作者：于帆
出版社：电子工业出版社
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给大忙人看的管理经试读：
序言
今天，各种不同类型的组织为人们提供了生活和工作的场所，如学校、工厂、医院、政府、军队和企业等。有组织就必然会产生管理，有了管理，组织才能进行正常有效的活动，管理是保证组织有效运行必不可少的条件。
任何组织都需要对其资源、人员、事务进行管理。同样，每一个家庭、每一个人也需要管理，包括管理自己的学习、职业、健康、时间、情绪、财富、人际关系和社会活动等。比如说，我们早晨起来先去锻炼身体，然后去上班，在工作中要先干什么，后干什么，如何完成领导布置的工作，回家之后如何安排娱乐休闲时间等。这些行为都需要我们对自己的时间进行管理，对体力和脑力做出合理的规划，否则就无法达到目的。
由此可见，我们工作生活中的每一个环节都离不开管理，有效的管理能大大提高“生产”效率，达到低投入高产出的目的。这都是学习管理学的现实意义。
然而，对于管理这个概念，可谓是“仁者见仁、智者见智”，每个人对管理都有自己的理解和诠释。大家在管理活动中体现出各自不同的风格，这种差异正是由个性的多样化造成的。
但是，无论管理风格有怎样的不同，管理活动总会折射出背后的一些基本、通用的管理方法和管理理论。将这些方法和理论提炼出来，可以为今后管理活动的开展提供依据和帮助，使大家少走弯路，更加明智。
正是由于这个原因，现在社会上各种以向大家教授管理知识为名头的培训班数不胜数，培训的内容更是被极大地丰富化了，从西方人本主义管理思想，到中国古代的儒家哲学，大量管理的专业词汇振荡着人们的耳膜、冲击着人们的思想。然而在众多的管理理念面前，人们却迷惑了。管理在大家的眼里似乎成了一件非常复杂的事情，很多人在盲目地追求所谓成功管理经验的时候，其实并没有得到真正有用的管理知识。
为了让大家了解管理学，掌握管理学，我们特编此书，书中力图采用最生动的语言、最鲜活的故事、可感知的事实说明、解读管理学。希望广大读者从中吸收更多的管理智慧，汲取更多的管理知识。第一章无所不在的管理学——管理学入门一、每个人都应该懂点管理学——管理的重要性
管理的重要性不言而喻，大到联合国、世贸组织、世界银行等国际组织，小到一个经营性企业、一个班级集体，甚至我们的家庭，都离不开管理。除此之外，我们在进行一项工作时，首先要有目标和计划，知道自己在干什么，怎么去干，如何才能用最短的时间、最少的力量去达到最好的效果，这些都属于管理的范畴。由此可见，任何工作的完成都离不开管理。可以想象，假如脱离了管理这门艺术，我们生存的环境一定会杂乱无章，缺乏进步和生机。
世界的发展也可以称得上是一部管理学的进步史，从原始社会到21世纪，任何一个历史使命的完成都离不开管理。当然，由于历史的局限性，不同时代、不同人物、不同目的，产生过不同的管理理念、组织结构，也导致了不同的管理绩效。大禹治水“三过家门而不入”，是为了显示自己彻底疏导黄河水患的决心，激励大家一起奋斗，造福万民；东汉末年，天下大乱，曹操力挽狂澜，做出了“挟天子以令诸侯”的决策，延续了汉室的命脉；诞生于小国马其顿的亚历山大之所以能够从北非沙漠驰骋到南亚次大陆，最终建立横跨亚欧非三大洲的帝国，也得益于他缜密的作战计划和军队部署……透过这些耳熟能详的历史事件，我们一定能洞悉许多杰出管理者的管理智慧和对后世的贡献。
对管理的研究和应用是随着人类的出现一起来到世界的，管理活动自人群出现便有之，与此同时，管理思想也逐步产生。组织与管理都是现实世界普遍存在的现象，但是，当组织规模还比较小的时候，管理对组织的影响并不显著。因为此时组织中的管理活动还比较简单，尚未形成独立的管理职能，所以管理的重要性并没有突显出来，如对于小生产企业来说，经营者大多可以凭借行业经验，维持企业自身的发展。但随着人类的进步和组织的发展，管理在各种活动中所起的作用越来越大，如随着工厂、学校、医院、军队和公司等组织的出现，有效的管理则显得更加重要。只有精准的管理才能将组织中的人力、物力、财力配置到最佳状态，才能给本组织带来收益。也就是说，管理是保证组织有效运行必不可少的条件之一。概括起来，管理的重要性主要表现在以下两个方面。
1. 管理的作用表现在实现组织目标上
组织目标的实现取决于组织系统整体功能的发挥，如果能够充分发挥管理的作用，那么组织系统的整体功能就会大于组织因素各自功能的简单相加之和，组织系统的整体功能将被极大地增加。管理的巨大魅力就在于，在相同的物质条件和技术条件下，由于管理水平的不同而产生的效益、效率或速度的巨大差别，而这些，往往是企业取胜至关重要的因素。在现实生活中，我们常常可以看到这种情况，有的亏损企业仅仅由于换了一个精明强干、善于管理的经营者，很快就扭亏为盈；有些企业尽管拥有先进的设备和技术，却无法使其发挥应有的作用；而有些企业尽管物质技术条件较差，经营者却能够凭借科学的管理，充分发挥企业潜力，反而更胜一筹，在激烈的竞争中取得优势。在组织活动中，需要考虑到多种要素，如物资、人员、环境和资金等，它们都是组织活动不可或缺的要素，每一要素能否发挥其潜能，发挥到什么程度，都将对管理活动产生不同的影响。通过有效的管理，可以放大组织系统的整体功能。有效的管理，就是寻求各组织要素、各环节、各项管理措施、各项政策，以及各种手段的最佳组合。通过这种最佳组合，就会产生一种新的效能，可以充分发挥这些要素的最大潜能，使人尽其才，物尽其用。
2. 管理能使组织发挥正常功能
组织是由各组织要素构成的，各要素互相作用产生组织的整体功能。组织要素不能独自发挥作用，因为各自独立的组织要素无法完成组织的目标，只有管理才能使这些要素有机地结合在一起，保证组织正常运行与活动。管理在组织中协调各部分的活动，并使组织与环境相适应。以乐队为例，一个单独的钢琴手是自己指挥自己，而一个乐队就需要一个乐队指挥，没有指挥，就没有乐队。在乐队里，一个不准确的音调会破坏整个乐队的和谐，影响整个演奏的效果。同样的道理，在一个组织中，管理的缺失将导致组织中的各个要素无法彼此协作，从而达不到既定的目的，也就无法实现组织的目标，甚至还会导致这个组织的解体。二、三个和尚怎会没水喝——管理缺失
管理与科学、技术三足鼎立，是支撑现代社会文明发展的三大支柱之一，是推动社会发展的“第三生产力”。任何一个组织的发展都离不开管理。管理能将个人行为变成组织行为，能办成很多一个人无法完成的事情。当下，很多管理者也已经认识到了管理的重要作用，但在实际工作中却常常会犯糊涂，导致组织中管理行为的缺失，甚至酿成大错。
有个大家都知道的故事，叫“三个和尚没水吃”。说的是山上有座小庙，庙里有个小和尚。小庙的住持安排他每天挑水、念经、敲木鱼，给观音菩萨案桌上的净水瓶添水，夜里不让老鼠来偷东西。不久，又来了个和尚，水的需求量也增加了，小和尚心想，一个人去挑水太吃亏了，便要新来的和尚和他一起去抬水，这样总算还有水喝。后来，又来了个胖和尚，于是大家都打起了自己的小算盘，虽然很渴，但谁也不愿意主动去提水的事情。大家各念各的经，各敲各的木鱼。老和尚明明看到了这一切，却没有对这三个人进行重新分工。结果，观音菩萨面前的净水瓶也没人添水，花草枯萎了。夜里老鼠出来偷东西，谁也不管了。最终老鼠猖獗，打翻烛台，燃起大火，可是没有水救火。火势无法控制，将他们赖以生存的寺庙烧毁了，幸好三个和尚发现得早，逃出来了，但是老住持就没那么幸运，被大火烧死了。
这是一个富于悲剧色彩的寓言故事，我们在感慨三个和尚由于不协作、自私自利直接导致栖身之所荡然无存的同时，是不是也觉得那个老住持很悲哀呢？其实，这一切都要怪老和尚作为一座寺庙的管理者，身在此位却不谋其政，不仅害得几个小和尚没有水喝，最后连住的地方都没有了。
从老住持的身上我们可以看到其管理的缺失，而在现实生活之中有许多老住持这样的管理者，他们的管理缺失主要表现在以下两个方面。
1. 制度支撑力量薄弱
老住持危机意识淡薄，当下属的数量发生改变时，没有考虑到管理已经增加了难度，不注意管理方式的改变，仍然用管理一个人的方式去管理多个人，从而使应有的预防性措施准备不足，也没有制定合理有效的制度。这个故事对现实生活中管理者的启示是，当时代不同、情况发生改变的时候，组织所面临的挑战也已经和从前大不相同了，因此管理者必须清醒地认识到这一点，并采取相应的措施，而不是局限于过去的管理模式。管理者的管理方式必须要改变，管理方式的改变要以制度为支撑。制度的建立，还要遵循如下原则。（1）转变传统观念，打造优秀的组织文化
任何外在的包装都是“纸老虎”，一捅就破，聪明的管理者应该摆脱历史的束缚，某些所谓的“营销点子”、“资本运营”都是行不通的。观念转变的重要依托是组织文化的建设，打造组织“内功”最基本的，也是不可或缺的因素，就是优秀的组织文化的创建。优秀的组织文化需要具备以下的特性：
①优秀的组织文化必须是基于组织战略的，即优秀的组织文化必须对组织战略发挥全面支持的作用；
②优秀的组织文化必须是基于人性的，换言之，优秀的组织文化必须尊重人性；
③优秀的组织文化必须是基于个性的，包括组织的个性和管理者的精神个性；
④优秀的组织文化必须是基于商业准则的，所谓基本的商业准则，是指企业必须遵循的市场经济的基本游戏规则。
优秀的组织文化代表的是积极健康的意识，在积极健康的意识下成长起来的组织必定是优秀的、充满活力的。（2）从“人治”转向“法治”，让制度管理人
人治的特点是君主专政，它是建立在专政的基础上的，体现的原则是个人主义；法治具有民主的特点，是建立在民主的基础上的，体现的是大众意志，少数服从多数。“人治”和“法治”在组织的不同阶段发挥着不同的作用。
在组织的初创阶段，人治能发挥积极方面的作用。试想，在一个强有力的集权中，必须有一个强有力的领导，他能够充分发挥领导自主权，这样才能把一个团队紧紧地凝结在一起，劲往一处使，一个巨大的工程才能在最短的时间里完成。在组织的发展壮大时期，人治越来越不适应组织的发展，因为人治的结果必然是专政，专政则可能导致腐败，腐败必然会走向灭亡。法治强调的是“王子犯法与庶民同罪”，一个组织内的所有人，上至组织最高领导，下至普通员工，都必须遵守组织的各项规章制度，决不动摇。同时，法治也为组织的奖罚提供了严明的规定，任何为组织的发展做出贡献的行为都会受到嘉奖，组织将因此充满生机和活力，不断发展壮大。（3）活用“法治”，让人来驾驭“法治”
活用“法治”，就是在坚持法治的前提下灵活运用法治，让人去驾驭法治，而不是法治来驾驭人，使组织里的每一个人都成为组织的主人，每一个人都能实现价值最大化，每一个人都能在组织里面找到自己的位置，每一个人都为了实现自身价值而工作。在组织共同的价值观面前，组织是大家的，每一个人都承担着对组织的一份责任，每一个人的所作所为高度统一。对管理方式的追求是法治，不是“人管”，是每一个渴望成长的组织所追求的方向。管理的最高境界就是不管，不管不是放任自流，而是组织里的每一个人都能以主人翁的身份，肩负着组织的责任，自发自觉地做自己能做、应该做的事情。
2. 管理者的用人观念出现偏差
在上面的案例中，老住持将打水的工作完全交给小和尚，从此之后便对其不闻不问，听之任之。在寺庙人员发生变化，而工作任务（打水）没有改变的情况下，也不去了解其他人的想法和意见，让其完全放任自流。作为一个管理者，对下级的需求和性格不去做深入的了解便完全授权，其结果必然导致管理的失败。要将组织管理得井井有条，管理者首先要将人员管理好。树立正确的用人观念，可以从以下两方面入手。（1）将正确的人放在正确的位置上
管理者需要考虑到人员和职位的匹配度，只有让对的人做对的事才能起到事半功倍的效果。经典的管理教科书总是告诉我们，一次性把事情做好，会为我们节约高达几倍的成本，一次性将人员配备到位会让之后的工作变得非常顺利。然而，绝大多数管理者在用人的时候很少去研究要录用的人与空缺职位之间的关系，更不用说制定完善的员工弹性工作制度了。员工的工作态度在很大程度上受到人的性格的影响，血型、星座等都可能成为影响性格的重要因素，但这一点恰恰是被众多管理者所忽视的问题。（2）把握好“德”与“才”的比例
从事过多年管理工作的前辈总是告诫我们，要尽可能地招录德才兼备的人。可现实中，有时总会出现只能二者选一的情况。作为管理者该如何选择呢？回答是：他们宁可要德大于才的人，因为能力是可以培养的，而品德却是一个人内在的、不可改变的东西。一个人的品德与其从小受到的教育和周围环境的熏陶有着很大的关系，并非一朝一夕就能改变的，因此一定要把握好德与才的比例。三、管理者的立身之本、行为之基——管理道德
人，无德而不立。一个组织要长久立足于社会，也是如此。随着社会的不断发展，管理阶层在社会组织中的地位和作用日益重要，管理者可以呼风唤雨，管理者可以一呼百应，其自身的榜样作用对整个组织而言可谓至关重要。任何组织的成长都需要组织的道德文化建设作为保障与推动，而组织道德文化建设的重心在于管理者的道德人格构建。可以说，管理者的道德人格如何，直接反映了管理者的整体素质，关系到组织的成长与发展，而且也影响着整个社会的进步与完善。
对管理者而言，管理道德是一种特殊的职业道德，是其从事管理工作的行为准则与规范的总和，是管理者的立身之本、行为之基、发展之源；对组织而言，管理道德是对组织进行管理的价值导向，是组织提升综合竞争力、提高经济与社会效益的源泉，是组织健康持续发展所需的一种重要资源。简而言之，管理道德是管理者与组织的精神财富。
管理者需要具备高尚的职业道德，只有遵循管理道德才能使一个组织遵循社会道德，承担所应该承担的社会责任。企业尤其不能只讲索取不讲奉献，只求收获不求投入，因为所有的企业要想在社会上发展、壮大，就必须与社会环境建立起一种良好的互动关系，形成一种“投入-产出”的良性循环，这样的循环才能提供一种积极健康的生存方式。否则，企业只能走进死胡同。例如，2008年，三鹿婴幼儿奶粉因含三聚氰胺造成婴幼儿患肾结石的事件曝光之后，引发了人们对企业责任与道德的思考。
2008年6月，国家质检总局食品生产监管司网站收到消费者投诉称：有婴儿食用三鹿婴儿奶粉后患肾结石。6月28日至9月8日，陕、甘、宁、豫、鲁、湘、鄂、苏、皖、赣等地都发现了患有肾病的婴儿。家长及医生们发现这些不足周岁的婴儿都在食用三鹿婴儿奶粉，他们怀疑造成婴儿肾病的罪魁祸首就是三鹿婴儿奶粉。
9月11日下午，三鹿集团对此发表声明，内容大致如下：作为具有60多年历史的国家知名企业，三鹿集团具有极高的社会责任感，三鹿奶粉几乎是国产奶粉的代名词。三鹿婴儿奶粉是专门为婴儿生产的，在生产中，理化、生物、卫生等标准也是完全按照国家配方奶粉的标准执行并全面检测的。我们希望消费者能够去检测，也希望国家权威检测部门能够尽快给出一个有力的检测报告，我们肯定地说，我们所有的产品都是没有问题的。
然而，就在这份声明发表的第二天，河北省石家庄市政府发布消息：经过多层次、多批次的检验，三鹿集团2008年8月6日前出厂的部分批次的三鹿婴幼儿奶粉受到三聚氰胺的污染，市场上大约有700吨。
更令人们气愤的是，三鹿集团实际早在2008年3月份就接到过家长的投诉，并在8月6日就确定了这种污染物的存在，却一直没有对外公布这一消息，也没有叫停市场上三鹿婴儿奶粉的销售，反而一再标榜自己“国家免检”的身份和“极高的社会责任感”，以此来欺瞒消费者。直到9月11日，这一恶性事件被媒体曝光后才不得不在事实面前承认。“三鹿”奶粉事件发生以后，三鹿产品销量大幅下滑，生产经营陷入困境，最终导致企业破产，其相关负责人也得到了应有的法律制裁。
温家宝总理曾经说过这样一段话：“企业要认真贯彻国家的改革政策，关心社会，承担必要的社会责任。企业家不仅要懂经营、会管理，企业家的身上还应该流着道德的血液。”所谓“道德的血液”，就是指组织和组织的管理者要具备管理道德，在创造效益、追逐利润的同时，顾全大局、服务社会，切实履行社会责任。
一个组织追求利润无可厚非，但是，无论以哪种方式追求经济效益，其前提都是不能损害公众的利益，更不能以消费者的生命健康为代价换取组织的发展。
道德是企业存续、发展的重要保证。在巨人大厦轰然倒地后，董事长史玉柱几近倾家荡产，但他依然信守承诺，逐步偿清债务，终于东山再起，靠脑白金再次创业，成就了今天的辉煌。究其原因，史玉柱的成功与其个人重承诺、守信用的优良品德密不可分，他的企业同样值得尊重。
中华民族是一个有着5 000年文明史的古老民族，以德服人、德行天下等观念几千年来一直被奉为中华民族的行为准则和道德准绳。一个人要想获得成功，就必须具备良好的品德；一个组织要想在竞争中立于不败之地，同样也必须具备良好的道德，依靠弄虚作假赚取昧心钱的做法必然会遭到社会的唾弃。四、生活实践中的经验之谈——管理思想
在很多现代管理教材中，管理学者大多推崇一些深奥的道理或理念，而美国著名的直销专家玫琳凯·艾施女士则以其传奇的经历，彻底改变了这一理念。玫琳凯的经历证明，卓越的企业理念和管理思想，是在实践中总结出来的，可能十分简约直白，但却具有非凡的影响力和实践意义。
玫琳凯·艾施是一位成功的商业女性，更是当今世界为数不多的对世界商业形态产生重要影响的企业家。她不仅成功地建立了一个商业王国，开创了妇女发展自己和事业的新天地，最重要的是，她提出了一系列管理的思想和理论，其成就堪与同时代任何一位管理大师相媲美。
1963年9月13日，一个被西方人称为“黑色星期五”的日子，玫琳凯租用了达拉斯的一个小小的店铺，面积只有46平方米，然而，这里却是玫琳凯实现梦想的地方。玫琳凯以自己的名字命名新公司，最初的职员只有她和儿子理查德，以及9名美容顾问，直销的化妆品来自于她从自己美容师手中买下的一种美容配方。
玫琳凯在创业之初就下决心，不仅要经营一份成功的事业，更要为广大妇女提供前所未有的经济独立、发展和成功的机会。为了更好地实现这一目标，她总结了一些亲身经历的管理思想。
玫琳凯认为，企业的成功和销售队伍的成功并不能通过弱肉强食的“丛林法则”来实现，恰好相反，这是需要通过关注他人的需求来实现的。你希望别人怎样对待你，你也需要怎样对待别人，这正是玫琳凯管理理念的“黄金法则”。在关注他人需求的“黄金法则”中，玫琳凯的管理思想呈现了许多闪光点。比如，赞美使他人成功，夹在两个赞美中间的“三明治”策略等。
在家庭和事业的问题上，玫琳凯坚持“信念第一、家庭第二、事业第三”，她将个人道德修养、理念信条作为人生第一要义，这和我国儒家思想中的“修身、齐家、治国、平天下”不谋而合。她的管理思想早已超越了书本上管理的观念，对生活、人际关系和价值观等现实的世俗世界产生了积极和深远的影响。
玫琳凯·艾施凭着自己坚定的决心、努力的工作，以及无私的奉献精神将公司从一家小型的直销公司，发展成为年营业额达25亿美元、业务遍布世界37个国家及地区的全美最大的护肤品直销企业。
由于她的杰出成就，玫琳凯·艾施被视为当今世界最成功的女企业家之一，她本人也获得了商业社会的极高评价。美国《福布斯》杂志评选200年来20位全球企业界最具传奇色彩并获得巨大成功的人物时，将她与美国金融大亨摩根、汽车大王福特、石油大王洛克菲勒、软件大王比尔·盖茨等相提并论，成为其中唯一的女性。
玫琳凯的管理思想告诉人们，管理并不像很多人想的那样，需要建构非常专业、复杂的管理模型、数据分析，相反，在玫琳凯的管理世界中，管理是那么简约易懂，却又直指核心。德鲁克的管理思想与玫琳凯简约中透着深刻的管理理念有异曲同工之妙。德鲁克曾说：“任何一种知识，只有当它能应用于实践，改变人们的生活时，这种知识才会有价值。”不同于学院派的管理学者，德鲁克的管理思想中处处体现着实践，也正因如此，他被誉为现代管理学之父。
卓越的管理思想，未必要多么复杂和高深；卓越的管理思想，也从来不会给自己设定任何有形或无形的门槛；卓越的管理思想，能够穿越时空羁绊，成为人类共享的、永远传承的宝贵精神财富。五、发挥人的主观性前提——管理的人性假设
哲学上对于人的本性的思考，在我国古代就已经开始了。其中，最具代表性的当属孟子的“性善论”和荀子的“性恶论”两大学说。千百年来，这一论题始终是人们津津乐道的焦点，相信对于这一话题的争论，在今后也仍然不会停止。
有趣的是，我们古人所争论的问题在当代西方管理学领域中同样能找到类似的话题。最著名的就是道格拉斯·麦格雷戈所提出的人性假设学说，即X、Y理论。在这一学说中，X理论以事为导向，主张人性本恶，认为人是被动的，天生就不喜欢工作，必须被强迫、控制、引导和受到处罚的威胁才会努力工作，达成工作绩效，否则就会想逃避工作职责；相反，Y理论则以人为导向，主张人性本善，认为人是主动的，天生就喜欢工作，只要给予较高层次的成就感、自尊心和自我实现的鼓励，就能充分发挥聪明才智和创造力来解决问题，完成工作责任。
X、Y理论给人们留下了这样一个难题：到底是以事为导向的管理较佳，还是以人为导向的管理较好？时至今日，这仍是管理界热烈讨论的话题。其实，这两种领导作风各有特点、各有长处，但是又都过于极端，有所偏颇，如果能集合二者的优点，融合运用，兼顾任务的目标性和员工的感受性，则会达到管理的最佳境界。
除了麦格雷戈的研究之外，还有另外一些西方学者也在对人性进行探究，其中以马斯洛的需求层次理论最有代表性。在马斯洛看来，每个人内心都潜藏着五种不同层次的需要，分别是生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。（1） 生理需要
这是人类维持自身生存的最基本要求，包括吃、穿、住、行方面的要求。如果这些需要得不到满足，人的生存就成了问题。（2） 安全需要
这是人类要求保障自身安全的一种要求，包括人们渴望避免职业病的侵袭、摆脱事业和丧失财产的威胁、希望免于灾难及有保障的未来等。科学和人生观也被看成是满足安全需要的一部分。（3） 社会需要
社会上的需要比生理上的需要更细致，它和一个人的生理特性、经历、教育程度、宗教信仰都有关系。这一层次的需要包括以下两个方面的内容。
①爱与被爱的需要，每个人都需要伙伴之间、同事之间的友谊、爱情、亲情，人人都希望爱别人，也希望能够被别人爱。
②归属的需要，人都愿意归属于一个群体，希望成为群体中的一员，与成员之间相互关心和照顾。（4） 尊重需要
人人都有获得稳定的社会地位的需要，并希望个人能力和成就能得到社会的承认。尊重的需要可分为内部尊重和外部尊重。
①内部尊重就是人的自尊，是指一个人希望在各种不同的环境中自信、积极，独立自主地完成工作。
②外部尊重是指一个人希望在群体中获得地位、有威信，受到别人的尊重、信赖。
马斯洛认为，满足了人的尊重需要，就能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到存在的乐趣。（5） 自我实现需要
作为需要层次中最高层次的需要，自我实现需要是指个人去实现自己的人生理想、抱负，将个人的能力发挥到最大程度，完成与自己能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干乐于做的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。人为了满足自我实现需要，会所采取不同的途径，最终目标都是使自己越来越成为自己所期望的人物。
在马斯洛的需求层次理论中，低层次的需要得到基本满足后，它的激励作用就会降低，人们会转而追求高层次的需要。因为需要一经满足，便不能成为激发人们行为的起因，于是要被其他需要取而代之。高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。人的最高需要即自我实现，就是以最有效和最完整的方式表现自己的潜力，达到人生的顶峰。因此，只有高层次的需要才能激发人的工作热情，使人创造出更多的价值。
杨杰在校期间学习成绩优异，各方面表现突出，对机关工作有着浓厚的兴趣。于是，他研究生毕业后，参加了当年的公务员考试，并考取了某市海关系统公务员。刚参加工作时，单位领导对这位名牌大学研究生非常重视，亲自督促后勤部门安排杨杰住进崭新的单身公寓，并配备了空调、冰箱等生活用品。单位给予杨杰的待遇也令别人羡慕：在工作时间方面，每周工作35个小时，如果需要加班，额外时间将得到双倍工资，并报销加班当天的饭费及交通费用；第一年享受7天的带薪假期，以后每年增加2天；在医疗保险方面，除了医疗保险统一报销部分外，剩余个人支付的部分再由单位报销95%，大病报销100%，平时小病在单位的诊所买药基本不用花钱；在培训方面，公司每年至少给他安排一次员工培训；在其他福利方面，工作期满3年后，如果个人买车，公司将提供购车款的50%作为补贴，并按每月300元的标准支付燃油补贴。
有了这么好的福利待遇，杨杰觉得自己应该好好工作。因此，在第一年，他虚心向老同志学习，工作上进步很快，工作能力有了很大的提高，多次受到领导的表扬，并在年终领取了5 000元的奖励。杨杰自己也很满意，觉得自己的事业目标正在逐步实现。
然而，在接下来的一年里，情况却发生了改变。尽管杨杰依然工作努力，领导也多次表示可以给他更大的发展空间，可他却始终没有得到晋升。渐渐地，杨杰感觉到工作中的收获和想象中不太一样了，个人的价值没有得到充分实现。一次偶然的机会，一位同事告诉杨杰，由于公务员晋升制度的特殊性，即使你工作得再出色，也很难获得一次破格提升的机会，而是要走“按资排辈”的漫长的晋升之路。这些话对杨杰触动很大，他深思熟虑后，向领导提出能否让他承担一些更重要、更有挑战性的工作，没想到领导却以他工作时间不长，还需继续锻炼为由，拒绝了他的请求。杨杰在此后的工作中，工作积极性不断下降，最终向领导递交了辞呈。尽管单位领导极力挽留，并表示可以改善相应的福利待遇，但他还是离开了工作岗位。
杨杰单位领导的失策之处在于，在满足了员工的基本生存需要和安全需要等低层次的需要之后，不注意员工需求的改变，不注重去满足员工高层次的需求，导致组织中优秀人才的流失。这给管理者的启示是，平时工作中要善于观察，加强与员工的交流、沟通，发现其思想有了变化后，要善于把握其内心的真实需求，有针对性地对员工进行激励，以激发其工作积极性，为组织发展贡献力量。第二章联结目标和行动的桥梁——计划与决策一、计划前一定要搞清楚的问题——5W1H
美国管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯认为，计划即是“定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。”在任何计划中，都必须牵连到时间、空间、人、物、方法等范畴。因此，要制定出全局性的战略，就必须对这些范畴做深入考虑，多问几个“为什么”，多去探求事物的本质而不是表象，这样才能制订出翔实可行的计划。
小王新买了一台电热水器，用了一段时间之后，热水器突然坏了，小王只好请了该品牌售后服务的人前来修理。修理人员检查后，发现原来是里面的电阻坏了。于是修理人员就拿了一个新的电阻换上，小王很高兴热水器终于修好了。
可是过了两个星期，小王的热水器又再次出现了故障，不能洗澡，插电时指示灯也不亮，他只好再次打电话请售后服务的人来修理。原来两周前换上去的电阻又坏了。这次维修人员又重新换了一个新电阻，将热水器修好了。
哪知没过多久，热水器第三次坏了。这次小王气坏了，他认为是这个修理人员的技术不好，找不出真正的症结，因此要求售后服务中心另派其他人员前来修理。一位资历比较老、技术比较全面的老师傅被派来解决问题，经他查看后认为仍然是原来的电阻坏了，这位师傅经验比较老到，认为这不是只换电阻就可解决的，必定有其他的原因。他重新用电表测量了一下，发现接热水器的插座电流过高，因而造成电阻超负荷，以致被烧坏。但是为什么电流过高呢？他再继续检查下去发现，原来该电阻所能承载的电流量偏小，电流稍一高就会烧坏电阻。因此，他得出结论，问题的根源是在设计问题上，后来他把这个问题反馈给工厂的研发中心。设计人员经过重新设计，终于彻底解决了这个问题。
这个故事告诉我们，在工作中应该学习第二位维修人员，多问几次“为什么是这样？为什么不是这样？为什么？为什么？为什么？……”，必须要有“打破砂锅问到底”的精神，一而再，再而三，三而四，这样才可能发掘出问题的真正根源。同样的道理，在制订一个计划之前，我们也必须深入探讨，多去寻求事物间的内在联系，不要只看到表面的现象就贸然采取行动。
周末，你打算和家人一同外出游玩，你必定会对以下事项做出计划：出行的人包括谁，是否有老人和孩子参加；家人最感兴趣的活动是什么，划船、钓鱼、爬山、游泳还是散步；游玩可能受到哪些限制，什么场所是需要避开的，资金预算的上限是多少等；什么地方适合露营，能有哪些游玩项目；野营需要的设备和物品都有什么，能不能准备周全。计划中还要充分考虑到可能出现的意外情况，如地点没预定好或天气变化等。是否提前预定好了地方，如果没有，是否已有其他附近的后备地点。如果估计有雨，是不是要推迟旅行的时间，如果不推迟，是否已带上雨具或准备好了室内的游戏和活动，只有这些问题妥善解决了，计划才能得以进行。
显然，一次愉快又舒适的出行在很大程度上取决于计划是否周全、完善，这与管理中的计划工作非常相似。管理者的计划，无论是日常的还是具体的，包括工作计划、维持和发展的预算、工作分配等，都是其工作的组成部分。就连一些不常发生但很重要的事情也要被纳入计划之中。比如，饭店经理要提前一周为一次大型会议安排会场和提供食品、饮料，仓库管理员要为一年一度的盘点库存做计划。
如何制订一份内容完整、切实可行的计划呢？西方管理学者将计划工作的任务和内容扼要地概括为六个方面，即做什么（What to do it）、为什么做（Why to do it）、何时做（When to do it）、何地做（Where to do it）、谁去做（Who to do it）和怎么做（How to do it），简称为“5w1H”。这六个方面的具体含义如下。（1）做什么
要明确计划工作的具体任务和要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。例如，企业生产计划主要是确定生产哪些产品、生产多少，合理安排产品投入和产出的数量及进度，在保证按期、按质和按量完成订货合同的前提下，使生产能力得到尽可能充分地利用。（2）为什么做
要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证其可行性。实践表明，计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚、认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。（3）何时做
规定计划中各项工作的开始时间、进度和完成的时间，以便进行有效地控制，并使人力资源和能源得到平衡使用。（4）何地做
规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和各种限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。（5）谁去做
计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个主管部门负责。例如，开发一项产品，需要几个部门共同协作，因此计划中要明确规定产品开发各个阶段的主要负责部门，相互之间如何协作、交接，以及具体参加人员及审核方式等。（6）怎么做
制订计划的实现措施及相应的规则，以便对资源进行合理分配和集中使用，平衡人力和生产能力，综合平衡各种派生计划。
如果计划不完善，就会出现工作漏洞。对管理者而言，如果把时间用在扑灭一个又一个的“火情”上，不仅浪费时间，还会牵扯其处理其他问题的精力。只要计划合适，许多摆在管理者面前的短期危机都是可以轻易化解的。当一个管理者不愿或无法找出时间来制订计划时，一些短期问题就产生了，如不可能实现的最后期限，没有预见的障碍、危机和失败等。反过来，这些问题又占用了管理者的时间，使其无法制订计划。这样，恶性循环就产生了。幸运的是，现在几乎所有的组织都会做计划，并且各类组织都在力争更完善地计划未来。目前，组织计划的各类活动内容更多了，并且也很少依靠直觉和预感来制订计划，而是越来越多地依靠预测和分析。二、数字化是精准计划的前提——预算
国外一位著名的理财大师曾经说过：“当我的客人知道自己的钱都花在哪儿的时候，通常他们都会非常震惊，因为那些钱花得都很不必要。比如说，每天喝一杯5美元的星巴克咖啡，如果乘以365天就是一个非常巨大的数字了。类似这样的事情却会影响你去实现自己真正想要做的事。”
现今，很多“80后”总认为，为自己的财政状况做预算是一件很麻烦的事情，因此，很多人都疏于对自己财富的管理，这使本来就收入不高的他们成为了名副其实的“月光族”。事实上，如果你能为自己制定一个合理的预算并认真遵守，那么你只要花费不多的钱就能满足日常的需求，从而在年轻时就为自己积累下一笔财富。正如美国一位基金经理所说：“预算能够帮助你去控制自己的经济状况，而不是让你的经济状况控制了你自己。这样你就可以把有限的资金花得更久。”做好个人财政预算，其好处是非常明显的。
1. 预算能使你成为金钱的主人而不是奴隶
面对各类商品的诱惑，人们大多都有购买的欲望，但是预算能在此时提醒你，在面对不需要的东西时千万不要冲动消费。理性购买的才是真正需要的东西，不要将钱浪费在可有可无的物品上。
2. 正确的消费观念要靠预算帮助形成
按时制定一份预算，可以帮助你养成正确的消费观念，培养在预算内消费的习惯，将钱用在刀刃上。特别是面对奢侈品时，更要保持冷静，不做过度消费、超前消费。
3. 预算可以使家庭生活更幸福和睦
预算可以减少因金钱引起的家庭纠纷，它能将全家人的意见汇总，使全家的目标和财力集中统一起来，更好地完成家庭目标，使家庭气氛更愉快、更民主，使每个家庭成员都能保持一个良好的心情。
4. 预算能够帮助你事先储备应急资金
生活中常会有一些突发事件，如父母突然住院，急需一笔住院押金，孩子上学需要交择校费，外出培训的费用需要个人垫付等，当这些情况发生时，如果没有一笔应急资金将会使你陷入被动。相反，有了良好的预算，就会让你的银行卡上永远有一笔资金用来应对这类突发问题，它会让你的经济状况更稳定。
下面让我们来看看一个三口之家的家庭预算情况。
夫妻两人都是中学老师，收入稳定，每个月总计工资收入6 000多元。去年，两个人有了一个小宝宝，家庭支出也增加了许多，于是两人约定，为家庭财政做预算，总体原则是快乐理财、健康生活，特别是不影响宝宝的生活质量。为此，丈夫主动戒烟戒酒，减少外出应酬，和朋友小聚都转移到家里，每次妻子都亲自下厨炒菜。虽然小两口累一点，但气氛挺好，钱也省了不少。
为了更好地分配收入，提高资金运用率，夫妻俩商量统一家庭财政管理，每月领到工资后，将其分成几个部分。首先是强制储蓄1 500元，作为宝宝将来的教育费用和夫妻两人的养老费用。其余的根据不同需要分成大小不等的几笔款项，如宝宝的营养费及玩具支出1 000元；家庭日常生活开支1 500元；孝敬双方父母500元；两个“书虫”，每月用100元来购买书刊杂志；交通费200元；电话费200元；每个月旅游基金预存500元，服装费300元，剩下的就用来应付“突发性事件”和人情消费。这样的分类，基本涵盖了日常生活的各个方面，如果有盈余，或转入储蓄，或转入其他款项。每年寒暑假，两个人还能用旅游基金带宝宝做一些短途的旅行。
在上面的例子中，小两口收入虽然比不上企业中的高管，但他们却在合理分配中过着健康、有品味的生活。因此，对于年轻人来说，不必因为收入不高就不去做预算，无论收入属于什么水平，都有必要将预算做好，这样才能用有限的钱办无限的事。
其实预算不仅对于个人来说非常重要，对于组织的发展来说，也是很重要的一环。预算可以为组织财务状况进行前瞻性的预测，从而保障组织在发展壮大过程中资金充足。一个组织要是没有做好完备的预算就盲目扩张，势必会遇到很多因缺乏预测和远见而带来的财务问题。比如说，开支无法控制、资金筹措困难、盲目投资扩张、不良应收账款和存货积压等不良资产的增加，直至资金链的断裂等。一个好的预算计划，可以起到规避风险的作用，它能将有利因素和不利因素转化为数字放到预算中，并且利用估值、可行性分析、情景模拟等手段，把潜在风险的影响计算出来，从而降低风险的危害。
我们可以将预算视为一种对组织管理决策目标的分解。比如说，某公司制定了“今年要比去年多营利20%”的目标，就要将这个目标拆分成各个职能部门可以达到的具体指标。比如，生产部门要提高产量、降低能耗、降低成本；财务部门要监控成本和费用；人事部门要提高各部门人员之间的协作，减少内耗；销售部门要加大销售力度；市场部门要配合准备相关物料及广告投放；配送物流部门要提高效率、合理安排送货路程等。
一个组织的管理目标应该分解在整个计划预算里，各部门才知道自己应该达到的指标。各个部门都完成了目标，企业也就完成了整个计划。如果有些指标没有办法达到，管理层就要考虑怎样来弥补或者调整策略，这样，企业的管理才能形成良性循环。从长远来看，计划预算最终是企业健康、稳固发展的重要前提。三、计划中一定要权衡利弊——机会成本
作为一个舶来品，“机会成本”一词其实在英美词典中存在的年代也并不久远，只是在近些年才逐渐变得耳熟能详。回顾中国的情况，我们自古以来就极其注重对机会成本的辩证分析，在中国文化和智慧宝库中，对于“舍”与“得”、“得”与“失”方面的权衡，有很多著名的典故。到了今天，随着人们面对的选择越来越多，对“机会成本”一词的使用率也越来越高，它在管理学中的地位也越来越显著，大牌企业家和学术泰斗们常常把它挂在嘴边。有人开玩笑说，如果一份商业计划中没有对机会成本加以分析，简直就是一份半成品。
著名的哲学家安冬尼曾说过，首先到达终点的人往往不是跑得最快的人，而是那些集智慧和力量于一身、能做出明智选择的人。选择就意味着支付成本，当你得到一个机会时，往往会失去另一个机会。
这样听起来，“机会成本”这个词似乎很难理解，其实解释起来很简单。如果用某些资源来做一件事，当然就不能同时用这些资源去做其他的事，等于放弃了做其他事的机会，也就放弃了这些机会可能带来的收益，这些被放弃的收益就是做这件事的机会成本。机会成本是无形的，用任何资源做任何事都会产生机会成本，在决策中也同样会产生机会成本。原则上，做一件事的收益最好大于它的机会成本，这样的决策才是明智的。生活中到处存在着机会成本的例子，下面让我们来看一下世界首富、微软公司前任总裁比尔·盖茨在面对选择时，是如何计算机会成本的。
比尔·盖茨于1973年进入哈佛大学法律系学习，可是他却发现自己真正热爱的并不是法律，反而对计算机情有独钟。19岁时，盖茨有了创办软件公司的想法，随之而来的就是他面临着的一项选择，是继续读书拿到很多人梦寐以求的哈佛大学毕业证书，还是辍学开办自己的软件公司？哈佛大学的毕业证书是每个热爱知识的人都深深渴望的，可是经营自己的软件公司却是比尔的宏大理想。在一番深思熟虑后，他毅然决定放弃学业，开办软件公司。事实证明了他的选择是对的，在1999年美国《福布斯》杂志的世界富豪评选中，比尔·盖茨以净资产850亿美元毫无争议地登上了榜首。
1999年3月27日，比尔·盖茨回母校参加募捐活动时，有记者问他是否愿意继续回哈佛上学，弥补他曾经的遗憾。对此，比尔·盖茨只是微微一笑，没有做任何回答。不难看出，比尔·盖茨已不愿意为了哈佛的毕业证书放弃自己已有的事业了。
从机会成本的角度看，对于当时的盖茨而言，他在计算机领域的技术水平已经相当高了，上学对他来说得到的利益不可能比他经营公司的利益大，因此，和放弃学业经营公司相比，放弃经营公司去上学的机会成本更大，所以他当然会选择机会成本较小、利益较大的一方。
在我们的日常生活中，时刻都面临着各种各样的选择，有选择就需要计算机会成本，因此，机会成本是一个对任何人来说都需要重视的概念。我们在决策时，可以列出各个备选项的成本和收益，经过仔细比较、反复思考后，尽量选择那些获利高于成本的行动方案，最终付诸行动。此外，当我们计算机会成本时，一定要学会算账，而且要算得仔细、算得精确。在这个问题上，既马虎不得，也“大方”不得。我们可以从以下三个角度出发来考虑机会成本的计算。
1. 从全局的角度看
当我们计算机会成本时，切忌鼠目寸光，唯利是图，只计较个人的名利得失。比如，一个人找工作时，如果只是把目光放在那些“工作轻点、工资高点、福利好点、纪律松点”的岗位上，一心只想着个人如何升官发财、出人头地，那么很难找到自己称心如意的工作，即使找到了，也很难在工作中有什么大的作为；只有放平心态、端正态度，将工作视为学习的一种途径，愿意通过辛勤付出来获得一份宝贵的历练，人往往才能在职业发展中越走越顺利。因此，个人只有将自己的追求和梦想融入组织的发展，将个人的命运、前途与组织的发展壮大紧密地联系在一起，才能实现个人事业的成功，实现人生的价值。
2. 从长远的角度看
想要取得事业的成功，就必须“立长志”，切不可“常立志”。因此，在计算机会成本时，我们不能急功近利，不能仅仅以眼前的成败得失去衡量，而应以发展的眼光、变化的眼光去对待。“塞翁失马，焉知非福”的故事就是告诉我们这样的道理，现在我们看到的“失去”，说不定不久以后就是一种“获得”，我们要抱一种“放长线、钓大鱼”的心理，在面对机会成本问题时把眼光放得更远一些。
3. 从细节的角度看
机会成本是一种为“产出”而付出的“投入”，绝不是一种不计报酬的“支出”。在选择机会成本时，多种选择之间常常只存在很细微的差异，因此，计算机会成本就更加需要从细节着手，不要以为成本小就可以忽视，而是要考虑到各种情况，将可能发生的成本都计算在内，避免计算中出现误差。四、计划越大越好吗——许诺原理
许诺原理可以这样表述：任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，许诺越大，完成许诺所需要的时间就越长，实现许诺的可能性也就越小。这就是说，要想尽可能兑现诺言，就要在尽可能短的时间内完成许诺。同时，许诺的内容要符合现实，不要对没把握的事情轻易许诺。对于一个组织来说，完成其组织目标的期限不宜定得太长，也不宜把计划的内容做得太大，这样才更有把握完成计划。
一天傍晚，一只晚归的小山羊找不到下山的路了，只好深一脚浅一脚地凭借自己的感觉向山下走去。一不小心，小山羊从山上滚落下来，幸好被山腰的松树枝卡住了身体，得以保住性命。就在这时，一只老鹰从空中飞过，小山羊赶忙高声呼救：“尊敬的老鹰先生，我是一只落难的小山羊，求求您救救我吧。我一定会报答您的，您救了我后，我会送给您100斤青草孝敬您。”只见老鹰仍然在天空中盘旋，并没有要过来救自己的意思，于是小羊忙又开口说道：“还有我能帮您捉到50只野兔和50只野鸡。”说完后，小山羊发现老鹰已经落在一根树枝上用眼睛盯着自己了。小山羊心里开始发慌，它想，老鹰是不是嫌好处太少了，怎么才能打动它呢？小山羊此时什么都不顾上了，它无奈地对老鹰说道：“老鹰先生，这样吧，条件由您来提，只要您能救了我的命，什么条件我都可以答应您。”老鹰看了小山羊一眼，笑了笑道：“我想吃大灰狼的肉，难道你能帮我捉到一只狼吗？”小山羊听到这里，异常兴奋地说道：“当然没问题，您先把我救出去吧，我这就去捉一只活着的大灰狼来给您尝尝鲜。”老鹰听到这里，一声不吭，拍拍自己的翅膀转身飞走了。小山羊迷惑不解地望着老鹰远去的背影直发呆，它不知道老鹰到底想要什么。
人人都会思考，老鹰也一样，对于小山羊开出的“空头支票”，它也会加以分析判断，验证其能否实现。我们在许诺时，必须认真考量，慎之又慎，做到言而有信，并不是计划和诺言越大越好。
如果一名管理者常常向下级做出许诺，又经常无法兑现诺言，时间长了，他将失去员工的信任，他的工作也将开展得越来越困难。对于员工来讲，由于管理者言而无信，其工作积极性必然大幅降低，认为跟着这样的领导不会有什么好的前途。因此，领导在激励员工时，一定要做到言必信、行必果，才能产生好的效果，得到下属的信任，切莫随意开出空头支票，失去群众基础。再完美的激励手段无法实行，也会如同空中楼阁一样，摇摇欲坠。
我们在运用许诺原理时，应遵循如下原则。
1. 许诺不要一步到位
一个人工作上的欲望过早满足了，立功进取的意志便懈怠了，当其实现了目标时，不但立功进取的意志会消失，甚至还会滋生出骄傲堕落的情绪。因此，如果有意识地把许诺、践诺的过程拉长，那么完成任务的人取得突出业绩的欲望会永远处于饥饿状态，永远不会有满足感，这样才会有立功的动力，才能制造持续的“加速度”。
2. 不要随意改变诺言
管理者必须遵守“言必信、行必果”的古老法则，为自己许下的诺言负责，尤其不要随意改变诺言的内容，“朝令夕改”式的许诺只会让人产生怀疑，降低管理者的威信。长此以往，管理者将失去员工的信任，再许诺时就不会有人相信了。因此，管理者必须要守信，否则就不可能实现组织预期的目的了。五、使计划在执行过程中具有应变力——改变航道原理
没有人会否定一个成功的计划对于企业的发展具有多么重要的意义，任何一个企业都希望自己的计划能够成功，结果却往往只有小部分企业能够如愿以偿。人们开始反思，计划为何会经常失败呢？答案是，除了管理者自身的失误以外，计划还会受到无法控制的外在因素的影响。要使企业立于不败之地，就要运用到改变航道原理。
改变航道原理是指，航海家在航海的过程中，必须经常核对航线，一旦遇到情况就要绕道而行的原理。简单地说，就是计划的总目标不变，但实现目标的进程（航道）可以因情况的变化而随时改变。
毛主席在《实践论》中曾经说过：“不论在变革自然或变革社会的实践中，人们原定的思想、理论、计划、方案，毫无改变地实现出来的事，是很少的。这是因为从事变革现实的人们，常常受许多的限制，不但常常受到科学条件和技术条件的限制，而且也受着客观过程的发展及其表现程度的限制（客观过程的方面及本质尚未充分暴露）。在这种情形之下，由于实践中发现前所未料的情况，因而部分地改变思想、理论、计划、方案的事是常有的，全部地改变的事也是有的。”
这段话告诉我们，作为一名管理者，其任务是制订计划，并促使计划的实施，而不能被计划所“管理”，不能被计划框住。尽管我们在制订计划时预见了未来可能发生的情况，并制定了相应的应变措施，但计划往往赶不上变化，必要时就要运用“改变航道原理”，调整计划甚至是重新制订计划。
周经理有着多年的软件开发项目管理经验，一次，公司安排他负责某商场收款系统软件的研发工作。该项目本身规模相对较小，难度也不大，最大的困难是项目时间非常紧张，该商场明确要求必须在规定时间内完成任务，否则周经理所在的公司就要赔偿大笔现金。虽然时间紧、任务急，但周经理认为，只要凭借自己丰富的经验，让小组中每个人都清楚自己的工作，各负其责，迅速投入研发，尽快完成编码，按时把所有模块组装起来就应该没什么问题。因此，在制订了简单的工作计划之后他就启动了项目。
在整个软件研发过程中，似乎并没有遇到什么太大的困难。所有人都很忙碌，编码工作在一天天进行，通过多日的共同努力，在项目进行到收尾阶段时，编码工作基本如期完成了。于是，周经理组织进行实施前的准备工作，这时候，他遇到了麻烦，很多在项目启动初期没意识到的、没重视的问题都不约而同地出现了，如系统联调卡壳、Bug等，问题层出不穷。要对测试进行纠错，就需要调整人手，而最初的计划并不包括对各种突发性情况的应急预案，因此周经理不得不重新调配人手来做应急处理。
幸运的是，周经理意识到了应急预案的重要性，他及时分析了后续剩余工作，并对之前的工作计划做了详细补充，将可能发生的突发性事件进行了罗列，并制定了相应的处理方案，最终保证了项目在规定的时限内得以完成。
即使工作计划制订得非常缜密，但在实际工作当中，我们也将会面临许多意想不到的变化。将实际情况与计划进行实时对比，就可以尽早发现偏差，及时纠正，降低任务失败的风险。
1. 保持计划的连贯性
修订计划时要尽量避免重复、矛盾和前后脱节，应把握好计划执行过程的连续性，瞻前顾后。当任务发生改变的时候，也要相应地变动，调整顺序，以确保在规定的时限内完成任务。
2. 计划的修订是一个过程
计划的修订不是一次性的，要经历一个由制定到实践、再修订再实践的不断循环的过程，因为客观环境在不断变化，每一次变化都可能导致原有计划不适应环境发展的新要求，因此，管理者需要经常审视计划的运行情况，当发现问题时就要及时调整，以适应环境变化的要求。
3. 修订后的计划不可离目标太远
修订计划不等于改变计划，并不是将原有计划推倒重来，因此要注意计划改变的程度，新的计划不要偏离得太远，尤其要避免偏离组织的目标，引起更大的麻烦。在修订计划时，切记：千万不要制订出一个与原有计划截然不同的新计划，给组织的发展造成混乱。六、指引组织向前航行的灯塔——组织目标
科学研究表明，人具有无限的潜在能力，这种能力在确定了目标之后，能被最大限度地激发出来；同时，人只有在达到目标之后，才会产生成就感和满足感。一个人如此，一个组织也是这样。如果没有一个为全体职工所共同遵奉的组织目标和基本方针，组织就将失去内在的支持。
组织目标是组织提倡的共同价值观念，也是一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。管理学大师彼得·德鲁克说过：“任何企业都应当有一项简单、清楚和统一的目标。它的使命必须足够清楚和足够宏大，从而能够为其成员创造出一个远景。目标必须清晰、公开，并且反复强调。只有具备明确、清晰目标的企业，才具备强大的发展动力。”
张瑞敏在创立、发展海尔集团的过程中树立了这样的企业目标：坚持自主创新，创中国的世界名牌。很多年前，他说过一句话，很多人都听说过，那就是：“我希望有一天，无论走到世界上的任何一个角落，提到海尔，人们都会说，海尔我知道，这是一个世界名牌。”张瑞敏设想着，海尔中国造将成为没有国界的海尔造。
2005年，海尔品牌价值实现702亿元，蝉联中国第一品牌。不仅
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