赢在规范化:企业规范化管理实务(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：周坤

出版社：北京联合出版公司

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赢在规范化:企业规范化管理实务试读：

很多企业存在管理体系的健全速度远滞后于企业发展的现象。这种极大的反差导致不少企业犹如昙花一现，只是兴盛短短的几年便迅速衰败下去。不得不说，管理方面的问题往往是制约企业发展的短板与劣势。

中国企业的发展现状

改革开放30多年来，大多数企业取得了突飞猛进的发展，但同时，在经营发展的过程中也凸显出许多非常严峻的问题。有些问题甚至是致命性的，是对企业能否生存下去的极大考验。因此，如何经营管理好企业，使其能够真正地做大、做强，并实现可持续发展，是中国各行业面临的重大课题。

做不大与做不强的困惑

市场经济的不断深化，中国企业在经营方面面临的主要问题是难以做大做强。据有关部门统计，我国民营企业平均生存年限为2.9年，跨国企业平均生存年限为11～12年，世界500强企业平均生存年限为40～42年。相比之下，我国民营企业的寿命显得有些短。虽然许多企业度过了“生存阶段”，但“发展阶段”的难题却难以解决。

很多优秀的企业曾经有过快速的发展，但随之而来的资金瓶颈、生产力低下等问题，迫使企业停滞不前，甚至越做越小，更不用提将企业做强的事情了。企业难以做大做强，我认为最主要的原因是企业的管理方面存在问题。那么，应该如何改善企业管理呢？具体来说，就是优化管理模式、科学制订工作计划、集中企业优势、实现战略转型，将粗放的管理模式转型升级为现代化企业管理模式，逐步实现企业的可持续发展。

后继无人难做长的生命怪圈

中国企业在经营方面的另一个问题就是后继无人，也就是人才出现断代的现象。就目前情况来看，很多第一代创业者的年龄在60岁左右，已经进入半退休状态，第二代创业者也有近50岁的年纪。因此，在未来的几十年中，中国企业经营管理层将会出现一个交接班的高峰期。而目前的状况是，很多企业的经营权很难传到第二代接班人手中，或是根本不存在能够接班的人，这是最可怕的现象。换句话来说，中国很多企业可能会消亡在第一代创业者手中，或在传承的过程中消亡在第二代接班人手中。企业发展到最后可能是竹篮打水一场空，实现可持续发展更成为无稽之谈。

企业管理中常见的八大“病症”

改革开放30多年来，我国企业在困难中不断前行，在摸索中不断进取，取得了很大成就，但在快速发展的同时也出现了很多问题。这些问题值得我们重视和反思。透视这些问题，很多企业经营者逐渐意识到科学管理的重要性，于是开始投入大量人力、物力来建设并完善企业的管理体系。然而，不少企业又陷入急功近利、到处钻营的泥沼，千方百计寻找捷径，却往往事与愿违。下面，我总结了企业管理常见的八大“病症”，希望能帮助更多的企业经营者反思自身问题，并从根本上找到解决企业困难的办法。

企业管理常见的八大“病症”“痴呆症”——缺乏战略，胸无目标“暴食症”——盲目投资，四处扩张“血栓症”——沟通不畅，协调困难“败血症”——人心涣散，人才流失“肠梗阻”——流程混乱，工作不畅“肥胖症”——组织臃肿，机构庞杂“富贵症”——贪图享受，不思进取“早衰症”——未老先衰，短命夭折

企业管理要素的转变

每位企业家都渴望成功，都想使自己的企业世代延续下去。但任何人，或者说任何企业的成功都不是凭空而就的，不同的发展阶段需要具备不同的成功要素。

机遇和努力让企业成长

改革开放初期，企业要想取得成功，不可缺少下面这些要素作为保障。把握机遇的能力。改革开放之初，流传着这样一句话：“撑死胆大的，饿死胆小的，早下海，早得益。”也就是说，把握机遇对于成功来说非常重要。众所周知，深圳是中国改革开放的发源地，于是出现了千军万马闯深圳的情景。随着全国各地改革步伐不断跟进，机遇越来越多，而且机遇面前人人平等。把握住发展机遇的企业越来越多，并迅速发展壮大起来。社会关系。这里的社会关系指的是所谓的人脉关系，即人与人相识相知，进而建立了各种关系。俗话说“熟人好办事”，企业要想成功，贵人相助也是不可或缺的要素之一。

勤奋拼搏。西班牙有句谚语说“上帝保佑起得早的人”，若用汉语理解就是勤奋才能取得成功。中国人是很勤奋的，所以，创业者靠勤奋拼搏而成功的例子比比皆是。老总文化。中国企业中还有着这样一道风景：明星企业中往往会有一位明星企业家。例如，提到海尔时，人们就会想到张瑞敏；提到万科时，人们就会想到王石；提到蒙牛时，人们就会想到牛根生……然而，在国外，当提到知名品牌时，如LV、GUCCI、爱马仕、索尼、福特等，人们很少知道这些企业的老总是谁，这是源于这些世界级企业的企业文化已经取代了老总文化。从这个现象中可以看出，很多中国企业和世界级企业的本质区别在于：前者靠的是老总文化，而后者靠的是企业文化，老总是谁并不重要。也许中国企业在完成了老总文化向企业文化的转变时，也就能够摆脱老总生命周期的局限，从而真正实现企业的可持续发展。

战略和管理助企业做长

企业要做长，必须实现可持续发展。所谓可持续发展，即指企业不仅在短期内赚钱，而且要长期持续赢利，稳定发展，打造百年企业。若想让企业真正实现可持续发展，企业的成功要素也要与时俱进，从创业之初的求生存转变为企业未来的求发展。

战略规划。改革开放之前，我国实行计划经济体制，国营企业的经营者不需要为本企业制定发展战略，所有的产品都有计划销路，而且职务再高的老总也是执行层。因此从新中国成立后到改革开放之前，我们可以认为中国的企业没有高层决策者这个概念。

改革开放之后，市场迫使每家企业都要选择自己的发展命运，制定自己的发展战略。然而因为我们之前从未经历过这种情况，所以，只有无知和茫然，“摸着石头过河”的方法代替了企业的发展战略，尽管短期有用，问题却也随之而来。小沟小坎可以摸着石头过河，大江大河又怎么摸着石头过去呢？

目前，经济全球化趋势愈加凸显，一个地方的喷嚏便会使另一个地方感冒，再用这种摸着石头过河的方法，无异于自找死路，显然行不通。企业不能摸着石头过河，那怎么过河、如何跨海就是企业战略规划的问题。

一般来说，赌徒、商人和企业家是截然不同的三种人，不可混为一谈，但在特殊的国情之下，他们又有着微妙的联系。改革开放之初，很多人往往以赌徒的心态做生意，甚至有人认为做生意与赌钱没什么两样，这种错误的经营理念使很多生意人都失败了；之后的一段时间内，很多人又以商人的心态去经营企业，还要自封为企业家，却以“无利不起早”的狭隘思想经营企业，致使很多企业越做越小。

在我看来，赌徒与商人有着本质的区别，商人也绝不等同于企业家。商人的成功多靠战术，原则上不需要战略作为指导，其特点是到处钻营、唯利是图、眼明手快、心狠手辣，而企业家的成功则要靠战略，战术要为战略服务。用商人的心态经营企业，短时期可能会赚到钱，但无法实现企业的可持续发展。而企业家则在创业之初就考虑着自身的生存与发展，用战略的眼光经营企业，注重科学化管理，因此才能实现企业的基业长青。

企业管理。改革开放以来，中国的各类企业都遇到了前所未有的发展机遇，于是不少企业千方百计地跑马圈地，扩充实力，发展越来越快，规模也越做越大。然而，大多数企业管理体系的建立与健全的速度都远远滞后于企业的发展速度，这种极大的反差导致不少企业犹如昙花一现，只是兴盛短短的几年便迅速衰败下去。不得不说，管理方面的问题往往是制约企业发展的短板与劣势。当然，善于企业管理的经营者们在优化管理体制的过程中能够使企业不断壮大与发展。因此，扎实的企业管理是新时代下企业成功的关键要素。

中华武术与泰拳

中华武术博大精深、享誉世界，不输于任何一种搏击运动，如空手道、跆拳道、柔道、散打、拳击等，但泰拳绝对是中国武术的一个强劲对手。泰拳虽然招式较少，但杀伤力很大，是一项以力量与敏捷著称的运动。但泰拳职业拳手的运动强度大，加之早年行业不规范、医疗水平有限等多种因素，导致他们的平均寿命只有30多岁，甚至流传着“泰拳练得越好，寿命越短”的说法。中华武术与泰拳有本质的区别，中华武术以强身健体、延年益寿为目的，从牙牙学语的孩童到古稀老人都可以练。也有人说，泰拳练的是外功，而中华武术则强调内外兼修

其实，上述例子同样可以形象地说明我国企业管理的历程。很多改革初期的企业犹如玩命地练习“泰拳”，而不是修炼中华武术，只重视短期效益，而忽视长期效益。其结果往往与泰拳职业拳手一样，练得越好，企业寿命越短。也就是说，企业不能只注重短期效益，而忽略长远的发展，应该领会中国武术的真谛，既重效益又重管理、内外兼修。

人力资源。很多企业都存在人才匮乏的现象，企业界也流传着“企业的竞争在于人才”的说法，说明人力资源问题是关乎企业能否成功的又一要素。

很多企业常年要招聘高级管理人才，千方百计到竞争对手那里挖人才，还有些企业会高薪聘请海归人才。然而，现实问题是很多招揽过来的管理人才在企业里很难存活，不仅没有解决企业的困难，反而使企业的管理越来越乱，效益越来越差。管理人才在企业“水土不服”的原因主要有两点，一是身无寸功，二是没有团队。管理人才初入企业，自然没有对企业做出什么贡献，因而很难得到同事的认可。而且他们大多是空降到企业，与其他同事不熟悉，也就没有自己的团队，往往会出现无人可用的情况。

与喜欢高薪聘请外部管理人才的企业不同，有些企业经营者更愿意从内部逐层培养管理人才。曾有相关数据显示，一个优秀的企业80%的人才是靠自己内部培养而非空降的。其实，无论是空降人才，还是内部培养，都体现了企业对人才的重视程度，关键是如何尽快融入本地“水土”中。企业文化。企业文化是企业发展的后劲。不少明星企业都有明星企业家，当明星企业家退居二线后，这些企业往往很难持续昔日的辉煌。

所以，人治不是确保企业基业长青的良药，企业文化取代老总文化，关注企业使命、愿景、责任和品牌，企业才能有根本性改变，才能真正实现可持续发展。自然，企业文化也是影响企业成功的又一个主要因素。

自我检测企业遇到的发展瓶颈是什么？你是否还沉浸在个人魅力的光环中无法自拔，你打算如何靠“法制”来科学管理企业？第二章企业规范化管理的探索与变革

很多企业正面临着由经验管理、情绪管理向系统管理的转变，这需要很大的决心与勇气，更会经历巨大的磨难与痛苦。但系统管理一旦建立，企业将真正获得可持续发展的坚实基础

企业管理模式的历史沿革

改革开放以来，许多企业热衷新的管理概念并勇于尝试，成功学无疑是席卷中国企业的强劲浪潮之一。它强调自我完善与自我管理，目的是倡导通过个体的自我完善来组成更优秀的集体，也就是靠提高员工的自控能力来提升企业的管理能力。但由于太多人都想走捷径，扭曲了成功学的本来作用，导致成功学的滥用。很多人不顾实际盲目跟风，结果除了鼓吹成功学的人之外，听的人很少有成功的，更没有起到优化企业管理的作用。近年来，靠执行力来管理企业的说法又兴盛一时，很多企业认为管理缺失是由于执行力不够，所以一味强调提高企业的执行力。

实际上，如果企业的战略导向失误，执行力越强，反而会加速企业的衰败。所以，盲目追求执行力，企业或许受到的伤害会更大。在很多管理模式涌入中国的时候，令企业更头痛的事情发生了，那就是哪种管理模式适合自己的企业。在我看来，企业若真正重视管理，就需要理智、冷静地了解企业管理的历史沿革，不能盲目跟风，应根据自身的实际情况确定企业的管理模式。下面，我们来回顾一下三大企业管理模式，希望能为企业经营者带来一些启示。

泰勒管理模式

美国古典管理大师弗雷德里克?温斯洛?泰勒提出了一种管理模式，很快受到众多企业的推崇与运用，后被称为“泰勒式管理”。泰勒认为，工人是机器的最末端，是机器的延伸，要把每个工人的指关节、腕关节、肘关节和肩关节的动作都像机器一样规定下来。在这种模式的运行下，员工像机器一样标准规范、整齐划一地工作，将大大提高企业的生产效率。这种模式强调企业效率及成本控制，在企业界的影响极其深远，可以令几百甚至上万的员工同时工作，小作坊也能变为大规模的生产企业。然而，泰勒式管理的缺点在于，忽略了人是有思想的，人毕竟不是机器。卓别林在其电影《摩登世界》中对泰勒式管理进行了讽刺和批评。例如，一些企业老板调快了自动生产线上机器的运转速度，使得工人疲于奔命，产品质量自然无法保证；有些企业老板为了赚取更多的利润，连工人吃饭都要靠传送带和“吃饭机”。这种将人当机器来管理的模式背离了社会的发展目标，因而受到了很多质疑和诟病，也逐渐退出了欧美国家企业管理的历史舞台，但我国一些劳动密集型企业还在沿用泰勒式管理。

丰田管理模式

丰田管理模式源于日本，一直以来是丰田公司的核心优势，也是很多国际性企业学习的典范。通用汽车公司、福特公司等在其基础上都建立了自己的管理系统。人们普遍认为其优于泰勒管理模式，原因在于丰田管理模式强调了人的能动性以及成本控制的重要性，并提出全员质量控制的理念，即质量要靠全体员工的努力才能达到。丰田管理模式对企业管理影响深远，但也有弊端，其强调以人为主的管理方式往往导致生产过程中产品质量的不稳定性。人不可能像机器一样标准划一地制造产品，所以必然会有误差。丰田公司曾发生过因车窗主控开关控制模块润滑脂涂抹过多可能导致短路而召回数万辆轿车的事例，这就是因人的原因而产生失误的最好例证。

六西格玛管理模式

西格码原为希腊字母，后为统计学中的一个单位，表示平均数值的标准偏差，目的是要降低产品在生产及流程中的缺陷次数。六西格玛概念起源于20世纪80年代的摩托罗拉公司，90年代演变成一种企业流程设计、改善与优化的技术，也是一项开发新产品的工具，并逐渐成为众多跨国企业追求卓越管理的战略举措。六西格玛的DPMO值（每百万次采样数的缺陷率）是3.4，产品合格率是99.99966%。也就是说，企业采用六西格玛管理模式的目的就是要降低产品的缺陷率，提高客户满意度，增加企业效益。虽然六西格玛管理模式近年来才走进中国企业，但很早就被众多跨国企业采用。例如，惠普、西门子、索尼、东芝等。六西格玛管理模式与丰田管理模式最大的区别在于：后者的核心是全员质量控制，即精细化生产；前者的核心是达到客户与企业的双赢。也就是说，强调企业必须在战略正确的前提下，以战略目标为导向，构建企业价值链及经营管理体系，更强调“精细化管理体系”，而不仅仅是“精细化生产”。

自我检测

目前，你的企业正在采用哪种管理模式，在运行中出现了哪些问题？

企业管理中的困惑和探索

中国是农业大国，农民要想种好地，关键是四个字：脚踏实地。然而，许多人从农村走向城市后，往往摒弃了农民的特质，变得急功近利，总想快速致富，于是四处钻营，想走捷径，甚至不惜违法乱纪。很多企业在优化企业管理的道路上也是如此，看重短期效益，盲目追求发展速度，结果使自己走了不少弯路、错路、冤枉路。

为何会出现“王八蛋”管理

一般情况下，企业规模越大，企业的组织结构、部门建设也会越复杂。随着组织结构的不断细分，组织间的矛盾、内耗、摩擦也会随之增多。例如，一对夫妻开个包子铺，只有两三个员工，经营项目也只有稀饭、包子等简单的饭食。遇到客人多的时候，老板简单的言语或动作，就能让服务员明白将饭菜送到哪桌。因此，这样的小店不需要一个严谨的组织结构。但当其发展为“庆丰包子铺”这样知名的连锁企业时，会有几千甚至几万名员工，这时老板简单的言语或动作就难以发挥作用了。

企业发展需要严谨的组织层次和科学的管理。企业建立严谨的组织结构是为了更好地各司其职、分工协作。不过，很多企业由于缺乏科学的管理，组织结构建立后，确实达到了分工的目的，却未必能做到有效协作。这正是企业壮大后内部矛盾增加、组织效力下降的原因。随着企业内部矛盾的增加，一种叫作“王八蛋”管理的现象出现了。即当企业运营、管理、交易等环节出现问题时，老板会急忙召集各部门主管召开问题分析会，寻找相关问题的责任人，即找到那个捅娄子的“王八蛋”。

于是，各部门主管便千方百计地证明自己不是那个“王八蛋”，结果各部门互相推卸责任，毫无协作的意愿，从而导致企业的管理效力下降，推卸责任的能力却与日俱增。一般而言，企业出现此类问题时人们惯用模块化思维，即首要寻找哪个模块出了问题，并在这一模块中找出那个该承担责任的“王八蛋”，而很少从企业规范化管理流程的角度思考问题，从根子上杜绝再次发生类似的问题。也就是说，若想不再犯类似的错误，企业领导必须改变自己的思维定式，转变观念，不要简单、过分地追究是谁的责任，而是集中力量举一反三，从根子上找到犯错的原因。如果企业领导长期用找“王八蛋”的方式来解决企业问题，不仅难以提升管理能力，还会使各级员工推卸责任，相互怨恨，矛盾叠加。

自我检测

你的企业中是否存在“王八蛋”式管理，作为老板的你。是否考虑过为何会出现这种情况，又该如何解决？

什么因素决定着企业做得长久

在企业管理变革的探索中，哪些因素可促使企业快速发展是长期困扰企业经营者的主要问题。一般来说，对消除企业这一困惑有五种不同的解决办法。

第一，广告。企业管理变革席卷全国的第一股浪潮应该是广告，那时流行着“广告一打，黄金万两”的说法。很多企业在广告宣传方面花费重金，目的就是要扩大企业的影响力，提高知名度。虽然广告确实起到了推广企业和产品的作用，但过分依赖广告宣传而失败的企业也不胜枚举。可见，做广告并不是企业安身立命的根本。例如，知名企业秦池曾用近1/3的年营业额投入广告，但最终并未收到理想的效果。我们反观过去，过于重视广告效应的企业大多昙花一现，并未实现企业做大做强的愿景。由此可见，企业一味依赖广告实现可持续发展的办法并不可行

第二，CI形象策划。CI，也称CIS，是英文CorporateIdentitySystem的缩写，译为“企业视觉形象识别系统”，是指一家企业为了获得社会的理解与信任，将其宗旨和产品包含的文化内涵用特定的符号传达给公众，从而建立自己的视觉形象系统。

企业管理变革席卷全国的第二股浪潮应该是CI形象策划。随着这股浪潮扑面而来，很多过去依赖广告的企业又转向企业的CI形象策划，希望通过塑造良好的企业形象来推动自身的发展。面对企业这样的想法与需求，CI形象策划师应运而生。于是，他们开始为企业做各种形象策划，目的就是要将企业包装得无限完美。

然而，有些企业仅是表面光鲜，实际则缺少内涵，一旦真相暴露在公众面前，往往会信誉扫地。可见，在企业管理变革的过程中，只靠CI形象策划来实现企业的可持续发展也是行不通的。

第三，市场营销。企业管理变革席卷全国的第三股浪潮可谓是市场营销。近年来，市场营销恐怕是企业培训市场讲授最多的课程。实际上，很多所谓的“营销大师”并没有真正的营销经验，但他们却堂而皇之地指导企业，而很多企业也把希望寄托在这些“伪大师”身上，忽略了企业生存最根本的东西，其结果可想而知。

由此可见，只靠市场营销发展企业也非良策。

第四，人力资源测评。人力资源测评，是指以现代心理学、管理学、行为科学等理论为基础，通过心理测试、面试、情景模拟等多种手段、方法对人力资源个体的品德、智力、技能、知识、经验等素质进行测量、评价的过程。现代企业经营管理，必须要引入现代人力资源管理理论、方法、工具，用以改造传统的人事管理体系，提高组织人力资源的综合能力。这是组织生存和发展的必经之路。

应该说，引入人力资源测评技术来提高企业的管理能力并没有错，只是很多企业并没有深入研究具体实施的方案与计划，甚至扭曲了人力资源测评的初衷，导致员工对其极为抵触，所以效果大多难以令人满意。如此来说，企业单凭引入人才测评来优化企业管理、提高企业效益，也不是最好的办法。

第五，ERP。ERP是英文EnterpriseResourcePlanning的缩写，译为“企业资源计划或企业资源信息化管理”，是一套建立在资讯技术基础之上，以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运营手段的管理方法。这一管理方法一经提出很快就受到众多企业的欢迎，也确实解决了很多实际问题，在优化企业管理的过程中贡献很大。但这一理论更适用于大型制造业，所以在适用的企业类型上有一定的局限性。加之很多企业没有认真研究便盲目运用，往往会造成管理混乱的局面。综合来看，企业若想提高效益、规范管理，实现可持续发展，不能单靠提高某项能力，应用某种管理方法，而是要全方位考虑企业的现实情况，既要提高企业内部的管理能力，又要塑造企业外部的信誉体系，做到内外兼修。

企业规范化管理的转型与升级

不同类型的企业对管理的需求是不一样的。小型企业主要靠人的勤奋，对科学管理依赖性比较低。企业做大了，仅仅靠勤奋是不行的，需要增加规范、制定制度，并要求员工遵守这些规范和制度，逐渐形成管控系统模型。那么，如何来判断企业管理变革的有效要素呢？这里给大家一些借鉴和参考。

管理变革的五原则

概念必须清晰简洁

理论必须能经推敲

模型必须建立健全

方法工具必须实用

案例必须源于实践

健全企业管理的防御体系

企业最害怕的情况之一是失去控制。企业失控的主要原因在于缺乏强大和立体的防御系统。为了构建这一系统，企业应当构筑五道“防火墙”

构筑五道“防火墙”

企业战略规划的控制

企业资源配置的控制

企业运营系统的控制

企业人力资源的控制

企业财务系统的控制

很多企业的前四道防火墙往往非常脆弱甚至根本不存在，仅仅用最后的财务系统来控制整个企业。可以想象，这样的企业控制力有多薄弱。若财务系统控制的防火墙被突破，企业将万劫不复。事实上，前四道防线是企业防御系统的基础，只有它们不失控，财务防线才不容易失控。也就是说，企业只有建立健全五道管控防火墙，才能确保企业长久安全。

打造企业管理的“九段级”

任何企业的管理优化都不能流于口号，为了更加清楚地表述如何提升企业的管理体系，我们不妨把企业管理像围棋一样分为九个段级。这样可使管理提升的内涵及路径更加清晰

围棋九段的由来

中国古代品评人物时分为九个等级，即上上、上中、上下，中上、中中、中下，下上、下中、下下。三国时期，魏国司空陈群始定九品中正制。在郡县设中正评价人才高下，将人才分为九等，官职也分九等。从魏晋始，立九品之制，定官吏之大小高低，历代王朝沿袭不废。古代品评书画艺术分神品、妙品和能品，其源出南朝梁代庾肩吾《书品》的上、中、下三等（每等又分上中下，共九等），称为“三品九等”。

在中国古代，围棋手的等级称为“棋品”。因受官品、言品、书品“九品制”的影响，棋品也设为“九品”。最早见于张拟的《棋经?品格篇》：“夫围棋之品有九：一曰入神，二曰坐照，三曰具体，四曰通幽，五曰用智，六曰小巧，七曰斗力，八曰若愚，九曰守拙。”后来，日本效仿，将围棋手分为九段。现在，围棋九段之分，已为各国通用。

企业管理的一段到四段分别是：经验管理、效率管理、成本管理和质量管理。很多企业对这四个管理段级并不陌生，甚至可以说管来管去也就停留在这四个段级。企业管理的五段到七段是：人性管理、知识管理和创新管理。近年来，众多企业越来越重视这三个管理段级，其对企业的影响也越来越深远。企业管理的八段和九段是：文化管理和战略管理。应该说，这两个段级是中国企业管理发展的最高境界。

任何企业的管理者都可以按照这九个段级做自我反省，看看自己的企业已经提升到哪一段级，又该如何提升企业达到更高的段级。

企业管理的“九段级”

管理一段：经验管理

管理二段：效率管理

管理三段：成本管理

管理四段：质量管理

管理五段：人性管理

管理六段：知识管理

管理七段：创新管理

管理八段：文化管理

管理九段：战略管理

管理一段：经验管理。中国绝大多数的企业，尤其是民营企业，经营初期主要依赖经验管理。例如，某人会炒菜就可以开个小餐馆，某人会做衣服就可以开个服装店，某人会做鞋就可以开个鞋店，等等。经验固然有其价值，但它最大的局限在于：凡是经验一定是过去发生的，总是依赖过去的经验，自然难以取得进步。有句话非常值得我们反思：今天的灾难往往源于当年的英明决策。经验主义往往令人故步自封，难以前进，因此仅靠经验管理难以支持企业可持续发展。

管理二段：效率管理。前些年，很多企业都随处可见“时间就是金钱，效率就是生命”的标语，这句话源于改革开放的前沿地区——蛇口。但是，企业真正追求的是效率吗？近年来，中国很多家电企业的生产效率很高，却没有获得相应的利润。过剩的生产力导致大量产品积压，这种高效率的运转反而造成巨额的亏损，令企业陷入困境。其实，企业真正追求的应该是效益，而非效率，效率要为效益服务。

管理三段：成本管理。成本控制自然是企业管理者最关注的内容。一般来讲，企业的成本主要包括原材料、人工费、房租、水电费、运输费、税收、销售成本等。

对企业来说，如果仅从财务的角度思考成本节约的问题，就很可能会削减企业成本结构中占比最大的部分。而事实上，占比最大的原材料、人工费、房租、水电费、国家税收等成本，并不是想省就能省掉的，它是不以人的意志为转移的。

所以，很多世界级企业提出了新的成本管理理念，即成本领先战略。也就是，将成本领先提高到战略高度来考量。

成本领先战略大致有三个要点：技术领先、设备领先和管理领先。其中，核心是管理领先，其次是技术领先，最后是设备领先。据世界银行统计，固定资产投资在全球的投资回报率不会超过10%，研发、技术领先的投资回报率往往可以达到投入金额的数倍，而管理提升的投资回报率在百倍以上。由此可见，企业若想控制成本，就要在技术、设备、管理三方面下功夫，尤其注重管理领先给企业带来的效益。

管理四段：质量管理。我们的企业似乎都知道产品质量的重要性，都在高喊“质量第一”“质量是企业的生命”的口号。那么，企业如何真正提高产品质量呢？若因提高产品质量，造成成本快速上升又该怎么办呢？在旧的质量成本概念里，每家企业都希望通过提高产品合格率来提高质量，但在提高合格率的同时，成本曲线很可能会逐渐上升，这就需要企业寻求两者之间的平衡点。

然而，这个平衡点很难把握，企业往往在平衡点上摇摆不定。比如，客户投诉较多，企业就开始抓产品合格率；合格率提高成本就会上升，企业又决定放松对合格率的要求而降低成本。于是，总处于这种矛盾与困惑之中。

当企业提高产品质量时，成本曲线就会随之波动。然而，还有一个非常重要的因素影响着成本曲线，即企业管理水平的优劣。也就是说，企业管理水平越高，在提高产品质量的过程中，成本曲线的波动越趋于平缓。反之，企业管理水平越低，在提高产品质量时，成本曲线就会飞速上。因此，向管理要效益绝非一句空话，而是企业最应关注的内容。

管理五段：人性管理。很多企业认为，人是最难管的，也是最复杂的。所以企业都很重视人力资源管理的问题。首先，企业需要解决的两大问题就是：第一，愿力问题——愿不愿意干；第二，能力问题——能不能干。这两个问题解决了，人的管理问题也就没有那么复杂了。企业应先解决愿力问题，然后再解决能力问题。通常情况下，企业里有四种人：有愿力、没能力，想干，但没有能力干；有能力、没愿力，有能力，但不想干；能力和愿力都没有，是个“混球”；有能力、有愿力。第四种员工是企业最需要的员工，也是最理想的员工。但关键问题是，我们怎样去发掘和培养这样的员工。曾有一家外资企业，在本土有一系列完善的经营管理体系，且行之有效。但其在中国的分部，效率却只有本土企业的1/3。该企业老板认为是中国员工的素质和能力太低，于是他们用了很多方法试图提高中国员工的能力，但成效甚微。究其根本原因，正是外资企业忽略了中国员工愿力与文化差异的问题。

管理六段：知识管理。中国的很多企业经常会遇到这样的问题：关键员工一旦跳槽，就会把企业的技术、重要客户都带走。所以，很多老板认为，“这年头的人太坏了”。但我们却很少反思，这样的问题为什么经常出现在我们的企业，而世界级优秀企业却很少出现？因此，根本原因并不是人好人坏的问题，而是企业的管理模式老化了，其中就包括对知识的管理。大多数企业往往把重心放在有形的固定资产上，而对企业无形资产的管理少之又少，这正是不少中国企业与世界级企业的本质差别之一。企业的无形资产往往存在员工的脑子里，而不是在企业的管理体系中。这些能够成为企业财富的员工头脑中的知识，因为没有固化在企业管理体系中，只能随着员工的离去被带走。

管理七段：创新管理。在市场行情千变万化的现代社会，创新已经成为最大的发展驱动力，很多企业想成为创新者、改革派，而很少有企业敢承认原来那个守旧的自己。大量的事实证明，很多企业往往是在走投无路的情况下才搞起所谓的创新，但到底为什么要创新，怎么创新，对此却是糊里糊涂的。某家电企业的产品曾畅销一时，当市场需求逐渐饱和之后，该企业盲目创新，开始研发微波炉，微波炉没有站稳市场时又研制摩托车，生产摩托车并不是其擅长的方向，于是企业又转向投资房地产行业。最终，产品严重滞销，资金供应不足，企业陷入危机。其实，很多企业打着创新的旗号，却往往是在加速自己的灭亡，面临着不创新等死，创新则死得更快的局面。在变革与创新的过程中，真正的创新精神不是投机和钻营，企业的核心价值观、文化内涵、品牌价值是需要持之以恒，不能随意创新的。

管理八段：文化管理。什么是“文化”？人类生存和繁衍的模式叫“文化”，那么企业生存与发展的方式就是“企业文化”。真正的企业文化并不体现在做了大量的广告、有CI形象设计，企业形象包装得非常好上面。通常，我们所说的企业文化可以分成四个层次：1.表层文化。表层文化是企业的视觉、标识形象，例如企业的商标、工装等，可以让人从视觉上判断企业的形象。2.浅层文化。浅层文化是一家企业对员工言行的规范，例如言谈举止的规范，这是企业文化的重要内涵。3.中层文化。中层文化是整个企业管理体制是否建立、健全的集中表现，是整个管理系统的运行状况、效果和效率的综合。4.深层文化。深层文化代表着企业的魅力，比如，企业的愿景、价值观、品牌的内涵等所有深层的东西。许多企业仅仅在表层文化和浅层文化上做文章——企业视觉形象和员工言行上下功夫，而企业最需要的是进一步健全中层文化及深层文化。

管理九段：战略管理。战略管理是很多中国企业最薄弱的一个管理环节，目前只有为数不多的企业能够真正建立远期战略目标，以企业的战略目标为导向去构建一个完善的管理体系。缺乏战略管理的企业必然是短视的，无法可持续发展。面对这样的事实，我们必须高度重视企业的战略管理问题。管理最高的段级是战略管理，企业文化建设要符合企业的战略需求。无论企业身处何种状态和环境，处于哪个管理段级，都要有针对性地建立健全以战略为导向的企业管理体系，以支持企业的发展，而不是空喊口号

自我检测。你的企业正处于“九段级”的哪个段级，如何提升自身。的管理段级？

建构企业规范化管理系统。在企业中，如果个人权力大于管理体系的权威，对企业来说是很危险的。企业可从六个管理“地基”导入规范化管理，分别是：战略规划系统的规范、程序流程系统的规范、组织架构系统的规范、部门岗位设置的规范、规章制度系统的规范、管理控制系统的规范。

企业“地基”的“六根桩”

战略规划系统的规范★★★★★

程序流程系统的规范★★★★

组织架构系统的规范★★★★

部门岗位设置的规范★★★

规章制度系统的规范★★

管理控制系统的规范★★★★。

注：（★表示重要程度）

目前，在传统文化以及传统管理模式的影响下，许多企业采取以组织为主体的管理模式。重组织轻流程的现象在中国企业界非常普遍。但是从规范化管理的角度看，企业必须建立以流程为导向的运营管理体系。因为一个真正有效的组织体系必须是以流程为导向的。否则，企业的工作和运营流程中就会充斥着组织割裂、扯皮、推诿，内耗的现象也会越来越严重。很多企业存在组织模式老化的问题，若想解决这一问题，就要高度重视流程优化和组织再造，把流程准备和组织准备纳入企业战略地图。企业要建立流程导向的运营体系，保持财务、客户与内部流程的协调发展，重视学习与成长。这种多层面的互助协调的过程就构成了企业的规范化管理体系。第三章企业规范化管理实务（一）——流程优化

一般情况下，企业初创时都是先有组织结构，后有组织流程。随着企业的发展、部门的增多，部门间的摩擦也在增加，但解决起来总感觉困难重重。如果企业能够先有流程，后有结构，并确立“流程权威要大于部门权力”的观念，也许问题就容易解决得多。

流程优化助力企业发展

陈旧的管理流程缺乏生命力

传统的企业管理以组织为导向，会造成部门与部门之间的摩擦、矛盾、扯皮和内耗。一般来说，组织越严密，流程越容易被组织割裂。概括来讲，传统企业的流程特征主要有：

1.管理体系按照分工设置组织和部门；

2.企业采用自上而下的垂直管理；

3.垂直管理导致横向跨部门工作，运行缺乏推动力

哪个部门都不负责任

某企业新上任的主管发现一个部门停工，就去查问原因，得到的回答是工作已经完成，没活干了，等待下一部门将堆积如山的工料推走，于是新主管又去催促下一部门，但得到的答复却是如出一辙——等着上一部门送来！

从这个简单的案例中可以看出，在传统的流程管理之下，部门之间的矛盾消耗了各级管理者大量的时间和精力。这使企业长期疲于应付各种纠纷，丧失了改革与奋斗的动力

流程优化具有缜密的逻辑基础

如果一家企业要进行真正意义上的流程优化，首先要明确流程优化的思考逻辑。概括来讲，企业进行流程优化的思考逻辑主要有以下几点：

1.明确企业的战略目标与战略意图；

2.根据企业的战略目标锁定市场与客户群；

3.找出关键客户的关键性诉求与其关注的要素；

4.找到企业运营系统中的问题和差距，不断改善，持续提高客户满意度。

分析完流程优化的思考逻辑之后，我们再了解一下流程优化的作用。

首先，流程优化有利于解决企业“两低一高”现象，降低企业内部的运营成本，降低企业中层的沟通成本。所谓的企业“两低一高”现象，就是随着企业规模的不断扩大，大企业会具有小企业无法比拟的两个优势，即“两低”：一是规模采购后采购成本降低，二是规模生产后生产成本降低。但同时大企业也有“一高”：由于组织结构变得复杂，层层关卡、层层报批，容易互相扯皮，使得企业的管理成本相应提高。

不断上升的管理成本“吃掉”了采购与生产成本降低的优势，结果大企业反而竞争不过小企业。目前，越来越多的企业开始重视流程建设，开始实施流程优化。也就是说，企业可通过流程的优化，在保证降低采购与生产成本的同时，降低企业管理者之间、部门与部门之间的沟通成本。

其次，流程优化对企业发展具有推动作用。体现在：第一，对投资者（股东）产生更高额的回报；第二，将企业的策略性目标转换为实实在在的成果；第三，快速并大幅度地进行业绩改进；第四，明显降低成本并增加收入。

最后，我们来看一下企业ISO9000质量管理体系与流程优化的区别。很多企业认为流程优化就是ISO9000质量管理体系。其实，ISO9000是国际质量管理体系认证标准，是任何国家和企业的产品进入国际市场的基本标准。而流程优化是指企业通过改革与完善流程来降低成本损耗，从而使整个企业运营更为顺畅并实现利益的最大化

ISO9000质量管理体系与流程优化是两个截然不同的概念。第一，ISO9000质量管理体系的设计理念是全员质量控制，是从品质控制的角度设计管理体系。流程优化是与企业的战略目标和战略意图紧密结合，两者完全不在一个管理层面。第二，ISO9000质量管理体系有赖于执行层的承诺，一旦员工发现执行的标准伤害了自己的利益，往往会导致生产标准形同虚设的现象。真正的流程优化则是“一把手工程”，有赖于高层管理者的参与、支持和重视，并强调企业与员工必须共同获益。第三，ISO9000质量管理体系注重内部的工作协调。流程优化则更注重外部的客户和市场需求。第四，ISO9000质量管理体系主要是基于现状的文本描述。流程优化则着眼于不断分析企业运营系统的问题，并加以改善。因此，流程优化能够持续为企业节约时间、降低成本、提高质量，从而提升客户的满意度。

第五，许多企业往往更关注每年的ISO9000质量管理体系年审。流程优化则与企业运营系统的改善、奖惩激励机制紧密结合，流程的关键点就是企业的考核点，所以，流程优化又与企业的绩效考核紧密相关。

企业绩效考核一定要包含对关键性业务流程的考核，流程绩效是企业经营绩效中非常重要的组成部分；企业的流程绩效与员工人均贡献绩效必须逐年提升。只有这样，流程优化才能真正服务于成本领先战略，进而增强企业的核心竞争力。

总之，ISO9000质量管理体系以品质控制为核心，也就是说，通过了该认证也仅仅是企业流程优化的开始。因此，企业不能认为只要通过了ISO9000质量管理体系认证就是优化了企业的流程。

企业流程优化势在必行

众所周知，中国菜深受世界各国人们的欢迎，但像麦当劳那样遍布世界的中国餐馆却寥寥无几。有人会问为什么？其实，中国餐馆欠缺麦当劳这种流程化管理，无法生产出统一标准的菜品。

比如，一个中餐师傅炒得一手好菜，但只有他炒出的菜好吃，其他师傅很难再复制出这个菜的味道。这样的师傅在中国人的圈子里一定是顶级大厨，但这样的师傅在欧美国家很可能一钱不值，因为不可以复制就意味着不能够大规模生产。也就是说，中国菜虽美味，却不能规模化生产，不符合流程化操作，因此企业规模很难做大。

还有，中国的菜谱外国人基本看不懂，所有的材料用量及烹饪程度全部依靠“少许”“适量”“慢火”“适时”等衡量。而且，在中餐馆吃饭，茶按壶算、菜按碟算、酒按碗算、汤按锅算、饼按个算，全部没有明确的量化指标。

这种在中国传统文化影响下的思维方式及行为方式，使我们的企业没有规范化运营流程的概念，反思与优化企业流程更无从谈起。与此相反，很多世界级企业不仅拥有完善的运营流程，而且还规定了衡量企业流程的五个标准，以此来检验企业现有的流程管理是否科学、有效。

1.可以被准确量化的输入；

2.可以被准确量化的输出；

3.可以被准确判断的品质；

4.可以被准确计算的成本；

5.可以被准确重复的过程。

世界发达国家的企业将这五个标准视同生命线并严格执行。而中国企业对这五个标准的认识非常模糊，在执行过程中也是得过且过。其实，在中国现有的国情下，流程优化对中国企业的必要性尤为突出，主要表现在以下几个方面。

客户第一。随着改革开放的不断深入，客户对企业的影响力越来越强。企业不再处于市场交易的上风，市场已经由原来的卖方市场转变为买方市场。若企业还是延续旧式的生产流程，已无法满足客户日益增多的个性化需求。因此，流程优化就显得尤为重要。

竞争激烈。如果企业或产品不能让客户满意，客户会立刻选择竞争对手的产品。激烈的竞争、变革的需求都促使企业不断地审视自己。企业只有重新设计更佳的作业流程，快速持续改善，以保持竞争优势，才能拥有更强的竞争力，吸引更多的客户。

变革需求。面对瞬息万变的市场情况，企业需要重新定位、重建系统并重振活力。而只有随时关注市场，分析竞争对手，时刻反思自己，才能够掌握市场与自身的具体情况，明确变革的方向和目标。

企业的运行应以流程为导向，靠流程运行来顺畅各部门的合作。也就是说，企业要先有流程，后有组织架构。这就要求企业从市场和客户的角度来反省自己。因为客户虽然看不到企业内部的运营状态，但他们会看到企业流程产生的结果，即产品。产品的好坏便决定着客户对企业的满意度。虽然流程优化的效果很难立竿见影，但企业若想可持续发展，必须持之以恒地开展流程优化工作。随着生产力水平的提高、同质产品的增加，产品的市场价格会逐年下降。不过，在流程优化的作用下，企业的人均贡献值、关键性业务绩效则会逐年上升，市场竞争力便会逐年提高。因此，企业若想发展，就要进行流程优化，而且还要倡导“流程优化与企业同寿”的理念。

自我检测。你的企业的现行流程是否符合五个标准的要求，还有哪。些不足，该如何改进？

流程优化是战略的动态表现

如果把企业比作一艘船，那企业的战略就是船头，业务流程是船身。战略引导企业实现既定目标，而流程优化则承载着部门、岗位等，能快速推动企业前进

正确认知企业发展战略

很多企业在初创时都是摸着石头过河，没有什么发展战略。随着改革开放的深入，不少企业开始注意到战略对自身发展的重要性。于是，提出一系列的发展战略规划，但在实际制定战略规划时还存在很多认知误区。

认知误区一：把愿景当作企业的发展战略。只要提及发展战略，很多企业老板便会滔滔不绝地畅谈未来三年、五年、十年甚至更长远的发展规划。但实际上，他们所涉及的仅仅是企业的愿景，而不是战略规划。事实上，企业的发展战略需要具备前瞻性，而不是先知性。

认知误区二：把财务指标当作战略目标。很多企业在提及发展战略时便会拿出众多财务指标来说事。实际上，财务指标并不是发展战略的全部，任何企业都不能在缺乏战略分析的前提下想当然地预知企业未来的赢利状况与市场份额。

认知误区三：把项目可行性分析当作战略分析。有些企业只要提到发展战略就必然提及投资项目，好像没有投资项目就不能成为发展战略。因此，这些企业在制定发展战略时便大谈某一投资项目可带来多么大的利润，为得到这些利润各部门要怎样相互配合。这样的企业发展战略俨然成为项目的执行方案，使企业找不到发展方向反而陷入某一项目的旋涡之中。很多企业普遍存在这一认知误区，究其原因大多是好高骛远、务虚不务实的结果。企业的发展战略必须脚踏实地。

将误区一一澄清之后，我们还要有正确的认知，并以此来指导我们制定更科学、合理的企业发展规划，加快企业做大做强的步伐。

正确认知一：“战略”与每个人息息相关。在计划经济体制下，我国的企业基本不需要发展战略规划，也正因如此，我们对战略的认知非常陌生。很多人认为战略是“大人物”思考的问题，“小人物”无须费神。对于一个国家而言，战略应由国家领导人思考；对于一家企业而言，战略应由老板考虑；对于一般人而言，战略非常遥远。这种想法是极为错误的。俗话说“人无远虑，必有近忧”，也就是说，一个人如果没有长远的规划，遇到困难便会慌乱无措。这是在告诫世人要未雨绸缪，战略不单是由大人物考虑的，战略与每个人息息相关。

正确认知二：战略是一道“选择题”，而不是“是非题”。例如，某企业的下午茶提供茶和咖啡，员工可以选择喝茶或喝咖啡，这是一道非常简单的选择题。但一旦讨论喝茶与喝咖啡的利弊，双方意见不一，争执，甚至产生矛盾，这就是把一道选择题做成了是非题。这显然就成了一个毫无意义的争论。

企业在制定发展战略时，不是要判断战略的好与坏，而是要综合企业实际情况选择最适合自己的发展战略。如果企业将精力放在查找战略的缺点与优点上，八仙过海，各执己见，往往问题不能得到解决，矛盾还会增多。董事会往往是争执最多的地方，各位董事互相争执不下，可能使董事会的讨论演变为一场无休止的争吵。出现这种状况的关键问题就是，各位董事对发展战略的意见不统一，而且把选择题当成了是非题。这会导致高层的沟通成本过高，内部矛盾累积，战略目标模糊。如果制定了一个适合企业的发展战略，就像为企业绘制了一幅前进的地图，企业发展的方向一目了然，战略目标清晰，也就容易降低高层沟通的成本，更便于流程的顺利运营。

因此，为了便于企业流程的正常运营，我常常建议企业要经常反省自己是否关注以下三个问题。

1.企业战略、竞争战略、职能战略是否清晰；

2.短期、中期及长期战略规划的制定依据及可行性；

3.各部门的目标、策略、计划是否符合企业的战略需求。

正确认知三：战略不是一项技术，不可以量化。计划必须量化，而战略则是很难量化的。一个战略的制定包括思想、分析和判断，更多的是一种责任而不是一项技术，尤其对企业的决策层来说，它更是一种担当。

靠什么激励员工。我曾经问一位企业老板：“你用什么方法来激励员工？”他说：“加工资，加了工资员工的兴奋点就起来了。”我又问：“你又用什么方法来激励中层的管理者呢？”他回答：“增加企业对他的认同感，提高其学习能力，中层就会感兴趣。”我又问：“你激励高层管理者的方法又是什么？你如何激励他？他对什么感兴趣？升职行吗？他已经到了最高层级，还有用吗？”这位企业老板无言以对。

真正刺激高层管理者的是责任。就像企业的战略不可以量化一样，高层管理者对工作的热情也不能简单用物质来衡量。所以说，企业的误区就在于不愿去量化那些应该量化的事情，如工作计划；但是对于不能够量化的又总是喜欢去量化，如企业发展战略。

自我检测。你的企业对战略的认知是否正确，你是否清楚流程与战略的内在联系。

设计完美的战略结构模型

战略结构模型是企业发展战略规划具体的表现形式，但在设计完美的战略结构模型之前，企业还要真正理解发展战略对促进自身发展的意义。

意义之一，使命。简单来说，使命就是一家企业对社会、公众、市场所承诺的责任和义务。在企业规模较小的时候，这种使命感也许不太明显，但在企业不断发展、具有一定社会影响力之后，这种使命感会越来越强，并发挥极为重要的作用。

意义之二，愿景。简单地说，愿景即企业经营者希望自己的企业未来是什么样子的。美好的愿景会起到激励人、鼓舞人的作用，激励每个人为美好的愿景而奋斗。

意义之三，战略。战略是一家企业完成使命、实现愿景的行动纲领。既然是行动的纲领，就绝对不能够务虚，一定要务实。

以上三点是发展战略对企业的意义，但不是每家企业都会做得很好。因为很多企业由于偏激的战略导向而制定了错误的战略规划，从而使自己陷入困境。事实上，自改革开放以来，我国企业发展大致存在两种战略导向，并产生了两种不同的结果。

以产业为战略导向的产品经营——价格战。很多企业都以产业为导向从事产品经营。很多人认为，这是经营企业的唯一选择，不可能有第二条路。但是，这种经营理念往往令企业只关注有形资产，如现有的产品、技术，容易陷入价格战的泥潭。

中国式竞争。

老张在某条街开了一家剃头铺，每次剃头10元，生意红火。不久，老李在老张的对面也开了一家剃头铺，每次剃头8元，顾客开始向老李的剃头铺转移。见此情形，老张只得降低价格，每次剃头6元……由于相互之间的竞争，价格持续下降。老张和老李展开价格战的恶性竞争，不仅剃头不花钱，还会免费按摩。顾客都是他们的街坊邻居，感觉两人不该为了这事儿伤了和气，便谁也不到他们的铺子剃头了

我国许多行业无序的价格战，其结果不是双赢而是两败俱伤，这也给很多外企可乘之机。这就是所谓的“中国式竞争”，也就是“我活不了，你也别想活”。可见，以产业为战略导向的产品经营，最终结果往往是形成两败俱伤的价格战。以市场为战略导向的品牌经营——持续发展。

以市场为导向，企业更加关注的是市场需求（现在和潜在的）、目标锁定与资源整合。许多企业在产品滞销、库存积压时，更多是采用压价销售、广告促销等产业导向的方法，但往往不能解决问题，甚至将企业引入破产、倒闭的绝境。但如果能从市场导向的角度去思考问题：首先，忘掉你的产品，去想市场到底需要什么；其次，忘掉产品的价格，去想企业的营销通路，企业境况就可能发生根本的改变。

市场导向助企业发展。某企业开始投资生产罐装石油气时，由于受制于国有石油气企业的垄断地位，该企业的罐装石油气连续3年无法进入东南地区的市场。后来，企业决定以市场需求为发展导向，深入调研城市罐装石油气的客户类型。经过调研，企业针对不同类型的客户需求提出6种完全不同的服务方案。当把这6种服务方案推向市场3个月后，该企业就抢占了东南地区石油气市场60%的份额，并收购了一家大型石油气企业。

以市场为导向，企业便可形成良性循环，实现持续发展，并制定出符合自身需求的发展战略。这样的发展战略通常又细分为三种子战略，而且是缺一不可的。

第一，公司战略。在企业发展战略规划中，首先要构建公司战略，秉承的是“舍得法则”，即不舍不得、先舍后得、有舍有得。也就是说，通过企业战略的分析，确定哪些行业不能涉入，哪些行业、项目可以涉入。需要注意的是，舍得法则的顺序是先舍后得，但很多企业经常遵循“得得法则”，盲目进入，最终造成重大损失。

第二，竞争战略。竞争战略秉承“锁定法则”，并且需要解决两个层面的问题：一是，谁是竞争对手。如果企业连竞争对手是谁都搞不清楚，不明白对手的优势及弱点，就不可能真正战胜对手，更不可能在市场竞争中胜出；二是，如何竞争。只有把这两个问题弄清楚，企业才能在竞争中对症下药，取得胜利。

第三，职能战略。职能战略秉承“针对法则”。企业所有职能部门（研发、生产、品控、销售、市场、财务、人力资源）的年度经营计划，均要以企业的战略目标和战略意图为依托。现在有很多企业顶层发展战略不清晰，却要求各部门制定清晰的年度经营计划，这是很难做到的事情。

在以市场为导向的前提下，依托这三种子战略，我们可以大致描绘出企业的发展战略架构表。企业发展战略架构表主要包括六项内容。我们来逐一分析。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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