作者：(美)阿尔·里斯(AL Ries),(美)杰克·特劳特(Jack Trout)
出版社：机械工业出版社
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商战(华章管理大师经典之定位系列)试读：
前言
本书最初出版于缺乏竞争的年代。当时，“全球经济”这一术语还没有诞生，我们所认为的科技的强大组合在一些硅谷工程师眼中还只是一线微光，全球贸易对跨国公司而言仍有许多局限。
这一切现在都改变了。从今天的市场来看，我们当初所写的东西就像是一个茶话会。市场的战争正在世界各地逐步升级并不断爆发，到处都有人在追求自己的业务。
所有这一切意味着，本书所讲的战略与原则比以往任何时候都更加重要了，公司必须学会如何与竞争对手打交道，必须学会如何避实击虚，必须学会如何利用别人的弱点。
营销人员必须清楚，并不是要你为公司流血牺牲，而是要让你的对手为他的公司付出沉重代价。
另外，公司还应该追求正确的战略。不管你经营的公司规模如何，本书以及我们编写的一系列图书都为各公司提供了21世纪的战略模式。
本书所讲的东西是你在商学院中绝对学不到的。20周年版序
为什么现在还要重新出版一本已有几十年历史的书？
首先，这本书历经几十年仍然有读者购买，大部分此类书都做不到这一点，这个事实本身就使此书值得再版。其次，在我们为许多公司提供咨询的过程中，我们发现他们忽略了自己原本应该采用的基本战略。
这是一本关于战略的书，我们赋予其浓重的战术色彩。我们经常听说营销中的灾难，还听人们说：“你们在书中说这是一个好主意，但是根本没奏效。”
例如开发第二品牌。许多公司实验投入第二品牌，均收效甚微。我们听说此类情况后常说：“别急，你是一家小公司，应当打游击战，而不是像领先者那样做事，也不适合开发第二品牌。”
另外，大公司们经常错过推出第二品牌的机会。他们固守核心产品，这是侧翼战和游击战采取的最佳战略。
还有，一些市场地位处于第二阵营的公司企图模仿市场领导者，误以为“他们知道什么东西效果好”。此类公司应当开发恰恰与领导者对立的项目，而这正是许多营销者所忽视的一点。
设计营销项目的第一步就是向自己设问：“我们要打哪一类战争？”
这本书的英雄之一就是卡尔·冯·克劳塞维茨。他写的《战争论》出版于172年前，经久不衰，并且仍然被全世界的军事学院或研究所学习和研究。
如果我们这本书能有《战争论》寿命的一半，我们就甚感幸矣。4种战略形式1. 防御型商战是为市场领导者准备的战略。2. 进攻型商战是为处于第二位的公司准备的战略。3. 侧翼型商战是为小公司准备的战略。4. 游击型商战是为当地或区域公司准备的战略。防御战Defensive warfare1. 只有市场领导者才考虑打防御战。2. 最好的防御战略是敢于向自己发起进攻。3. 必须时阻挡对方强大的竞争活动。进攻战Offensive warfare1. 应主要考虑领导者地位的实力。2. 在领导者优势中发现弱点，并对此发起攻击。3. 在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。侧翼战Flanking warfare1. 一个好的侧翼进攻必须发生在没有人能竞争的地方。2. 战术奇袭应当是计划中重要的部分。3. 追击与进攻本身一样重要。游击战Guerrilla warfare1. 找到一个市场细分，要小得足以守得住。2. 不管能有多么成功，永远不要像领导者那样做事。3. 要在接到命令时立刻撤退。绪论 商业就是战争战争是商业竞争的一部分，也是人类利益和活动的冲突。——卡尔·冯·克劳塞维茨
营销方面最优秀的著作并不是哈佛大学教授写的，也不是通用汽车公司、通用电气公司或宝洁公司的人员写的。
我们认为，市场营销方面的最佳书籍是由一位名叫卡尔·冯·克劳塞维茨的普鲁士退役将军写的。这本书就是出版于1832年的《战争论》（On War），书中描述了所有成功战役的战略思想。克劳塞维茨是一位伟大的战争哲学家。他的思想和观念已经影响人们达150年之久。现在，《战争论》所写的内容在美国西点军校、英国陆军军官学校以及法国圣·西尔军校仍被广泛引用。自从《战争论》首次出版以来，战争已经发生了戏剧性变化。坦克、飞机、机关枪以及大量新式武器被广泛应用，但是克劳塞维茨适用于19世纪的思想在今天仍然适用。《战争论》这本书里的每一个想法都与市场竞争息息相关。正如克劳塞维茨首先提出武器可以发生克劳塞维茨所言：“战争是商业竞争的一部分。”变化，但是战争本身却始终以两个不变特征为基础，即战略和战术。他对战略思想的清晰阐述可以成功地引导军事指挥官们进入21世纪。商业需要新思想
传统的概念让人认为企业营销必须满足消费者的需要和需求。
美国西北大学的菲利普·科特勒（Philip Kotler）教授认为，营销是“人类通过交换过程来满足人们需要和需求的活动”。
美国营销协会说：营销是“用以引导商品和服务从生产者到消费者流动的商业行为”。
密歇根州立大学的E.杰罗姆·麦卡锡（E. Jerome McCarthy）把营销称做“某机构通过预测顾客或客户的需求，以及引导满足需求的商品和服务从生产者到美国营销协会于2005年对“营顾客或客户的流动，来设法达到其目标销”这个概念发布了新的定义：“营销是由一系列程序组成的，的活动”。包括创造、交流、向顾客传递价值和调节顾客之间利益关系以便
1973年，哥伦比亚大学的约翰A.霍有利于市场组织及其资金所有者华德（John A. Howard）对“需要和需的一个系统的功能体。”（在此，仍旧没有提及竞争。）求”给出了最完整的解释。霍华德认为营销包括下列过程：（1）确认顾客需求；（2）根据某机构的生产能力使需求概念化；（3）将此概念同此机构的适当的能力产生联系；（4）根据先前确定的顾客需求使随后的生产概念化；（5）将此概念同顾客相联系。
这五个过程就可以使营销成功吗？难道通过确认、概念化和联系就能使美国汽车公司成功地与通用、福特和克莱斯勒汽车公司抗衡吗？更别提与丰田、达特桑、本田以及其他一些进口车抗衡了。
假定美国汽车公司在确认顾客需求的基础上制定一种产品战略，结果会产生与通用汽车公司相同的生产线，并且花费上百万美元寻找相同的市场来确认同样顾客的需求。
难道这就是营销的全部内涵吗？难道胜利必然属于在销售调研中做得更好的一方吗？很显然，这说法有问题。当美国汽车公司并不理会顾客需求时它却比以前成功得多。吉普车这一军用产品就是一个成功的例子，而美国汽车公司的客车却失败了。决策核心不可能凭空想象出吉普车。同样，确认顾客需求也不能帮助落后者与领导者相抗衡。面向顾客同样，通用汽车公司受军事启发，推出了一款消费型“悍一直以来，营销人员总是以顾客为马”，这是通用近期为数不多的成功范例之一。然而，由于其高中心。他们一再提醒资方（管理部门）昂的汽油消耗，“悍马”也许只是短暂的成功。要面向顾客，而不是面向生产。第二次世界大战后，“顾客是上帝”的理念至高无上，一直统治着世界营销业。
但是，“顾客是上帝”这一理念看来早已过时了，营销人员就像一直在向最高管理层兜售毫无价值的观点。
多家公司曾一度忠实地执行这些营销专家面向顾客的指示，然而却看到上百万美元损失殆尽，留下的只是灾难。
为了看清我们是如何陷入这种困境的，我们得回到20世纪20年代，那时的商业是以生产为中心的。那是亨利·福特的鼎盛期，福特说：任何顾客可以将这辆车漆成任何他所想要的颜色，只要福特是黑色的。
在面向生产的年代，企业家们发现了广告的妙用。广告专家们说：“广而告之产生大众需求，大众需求使大规模生产成为可能。”
第二次世界大战导致的一个后果是，领先的公司开始面向顾客。营销专家主管企业，总负责人从事市场调研。
可是，现在每家公司都面向顾客。如果十几家公司都在努力满足20世纪20年代，商业以商品制20世纪50年代，商业以顾客为造为导向。导向。同样一批顾客的需求，那么只了解顾客的需求已无多大用处。美国汽车公司的问题并不在于有多少顾客，而在于如何与通用、福特、克莱斯勒以及其他进口汽车进行竞争。面向竞争对手
今天，一个公司要想成功，必须要面向竞争对手。它必须寻找对手的弱点并针对那些弱点发动营销攻势。最近许多营销成功的例子证明了这一点。
例如，美国数字设备公司利用IBM（国际商用机器公司）小型计算机的弱点盈利上百万，而其他公司在计算机行业中却亏损几百万。
同样，赛文公司成功地建立了小型廉价复印机这一滩头堡，而这正是施乐复印机系列产品的一个薄弱环节。在竞争激烈的可乐市场中，百事可乐用其更甜的味道向可口可乐发起挑战。与此同时，汉堡王用“烤而不炸”的口号对麦当劳发起了进攻。有些人会说，一份精心筹划的销售计划总要把竞争纳入考量之中。事实的与此书20年前第1版发行时相比，现如今的商业更加鲜明地并确如此。通常，销售计划的最后一部分且毫无疑问地转为以竞争者为核被称做“竞争力评估”。计划的大部分内心。一个质量上乘的商品不足以确保在市场竞争中一定获得成容要讲明市场情况、各个细分市场以及功。在当今的市场环境中，你需从无数的中心组、试验样板和概念与市要确保竞争的优势，而市场便可以为你提供这种优势。切记，你场测试中仔细收集到的大量客户研究数的商品要与众不同。据。未来的销售计划
在未来的销售计划中，将有更大一部分是关于竞争的。这种计划会仔细地分析市场的每一个参与者。它还应当列出竞争优势与劣势，同时制定出行动计划以便利用强项或防止劣势。
将来还会有那么一天，这种销售计划中将包含每一位竞争对手的主要销售人员的基本情况，包括他们最喜欢使用的销售战略以及运作风格（就像第二次世界大战中德军拥有盟军将领的档案一样）。
对将来的销售人员而言这一切意味着什么呢？
这意味着他们必须做好发动商战的准备。成功的商战会越来越像战役一样，必须制订作战计划。
战略计划将会越来越重要。公司必须学会怎样对竞争对手发起进攻或包抄、怎样坚守阵地、怎样以及何时发动在军事战争中，两个或更多的军游击战。他们需要用更聪明的心智来预队为地域控制权而战。测竞争动向。
从销售人员这个层次上讲，成功的销售人员必须拥有同军事将领一样的品质：勇敢、忠诚和坚毅。克劳塞维茨可能是对的
也许，营销就是战争。在这场战争中，敌人就是竞争对手，目标就是要赢得胜利。
这是否小题大做呢？不是。试比较足球比赛和营销。
在足球赛中，进球最多的球队获胜；在营销中，销售量最大的队伍获胜。在这一点上，两者是一样的——多者胜。
但是，让我们试着用营销中使用的方法来踢一场足球赛。
我们把一位销售经理安插到一个足球队中，让他把球门线当做进球点，或称销售点。接着看吧，那位经理布好阵势，带球直冲球门线。
即便您不是体育专家，也能看出球赛中直接进攻可能会导致灾难。
在足球比赛中，要以智取胜、以巧取胜、以强取胜。记分牌上的进球数正是对你这些能力的反映。同样，在战争中，要以智取胜、以巧取胜、以强取胜。你所占领的阵地也正是对你这些能力的反映。难道营销不是这样吗？为什么那上百条对营销概念所下的定义几乎从未提到过“竞争”这个词，在商战中，两个或更多的公司为也没有提到过其本质特征呢？争夺消费者而战。与军事战争不同的是，商战永不停歇。如今，营销的本质特征是公司间的斗争，而不是满足人们的需要和需求。
如果人们的需要和需求在商业竞争中得到了满足，那么为了公众的利益应该让竞争持续下去。但是我们不要忘记什么才是营销的本质。为商战辩护
你可能会反对把军事原则直接用于商业竞争。历史告诉我们，在战争时期，战争令人恐怖；在和平时期，更不待言。
反对自由企业机制的人都可能也反对营销参与者应用战争的原则。随其便吧。
那些赞成自由企业机制的人也会认为，称之为“商战”，说得有点过火了。如果您是其中之一，我们劝您考虑一下“战争”这一比喻的结果，而非这一比喻本身。在卡尔·冯·克劳塞维茨和其他很多伟大的军事思想家的帮助启发下，我们对营销提出一个新定义。
对最近美国经济更要提防的，10年的美国与其说是来自战争艺术中营商业史的一销角斗士技艺娴熟的挑战，项调查表不如说是那些无限制和无意明，如果采义的群体进攻。用战争原自由商业就是商战。如则，美国无果您想加入自由企业竞争的线电公司、游戏，就应当首先学习一下施乐公司、相关原则。西部联盟等安然、世通、全球庆典及有线电视运营商Adelphia是近期为数不公司许多记多的证实已遭受巨大损失的公录在案的巨司。公众非常担心大集团上层管理者中有骗子，然而，实际的问额财政亏损题不是骗子本人而是诡计般的战略。比如安然公司曾做出类似典完全可以避型的军事错误的决策，即将其集免。研究战团力量分散成为很多不同的小产业，最初以输油管为主业的安然争并非只是公司进入了贸易、通信、环境保研究怎样取护、发展建设、世界能源工厂运作等领域。假如安然公司坚持将胜，研究怎自己的重心放在仅仅成为一家可盈利的输油管企业上，就不会出样避免失败现做假账的事件。同样重要。第1章 2 500年的战争基本原则：集中优势兵力。不论在什么情况下，都应该首先和尽力做到这一点——卡尔·冯·克劳塞维茨
如果你认为商业就是战争的话，那么我们就要从中受益。我们以研究战争史为开端，可以从战争史中学到许多有用的东西。
根据威尔·杜兰特（Will Durant）和阿里尔·杜兰特（Ariel Durant）的论述，在过去有记载的3 438年历史中，只有268年没有战争。早期历史大都详细记载了成功的军事战役和战斗。
早在耶稣基督诞生之前，世界各地就已有正规部队在战场上短兵相接。在无数的两军对垒过程中，军事战略日臻完善。马拉松战役：公元前490年
公元前490年，1.5万波斯（即现在的伊朗）人在雅典西北部的马拉松海湾登陆，他们面对的是1.1万雅典人。希腊人虽在数量上处于劣势，但他们拥有一个很大的优势，即步兵方阵，每一个希腊士兵都举起盾牌，盾牌交叠，既保护了自己，同时又一定程度上保护了位于自己左边的人。波斯人只习惯于单打独斗，对这种步兵方阵难以适应。这样，6 000名波斯士兵在仅仅200名雅典士兵面前倒下，成为经典的赫兹对安飞士战役的早期翻希腊方阵是具有革命性启示的，版。它允许单兵在集体范围内独自作战。在商业中，同样的战略被称在马拉松战役中，人们学会了集中为“聚焦”，是一种有效地形成营销突破的方式。兵力团结作战的军事战略思想。
当然，我们今天之所以能记住这一事件是因为菲迪皮迪兹（Pheidippides）的英勇行为。他跑了35 000多米路到雅典，一到达就冲口而出：“庆祝吧！我们胜利了！”他喊完就倒地而亡。
现在，马拉松长跑运动员要跑42 000多米。当然，他们在赛跑前不必先同波斯人打仗。埃尔比勒战役：公元前331年
在马拉松战役的150年之后，世界见证了亚历山大大帝的强大势力。亚历山大曾跟亚里士多德读书，喜欢荷马史诗，勇敢而谨慎，就像是早期的托马斯·沃森（Thomas Watson）。
亚历山大在多瑙河畔多次获胜后匆忙回家，却发现大流士（Darius）领导下的波斯人又来找麻烦。大流士选了300名智士，其中有个人叫狄摩西尼（Demosthenes）。狄摩西尼堪称最早的广告代理人之一，他到处散播谣言说亚历山大的军队已经灭亡。
厉兵秣马数年，决战于公元前331年在埃尔比勒爆发。历史上对大多数的军事战斗的记载都非常详尽，就算是在2 300多年后的今天，我们仍能看到交战双方军队的战斗序列。试想，宝洁公司的销售计划哪个能保留到43世纪？大流士以传统的方式组织兵力，阵前是15头大象和200辆战车。而亚历山大则更有创造性，亚历山大胜利的关键在于他在军队的两个侧翼安排了骑兵，在其后的2 000年里，这一队形被不同形式地加以运用。战斗以亚历山大军队右翼骑兵的翼形进攻开始，这个阵势诱使波斯人袭击亚历山大军的左翼，却没料到亚历山大率领其灵活机动的骑兵绕到敌人中后部，从右侧击破了波斯军队。如同其他伟大的军事指挥官一亚历山大取得了最大的胜利，成为样，亚历山大总是冲在最前面，王中之王。用20世纪军事思想家B.H.利德不过他也因此多次受伤。作为行动中中心力量的主要优势是能够尔·哈特（B. H. Liddell Hart）的话来说，及时地调整战略。在埃尔比勒，亚历山大所运用的战略是以“间接方他带领其机动骑兵包抄波斯人两翼，从而获得胜利。营销如战式”克敌制胜。场，能最及时调整和转移自己的力量是成功的关键。哈特说，能“出奇制胜”才算是一支成功的军队。美陶鲁斯战役：公元前207年
下一个为自己扬名的是强国罗马。公元前207年，罗马人征战美陶鲁斯河流域，充分证明了自己的实力。
当时，迦太基（现称的黎波里）军队正在进攻意大利。迦太基军队由两兄弟率领，即南方的汉尼拔（Hannibal）和北方的哈斯德鲁伯（Hasdrubal），他们用战象作前锋，成为20世纪装甲作战的先驱。
然而，两兄弟将兵力分开的做法是错误的。尼禄（Nero将军，而非小提琴家）将会教给他们经典的军事原则，即集中优势兵力。
尼禄首先率兵南下，向汉尼拔的方向进发，但夜幕降临后，他突然调头北上，强令部队急行军（这是历史上最艰大象所具有的力量优势，同样也成为它敏捷的根源。在美陶鲁苦的一次行军），同罗马将军鲍西斯斯，尼禄巧妙地调动他的罗马军队打败了哈斯德鲁伯及其象群。（Porcius）和利维斯（Livius）会合，而这两位将军当时正在同汉尼拔的兄弟哈斯德鲁伯交战。
这场战斗简直就是埃尔比勒战役的重演。尼禄率领军队的右翼绕过哈斯德鲁伯的左翼。这次进攻出人意料，极为成功。尼禄赢得了战争史上空前绝后的胜利。
然而，新闻界偏爱失败者，而非胜利者，所以我们今天只记住了和他同名的250年后在位的残暴的尼禄皇帝。就连汉尼拔和他的战象也比尼禄更出名。用行话说，这就叫：“赢者只私下谈笑，输者却占据新闻话题。”黑斯廷斯战役：1066年
1000年以后，在英国小镇黑斯廷斯又有场漂亮的战役。在这里，诺曼人在威廉（即征服者威廉）的领导下，改变了历史进程。当时，与诺曼人对阵的是国王哈罗德和他的撒克逊人。同多数战斗一样，不管是军事战斗还是商战，在黑斯廷斯，双方都有胜有败，尽管规模不大。最后，威廉做出了一个重大决定：诺曼人攻击的主要目标应该是哈罗德这位了不起的统帅本人。于是，威廉派出20名诺曼骑士突破一个70米长的贝叶挂毯的一部分向我们讲述了诺曼骑士们在黑撒克逊防线，去擒拿哈罗德。（今天，我斯廷斯战役中攻击哈罗德国王的故事。们会派出20名律师，配备一些5年期的合同。）4名诺曼骑士擒获了哈罗德，并立即将他处死了。
威廉是对的。撒克逊人看到他们的国王死了，防线立即崩溃。威廉大获全胜。克雷西战役：1346年
但是，战争就像商业一样，从不会是单方面的。1346年，在克雷西，英国报复了法国。英王爱德华三世取得胜利的关键在于使用了英式长弓，这一技术进步就像商战中一种新产品的开发。有了英式长弓（相当于14世纪的机关枪），步兵和弓在军事历史上，很少有像英式长箭手头一次能够顽强地抵抗马上的骑兵弓这样的革命性的技术进步。英式长弓使得英国在几十年战争中（擒获可怜的哈罗德的那种骑兵）。都处于上风。但是，英式长弓虽然比石弓快6倍，却需要技能和训练才能操作。英式长弓的拉力为444.8牛，射程是183米。要成为一名完全合格的弓弩手需要训练6年。
这就是为什么在古代英国，星期天的射箭训练是强制性的，而去教堂做礼拜却不是。
69年后，在1415年的阿金库尔战役中，法军仍然没有接受教训。在这场战役中，5 500名英军打败了20 000名法军。马上的骑兵又一次输给了英式长弓。
商战中有没有可能对抗一个强大的对手呢？
当然是可能的，但是你需要一把英式长弓，比如海洛德公司的静电复印术仅有极少数的军事战役的胜负是以及拍立得公司的兰德照相机都是这样由先进武器决定的，阿金库尔战的长弓。役便是其中一例。营销也是如此。然而，营销人员经常会误将一个较小的技术优势当做“长弓”，并愉快地出发作战，用其魁北克战役：1759年与防卫坚固的竞争者竞争，结果通常是以失败告终。
1759年，法国军队又兵败魁北克。在詹姆斯·伍尔夫（James Wolfe）将军率领下，英国军队出奇制胜。英国步兵在魁北克后面沿河而下，翻越了“无法攀越”的峭壁，到达亚伯拉罕平原。
就像在军事战争中一样，商战中克敌制胜的最佳途径并非一定是最直接的那种。问问你自己，哪种途径最能动摇对手的根基？不幸的是，詹姆斯·伍尔夫将军没能活着享受到他这一著名胜利的果实。他的对手路易斯·约瑟夫·德·蒙卡尔姆（Louis Josephde Montcalm）侯爵也未尝到胜利果实的滋味。这提醒我们，在战魁北克战役是另一个从侧翼进攻争中，不管是在军事战争中还是在商战从而赢得胜利的攻击。英国步兵中，都会有伤亡。伤亡是双方面的。沿河而下，攀登绝壁，从后方袭击了法国军队。邦克山战役：1775年
仅在16年之后，战火就离美国家门更近了。在波士顿城外的邦克山，爆发了我们独立战争中最著名的战役。
谈起我们对战争史方面的知识，我难免悲从中来，原因有二：（1）一般美国人并不知道邦克山战役是在哪座山上打的；（2）一般美国人也不知道那次战役中哪方获胜了。美国军队在离邦克山不远处的布雷德山顶挖了战壕，这里有威廉·普雷斯科特（William Prescott）指挥官率领下的1 000名士兵。普雷斯科特命令士兵：“在看到敌人的眼白之前，不要开火。”下午3点钟，3 000名英军在威廉·豪（William 在一次直接袭击遭受令人震惊的Howe）少将的率领下向山顶进攻。美国伤亡后，英国军队最后占领了布士兵屏住火力，直到身着红色军服的英里德山。一场直到今日仍很有名的邦克山战役。军只有40多米远时才开火。
真是一场血战。如同所有严密设防的战壕前的正面进攻一样，英军的伤亡令人惊骇，3 000名英军中1 000多人战死。
但最后谁赢了呢？当然是英军。英军人数是美军的3倍。美军最终被打败了，因为敌军的眼白太多了，红色军服也太多了。特伦顿战役：1776年
当然，每个人都知道1776年的特伦顿战役。在这场战役中，乔治·华盛顿（George Washington）将军在圣诞之夜横渡德拉瓦河，打败了黑森的一支比自己优越的强敌。对不对？
不对。事实上，华盛顿军队的人数超过了黑森的人数（2 000:1 500）。突然袭击加上人数优势使华盛顿成为那一天或者说是那一夜的胜者。
营销也是如此，绝不要低估克劳塞维茨的兵力原则——胜利通常属于更强大的一方。拿破仑·波拿巴（Napoleon Bonaparte）说：“上帝站在兵力多的一方。”奥斯德立兹战役：1805年乔治·华盛顿将最具有优势的力量和让对方意想不到的奇袭结合起来，赢得了他最负盛名的战争
在1805年，拿破仑在奥斯德立兹取胜利。当你也可以在商战中做到这点的时候，胜利几乎是毫无疑得最大的军事胜利，但是他的兵力并不问的。占优势。
拿破仑所拥有的优势是灵活性。他诱使俄奥联军攻打他的右翼，然后他调动左翼袭击敌人薄弱的中部。
结果差不多是大获全胜。拿破仑获胜的关键在于兵贵神速，他声称在同一时间内，敌人走上1英里，他的军队能走2英里。他说：“我可以输掉一场战斗，但我绝不输掉1分钟。”营销又是如何呢？有多少分钟、多少小时、多少天甚至多少星期都在销售计划、调研、市场测试中流失呢？宝贵的时间经常被浪费掉。结果是，胜利到嘴边又被夺走。1812年，在博罗迪诺，拿破仑忘了拿破仑·波拿巴也许是历史上最奥斯德立兹战役的经验。他不顾谋事们优秀的军事战略家。他选择的作战地点和他怎样安排军队力量都的建议，以优势兵力正面进攻俄军。3万建立在对敌人方位的仔细分析和法军士兵战死，并未见到俄军融化于雪评估上。营销人员也应该效仿他，详细的调查对手是建立有效中。这一场面在1个世纪以后又被阿道夫·的营销战略的第一步。希特勒（Adolph Hitler）重演。滑铁卢会战：1815年
10年之后，即1815年，在比利时的一个小城镇滑铁卢，威灵顿公爵亚瑟·维尔斯利（Arthur Wellesley）结束了拿破仑的光荣之旅。
在滑铁卢，拿破仑实际上占有优势，他与威灵顿的兵力比是：74 000:67 000。但是拿破仑处于守势，威灵顿不能等。拿破仑知道，他必须在普鲁士军队赶来增援英军和联军之前发起攻势。
克劳塞维茨的第二条战争原则是防御优势，一个精心布置的防御阵地应当固若金汤，难以攻克。
所以我们预测，不管竞争多么激电影《滑铁卢》由克里斯托弗·烈，不管花多少钱，今年雪佛兰将是销布朗姆扮演威灵顿，由罗德·斯量最大的汽车，佳洁士将是销量最大的坦格尔扮演拿破仑。通常，失败者，也就是罗德·斯坦格尔得到牙膏，麦当劳将是最大的快餐公司。最高的薪酬。尽管拿破仑很优秀，在包括滑铁卢战役及其他历
1815年6月18日晚7点30分，拿破仑史上的军事战役中，防守一方占了上风。请注意我们有关美国汽在最后搏击中竟以10个营的皇家卫队向车公司的评论，在遭受数年试图英军中部发起正面进攻。他的命令是：攻击领导者而带来的损失后，公司最终被卖给了克莱斯勒公司，“勇敢，再勇敢。”一家持续销售美国汽车品牌的公司，吉普品牌除外。令人困惑的
克劳塞维茨说：“拿破仑用上了最后是，为什么最初美国汽车公司不采取同样的战略？以吉普为领头的兵力，企图挽回一场不可挽回的战军的运动实用型交通工具市场，争。他孤注一掷，花掉最后的积蓄，最成为最大且利润率最高的汽车市场。后像叫花子一样放弃了阵地，也丢掉了放弃你的劣势，集中于你的优皇冠。”势，几乎总是最有效的战略。
拿破仑在滑铁卢的遭遇给底特律的美国汽车公司带来什么启示呢？
他们是否在可以依靠吉普车的情况下放弃客车呢？
克劳塞维茨说：“有条件投降并不耻辱。一位将军不能在战斗中打到只剩一个人，就像一名棋手不会考虑继续下明显已经输掉的一盘棋一样。”巴拉克拉瓦战役：1854年
在巴拉克拉瓦，英军在拉格兰勋爵率领下面对的是天晓得什么人领导的俄军。记住，胜利者往往总是不知姓名。比如，谁是通用汽车公司的总裁？谁是宝洁公司的总裁？
在巴拉克拉瓦，发生了世界上最著名的冲锋，也是世界上最有效的冲锋。那个著名的被称做“轻兵冲锋”的冲锋是个灾难。卡迪根（Cardigan）勋爵率领那著名的600名士兵径直冲锋到强敌的火力之中，结果是马上被击败，损失惨重。那个著名的被称做“重兵冲锋”的在巴拉克拉瓦，轻兵旅的冲锋便是错误领会一个命令的结果。然冲锋发生在同一天上午。重兵冲锋之胜而，类似的错误在每天的营销中利使轻兵冲锋效仿它，结果是拉格兰都在发生：一个劣势的力量与优势的对手相抗衡。多么荒唐的（Raglan）命令卡迪根发动进攻，这是一事！个因错误理解而导致灾难后果的命令。葛底斯堡战役：1863年
历史总是重演，只不过是名称发生变化。1863年，在葛底斯堡，罗伯特E.李（Robert E. Lee）对阵……
试问，你还记得那个获胜将军的名字吗？不记得？他不是尤利西斯S.格兰特（Ulysses S. Grant）将军。
应该是乔治G.米德（George G. Meade）将军，又是众多姓名不存的获胜将军中的一位。
数以百计的书籍都记载了美国内战中这场决定性的战役。当时李将军如果出兵神速会怎么样？皮克特如果冲锋稍晚一步又会怎样？然而，请看双方兵力。李将军拥兵75 000人，米德拥兵88 000人。
所以，你用不着去读那些书以查找为什么北方获胜南方失败了。战争的第一条原则应该已经告诉你答案。
兵力原则是“根本原则”。克劳塞维茨说：“永远首先尽可能瞄准这一根本原则，必须在决定性的地点投入最大数量的兵力。”
克劳塞维茨对所有有记载的军事战名望与财富并不总是相连。如同役进行了研究，发现只有两次战役是兵战争中一样，在营销中，我们通常倾向于庆祝输家而不是赢家，力处于劣势的一方获胜，并且是只有或比如拿破仑·波拿巴、罗伯特E.李和卡莉·菲奥瑞那（Carly 不及对方的一半。历史上，绝大多数情Fiorina）。（大家都知道罗伯特况都是兵力强大的一方获胜。E.李这个人。左侧那个长相怪异的男人便是乔治G.米德——葛
我们在球场上高唱《迪克西》和底斯堡战役中胜利一方的将军。）《星条旗》的人数差别只是13 000人。索姆河战役：1916年“结束一切战争的战争”是伴随机关枪这种致命的新式武器投入使用开始的。再一次，技术进步加强了防御一方的力量（就像在20世纪50年代和60年代电视在营销领域所发挥的作用一样）。
关于这一点，没有什么地方比1916年索姆河战役表达得更有说服力。7月1日，英法军队在1星期的炮火准备之后冲出战壕，一字长蛇阵向德军正面冲锋，结果遇到了德军的机关枪火力。
英法联军仅在第1天的损失就有50 000人。这一战役进行了140天。像这样的大规模屠杀，史无前例，空前绝后。
索姆河畔血染大地，成果如何？只是向前推进了5英里。第2年，在康布雷，英军的坦克亮相，这一技术进步的重要性只是在20年后才被充分欣赏和重视。坦克第一天投入战斗就推进了5英里，与步兵在索姆河畔发动的多次进攻的效果一样。不幸的是，坦克获得的成果没有被步兵守住，英军很快就把得来的阵地丢掉了。机枪的发明改变了整个战争的性质。在索姆河旁同盟国所得到的教训是，机枪的防御力量使得传色当战役：1940年统的步兵攻击几乎无效。1950年，电视改变了营销游戏；40年后，网络也起到了同样的作你的竞争对手往往比你的朋友更能用。喜欢你的所作所为。英国人1917年在康布雷实验的武器在1940年阿登森林的色当战役中扮演了一个重要角色。
在这次经典的现代战役中，冯·龙德施泰特（Von Rundstedt）的坦克纵队直攻盟军的薄弱环节，即位于南部的法国马其诺防线和北部的英国远征军之间的那一地带。
法国军事专家们说：“在阿登高地无法使用坦克。”或许这些人正是那些认为魁北克悬崖不可攀登的专家的后裔。
德军步步紧逼，英军放弃法国作战，准备本土作战。
英国最大的盟军是英吉利海峡，它迫使德军只能争夺空中优势。在自己的领空，英国空军的放鹰者飓风式战斗机和海上喷火式战斗机制约着戈林的梅塞施密特战斗机。
几年后，多数成功战争的秘密武器在法国战争的初始阶段，英法两——数量优势，随着美国军队和德怀特国拥有比德国更多的坦克（同盟国有3 142辆，德国有2 580D.艾森豪威尔（Dwight D. Eisenhower）辆）。然而，德国将重心放在装将军的到来而现身。甲车上，并赢得了色当战役的突破。“狭窄战线的深入突破”成
如果把商业和战争做一个比喻的为广为接受的军事方针，营销人员也应采取这种战略。话，用艾森豪威尔将军做比喻，是再合适不过了。他在办公室里办公，有标为“入”和“出”的盒子，还有一个秘书。他说的话就是大企业老板要说的话。在为欧洲防御战作准备时，他警告士兵们：“不要做无谓的牺牲，直到我给你们信号。”
我们知道那次防御战的结果。我们又一次打赢了军事战，却输掉了商战：我们原先的敌人——德国和日本，在世界的商战场上打败了我们。谁又会打赢21世纪的商战呢？胜利将会属于从战争史中汲取经验最多的商业将领，属于像亚历山大大帝一样运筹帷幄，像拿破仑·波拿巴一样调兵遣将，像乔治S.巴顿（George S. Patton）一样骁勇善战的商业将领们。除了制服外，很难将军事将领与商业领导者区分开来。英国陆军元帅蒙哥马利嘲弄地说道：“战争只会在对抗的两军统统没有资源的时候结束。”第2章 兵力原则必须在决定性的地点投入尽可能多的军队进行战斗。——卡尔·冯·克劳塞维茨
常有人说：创业容易守业难，意思是说到达事业顶峰比守住事业顶峰更容易。但是，在商业中往往守住顶峰远比到达顶峰容易。因为领导者是山巅之王，可以利用兵力原则。没有任何原则能像兵力原则这样处于根本地位。这是一种自然法则：大鱼吃小鱼，大公司击垮小公司。交战中的数学法则这是内战时期的内森·贝德福德·福斯特（Nathan Bedford 研究交战中的数学法则后，你就会Forrest）将军，他最为恰当地发现为什么通常都是大公司获胜。假设表达了战争哲学的基本要义：“第一个到达，得到最多。”红队有9名士兵，同只有6名士兵的蓝队交战，红队占有50％的数量优势。人数可以是9个人对6个人，也可以是90人对60人，或者9 000人对6 000人。不管到底是多少，其中的原则是相同的。
再假设，平均每3发子弹就有一发能射杀1个士兵。
第一次火拼后，战局会发生戏剧性的变化。红队由9:6的优势转变为7:3的优势。红队50％的兵力优势变为大于100％。
随着时间的推移，这种致命的算术递增仍在继续。
第二次交火后，数字会变为红队以6:1占绝对优势。枪战的开始，红军比蓝军以9:6
第三次交战后，蓝队就被彻底歼灭的人数占有优势。了。
再来看一下双方的伤亡情况。优势兵力（红队）的伤亡人数仅是劣势兵力（蓝队）的一半。
这一结果可能同好莱坞电影中那些误导人的观念正好相反。在那些电影第一枪之后，红军比蓝军以7:3的人数占有优势。里，少数几艘战舰消灭了日本的大批战舰，最后才被击毁。
现实生活是不同的。大众甲壳虫（一种微型车）要是和通用大巴相撞会怎样呢？你会看到，大巴只是在保险杆上撞出了一些划痕，而甲壳虫却撞成了一张薄饼。你的体形越大，对方损伤就越第二枪之后，红军比蓝军以6:1严重。的人数占有优势。
这两辆车产生了动量交换。这是物理的一个基本定律，大而重的车承受的损伤比小而轻的车要少。
第二次世界大战中，盟军在欧洲的胜利并没有秘密可言。德军有2名士兵，第三枪之后，蓝军全军覆没。盟军就有4名士兵；德军有4名士兵，盟军就有8名。敌人发明了现代战争，然而他们的技巧和经验以及像隆美尔（Rommel）和冯·龙德施泰特这样的统帅都无法改变交战中的数学法则。在军事上，数字太重要了。多数军队都有一个智囊机构，叫做参谋部。它来告知指挥官们敌军的人数、方位和兵种。威廉C.威斯特摩兰（William C. Westmoreland）和哥伦比亚广播公司的官司的关键就在于，越南战争中参谋部的文件是否是伪造的。商战中的数学法则两个公司交锋时，上述原则同样适隆美尔将军以“沙漠狐狸”著用。上帝偏向力量更强的一方。如果有称，在北非是一位优秀的战地将一个尚未开发的市场，那么拥有更大销领。后来，他参加了刺杀希特勒的行动，行动以失败告终，他因售力量的公司最终会占有更大的市场份此丧失了生命。额。
市场一旦被分割，占有更大份额的公司将继续从小公司那里夺走生意。大公司能担负更多的广告预算、调研活动和渠道等。难怪富的越来越富，穷的越来越穷。
难道小公司就没有前途了吗？当然有，这就是我们写这本书的原因之一。通用汽车公司、通用电气公司以及IBM公司并不需要研究克劳塞维茨的理论以期获胜。
但是，市场份额小的小公司有必要像战地指挥官一样思考问题。他们必须把战略第一原则（即兵力原则）牢记在心。拿破仑说过：“数量上处于劣势的部队的战争艺术在于，要在进攻点和防御点投入更多的兵力。”
卡斯特（Custer）若是能在山区各个击破苏族人，可能会成为我们国家最著名的英雄。
将军们知道兵力原则的重要性，因此他们花费许多时间来研究敌情。然而，为了鼓舞士气，将军们得告诉士兵们：他们非常优秀，他们的装备非常精良。
正如巴顿将军所说：“现在我们有世这是卡斯特将军的塑像，在密歇根州的门罗市。他毕业时是西点界上最好的食物、最好的装备、最佳的军校年级中末等学生。他由于采取了分散力量的战略导致了士气，还有最棒的士兵。你知道吗？天Little Big Horn攻防战的彻底失呐，我还真可怜我们要对付的那帮杂败。愚蠢也有它赢得赞赏的一面，然而不幸的是，这些赞赏总种。”是出现于死后。
许多商业将领却总是犯同样的错误，成为他们自我言论的牺牲品，特别是他们自己的言谈使他们陷入了“优秀员工”和“优质产品”的错误观念中。“优秀员工”谬误
你很容易说服你的员工，让员工相信就算是面临逆境，企业依靠优秀员工也会获胜。这也是他们想听到的。
当然，在商战中，质量和数量一样，也是决定胜负的一个因素。但是数量优势却以绝对的优越性压倒质量差异。
毫无疑问，在全国足球联赛中，如果让最弱的球队以12人对抗最强的球队的11人，这个弱队绝对会获胜。
在商业中，员工数量越多，集结质量差异就会越困难。
在销售集会中，一个心智清醒的销售经理绝不会用销售场上的事实来扰乱他鼓舞士气的讲话。一位优秀的将军也不会让军事战略建立在全靠优秀士兵的基础上。威灵顿说：“我们的军队都是些人渣组成的，完全是人渣。”很显然，如果你在公司里用威灵顿的话来描述你的队伍的话，你就会遇到大麻烦。应该告诉你的员工他们是多么优秀，但你不能指望靠员工优秀就能打胜仗。要打胜仗就得靠优秀的战略。雇用更加优秀的人有什么错？没然而，许多公司都紧抱着优秀员工有，但是公司越大就越有一般雇员。赢家和输家的差别很少在于战略不放。他们坚信能招募到比竞争对雇员，而几乎总是由于战略。管理类书籍经常讲的是，使一个公手更优秀的员工，以为制订更好的培训司运作的第一步就是雇用优秀的计划就能让他们保住人才优势。员工，然后让这些雇员想出更好的战略。但是，为何一个优秀的任何学过统计学的人，哪怕是学人总被一个突然转变的情形所吸引呢？一个更有效的方式便是先生，都会嘲笑这种想法。当然，集结优想出来一个更好的战略，此战略秀分子组成骨干力量是可能的。但是，可以吸引更多优秀的人。公司越大，普通的员工越会成为平均水准。
在巨型企业中，集结一个完全由优秀员工组成的队伍的可能性几乎为零。
我们最后来算一下，IBM公司有369 545名员工，而且数量还在迅速增长。在1:1的基础上，IBM有更多的白领工人，而不是更多的灰领技术工人。
IBM公司正在用艾森豪威尔的方式打赢计算机战。对手有2个人时，IBM就有4个人；对手有4个人时，IBM就有8个。“优质产品”谬误
在许多销售经理心智中另一个根深蒂固的错误观念是，他们认为用比别人更优质的产品能打赢销售战。
其实，这些经理想法的背后是：“事实会检验一切。”
换句话说，如果你拥有优质产品，便只需寻找一家优秀的广告代理人，让广告代理人完成产品与顾客的沟通，另外还需要一支优秀的销售队伍来达成交易。
我们把这种思维叫做“内外颠倒的思维”。公司很清楚自己产品优质的“事实”，以为广告商或销售队伍也能用这种事实澄清扎根在客户心智中的错误观念。请不要犯傻了。广告和促销绝不会那么容易改变错误观念。什么才是事实呢？每个人的心智里都有一个暗箱。你向这个人推销产品或做广告时，他会瞅瞅他脑袋里的暗箱，然后才说“对”或者“不对”。很多营销人员相信自己有优势，他们唯一的问题便是需要改变存在于目标顾客心中的错误观念。
在今天的市场营销中，到底什你所做的最白费力气的事就么才是事实是企图改变人的主意。主意呢？事实就一旦形成，几乎是无法改变是顾客脑子的。里的观念。更有效的方法是接受目标顾客心可能这不是你自己的事实，但这是唯一中的观念，再想办法改变它们。你得应付的安飞士出租汽车公司接受其在租事实。你必须先承认，然后赁车目标群心中处于第二位的事再着手应实，然后在讨论这个事实的时候付。说道：“我们虽然排名第二，但是消费者仍然选择了我们，为什“要是你么呢？因为我们一直在努力。”真那么聪明的话，怎么没富起来呢？”
就算你成功地让顾客信服你的产品质量非常好，顾客很快就有了第二个想法：“嘿，要是你的计算机比IBM的还好，你怎么没像IBM那样成为第一呢？”
就算你说服了一些暗箱站在你这一边，这些暗箱的主人很快就让那些尚未被说服的多数人动摇了他们的判断。
假如你真那么聪明的话，为什么没能富起来呢？这个问题很难回答。在商战中，你不能仅靠正确打胜仗。
当然还有这么一种幻想，即从长远看来，优质的产品会最终获胜。但是，不管是战争史还是营销史，都是由胜者书写的，而非败者。
强权即真理。赢家通常都有更优质的产品，他们通常也有能力这么说。第3章 防御优势原则防御就其本身来说比进攻强。——卡尔·冯·克劳塞维茨
克劳塞维茨的第二个战略原则是防御优势原则。
军事指挥官们不会向数倍于自己的力量挑战。大致算来，进攻要想成功的话，应该在进攻地点至少投入敌方的3倍兵力。然而，有多少商业将领愿意在力量完全不充足的情况下发动进攻呢？就像在巴拉克拉瓦的卡迪根勋爵和葛底斯堡的李将军一样，许多商业将领在发动进攻时广告和促销费用完全不充足，仅为1/2、1/3甚至1/10，其结果就显而易见了。在战争和商战中，优势总是在防御一方。防御中的数学法则
在旷野中，两军交火，胜败很快就能确定：兵力多的一方总会占据优势。
但是，当一方处于防守地位时，情况又会怎样呢？这会不会改变这种形势的数学法则呢？
假定红队指挥官有9名士兵，同蓝队交战，蓝队指挥官只有6名士兵。此时红队有50％的兵力优势。但这次蓝队处于防守地位，正防守在战壕或散兵坑中。
对蓝队士兵来说，情况还是如此，每射出1发子弹，就能击中1名红队士兵。
在蓝队处于防守的安全位置，红队的杀敌本领会出现什么变化呢？此时红队士兵9发子弹才能射中1名蓝队士兵，而不是3发子弹了。
这种情进攻的一方红队比蓝队以9:6的人数占有优势。况同“征服”销售的难度相同，即从一个根第一枪之后，红队比蓝队以7:5基稳固的竞的人数占有优势。争对手手里夺走生意要比从原本不受制约的顾客那里得到生意难得多。
第一次交火后，红队兵力仍比蓝队多，但比数仅为7:5了；第二次交战后，比数降为5:4；第三次交火后，双方兵力相当了，为4:4。第二枪之后，红队比蓝队以5:4的人数占有优势。
红队发起进攻时有50％的兵力优势，可是现在却同对方持平了。这时，红队指挥官最好取消这次进攻，因为他不再占据人数优势了。第三枪之后，双方的兵力持平。胜利的果实
在整个战争史上，防御已经证明是战争中更强有力的一种形式。在朝鲜战争中，美军在南部的防御战中获胜，而在北部的进攻中失败。
英国在对其殖民地的进攻中失败，而在滑铁卢的防御中获胜。
随便哪位足球联赛教练都会急着告诉你，足球赛中进攻看起来极具魅力，但是防守才会赢球。
如果防守这么有吸引力，为什么还要发动进攻呢？矛盾就在于胜利的果实。假如能在商战中获胜，并且成为某一行业中的领导者的话，你就能够长期享受胜利的果实。这一切仅仅是因为你现在能够采用防御的战斗模式——这一战争中更强有力的战斗模式。
从对1923年起便在25个市场领先的品牌调查证明了这一点。60年后，其中20个领导者仍保持其领先地位，4个现处于第2位，还有1个处于第5位。在60年的时间里，当初25个领导者中只有5个丧失领先地位。可见废黜一朝帝位并非易事。肥皂业中的象牙、汤食业的金宝80年后的今天，25个品牌中仅仅有5个失去了他们的主导地汤、软饮料业的可口可乐，这些领导者位。比方说，永备告诉我们，他们代表稳固的营销阵地，（Eveready）被金霸王电池挤掉了电池行业的领导地位。只有花费昂贵的代价以及高超的技巧和能力才能推翻他们。别去逞英雄
营销人员犯的最大的错误就是不能欣赏防御的力量。
进攻的魅力和胜利的喜悦使得一些销售经理急于操起长矛发动进攻，冲向最近的那个在战壕中固守的竞争对手。
在商战中，再也没有比像轻兵旅进攻那样可悲的情况了。美国无线电公司和通用电气公司挑战IBM公司的计算机，埃克森公司（Exxon）和拉尼尔公司（Lanier）挑战IBM的办公自动化，西部联盟（Western Union）在电子邮件业中向所有对手进行挑衅。“英雄主义”的病症在太多的营销人员中蔓延。这些营销人员急于为公司建功立业，甚至为公司牺牲。假如你想在商战方面的书中找到一种让你充满英雄色彩的方法，那么你找错书了。
巴顿将军说：“现在，我要你们记住，没人能仅凭为国牺牲就能打胜仗，要想打胜仗，得让敌人为他的国家牺牲。”
IBM公司没有英雄，也没有在死后追授的荣誉勋章。胜利者是值得羡慕的。但是失败者会告诉你爱心无法抚慰失败的痛苦。这就是大型计算机中失败者给领奇袭产生的摩擦使得防御更有导者迎头一棒的典型例子。在这个广告计划开始运行不久后，美力国无线电公司宣布要抽离计算机行业并损失了4.9亿美元。
战争中的防御力量如此有力，原因之一就是进行奇袭的困难太大了。
克劳塞维茨说：“在理论上，奇袭会带来很多利益。但在实际中，由于整部机器的摩擦，它通常很快就被耗尽了。”
在理论上，1916年的索姆河战役应该是一场奇袭战。然而，在100万的部队到位后，炮火准备又进行了一个星期，盟军的进攻已毫无奇袭可言了。行动规模越大，奇袭的效果就越差。小公司或许还可以用一种新产品对大公司进行奇袭。但是，福特却无法对通用汽车发动突然进攻。在这里，整部营销机器的摩擦起了作用。你查阅营销案例后就会发现，他们从不吸取教训。几年后，斯那些被取代帕雷利用个人计算机攻击了IBM，也没有起作用。最终，斯的领导者在帕雷离开了PC行业。被突袭之前都有大量的预先警报。他们只是因为忽视了这些警报，或者根本瞧不在第二次世界大战中，如果盟军起对手的进能在1936~1939年德国扩建军队的时候就对它加以打击，那么包攻，才会被括大屠杀在内的很多悲剧就都能对手打倒避免了。希特勒《我的奋斗》一书一出版就应该使人们警惕起的。来，具有代表性的一句引言就是：“一发30厘米的炮弹就比成在发行千的犹太人的报纸发出的不满声量曾达1000更大，所以就让他们呐喊吧！”万册的《我的奋斗》（Mein Kampf）这本书中，希特勒曾明确告诉英国和法国他的意图。10年后，他确实行动了。发动进攻需要时间
军事战役中的进攻方不仅常常要放弃奇袭方案，还要花费时间使兵力到位。由于后勤的问题，发动进攻的兵力全部到位要花上几天甚至几个星期。这时，敌人早已察觉，并足以利用这段时间进行防御。
在第二次世界大战的总攻日，只有156 115的兵力在诺曼底登陆。由于运输和供给问题，盟军需要花费数月才能集结上百万的兵力以确保胜利。
在营销进攻战中，交通通常不成问德国人对于1944年6月6日的登陆并不感到惊讶，唯一的疑问就题，公司可在数日内发送成千上万的产是在何地登陆。盟军试图迷惑德品。国，使他们误以为将在加莱登陆，其实真正的攻击将在诺曼底
瓶颈是信息的传递。让上百万的消进行。IBM计算机公司于1981年8月正式推出了第一系列的16位费者知道产品信息，要花几个月甚至几个人计算机同样并不让人感到惊讶，我们早在一年前就已经对此年的时间。这样，防御方就有足够的时产品有所耳闻，并试图在IBM推间以不同的形式阻碍破坏进攻方传递销出之前生产一款同类型的产品来取代IBM这一将推出的系列。数售信息。字设备公司拒绝了这一提案，一个错误的战略决策使公司付出了
但若想更好地利用这一时间因素，沉重的代价。防御方必须警惕来自各个方向的潜在危险。第4章 竞争的新时代有些政治家和统帅企图避免决定性的战役。历史使这种幻想破灭。——卡尔·冯·克劳塞维茨
在当今的报纸上，最血腥的言论并非出现在国际版面上，而是出现在商业版面上。“我们要绞杀他们。”“要么杀人，要么被杀。”“这是一场你死我活的较量。”
这些并不是左翼分子或者右翼独裁者所说的话。这些话出自3位商界领袖讨论面临的商战的情景，并且非常典型。
营销中的语言一直从军事术语中转借。他们说发动一场商战，最好能抵御敌人的进攻。
我们说把人“提升”到更高的“职位”，我们把人编入“部门”、“公司”、“小组”，我们汇报“收益”和“亏损”，有时候我们还分发“制服”。我们时不时地到“基层”去“视察”和“验收”我们的“员工”的进度，还有人“发号施令”。然而直到现在，我们还只是从军事中借来一些语言而已，并没有借到语言背后深层的军事战略思想。商战便是企图把军事思想用于解决营销难题。作为一门学科，营销学的历史还不到100年。长期以来，营销只是根据经验“战争”已经被广泛地用来形容而行，缺乏理论，而军事理论恰能弥补商业冲突，但令人遗憾的是，大多数作者对真正的战争战略和战这一缺憾。术并不熟悉。报刊标题中的战争
如果你经常阅读《商业周刊》、《福布斯》、《财富》等报纸杂志，就会积累越来越多的军事术语。“啤酒战”、“可乐战”和“汉堡包战”都是新近出现的报刊军事术语。
但是在这些大标题之下，使用这些词语的作者们完全忽略了军事战略中最基本的原则。
最近的一份《纽约时报》上出现一个大标题为“施乐公司进军办公自动化”，副标题为“试图在办公自动化中取得领先地位”的文章。
假如丹麦侵略12倍于自己国土面积施乐在计算机产品领域对IBM进的德国，新闻媒体不表示震惊和怀疑才行正面攻击，这个战略让施乐损失了数十亿美元。怪呢。
在办公自动化中领先？施乐公司的办公自动化产品的年销售额还不到20亿美元，怎么能对抗年销售额多达400亿美元的IBM公司呢？
报刊中还有许多这样没有考虑战略因素的文字硝烟。
查尔斯E.斯波克（Charles E. Sporck）总裁在宣传其公司的微型和小型计算机的一个广告的标题中说：“国家半导体公司要破釜沉舟了。”公元前49年，尤利乌斯·恺撒（Julius Caesar）渡过卢比孔河时，带领了整整一个军团（另有2个预备军团）。恺撒的力量太强大、太可怕了，他的敌人庞培只得迅速决定撤出意大利。为了进入个人计算机行业，美国国家半导体公司以5.5亿美元的斯波克总裁的军团又在哪儿呢？IBM价格收购了Cyrix公司。不到2年的时间，它便退出了个人计算机公司能那么快放弃阵地吗？你即便不是业务，转而耗资数亿美元并购了Rubicon。然而美国国家半导体军事天才，也能看出这种不自量力的进公司却生存了下来，今天它避免攻不会太成功。与计算机巨鳄（戴尔和惠普）和大的芯片制造商（英特尔和AMD）展开竞争，美国国家半导体公司是模拟和混合信号芯片是预言，还是宣传方面的专家，它拥有良好的销售业绩（去年销售20亿美金）和边际利润率（14％）。在大部分可口可乐在宣布其使味道更甜的新市场中，专业化往往可以生存并方案后，充满自信地预言以后每3年其市取得骄人业绩。场占有率就会增加1％。这是个预言，还是一种宣传呢？如果它的本意是进行宣传，那它就失策了。思维正常的军事指挥官绝不会给胜利制定一个时间表。
1942年3月，道格拉斯·麦克阿瑟（Douglas MacArthur）在撤出菲律宾群岛时说：“我会回来的。”假如他加上一句“年底之前”，1944年他重新登陆菲律宾群岛时，他的威信会大大降低。不守信用会削弱士气。营销的承诺应该像政治用语一样模棱两可，否则这些承诺会削弱你的力量。
希特勒承诺攻占斯大林格勒，却失败了。他不仅仅丧失了他在军队中的威信，还丧失了“宣传家”的形象。商战的真相
很明显，营销跨入了一个新时代，比起这个新时代来，20世纪60年代和70年代的营销就像学校的周末野餐一样轻松。现在竞争越来越激烈，口号已经变成“把生意从别人那儿夺走”。
各家公司都在尝试用各种方法增加销售额，他们同时也在越来越多地运用军事战略了。
但是，单纯的进攻并不是优秀军事战略的标志，尤其是那种管理层以“更多”为口号的情况。管理层要求有更多的产品、更多的销售人员、更多的广告以及更多的辛勤工作。
特别是更多的辛勤工作。不管怎样，假如我们努力工作，并且成功了，我们的感觉会更好。因此，我们安排更多的会晤、更多的报告、更多的备忘录，还有更多的管理回顾。
但是，战争史的情况却与此相反。假如一心只想靠努力来获胜，通常都是以失败告终。从第一次世界大战的战壕到第二次世界大战中斯大林格勒的街道，让士兵陷入肉搏战的军事指挥官们大都失败了。施乐公司做出顽固的决定，要在办公自动化市场中领先。这并不是将来会成功的标志，而是毫无意义的。相比之下，更好的战略应该是速度，而不是力量。应该用飞快的、闪电般的速度打击对方（德国人称之为“闪电战”）。这并不是说力量或者兵力原则苹果的iPod取得巨大成功，展示了实行“最低期望线”的力量。不重要了。情况远非如此。但是，除非苹果的敌人是微软和使用视窗操作系统的个人计算机制造商。苹你的进攻方案正确，否则你就会把战斗果把主要资源用在了利用iPod这变成一场消耗战，从而丧失你的优势地个首款硬盘驱动的MP3进行侧面攻击，而不是对竞争对手发动直位。接进攻和围困竞争者。此外，该产品配合一家销售iTunes的网站不管什么时候，如果你听到上司说进行推介而推出，实行了类似空“我们得加倍努力了”，你就知道你听到中与装甲协同攻击的军事战略。的是失败的言论。IBM公司获胜，靠的是巧思，而非久思。第5章 战地的本质通过分析我们对手所在的位置特征，我们就可以知晓他的计划，并采取相应的行动。——卡尔·冯·克劳塞维茨
在军事战斗中，战地非常重要。战斗总是由它所处的地理位置来命名的。例如以马拉松平原、美陶鲁斯河、滑铁卢城镇、葛底斯堡城、邦克山、卡西诺山脉命名的一些战役。
在商战中，阵地同样重要。但是问题在于阵地在哪儿？商战是从哪儿打起的？一个丑陋贫瘠的地区
在本书中，你会学到占领营销“制高点”的重要性和避免“防守严密”的竞争对手的必要性。那么制高点在哪儿？战壕又在哪儿呢？
如果你想出击并同竞争对手作战，了解阵地对你是很有帮助的。
商战的阵地并不在顾客的办公室，也不在超市或者美国的各大商店。这些地方只不过是商品销售点，而顾客对品牌的选择是在其他地方做出的。
商战也不是在达拉斯、底特律或者丹佛这些城市打响的，至少不是在一个城市或一个地区的实地打响的。
商战是在一处贫瘠丑陋的地方进行的。这个地方黑暗潮湿，里面有一些未知地带，还有深深的陷阱诱捕那些毫无防备的人。商战是在心智中进行的。每天，战争在你自己的心智以及你顾客的心智中都在进行着。心智就是战场。这个地带充满玄机，高深莫测。营销在10多厘米宽的战场上展开，它就是客户的心智。在了解整个战营销本质的过程中，这是个关键场只不过10概念。你获胜不是因为你有一个好产品，而是因为你的感悟力更多厘米宽。强。这就是打起商战的地方。你就是在这块寸方之地上运用智慧，挫败你的对手。我们出版了27期以“战场”命名的有关营销问题的简报，直到商战就我们感到了厌倦，才停止出版。这些简报的目的是从军事的视角是一个看不分析营销中的各种情况。由于这到战场的智么多好的案例存在，使历史在今天仍然显得对我们有益，我们应谋战，只能该继续出版这些简报。在心智中想象，这使商战成为最难的学问之一。在心智中绘制地图
在作战前，一位优秀的将军总是要先仔细研究地形。他要研究每座山、每个丘陵、每条河可以用以防御和进攻的可能性。
一位优秀的将军还要探察敌情。在战斗打响前，这位将军已经把双方的确切位置和兵力部署情况在心智中的地图上绘好，并进行了仔细研究。最大的惊讶是毫不产生惊讶。指挥官希望不惜一切代价避免的是从一个出乎意料的地方发动袭击。
在商战中，侦察工作非常困难。你怎么能探测一个人的内心？怎么能看清对方心智中的地形及其优势呢？
侦察人的心智的一个方法是进行销售调研。这并不是让你用传统的方式询问顾客想买什么，这种方法已经过时了。你所应该做的是探察其他公司的形势，要找出是哪家公司在占据客户心智的制高点。你如果能正确地做到这一点，就能在心智中对顾客情况绘制出一幅地图，对商业将领来说，这幅地图同巴顿将军进军欧洲时携带的米彻林地图一样有用。在心智中绘制地图能让你拥有一种极大的优势：你大部分的竞争对手甚至通过AMR International协会，我们在旧金山和纽约这样的城市里还不知道战场在哪儿呢。他们完全被他举办了很多关于商战的研讨会。们自己的营地拴住手脚，比如他们的产与会的发言者包括威廉C.威斯特摩兰（William C. 品、他们的销售力量还有他们自己的销Westmoreland）、埃尔默R.朱瓦特（Elmo R. Zumwalt）海军上售计划。将和少将乔治·史密斯·巴顿（第二次世界大战中巴顿将军的儿子）。心智中的山地
任何试图描述人类心智的语言都只是象征性的，但是有些象征物不管对于军事还是营销来说都是合适的。
在军事战斗中，通常认为山地是对作战有利的地形，特别是对于防御来说。在商战中，管理人员常把有利的形势叫做“制高点”。因此，看来把山地作为商战中的一个主要概念是比较合适的。
但是，在战争中，山头有可能已经被占领，也有可能尚未被占领，比如说，面巾纸业的山头已经被舒洁品牌（Kleenex）占据，番茄酱领域的山顶已被亨氏（Heinz）占领，计算机业的峰顶已经被IBM公司占据。
有些山地的纷争却很激烈，比如，可乐行业的制高点部分被可口可乐占据，但同时又遭到百事可乐的猛烈进很少有品牌能强过百威，百威一攻。直处于“啤酒山”的顶端。“啤酒之王”的称呼有力地说明了百
当一位顾客指名要一种品牌商品而威品牌的价值。很多品牌试着去非普通商品时，你就知道他心智中的山冲破百威在啤酒业上的枷锁，但是几乎没有成功的。顶已经完全被占领了。当一位顾客指着一盒斯科特面巾纸说“给我一盒舒洁牌面巾纸”时，你就知道是谁占领了这位顾客心智中面巾纸行业的山顶。分割战略形成割据局面
在美国，谁占领了汽车业的山顶呢？多年前曾是福特。然而，通用汽车的分割战略使福特的领地四分五裂了。因此，现在雪佛兰、庞蒂亚克、奥兹莫比尔、凯迪拉克以及别克汽车都在汽车业的山地中占有各自的阵地。其中，凯迪拉克占据的可能是最强有力的地形，它的领地属于昂贵豪华型的。（现在，人们把凯迪拉克的名称用做优质产通用汽车在今天陷入困境的原因品的代名词，比如“这台电视机真是凯之一是它的战略决策出现失误，迪拉克式的”。）拥有这5项独立的优势，它想要守卫汽车市场的每一个细分市场。小轿车、微型轿车，中通用汽车公司占有了美国汽车市场的大级轿车、豪华轿车、运动用车、部分份额。小型货车以及体育设施用车和卡车，都在通用的产品之列。集成电路的山头上战火纷飞，军阀混战，割据形成，各领风骚。这种形势很可能会一直持续下去。
最初的占领者有一种选择：要么增兵，要么撤兵。在面对一个试图瓜分市场的对手时，公司可以增加兵力以控制整个阵地，也可以撤回兵力守好自己的基地。
占领者的本能通常都是错误的。贪欲常唆使一个品牌领导者增加兵力，以期控制整个阵地。而结果常常是，在试图保住阵地的某一小部分时，整个阵地丧失殆尽。就像弗雷德里克大帝说过的：“企图守住一切的人，什么也守不住。”
难道面对企图分割你领地的对手就不能进行防守了吗？幸运的是，对于大公司来说，的确可以防守。这在有关防御战的章节中将进行更多的阐述。第6章 战略形式政治家和指挥官必须要做的首要的、最高的和最有深远意义的判断，是确定他们正在进行的战争的战略形式。既不能做出错误判断，又不能试图使其同本质背道而驰。——卡尔·冯·克劳塞维茨商战并非只有一种，而是有四种。你首先要做的重要决定就是知道你要进行的战争的种类或形式。采取哪种形式取决于你在战略方阵中的位置，这对于工业而言也容易构建。我们以美国国内四大汽车工业企业：通用汽车公司、福特公司、克莱斯美国汽车工勒公司和美国汽车公司。业为例，美国汽车工业组织严密、根基稳固。实际上，美国汽车工业不只是以事实上，美通用汽车公司为主的1大3小。国最后建立的汽车公司并能生存下来的是1925年建立的克莱斯勒汽车公司。所以，今天我们有四大公司：通用汽车公司、福特公司、克莱斯勒公司和美国汽车公司。但是如果克劳塞维茨今天仍然在世并在底特律机场下飞机的话，他会重新审视形势并马上把每家公司的形势分析得清清楚楚。其实，并不是四大公司。以市场份由于他们规模不同，应采取不同额而论，实际上只有一家，那就是通用战略：通用汽车公司应当打实用公司，它占据整个市场59％的份额。的防御战，福特公司应当打进攻战，克莱斯勒公司应当打侧翼其他几家公司的份额加在一起也不战，美国汽车公司应当打游击战。及通用汽车公司。以市场份额而言，福特公司占26％，克莱斯勒公司占13％，美国汽车公司占2％，三家合在一起才占小小的41％。
当然，这种分析忽略了占34％的进口份额，这个进口份额等同于美国整个汽车市场的25％。这些数字显示，进口份额很重要，但我们的目的不是详细分析进口份额。我们的目的是阐述商战的4种战略形式，并且只是把传统意义上底特律的4家公司作为例子。
以实力而论，美国汽车公司、克莱斯勒公司、福特公司和通用汽车公司这4家公司之间对比悬殊。它们的规模依次递增1倍，它们之间无均势可言，就像是由小学足球队、中学足球队、大学足球队、专业足球队组成4队联赛。不难看出来谁会赢吧？
这不单单是谁赢谁输的问题。当然，通用汽车公司在记分牌上的进球数会更多一些。而对其他公司来说，“胜利”有着不同的含义。
对福特公司来说，提高市场份额就是巨大的胜利。
对克莱斯勒公司来说，生存下去的同时能够赢得利润就可以说是胜利了。
对美国汽车公司来说，能够生存下去就已经足够了。
在特定的市场形势中，每家公司都有不同的资源、不同的力量和不同的目标。因此，每家公司都应该有不同的营销战略，这是不足为奇的。
那么，通用汽车公司、福特公司、克莱斯勒公司和美国汽车公司应该各自发动什么样的战争呢？我们先来看一下每家公司的情况。通用汽车公司应该采取的战争形式谁是通用汽车公司的对手呢？它的对手是司法部、联邦商业委员会、安全和交通委员会以及美国国会（包括参议院和众议院）。通用汽车公司不能单单以赢为胜。假如它消灭了一个甚至多个汽车的竞争巨人是如何倒下的。今天，通用汽车公司陷入困境，出现了什么对手，法院或者国会就会将其拆分。看问题呢？通用汽车公司破坏了它看美国另一个大赢家即美国电话电报公战斗力的纯粹性，它的品牌开始互相竞争，而不是同竞争对手竞司的结局就知道了。它们敌不过司法部争。例如，土星的推出破坏了通用入门级的品牌雪佛兰。而且，的法官。人们常常无法分清通用汽车各个品牌之间有什么差别。在某些情通用汽车公司不能仅靠“不败”而况下，它们是相同的车用了不同取胜，它应该发动防御战。的名字。这里显示了费城雪佛兰的经销商如何有效利用这一事但是，防御并不意味着消极被动。实，庞蒂亚克、奥兹莫比尔、别克其实就是雪佛兰，但却可以卖克劳塞维茨曾说：“防御本身就是一种逆更高的价钱。向行动，因为它致力于抵御敌人的意图，而不是被自己的意图所困扰。”
的确，一场好的防御战在本质上是攻击性的，其目标很明确，即保卫公司处于优势的市场占有率。福特公司应该怎样做
福特公司排在第二位，有条件发动进攻。然而，它进攻的对象是谁呢？
威利·萨顿（Willie Sutton）曾说过：“我抢劫银行，是因为那里有钱。”福特公司应该攻击通用公司，因为通用汽车公司占有市场。
我们来算一下就很容易看出为什么福特应该进攻通用汽车公司。假如福特能夺走通用10％的市场份额，它就能使自己的市场份额增加25％。假如福特从美国汽车公司那里夺走10％，其市场占福特公司对通用汽车公司进行了攻击，而且非常成功。福特正式有率的增额却很难计算了。利用Taurus车型对通用汽车进行了挑战，以针对他最重要的生产“先挣容易钱”的想法常诱使人们掠线——雪佛兰品牌。雪佛兰主夺弱者而不是强者，但是事实正好相要推出一系列的不同款的运动型轿车，而福特花费了数亿美金生反，公司规模越小，就越努力保卫自己产一款汽车，就是Taurus，自此福特这一品牌的销量远远超过了拥有的份额，还会采取以下战术，如降雪佛兰，到现在仍然如此。价、打折、延长保修期。因此，绝不要同一头受伤的野兽较量。
福特应采取的最佳战略是主动进攻，攻击通用汽车的弱点。本书第8章专门讲述怎样找出及利用对手的弱点。克莱斯勒公司应该怎样做
一则古老的非洲谚语这么说：大象群斗，蚂蚁得利。克莱斯勒公司应该避免正面介入通用和福特的争斗，而从侧翼发动进攻。李·艾科卡（Lee Iacocca）正是这样做的。他向美国整个汽车制造业发动了一些经典的侧翼进攻，包括“首辆”敞篷车、首辆小型客货车、首辆可乘坐6人的前轮驱动车。如果你考虑一下艾科卡先生来自何处，他的业绩就更为辉煌。在担任福特总裁8年后，他突然转向克莱斯勒。亨利·福特二世帮了一点小忙。人们猜想艾科卡会把福特的战略应用于克莱斯勒，但他没有这样做。艾科卡的荣誉是应得的，他运用了不同的战略，使之更适用李·艾科卡的领导才能之所以被称赞，是由于他对克莱斯勒汽车于克莱斯勒公司的实际情况。的复兴而做的贡献。以我们之见，更重要的是他的战略技巧，可是有多少商业将领能做到这一点特别是小型货车的计划是一个超呢？多数人总是试图把过去曾经成功过凡的侧翼战进攻手段，这是使克莱斯勒公司得以生存的唯一重要的方法用于现在的营销中。决策，也使奔驰购买了它。回想一下，艾科卡在福特公司运用过的战略中，有一条适用于克莱斯勒公司，那就是以首辆双人乘私人小汽车野马牌汽车为代表的成功的侧翼进攻。艾科卡在卖掉滞销车型后，亲自研制了这款畅销车。美国汽车公司该怎么做
对可怜的美国汽车公司来说，除了冲向山头，穿上黑衣，变成游击队之外，别无他法。
美国汽车公司规模太小，难以向通用汽车公司发起进攻。即便是初攻时取得小小胜利，它也不能维持一种营销进攻，因为它缺乏足够的经营商，没有足够的生产能力，也没有足够的营销组织。
对于美国汽车公司而言，它也太小，不能向汽车行业发起侧翼战。并非是它太小而不能发起侧翼战，正如纳什·兰布勒（Nash Rambler）所证实的那样，而是因为它在进攻后难以控制自己首先倡导的概念。如果一个品牌不具有代表意义那
对美国汽车公司来说，唯一常胜不么它就是没有价值的。美国汽车公司拥有的唯一具有代表意义的败的法宝就是它的吉普车。这是一个经品牌是吉普。假如美国汽车公司典的游击战术，要找到一个足以赢利但把自己更名为吉普公司并在吉普销售后仅仅出售吉普会怎么样又不能引起市场领导者兴趣的细分市呢？那么这个吉普公司会幸存到场。今天吗？我们认为是的。当克莱斯勒公司购买了美国汽车公司并仅仅出售吉普、克莱斯勒小型货车以及道奇卡车，又会怎样呢？心智中的山地三个品牌占据着三个汽车的领域。那么之前的克莱斯勒公司是否也能幸存到今天，而不是分裂
让我们重新看一看心智中的战场。为戴姆勒·克莱斯勒呢？我们认为是的。当然，山地是被领导者占领的制高点。
如果你想翻越这座山，那就意味着你要打一场营销进攻战。你满怀希望，可能会找到一个峡谷或一个山隘作为部队突破的地方。但是战斗会非常残酷，代价会很高，因为那个市场领导者通常已经具备足够的资源来发起强大的反攻。
如果你下山，停止进攻，那么你打的是防御战，其规则是：最好的防御就是有效的进攻。
如果你在山地间迂回，那么你打的是侧翼战，这种战争通常最奏效，并且花费最小。但是在许多种产品种类中，有效的侧翼进攻的机会越来越少。
如果你在山下盘桓，那么你打的是一场游击战。你要占一块守得住的安全地带，即能自保又能避开市场领导者的打扰。第7章 防御战原则那些看到战争是无法避免的而犹豫不决不主动进攻的政治家是犯有叛国罪的。——卡尔·冯·克劳塞维茨
商战有三条基本防御原则，每一条都是学起来容易做起来难。然而，如果你想好好地玩一场防御游戏，你要付出高昂费用去好好学习每一条原则。第一条防御战原则第一条防御战原则：只有市场领导者才应该考虑防御。
这听起来直截了当、明白易懂，其实不然。我们所见过的公司无一不把自己当做领导者，但是大多数公司把自己领先地位建立在营销概念上而不是市场现实上。你的公司也许是“周一上午密西西比河以东的领导者”，但是顾客不管这一只有在顾客心智中建立的领导地套。位才具有强大的势能，这股力量并非源自实际市场上的领导地公司自己不能创造领导者，顾客位，而是来自顾客认知上的领导能，只有被顾客认为是领导者的公司才地位。能定义为真正领导者。
我们谈的是只有一个领导者，而不是泛泛的领导者。在计算机行业，有许多领导者，但只有一个IBM公司，它才是计算机用户心智和顾客心智中的真正领导者。
另外，还有一些人自己认为是领导者。一些营销人员实际上认为他们可以凭主观意志达到顶峰，他们信奉想象的力量。首先说服自己是领导者，然后才能让别人相信。
丢掉这些思想吧。在营销战略中自以为是、自欺欺人是没有市场的。为了销售利润而夸大事实是一回事，自欺欺人而犯战略错误是另一回事。一个优秀的商业将领必须在心智中对实际形势了如指掌，以便从事实中做出正确判断。第二条防御战原则第二条防御战原则：进攻自我。
最好的防御战略是进攻自我。
由于防御者往往处于领先地位，防御者在顾客心智中占有优势。提高地位的最佳途径是不断对这一优势发动进攻。换言之，你要通过介绍新产品或新服务来取代现在的产品或服务，巩固你的地位。
IBM是这方面的专家，它每隔不久就推出一种新的主流计算机，与现有的计算机相比，在价格、性能等方面都有优势。
竞争此起彼伏。活动的靶子比静止的靶子更难击中。
吉列公司（Gillette）便是一个例子，吉列公司以其“蓝吉列”和后来的“超级蓝吉列”占领着湿面剃须刀市场。
20世纪60年代初，吉列公司的对手威尔金森刀具公司（Wilkinson Sword）推出了不锈钢刀片，冲占市场。吉列公司大为震惊。后来，在1970年，威尔金森刀具公司又推出黏合刀片，这是一种以“最佳剃须角度”黏合在塑料上的金属刀片。此时，吉列公司开始集中兵力打一场极为出色的防御战。此后不久，吉列公司进行反攻，推出了“特拉克Ⅱ”型剃须刀（TracⅡ），这就是世界上第一款双刃剃须刀。“特拉克Ⅱ”型的成功奠定了吉列公司以后的战略方针，正如吉列公司在广告中所说：“双刃总比单刃好。”吉列公司的顾客很快就开始购买它的新产品，并认为“比单片的超级蓝吉吉列仍然延续“攻击自我”的战列好用”。（把生意从自己手中夺走总比略。它最辉煌的成就莫过于锋速的推出，这不仅使公司得到了巨被别人夺走强得多。）额利润，并且占据了很大的市场份额。近期，吉列又继续推行自6年之后，吉列公司又推出了“阿特己的防御战术，推出了M3电池电动刀片。（M3电池远没有锋速华”剃须刀（Atra），这是第一个可调节3那么有名。）的双刃剃须刀。这表示新产品比无法调节的双刃剃须刀“特拉克Ⅱ”型还要好。
自此之后，吉列公司又毫不犹豫地推出了“好消息”剃须刀（Good News），这是一种廉价的一次性剃须刀（双刃）。这对于比克公司（Bic）来说是一次打击，因为它也正想推出自己的一次性剃须刀。
对吉列公司的股东来说，“好消息”并不是好消息。一次性剃须刀的生产费用高，而销售量却不如可更换刀片的剃须刀。任何购买“好消息”而不买“阿特华”或“特拉克Ⅱ”的人，实际上是在割吉列公司股东的肉。
但是，“好消息”却是一种很不错的商战战略。它防止了比克公司夺走一次性刀片市场，并且比克公司为此付出了惨重的代价。行业资料显示，在前3年里，比克公司在一次性刀片市场中损失了2 500万美元。
吉列公司仍然在不屈不挠地坚持挑战自我的战略。最近，它推出了“皮沃特”剃须刀（Pivot），这是第一个一次性可调节剃须刀。这一回，吉列公司自己的产品“好消息”成了攻击目标。
吉列公司逐渐扩大了它在剃须刀市场上的份额。今天，它已经拥有了剃须刀市场65％的份额。
进攻自我可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个最大的好处，就是保卫市场份额，而这才是打赢商战的最终武器。
反之，倘若公司在进攻自我上犹豫不决，通常就会丧失市场份额，并最终丧失市场领导者的地位。第三条防御战原则第三条防御战原则：要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。
多数公司只有一个机会获胜，而市场领导者却有两个。如果领导者失去了挑战自我的机会，还可以照搬其他公司的竞争手段。但是，领导者必须在进攻者确立地位之前迅速行动起来阻止它。
许多领导者不愿意阻止其他公司，因为它们的心理存在障碍，对进攻者不屑一顾。糟糕的是，等到它们进行阻击时，已经太晚了，局面已经无法挽回。
对领导者来说，阻击非常有效，这是由战场的性质决定的。记住：战争是在顾客的心智里进行的。对于进攻者来说，要在顾客心智里留下一个印象需要花费时间。一般情况下，这段时间对领导者来说已经足够了。
美国汽车制造业的情况很好地体现了这一原则。约翰·德劳伦（John DeLorean）在《晴日可见通用汽车公司》（On a Clear Day You Can See General Motors）一书中说道：“我在通用公司期间，即便福特在产品创新方面超过通用，克莱斯勒也在技术革新方面超过通用汽车，这两家公司都不会对通用汽车一半的市场份额产生实质性的威胁。”
约翰·德劳伦还说：“通用汽车公司自从1939年推出液压自动传动系统和1949年的硬顶式车型以来，至今尚未做出任何重大的革新；福特公司尝试几乎所有主要的新市场；克莱斯勒公司也进行了重大的技术革新，比如动力方向盘、动力制动器、电控车窗和交流发电机。”
然而，到底是谁获得了技术先进的荣誉呢？当然是通用汽车公司。
这是“事实会证明一切”错误观念的反面效果。顾客也相信事实会证明一切。因此，顾客会认为，事实站在市场领导者一边，就是说，通用汽车公司的产品更好。
另外，顾客的心理趋同因素也对领导者有利。宾夕法尼亚大学的所罗门·阿施（Solomon Asch）曾做过一次著名的实验，发现许多人有从众心理，即为了跟随大多数人而违背自身的感觉。
实验中，被实验者被要求比较一组线段的长度，他们遇到另一些人，这些人已经事先被指示一致做出错误的答案。结果，这些被实验者中，有37％的人接受了误导，也做出了错误答案。
在阿施实验典型的心理反应中，多数人的力量得到了证实。被实验者说：“我觉得我好像没错，可是我的理智告诉我，我错了，因为我不相信怎么那么多人都错了，而只有我自己对。”
事实上，许多人都更注重他人的观点，而忽略自己的感觉。假如剧院里的每个人都在笑，你就会觉得戏演得很有趣。如果剧院里没人笑，你就会觉得戏演得无趣。这就是为什么电视上的情景喜剧中播放笑声录音的原因。
那么，领导者应该到处下赌注，还是只在最有可能获胜处下赌注？很明显，绝对没有理由注重那些显然愚蠢的观念，但是谁知道呢？当第一辆大众甲壳虫车进入市场时，它看上去怪模怪样。在底特律有一个典型的笑话：“在美国，人们对3种东西期望过高，即南方烹调、家庭性生活和外国汽车。”
许多公司最初都经受过诸如此类的贬低。因此，今天我们的口号应该是：“我们静观其变。”但是对于一个领导者来说，这是一个危险的战术。世事总是变幻莫测，并且来势凶猛。常常是突然之间，打入新的一局比赛已经太晚了。目前，一次性刀片占据剃须刀片市最近，劲量公司利用Quattro进行了反击，这是第一款四面剃场40％的份额。假如吉列公司坐以待刀。所以吉列下一步会如何呢？毙，比克公司就会控制这一细分市场，当然是推出五层剃刀啦。吉列公司今天的地位就会薄弱得多。
公开行动比秘密行动更安全。威尔金森刀具公司推出的不锈钢刀片没做出什么名堂，而吉列公司做到了。付出小的代价是值得的，如果你愿意，你可以把它叫做保险费。“镇痛”山战役
这是我们给一场阻击战起的名字。这场阻击战不管在任何时代都可以称得上是一次经典战役，因为这次行动不仅彻底摧毁了对手的竞争行动，其用于反攻的产品品牌还一举成为美国便利店里最畅销的药品。“镇痛”山战役表明把握时机的重要性。假如你想阻击对手的进攻，就要马上行动起来；假如你只是坐等，就会贻误战机。
这种产品叫做“泰诺”（Tylenol），是由强生公司（Johnson＆Johnson's）麦克尼尔实验室推出的解热镇痛药。它的价格比阿斯匹林高50％，主要面向医生和卫生保健人员销售。泰诺问世后，销量
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