作者：江政,等
出版社：电子工业出版社
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场域的力量：高绩效正能量团队企业实践手册试读：
前言
随着互联网思维的高潮迭起，整个世界、整个中国社会都开始向人性回归。在纷繁复杂的世界中，人们的注意力焦点开始放在了最能直击人心、最能撬动人性的最简单的事情上。人们都在向“心”看，都在朝“内”看。关注人性，已然从一个学术话题和精英话题转变成一个大众话题。而本书所讲的场域，以及用来衡量和管理、重塑场域的4D系统，关注的首要问题，就是人性的问题，即人的天生个性问题。4D系统已经在美国国家航空航天局（NASA）深度使用近20年，给这个纯理性机构的管理带来了巨大的改变和成功。全球范围内已经有10000多个团队使用这套系统，使得4D系统成为最受认可的领导力和教练工具之一，近年来4D系统在中国形成浪潮，备受关注。
而当前世界经济疲软，中国经济放缓，经济大环境给很多企业的经营造成困扰，于是有更多的企业家、更多的管理者，开始在低谷中思考和自我觉察，进而带领整个企业和组织“向内看”，发掘组织或团队的潜力，改变整个组织或团队的场域，激发内在美，提升正能量，而这恰恰是本书的重要意义之一。随着大批的新兴互联网企业的崛起，建设企业人性氛围，重塑组织正能量场域，成为无论是传统企业还是新兴企业、无论是大型企业还是小微企业都普遍关注的企业管理话题，4D系统在这种背景之下开始渗透到中国管理咨询、培训、企业教练界，赢得了众多企业家和企业教练、管理咨询顾问的关注，并不断在中国企业开始实践。
星网锐捷网络有限公司（本书简称锐捷网络）是较早一批接受和践行4D系统的优秀企业的代表之一，其母公司——福建星网锐捷通讯股份有限公司为A股上市公司（股票简称：星网锐捷，股票代码：sz.002396）。锐捷网络是一家拥有包括交换机、路由器、软件、安全防火墙、无线产品、存储等全系列网络设备产品线及解决方案的专业化网络厂商，是网络设备行业的龙头企业之一，在教育、企业网等市场上占据领先地位。2012年年底，锐捷网络首次触电4D系统，从此开启了一段超乎所有人想象的4D旅程，给公司带来了巨大的改变，也给4D系统在中国企业的落地带来了丰富的启发，树起了一个标杆。
锐捷网络的4D实践，也引起了4D创始人查理·佩勒林博士的关注，他也希望这样的经验能够得到推广，帮助到更多的中国企业。而我们在出席各种培训交流场合时，也经常会被同行们问到锐捷网络的企业实践，希望能够借鉴。作为4D系统的热爱者、践行者和受益者，我们也希望将自己的一些心得、体会和经验拿出来跟更多的同行、朋友、管理者们交流，一起推动4D系统实践，让更多的企业和个人从中受益，这也是查理·佩勒林博士的大爱——无条件、不设限、非垄断地让更多的企业和个人接触到4D系统并因此提升个人领导魅力、提升团队绩效。为此，我们撰写了此书。
本书由江政和郑磊共同完成。在锐捷网络导入4D系统之时，江政正在锐捷网络负责培训工作，深度了解在4D落地的过程中哪些措施是有效的、管用的、会被广泛接受的，哪些措施是无效的、没用的、会招致抵触的，也深度了解在企业落地4D的过程中会在哪些环节上遭遇挑战，并在企业内部4D推广课程的设计、4D具体应用的开发、4D深度推广等方面，做出了建设性贡献，拥有丰富的落地实践经验，也借此成为业内少有的、率先拥有4D系统在企业内部完整落地经验，而后成为查理博士亲自认证的4D系统推广者的实战派代表之一。在创办自己的管理咨询机构之后，江政更是不遗余力地专注4D系统的推广，并将4D系统与其擅长的企业内部管理者培养体系的构建进行了有机结合，跟客户企业一起创造了众多管理实践中的4D应用场景。截至本书创作之初，江政已在各类客户企业中举办4D工作坊40余场，帮助大中型本土民营企业各类团队数十个，本书的主要内容便是对这些有效实践的提炼和总结。
在锐捷网络导入4D系统之时，郑磊及其顾问公司正是当时锐捷网络的外脑——4D系统导入的合作方，帮助锐捷网络设计和规划了整个落地路径，也是锐捷网络成长的见证者。同时，郑磊也是有名的4D项目的操盘者之一，在4D项目的管理和推进上有丰富的经验。可以说，这两位作者，一个主内——熟悉企业内部的落地实践与挑战，代表甲方；一个主外——熟悉外部项目的管理运作与整合，代表乙方。这种甲乙双方共同合作，合力挖掘4D推广实践经验的做法，也是4D系统在中国推广过程中的一次创新。
本书将以锐捷网络的实践为基础，力求用通俗易懂的写法，来写一本关于4D实践的专业书籍。从场域入手，关注4D系统如何通过改变个人来重塑场域，重点聚焦在4D系统在中国企业的深度导入、落地和实践应用上，并根据两位作者在服务更多客户进行4D推广过程中的实践经验，给出更为普遍的适合中国企业4D系统导入的应用场景。
本书分为3章。
第1章 管理场域。本章从中国人容易理解的场域入手，通过案例介绍了什么是场域及场域的重要影响，进而引出如何衡量和管理场域。在这一章中，将通过对查理博士的4D理论进行本土化的演绎，以中国人习惯的认知规律来引导读者如何通过4D系统逐步地、由浅入深地认识自我、认识他人、认识团队、通透事理，进而在此基础上完成个人魅力提升和能量塑造，明白通过改变个体因素重塑场域的道理。
第2章 企业实践。本章将全景展现锐捷网络的4D导入、落地实践，从导入的背景到实际的效果，再到具体的在企业中的应用，以及八项行为如何在企业内部落地，都会详细地呈现，以期能给读者好的参考。
第3章 应用延展。本章是作者在不断的4D推广和实践过程中，总结、提炼和积累的经验汇总，介绍了4D系统在中国企业导入中适合的情形、在导入之前应该做的准备、在导入中可能遇到的挑战，以及其他具体的还可以参考的应用场景建议，从而为更广泛的企业实践提供借鉴。
本书的完成要特别感谢锐捷网络的开放、包融、进取的高管团队和人力资源管理团队，尤其是总裁刘中东先生、副总裁曾志女士、副总裁刘弘瑜女士，他们愿意毫无保留地将锐捷网络的实践经验与所有中国企业分享，并愿意跟更多的企业一起成长，体现了令人敬佩的企业家风范。在我们第一次跟他们交流，表达想把锐捷网络的案例全面写进本书的想法时，就获得了他们高度的赞许和鼓励，并在写作过程中给予我们指导和帮助，没有他们的鼎力支持和开放合作，就没有本书的问世，在此向他们表达诚挚的感谢。同时还要感谢锐捷网络的何成梅、徐江、卢亿等管理者的充分信任和支持。
我们还要感谢查理·佩勒林博士和顾小蓉老师。当我们把写这本书的想法告诉查理·佩勒林博士时，他极为支持，并且愿意为本书作序，这给了我们巨大的信心。而顾小蓉老师更是通过实际行动给予了我们支持，她利用往返美国的机会，亲自找到查理·佩勒林博士，把我们的想法跟他交流，以获取更多的帮助。
感谢电子工业出版社的付豫波副总编辑。她是4D系统的践行者之一，拥有开放的视野和出色的远见。在她首次听到我们要写这样一本书时，就表达了浓厚的兴趣并就选题的价值、范围和定位，与我们进行了充分的讨论，还给予了专业的指导，这才有了本书现在的面貌。
感谢电子工业出版社的吴亚芬编辑。本书创作之时，她正在休产假，但是这并没有影响她的认真、细致和耐心，不断地给予我们修改意见，保证了全书的流畅和观感。
感谢李雪柏、杨永华、邓小芳、邓臻。他们是4D出版物在中国的先驱，因为有他们，我们才有幸研读到4D的相关读物，给我们注入了理论基础，让我们感受到了4D的温暖和力量。
感谢郑振佑博士、徐中博士，他们为4D系统认证工作坊进入中国做出了突出贡献，无法想象若没有他们的努力，4D在中国今天会是什么样子。
感谢所有与我们合作过的客户企业。正是你们的信任和开放，才让4D系统在中国企业的落地实践越来越丰富、越来越本土、越来越个性，你们也都是本书的创造者之一，谢谢你们！
感谢马媛媛、吴蔷两位职业、知性、睿智的女士，她们在本书创作之初和成书之际，均给予了非常中肯的建议，也给了作者强有力的支持。
还要特别感谢邸晨——一个热爱4D并践行4D的培训师朋友，当年我们在查理·佩勒林博士的4D认证工作坊上相识，正是他对实践案例的认真追问，才使得本书的作者有了系统提炼、认真进行实践总结继而出书的想法，一发而不可收。
感谢著名书法家、国务院港澳事务办公室书画协会主席、中国文化进万家首席顾问、北京九州翰林书画院副院长张保才先生倾情为本书题字。感谢张婧对题字的电子处理。
最后，还要感谢所有的读者和正在跟我们一起推广4D系统的培训师、企业教练、咨询顾问的同行们。本书只是4D系统在中国企业落地实践的一个剪影，随着4D系统被更广泛地接受和实践，一定还会有更多、更完整、更系统的应用场景被开发出来，还会有更多、更完整、更系统的落地经验被提炼出来。希望本书作为引玉之砖能够引出更多的4D智慧。本书为一得之见，有不足之处，请广大读者和同行们包容、指正。江政 郑磊第1章管理场域1.1 感受场域的力量
谈到场域，其实你一点儿都不陌生。《易经》就讲场域，不过那时不叫“场域”，而是叫“场”，《易经》讲八种场：乾、兑、离、震、巽、坎、艮、坤。在每种场的影响下，事物及人的行为就会发生不一样的变化，从而产生不一样的结果，这就是八卦。用现代的话讲，就是“能量在场中流动”。
为了让你看见这种“流动”，我们一起来做一个物理小实验：
在一块玻璃板上均匀地撒上一些铁屑，把玻璃板放在条形磁铁上，轻敲玻璃，此时你会看到这些铁屑会有序地排列，形成一条条的曲线，仿佛有股力量在操纵着它们，磁场就被我们看见了。这就是磁铁和铁屑共同构成的场域，如图1-1所示。图1-1 磁铁和铁屑共同构成的场域
不但物理实验如此，人们的社会生活和工作环境也都如此，都存在着看不见的“场域”在影响着我们。
法国的社会学大师皮埃乐·布迪厄在其著作《实践与反思：反思社会学导引》中提出：场域充满了力量，隐含着对抗，存在着竞争，影响着人们……
你给下属发了条短信，因为他最近有项工作做得还不错，你发自内心地想给他些鼓励，也希望他感受到轻松愉悦和成就感。结果他是这样回复你的：“老板，上次的项目出了……的问题，我很抱歉，是我工作没做好，这次的项目，我一定会加油的！”显然，他把你的鼓励，当成了一次博弈，以为你又在给他施压。可能仅仅是因为一直以来，在你俩之间的场域里，充满着你对他的指责和挑剔，而这样的鼓励太少了。
你希望你的团队更积极上进一些，于是追加预算为他们安排了培训学习机会，不巧的是，培训的时间安排占用了周五、周六和周日。虽有犹豫，但你还是觉得这本来也是福利，虽占用了周末，但是也希望大家能把这次培训学习当成周末大聚会，在一起好好聊聊、好好放松。结果，你看到的是，大家学习热情极低，也不愿主动参与，私下里还听到有很多人在抱怨说占用了休息时间……显然，这种充满抱怨、低沉得让人喘不过气来的氛围，不是你想看到的。你觉得很委屈，费力不讨好；更让你气愤的是，团队里居然没有人站出来为你说话、理解你的良苦用心。
你团队的绩效遭遇瓶颈，团队氛围压抑，员工在办公室甚至都不敢大声说话，员工被动工作，出现问题相互推诿，多年不创新，数载无变化。你想了各种办法，一直在不遗余力地给员工们做岗位技能提升培训，甚至这种培训在行业内都是出名的。然而，团队业绩还是一直在低位震荡，无论是组织还是个人，都发展缓慢。显然，你和你的团队被卡在现在的境况里了。
你所在的公司，有两位高管正在闹不和，结果，他们分管的下属部门之间在这种微妙的氛围下，也是互相不来往、不协作，员工之间互相不说话，生怕自己跟对方部门的交流使自己成为自己上级的眼中钉、肉中刺。
……
上述种种，无一不是皮埃乐·布迪厄所说的“场域充满了力量”的生动反映。你总是置身在场中，只不过是各种场域的力量不同罢了。生物学家鲁珀特·谢德瑞克将场域描述为“不可见、不可触摸、不可听、不可品尝、不可闻”，人们无法用五官去感知他们。
然而人们就在场中，人们创造了场域。正是置身在场域中的你的思想和言行创造了场域，而场域又使置身其中的你我的思想和言行趋同。场域影响思想和言行，思想和言行又直接导致结果。场域通过影响人从而作用在事情上，不一样的场域产生不一样的结果。
正因为“不一样的场域产生不一样的结果”，所以，非健康状态的场域就会带来破坏性、灾难性的结果。以下来看几个典型的因为非健康状态的场域带来的灾难。
哥伦比亚艾维安卡航空052号航班空难
这是一起发生在20世纪90年代的非常著名的空难。
1990年1月的某天，艾维安卡航空052号航班从哥伦比亚麦德林起飞，飞往纽约。当晚天气不好，出现大雾，纽约附近多个机场有数百个航班发生延误。艾维安卡航空公司的这架航班也成为被延误的一员。因为空中交通拥堵，在这趟航班到达纽约上空以后，曾三次被空管中心拒绝降落，飞机在空中多余盘旋了77分钟！
在终于获许降落之后，052号航班又因风向问题错过了第一次降落机会，被迫复飞。当它准备再次接近肯尼迪机场时，突然，飞机的两个引擎先后熄火。
悲剧就此发生，飞机最后在一个无人屋上坠毁。158名乘客中有73人罹难。
由于还有85名乘客生还（包括1名机组人员），再加上黑匣子很容易就被找到了，所以事故的第二天，空难调查就有了结果。调查认为的事故原因多达数十条，而最重要的一条原因是：飞机燃油耗尽。
在这个案例中，真正致命的原因是机械师在发现了油量不足的情况下，并未告知机长，同时也未给机场空管人员传递明确的“燃油马上耗尽”的紧急状态，造成了空管人员的误判，结果酿成悲剧。
问题就在于，机械师为什么没有实话实说？
这就要从哥伦比亚艾维安卡航空公司的管理说起了。他们异常尊重权力、组织氛围异常严肃、问责制度压抑得让人喘不过气来，即这个组织所形成的场域是严格对事、流程至上、规则第一、追求确定性、轻奖重罚的场域，场域特征极度单一和明显。在这种场域下，人们的注意力焦点首先就会放在“我不能出错”上，进而在心态上就会变得紧张、谨慎，不够放松，于是思想和行为首先就会自保，尽可能地降低自己的责任，以追求无过无错之结果。燃油没有携带足够，这显然是机械师在飞行之前的例行检查中疏忽和失职了，因前面提到“场域影响行为”，所以，置身于该场域中的他本能的反应就是先降低事件的紧急程度，缓解可能面临的压力。当然，后来飞机降落遇到风切变，也是他没有想到的。但正是他在这种场域下选择的这种行为，造成了后面无法弥补的损失。这是一个非健康状态的场域，是一个高风险的场域。
韩国“世越号”客轮沉没
2014年4月16日，一艘载有476人（其中大部分都是高中学生）的客船在从仁川前往济州岛的途中，在韩国西南部海域遇到突发状况，船体倾斜。此时，船上广播告知人们：危险，待在位置上，不要到处走动。
300多名学生中的大多数人按照船方指示留在船舱中待命，最终与客轮一同沉没，尽管他们中很多人在紧急出口就能看到前来救援的海警。在幸存乘客中，不少人正是因为没有听到或无视船方指令，反而获救，包括一些私自到甲板上抽烟的淘气学生。
事故最终造成304人遇难。
根据后来一些抵达现场准备救援的其他船只的船员回忆，“世越号”沉没前，已经有不少船只在现场准备施救，但几乎看不到人跳船逃生。
一段由幸存者拍摄的现场视频显示，船体已严重倾斜，但船上学生仍平静地坐在船舱内，船员要求学生们待在原地、不要试图逃生。
于是，不难判断，抛开其他的因素不讲，只要当时船上的乘客能大规模地跳船逃生，这个酿成300多人丧命的悲剧就可能在某种程度上得到减缓。可大家为什么偏偏那么听话呢？
实际上，但凡了解韩国社会文化的人都不难理解这种所谓的“听话”。韩国是东方国家中受中国儒家文化影响最早、最深的国家之一，儒家文化在韩国得到了较为完整的继承和发扬。儒家思想讲究仁、义、礼、智、信、恕、忠、孝、悌，在当代韩国社会，这样的思想文化依然在其国民精神中占据着支配地位，尤其是在社会生活中，韩国把儒家的礼和孝结合起来，家庭孝道至今不衰。夫唱妇随、父慈子孝、尊兄爱弟、尊卑有序、长幼有别，依然是国家倡导的良好社会风气，而且韩国社会也几乎都是这么做的。这就是韩国整个社会形成的一种社会生活场域，这种场域的特征也极度单一和明显，重视尊卑、重视服从、重视权威、重视权力和组织层级，在长幼尊卑观念根深蒂固的韩国社会，来自上级和权威的要求往往不会遭到质疑或挑战，接收者也不能质疑或挑战，而是要完全服从。因此，当船员和老师告知相对于他们是乘客和学生的这些人“待在原地，听从安排”时，服从和接受就成了自然而然的事情。以礼待人、尊老敬长，当然是极好的，是伦理道德的基本要求，然而绝对的权威和盲目的服从，却是不健康的状态。如此看来，“世越号”300多人罹难的悲剧，又是一个非健康状态的场域酿成的灾难！
其实，类似于以上这样非健康状态的场域导致的灾难，非常之多。而在人们的生活和工作中，这样的事情也是不胜枚举的。因此，人们可以将皮埃乐·布迪厄的“场域充满了力量”这一概念再往前推一大步：场域就是一股力量。这股力量就像自然界中存在的重力、弱力、电磁力和强力一样，强大而不可违逆，甚至会比前述四种自然界中的力拥有更为巨大的能量，善加利用，则会造福人类；不善利用，则会带来灾难。就像强力似的，善加利用，如建设核电站，会给人类的能源利用带来无尽的福音；不善利用，如制造核弹，则会给人类安宁与世界和平带来无限的危机……
人们应该更多地关注场域的改善。有没有一套系统，既能够帮人们有效地重塑场域因素同时又能够改善置身场中的个体因素，从而帮助企业和组织真正获得团队绩效的提升和领导力品质塑造呢？1.2 让场域可见
要重塑场域，首先要解决一个问题：如何能使它可见、可衡量呢？不解决这个问题，就无法有效地管理场域、重塑场域。
美国国家航空航天局（NASA）天文物理学部前主任、以哈勃望远镜项目为代表的一大批重要天文项目的负责人查理·佩勒林博士，在他的管理实践中，以科学家的视角，研究了更多人性的学问，创造了“系统提升领导力、改变和重塑组织场域”的4D系统。
4D系统的诞生，让场域可见、可衡量、可管理和可塑造成为现实。
那么，4D是如何使场域可见的呢？
身为科学家的查理，深切地知道：一个正确的坐标轴可以把一个无法解决的问题，变成两个可以解决的难题。他结合卡尔·荣格的心理学成果，选取了其中的两个维度——人类经常性的大脑活动，总结起来其实大致可以归为两类，一类是收集信息，另一类是做决策。一个正确的坐标轴就浮现在人们眼前了——横坐标是做决策，纵坐标是收集信息，如图1-2所示。图1-2 一个正确的坐标轴
这就形成了4D，这里的D，就是Dimensions的缩写，是范围、区域、维度的意思。4D形成的场域就是理想的场域的样子。它让场域能够被人们看见，不再那么虚无神秘，它将场域区分成了四个可见可感的维度，如图1-3所示。1图1-3 四个可见可感的维度
四种类型的场域，四种颜色，关于颜色的谜底，在下文中解开。虽然场域貌似是看不见的，但是通过查理的分析、研究和总结，用4D来进行测量，可以把不可见的场域，分成四个可见的部分，并通过图1-3的坐标轴呈现出来。
一是培养型的场域，这种场域充满欣赏和感激，关注人的情绪变化和情感需求，并给人以浓烈的爱的支撑。
二是包融型的场域，这种场域关注人际关系的和谐，重视归属感的建设，鼓励协作，看重团队。
三是蓝色的场域，这种场域充满创新和能量，总有想不完的点子，没有克服不了的困难，憧憬未来，充满希望。
四是橙色的场域，这种场域自然地关注组织的确定性，关注任务的执行，强于过程控制，对事情的关注要远超对人的兴趣。
任何一种单一类型的场域，对一个组织或团队来说，都是不健康的。然而，不健康的场域，不是就意味着世界末日，因为查理找到了重塑场域的方法。
说到重塑场域，还得回归到前面那个简单的坐标轴，它蕴藏着巨大的能量，既能有效地重塑场域同时又能够改善个体因素，简单、易学、容易落地。1.3 场域的衡量与重塑
曾在前文中提到：“正是人们的思想和言行创造了场域，而场域又使人们的思想和言行趋同。”因此，场域的衡量和重塑，应先从置身场中的人开始，从你我开始。1.3.1 认识自己
我是谁？
这里不打算从哲学的角度对这个貌似简单的问题做看似深奥的回答。其实认识自己本身就是一件不太容易的事情。你可以问问自己：我对自己了解多少？在以下选项后边括号中打钩。
● 了解自己达到100%。（）
● 了解自己达到75%左右。（）
● 了解自己达到50%左右。（）
● 了解自己达到25%左右。（）
● 完全不了解自己。（）
可能不是那么容易就选好的。其实，不管你在哪个后面打的钩，都不奇怪，因为这本身就是值得质疑的，这恰恰印证了认识自己其实不是一件容易的事情。
4D系统，首先可以在认识自己、了解自己上，帮到你我。接下来，会提供一套测试题，可以让你较为容易地找到真实的自己。这套测试题，非常简单，但是准确度相当高。它跟人们经常在网上做的各类测试不太一样，没有那么多题，也不是让你选择ABCD，实际上它只有两组题，每组只有七道题，每道题有左右两个表述，没有正确错误之分，没有好坏之分，你只需要选择出你觉得符合你内心想法的表述就行了，然后在旁边打钩。
在继续往下进行之前，针对这个测试，提醒非常重要的三点：（1）凭直觉去选择，不要分析对错，不要揣测背后的意义，因为本身就无对错、无意义；（2）做出选择以后，不要检查，不要更改，考试时检查是好习惯，这里可不需要；（3）不要激动地急急忙忙就开始测试，要先给自己预想一个场景，使自己置身在这个场景中，安静地、舒缓地回到25岁之前的自己，然后，开始做题。
以上3点，你是否做到，是你是否能找到真实的自己的关键因素。你做得越好，就越能接近真实的你。
如果你准备好了，那么开始吧……
第一组：
第二组：（以上测试题引自查理博士原著How NASA Builds Teams，2009年版）
下面，你可以找一张空白纸，或者在本页旁边的空白处，画一个坐标轴，就像前文展示的4D坐标轴那样。
画好坐标轴以后，请查看上述两组测试题，你左右分别打了多少个钩。请将第一组测试题左边的钩数写在横坐标的左侧，右边的钩数写在横坐标的右侧；请将第二组测试题左边的钩数写在纵坐标的上方，右边的钩数写在纵坐标的下方，具体如图1-4所示。图1-4 测试结果统计
把每个象限相邻两轴的钩数相加，得出来的分值写到相应的象限上。这时，你会发现，肯定有一个象限的分值是最多的，把这个象限圈出来。这个计分坐标轴保留起来，别扔掉，后面还会用到。
实际上，第一组测试测得的是你天生做决策的倾向，第二组测试测得的是你天生收集信息的倾向。人类在做决策时，天生有两种倾向，一种是倾向于靠情感做决策，另一种是倾向于靠逻辑做决策；人类在收集信息时，也天生有两种倾向，一种是倾向于依靠直觉，容易注意到全局、大画面，另一种是倾向于依靠知觉，容易注意到局部、小细节。具体如图1-5所示。图1-5 做决策和收集信息的倾向
所以，在刚才的测试结果中，你圈出了哪个象限，你就能很容易地对照看出来你的天生决策倾向和天生收集信息倾向了。在这里，千万别纠结说我是两种倾向都有、不一定、要看场合，因为我们一直谈得是倾向。何为倾向？就像你天生使用左右手的习惯一样。习惯右手的人，就从来不用左手吗？习惯左手的人，就从来不用右手吗？当然不是这样！但可以肯定的是，你习惯用的手和不习惯用的手在做同一件事情时，表现出来的结果，一定有差别。不信你试试，请用你的左右手分别在下面写上自己的名字。
一只手写名字：_____________
另一只手写名字：_____________
你发现什么了吗？
因此，根据不同的倾向性，人就分成了四种不同的天生个性，即情感直觉型、情感知觉型、逻辑直觉型、逻辑知觉型。念起来好像很拗口。4D系统根据这四种天生个性的特点，给他们取了简单好记的名字。
情感直觉型的人，天生喜欢帮助别人，给人以爱，就像在春天里种树苗一样，迎来的是满眼的春色——绿，所以，可以形象地称他们为“绿色”的人。
情感知觉型的人，天生能够包融他人，喜欢交际，就像黄色的小花，任各种蜜蜂、蝴蝶前来采蜜，给它们归属感，所以，可以形象地称他们为“黄色”的人。
逻辑直觉型的人，总是充满着无限的思考和想象，创意频出，就像仰望蓝天时一样，让人充满希望，所以，可以形象地称他们为“蓝色”的人。
逻辑知觉型的人，信奉组织与流程，有着严格的规则要求，就像太阳的组成及其运动一样，极其严谨和认真，所以，可以形象地称他们为“橙色”的人。
这也就是前文提到的四种场域、四种颜色的由来。四种颜色如图1-6所示。图1-6 四种颜色
你是什么颜色的人呢？
截至现在，对自己的认知，其实才刚刚开始一小步。真实的你到底是什么样子，还没有被揭开面纱。上面粗略地谈了每种颜色的人的天生个性表现，那么接下来，详细介绍这四种人分别具有什么样的天生个性。
首先要承认一个事实，无论是哪种天生个性，都有积极的、正向的方面，也都有消极的、负向的方面。前者称为“赋能表现”，后者称为“耗能表现”。你可以参考这四种颜色的人的赋能与耗能表现，看看自己被命中了多少。
赋能表现如图1-7所示。图1-7 赋能表现
耗能表现如图1-8所示。图1-8 耗能表现
以上这些表现，说的也是一种倾向。不是说你是某个颜色的人，就得表现出所有这个颜色的赋能与耗能表现。可以根据命中的多少，来判断一下前面自己在做测试时得出的结果是否接近真实的自己，可以纠偏，从而找到更真实的自己。
有读者此时会疑惑，觉得赋能表现自己好像都有，很难判断自己的天生个性属于哪种颜色。在这种情况下，建议你更多地参考耗能表现。为什么呢？因为正向的、积极的方面，你可以通过你的职场训练后天习得，而负面的、消极的方面，却往往是你天生个性的反应。
而且能够发现，无论你是哪种颜色，对角线那个颜色擅长的，都是你天生不擅长的，是天生的局限。
要理解每种天生个性，最根本和简单的方法，是把握住这种人关注（Attention）什么，关注什么，就会产生什么样的心态（Mind-set），而心态影响行为（Behaviour），行为会直接导致结果（Result），简称AMBR。
总体来说，绿色的人关注他人的需求和共同价值观，以服务他人为乐，所以经常去帮助和支持他人，他们所追求的结果是在不损及别人利益的前提下成功，如果自己的成功伤害了他人的利益，他们宁愿不成功。
黄色的人关注团队关系及和谐，以促成团队合作为乐，所以经常去干促进协作、协调配合的事情，他们追求的结果是通过配合达到成功，而不是靠个人英雄主义。
蓝色的人关注愿景、创意，以不断变化的新想法、新亮点为乐，所以经常会产生很多点子和好主意，善于画饼，他们追求的结果是通过把事情做到极致、做到卓越、做到新颖有亮点而达到成功，墨守成规的成功没有成就感可言。
橙色的人关注确定性，喜欢做计划，以周密的计划、严谨的流程、靠谱的执行为乐，所以会以规则和纪律来要求坚决执行，他们追求的结果是依靠一致性和规范的流程达到成功，因为突变带来的成功，他们也不会喜悦。
因此，用图1-9来升级4D的四种天生个性，更清楚地了解每种人。图1-9 4D的四种天生个性（升级版）
四种颜色的管理者，自然也会表现出不一样的天生领导力的风格，如图1-10所示。图1-10 四种天生领导力的风格
作为管理者，你的天生个性产生的赋能表现和耗能表现，不仅体现在行为上，而且还会对整个团队产生影响。
管理者对团队的赋能影响如图1-11所示。图1-11 管理者对团队的赋能影响
管理者对团队的耗能影响如图1-12所示。图1-12 管理者对团队的耗能影响
要理解以上赋能和耗能的表现，还要回归到前文提到的AMBR上去，就很容易察觉为什么是这个样子了。例如，绿色管理者易给团队带来的耗能表现有一条是“无法做到赏罚分明、严格纪律”，黄色管理者易给团队带来的耗能表现有一条是“导致下属无视规则”，这两条其实都是在说团队不够纪律严明，但是其内在却有较大差别。前者是因为绿色的管理者关注的焦点是对方的感受，于是在他决定是否惩罚时，总会考虑到下属的接受程度如何，会不会带来不好的情绪和感受，下属是不是能够接受，于是，在他想清楚这些之前，不会轻易地去惩罚下属。而后者是因为黄色的管理者关注的焦点是关系的和谐，包容心极强，他不轻易去惩罚，是因为他觉得这没什么大不了，下一次，下属一定会改进从而做得更好，这不是问题。
同样，在蓝色和黄色的耗能影响里，都有“下属压力大”这一条，其实这也有非常大的差别。蓝色管理者的下属感觉压力大，是因为蓝色的管理者通常不太看得见困难，对目标有很高的要求。通常，在下属看来需要三天完成的工作，蓝色的管理者会觉得一天就足够了。于是，在他预估的时间内，他会给下属不断地派任务，如三天，分配三个任务，而在下属看来，这三个任务需要至少一周才能完成，于是压力就产生了。而橙色管理者的下属感觉压力大，是因为橙色的管理者通常都对过程有强烈的控制欲望，他会在任务进行的每个阶段都来问问下属进展如何，或者要求下属固定频次地来汇报任务进度，因为他关注确定性，担心跑偏，担心失去控制。于是，下属的压力就产生了。
所以，用AMBR来理解这些可能产生的影响，就比较通透了。
现在，可以把刚才做完测试算过分值的坐标轴找出来，按照你的每个象限的分值，标出刻度，然后连成扇形，并用绿黄蓝橙四种颜色的笔分别涂上色，呈现出来的这个“饼”，就是真实的你了。你能看到自己天生的优势，也能看到自己天生的短板和局限；你能了解自己的领导风格，也能看到自己的团队可能出现的好或不好的现象。
再问问自己：现在，我对自己了解多少？
再给你一次选择的机会：
● 了解自己达到100%。（）
● 了解自己达到75%左右。（）
● 了解自己达到50%左右。（）
● 了解自己达到25%左右。（）
● 完全不了解自己。（）1.3.2 认识他人
无论是作为管理者还是作为一个普通员工，认识自己固然重要，但是这远远不够，我们要跟身边的同事沟通、相处和合作，所以，必须还要能认识他人才行，要知道“他怎样”。
那么，如何认识他人呢？
回顾一下前面认识自己的过程，其实，怎么认识自己的，就怎么来认识他人。当然，我们不能一见面就给人一份测试题。除此之外，我们进行自我认知的过程，完全可以用到认知他人上来。
首先在大脑中画出一个4D的罗盘（坐标轴），其次可以根据对其人其事的观察和了解，先判断他更多的是倾向于靠情感做决策还是靠逻辑做决策，这样就初步分出了左右，之后再判断他更多的是倾向于在收集信息时看大的方面更多还是看细节更多，这样就能分出上下，如此一来，就能简单地知道他属于哪个颜色了。之后再用AMBR来进一步判断，看他是不是具备相应颜色的大的方面的特点。最后，可以用每种颜色的看得见的个性特点做一次代入，确定他的颜色。
很多时候，认识熟人和朋友又是相对容易的，难就难在对陌生人的认知上。这里，要特别声明，4D不是一种相面术，不容易做到初次见面时用它就能辨别出对方是何种颜色。然而，通过大量的实践和总结，笔者还是对这四种颜色人的特点颇有一些心得。
例如，绿色的人经常会把“什么呀”挂在嘴边，因为他们是情感型动物，容易对事情产生兴趣；黄色的人经常会说“没什么”，因为他们真的觉得没什么，为了关系隐藏自己的意见和感受，是一种惯性；蓝色的人往往更倾向于说“凭什么”，因为他们天生有种优越感，想说服他们，得费点儿功夫；橙色的人会不自觉地问“为什么”，因为在他们看来，对错是非比什么都重要，你得说出道理来。
你的团队可能也会组织旅游，搞团队建设。这四种人对“来一场说走就走的旅行”的态度，也是有明显区别的。黄色的人会说“我们再找几个人一起吧”，蓝色的人会问“那里有什么好玩儿的吗”，橙色的人会问“有攻略吗？人均预算多少？哪天走？坐火车还是坐飞机？什么时候到？到了之后住哪儿？住的酒店离我们要去的景区远吗？怎么过去？啥时候回来？是否需要一并把往返的票都订了”。只有绿色的人，可能会不管不顾地响应你的“一场说走就走的旅行”，因为他们最冲动。
再例如，工作中，管理者批评这四种人时，他们的表现也不一样。绿色的人是最容易在挨批评时哭的，他怕事儿做得不好，更怕因为事儿没做好你对他的看法都有了变化；黄色的人在挨批评时，可能连连点头，然后说“对对对，你批评得对”，他可能觉得委屈，但是他更怕你委屈；蓝色的人在挨批评时，不太可能认错，他会找出理由向你证明“我没错啊，其实这样做也是可以的”；橙色的人在挨批评时，一定会问为什么，你得说清楚他到底哪儿错了，否则，他不会接受。
在生活中，他们也是有较为明显的特征能够帮我们去判断的。例如，朋友中有一对夫妻吵架了，要闹离婚，这四种人前去劝架，会怎么样做呢？
绿色的人可能去了以后，很耐心地听夫妻中的一方倒苦水，倾诉自己的另一半如何如何不对，多么多么不好，甚至，这个绿色的人自己也陷进去了而不能自拔，也从心底觉得那人有如何如何的不对，多么多么的不好，可能倾诉完了，别人没事了，这个去劝架的绿色的人，心里开始堵得慌了。
黄色的人去了，很可能是一通安抚，然后说“哎呀，在一起多好啊，我们都挺羡慕你俩的，哪个夫妻不吵不闹啊，没事儿了，还得一起过啊，床头吵架床尾和嘛”。
蓝色的人去了，估计没什么耐心听任何一方倾诉，也懒得去关心吵架的细节，他会问“你还想跟他过吗？想，那就别吵了，有啥意义啊？不想，那就离婚吧，有啥好吵的呢？”看，这就是蓝色人的结果思维。
橙色的人去了，这是真正去劝架去了，搞不好会煞有介事地把两人拉到一起，坐下来，然后说：“来，你俩说说发生啥事儿了，我看看你俩谁对谁错。”
认识了他人，就能按照对方那个颜色的思维模式、做事方式与之交流，在沟通、相处和合作的过程中，创造高能的场域，获取期待的结果。笔者曾经去拜访一家企业集团的副总裁，谈培训项目合作的事情。这是第一次跟这个副总裁见面，之前也没有过了解，笔者心里正在琢磨着重点谈该项目的哪个部分，这时，该副总裁的开场白，让笔者瞬间就淡定了。这位副总裁当时对着他们的培训经理说了这么一句话：“你先告诉我今天的会议一共有几个议题，目标是什么。”于是，笔者基本就能判断该副总裁属于4D罗盘上方的人，不是绿色就是蓝色。
在接下来的会谈中，笔者就对项目的具体操作细节和预算情况轻描淡写、一带而过，重点介绍了项目的需求探索、项目价值及项目愿景大画面，双方有很多共鸣，原定15分钟的会谈进行了90分钟，取得了很好的效果，也促成了合作。
认识了他人，一方面，能够很容易地理解他们的想法和行为，因为那个颜色的人就是那样的，正是因为他是那个颜色的，所以他才会那样想、那样做，否则，他就不是他了。另一方面，知道了原来他的天生个性里也一样存在着赋能和耗能表现，不能揪着他人的耗能表现不放，也不能拿自己的耗能表现做挡箭牌，义正词严地告诉他人“我就是这个颜色的，就是这样！”如果大家在一起，都发挥自己所属那个颜色的赋能表现，那么，一定就能真正地融洽起来，并能激发出更大的能量。1.3.3 认识团队
人有人的天生个性，人聚在一起形成的团队，也有自己的天生个性。就跟人一样，团队也有四种类型，即绿色的团队、黄色的团队、蓝色的团队和橙色的团队。
像公益组织、寺庙等，是典型的绿色团队；而像俱乐部组织、工会等，是典型的黄色团队。对企业来说，都是以追求绩效为终极目的，因此，绝大多数的企业都是4D罗盘右侧的，即蓝色或橙色团队。4D系统同样为人们提供了一个简单的测评，如图1-13所示，来判断你所在的企业团队到底是蓝色的还是橙色的。
如果左侧的钩数多，那么你的团队是偏蓝色的；如果右侧的钩数
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