作者：新玉言
出版社：国家行政学院出版社
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艺术领导力试读：
前言
在当今知识经济时代，随着科学技术迅猛发展，世界形势发生着深刻的变化，这种变化对领导观念和领导方式提出了严峻的挑战，因此，各级领导要从讲究领导艺术、提高领导干部能力上下功夫，从思想上、实践上、形象上探索提高领导效率和影响力，为加快转变经济社会发展方式，全面建设小康社会，推动经济社会健康持续发展作贡献。
我们通常都能够见到这样的人，他并不发号施令，也不站在领导者的岗位上，但是他的后面就是有很多追随者。这些都是具有极强领导力的人，在领导学上，这被称为“悬浮的领导能力”，即不是局限于等级和权力的狭小天地中，而是让自己的能力支撑在一个可以无限放大的团队上。可见，领导力不是职务和地位，它是一种积极互动的、目的明确的人际影响力。因此，领导力就是一种特殊的人际影响力，具备领导力的人就是领导者。
领导力是知识、能力与智慧的综合运用。不是谁都能当领导，也不是谁都能当好领导。要当领导、当好领导，就得研究“领导”这门“大学问”，就得深谙这门“大学问”，即领导艺术。领导者在实践中的工作思想和经验以及一些规律性的东西，特别是领导能力，值得借鉴和学习。领导进行“领导”必须有文化，领导者与被领导者的距离美产生于文化。领导艺术这门大学问，虽然“大”，但最终还是要靠领导素质来反映，靠具体的领导能力来体现。
领导素质，就是指领导者在领导活动中所应具备的基本条件，是领导者在先天禀赋基础上通过后天的学习和工作获得的德、识、才、学、体的总和。领导者的素质是指领导者为了实现领导目的，所应该具备的能力与特质，包括业务能力、人际能力、概念能力、政治素质、心理素质等。
领导是高层次的管理，管理是低层次的领导。领导需要运用一些科学成果并且讲究科学的方式。而领导的实践是人完成的，它跟艺术一样，可以不拘于某种方式，领导者有自己发挥的余地，甚至是创造。领导需要技能，领导力是一种人性化的有魅力的技能。领导力是有层次的，是需要不断突破、不断提升的。每一个管理者或处于领导职务的管理工作者都需要注重领导艺术，有效提升自己的领导力。领导力的提升，需要我们解放思想，转变观念，掌握领导艺术。
领导是一门艺术，是关于思考人的本性，通过思考人的本性从而发掘人的潜能的一种艺术。“领导”更多在我们的日常生活工作中体现为一种名词，其实其本质更应该是一个动词。领导的艺术是一个悟道的过程，只有悟才能具备成为一个真正领导者。知识可分为信息、经验、智慧、思想、理论等五个层次，知识也会折旧，有一部分知识在成长的过程中如果不通过自己亲身或者长久经验实践则会渐渐被遗忘，更不可能上升到成为个人智慧的层次了。因此，知识是需要通过实践成为长效的经验才会更进一步，才能站在巨人的肩膀上更上一层楼继而攀登知识的无尽高峰。因此，个人的体悟是让知识增值最有效的途径。悟道的过程极其少数是天赋异禀与生俱来的，更多的是在后天成长过程中一种渐渐“从契合到主动”的过程，能有这样一个契合的机会打开了这潘多拉的魔盒，领导力的魔力将会成就你的一生。一个人能否成为一个具有魅力的领导，最关键的第一步是其是否具备系统性思维的能力与意识，这是上下求索悟道的钥匙。
那些领导艺术娴熟的人，一定是领导能力超强的人。凡领导者皆有能力，只不过能力有大小之分、高低不同。对于低能的领导，谁也不敢恭维他的领导艺术，对于领导能力超强者，人们可能会说他很有领导才能，也有人会说他的领导艺术不错。能力和艺术属于不同的层次，能力是基础，艺术是能力不断提高，不断积累，由量变到质变的结晶。
领导能力是一种统领人心的综合能力，谁拥有卓越的领导能力谁就拥有了整个世界。领导能力由两方面构成：一是领导者，二是心甘情愿的追随者。追随者众，领导能力就越强；追随者寡，领导能力就越弱。如果没有取得别人的支持，没有追随者，领导能力就无从谈起，领导者也将不复存在。领导能力不是领导权力。权力是一种组织形式，而能力则是无形的，是心理上影响别人的能力；权力是一定组织所赋予的外在力量，而能力则是领导者自我修养而形成的内在品质；权力只是领导力量的暂行为，而能力则是领导力量的长远保证。所以，一个领导者想要真正担付起自己的领导责任，必须努力提高自己的领导能力。领导能力就是把理想转代为现实的能力。提升领导能力的最佳方法是：先引发他们心中的渴望，能做到这一点的人几乎无往而不胜。领导是个人用来影响团体成员，以实现团体目的的一个过程，并且团体的成员认为这种影响是合理的。
领导艺术并不神秘，它是独特的但又是有规律可寻的、富有魅力的具体领导方式、方法。领导的方式、方法、艺术是并列的三个概念。一般人将领导的方式、方法合并为领导科学，与领导艺术相对。领导艺术与领导科学并非水火不相融，领导艺术是领导方法的创造，是领导实践经验的升华。对于领导工作，一般的领导科学解决轮廓问题，而一些分寸感强、难度大的问题，则需要领导艺术才能得以解决。所以，领导方法是基础，领导艺术是领导方法的升华；领导工作一旦达到艺术的高度，就会产生质的飞跃。可见，提高领导艺术，对于搞好领导工作具有重要意义。
领导力是在活动中展现的，不是你有没有领导力，而是你有没有发挥领导力。如果想长期稳定地发挥领导力，需要长期不断地修炼。打造领导力是可以的，但是打造领导艺术太难。如果我们脚踏实地，放弃不切实际的幻想，从培养自己的领导力做起，说不定“无心插柳柳成荫”，“得来全不费功夫”，领导艺术也日臻成熟起来了。
如果说领导力不仅仅是一种方法或技能，而是一种独特的艺术，那么从发挥领导艺术的角度来谈领导力，我们可以把这种领导力称之新领导力或者艺术领导力。
艺术领导力是领导在其领导活动中自由而灵活地实践领导艺术的魅力表现，因而具备艺术的审美特质，高超的领导艺术必然是包含了真善美的灵魂。从智商与情商的关系这个角度来说，艺术领导力其实就是注重提高领导干部在管理和领导方面的情商。本书从培养和发挥领导艺术角度来谈领导力，注重从掌握和培养一般及特殊的领导能力出发，通过一定的领导方式或方法来创造性地运用这些领导艺术。
第一章 领导力
领导是领导学中最基本的概念，是构成领导学的基本范畴，是领导学理论体系的逻辑起点。人们对领导一般有以下几个方面的认识：领导是影响人们自动为实现团体目标而努力的一种行为；领导是人们促使其部属充满信心，满怀热情来完成他们任务的艺术；领导是对组织内群体或个人实行影响的活动过程；领导是影响一个集体走向目标的能力。领导一定具备某些领导能力，通过一定的领导方式和方法达到某项目标、完成某项任务，有这种能力、魄力或影响力，我们就说这是领导力在发挥作用。弄清领导的含义和本质，树立正确的领导观，对于我们做好领导工作有着重要意义。
一 领导
领导是赢得21世纪的关键。只有抓住领导，才能赢得新世纪。要赢得新世纪，就一定要靠领导。从大局来说，要靠党和政府的领导；从局部来说，要靠部门、地方和基层的领导以及企业和事业的领导；从性质来说，要靠政治领导、组织领导、思想领导、理论领导、学术领导和业务领导；从水平来说，要靠内行领导、知识领导、能力领导、智慧领导、科学领导和艺术领导；从形式来说，要靠魅力领导、模范领导、权威领导、民主领导、正式领导和非正式领导。这些领导在不同情况下分别发挥着积极作用，就能避免领导失误、领导失范及其他领导问题，就能最大限度排除各种不利因素，去赢得新世纪竞争的胜利。
（一）领导的定义
1.什么是领导
什么是领导？领导如何定义？《现代汉语词典》中的解释是：“①率领并引导朝一定方向前进”；“②担任领导的人；领导者。”《牛津英语字典》中解释为：“领导者（leader）一字最早是在1300年出现；而领导（leadership）一字至1834年才产生，其意义是指领导者的领导能力（ability to lead）。”《韦氏大辞典》中则将领导解释为“获得他人信仰、尊重、忠诚及合作的行为”。
由于领导是一种复杂的社会现象，人们对它的界定也是众说纷纭。美国前总统杜鲁门说：“领导就是叫人做一件原来不想做的事，但事后却会喜欢它。”美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”
一位国外管理学家说，有多少管理学家为领导下定义，就有多少个领导的定义。在美国领导学专家华伦·本尼斯看来，“领导的概念既复杂又难以掌握，所以人们用许多词汇试图加以解说，结果是愈描愈黑”。但是，从这些定义中不难看出它们有共同点，这就是它们都认为领导不是指领导者，而是指领导活动过程；领导不是强迫命令，而是引导、影响、说服。因此，领导就是指领导者充分运用各种影响力，在获得被领导者的自觉追随和服从的前提下，引导、率领或鼓励被领导者实现共同目标的行为过程。
巴斯（Bass，1990）提出的框架认为，一些定义视领导为组织进程的核心。根据这个观点，领导者是组织变化和活动的中心，他体现着组织的意愿。另一种分类体系则从人的个性角度来定义领导，认为领导是个体所拥有的能够使他引导其他人完成任务的特质或特征的结合。还有一些领导研究则把领导定义为一种动作或行为，领导者用来改变组织的动作或行为。
此外，根据存在于领导者和追随者之间的权力关系来定义领导的观点认为，领导者拥有权力，并能行使权力来对别人的改变作出影响。还有人认为领导是帮助组织成员达到目标、满足需求的目标实现的手段。这一观点认为，领导通过建立远景、模拟角色、形成个性化的注意力来改变追随者。
从领导的定义上，我们可以看到领导至少包含两层含义：第一，领导是领导者施加影响的过程。领导者要有影响追随者的能力，领导的本质就是影响力，这种影响力包括权力影响力和非权力影响力，其中，非权力影响力的作用更大。第二，领导是被领导者自觉追随的过程。领导者必须有追随者才能达到组织的目标。被领导者感觉到你代表着他们的愿望和利益，值得他们信赖和尊重，他们就会自觉地接受你的领导。
尽管定义领导的方法多种多样，但有一些要素却被认为是领导现象的核心：领导是一个过程；领导包含影响；领导出现在一个群体的环境中；领导包含实现目标。基于这些要素，我们对领导作如下定义：领导是个体影响一群个体实现共同目标的一个过程。
将领导定义为一个过程，表示领导并不是存在于领导者身上的一种特质或特征，而是发生在领导者和追随者之间的一种交互活动。过程，意味着一个领导者不仅影响追随者而且也受追随者的影响。它强调的不是一种线性的、单向的活动，而是一种相互作用的活动。当以这种方式定义领导时，它对我们每一个人来说都是可以获得的。
领导包含了影响力。它涉及领导者如何影响追随者。影响力是领导行为的必备条件，没有了影响力，领导就不再存在。
领导行为发生在群体里，群体是领导行为得以产生的环境。领导意味着影响具有一个共同目标的一群人。这个群体可以是一个小型的任务群体，一个社区群体或一个包括这个组织的大型群体。
领导包含了关注目标。这是领导活动与引导一群个体完成某一任务或达到某一终点有关。领导者总是把精力花在那些正试图完成某一任务的个体身上。因此，只有在所有个体都朝着一个共同目标努力的背景下才会产生领导，产生领导影响力。
2.领导的几种类型（1）按权力控制程度可以分为集权型领导、分权型领导和均权型领导。
集权型领导是工作任务、方针、政策及方法，都由领导者决定，然后布置给部属执行。其特点是一切权力集中于领导集团或个人，偏重于运用集权形式推行工作，而不注意授权。集权式只在特定环境下使用才有效。
分权型领导是领导者只决定目标、政策、任务的方向，对部属在完成任务各个阶段上的日常活动不加干预，下属有一定的自主决定权。其特点是领导者只问效果，不问过程与细节。
均权型领导是领导者与工作人员的职责权限明确划分，领导者掌握一些重大权力，同时适当分权给下属，使下属在其职能范围内有一定的自主权。工作人员在职权范围内有自主权。这种领导方式主张分工负责、分层负责，以提高工作效率，更好地达成目标。其特点是保持权力平衡，不偏于集权，也不偏于分权。（2）按领导重心所向可以分为以事为中心的领导、以人为中心的领导、人事并重式的领导。
以事为中心的领导者认为，是以工作为中心，强调工作效率，以最经济的手段取得最大工作成果，以工作的数量与质量及达成目标的程度作为评价成绩的指标。其特点是注重组织的目标、任务的完成和领导效率的提高，以事为中心进行领导活动。
以人为中心的领导者认为，只有部属是愉快的愿意工作的，才会产生最高的效率、最好的效果。因此，领导者尊重部属的人格，不滥施惩罚，注重积极的鼓励和奖赏，注意发挥部属的主动性和积极性，注意改善工作环境，注意给予部属合理的物质待遇，从而保持其身心健康和精神愉快。其特点是致力于建立和谐的人际关系和宽松的工作环境，以人为中心进行领导活动。
人事并重式的领导者认为，既要重视人，也要重视工作，两者不可偏废。既要充分发挥主观能动性，也要改善工作的客观条件，使部属既有饱满的工作热情，又有主动负责的精神。领导者对工作要求严格，必须按时保质保量地完成工作计划，创造出最佳成果。其特点是既关心人，也注重工作，做到关心人与关心事两方面的辩证统一。只有关心人，才可能调动人的积极性，也只有同时关心工作，才可能使每一个人都有明确的责任和奋斗目标。（3）按领导者的态度可以分为体谅型领导、严厉型领导。
体谅型领导是领导者对部属十分体谅，关心其生活困难，注意建立互相依赖、互相支持的友谊，注意赞赏部属的工作成绩，提高其工作水平。
严厉型领导是领导者对部属十分严厉，重组织、轻个人，要求部属牺牲个人利益服从组织利益，严格每个人的责任，执行严格的纪律，重视监督和考核。（4）按决策权力大小可以分为专断型领导、民主型领导、自由型领导。
专断型领导是领导者把决策权集于一人手中，以权力推行工作。由于决策错误或客观条件变化，贯彻执行发生困难时，不查明原因，多归罪下级。对下级奖惩缺乏客观标准，只是按领导者的好恶决定。
民主型领导是领导者同部属互相尊重，彼此信任。领导者通过交谈、会议等方式同部属交流思想，商讨决策，注意按职授权，培养部属主人翁思想。奖惩有客观标准，不以个人好恶行事。
自由型领导是领导者有意分散领导权，给部属以极大的自由度，只是检查工作成果，除非部属要求，不作主动指导。
（二）领导的作用
有人将领导的作用概括为六个方面：领导是极其重要的生产力；领导能够发起挑战并引领大家夺取胜利；领导是保障秩序的力量；领导是引发变革的力量；领导能够提供希望和动力；领导能够展示和弘扬崇高的道德。这或许较好地表述了领导的作用。但从“领导”二字的实质看，领导的作用具体可从以下七个方面来加以理解。（1）领导由于在某一具体的社会系统中居于主导性、支配性、决定性的地位，是一种最权威的社会行为和社会运作过程，所以，对该社会系统整体均有主导性、支配性和决定性的作用。一般而言，领导在任何群体、组织或社会生活中均起到最关键、最主要的作用。（2）领导主体发出的领导行为从开头到结尾正好是一个完整的领导过程。在这个过程中，领导主体的能量包括意志、品德、才干、智力和权力等，但是实际主要是意志和权力在大量释放，其他各种领导资源如人力、物力、财力等系统中的诸因素都在积极地发挥作用，都在积极地改造或变革由领导目标所确定的领导客体，以期最终达到既定的领导目标。这里包含了充分的科学性和艺术性，是领导科学与领导艺术实践化的过程。这里也表明，领导是一种主观性和个人倾向最为突出的社会行为，其他任何社会行为都远不能与之相比。从某种程度上说，比如，在比较落后的组织系统中，领导主要就是领导的意志过程和权力过程，而不是智慧过程、学识过程或才干过程。因而，领导的民主化和科学化对于进步的、现代的和真正有作为的领导而言是至关重要的。（3）领导是一种历史范畴，是一个不断变化发展的领域，具有突出的过程性和历史性。历史性要求领导必须是符合历史发展潮流的进步行为和进步过程，而且必须在历史进步中起到火车头的作用。（4）领导首先是一种强力高效、颇富能动性的社会生活手段，也是一种中性的权威工具。在一定条件下，谁都可以去追求它、掌握它。它一旦被掌握，就立即失去中性而呈现价值性。此即在完全抽象的情况下，领导的实质就是不含主观价值的纯本质。而领导到底会有什么作用、会带来什么结果、具体归属什么社会阶级、具有什么价值和本质，就完全看到底是谁在掌握、控制它了，就看是什么领导主体在发出领导行为了。领导主体的性质和素质对领导的性质和价值具有决定性的影响。（5）领导通过决策影响每次对挑战和竞争的回应。决策英明将一举赢得挑战、获得成功；决策错误则将错一步输全局，痛失机遇，劳民伤财，贻害无穷。另外，领导通过精神导向或行为示范对组织群体或社会发生主导性影响。（6）领导通过行为示范和道德影响来对现实发挥重大作用。领导者公道正派、爱惜资源、勤于服务、同甘共苦将凝聚人心，激励斗志，激发出无穷的活力、创造力与奉献精神。领导者褊狭自私、贪污腐败、欺压群众就必定挫伤或摧毁凝聚力、团队精神和多方的积极性创造性，这时士气低落、人心散尽，即使决策高明、潜力优越也无助于搏击制胜，无法挽回失败衰亡的命运。（7）领导通过形成和发挥领导力来影响全局，从根本上决定现代竞争的得失成败。新世纪的竞争主要是在领导的主导和操作下发生的，因而该竞争根本就是这种主导之间亦即领导之间的较量，本质上是一种大规模组织化的力量角逐，是诸如企业实力、科技实力、综合国力等竞争力的较量。这些竞争力的核心亦即核心竞争力，就是企业领导力、科技领导力、国家领导力等各种领导力，因此，这些竞争实际就是领导力的交锋较量，表现为领导质量和领导水平相互对比与淘汰。哪方领导更高明强效亦即领导力更强大，哪方就能赢得所面临挑战和竞争的胜利，即使其暂时比较弱小尚有欠缺也能如此。古今以少胜多、以弱胜强的大量领导案例就足以证明这一点，新世纪的竞争和较量还将继续证明这一点。
这表明，领导能全方位地影响组织群体或社会的成败兴衰，与组织群体或社会的命运息息相关，也决定性地影响我们能否赢得新世纪。没有领导上的保证，要取得任何组织性社会性活动的成功都不可能，也不可想象。如果说抓管理出效益，那么就可以说抓领导出命运，抓领导比抓管理更重要更关键。企业要抓领导，事业也要抓领导，各行各业都需要抓领导。抓不好领导，命运必然糟糕。
（三）领导者和管理者
有人曾经这样描述过领导者应扮演的角色：一个探险队穿过茂密的森林时，披荆斩棘、开辟道路的不是领导者，因为那是他部属的责任。领导者应该攀上树梢向远处眺望，寻找最佳的路线，并将信息传达给探险队员。《伊索寓言》中有一则寓言：一只羊站在高高的屋顶上，看见一只狼从屋旁走过，于是骂道：“你这只笨狼，你这只傻狼……”狼向上望了望，对羊说道：“你之所以能骂我，只不过是因为你站的位置比我高罢了。”是的，领导者应当学那只羊，只有站在高处，才有资格发表高论。请记住，也许你自身的能耐并不比别人强，但如果你能站在高处，你就有了居高临下的优势，别人再有能耐，也只能或忌妒，或仰天兴叹！
有的领导者常犯的错误，是把自己定位为一个简单的管理者，专门去干“经理人”才应该干的活。更有甚者，还忽略自己在谋划决策方面所负的职责，专门与普通员工较劲，事事都要显示自己非凡的能力。其实，领导与管理并非一回事。
尤其在企业界，很久以来都有这样的认识：领导人就是管理者，只要能监督部下工作就行了。通用集团前任首席执行官韦尔奇对此提出挑战，他特别强调“管理者”与“领导者”的区别。韦尔奇说，“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节里打转，这些人在‘进行管理’的同时，‘把事情弄得复杂’。他们往往试图去控制和抑制，把大量的时间浪费在琐碎的细节上。”领导者就是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出愿景构想来激发人们努力的人。
在韦尔奇看来，管理得越少，管理得才越好。过多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚习气。他认为，管理者使各项活动变得迟缓，领导者则促使业务平衡而又迅速运转。在他的理想中，领导者应能为他们公司的发展作出愿景规划，而且思想与行动统一。还必须能够向本单位的人清楚地描述这个企业，并通过讨论、倾听与诉说来获得一个普遍接受的共识。这样，每一位成员就可以根据达成的共识，朝着成功的目标迈进。
领导者和管理者的区别主要是围绕他们的侧重点不同来展开论述的。领导者主要对于企业未来前景的发展方向进行引导、改革创新；而管理者主要对于企业现状的维持和执行制度对员工、团队、场所的管理的。然而两者也存在一定的联系的。
1.领导者侧重未来，即纵向发展，管理者侧重当前，即横向发展
领导者负责的是全面、全方位的未来策划，因此，领导者更多的注重纵向发展，把希望放在未来；而管理者则是执行领导者的战略部署，按步按点去实施管理。在实施管理中，管理者的使命是不断地将每一步每一点横向尽最大努力地创造业绩、创造效益，从而创造最大利润。例如，一家跨国公司董事长（领导者）负责亚洲各个国家的电子产品贸易，而一名CEO（管理者）负责中国电子产品分公司的管理，这名管理者的任务就是搞好中国市场，为公司在中国的市场里最大限度地创造效益和利润了。因此，一个管理者和一个领导者它们的任务决定了一个只能注重横向发展，一个只能注重纵向发展。优秀的领导者是不断地向前看，用自己的专业眼光推动企业不断向前发展，而管理者则要在每一个停留的点上尽最大的努力去将该点横向延伸，最大限度地创造利润从而完成自己的任务和使命。
2.领导者和管理者处理问题的着眼点不同
由于领导者的任务是负责全局发展，因此，需要凡事从全局出发权衡利弊；而管理者负责局部管理，凡事只需从局部考虑问题。例如，一个领导者主要负责产品的开发研制、成本核算，通过大致的市场预测为整体价格定位和确定整体的销售目标等；而管理者则负责当地市场的调查、销售以及根据当地消费水平的高低对产品进行二次定位等。可以说领导者是抽象的，务虚者；管理者是具体的，务实者。所以，领导者处理每个问题，都必须谨慎面对，必须从整体利益、长远利益去权衡利弊，相对来说，管理者就没有太多的后顾之忧，有时只需按照管理的制度去执行就行了。
3.领导者追求改革、创新；管理者注重维持现状
由于领导者旨在发展整体，管理者负责搞好局部，从而导致领导者和管理者在日常的经济活动中各有所侧重。管理者一般注重维持目前的秩序，利用已建立的制度、法规使其自己管理的范围，按照管理当局的愿望运行，只要不出问题、差错，圆满完成组织交代的任务就算是不错的管理者了。当然，只能说侧重，优秀的管理者是不会只满足停留在当前状态的。他在实施管理的过程中也会不断地反思自己、检讨自己、不断地完善各项管理制度，不断地想方设法提高劳动者的主动性及积极性，从而谋求更高的发展，创造更多的利润。领导者大都注重对企业前景的关注，志在改革创新。
因此，管理者一般都被认为是现有制度的守护神，而领导者由于始终走在潮流前为人们指导方向，从而大都成为人们的精神领袖。
4.领导者和管理者岗位要求的专业素质水平和综合素质水平层次不尽相同
由于领导者主要是根据自己的专业眼光去观察，去捕捉机遇，从而为企业的发展确定方向，为企业创造更好的发展空间，因此，领导者的职位要求更侧重领导者本身的洞察市场的能力、预测分析能力和统筹大局的能力。而管理者只是运用自己的管理方法去维护当前的秩序或谋求更大的发展就能基本完成自己的任务，所以，管理者的职位要求更注重自己的分析能力、总结能力和解决实际问题的能力。从员工——部长——经理——董事长的级别层递过程看，你只有做过了部长才能普级为经理，只有过了优秀经理这一关，你才有资格当上董事长，这里面除了强调经验的重要性之外，还说明了领导者的整体素质要求比管理者更高一个层次。当然我们只能说是从整体素质来讲，而不是说一个领导者肯定就比一个管理者强。总之，领导者讲能力，重策划；管理者讲经验，重执行。
5.领导者和管理者使用的权力基础不尽相同
我国学者一般将权力定义为：一个人影响和改变他人心理和行为的能力。进而又将权力分成三个组成部分：职位权、专长权、个性权。职位权是法律或制度所赋予的，所以，有其强制性；专长权来自于个人拥有的知识和才能；个性权来自于个人品质和心理素质。专长权和个性权缺乏强制性，它们的影响完全出于其被管理或被领导对象的主动的内心认可，我们常说的领导魅力指的就是“专长权和个性权”。领导者和管理者都拥有这三种权力，但两者对三种权力使用的概率不尽相同。领导者一般都靠个性权专长权去真正从心里征服下属，让下属主动地接受自己的思想或主张进而积极主动地按照自己的计划行事去完成任务。这种效果远比单独使用职位权好的多，因为主动比被动，积极比消极地去执行任务的效果要好得多。当然，我们不能说，领导者就不需要职位权，一个新来的领导者，他拥有的也只是职位权，他也是靠职位权去让下属去执行工作的。优秀的领导者，他会在以后的日常工作中不断地提高自己的专业水平和综合素质，并且尽量地和员工打成一片，从而提升并巩固自己的专长权和个性权。因此，领导者只是需要职位权来让下属承认并接受自己的身份作为前提，而在日常执行工作时更多时候是靠专长权和个性权的影响。而管理者则不同，由于他强调的是维持现有的秩序，而维持秩序都是靠制度去执行的，所以，他在管理的过程中更多的是直接使用职位权，这样既快捷又方便。当然，现在越来越多的管理者都有了共识：利用职位权时，如果再加上专长权和个性权的影响，是可以达到事半功倍的效果的。
可以说，领导是灵活的，而管理是硬性的，所以很多的领导者给人的感觉都是和蔼可亲、平易近人的，而大多的管理者给人的印象则是严肃的、不怒而威的。
再来分析和总结一下领导者和管理者之间的相似点：
1.都是善于选人、用人、留人的高手，在用人方面有独到的眼光和经验或主张
领导者明白，自己提出的改革、创新思想或主张，都需要能力较强、水平较高的人去完成。职位本身就要求他们都必须具备善于选人、用人、留人的专业水平。管理者实施管理的过程中，也需要有能力的人将自己的管理理念和要求贯彻或执行下去，以方便自己管理或达到管理的目的。有的人以“管理者喜欢老实的员工，领导者偏爱有才能有个性的员工”来证明领导者与管理者对员工的态度不同，这是不恰当的。试想一下，总喜欢老实的员工的管理者必然是个无能的管理者，能够偏爱有才能有个性员工的领导者（不是每个领导者都能做到的，现实社会中用人唯亲的领导者数不胜数）必然是个优秀的领导者。用一个无能的管理者例子和一个优秀的领导者的例子相比，就如坏的与好的相比，一来这种对比本身就没有可比性；二来以点代面，说服力就更脆弱了。如何能说明两者对员工的态度不同呢？要比就要用同样优秀的管理者和领导者相比。我想，既然他们都是用人高手，对员工的态度也就不会相差太大，因为他们都会明白：有才能有个性的员工才有更多的利用价值，才能为企业创造更多的效益。优秀的领导者和有才能的管理者都会明白人才的重要性。世界首富比尔盖茨曾说，只要给他带走微软公司的20多个人，他同样能再营造一个微软公司；伊利公司的首任总经理牛根生也是由于广阔的胸襟而赢来了众多有学有才之士的追随者，在离开了伊利后创立了与伊利公司不相上下的蒙牛公司。
时代呼唤人才，人才推进事业。唯才是用，则人才济济；知人善任，则人尽其才；人尽其才，则事业兴盛。企业竞争的核心在人才，提升企业效益和品位的关键就是领导者和管理者在选人、用人、留人上动心思、下功夫、做实事。至于他们用什么方法、如何去控制利用有才能、有个性的员工，那就要八仙过海，各显神通。
2.两者都需要具备一定的综合能力（观察能力、应变能力，表达及沟通能力等）
一来，领导者负责全局，对外沟通合作；管理者负责局部，对内沟通管理。两者只是内与外、全局与局部之分，遇到的事情和要处理的事务千变万化，都是无法预料的，这就要求领导者和管理者必须具备一定的应变能力、综合素质、心理素质、社交能力等，并且都要过关过硬才行。二来，社会发展到今天，每个人在社会圈里扮演的角色不仅仅是一种，各种角色有是多样化的、相对的，随时都有可能相互转变。例如，你对于你的父母亲来说，你是孩子；而对于你的孩子来说，你则是他的父亲或母亲了。同样的经理对于懂事长而言，他是一位管理者，他必须拥有管理者的素质要求；但对于他的下属及员工和场所，他出现的形象又是一位领导者了，他必须具备领导者的威望才能领导好下面的那帮人。因此，要在当今经济高速发展的社会求得一席立足之地，我们都需要不断地提高自己的综合素质水平和专业水平。
二 领导力
（一）领导力的定义
领导力一词就沟通上的意义而言，往往超出了普通日常用语的范围。领导是一种说服或示范的过程。一个人可以借这个过程，引发企业去追求领导者所坚持、或上下一心所共持的目标。不能把领导力和地位混为一谈。要知道即使是在企业或政府机构里，居高位者也可能仅是其中的一名头号官僚而已。同时，也不能把领导力和权势混为一谈。虽说领导者往往因为他们某种程度的权势而服众，但许多当权者并不具备领导能力。这些当权者的权势，或来自金钱，或来自戕害他人的能力，或是掌握了某些机构的运作。因此，有必要对领导力进行深入了解和剖析。
能力是知识和智慧的综合体现。领导是一种综合实践活动，对于能力素质的要求比较高。领导力是作为领导者解决问题处理问题时必备的能力。如果在应对竞争和挑战时，能够如鱼得水、游刃有余，就应具备决断力、创新力、协调力、影响力、处理危机等各种能力，它们是领导力的构成要素。因此，领导力是各种能力的综合运用。
通用汽车副总裁马克·赫根（Mark Hogan）对领导者的描述：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”
玛格丽特·米德（Margaret Mead）认为，“永远不要怀疑，一小组有思想和关心的公民可以改变这个世界，事情的确就只是这样。”
德鲁克认为，“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力是个人的品质和个性。领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队；领导者们要建立沟通之桥。”
约翰·科特（JohnP.Kotter）认为，“我不认为领导能力是能够教出来的，但我们可以帮助人们去发现，并挖掘自己所具备的领导潜能。”同时，他认为，“一个领袖人物必须正直、诚实、顾及他人的感受，并且不把个人或小团体的利益和需要摆在一切衡量标准的首位。否则人们就不会追随他。”
周恩来说过，“领导群众的最好方式，是使群众不感觉到我们是在领导他们。”（《怎样做一个好的领导者》《周恩来选集》上卷）
领导力，简单地说，就是领导能力。领导能力是由该组织或集体高层个体的体能、技能和智能的高度统一与综合。领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力。这个层面的领导力涉及组织的文化、战略及执行力等。二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力。组织领导力的基础是个体的领导力，如何突破和提升领导力，如何由一个领导自己的人成为一个领导他人的人，再成为一个卓越的领导者，是当前面临的迫切需要解决的问题。领导就是给组织带来愿景，并带来实现愿景的能力。从哥本哈根会议看领导力哥本哈根会议是对与会者领导力的一次考验。去参加哥本哈根会议的都是部长、国家元首。这些领导人在本国是有权威的，但是在哥本哈根显然大家互相没有权威，需要相互沟通，建立信任，彼此协调才能成就大事。遗憾的是，多数领导者只有“职位力”而没有领导力。哥本哈根会议就《京都议定书》达成了协议，但也没起到实际的效果。权威、职位的作用都很重要，但要解决气候变化的问题需要全地球的人改变生活方式、行为方式和价值观，这不是谁下个命令或者达成个协议就可以做到的。这是领导力的一个巨大难题，需要无数人发挥领导力，而不管你有没有职位。对于身居高位的人而言，他的责任就更重。戈尔巴乔夫作为国际绿色十字会（Green Cross）的创始主席，对哥本哈根会议表示了明显的失望。他认为富国在过去20年的“不作为”已经使他们丧失了对别人指手画脚的资格，富国必须拿出真金白银以换取穷国的积极回应和承诺，哭穷是没有意义的，他们不是为了挽救银行业一掷千金吗？当戈尔巴乔夫1985年登上苏共末代总书记宝座时，与美国总统里根举行了著名的苏美日内瓦峰会。他回忆说，当谈判陷入僵局时，是他与里根的果敢决策，使得苏美两个超级大国顺利达成一系列协议。戈尔巴乔夫说的没错，在关键时刻的确需要领导者的远见和卓识，这是展示领导力的良机。可是，严格说来，如果领导者的当机立断主要源于其职位和权威的话，那并非是真正的领导力，或者最多是领导力的一个部分。职位力不等于领导力。那到底什么叫领导力呢？彼得·圣吉说：“很少有像‘领导力’这样被用得太滥，其作用却又相反的术语。”
（二）领导能力
1.领导力和领导能力的区别
领导力（leadership）和领导能力（leader's competencies）有相关之处，但并非同一个概念。领导力是一种影响力，是去做正确的事情，是作为领导者追求的目标。而领导能力是为了获得领导力的工具或技能。领导力关注的是与追随者建立怎样的关系或状态，而领导能力考虑的是领导者自身的建设，更多是关注领导者自己为了获得领导力而应该提高的地方。领导力除了培训而外，需要领导者的感悟和思考，尤其涉及到信任，人格问题，所以，领导力很难获得，是一种艺术。领导能力大部分可以通过学习获得提升，因为可以是一种技能或科学。领导力的开发需要三种核心的领导能力：诊断，适应和沟通。又分为各细项，是为领导胜任能力模型。领导力更多基于原则，而领导能力更多考虑技能。当然，领导能力的开发虽然不一定就能提高领导力，但总是有帮助的。提高领导力需要准确判断情境然后选择适合的领导者技能去匹配。领导力在不同的层面对追随者施加影响。领导力是需要发生的，即使拥有很多领导技能，但是若不发生去产生影响，也不能体现一个人具有领导力！
2.领导能力类别
从企业管理来看，作为优秀的领导者，就需要具备以下的能力，包括：引导、授权、关系管理、战略制定和执行管理、领导创新和组织变革的能力。
从社会管理来看，领导能力通常是指其聪明才智和工作能力，包括观察能力、综合能力、学习能力、创新能力、表达能力、预见能力、决策能力、执行能力、组织能力、协调能力、应变能力、社交能力等。
从个人素质来看，领导者核心能力在整个领导能力体系中处于本质层面和核心地位，是优秀领导者诸项能力中最关键、最根本和最重要的能力。当前领导者核心能力的十个方面，包括政治鉴别能力、统筹兼顾能力、公共服务能力、开拓创新能力、知人善任能力、沟通协调能力、应对风险能力、维护稳定能力、同媒体打交道的能力和学习能力。
这是从广泛的意义来说的，而如果区分一般能力与特殊能力，普通能力与核心能力，那么可以分得更细。如学习能力主要包括思考能力、观察能力、调研能力、创新能力等。决策能力主要包括收集能力、判断能力、谋划能力、决断能力等。执行能力主要包括服务能力、驾驭能力、组织能力、协调能力、督查能力等。在具体实践中，这些能力通常是相互关联、相互交叉、综合运用的，目的是为了促进工作的顺利开展，确保各项目标任务的完成。
领导者只有较好地具备以上这些能力，才能正确地认识客观世界，把握全局，运筹帷幄，作出科学的决策，取得卓越成效。在现实工作中，人们都佩服那些才华横溢的领导者，都乐意在其领导下工作。这是因为一个有才能的领导者会给团队带来成功希望，人们自然会对其产生一种敬佩感。
为此，必须大力开发和增强表现为领导质量和领导水平的领导能力。这是因为：（1）领导能力是组织群体或社会最重要最核心的组织力、挑战力和制胜力，是主动发挥诸竞争因素效用的组织性动力性因素。构成组织群体或社会竞争实力中精髓的部分，即核心竞争力。其内核是领导者的端正廉洁、才学智慧、见识谋略、勇气胆魄和快速反应性等素质熔铸的整体，其质量则决定着组织群体或社会竞争的实力、质量、效果与结果。（2）领导能力也是生产力，而且是最重要的生产力之一。企业借助它就能创造出更丰富、优质、廉美的物质财富，在市场竞争中就能越战越强；公共部门借助它就能为公众创造和提供满意的公共产品；国家借助它就能赢得政治、经济、军事、科技、文化、教育诸方面挑战和竞争的胜利。它与作为生产力的科技同样重要，同样能够创造丰富的物质财富和精神财富，对人类社会的文明进步影响深远。（3）开发和增强领导能力就是直接增强核心竞争力和另一种生产力，就是在加强创造财富、赢得挑战和竞争胜利的总体实力。而这却正是为赢得新世纪提供领导保障的要害所在。抓住这个要害就能有效增进竞争力和群体创造力，就是抓住了赢得新世纪的关键。
3.提高党政干部领导能力的重要性
我们党的各级领导干部承担着执政兴国、执政为民的重要职责，肩负着为官一任、造福一方的重要使命。因此，要认清科学发展大势、把握科学发展规律、统领科学发展全局、创造科学发展业绩，既要有前瞻性的战略思维，又要有脚踏实地的方式方法，所有这些都离不开读书学习并掌握相关的战术方法与技巧。特别要看到，当今世界和当代中国正在发生广泛而深刻的变化，按照党的十八大部署继续解放思想、坚持改革开放、推动科学发展、促进社会和谐，开创中国特色社会主义事业新局面，对领导干部的素质和能力提出了新的要求。领导干部如果不加强读书学习，知识就会老化，思想就会僵化，能力就会退化，就难以做好领导工作，就会贻误党和人民的事业。通过读书学习来增长知识、增加智慧、增强本领，这是新形势下做一名称职的领导干部、胜任地履行领导职责的内在要求和必经之路。
领导能力和执政能力既不是一个纯理论性问题，也不是一个纯实践性问题，而是一个理论与实践相结合的问题。没有执政的理论思维，执政实践就会变得盲目；执政理论如果不同执政实践相结合，执政理论就会变成空论。因此，把马克思主义执政理论与党的执政新的实践紧密结合起来，是提高领导能力必须遵循的原则。
从理论和实践的结合上提高领导能力，要注重马克思主义理论水平的提高。应当说，现在大多数领导干部对理论学习是重视的，而且学有成效，但也有一些领导干部对理论学习重视不够，浅尝辄止，这是不行的。现实生活中我们时常看到这种现象，对同一个问题，不同的人认识是不同的，有人认识得较为客观全面，有的人显得比较片面；有人认识得较为深刻，有人却比较肤浅。究其原因，就是理论水平的差异。要消除这种差异，就要加强对马克思主义基本理论特别是中国特色社会主义理论体系的学习和研究。既要提高学习的自觉性，搞好个人自学，又要加强和完善理论学习的制度化建设，建立有利于学习的长效机制，包括学习考核机制、评估机制和激励机制等，使学习有切实的制度保障。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”从理论和实践的结合上提高领导能力，要把实践锻炼作为最基本的途径。一方面，各级党委要为干部创造更多的实践锻炼机会和实践锻炼平台，使之从实践中增长才干。另一方面，要找准能力与实践的结合点，通过解决实践性课题促进领导能力的提高。把握好能力与实践的结合点，就是要使能力建设符合客观实际的需要，使领导能力的提高能够用于解决实践中的问题。这既是加强能力建设的价值取向，也体现了能力建设中的辩证唯物主义的认识论。
从理论和实践的结合上提高领导能力，还离不开对实践经验的科学总结。毛泽东同志曾说过，善于总结经验，是领导者的任务。有的领导没有注意从提高领导能力和执政能力的高度来重视总结经验问题，而是看作不得不例行的一件公事，因而，缺乏主动性和自觉性。对此，既要解决认识问题，也要解决方法问题。要善于研究和总结各种经验，以便开阔思路，择善而从。同时，还要注意把感性认识上升为理性认识，再用理性认识去指导实践。通过不断实践、不断总结的循环往复过程，使领导能力不断得以提高。关于领导力的五个谬论神话大约没有什么能比领导力的神话更荒谬，让我们看看以下五个很流行的领导力神话。神话1 领导者是天生的，而非可塑造的一个较突出的神话是：领导才能是个体固有的kk。他们认为总有一小部分人生来就是当领导的料，而绝大多数人生来就是跟随的命。研究证据表明遗传学的确对领导力的形成有一些影响。研究表明，领导才能中大约30%能够用遗传因素解释，而其余70%左右是受环境影响的。所以，尽管有一些领导力特质是由基因决定的，但领导力是可以学到的。当我们决定是否去寻求担任领导职务时，千万不要变成自己基因的囚徒。神话2 成功的领导者有共同的特质这个误导，媒体难辞其咎。媒体按照他们自己的理解，寻找出并且强化了一整套领导者的共同特质。他们认定的领导者包括理查德·布兰森、已故的史蒂夫·乔布斯以及巴拉克·奥巴马等人，他们认定的领导特质包括：魅力（charismatic），热情（enthusiastic），果断（decisive），勇气（courageous）等。研究证据又揭示了什么呢？许多特质看上去像是有规律地显现出领导人与普通大众的区别。它们包括：野心勃勃、精力充沛、有领导欲、有自信心以及理解力强。总之，似乎这些特质相当有力地解释了人们对领导的认知。但是，你不应该过于信任这个信念：成功的领导人具有共同的特质。为什么？首先，特质并不能保证成功。特质不适用于所有情境，它们似乎只能在选择性的情境中预测领导力。其次，证据并未表明孰是原因孰是结果，例如，是领导人本身自信？还是作为一个成功的领导人而建立了自信？最后，特质对归纳出领导的外在表现发挥了很好的作用，但并无法很好地区分领有效或无效的领导。我们不能说拥有野心和自信这些特质就能表明领导有效，只不过在别人看起来像是那样。神话3 男性比女性更适合做领导领导位置由男性占据，是历史形成的。因此，就连描述领导的用语也常是些阳性词，比如强壮、好斗和独断。可是，研究表明，在领导才能方面，男性并不比女性更有优势。由于在历史上男性占据了绝大多数领导位置，就形成了一种关于优秀领导人的刻板印象，即任务导向、令行禁止、不易动感情这类阳性偏见。但是，当组织的建构越来越多地需要柔性、团队、信任和信息分享时，具有男性刻板印象的指令型领导就越来越不合时宜了。组织需要的领导风格是鼓励参与、分享权力和信息、培养追随者、通过包容进行领导，不太需要指令——控制风格。最新的研究证据认为两种性别的领导能力差别很小，如果非要较真哪个性别更有优势的话，或许是女性。神话4 MBA教育能创造有效的领导者工商管理硕士学位（MBA）很流行也很昂贵。单单是美国，每年产出的MBA就超过了155000人。同时，学费并不低，在美国一流大学读一个MBA学位的花销现在已经超过了10万美元。对许多追求上进的人来说，读MBA学位意味着放弃两年的全职工作，相当于放弃了不少于15万美元的收入。鉴于以上事实，你可能会认为，应该有实质性的证据能证实，MBA课程可以成功地创造领导人，而研究结果并不是这样。传统的MBA课程完全不能帮助学员建立有效的领导技能。这些课程能够很好地帮助你了解商业，却不能培训出领导人。虽然MBA课程大讲特讲领导的重要性，但是实际的领导力却只能通过经历和实践得到。也就是说，在领导这个领域，MBA课程没有用武之地，正如一位著名的权威人士所抨击的，“MBA用错误的方式去训练一群错误的人”。神话5 领导力总是至关重要的商学院、政界乃至舆论界，都给予了领导力高度关注。你可能会认为，如果一个群体、一个组织或者一个国家想取得成功，领导力总是必不可少的。事实并非如此。大量研究数据一致证明：在许多情境中，无论领导者采取什么行动都是无关紧要的。为什么呢？由于个人的、工作的以及组织的因素，限制了领导者对下属发挥影响。先看个人的因素，对于那些有丰富的工作经验、受到过良好的培训，同时又对组织奖励不敏感的人来说，领导者的影响是相当有限的，例如，有经验有技能，就不用领导提供支持，也无需领导阐明工作任务。再看工作因素，一些工作本来就是确定的、清楚的，所谓例行公事，或者具有内在满足感的工作，都无需正式领导者的亲身关注。最后看看组织因素，组织的目标清楚明白、拘于形式化，有严格的规则和程序，团队有凝聚力，完全能够把正式领导者的角色化于无形。
三 知识经济时代的领导观
一些领导干部感到现在是旧方法不管用，新方法不会用，直接影响着领导工作的效果。所以，我们要进一步改进领导方式和领导方法，实现领导方式和领导方法的创新。当务之急，我们要实施正确的领导，就必须首先树立全新的领导观。现代领导学认为：每个人首先是自己的领导者，然后才能通过自我去领导他人。现代领导学的发展认为：传统型的领导观念必须改变，要从经验领导转变到科学领导；从科学领导转变到到艺术领导。这主要表现为经验领导需要权术，科学领导需要技术，而现代领导需要艺术。
（一）从英雄主义领导转变到平民化领导
当今的领导正在从英雄主义领导转变到平民化领导。平民领导的趋势表现为从集体领导到分散领导；从男性领导到女性领导。
在传统的领导活动中，英雄就是英雄，凡人就是凡人，领导者就是领导者，被领导者就是被领导者，二者界限分明，不可逾越。这是因为20世纪是一个英雄辈出的时代，英雄时代需要英雄主义的领导。在这种观念的影响下，领导者往往和群众划分出明显的界限，导致领导者拥有绝对的权力、特殊的身份、显赫的地位。即使在领导班子中也形成了“一把手绝对真理；二把手相对真理；三把手没有真理”的怪现象。
而21世纪将不再是一个英雄主宰的时代，而是一个属于平民的时代。与之相适应，平民时代需要平民主义的领导，需要温和亲切，作风民主，注重务实的平民化领导者。因此，在21世纪的领导活动中，领导者与被领导者之间的界限正在越来越模糊。领导者已不是事事全能的英雄，被领导者也将是知识型的员工，他们完全有能力管理好自己，也特别需要领导者尊重自己。美国提出要用企业家精神改造政府，就是要把下级和公民当成顾客，要特别尊重被领导者。我们讲的依法治国的潜台词，就是降低领导者的地位和作用，更好地发挥被领导者的作用。此外，女性领导也不断涌现，她们从崭露头角到叱咤风云，数不胜数。
（二）从显性领导转变到隐性领导
过去的领导者总是显性的，总是处于领导活动的中心发号施令，被领导者则是处在领导活动的边缘，俯首听命。而现代领导观认为，领导者有时需要处于领导的中心去决策、去指挥，但更多的时候则需要退居领导活动的边缘去辅导，去服务，让被领导者去大胆工作。这是因为，领导就是服务，领导者就是公仆，你只有退到边缘才能和你的公仆职责、身份相符合，才能做好领导工作。美国管理学家佩罗指出，领导就是放权给一批人，让他们努力奋斗，去实现共同的目标。因此，领导者的职责就是指引方向，提供服务，为组织创造一个良好的环境和氛围。台湾就提出“停止管理，赶快辅导”的口号，把传统的金字塔颠倒过来，这样大家都尽到了职责。
隐性领导与显性领导的不同在于，领导者退到领导情境的边缘，而被领导者往往处在领导情境中心。领导者通过设计情境、改变和参与情境等方式来间接地影响和改变被领导者；通过法律和制度来制约、规范被领导者的行为；通过建立组织机构和组织文化等形式来影响被领导者的态度。从而使被领导者并没有感觉到领导者在领导自己，然而却实实在在地接受了领导者的影响。换言之，领导者借助于领导情境来施加自己的领导作用，被领导者却感觉不到明显的领导，这就是隐性领导。
如我国古代思想家老子把领导分为四种境界：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成、事遂，百姓皆谓：我自然”。（老子《道德经》第十七章）意思是说，领导的第一种境界是以“道”御人，人们仅仅知道领导者的存在，但从不受干涉，功成事遂，百姓说这是我自然做的；第二种境界是以“德”服人，领导者平易近人，又能给被领导者以实惠，从而受到人们的拥戴和赞誉；第三种境界是以“法”治人，采用高压政策和强制惩罚手段，只能使人敬而远之；第四种境界是以“权”压人，动辄侮骂下属，最后下属必然会回过头来侮辱他。后三种虽有区别，但都是属于“有为”型领导方式，只有第一种才是老子追求的“无为”型的最高境界，即管理方式应该是不轻不重，最好是不知不觉，使下级不感到窒息和压抑，事情会自然而然地办妥。因此，领导要有所不为，才能有所为。“无为而治”不是消极保守的无所作为，而是强调按客观规律办事，清简政事，顺应自然，因势利导，尽量减少对社会生活的人为干预，才能达到“治大国若烹小鲜”的境界。
所以，隐性的领导观就是服务观，靠你的真诚服务影响下属，使他自觉地服从你的领导。
（三）从有界领导转变为无界领导
领导者与被领导者之间的界限模糊性具体表现在以下几个方面：第一，领导职能的模糊化。过去决策是领导者的主要任务，被领导者只能执行决策。而现在被领导者通过听政会等形式更多地参与决策的制定，民主决策将逐渐取代个人决策和少数人决策。第二，领导角色的模糊化。过去领导者是天然的主宰者，动辄颐指气使，被领导者只能唯命是从。而现在领导者热衷把自己扮演得像一个公仆，一切以人民满意为准则。第三，领导者与被领导者的转化。过去领导者是终生制，能上不能下。而现在领导者的产生机制和退出机制发生了深刻的变化，普通的工人、农民也可以报考国家公务员，通过公开选拔成为领导干部。
因此，我们树立的“无界”的领导观，就是平等的领导观。领导观一旦无界，就是共同的，就构成共同的愿景，就是双赢的。
（四）从重视领导者的作用转变为重视被领导者的作用
现代领导学认为，领导力包括被领导者，应该给被领导者相当的余地。过去的领导活动往往是单向的，在带领群众前进时片面地强调“火车跑得快，全靠车头带”；在做思想工作时也是一味地强调“我说你听，我打你通”。这种领导方式只重视了领导者的作用，而忽视了被领导者的作用，其领导效果显然不佳。现代领导观认为领导的作用是双向的，既要调动领导者的积极性，更要调动被领导者的积极性，形成一个合力，才能取得领导活动的最佳效能。
现代西方流行一种领导交易理论，认为领导是一种特殊的交易，领导者与被领导者只有以心换心，相互作用，才能做好领导工作。但是，领导是一种特殊的交易，这种交易是不对称的。领导者对被领导者施加影响可以影响许多人，被领导者对领导者的影响只能以群体力量才能起作用，个人力量微乎其微。而这种领导交易和“互动”是建立在领导者的回应力的基础上的。回应力是指领导者对群众的利益诉求予以限时回应和有效解决的能力。回应力要求领导者首先要对群众的要求要有回应，满足群众的要求，才能得到群众的欢迎和拥护。这种回应力表面看是被动的，实际上是主动的。领导互动是一个相互影响的过程，领导者与被领导者的互动一旦中断，就意味着领导作用的终止。
我国一些学者主张建设有回应力的政府。这实际上就是要求领导者首先要有回应力。这种回应力的培养，从根本上说，要求领导者要牢固确立执政为民的权力观，把实现人民群众的根本利益作为一切工作的出发点和归宿，把群众呼声当作第一信号，把群众需要当作第一选择，把群众利益当作第一考虑，把群众的满意度、参与度当作衡量工作的第一标准，真正为人民掌好权、谋好利。只有这样，领导者的回应力才会有力和有效。
过去，有个国民党将领在总结共产党和国民党胜败的原因时，从两军指挥员指挥冲锋的方式上就预测到共产党必胜，国民党必败。因为共产党的指挥员在冲锋时，驳壳枪一举，高喊一声：“跟我上！”自己冲在最前面，士兵们在他的感召下舍死忘生往前冲。而国民党的指挥员在冲锋时，也是驳壳枪一举，高喊一声：“给我上！”但他让士兵们往前冲，自己在后面督战，士兵们在他的威胁下不得不冲锋，怎么能有精神打好仗。这“跟我上！”和“给我上！”，尽管只是一字之差，但反映了两军不同的阶级本质和领导风格，也决定了两军不同的前途命运。这也进一步说明，领导和群众只有上下一心，互助互动才能取得胜利。过去，我们党打土豪、分田地，给农民带来了实实在在的利益，人民群众才拥护和支持我们，用鲜血和生命换来了新生的民主政权；今天，我们只有始终坚持为人民谋幸福，我们才能永远保持党的执政地位。
（五）从目标和手段转变为重视价值
过去的领导者一味强调“实干”，“只埋头拉车，不抬头看路”，目标与价值往往出现背离。只要是上级领导让干的事情，就不折不扣地完成，至于这种做法科学不科学？有没有价值？没有人去细想。特别是过去我们干工作只算政治账，不算经济账，不计成本，干了许多劳民伤财的事情。现代领导观认为，手段没有目标重要，目标没有目的重要，目的没有价值重要。我们工作的最终目的，就是要实现价值的最大化。如果我们在做工作时，连起码的价值标准都弄不清楚，我们尽管达到了预定的目标，但我们最终也可能失败。所以，领导工作要讲成本，讲投入与产出的关系，要以最小的代价换取最大的价值。
价值的领导观，就是在领导活动中以价值标准作为我们认识和处理问题的出发点和落脚点。它是领导本质观在领导实践中的反映，只有以此为依据，才能实施科学、有效的领导。我们倡导的价值领导观，是国家利益、人民利益高于个人利益的集体主义领导价值观。在领导决策、用人、指挥、协调等各项领导工作中，要把怎样做才更有利于实现国家利益、人民利益和社会整体利益作为考虑问题的出发点和归宿，而不把个人得失掺杂其间。具有这种价值领导观的领导干部，才会做到大公无私、顾全大局、秉公办事。
为此，我们要树立以下三种观念：第一，手段没有目标重要。我们在领导工作中所采取的一系列手段，都是为了实现领导目标服务的。如果我们只是考虑手段而忽视了目标，或者说只是注重过程而忽视了结果，我们就会犯方向性的错误。第二，目标没有目的重要。大家都熟悉的愚公移山故事，愚公精神非常可贵，值得我们永远学习，但愚公移山的做法值得商榷。因为愚公移山的目的是为了找出路，如果把目标定在“移山”上，子子孙孙挖下去也没有任何价值。因为他忘记了他的根本目的是为了找出路。既然“移山”费时费力，莫不如“移人”更有价值，哪里有出路就把全家人移到哪里去。第三，目的没有价值重要。我们通过努力最终达到的目的是否有积极作用，这是一个价值判断问题。如果我们所做的工作事半功倍，则说明我们的工作有价值；如果我们所做的工作事倍功半，则说明我们的工作没有价值。
（六）从不愿变革到重视创新
过去的领导者总是过分地强调稳定，一旦组织机构和领导方式形成后，往往总是不愿意变革。现代领导观认为领导不是一成不变的，领导需要创新，创新需要领导。领导与创新是互动的。江泽民同志指出，“创新是一个民族的灵魂，是社会进步的不竭动力。”领导者就要不断适应创新、领导创新、推动创新，做创新的先锋和向导。就是说，领导者要始终保持与时俱进的心态，有驾驭创新的能力，不能满足于被动地应付发生的变化，应当事先就有预测和引导创新走向的本领。未来领导的首要条件是欢迎创新，甚至渴望创新。他们应当成为创新的鼓吹者，而不是创新的抱怨者。每当创新的速度加快，也就是特别需要高明的领导者的时候，领导者要创造出有利于新思想和创新的气候，不断推动组织的发展。
领导者在组织创新中，不仅要大刀阔斧地改革不合时宜的组织机构、规章制度，而且要下大力气创新和调整下属的思想和行为。一个领导者能够带给创新的最重要元素，是员工的激情、信念和信心。所以，领导者要学会聆听周围的声音，根据现有的信息构建创新蓝图；要敢于挑战现行的智慧，找出创新新的方法；要能够传播有感召力的愿景，坚定下属创新的信念；要打造同盟军，寻找和确认关键的支持者；要让每一个人都成为主人翁，并享受到实施创新所需要的保护；要学会坚持，防止遇到困难放弃创新。这些无形的资产——观念、能力和关系，都是领导创新时必须注意的重要因素。
（七）从硬性管理转变为柔性领导
过去的领导者往往喜欢靠权力发号施令，靠规章制度来实施控制。而现在人民群众的素质明显提高，再靠这些硬性的管理已经行不通了。有人说，权力最早来源于暴力，后来来源于财力，现代来源于个人魅力。这种个人魅力既包括领导者的知识、品德和能力，更包括领导者的亲和力、感召力和凝聚力。美国前副总统戈尔在任职期间很有政绩，他推进了美国信息高速公路建设。但是，他竞选总统时的支持率很低。为什么？因为美国人认为他一本正经，缺乏亲和力。现代社会表明，现代领导的人道主义特征更为明显，在人际关系上麻木不仁不可能成为成功的领导者。美国艾基工业公司董事长、作家克勒姆认为，给领导工作打比方，用河流比用火焰更贴切。河流谦恭温顺地长流，而火焰只有一时的明亮。绕过障碍向前流，算得上是一种女性的温柔。今天和明天的领导者，无疑应当具备这样的素质。所以，我们领导者光有才干不行，更要懂得以情感人，以理服人，给下属更多的信任、关心和放权，学会柔性领导和管理。
国外有人总结出领导活动不同发展时期遵循的三法则：在以专制为特征的第一阶段，领导者普遍遵循的是“黑铁法则”。所谓的黑铁法则是指，“领导者让被领导者干什么，被领导者必须去干什么”。这里只有领导者铁的意志，却没有被领导者的些许权利。在以管理为特征的第二阶段，领导者普遍遵循的是“黄金法则”。所谓黄金法则是指，“领导者希望被领导者怎样对待自己，自己就怎样去对待被领导者”。显然，黄金法则比黑铁法则柔软多了，领导者在领导活动中更多地考虑到被领导者的愿望和要求。但是请注意，黄金法则和黑铁法则一样都是以领导者为中心的，都是主要从领导者的角度来考虑问题的，让被领导者围着领导者转。在以领导为特征的第三阶段，尤其是以引导为特征的第四阶段，领导者普遍遵循的是“白金法则”。所谓白金法则是指，“被领导者想让领导者干什么，领导者就应该去干什么”，“被领导者想让领导者怎样去干，领导者就应该怎样去干”。简单地说，就是学会真正了解别人——你的工作对象，然后以他们认为最好的方式对待他们，而不是我们中意的方式，以便让他们觉得更称心和自在。
显然，“黑铁法则”是完全由领导者说了算，“黄金法则”是部分考虑被领导者的意愿，而“白金法则”是以被领导者为中心，让领导者围着被领导者转。它使领导活动发生了质的飞跃。正如《白金法则》的作者亚里山德拉指出的那样：根据“白金法则”，你可以很容易地了解自己和别人。如果我们探究一下“白金法则”的本质，那么就是一句话：“尊重别人。”它打破了“他们对我们”这种人与人隔阂的格局，而统统融进“我们”这一种关系中。所以，我们应该看到，从“黑铁法则”到“黄金法则”，再到“白金法则”，领导行为也从超强的刚性到一般的刚性，从一般的刚性到明显的柔性。柔性化领导已经成为21世纪领导的一个大趋势。
第二章 领导艺术
沃伦·班尼斯（Warren Bennis）认为，“领导力就像美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。”领导力的这种美在具体的领导活动中的确表现为一种“润物细无声”领导艺术之美。领导学中就包括领导艺术。领导艺术是领导者的素质和能力、魅力和影响力的综合体现。
一 领导艺术
领导行为应是一门科学，遵循一般性规律；领导行为还应该是一门艺术，讲究审美、技巧，讲究个性化创造，遵循特殊性规律。领导工作不但是科学，而且是艺术，是科学与艺术的统一。领导艺术使领导工作丰富多彩、生动活泼。
（一）领导艺术的含义
1.领导艺术的含义
在“领导艺术”这个术语里，“艺术”的释义可从两个层面上进行。
第一层含义：艺，指技能、技术、技巧；艺术，指富有创造性的方式方法；艺术性，指表现技巧的完美程度。“领导艺术”既然称为“艺术”，就意味着它与领导方式、领导方法是不同层面的东西，它应该是一种超越了一般化领导方式和方法的、具有创造性的、达到完美程度的、技巧性的领导方式方法，或者说是具有艺术性的领导方式方法。
第二层含义：“在希腊语中，‘艺术’一词兼有两种含义，一是美的作品；二是创造、技巧、技艺。艺，在古汉语本义为‘植，为治’。《广雅·释诂》中认为，善植善治者有技能，所以也有美和技巧的涵义。”从这里，可以认为艺术必须是“美的”和“审美的创造”。由此可推，领导艺术应该是“美的”领导方式、方法，是具有审美性质的领导行为。
综上所述，真正的领导艺术必须具有以下两方面质的规定性：第一，创造性地运用领导技巧解决一般人无法解决的困难和问题；第二，具有审美价值和讲究审美规律。
领导过程是领导者发挥影响力，以使被领导者完成任务，达成组织目标的过程，因此要让被领导者自觉的，主动的工作，就需要领导者善于掌握和运用领导艺术。领导艺术是指领导者在非程序化的管理过程中娴熟巧妙地运用领导科学与经验，以实现高效领导的技巧。
中外关于领导艺术的书籍比比皆是，可见社会对领导艺术的需要。很多此类书籍，甚至冠名为领导艺术的书籍，并没有给领导艺术以准确的定义，但人们都能理解它，因为大家关注的是它的内容，而不是概念的推演。马克思主义经典作家曾多次谈到领导艺术，对我们深入研究领导艺术有启发，现引述如下：
列宁：“政治家的艺术（以及共产党人对自己任务的正确的了解）就在于正确判断在什么条件下、在什么时机无产阶级先锋队可以成功地夺取政权，可以在夺取政权过程中和夺取政权以后得到工人阶级和非无产阶级劳动群众十分广大阶层的充分支持，以及在夺取政权后，能通过教育和训练吸引愈益众多的劳动群众来支持、巩固和扩大自己的统治”。（《共产主义运动中的“左派”幼稚病》，《列宁选集》第4卷第207页，人民出版社1995年版）
毛泽东：“领导人员依照每一具体地区的历史条件的环境条件，统筹全局，正确地决定每一时期的工作重心和工作秩序，并把这种决定坚持地贯彻下去，务必得到一定的结果，这是一种领导艺术。”（《关于领导方法的若干问题》，《毛泽东选集》第3卷第903页，人民出版社1991年第2版）
江泽民：“根据实践的发展变化提出的要求，不断提高我们党的领导水平和执政能力，将是一项长期的重要任务。我们的各项工作能否做好，我们能否在激烈的国际竞争中始终掌握主动，我们的事业最终能否成功，很大程度上取决于我们党的领导水平和执政能力。”（《努力提高党的领导水平和执政能力》，《论党的建设》，第487页，中央文献出版社2001年版）
胡锦涛：“回顾我们党的奋斗历程，在革命、建设、改革的历史时期，我们党都根据人民的意愿和事业发展的需要，提出了具有感召力的目标，并团结和带领广大人民为之奋斗。这是我们党的一个十分重要的政治领导艺术。”（《十六大报告辅导读本》第59页，人民出版社2002年版）
1956年9月13日，在七届七中全会第三次全体会议上，邓小平被毛泽东评价为：“比较有才干，比较能办事，比较周到，比较公道”。1973年12月12日，毛泽东主持召开了一次政治局会议，他对邓小平说：“你呢，人家有点怕你，我送你两句话，柔中有刚，绵里藏针，外面和气一点，内部是钢铁公司。过去的缺点，慢慢改一改吧。”（《毛泽东的艺术世界》，清华大学出版社2007年版）他柔中有刚，刚柔相济。在原则问题上，采取“钢铁公司”的态度；在策略问题上，采取“绵里藏针”的办法。他讲究效率，不拖泥带水的决策风格；指挥举重若轻、坚决果断的领导风格；遇事不乱，荣辱不惊，沉稳冷静的处事风格；言简意赅、说理透彻、掷地有声的谈话风格等等，就是高超的领导艺术。
从目前关于领导艺术的定义来看，主要有以下几种说法：（1）方法说。持这种观点的人认为领导艺术等同于领导方法，把二者并列，把领导艺术当作领导方法的组成部分来研究；或者认为领导艺术属于方法论范畴，它是为有效地达到领导目标而灵活运用的各种特殊方法，是领导者的素质、能力在方法上的体现。（2）能力说。持这种观点的人认为，领导艺术从根本上说是一种领导才能，是一定科学知识和实践经验基础上的领导技能。而领导艺术就是领导才能和技能在领导实践中的体现，领导艺术以领导能力为基础。（3）经验说。持这种观点的人认为领导艺术的基础是领导经验，是在领导经验的基础上直觉式的发挥。所以，领导工作中最重要的是经验和阅历，领导艺术依赖于领导者在实践中领导经验的总结。（4）非模型说。持这种观点的人认为领导艺术是同领导科学相对立的一个概念，如聂德虎、余仰涛在《现代领导艺术》中指出：“只有运用现代科技手段和管理数学，建立模型，领导者根据模型领导各项工作，才能使领导工作科学化，才是科学领导，而其他都是领导艺术。”（5）综合说。持这种观点的人认为领导艺术是科学知识、经验积累、创新才能、人才素质等多方面因素综合形成的。这种看法被多数人所接受，实际上很多领导艺术的定义都含有综合的观点。如黄达强主编的《行政学》中对领导艺术的定义就是“行政领导者的胆识、智能以及经验的综合运用的反映。”也有人认为，不同层次的领导者对领导艺术的需求是不同的。越是低层次领导者，越需要领导科学知识的规范化指导；领导层次越高，越没有驾驭复杂局势的科学模式可循，对领导艺术的需求也越高。在和平稳定时期，对领导艺术的要求低，但在非和平或变革时期，对领导艺术的要求高，以适应瞬息万变的局势。
综合人们的研究成果，领导艺术有广义和狭义两种含义。广义的领导艺术，是泛指领导学的全部内容。包括领导的思想方法和认识方法、领导理论、领导体制、领导活动、领导方法、领导技能等。如有的领导学著作或课程就冠名为领导艺术，对著名领袖人物的领导理论与实践的研究也通称为领导艺术。有的还划分为政治领导艺术、经济领导艺术、军事领导艺术等。狭义的领导艺术，则专指领导才能在领导实践中的出色表现。人们经常把领导水平和领导艺术并列，一般而言，前者的表达侧重在思想认识方面，后者的表达侧重于实践技能技巧和能力方面。
所谓领导艺术，也是一种领导方法，但不是一般的领导方法，而是富有创造性的领导方法，这与个人的素质修养有关。毛泽东说：“领导者的责任，归结起来，主要地是出主意、用干部两件事。”（《毛泽东选集》第2卷第515页，人民出版社1991年版）出主意怎么出点到子上？有了多种主意后怎么善于判断？这就要做到多谋善断；用干部怎么用到任人唯贤？做到人尽其才？这就有个知人善任问题。
2.领导艺术的特点
领导艺术是指领导者在一定知识、经验和辩证思维的基础上，随机灵活富有创造性地运用一定的领导原则和方法处理问题的一种领导技能和本领。领导艺术具有如下特点。
一是灵活性。领导艺术不完全等同于领导方法，没有固定的模式，也不存在既定的做法。它要求领导者善于根据时间、地点、条件的变化，灵活巧妙地运用这种或那种方法处理问题。领导艺术没有唯一答案，领导艺术通常是非程序化、非模式化的。领导者只有因人而异、因事而异、因环境而异，因势利导，才能在工作中取得令人满意的效果。
二是多样性。由于领导者个人情况包括性格、气质、能力等的不同及领导者岗位的不同，领导艺术在不同领导者身上表现也不同。另外，每一个领导者在处理不同问题时，往往采取不同的方法，具有不同的领导风格。这就使得领导艺术具有多样性的特点。
三是经验性。领导艺术是领导者在领导活动的实践过程中不断积累得到的经验。没有丰富的领导工作实践，没有丰富的领导工作经验，就谈不上什么领导艺术。随着领导实践的增多，领导经验也会越来越丰富。
四是科学性。领导科学是领导艺术的前提和基础，领导艺术是领导科学的的发挥与延伸。领导艺术是与一定的领导经验分不开的，但更与科学的理论相一致。领导者只有掌握了现代管理理论和领导理论才能形成真正的领导艺术。
五是创造性。领导艺术体现了领导者的一种创造能力。由于处理的情况不尽相同，领导者在工作中必须善于创新，凭借直接或间接的经验激发创造性的思维。优秀的领导者总是独具匠心地采用不同于他人的特殊方式和手段，形成富有个性和创造性的领导艺术。习近平：要讲究领导艺术要讲究领导艺术习近平（二〇〇四年一月十三日）一个高明的领导，讲究领导艺术，知关节，得要领，把握规律，掌握节奏，举重若轻。在日常工作中，有三类干部：第一类，眼光敏锐，见微知著，“为之于未有，治之于未乱”，防患于未然，化解于无形，开展工作有板有眼，纵横捭阖，张弛有度，“谈笑间，樯橹灰飞烟灭”，这是领导艺术的最高境界。第二类，工作勤勤恳恳、忙忙碌碌、夜以继日，天天加班加点，虽然工作的预见性、敏感性不足，但问题暴露后，尚能及时采取措施，妥善加以解决。虽不能举重若轻而显得举轻若重，但“勤能补拙”，仍不失为勤政的干部。第三类，见事迟，反应慢，发现不了问题，出了问题后，或手足无措，或麻木不仁。我们每一个领导干部，都要努力学习，加强实践，不断提高领导水平，力求最高境界，力戒第三种情况。——选自《之江新语》《之江新语》简介：《之江新语》收入习近平同志自2003年2月至2007年3月间在《浙江日报》“之江新语”专栏发表的短论232篇。这些短论提出了推进浙江经济社会科学发展的正确主张，并回答了现实生活中人民群众关心的一些问题。
（二）领导艺术的审美特征
领导艺术一方面是创造，是真善美在领导活动中的自由创造性。“真”是把握规律，在规律中创造升华，升华到艺术境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指领导使人愉悦、舒畅。另一方面是有效性，领导实践活动是检验领导艺术的唯一标准。
1.创造性是领导艺术的生命
艺术品产生的途径是创作；艺术品的价值在于创新；艺术的发展动力在于不断创造新的艺术样式；艺术家的成就在于独创。正如克罗齐所说；“一种独特的表现，就是说，一种独特的形式，才使诗人成其为诗人。”总之，没有独特的创新就没有艺术。
同理，领导艺术之所以是艺术，就因为它是富有个性特质或独特表现形式的领导方式、方法。可以说，创造性是领导艺术最基本的特征。美国哈佛大学领导学专家海弗思在其著作《没有简单答案的领导艺术》中提出了一个著名论断“领导是一种没有简单答案的艺术”，揭示的就是领导艺术的创造性特征。创造性是领导艺术的生命。
与创造性相联系的是个别性特征。领导艺术既是对前人的创新，也是独具特点的领导方式，即具有个人独创和不可重复的特点。美国著名的领导大师戴尔·卡耐基说过：“领导绝非只有一条正确的路，其实，优秀的领导人个性五花八门……我们用不着找一个最成功的领导人，设法去模仿他。因为不管你多么努力，也不过是个翻版。真正对你最有效的领导方式，必须是发挥你个人的特质所形成的适合你的领导风格。”“空城计”是诸葛亮在特定环境、特殊条件下成功采用的“计谋”，是他的领导艺术，而如果是别人运用此方法或其本人将之放在另外的环境条件下重复使用，就未必奏效。因而可以说，领导艺术具有不可重复的个别性性质，具有一次性的特点。
2.灵活性是领导艺术的灵魂
艺术无定形。领导艺术与一般的领导方法突出的不同在于，领导方法可以形成一种规范化程序性的模式，它甚至可以建立一定的数量模型输入计算机操作系统，进行工作过程控制。而领导艺术则不同，正如美国著名管理学家西蒙所说，领导艺术是一种“非程序化决策”的过程；美国著名管理学家H·普里尔所说，领导艺术是无固定模式的活动。领导艺术与领导方法的不同之一在于它具有超出常规的随机性，往往能因时、因事、因人、因环境而异地采取技巧灵活地处理问题而获取成功。相反，在领导活动中，如果只是简单地“照章办事”，希望掌握几条“规律”、“原则”，去“放之四海而皆准”地“领导”，往往难以奏效。所以，领导艺术的价值就在于超出常规活用技巧取得成功。领导艺术的灵魂在于一个“活”字，正如钱学森所说，领导工作“要加‘艺术’，不可能那么死，要活一点”，一个“活”字说得深刻到位。大凡在政治、军事、经济等领域有杰出领导才能取得卓越成就者，都是与他们卓越的领导才能、灵活的领导艺术分不开的。
3.愉悦性是领导艺术的魅力
艺术作品最基本的内涵是形象和感情；以形象感人和以情动人是艺术作品产生审美教育作用的途径。因此，带给读者观众以美的享受是作者创作的任务，这是艺术审美的愉悦性特点。据此，领导艺术作为艺术，也具有愉悦性的特点。领导艺术的愉悦性是指在领导者与被领导者之间，创设和谐的双向沟通环境，以形成具有愉悦气氛的审美场，使被领导者置身其间能产生愉悦感，从而易于认同领导决策、领导意图，乐于接受领导意见和贯彻领导指示。领导艺术愉悦感的产生，取决于领导者的形象和感情。（1）形象。具体生动而感人的形象是艺术存在的基本形式，创作主体正是通过对艺术形象的塑造，去使读者观众受到感染、得到教育的。在领导艺术中，领导者的形象对于被领导者，同样具有重要的认识、教育、审美作用；能引起被领导者愉悦的领导形象是领导方式、方法容易产生效果的重要影响因素；领导形象是领导者的视听形象和人格形象的统一体。领导者如具有高尚的人格（人格魅力），具有良好的行为举止、工作作风，及在群众中有良好的口碑，就树立起了良好的领导形象；当被领导者面对这样的领导时，就会产生审美的愉悦。（2）感情。以情感人是艺术作品产生审美教育作用的途径之一。领导艺术中的愉悦性还依赖于领导者在面对被领导者时能以满腔的热情去感染被领导者。中国有句成语：“心悦诚服。”这里，“心悦”是前因，诚服是后果。人的情感是理智的先导，具有选择性。许多情况下，情感会决定人的态度取向和心理强度，从而决定人的行为指向和行为强度。聪明的领导者会认识到情感的巨大力量，在人际沟通中善于把握对方的情感取向，有意识地灵活运用多种方式催动对方产生愉悦美好的情感，避免不良情感的产生。如果领导者是个富有同情心、感情丰富的人，且在进行沟通时能主动抛出感情的纽带，架起沟通的桥梁，将心比心，以情感人，在人的情感深处求得回声和共鸣，那么，被领导者一方就会受到情感的浸染，心灵的感应，获得审美的愉悦，就会乐于接受领导者的意见，听从领导者的指挥。总之，注重领导者自身的形象和感情，营造出愉悦的沟通环境，是领导艺术的一大特征。
（三）领导艺术的灵活运用
要深入把握领导艺术的本质特征和规律，应联系到领导的实践活动机理进行探讨。领导艺术又是以一般的领导方法和领导经验为基础的；正确认识领导方法与领导艺术的联系与区别，有助于对领导艺术规律把握的深化；处理好领导方法和领导艺术的关系，有助于领导艺术的运用和提高。
1.创新性不离规律性
能创造性地解决棘手矛盾，处理好突发事件，这是领导方法上升到领导艺术高度的重要表现。而要达到此，有赖于领导者具备非凡的创造力。不过，领导艺术的创造性，并非离开了领导目的、领导原则的求新求异，并非离开一般的方法越远越好。有效的领导艺术往往是在继承一般的领导方法的基础上，遵循着领导方法的一般原则规律，因时、因地、因人而异地采取非常规的领导方法，它体现着理论与实践的统一、继承性与创新性的统一、规律性与独特性的统一。
2.适度性体现灵活性
领导艺术的灵魂在于一个“活”字。但是，并非盲目地灵活到无可捉摸就是领导艺术。正确理解领导艺术，还要摆正灵活性与适度性的辩证统一关系。适度性指的是领导艺术讲究灵活要“恰到好处”；“恰到好处”的具体意思是“抓住机遇，把握分寸”，即包括掌握“火候”和有“分寸感”。“火候”，是时间概念，指的是施行具体领导行为的时间。领导行为太晚了不行，因为“机不可失，时不再来”；过早也不行。因此，需要审时度势，适时地行动；越是复杂多变的问题，越要审时度势。掌握好“火候”，就是该快时要快，该慢时则慢，快慢之间见艺术。比如说，一些该及早处理的问题，宜快，因为“该断不断，必遭其乱”；而一些不宜过早下结论和过快处理的问题，则宁慢勿急，稍安勿躁，以免因考虑不周产生漏洞难以弥补，同时也是给被领导者以心理上的准备，以利于领导行为能顺畅通达。“分寸”，也称为“度”，是空间和量的概念，指的是领导行为对事物限度的控制。“管而不死，放而不乱”说的就是分寸感问题。处理好分寸感就要掌握“过”与“不及”的尺度，这是数量界限，是量的规定性。“过”与“不及”都不是领导艺术的灵活性所需要的。“过”突破了数量界限，量变引起质变，事物就会因量变的过度而走向反面；“不及”则产生不了应达的效果。所以，领导工作往往是过与不过之间见艺术。“分寸”的掌握还表现在争与让的适度上。具体表现在：原则要争，非原则要让；大事要争，小事要让。即对于原则性的大是大非问题，一定要坚持原则，坚持党性，决不退让；而对于那些非原则性、非重大、非关键性的问题，则应该尽量退让，特别是不要与群众争利益。既不能遇事皆让，也不能样样必争。列宁说过：“应当把对共产主义思想的无限忠诚同善于在实践中进行一切必要的妥协、机动、通融、迂回、退却等等的才干结合起来。”（《列宁选集》第4卷第203页，人民出版社1995年版）这是对争与让艺术的原则性理论和实践性经验。
领导者对“分寸”的控制，表现在领导行为的多方面上，如在具体的领导权问题上，领导者应掌握的分寸表现在：权力制约——“授”、“控”有度；善于控权——信任而不放任；善于授权——分身有术。诚然，领导行为的分寸感的把握并非易事，因为社会问题的数量界限没有仪器可以计量，全凭领导者的仔细观察，深入思考，正确判断。分寸感的把握也不是一劳永逸的，它要随着矛盾的发展随时调整寻找新的数量界限，因而需要领导者的灵活机动。
3.艺术性结合科学性
领导艺术具有创造性、灵活性、非常规、非程序、个别性等特征，但这些特征与领导科学的原则性、规律性、理论性并非相悖。以其中的灵活性为例，它就与原则性存在着必然性的基础关系。何谓原则性？它指的是马克思主义理论，党的路线方针政策，上级的指示、规定以及一个时期的计划要求等；它们是领导工作的依据。何谓灵活性？它是指贯彻落实上级指示时，依据实际情况变通处置问题的能力和手段；它是实现原则性于实践过程的表现方式。在具体的领导活动中，是不能离开大原则要求随意处理问题的。原则性是灵活性的前提、根据；灵活性是体现原则性的具体特殊形式。其实，领导科学总结的是领导活动的一般规律；而领导艺术运行的是领导活动的特殊方法、方式。领导活动的科学性归纳的是领导活动的科学理论；而领导活动的艺术性是领导活动的具体实践形式。领导科学着眼于领导活动的整体；领导艺术着眼于领导活动的个体。然而，这些方面的前者与后者，是对立统一的辩证关系，是共性与个性的关系；无个性则无共性，共性寓于个性之中。领导活动的科学性作为领导活动的规律性为领导活动的艺术性提供了一般性的理论指导，而领导艺术是将这些理论付诸实践的具体形式。反过来说，领导行为若离开了领导实践，领导艺术就无法发现和揭示领导活动的本质和规律，也就产生不了领导科学。中国共产党把马克思主义的普遍真理与中国革命的具体实践相结合，创造出中国革命战争的指挥艺术，创造出建设中国特色社会主义的领导艺术，这是领导艺术表现出来的理论与实践的统一、一般与个别的统一、普遍规律与特殊方式的统一的最好说明。
4.协调性达到和谐美
和谐（又称多样统一、杂多归一）是形式美的最高境界。协调是重要的领导艺术，它通过整合协调，使领导内容能由多样达到统一，部分成为整体。所以，协调是使领导活动达到整体和谐美的艺术手段。
领导者的工作千头万绪，怎样才能使工作更有成效，靠的是合理分布、协调运筹。毛泽东在《党委会的工作方法》一文中，用“弹钢琴”的通俗比喻说明领导的协调艺术。他说：“学会‘弹钢琴’。弹钢琴要十个指头都动作，不能有的动，有的不动。但是，十个指头，同时都按下去，那也不成为调子。要产生好的音乐，十个指头的动作要有节奏，要相互配合。党委要抓中心工作，又要围绕中心工作而同时开展其他方面的工作。我们现在管的方面很多，各地、各军、各部门的工作，都要照顾到，不能只注意一部分问题而把别的丢掉。”这个著名的“弹钢琴”方法，揭示了这样的领导原理：第一，要统揽全局，即“十个指头都要动”，要有整体观念；第二，要区分主从、轻重、缓急，不用同样密度同样频率；第三，要运筹协调，使各方面工作有机配合，有序进行。
领导协调的具体内容，主要有下列几方面：
其一，抓中心、抓重点、抓大事。不能事不分大小轻重，平均用力，而要围绕中心，突出重点，抓大放小，避轻就重，先急后缓，区分工作的层次性、有序性。要做到此，靠的是协调运筹艺术水平的高低。
其二，突出主要矛盾，抓纲张目。中心工作做好了，就能带动其他工作；主要矛盾解决了，其他矛盾就会迎刃而解。这就是纲举目张。中心工作、主要矛盾是纲，非中心工作、非主要矛盾是目；抓纲的同时，又要注意统筹兼顾的问题，否则就可能顾此失彼，只纲举而目不张。
其三，控制关键点，占领制高点。意大利经济学家、社会学家佩雷特提出了“二八”原理：在任何特定的群体里，在任何特定的工作中，重要的因子通常只占少数，比如占20%；非重要的因子占多数，比如占80%。因此，只要能够控制关键点因子就能控制全局。这一原理的核心是控制关键点。一个领导者，如果事无巨细样样关注，既浪费时间精力，也无必要。如果把注意力集中在关键意义的因素上，控制住了关键点，也就控制了全局，正如通俗比喻为“牵牛牵住了牛鼻子”。占领制高点，即掌握工作主动权；分清了工作的轻重缓急，并适时地、恰当地对应尽早处理的问题进行处理，对应重点解决的问题加大了力度，使这些问题及早尽快得到了解决，这就掌握了工作的主动权。
领导工作区别轻重缓急大小先后，这只是协调艺术的一个方面。对协调艺术的整体性理解，还应包括对相对于中心、重点、大事、主要、关键之外的问题和事情的整合处理。如中国的发展，采取先东部沿海，后西部、中部这种由局部到整体的推进模式，采取的就是整合协调的领导艺术。协调的目的是达到局部均衡、整体和谐。
（四）常用的领导艺术
领导艺术指领导者在领导活动中的高超领导技能和技巧。领导工作是一门科学，也是一门艺术。灵活地运用领导艺术，是领导者知识、经验、智慧、胆略的综合反映，是其素质、能力的体现，是领导者必须具备的基本功。一般来说，领导艺术主要包括决策的艺术、创新的艺术、应变的艺术、指挥的艺术、抓总的艺术、统筹的艺术、协调的艺术、授权的艺术、用人的艺术、激励的艺术。下面介绍几种常用的领导艺术。
1.待人艺术
所谓待人艺术，指的是领导者如何发挥下级作用，取得同级配合和上级支持的艺术。（1）严于律己、宽以待人、与人为善是待人艺术的基础。领导者对自己一定要从严要求，以身作则，要有自省精神和自知之明。领导者一定要宽以待人、与人为善，关爱他人，有宽容精神。（2）扬长避短是待人艺术的核心。要了解下级的长处和短处，用其所长、避其所短，使之更好地发挥优势，施展才华。（3）在其位、谋其政是待人艺术的根本。所谓在其位、谋其政，是指上级、同级、下级三者应各在其位、各谋其政、各司其职、各用其权、各负其责，彼此尊重，互不干涉。对下级，应尊重其职权，不超越层次指挥；对下级的工作请示，不当审判官，而是当指导员。对同级，权力不争，责任不让，互相配合，彼此协调，合作共事，共同努力。对上级，自觉服从上级指示，如实反映本级情况，不上交矛盾，不推卸责任，服从而不拍马屁。
2.处事艺术（1）忠于职守。领导者要干自己该干的事，不干自己不该干的事。一是不能超越工作层次；二是不能颠倒工作主次。（2）抓大放小。“抓大”即领导者的根本任务，领导活动中的大事；“放小”即领导活动或领导工作中的日常事务等。在实际工作中，领导者每天都要处理大量事务，但根本任务要抓住不放，要把精力集中在抓大事上。在实际工作中，大量事务会给你压力，妨碍你毕其功于正业。领导者应恪守这样的信条：不做压力的奴隶，而当正业的主人。（3）强化计划。擅长领导艺术的人，必然计划性强。不应由工作指挥人，而应由人指挥工作。一个能够强化计划，讲究效率的领导者，他每天办事的工作程序总是这样安排的：要件——必办；急件——即办；优先件——尽量办；普通件——抽空办。
3.用权艺术
在现实生活中，任何有成就的领导者，成功的关键就在于能从各种相关因素提供的具体条件出发，审时度势，灵活巧妙地选择和运用恰当的用权方式。（1）善于运用个人影响力的艺术。个人影响力是指在领导者个人品质和才能基础上形成的一种使人服从的力量和威望，是深受众望的一种统御能力。即领导者在解决问题时不凭借法定职权，而能改变他人行为的影响力。
靠领导者个人的影响力往往比靠职权支配力所产生的效果更好。领导者只有形成了深受众望的影响力，才能充分发挥权力运用的效能，才能取得显著的领导效绩。为此，领导者一要创造卓有成效的工作实效；二要公道正直，为政清廉，信任爱护下属；三要以身作则，身教重于言教，要正人，先正己，己不正，就不能正人；四要努力提高领导者自身素质。（2）相宜授权的艺术。相宜授权，就是领导者为了摆脱事务性工作，发挥下级才干，而委授给下级一定任务，并授其一定的责、权的领导艺术。它不同于领导班子内部成员之间的分工。被授权者有一定的自主权、行动权，但授权者绝对不能撒手不管，对被授权者仍有指挥权、监督权。领导者要大权独揽，小权分散，防止大权旁落，小权包揽。
授权的艺术和技巧：
①因事择人，视能授权。领导者委授下级的权、责，要从工作任务出发，以被授权者的品德好坏、才能大小和知识水平高低为依据。授权前，应对被授权者有较深的了解，力求将权力和责任授给最合适的人。
②明确权责范围。授权者必须向被授权者明确所授事项的任务、目标、权力和责任的范围，使被授权者工作时有所遵循。
③委授权责要适度。授权者所要授给下级的工作任务和权责，既不要超出被授权者力所能及的范围，又要使其有紧迫感，还应适当留有余地。
④授权而不放任。授权者要对被授权者实行必要的监督和控制，以防止偏离工作目标，但不能事事干涉，要为被授权者创造完成工作任务的必要条件。当被授权者在工作中发生疏忽和失误时，领导要勇于承担责任，并积极帮助改正。如果确属不能履行职权时，要采取果断措施，把权责收回。
⑤要合理授权。凡涉及整个组织的全局性问题，如企业发展目标、方向、人员任命升迁、重大决策等，不可轻易授权。不能把领导者自己的全部权力下授；不能把同一权力授予两个人；不能将不属于自己的权力授予下属。逐级授权，授权时要按组织的层级节制原则逐级进行，只能对直接下级授权，不能越级授权。
4.会议艺术（1）主持会议的技巧与艺术。①牢牢把握会议议题，引导与会者始终围绕会议议题进行讨论。②准时开会，不迁就迟到的人。③保持良好会风，要设法让与会者的精神处于高度集中、专心致志状态。④主持者讲话要声音洪亮，口齿清楚，有感召力、鼓惑力、亲和力。⑤要简明扼要地归纳总结。（2）领导者处理会议中冷场、离题、争执的技巧与艺术。①冷场。会议发生冷场时，领导者应及时启发、引导，提出有趣的话题或与会者关心的话题，引起大家的兴趣。②离题。发生离题时，不能急于提醒和扭转，这样易再冷场，而应运用适当的艺术和方法，引导讨论回到议题上来。③争执。应适时调停、仲裁，求同存异。
会议中出现上述现象与与会者的心理类型有关，主持会议的领导者要针对各种不同心态的与会者采取相应的措施：
一是揣测型。这种与会者好揣测主持者意图，会上常向主持者发问。这样会减弱讨论气氛，甚至造成冷场。对此，领导者不要作直接回答，而应采取反问或转问的方式，启发大家发表意见。
二是观察型。这种人开会很少开口，常常见风使舵，或看主持者眼色行事，或人云亦云。对这种与会者，主持者可点名告其准备，让其发言，迫其表态。
三是计较型。这种人嘴尖舌快，贪图便宜，钻牛角尖说风凉话，对会议干扰很大。对这种人，领导者不能心慈手软，要严肃认真地据理驳斥，挫其气焰，以保护与会者的积极性。（3）端正会风技巧与要求。①不开没有准备的会议。②不开没有明确议题或议题太多的会议。③不开可开可不开和可以用其他形式代替的会议。④不开有无关人员参加的会议。⑤限时发言，不要作离题或重复性发言，不延长开会时间。⑥不受外界干扰，专心致志开好会。⑦不开议而不决的会议。⑧不开成本过高的会议。（4）决策性会议技巧。这类会议应该充分发扬民主，百家争鸣，使领导能够兼听，切忌“一言堂”。领导者的水平和艺术在于虚心倾听各种意见之后，将其中精华吸收到自己的总结中来，使与会者都感受到自己的意见受到重视。最忌讳的是，与会者发表了很多意见，领导者总结时却发表一通自己的意见，久而久之，会使会议空气窒息，失去活力。
会议中出现分歧，这是正常的，完全没有分歧是不正常的。有了不同意见，就要进行充分的争论。争论的结果要议而有决，怎么“决”？办法有两种：一是少数服从多数，少数人可以保留意见，但必须执行决议。二是主要领导者要选择其一，或综合为一。最重要的是，不要议而不决。（5）执行会议的技巧。这类会议主要说明怎样做，把任务布置下去。这类会议事先要有充分准备，届时不展开自由讨论，必须每会有决，每事落实，为此要明确：什么事？为什么干这件事？哪个单位执行？在什么地方执行？谁执行？什么时间执行？什么时间完成？如何执行？准备采取哪些有效措施？
国外有五个“W”一个“H”的开会程序：What——做什么事？Why——为什么做这件事？Who——谁来做这件事？Where——在什么地方做这件事？When——什么时候完成这件事？How——如何做这件事？
5.火候艺术（1）正确把握冷热的火候与分寸。领导工作一定要避免忽冷忽热，要保持“正常温度”。温度偏高是头脑发热，容易刮热风，催人上马，犯急躁病。温度偏低是头脑发冷，容易刮冷风，不分青红皂白，下马为贵，缺乏工作热情。即要冷问题——热处理；热问题——冷处理。（2）正确把握快慢的火候与分寸。办事情是快好还是慢好，不能一概而论。快与慢要适度，要有节奏，有的节奏要快，有的节奏要慢。因此，该快则快，该慢则慢，快慢适宜，领导工作往往在快慢之间见艺术。有些问题快不得急不得，如思想问题、干部之间的矛盾与团结问题；有些问题慢不得拖不得，如城市拆危、钉子户事故处理等。（3）正确把握动静的火候与分寸。看准的事情一抓到底，不要轻易变动；没看准的问题不能轻易动，要静观其变，但不要思想僵化，随着事物矛盾的发展，也要作出适度变动。做到动中有静，静中有动，正确掌握动和静的辩证法。（4）正确把握争让的火候与分寸。大事要争，小事要让。不能遇事必争，也不能遇事皆让。该争的不争，会丧失原则；该让的不让，会贻误工作。领导者必须做到争让适宜，否则会出现所谓阻塞、搁浅现象，这是领导工作的大忌。（5）正确把握左和右的火候与分寸。领导工作要避免忽左忽右。对工作既不能急于求成，不顾客观条件，单凭主观愿望办事，犯“左”的错误；也不能过于求稳，无所作为，消极观望，贻误时机，犯右的错误。马云：出色的领导力是一门艺术马云说：“我非常同意领导力更倾向于艺术、管理更倾向于科学的观点。领导是一种艺术，既然是艺术就要讲究一种平衡，这个‘衡’字说明了很多问题。”我是蛮喜欢“平衡”这个词，其实领导最重要的技能在于太极图里阴阳之间的这条线。阴阳中间有一种转动，高气压到低气压，低气压到高气压，阴过了就是阳，阳过了就是阴。阴阳中间的这条线，是不是叫平衡我不知道，但这一点应该是对领导者很重要的一点。很多领导者，从老农民到优秀的国家领导人、优秀的企业领导者，具有一个基本面，他应该有这些东西：他是他自己，他是个朴实的人，他是个自在的人。一个朴实的人，他没有装腔作势，他昨天是这样，他今天还是这样，他是一个普通的人。没有人是完美的，社会也不可能完美，因为社会由所有不完美的人组成。你的职责是比别人多勤奋一点、多努力一点、多有一点理想。人的心态决定姿态，从而决定你的生活状态，心态好一切自然会好起来的。马云简介：中国企业家马云，浙江绍兴人，阿里巴巴集团主要创始人之一。现任阿里巴巴集团董事局主席，他是《福布斯》杂志创办50多年来成为封面人物的首位大陆企业家，曾获选为未来全球领袖。2013年5月10日，马云正式卸任阿里巴巴CEO。
二 领导方式
领导艺术有规律可循，这些规律就是领导行为模式。领导模式就是领导的方式、方法。哪位领导者在错综复杂的矛盾中抓住了主要矛盾，他就能把领导艺术演绎得出神入化。例如，牵牛要牵牛鼻子，十指弹钢琴，统筹兼顾，全面安排，这些就是所谓的模式化。
在领导工作中，总是存在许多不确定的、偶然的因素，需要正确的领导方式、方法和高超的领导艺术加以处置。领导方式是领导者从事领导工作的风格和行为。领导方法是领导工作规律性反映，有明显的科学性特点，而领导艺术则带有明显的经验性特点，在处理某些问题时，领导艺术的作用并不亚于领导方法。领导工作能否取得预想的成效，需要领导者在正确运用领导方式、方法的同时，还能够根据具体情况和条件、正确地掌握处理问题的领导艺术。所以，一个领导的成熟与否，就是看其领导方式、方法和领导艺术掌握的程度。
（一）领导方式的含义
领导方式是领导者实现领导职能的行为方式。领导方式就是领导者对待被领导者的行为模式。领导方式指领导者与被领导者之间发生影响和作用的方式。按照不同的标准可对领导类型作不同的划分。领导方式是领导过程中领导者、被领导者及其作用对象相结合的具体形式。组织管理的成效如何，取决于领导者的领导方式是否得当。领导方式是直接影响领导效能的重要因素。了解和认识领导方式，并且善于随着时代的变化转变领导方式，是实现领导目标、做好领导工作的重要条件。
领导者对领导方式的偏好和倾向。有些经理更习惯于实施强有力的指挥，他们很善于作出决定和发出命令。另一些经理则习惯于充当集体中的一员，遇事喜欢同下属分享权力。每个企业经理或在其他组织中担负领导责任的人对于如何实施领导差不多都有一套自己的想法。有的领导者认为：大部分工作问题都应由下级自己去找到答案并据以实际采取行动，领导者的作用只是像催化剂一样促进工作的开展，并对下属的想法和感觉作出适当的反应，以便使他们更好地理解自身、环境和任务。有的领导者认为：由一个人独自作出牵涉到众人的决定是愚蠢的，领导者首先必须广泛征询下属的意见，同时又必须明白无误地保留最后拍板的权力。有的领导者则认为：领导的主要任务在于作出决定后用说服的方法而不是命令的方法去动员大家支持自己的决策并积极行动起来。还有的领导者认为：领导者的责任就是进行领导，如果领导者不作决策而让许多别人来替他进行决策，那就是失职。那样的领导没有存在的价值。更有些领导者认为：重要的是完成工作任务，别的统统是废话。把时间花在各种讨论和会议上完全是浪费。总得有人站出来发号施令和定调子，领导者责无旁贷，只能当仁不让。对于上述每一种想法，都可以找到大量事实和理论根据来证明其合理性，但它们又互相矛盾，使人无所适从。在这样的压力之下，经理们不免时时陷于困境：一方面他们觉得必须发扬民主，得到整个群体或整个组织的帮助，另一方面他们又确实感到自己看得更全面、更深入、更长远。这时候往往很难区分真正的群体参与同领导者为了推卸责任而走走“民主”的形式。
领导方式与领导体制、领导环境、领导观念以及领导者的素质能力密切相关，它规定和影响着领导方法和领导艺术的运用，并决定着领导活动的成败得失。
（二）领导方式的类型
管理学家怀特和李皮特认为存在三种基本领导方式。（1）专断独裁方式。采用这种方式的领导者往往个性坚强，甚至刚愎自用，决定所有政策，发号施令，要人不折不扣依从，为人教条而且独断，凭恃实施奖惩的权力进行领导。（2）民主方式。采用这种方式的领导者认为下属是平等的人，应该受到尊重，他们就拟议的行动和决策同下属磋商，主要政策集体讨论决定，鼓励下属参与。（3）放任方式。这种领导喜欢松散管理，极少运用权力，鼓励下属独立行事。下属自己确定工作目标及其行动，管理者只提供信息，充当群体与外部环境的联系人。
管理学家利克特提出四种基本领导方式，同时他发现，运用“群体参与式”从事经营的主管人员取得的成就最大。（1）“专制—权威式”：专制、采用自上而下的沟通方式，很少信任下属。对人采用恐惧与惩罚的方法，偶而兼用奖赏，决策权集中于自己。（2）“开明—权威式”：对下属有一定信任和信心，并用奖赏和惩罚，允许一定的自下而上的沟通，授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制。（3）“协商式”：对下属抱有相当大的信任和信心，通常设法采纳下属意见；采用奖赏，偶尔用惩罚和一定程度的参与；进行上下双向沟通；在最高层制定主要政策和总体决策的同时，允许低层部门作出具体问题决策，在某些情况下进行协商。（4）“群体参与式”：对下属在一切事务上抱有信心和充分的信任，总是从下属获取设想和意见，并积极地加以采纳；组织群体参与确定目标和评价实现目标的进展；积极从事上下双向沟通；鼓励各级组织作出决策。
此外，还存在着以下几种不同的分类。（1）按行为取向来划分，可分为以任务为中心和以人为中心两种基本类型。以任务为中心的领导方式把工作效率置于领导工作的首位，它关注工作的进度和质量，忽视感情沟通及人际关系的协调。以人为中心的领导方式把人际关系置于首位，它关注人的需要，重视沟通和协调，重视下级对决策的参与和认同。随着广大群众觉悟和素质的提高，以人为中心的行政领导方式越来越显示出它的优越性。当然，两者不能、也不应截然分开。（2）按照权力运用的方式划分，又可划分为集权型、分权型和放任型三种行政领导方式。集权型领导方式主要运用权力和威严强制下属服从，其特点是所有的决策都由领导者自己做出，下属没有参与决策的机会和权力。分权型领导方式是领导者鼓励下属参与决策，根据工作需要适当授权下属去做，并且注重沟通激励，调动下属工作的积极性和创造性；分权型领导一般采用示范引导、说服教育等非强制性的方式开展工作。放任型领导方式主要采用无为而治的态度开展工作，一切由下属自行处理决定。一般说来，分权型效果最佳，集权型和放任型只在特定环境下才有效。（3）按照领导行为和方法划分，领导方式可以分为强制型和非强制型两种主要类型。强制型的领导：提出合法的要求，运用强制性权力施加压力，迫使下属执行，若不执行即给以惩罚。该方式主要依赖权力和规章制度的运用。非强制型的领导方式主要依赖非权力性影响力的运用，依赖人格的力量和真理的力量，以理服人，以情感人。具体主要运用沟通引导、人格感召、榜样示范、激励鼓舞、等具体手段实施领导。随着经济和法制体制的逐步建立和完善，后者越来越受欢迎，且效果也比前者好得多。
（三）领导方式的选择
领导者需要从实际出发，考虑多方因素，选择最适宜的领导方式。影响领导人进行选择的，主要有三个因素，即领导者自身因素、部下因素、环境因素。
1.领导者自身因素
在领导者自身因素方面，领导方式的选择取决于以下四个变量。（1）领导人的价值观。每个领导者都有自己的价值观，而且这
种价值观具有相对稳定性，从而决定了他们在选择中的份量侧重和优先程度。对于把员工自身发展放在首位的领导人来说，很有可能偏向于员工的自主和独立，选择中往往会向“民主”一方倾斜；而对于把经营业绩放在首位的领导人来说，很有可能偏向于组织效率和公司利润，选择中往往会向“专制”一方倾斜。（2）领导人对部下的信任程度。领导者选择何种领导方式，还要看他对部下的信任程度高低。不同的领导者，对部下的信任差别极大。领导者也不会对所有的人都报以高度信任。这种信任来自于他对下属的能力评价，同时也是来自于共事期间的经验积累。根据通常情况来看，经理们总是更相信自己。有一种很有意思的现象，多数经理往往对自己的能力评价偏高而对部下的能力评价偏低。信任程度不同，也就决定了经理们下放权力的程度不同。（3）领导人的性格和行为偏好。由于行为习惯的不同，同时也由于性格因素的差异，有的领导者可能倾向于强势与专断，而有的领导者可能倾向于平易与分权。（4）领导人的安全感需要。在不确定的环境中，领导人的安全感会影响到权力配置。下放权力，减少领导人对决策的控制，势必导致可预见性和稳定性的下降，组织运行清晰程度的减弱，模糊程度的增加。领导者有没有能力应对随时可能出现的各种非预见性问题，无疑是对他的信心与能力的考验。如果领导者不太能容忍前景的模糊性，那他可能更倾向于选择保持自己的决策权和控制权的方式。
需要注意的是，影响领导方式的因素，除了现任领导者以外，还有前任领导者的遗留影响，这构成了领导人做出选择的前提之一。铁打的营盘流水的兵，任何组织都有领导人的更替问题。在这里，以最极端的两种领导模式即“专断”与“民主”为例，可以看出前任领导者与本届领导者之间的传承和变革关系。
在本届领导者上任之前，上届领导者肯定已经与部下在工作磨合中形成了一种较为稳定的领导方式。有可能是领导强势，下属妥协，表现出一定的专断倾向；也有可能是领导自觉减少势差，下放权力，下属自主，表现出一定的民主倾向。这时，继任领导者上任以后，不可能完全按照自己的偏好与价值判断来选择，或多或少要受到前任的影响。是应该全盘继承以前的领导方式？还是采取变革措施完全改变以前的领导方式？或在二者之间折中？最终选择的可能既不是原来的领导方式，也不是自己所习惯的方式。这个时候的最后选择，就多了一个权衡和妥协的层面，也就显得更为复杂。通常情况下，在对前任领导方式的继承、变革或折中中间究竟选择什么，要根据组织的实际态势。假如上届领导者是专断的，而这种专断又不能得到员工发自内心的支持，或者说员工有参与决策的渴望，但是，由于上届领导者过于强势，导致员工最后妥协，并且始终只是单方面被动接受领导者的决策。
长期下去，员工虽然还有参与的愿望，但是已经养成了惟命是从的习惯。这种情况下，新任领导者如果选择变革，由专断走向民主，会得到员工的支持。但是，以往的行为习惯已经潜移默化到组织行为之中，甚至变成集体无意识行为。这时的员工渴望自主，但其行为习惯却依然惯于专断。他会把这种变革看作是权力易位而不是行为变革，这时的员工往往可能会不自觉地采用前任领导下形成的习惯做法，不是把自主选择变成强制他人接受自己的观点，就是逆来顺受而不能恰当行使自主权力。
而新任领导者如果选择继承，则会遭到员工的抵制，无法推动组织的发展，但却能求得一定程度的稳定。这种两难选择，是对领导人的一种考验，而且需要领导人在变革过程中具有承受变革带来的动荡的心理准备。发展中国家在由专制向民主的转型中，往往会经过一段动荡期，就是明证。
2.下属因素
领导模式选择的意义在于确定领导者与下级之间应以何种方式来制定并贯彻决策，所以，选择领导方式，下属因素具有很大的影响。一般来说，下属对领导方式会有所“期待”，即对领导人“应当”如何做有一种思想上的预设。如果领导人实际采用的方式同下属心目中的预设不合，他们就会失望甚至抵触。如果领导者能达到他们心目中的期望值，就会对下属形成一种激励，从而使下属更有效地工作。
坦南鲍姆和施密特认为，领导者允许下属有较大的自主权和自由度是有条件的。这些条件包括以下几个方面。（1）下属有独立性方面的主体需求。有的下属愿意接受上级指挥，有的下属对受制于人强烈反感。（2）下属乐意承担责任。有的下属渴望以承担责任来证明自己的能力，有的下属总想逃避责任，还会把责任下移看作是领导人推卸责任。（3）下属希望保持较大的行动自由范围。有的下属喜欢上级只进行原则性的安排，有的下属则希望上级能发出明确具体的指示。（4）下属对工作任务本身有兴趣。只有对工作感兴趣，授权才有好的效果；如果把工作看作苦役，授权无疑等于灾难。（5）下属理解并完全接受组织目标。如果不理解组织目标，授权会产生行为偏移；虽然理解但不接受或抵制组织目标，授权就会助长下属行为中的离心力。（6）下属具备解决问题的足够经验和技术知识。否则就会“有心无力”。
下属习惯于参与式行为。如果下属在独断专行的领导人手下长期工作，让其参与决策很可能会使其手足无措，举止失当；如果下属过去有长期的自主选择习惯，置于大权独揽的领导人之下很可能会使其郁闷失望，牢骚满腹。
这些条件中，最重要的是下属对组织目标的认同程度。如果这些条件都不具备，或者程度极低，上司也许就不得不更多地运用职权指挥下属，甚至产生“无奈的独裁”。一般来说，这些条件都具备或都不具备的极端情况是很少见的，多数时候是处在两个极端之间的某一点上，在下属独立性由低到高的不同状态下，领导者要充分考虑下属的群体特性，采用与其相适应的领导方式，或报告型（也称指示型），或咨询型（也称支持型），或参与型，或授权型（也称成就导向型）。
值得注意的是，领导者与员工之间的互信程度，对领导方式的选择和实施具有重要的积极影响。如果互信程度高，那么，首长集权就不会招致“独裁”的指责，放权也不会被员工看作领导人推卸责任。反之，互信程度低，首长单独决策会招致部下非议，让员工自主决策则会使部下感到领导人无能。
3.环境因素
在1958年的文章中，坦南鲍姆和施密特论证的环境因素主要涉及组织内部。重要包括以下几个方面。（1）组织的类型和性质。不同的组织会有不同的行为模式，有不同的价值准则和传统，军队式组织和自愿者组织就差异极大，生产车间和研究团队明显需要不同方式的领导。有些组织需要其领导者果断有力，而有些组织可能更需要其领导者平易近人。同样是企业，有的具有重视绩效的传统，有的更看重人际关系。这些都会影响领导方式的选择。（2）群体状况。组织成员作为一个群体，在领导者向下交付一项任务之前，必须要考虑这个群体的结构是否合理，成员的兴趣和背景是否类似，群体成员对他们所组成的这个群体的能力是否有足够的信心，群体的内聚力和群体之间互相接受和容纳的程度等等。这些因素有助于员工有效协调完成任务，可以使群体工作变得更容易并更有效率。尤其是群体长期磨合形成的不成文规则，更是直接影响选择的重要因素。（3）工作任务。工作任务或问题本身的性质，也会影响到领导方式的选择。如果问题本身极为复杂，需要较深厚的专业知识才能解决，领导者就会倾向于选择一种参与性更强的方式，以集思广益。但是还有一种情况，由于问题本身过于复杂，领导者把问题向下级交待清楚就会花费许多精力，而且就算交代清楚，下属也不一定能够解决，这时候领导者可能更倾向于由自己经过深思熟虑进行决策。（4）时间压力。领导者最常见的问题是缺乏足够的时间。在紧迫性压倒了重要性的决策中，由于时间不允许，情况太紧急，不允许授权和参与的过程，这时往往需要的是领导者的当机立断。
随着20世纪60年代的民权运动，各种组织出现了扁平化趋势，公众要求介入或影响组织决策的呼声越来越高。针对这一变化，坦南鲍姆和施密特在20世纪70年代对影响领导方式选择的组织因素进行了必要的补充和调整。在20世纪50年代他们主要考虑组织内部因素和静态因素，这时他们开始强调外部环境因素和动态因素。他们提出，在分析要素不变的情况下，有必要加入组织外部的各种力量，以及组织与社会环境的相互影响和动态变化，进而把过去的上司与下属关系放在更为平等的“经理人员”与“非经理人员”的关系下考虑，两者都可以发挥主导作用，以此来确定双方各自应享有多大的自由度。他们甚至预言：有可能出现这样的新型组织，即一个群体可以在没有经理人员的条件下正常运转，由群体承担管理责任。
在领导方式的选择上，短期和长期的考虑思路是有差别的。在短期内，领导人很难对影响选择的条件做出根本性改变，所以选择带有很大的被动性。而从长期看，领导人可以通过各种手段改变相应因素，所以选择带有很大的主动性。这对领导人定位自己在领导模式连续分布场中的位置有着重要影响。一般来说，短期定位，主要考虑影响选择的限制性因素；而长期定位，则主要考虑实现组织目标和愿景所需要改变的因素。
从整体上看，领导模式的连续分布场理论，是对传统研究领导模式的两极对立思维的革命性突破，这一突破抛弃了不讲限制条件的所谓优劣分析。这一理论的内核，是建立在上下级关系的和谐配合基础上。
坦南鲍姆和施密特坚信，不管有什么样的经理，不管有什么样的员工，不管有什么样的环境，在特定的条件和时空范围内，总会存在最有效、最适合的领导方式。真正的难题，是领导人如何作出选择？选择的依据是什么？这种选择，必须建立在对各种影响因素整合协调的基础上。他们的理论，对后续研究形成了重大影响。菲德勒的权变模型，就明显继承并发挥了连续分布场理论。
坦南鲍姆和施密特认为领导方式存在着连续性。成功的领导者依据管理对象的不同而在一延长线的不同点上运作。从完全以领导为中心的低点趋向完全以职工为中心的高点。这种运动、运作存在着一种灵活性，领导者对一些员工可以采取独断的方式，而对另一些员工则采取民主的方式或参与的方式。
三 领导方法
领导艺术与领导方法是相通的，前者是后者的富有个性和创造性的运用。领导者巧妙地利用自己的职权、知识、才能、胆略、技巧、个性，巧妙地利用领导环境、领导条件，巧妙地利用领导规律和领导方法，针对领导对象采取合适的方略和技巧，就形成了独特的领导艺术。
（一）领导方法的特点
领导方法是领导者为了实现领导职责、发挥领导作用而采取的程序、方式和手段，或者说指领导者组织带领干部、群众完成工作任务或达到某种目标的手段和办法的总称。它有三个特点：一是目的性。目的决定方法，领导者根据领导目的和领导意图选择方法。目的变了方法也要随之改变。二是规范性。领导工作有其特定的规律，要遵循特定的规范和原则。三是权变性。不同的环境和条件要求不同的行政领导方法。如计划经济时期卓有成效的领导方法，进入市场经济就不管用了。
领导方法处于一个不断变化的演变之中。如下表所示：领导方法的演变
领导方法同领导艺术是普遍性同特殊性的关系；领导方法是领导工作规律性的反映，具有普遍性；领导艺术则是领导者根据不同环境，结合个人特点，对科学方法的创造性的具体运用。
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