构建学习生态：让学习为企业创造价值(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：马成功

出版社：机械工业出版社

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构建学习生态：让学习为企业创造价值试读：

那么，问题紧跟着就来了：是该“选人”还是该“育人”？企业环境发生了哪些变化？对学习有什么影响？在这些变化下，该如何学习？如何让学习为个人和组织创造价值？

关于“选人”和“育人”之争已经是个老话题，如果把人才战略比作是一条项链，其实不管是“选”“育”，还是“用”“留”，都是项链上的珠子，串在一起才能价值最大化，断其一环，项链也就失去了价值。不管是从外部招聘还是内部提拔，选对人是第一步，育好人是让其长期稳定创造价值的第二步。同时，育人的过程往往也是一个选人的过程，这两者是互为补充的。作为一位学习发展部门或者企业大学的负责人，是否能够从全人力资源管理的视角，站在全周期打造人力资本增值的角度，回过头来审视和调整“育人”的工作就变得尤为重要。

科层制的管理理论和管理体系是大工业时代的最优管理模式，随着移动互联时代的到来，众筹分包等创新的社会化协作生产模式应用而生。跨界整合、平台化、生态化成为行业探索的方向。再加上新生代“网络原住民”员工成为企业的主力，原来教科书式的管理理论和最佳实践也必然需要改良和突破，传统的培训和学习方式也越来越面临挑战。

在这种内外部环境剧烈变化、不确定性日益增加的情况下，组织如何进行有效的学习似乎也变得复杂起来。各种新思想、新概念、新尝试层出不穷，百花齐放、百家争鸣的背后，归根到底是如何让学习更好地适应组织发展的需要，让学习创造价值！不管环境如何变化，这个初衷是不变的。

如何回应这个“初衷”？剥开各种新概念和新方法，回归到本质还是要洞察学习的几个基本问题：为什么学（动机）？学什么（目标和内容）？怎么学（方法和路径）？其中的核心问题是解决动机问题。动机最常来自于两种情感：喜好或恐惧，恐惧对人的牵引力往往大于喜好。所以，了解组织或个人的“恐惧”，或者温和一点叫“痛点”，是学习的起点。这也是在过往的工作实践中，我们花很多精力在“痛点”的研究上的原因。个人的痛点相对有规律性可循，比如角色变化、工作中碰到问题、未知的岗位风险；组织的痛点则复杂的多，既难以发现又难以推动解决，以解决问题为导向的学习机制考验的不仅仅是培训学习部门负责人的功力，更考验的是组织自我进化的决心和勇气，以及领导人风格等文化因素。

本书正是作者基于多年的工作实践，对组织学习的现状和发展趋势进行了系统梳理，对于渴望在组织学习领域能够创新突破的读者无疑可以起到对标和借鉴的作用。

企业的最终产品是人，其他都是副产品。如何在新的商业生态环境下打造新型的企业学习生态系统，把“人”打造成为企业真正的核心竞争力，创造更大的人力资本价值和商业价值，值得我们不断去思考和探索！樊力越前万达学院常务副院长星巴克大学校长惠普管理学院院长自序我们只有不断学习，才能更好地适应未来的竞争

我最近参加了“我爱学习俱乐部”的一个活动，在活动中我分享了一下我的2017年元旦假期的经历。

在元旦那几天，我免费听了罗振宇的跨年演讲——时间的朋友，据说这个演讲已经成为整个元旦期间各综艺节目里点击率最高的节目。之后我又自费买了一些学习产品，首先用600元续交了混沌大学的年费，然后又花了180元订阅了吴晓波频道。虽然，看起来这是个人的假期，但是我却被学习充斥着，并且很有意思的是自己心甘情愿地拿钱来为自己充电。

有人说经济环境不好的时候人们会开始关注学习，但我更想说，是因为时代变了。以往的学习和培训，很多时候都是企业给员工安排的，并且是由企业来出钱的，员工觉得自己花钱就是“冤大头”，认为学习和培训就应该是企业给员工的福利。

现在这个时代，学习和培训已经变成个人的一个选择。在这个时代，如果不学习，不为自己新的一年在学习上做规划、在学习上投资，这个人的竞争力就会下降。因此，从这个逻辑上来说，企业的培训管理者也要随之发生改变，去设计更多的对员工有吸引力的学习产品和服务模式，丰富企业的学习生态，让员工自觉自愿地学习，为企业发展持续创造价值！

在本书中，我尝试把自己多年的企业培训管理实践，从生态视角重新梳理和提炼，希望在未来的互联网生态时代能帮助到更多的企业和个体。

感谢资深学习顾问梁若冰女士和出版编辑马佳女士做了大量的文字编写和整理工作；感谢我的妻子和孩子们鼓励我投入更多时间在工作和学习上；感谢LeEco（乐视生态）和乐视培训与文化中心的小伙伴给了我大量启发、学习、思考和实践书中观点的机会。马成功于北京辛庄小院2017年2月第一章欢迎来到新的学习时代01　培训场景的一路走来1.传统管理模式下的培训管理

我们知道，自从“培训”这个概念生成以来，我们就一直把它和人力资源紧密地结合起来了。在很多企业里，培训师常常是HR（人力资源）部门的一个员工，培训工作也是HR部门的一个工作板块。在员工人数较多或者对培训需求较多的一些企业里，培训可以作为一个独立的部门运作，承担着企业培训和培训项目承接的工作，根据企业业务模式的不同，被定义为业务辅助部门或HR中心的子部门。

这样的架构在我们看来都不陌生，因为它是传统的企业管理培训最常见的架构，也是我们一直以来看到和接触到的培训部门的架构。长期以来，培训工作和培训师在企业中作为辅助者，其工作成果和价值很难得到体现和认同，培训工作的效果也不太理想。案例1某季度销售业绩不理想。CEO（首席执行官）找到销售总监：“为什么销售业绩这么差，有没有找找原因？”销售总监忙于应付业绩的差额和市场的各种问题，没有特别好的答案来回答这个问题，于是只能说：“员工的销售技能差，缺乏培训”。于是CEO找来了培训经理：“现在员工的销售技能差导致业绩不理想，下个季度要加强培训。”培训经理风风火火地找到销售总监了解需求，但是销售总监本意上并没有特别想要培训，但是事已至此只能跟培训经理说了销售流程、客户投诉的应对技巧、阳光心态等他熟悉的课程名字。培训经理按照了解到的培训需求非常有执行力地筛选并邀约了相关的讲师组织了课程，并把课程安排发给了销售总监。然而真的到了培训的现场，培训经理才发现来参加培训的学员寥寥无几。于是，培训经理去问未参加培训的学员，大家的答案都是：“上个季度业绩已经不好了，现在大家都忙着拜访客户、跟进意向和促成销售，哪有时间参加培训”！案例2培训经理找到销售总监：“我看到咱们最近入职的新员工特别多，所以这个季度我们的培训重点主要是加强初级营销人员对销售流程的把控能力和话术技巧方面的能力，您看什么时间合适组织开课？”销售总监看都没看培训内容就说：“新员工入职是顶替离职的老员工，他们现在不能调离工作岗位，否则销售工作就会产生影响，培训先放一放。”培训经理再次说：“但是这次培训还是很重要的，不然新员工虽然人数到位了但是技能不到位，也没有办法胜任工作。”销售总监想了想觉得有道理，于是就让各个终端临时调整排班，把新员工的培训提上了日程。基层管理者怨声载道，被强迫加班的老员工也一肚子怨气，新员工培训工作就在这样的氛围下展开了。新员工回到工作岗位后，基层管理者和老员工的不满全部发泄在了参训学员身上，对他们的工作成绩越发不满，最终种种不满传达到了销售总监那里，销售总监痛心地想：看来培训也没什么用，还搞得大家都不高兴，以后类似的事情还是能躲就躲吧。

我们不得不思考这些问题背后的根源，是培训管理者的能力差呢？还是企业不需要培训呢？其实我们发现，大多数的变革都是在矛盾中产生的，正是因为企业现行的管理状态和培训管理模式产生了不尽人意的表现，我们才要关注变革，思考传统管理模式下培训管理的模式和定位是否适用于现在发展迅猛的市场环境；思考我们现有的培训工作模式和策略是否能够真实的改善企业的工作状况。

那么在企业纷纷转型和变革的互联网时代下，培训是否能够帮助到企业呢？GE有一个重要的公式：E=Q×A，其中E是变革的成绩、Q是变革的质量、A是变革的认同度。经研究发现，那些转型变革失败的企业当中，90%的E值并不低，而A值过低，这恰恰说明了人在企业的战略转型和变革中的影响力，而能够改变人的核心就是培训。

真正影响竞争力的，并不是企业的战略和定位，而是企业变革的速度和质量；并不是企业产品本身，而是产品背后的团队；并不是员工的数量，而是员工的工作状态。针对这三点对症下药：一是升级企业管理者的战略能力；二是提升团队的执行力和战斗力；三是调整员工的工作状态。以上就是学习为企业创造的价值所在。2.重新定义“培训”

随着大量的90后、95后进入职场，我们发现，“培训”这一概念逐渐受到了抵触，这些职场新人把自主、自我的性格特点和自己选择的工作方式、职业生涯的设定方法带到了企业当中。

职场新人不但把关注自身和自由选择的工作思维带到了企业，也把对传统的、管理式的培训的质疑和挑战带到了企业。作为培训从业者的我们，不胜惶恐地发现：用我们的老套路已经无法说服现在的年轻人了。

我们先思考一个问题，就是关于“培训”这一概念为什么会受到职场新人的抵触。“培训”这一概念对学习的诠释是被动的，我们提到学员，往往是用“受训者”来形容，培训的主体是讲师，而客体才是学员，直白讲，就是老师讲什么，学员就得听什么，这和要求自主、自由的新职场思维相悖，故而很难受到学员的支持和认同。因此，培训管理者和执行者要想迈入新的纪元，第一步，就是将自己的定位从“培训师”变为“学习生态设计师”。

这个转变不仅仅是一个名词的转变，更是要变主为客，从培训的主导者变为为了帮助学员更好的学习和成长的学习生态设计者；将培训设计的核心目标从达成培训任务变为构建学习环境来帮助学员学习成长。3.学习场景的两次大变革

从工作场景到休闲场景的变革。每个人在一天中有三个时间，即工作时间、休闲时间和睡觉时间。以往的学习只在工作时间发生，意味着培训只要比枯燥的工作更好玩一点，学员就愿意到培训教室来上课，所以对培训来说难度并不大；现在生活和工作节奏越来越快，企业压力越来越大，把学习从工作时间逼到了休闲时间，甚至逼到了睡觉时间，当进入这两个时间段的时候，学习就已经跟以前不一样了，员工在休闲场景里接受培训的时候，与培训竞争的对象不再是枯燥的工作，而是微信、微博、视频、和朋友的聚会，甚至是陪家人，当和这些“对手”在一起的时候，培训是完败的，一点战斗力都没有，这是目前在人才培养方面面临的非常大的挑战。培训在工作场景中很牛，但是一旦进入休闲场景里，原来的方式都不灵了。

从员工学习到用户学习的变革。企业最大的价值不是培养员工，也不是通过培养干部带团队实现战略目标，这个逻辑叫HR的逻辑；企业的逻辑就是搞定用户，解决企业问题，实现业绩的增长和价值的提升。随着竞争加剧，将来所有的员工只有一个动作就是搞定用户，这无非包括三种方式：第一个是增加用户的数量；第二个是让老用户重复购买；第三个是把竞争对手的用户抢过来。所有的业务部门都在做以上这些工作，但做得越来越吃力，做企业内部员工培训的人，在做用户教育的时候，反而有先天的优势。因为做企业内部培训的人没有销售KPI的任务和要求，他们会把企业发展的历程、公司的理念等跟用户讲清楚，当用户先接触这样的理念，再接触业务部门销售人员的时候，就会对企业更认同一些。

做企业培训，可能不光要做内部员工的教育，还要参与用户的教育，将来的企业越来越无边界化，培训的工作在两个转变中也要做很多调整和改变。02　学习生态的重新定义1.如何理解生态

首先我们来探讨什么是生态，乐视提出了生态的概念，我们在产品、文化、管理模式中均有生态概念的运用和实践，可以说生态概念代表着一种生长的、和谐的、创造的力量。同样在学习模式的打造和建设中，我们也要强调学习生态的概念。

生态=创造新价值、新物种、新元素

生态并不是一个新的名词，动物界、植物界和人类社会环境都是生态，下面用三张图来进行解释。

平台：输出价值

第一张图片是珊瑚礁。达尔文在研究物种起源时发现，只要有珊瑚礁的地方，动植物的种类都特别丰富。因为珊瑚礁表面有一种钙化的物质，能让动植物的尸体保留时间更长，成为其他物种的养分。这就是正循环的生态模式，即一种物种的存在对别的物种是有好处的。

生态型的组织就需要引导员工认识到，每个人或部门不是和别的人或部门掠夺资源而是要贡献价值，不是占别人便宜而是输出价值，从而聚集人和资源。

连接：生态化反

第二张图片是亚马逊丛林。在丛林里面物种极其丰富，仔细分析是因为各物种之间连接的深度非常深。这种连接分为表面的物理连接和更深层的化学连接。物理连接即“1+1=2”，这种连接没有太大价值，就像现在很多企业都在做生态圈，但生态圈的价值都不太大，因为都是物理连接。真正更有价值的连接叫化学连接，是一种更深层的连接，乐视称之为“生态化反”，即“1+1＞2”或者“1+1＜2”。在亚马逊丛林中，这种化学连接越深入，新价值、新物种和新元素发生的概率就会越大，就像在乐视体系下，只要有不同的“物种”——例如汽车生态、手机生态和体育生态，天天在一起开会的时候，这种多元素自然而然就会生成新元素、新价值。所以企业只要搭建不同的环境，让各部门的人在这里边连接边工作，自然而然就会出现创新。

生成：自动自发

第三张图片用一个种子来表示生成。生成的概念越来越重要，大家要研究U形理论（一种帮助领导者以及整个组织转变意识，与未来最佳可能性建立连接，并获得创造未来的能力的理论。）会发现，这是最关键的一个词。这种词要比KPI战略指标分解、预算管控更有价值。看一个植物的生长，从种子到小树苗，再到参天大树，最开始很缓慢，到后面就会指数级地生长。对于生态型组织来说，看的不光是指标，还要看最开始那颗种子。我们做学习和做培训，不光要看数据，更要看“种子”，看企业内部最开始创始人的想法，包括每个部门新成立的时候最开始的想法，这个就叫种子，种子如果对了，后面一定会慢慢生长出一棵参天大树；种子如果错了，用再好的方法也会有问题。2.用生态视角看学习

要想在学习领域用一个生态的视角来工作，首先要考虑以下三点：第一点，有没有一个系统平台能够吸引更多的人愿意参与；第二点，在公司内部能不能创造各种深度的“化学反应”的连接，让每个学员深度交流，部门之间深度交流；第三点，能不能用一种生成的视角寻找最开始的种子，用这样的方法推动组织慢慢改变。

社会上有两种观念，一种是坚信“教育改变人”，一种是坚信“环境改变人”。我更相信“环境改变人”这种观念。下面关于场域的研究就是很好的佐证。

场域（Field）是法国社会学家布迪厄提出的一个非常重要的概念。在其理论架构中，场域被描述为由一系列客观关系所构筑的相对独立的社会空间，是社会成员按照特定的逻辑要求共同建设的。简单来说，传统的教室就是一个学生的学习场域，也是所谓的“正统”学习场域；进入E-Learning（电子学习）时代之后，企业学习场域概念得到认可，学习场域和工作场域形成交集，办公室成为一个新的学习场域；到M-Learning（移动学习）时代，借助移动端强大的覆盖力，学习场域范围强势扩张，由此，公共场域概念被提出，学习也因此变成一件很“随便”的事，地铁上、公交上、公园里，你想在哪里学习，课堂就可以设在哪里。从人的角度来看，学习场域里主要以学习者为中心，在工作场域里则主要以工作执行者为中心。在过去的培训工作中，关注的焦点已经从以讲授者为中心转向以学习者为中心；如果关注的是工作成效的提升，则必须从以学习者为中心转向以工作执行者为中心。这种关注焦点的转换，代表着价值创造的改变——培训已经不够了，企业要的是提升工作成效。要达成这个目的，就必须跳出以学习场域为主的思考模式，结合工作场域的需求，建立全局观，将两者视为整体的生态来思考，建设健康的“学习生态”环境，将培训、学习资源用在工作过程中，形成良性循环。

当移动设备作为企业学习技术的工具时，这一趋势尤为明显。多数企业一开始在应用移动设备作为学习技术手段时，往往仅定位成移动学习，因此最常看到的方式是将过往E-learning的课件进行知识点切割或从Flash转制成视频微课，但这种将网络课件搬家至移动端的模式往往效果不太理想。很多企业已经意识到这种问题，也了解到其实移动设备因为携带的便利性，还可以应用在很多辅助工作上，加快问题解决速度并提升绩效。

因此，在移动互联时代，我们需要的不再是传统培训制度及管理办法，我们需要的是员工共创的、自行演绎的运营机制；我们需要的不再是那些食之无味弃之可惜的心灵鸡汤，我们需要的是自产于企业、创新于员工、萃取于团队的组织智慧；我们需要的不再是填鸭式的培训形式，我们需要的是员工之间互动式的社群化学习。我们的学习目标从未改变，也无须改变，我们需要的是改变一种学习的思维方式，改变学习的一种心态与心智模式。第二章学习生态的五大趋势01　课堂生态化

生态化教学是在生态概念的影响下形成和发展起来的。它认为学习是一种生命存在的形式，始终处在发展变化中；它是和谐的生态体系，系统内每一事物均相互影响，学生在获取知识并寻求个人意义的同时，必须要在他所处的生态体系内寻求平衡，以维持生态层的平衡状态。生态化教学的出现使我们能够换一种思维方式重新审视教育，并帮助我们重视教育中长期缺失的东西——关注人的生命特质。

在学习的过程中，我们要从学习场域慢慢向工作场域转变，这是做有效培训的一个重要的途径或者方式。

以上这张图讲的是培训中的“721模型”，它是说在培训的过程当中，70%的学习都在工作中得到，那我们何不把我们主要的资源、主要的精力放到那70%上来，提高我们的培训效果呢？所以，不管是做培训项目的设计，还是做课程的开发，都要把目光盯到工作场域上来，衡量培训对工作有没有帮助，能不能解决问题以及提高绩效。

课堂是做培训最重要的舞台，如何加入更多的因素，做到生态化？先来看一下课堂的四大功用（重要性依次递增）：第一，学习知识和技能；第二，建立各种连接；第三，形成粉丝关系；第四，从已知进入未知。

第一层功用：学习知识和技能，是当前课堂最主要的价值体现。但从生态视角来看，却是课堂的最低级价值的体现。

腾讯有个“连接大于内容”的说法，它告诉我们，在课堂上学员与学员的连接，学员与老师的连接比灌输内容更加重要。成长的很大一部分不光是看书，而是认识一些人，这些人和我们形成了一种关系。当进入到了关系的层次并往下走，就变成了构建场域，从另一个角度推动人的成长。

而人与人之间最强的关系就是粉丝关系，即学员喜欢老师或者学员之间互粉，这点非常重要。上课就是一个吸粉的过程，在培训关注的训前、训中和训后中，真正有价值的是训后，学员行为是否能改变、工作绩效是否能提升，都是在于培训后离开老师的那部分。靠培训形成的铁粉往往行动力极强，不用号召、自发行动。

培训最大的价值就是让人进入到未知领域，从而收获更多的东西，并在这个过程中形成突破、成长。课堂生态化作为一种后现代的教学方式，体现了人性与学术的结合，提倡课堂的“知识构建”“协同”“灵活多样”等互联网模式下独有的特点，从生态环境的角度来看课堂，会发现课堂的每一个单位都被赋予了更多样的角色和任务，生态化的核心就是没有主角和配角之分，每个参与的元素和个体都是关键而不可或缺的一部分，在环境中寻找并发挥自己的作用。讲师不仅仅是课程的传授者和知识的传播者，更多的是担任着催化课堂、生成构建模式的角色；而学员也不再是被动的学习对象，而是课堂学习成果的主要创造者。我们相信课程的成果并不是讲师所讲内容的传递，而是在课堂上每个学员通过自己不同的构建基础，再吸收了讲师所讲授内容后而重新聚合成的新的知识和技能体系，每一个个体都获得了符合自己需求的成长和变化，这也正是课堂生态化的核心价值体现。02　动态知识管理

什么叫动态知识管理？就是在公司内部打造一种环境，让每个人把他们的知识都贡献出来，放到一个平台里进行大量的互动，让每个员工都能接触到组织内部最鲜活的知识，而不是书本上的、商学院的、外部的和陈旧的知识，所以说让知识在公司内部快速萃取、快速传播，就是动态知识管理的价值，如下图所示。

过去的企业经营中，由于知识对于企业经营的贡献难以显现，再加上企业缺乏能够正视企业知识的机制。因此企业知识的价值就被明显地忽略了，但知识在企业资源中扮演的角色越来越重要，因此，企业知识管理也就成为知识经济时代对企业的基本要求。

企业知识的动态管理是为了快速响应市场机遇、反映市场变化，是具有敏捷性和动态性的一种管理机制，是对企业各种知识的一种连续管理过程，以解决和利用企业已有或新获取的知识资产，从而为企业开拓新的机遇。企业动态知识管理实际上是运用企业群体的知识和智慧的整合来提高企业的应变能力、创新能力和可持续发展能力的。

组织中大量的知识储存在员工大脑中，如何把人脑知识萃取到电脑中，变成PPT、流程图、SOC、SOP工作指引，这需要去教会员工做复盘提炼。另外，还要设计合理的机制，鼓励员工把个人电脑中梳理出来的鲜活知识放到云端，变成公司更多员工共有的知识资产。当完成这个路径时，其实就是做知识萃取加知识传播。当在公司体系中搭建好这个路径，推动更多员工参与知识共创共享，就会实现“人人为师”的场景。

人不一定是靠谱的，人脑里的知识才是靠谱的，把人脑里的知识萃取出来并在组织里面运营起来，才能提高组织的能力。所以做培训的人要进入到知识管理层面，并且让最鲜活的知识在组织里能找得到，因为真正与企业内部最相关的知识在网上是找不到的，要想办法把这些知识沉淀到公司内部的平台上。

动态知识管理核心是“灯笼图”（如上图所示）：底座的“小E-Learning”是员工应知应会的最核心内容，中间是大量的素材库，上端是“挖掘平台”供内部讲师进行课程开发和迭代。其中比较重要的是对中间素材库的积累，这些素材不一定都要开发成课件形式，可以包含工具模板、话术、案例等多种形式的资料。

知识萃取，是让每个员工都会进行经验沉淀，让大家把实践经验提升到知识层面，并靠机制保障员工愿意干这件事情，如使用积分制。如果学习管理部门能打通这个通道，就意味着公司有多少员工就可以有多少“老师”，这样的“老师”不一定需要有很好的讲台呈现能力，只要能指导新人解决工作中遇到的问题即可。

公司内部做培训和知识管理的人最核心的工作就是搭建和运营这样的内部系统，让公司越来越多的员工愿意把最鲜活的、外部查不到的知识都沉淀在平台上，从而提升影响力、推动组织知识的动态化。案例　万达酒店业态模块化知识管理

第一步，实现知识沉淀。这个业态的管控体系分为9个大阶段和51个子阶段。我们把所有的知识点和模块化关键点做具体的链接，保证每个大阶段和子阶段的核心，通过这样一个体系可以完全地串接起来。既把以往的业务做了一个全面的梳理和沉淀，又可以使这个知识不断地迭代。

第二步，实现智能化推送。透过一个基于模块化的知识体系，预先给我们即将进入到下一个工作阶段的学员推送他这个阶段所需要的知识，既包括应知应会的关键知识点，又包括这个岗位的最佳工作时间以及这个岗位容易发生的一些风险，作为学习和提示。这样一个项目的设计，解决了业务部门的具体问题。第一，知识如何积累，成功的做法如何能够固化下来。第二，如何让一些新员工、转岗员工或者刚到项目的员工，可以通过培训系统预先掌握基于万达的一些标准的做法，提高他们的绩效、降低风险。03　绩效支持系统

培训工作者认为的有用和老板心中的有用是有差别的，培训工作者更多关注的是课堂，而老板更多关注的是绩效。

比如对于一堂课或者一个培训，培训部门更多关注的是这个老师讲得好不好、课堂的气氛怎么样、学员满意率如何。如果老师讲得精彩、课堂氛围很好、满意度高，我们一般会觉得这个培训项目做得很成功。但从老板的角度来说，老板关心的是花了这个培训费用，员工的工作效率有没有提高，解决工作问题的能力是不是加强了，绩效有没有改善。

一方面，在企业发展的过程中，组织不断地对员工提出更新、更高的要求，也就是说组织希望员工有更新、更强的能力。新能力形成的过程是动态的，因为组织、战略是在不断发展和变化的。这个过程中，就需要企业大学能够跟上组织战略的要求，成为组织战略落地以及推动组织战略变革的工具。

另一个方面，我们在选择和匹配培训内容的时候也要更多的关注其对于绩效的影响和促进。今天的培训界，一直面临比较大的尴尬问题是培训过程可以做得热热闹闹，但说到实际效果时大家都不好回答。很多培训从业者非常勤奋，因为他们都明白“你有一桶水才能给别人一碗水”的道理；他们非常喜欢博览群书，因为看完这些书，才能在课堂上有谈资，但却忽略了提升员工绩效表现的最短路径。

什么是“最短路径”？就是指员工在工作中遇到问题时，能不能快速找到答案。这些答案可能存在于某本书中，某个培训课上，但这些路径太远。员工常常自主采用的最短路径是翻百度、打电话、问身边同事、微信求教高手、查找公司的知识库，等等。这些就是员工解决绩效问题时所依靠的绩效支持系统。优秀员工与普通员工的差异就在于此！优秀公司与普通公司的差异也在于此！优秀的公司会搭建公司的动态、鲜活的知识库，提供公司内的专家名单和联系方式，按员工工作场景中常见问题，提供标准的表单、工具和论术，并能按场景实时推送到员工的邮箱、工作流、手机端。

现在随着AI、人工智能技术的发展，用不了两年时间就会有很多黑科技应用到企业绩效支持系统上来。

例如，腾讯未来科技大会人类行为专家Waber分享了一个智能胸卡，这种将来的胸卡会记录每个人自己的言谈举止，还会通过人工智能技术对其行为做建议。当做到这一点的时候，这个胸卡就是人的贴身教练。

促使人成长的最好的办法，就是有一个高手作为贴身教练，随时对自己的行为举止做纠正，告知自己正确的是什么，这样人的进步就会特别快，而不是上大课堂的方式，大课堂很难解决个性化的问题，但贴身教练就能解决。甚至每个人把自己的经验变成对其他新人的一个传导的芯片，这是我们所说的未来世界的学习。04　知识的场景化运营

目前很多企业内的培训部门、培训经理的岗位名称和角色定位正在发生变化：培训中心改为企业大学；培训经理变成了学习发展经理、人才发展经理、组织发展经理；企业内部讲师、培训师转变为引导师甚至内部教练等。这一系列的变化就是为了应对动态变化的未来场景。在这全新的情形下，我们所追求的不再是通过提高指挥部（总部）领导者的战略能力以及大多数人的专业执行能力去把事情做好，而是需要提升全员整体的综合素质和综合素养，培养员工的整体作战能力。这才是对未来最合适的应对方法。那么如何系统提高全体员工的素养和能力呢？这就涉及培训工作者的两大新思维——产品经理思维模式和运营经理思维模式。智慧知识的场景化运营如下图所示。

1.产品经理思维模式

基于组织分析，针对“哪些知识全部员工都需要掌握，哪些知识部分员工掌握即可；哪些知识内部员工需要掌握，哪些知识外部客户也需要掌握”进行梳理和分类，构成两维度的四格表形成4个主题，从而知道针对不同人群，组织对他的要求是什么。

然后进入到用户层面上，对内部的员工基于场景给他们做画像，他们现在是什么样子，将来应该是什么样子，然后基于员工的状况和组织的需求一起讨论：作为学习发展的部门，能帮公司做些什么？从而设计出一系列有趣好玩的模式。我们发现将来随着互联网技术的应用，培训课程的形式会越来越少。

2.运营经理思维模式

需要从一个用户、一个粉丝，变成一百个用户、一千个用户、一万个用户，用户运营就是要不断研究用户的行为习惯、维护他的感情、引导用户自传播，把雪球越滚越大。“橄榄球模型”（上图所示）把用户分为三类：铁粉、普通粉丝和僵尸粉丝。一个培训项目应该更关注哪类用户呢？是一定要关注公司最关键的领导吗？其实不见得，如果领导是一个僵尸粉，浪费了大量时间和精力在其身上，也不见得能推动培训项目顺利进行。

运营经理的思维模式是从铁粉里面找最支持的人，先研究他、服务好他，至于其在组织里面是否重要则没有太大关系。当铁杆粉丝在整个组织中占比达到16%时，就会出现惊奇的自传播现象。用户基数0～16%靠培训部的人运营，从16%以后的增长就靠铁粉去帮助宣传、圈人。这也符合经常提到的六度空间理论。当80%的人都跟上了你的队伍，最后20%的僵尸粉只有两个选择，要么改变要么离开。所以对于这部分人，不需要从开始就过多关注，运营要集中力量维护铁杆粉，最后让僵尸粉自己做选择。

人的改变并不难，塑造好环境，推动每个人自己做选择，就能从内往外改变了。做培训线上线下的学习项目都需要我们借鉴和思考产品经理和运营经理的思维模式。案例　华夏幸福大学有一次老板在视察一个项目时提了三个问题：第一，这些人行不行？第二，他们不行谁行？第三，这些人这个不行他们做什么行？看起来三个非常简单的问题，实际上非常有挑战性。针对第一个行不行的问题，大学跟组织发展中心马上通力合作，对这些人进行了详尽地盘点，以此来考察现有的这些人是否具备这个职位所要求的能力；针对第二个谁行的问题，我们做了一个详尽的类似接班人的计划，也就是说这些人现在具备什么条件，离目标岗位还有多少距离，上岗的风险有多大等；针对第三个他们做什么行的问题，我们要测评出他们的能力与哪些岗位具有适配性，也是出于对人的理解和尊重，不是说他干不了这个活就让他离开，而是让他在合适的岗位去发挥作用。这是我们要做的，如果我们能做到这一点，那么现在的评价中心就能作为整个的人才供应保障体系。我们发现未来的学习方式会有这些特点。不仅在头脑层面接受大量的知识，同时用双手进行更多的实践，甚至有对内在心灵产生触动的学习和培训，从而帮助到我们由内而外地产生真正行为上的变化，而不是外在的“胡萝卜+大棒”或考核因素迫使我们产生变化。我相信未来的培训会更加关注每一个人，更加实用，能够学以致用，更多增加学员之间的交互学习，而不仅仅是学员向老师的学习，有更多的对自己内在的觉察。在更多关注个人意识的同时，关注到整体的集体意识。通过这些新的方式，可以真正支持我们的组织去迎接那些看似艰难且不可能成功的挑战。我相信这也是我们每一个培训工作者发自内心的并且都想去完成的事业。05　环境工程师

企业人数增加一倍，活跃度会下降30%。人越多、自由度越少，人的创造性就被束缚住了。所以需要通过改变环境推动人的成长，人不是教育出来的，人是通过环境塑造出来的。适应环境生存，是人的一种本能的能力，这种能力也是环境推动人改变的一个非常重要的推手。

部门经理就是一个部门的环境工程师，要在部门中创造一种环境让员工努力的工作，核心靠的就是搭建环境的能力。

推动企业生态的建立对管理者的领导力有更高的要求，由低到高分为四个层级：机会主义者、专家、成就者和塑造者。其中前三类占全球的90%，只有10%的优秀领导者能进入到第四层，靠搭建环境和氛围推动应该发生的事情自然而然地发生，这种领导力对这个时代越来越重要。

在《重新定义组织：用户如何与企业联盟》这本书中，我指出现在这个时代需要三轮驱动：老板拼命努力、员工热火朝天、用户出谋划策。这样的组织具有很强的灵活性和适应性去改变，而改变的核心就是改变关系，塑造一种新环境。

1.“高手在民间”。老板和员工的关系不再是上面做规划下面做执行，而是相信员工有非常强的解决问题的能力，给予他们机会。

2.“无边界组织”。团队的领导能和用户进行互动，让他们参与到产品使用反馈、甚至是产品的研发和企业内部管理中，进而围绕用户做整个流程的再造。

3.“共创空间”。搭建环境让员工和用户发生化学反应，从而去自发创新，甚至不需要领导审批。让员工完成从0到1的过程，领导的角色是分配资源，促进从1到100的发展。

这对于培训工作者也是有启发的，我们需要在培训设计中多加入领导的角色、用户的角色、员工的角色，很多时候培训项目本身就是促进公司变革的一种手段。

培训要像空气一样，搭建环境创造连接让大家认识更多的人，一个人在工作中有机会和更多的部门联系，他就会变成节点，节点越大对组织就越重要、越有价值。

如果员工成了对组织很有价值的大节点，企业就要做到保留人才，让这些人当导师、给更多的荣誉，让其觉得自己很重要并乐于帮助公司的人更好地成长。“创造连接”+“保留人才”这两个动作甚至比动态知识管理更有意义，人只要能在组织中发挥其需要发挥的作用就可以了。如果他能帮助别人解决问题，不一定非要萃取他的知识，因为把知识从人脑中萃取出来的动态知识管理其实是反人性的。

如果从更大的角度去看待人的成长，不仅仅要从教室里、在线课程里培养，更要从生态角度和系统角度去看待每个个体成长对组织的价值。

维珍集团的创始人理查德·布兰森说了一段话很值得我们借鉴，“栽培员工，让他们强大到足以离开；对他们好，好到让他们想要留下来。”这就是让人不断地去连接成为一个强节点，又再用各种资源让他们留下来，从而推动组织发展。第三章学习搭建人性化01　学习应遵循人性

我们知道，管理只有遵循人性才能够发挥其应有的作用，而培训也是一样，只有尊重了人性，最大化启动和利用人的学习习惯，才能够将学习的效果发挥到最大化。

这就好比送人礼物，只有对方喜欢，礼物才会有价值，礼物的价值并不取决于赠予者的喜好和认知，而是取决于接受者的需求和喜好。其实更好的比喻是，培训就好比一次营销，培训工作者要把自己的知识营销给顾客，也就是学员，因此，培训跟所有的营销流程一样，都有一个发现兴趣、挖掘需求、产品（就是要培训的主题）介绍、推动接纳、答疑解惑的过程。

说到这里有两个思路要阐述，一是作为培训的实际操作者，我们要更多地去关注学员要什么、需求什么、关注什么，只有培训的主题是对方所需的，才能够确保培训的成果。这也就是为什么我们说企业培训一定要紧贴业务的原因。正是关注和呈现了对方在工作中实际遇到的困难、才能够引起学员的共鸣，成为对方所需要和想参与的培训。

二是培训的核心不仅要关注到员工工作中的问题，更重要的是要关注到员工的绩效并改善和提升绩效表现。在现实社会中，并不是每个人都能意识到自己的差距和偏离所在，没有不想进步的人，只有不知道怎么进步的人，而培训的意义在于，帮助对方知道需要做什么才能进步，怎么做才能进步。

我在京东大学工作时，有个案例特别能说明“遵循人性”的重要性。当时我发现京东的蓝领员工对培训评价不高，认为公司不重视培训。深入交流后发现，抱怨最多的是没有茶歇！这时我们才知道，蓝领员工和白领员工对培训的理解不一样。白领认为培训是学习，能学到东西是最重要的。蓝领则把培训视为福利，有吃有喝就说明公司很重视我们。

于是，我们从2014年开始，在培训预算中单独列了一项“茶歇费预算”，保证每次培训课都有点心和饮料。从此，蓝领员工的培训满意度直线上升。02　良好的用户体验感是培训成功的关键

体验感是指人在切身经历和执行中，对执行对象和外部环境的直观感受和反馈。体验感代表着体验者对体验对象的直接反馈和评价，也代表着体验者和体验对象接下来的关系的发展方向。从迪士尼乐园的“园区本来并没有路，走的人多了就变成了路”到苹果手机的体验依赖感，我们发现，所有成功的产品设计案例，都离不开成功的用户体验。

而培训的设计和操作，也是一个产品设计的完整过程，我们在设计和研发培训课程的时候，同样也要从体验出发。

我们都能看到，教条式的流程培训和操作培训已经逐渐被强大的信息技术所超越，我们之前经常用的“旅游攻略”“使用说明”“安装流程”等常规的培训项目，现在都被视频的、网络的手段所取代，在10年前被称之为宝典的销售流程课程《天龙八步》《六脉神剑》《销售三步曲》都已经变成了过时和僵化培训的代名词。

国内领先的企业大学——用友大学近年开始研究和探寻培训体验的领域，他们把一个绩效培训用视频呈现，变成了员工身边的大片，每个人工作和生活中的喜怒哀乐都被真实地呈现出来，同时将这些场景和培训的目标——新的绩效方式推动结合起来，让学员从自己的体验和共鸣中找到了前进的目标和方向，而这个目标和方向则恰恰正是培训者希望学员走上的道路。

究竟用什么样的方式才能让学员愿意接受和执行所灌输的知识和技能？我相信有很多很多的方式和方法，但唯一不变的，就是所有好的、成功的培训，对学员来说，一定都是一次非常不错的体验。

首先我们从学员的角度出发，之前的培训经常会要求学员要有“空杯心态”，要抛开之前自己的经历和角色全身心地进入培训当中去，这其中甚至有一些比较极端的演绎，如有些培训为了达到让学员“放下”的目的，要求中年人脱下衣服穿上自制的装备、或要求学员纵情大喊等，在根本意义上，都是为了塑造一个全身心投入的“空杯状态”，那么这种状态是不是真的有利于学员的学习和提升呢？刚开始的时候，有很多学员表达了自己的感悟和体会，认为在这样的培训场景下自己有所收获，然而随着时间的推移，人们往往会发现，当自己脱离了那个封闭的培训环境，回到自己的工作和生活场景后，那种激烈的感情并没有给自己带来什么变化和帮助。

无论我们用什么样的手段去搭建或者营造一个场景，人们都不可能放下自己的过往，因为时光和经历，不仅在人的外在，更在人的内心表现和行为习惯上形成了一些痕迹，如果抛开这些痕迹，那么这个人的属性就会发生变化，不再是他自己，这也正是为什么很多学员回到自己的环境后对培训场景的感情和感悟不再认可的原因。

那么一场真正成功的培训应该营造一个什么样的环境呢？最重要的一点就是我们要求学员带着他自己进入到学习的环境中，在整场培训中扮演着自己这个角色，与其他学员和讲师产生互动和碰撞。

在这里要引入一个概念，就是“构建学习”，学习的过程不是往一个杯子里注入水或者往一个篮子里放入鸡蛋，而是在一个人原有的知识、性格、认知、经历中加入一些新的元素引发变化，从而不同的人根据自己原有的不同的元素构建一个新的认知体，而作为学习的环境工程师，正是要搭建和营造这样一个环境，来让学员达到构建的目的。03　学习环境工程

当我们进入一座寺院，听着悠远的钟声、闻着淡雅的染香、看着四大金刚及佛祖的塑像时，不管你的地位、财富甚至人品如何，我们都会自然地静默，虔诚地祷告。没有人告诉你禁止大声喧哗、没有告诉你要虔诚，但所有的行为就这样自然发生了。这就是场域！教育的本质不是正襟危坐地听老师授课，而是营造学习场景，唤醒学习的欲望。如何构建有效的学习场域，将是未来培训转型的方向。

1.搭建自由的环境

要构建一个场域就要首先营造出一种平等、自由的沟通环境，我们要允许不一样的声音和不一样的表达方式，引导每一个学员去找寻和收获自己的学习成果。很多人害怕当众演讲，事实上人们害怕的并不是演讲这个行为本身，而是害怕自己当众受到质疑，设想一下，如果在我们的培训或者演讲的过程当中，允许并能够尊重和采纳不一样的声音，从中既成就了自己的课程，又帮助研发者构建了其自身的学习成果，那么人们还会害怕不一样的声音吗？所以一个构建式的学习环境，首先就要允许出现不同的声音，让培训的场景变成一个自由发言的环境。

2.搭建协作的环境

很多课堂允许人们提出自己的看法、发出不一样的声音，然而第二步就让学员就自己的观点进行辩论，直到有一个公认的答案。

我们既然已经允许和鼓励了不一样的声音，为什么还要把它引导成自己想要的一个声音呢？不一样的声音来源于不一样的个体，那么就会创造不一样的结论和结果，所以放下掌控课堂、一定要达到自己的灌输目的的想法，是互联网时代成功营造学习环境的关键路径。

那么我们如何帮助这些不一样的声音有不一样的收获呢，这就是学习环境工程的第二步——搭建协作的环境，协作的前提是，我们认可每一个不同的看法都能够获得成功，并在学员之间的讨论中互相扮演对方情景中的角色，帮助对方完成构建，同时通过演练和扮演，找到自己的答案。我们每个人都有这样的经历，就是在跟人交谈一些不相关的事情的时候，灵光一闪解决了自己一直百思不解的问题，其实并不是我们自己跑神了，而是这些看似不相关的讨论，成了解决自己问题的诱因，而协作环境的搭建，正是要环境中的每一个个体相互成为彼此的诱因，从而解决各自的问题、完成各自的构建。

协作的另一个概念就是分享，这里指的是自发的、乐见其成的、基于帮助更多人角度的分享。“分享经济时代，分享越多，获取越多；越分享，越获取。”在企业内部，也有不少部门尝试用分享模式传播业务专家的经验，比如业界知名的京东Talk，就是属于很典型的一款基于分享模式的培训产品。分享即获取，分享者未必都是那些大咖。

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