作者：汪大海,胡卫红
出版社：石油工业出版社
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左手抓细节 右手抓落实试读：
前言
FOREWORD细节是慢的艺术，落实是快的艺术抓细节是一项慢的艺术，对领导人和管理者而言，它不仅是眼前的工作，也是终生的追求。
细节的自然表达，源于深厚积累的底蕴，“台上三分钟，台下十年功”，一件小事，一句话，一颦一笑，无不折射出长期的素养。“蒙娜丽莎的微笑”，堪称细节表达的典范，那一抹温柔而庄重、略带忧伤又似讥讽的微笑，令全世界神魂颠倒。而蒙娜丽莎的右手，也被誉为“美术史上最美的一只手”。
她的作者达·芬奇，为细节塑造下了多少工夫呢？少年时画蛋三年，从最缺少变化的东西中寻求最细微的变化，使他获得了细致入微的观察力。青年时融身于自然，留下大量素描习作，同时钻研技法，以线条的刚柔疏密来表现光影的微妙变化。此外，他还在哲学、音乐、雕塑、建筑工程等多方面有很深的造诣，深厚的底蕴，是他创作《蒙娜丽莎》及其他惊世之作的源泉，是他把细节演绎到入神境界的基础。
抓管理如同绘画，细节的完美是管理的极致，但却不能从细节开始着手，而应先奠定基础，使细节自然表达出来，这才是合理的顺序。
管理是一门综合艺术，涉及的学科十分广泛，哲学、科学、美学、心理学、经济学、社会学、政治学等，甚至包括军事学和宗教学。管理涉及的技术也很庞杂，不仅包括应用工具的技术，也包括组织人力和调理人心的技术，如识人选人技术、流程设计技术、沟通技术、口才技术、广告技术，等等。
人们的思想境界可能高于本身的学养，但办事水准却可能低于技术的高度。
改变观念相对容易，要提升办事水准，必须在技术上取得突破。
所以，抓细节不能急于求成，不妨理性一点，悠闲一点，忍受暂时的不完美，致力于整体的提升。
抓落实是一项快的艺术，有时候，在规定时限做到60分，胜于超时达到100分。
落实的最大目标并不是时间，而是胜利。首先应抓住几个核心控制点，其他方面能够做到完美当然更好，即使有所欠缺，只要核心在手，仍可确保胜利。如果丢掉了核心，无论在规定时限完成还是超时完成，都没有意义。
但是，在当今竞争激烈的环境下，落实的最大目标虽然不是时间，胜利却常常跟时间联系在一起——商标被人抢注，你再也没有机会；发明专利被人抢先，你只好为此支付权利金；新产品晚一步上市，你不得不付出更大代价争夺市场份额，凡此种种，不一而足。
所以说，落实是一项快的艺术。作为管理者，首先要改变部下拖沓的作风，率领他们快捷地行动。上篇 左手抓细节
抓细节要讲一个“慢”字。
从理念修正到战略疏理，
从制度铺陈到系统改进，
从设备更新到技术攻关，
一定要由“慢”处得来。第一章 先把事情做对。再把事情做好做赢家要行赢道。方向错了，细节的完美可能等于零。不谋全局者，不足谋一域
古人云：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”忽略长远，眼前做得再好，盛景能够维持多久？忽略全局，局部做得再漂亮，胜势能保持多长时间？忽略大节，细节做得再完美，如何能成为赢家？
汉高祖时，英布谋反。一位熟知英布为人的部下对汉高祖说：英布有上、中、下三计，如果用上计，可以一举夺得大半个天下。但他一定会用下计，偏安一隅。
汉高祖问为什么，部下说：英布谋反，只是为了自己的权势，哪会为天下百姓谋求永久的事业，所以他一定会用下计。
英布果然用的是下计，很快被汉高祖剿灭。
深谋远虑的战略家们永远将全局的方向性选择列为首要问题。一位大企业家说：假如战略选择正确，哪怕事情只做到七八十分，仍有钱赚。言外之意，假设战略选择错误，哪怕事情做到一百二十分，也等于零。
道理其实很简单：方向正确，在行进过程中，即使稍有不如意的地方，仍有可能达到目标；反之，南辕北辙，无论过程是否完美，都会离成功越行越远。
这并非否定细节的价值，但一定要强调：抓细节必须以正确的战略为导向。
埃德·罗伯茨曾经是比尔·盖茨的合作伙伴，为什么盖茨成了顶级富豪，罗伯茨却成了小人物？想当年，盖茨为了争取合作机会，在电话里向罗伯茨说尽好话，又连续八个星期废寝忘食，编制出罗伯茨需要的电脑软件。合作期间，罗伯茨是最大的受益者，对经营管理享有绝对的支配权，盖茨和他的微软公司只能获得软件销售的若干版税。
作为“个人电脑之父”，罗伯茨为世界创造出了一个全新的市场，其前途不可限量。许多电脑购买者为了早日拿到心仪的产品，专程搭飞机来提货，几年时间，他就卖出了6万台电脑，“钱”途一片光明。但出人意料的是，短暂的风光之后，罗伯茨开始走下坡路，最后只好卖掉公司，几经周折，他来到佐治亚州那个只有2600人的科克伦小镇，成了这里唯一的一名医生。
罗伯茨在细节方面做得并不差，他想了许多促销高招，他出动宣传车，到美国各地巡回展示、现场操作，取得了很好的促销效果。那么，他失败的根源是什么呢？1.没有跟广大消费者站在同一阵营
消费者永远选择更好、更便宜的产品，但罗伯茨对改进产品不感兴趣，只想利用电脑爱好者的狂热来赚钱，他把主要精力用于说服消费者接受自己现有的产品，尽管它们不够好。后来，众多的竞争对手挤进电脑市场，开发出了更好的产品。但罗伯茨仍不着手改进产品，只是大发牢骚，在媒体上大骂对手们是窃贼、强盗、骗子，因为他才是个人电脑的发明者，别人都模仿了他的创意。而别人无意否定他发明者的身份，也没有兴趣跟他打“嘴仗”，只是默默地占领着市场。于是，罗伯茨的生意一落千丈。
罗伯茨不肯满足消费者对优良产品的需求，岂不是跟“民心”背道而驰？他最后被市场抛弃，乃是必然的结局。2.没有跟合作伙伴站在同一战壕
当生意陷入困境时，罗伯茨扭转困境的办法竟然是牺牲合作伙伴的利益——盖茨设计的软件在当时是最优秀的，由微型仪器公司独家专卖。罗伯茨利用这一优势，想出了一个办法：捆绑式销售。如果用户单独购买软件，需要付500美元；如果同时购买电脑，总共只需付300多美元。这项“霸王条款”对电脑促销有一定好处，却大大限制了软件销售，损害了盖茨一方的利益，最后，随着罗伯茨的生意每况愈下，微软公司每月的版税收入不够支付工资，于是，盖茨通过一场官司，摆脱了与罗伯茨的合作关系。罗伯茨失去唯一优势，他的公司也就难以为继了。
合作是为了盈利，如果双方都能如愿，就是同一战壕的战友；如果一方以损害另一方利益的方式盈利，就变成了怨友。在利益问题上，没有谁是傻瓜，敌友关系也因此变得泾渭分明。
抛开正确的战略而谈细节，可能是“只见树木，不见森林”。先把事情做对，再把事情做好，这是办事的一般顺序。判断战略是否正确，其实很简单，不外乎两点：（1）你是否顺从而不是违背大众的喜好。（2）你的策略能否让所有合作者如股东、员工、客户受益，而不是损害他们的利益。
如果两个问题的答案都是肯定的，那么就说明你走对了路，只需将细节做好，一定能成功。保护你的“创业基因”
孔子说：“君子务本，本立而道生。”凡事都有根本，如同一棵大树，必然发端于最初的一颗优良种子。抓住了根本，用心打理，细枝末节的事都可自然成就；失掉了根本，一味在小处下工夫，怎么努力都不成。
有人会问：种子再好，没有合适的天气和土壤，有什么用呢？是啊！个人的努力总会受到环境的影响。但是，看问题应该放宽视野：在一个竞争图存的社会里，大家面临着相似的环境，假设一粒良种不能长成大树，一粒劣种又怎么可能生根发芽？假设大树的种子不能长成大树，小草的种子又怎么能长成大树呢？
当然，所谓“根本”，并非只是一粒种子，而是一个种子基地，简单说，它是你的核心竞争力，是你的“创业基因”，能够帮助你无限地复制成功。“务本”的道理一目了然，奇怪的是，很多人竟然视而不见。他们宁可相信点石能成金，宁可相信种瓜能得豆，也不肯在根本上付出努力。还有的人，起初走“务本”道路，尝到了甜头，待事业做大了，烦琐的事务越来越多，各种意外出现的诱惑也不时飘忽于眼前，以致眼花缭乱，渐渐忘了根本，“创业基因”开始发生病变，于是走上迷途。“春都”集团的衰败就是一个很好的例子，该公司生产的火腿肠方便、卫生、实惠又好吃，赢得了消费者的青睐，成为市场上最畅销的产品品牌之一。人们无论家居、出行，甚至招待客人，都习惯性地选择该产品。1987年，“春都”年销售额为2亿多元，两年后，就猛增到20多亿元，年利润高达2亿多元，其发展势头之强劲，为一时之冠。难能可贵的是，它的壮大，依靠的是产品本身的竞争力，依靠的是优质的“创业基因”，并没有多少侥幸的成分。
但是，公司领导人“做大做强”的野心也随着事业的腾飞而日益膨胀，几年时间里，“春都”兼并了当地的药厂、制革厂、饮料厂等一大批亏损企业，由此背上了沉重的财务包袱。这还不是最严重的问题，包袱背上了毕竟可以放下，只要火腿肠的品牌不倒，核心阵地在手，一时的难关总可以闯过。而真正的问题是，“春都”的核心阵地也遭到了攻击，各种同类产品相继上市，各种假冒产品损害着“春都”品牌的形象，他们进攻的主要手段是低价格。为了降低成本打价格战，“春都”作出了一个惊人的决定：减少火腿肠的含肉量。随着价格战的越演越烈，含肉量越降越低，从当初的85%一度降到15%，以致“春都”的职工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。消费者很快感受到了产品质量的差异，许多人起初以为自己买的是假冒产品，后来才明白此产品已非彼产品，于是，“春都”失去了自己的根本，“创业基因”彻底变了质。与之相应，火腿肠的销量直线下滑，市场份额迅速萎缩。最后，“春都”上百条生产线全线停产，企业亏损6亿多元，外欠债务高达13亿之巨。
在“创业基因”中，质量是核心的核心，价格依附于质量，当然也很重要，但要以合理为度。在合理成本、合理利润的基础上制订合理的价格，不会损害竞争力。而“春都”为了追求不合理的低价格，竟然放弃自己的根本。
不只“春都”如此，国内众多企业，都有过这种方向性的错误。起初产品质量上乘，后来价格越做越低，质量越做越差，形同冒牌产品。更有甚者，在质量变差的同时，价格却居高不下，形同偷窃和诈骗，还能维持长久吗？
市场并非只能接受低价格，应该相信消费者的理性，只要坚持“一分钱一分货”，长期做下去，就没有被消费者抛弃的道理。时至今日，国内的高科技行业、高端产品市场几乎全被外国企业占据，国内企业主要控制的是低端市场。既然消费者能接受外国企业的高端产品，自然也能接受国内企业的高端产品，那么，国内企业为什么不坚持根本往高端做呢？何必一定要流连于中低端，以价格取胜呢？
当然，外国企业出于竞争的压力或趋利的冲动，也可能犯同样的错误，自伤“基因”，自毁“容貌”。麦当劳是全球快餐业的“巨无霸”，它的管理模式被商界引为经典，它对细节的关注令人叹为观止，在公众眼里，它似乎是一家不可能出错的公司。但是，麦当劳却犯过一个根本性的大错误：有一年，美国农业部搞了一项正式调查，公布麦当劳4盎司肉馅的汉堡包含肉量从未超过3盎司。这一缺斤短两的行为遭到了媒体的严厉批评。
进入21世纪之后，随着麦当劳盲目的“本土化”战略以及下放特许经营店的自主权，它的特色服务正在日渐改变颜色，品牌的核心价值受到了挫伤，顾客满意度日渐下降，市场占有率也持续低迷。以前曾创下每3小时增加一家分店的纪录，后来反倒以经常关闭连锁店和裁员来应付危机，仅2002年，麦当劳就关闭了175家连锁店，并在全球范围内裁员600人，同时取消了在7个国家的扩张计划。
这家百年老店有可能倒闭吗？假设它的根本持续蚁蚀，假设它的“创业基因”不断变质，那么它将跟其他公司一样，也可能走上毁灭之路。“没有沉没不了的船，没有倒闭不了的企业。”你想屹立不倒，就要像保护生命一样，保护自己的根本。文化好的企业意味着快乐
据说，惠普公司有一条核心管理理念：经营好的企业意味着赚钱，管理好的企业意味着健康，文化好的企业意味着快乐。
千万不要误解这段文字的含义——企业的目标是赚钱，只要经营好就够了！
对于一家企业来说，通过某种手段快速赚钱，也许并不困难，但长期“带病”运作，极有可能“猝死”于某一天，那么赚钱又有什么意义呢？多少急于求成的公司，既没有优秀的产品，又没有过硬的管理，通过弄虚作假的手段上市“圈钱”。钱确实“圈”到了，业绩却乏善可陈，接下来就是亏损再亏损，结果自然是害人又害己。还有一些公司，产品疲软，管理不强，全靠促销手段“壮阳”。到了用尽手段的那一天，就难以为继了。甚至还有一些公司，采用欺诈手段坑害消费者，等到骗不动时，企业也就走到了尽头。
管理良好、产品对路、渠道畅通、资金充裕，是企业健康的标志。只要处于健康状态，企业一定赚钱，而且安全系数很高。所以，“管理好的企业意味着健康”，其中包含了“安全赚钱”的意思，并不是只要健康不要赚钱。美国企业家罗伯特·霍马茨说：“不论在旧经济还是在新经济环境下，良好的管理都能保证企业最终获胜。”只要管理好，你就能做赢家，利润、知名度、市场影响力都会随之而来，不只是赚钱而已！
企业只有健康和赚钱，还不算最好，如果没有快乐，大家像工作机器一样忙碌，最后可能“穷得只剩下钱了”。让员工快乐地工作，让客户快乐地交易，让合伙人快乐地合作，让消费者快乐地购买，经营者自己也很快乐，这样的公司必有深厚的文化底蕴，这样的公司一定很健康，甚至不屑于谈赚钱，因为盈利是再正常不过的事情。就好比一条雨季的河流，每天流水潺潺，还需要谈论如何增加水量的问题吗？一家快乐的公司，无论此时的实力大小，迟早会成为一家著名的公司，因为没有人能抗拒它的魅力。
如何培养快乐的文化？有一个不可缺少的要素：真诚的善良。
古人说：“厚德载物。”“德”是一个内涵丰富的概念，不同时代有不同的定义。儒家“五德”概括了人的一些基本德行，颇具时代穿透力——仁、义、礼、智、信。有人以为它们早就过时了，但事实上它们从来不曾落伍，只是表述方式发生了变化，其内涵仍是放之四海而皆准。今天所谓的博爱、正直、勇敢、诚信、友善等，不是都包含在“五德”之中吗？“仁”是五德之首，用现代话表述，即真诚的善良。之所以强调“真诚”二字，是为了和“伪善”区别开来。不怀好意的善言善行，也有可爱的一面，只是就怕揭开外面漂亮的包装，露出里面的货色。
人类永远不会放弃对真、善、美的追求，偶尔会有所偏离，倾向于假、丑、恶，但迟早会转到真、善、美的轨道上来。真诚的善良，是真、善、美的凝聚，代表着人类前进的方向，因此是最可贵的德行。
真诚的善良，不是有一颗好心就足够了，关键要落实到行动上。“仁”字从“人”从“二”，探讨的不是一个人的内心世界，而是人与人之间的相互关系，你的好心通过友善的言行表现出来，就是“仁”。双方良好的互动，带来的就是快乐。
不客气地说，中国目前确实有很多赚钱的公司，甚至有很多健康的公司，但极少有快乐的公司。为什么？因为缺少真诚的善良。有的公司过于强调克敌制胜的“智”，却忘了“将军难免阵上亡”的“理”，光靠获胜是不足以守成的。有的公司讲究一团和气的“礼”，但离了真心的善，难免会流于形式。有的公司遵循言出必行的“信”，这已经很难得了，可惜还不够。很少有公司坚持同甘苦、共患难的“义”，所以，中国员工普遍缺乏对公司的忠诚。从古到今，忠诚都不会单方面地付出，需要用“义”来交换，无论老板如何提倡忠诚敬业，自己没有甘苦与共的心，就不可能获得员工的忠诚回报。而强调“仁”的公司就更少了，有的老板甚至还对它嗤之以鼻，他们宁可钻研“厚黑学”，也不愿探究善良的真正价值。
多数公司都比较“短命”，但世界上也有不少长达百年乃至二三百年的“高龄公司”，探究其长寿的原因，它们的核心价值观都不缺少一个“仁”字，它们的经营理念强调制造快乐，并且首先让自己的员工感到快乐。
以电脑行业的“巨无霸”IBM公司为例，它的口号是“尊重每一个人”，包括尊重每一个人的人格、利益和权力。在1929年的大危机中，IBM的每一位员工都害怕沦落到失业大军中去，都害怕生活因为失去工作而陷入困境。这时，公司创始人托马斯·沃森毅然宣布：决不解雇任何人。他冒着倒闭的危险，跟员工们一起，苦苦支撑了三年之久，终于熬过漫漫寒冬，迎来市场的春天。
惠普公司的创始人休利特创业之初便作出了不解雇员工的决定，并且一直坚持跟员工甘苦与共。有一次，惠普有意购买一家工厂，该工厂有华丽的主管套房，办公室和实验室都装有空调系统，但生产部门却没有冷气。休利特立即打消了购买的念头。原因很简单：惠普当时还没有条件在车间安装空调系统。把冷气装在办公室而不是工作场所，对于休利特来说是不可思议的事情。他不能让最辛苦的人忍受炎热而让最轻松的人享受舒适。
走进这样的公司，你看见的是快乐的员工；跟这样的公司打交道，你感受到的是快乐。你由衷地希望它长盛不衰，于是它就有了存在的价值，果真长盛不衰。“厚德载物”，长寿公司的秘诀全在这四个字上。
如果一家公司缺少快乐，价值就大打折扣，但根基仍有深有浅，要么景气不过三年，要么“富贵不过三代”。其实，富家子弟有更好的学习机会，他们丧失的也许不是智能，而是德行，“为富不仁”往往是他们失败的原因。第一代未必有更多的好心，但比较缺少胡作非为的胆量，否则，富贵一代都成问题，何况三代？
真诚的善良，本身就是竞争力，它是快速沟通心灵的桥梁。同时，它还能像催化剂一样，渗透到你的言行中，使事情变得更加完美。今天，大家都讲“细节决定成败”，都在细节上下工夫，这或许没错，但是，不以真诚的善良为核心，仅仅通过技术手段，仅仅通过员工培训来实现细节的完美，结果一定会大失所望。反之，将真诚的善良贯穿到言行中，细节的完美就不难实现了。
法国巴黎的丽兹酒店，长期高居世界十大酒店排行榜，它的真诚服务最让客人们流连忘返。一天，一对新婚夫妇住进来，由一名侍者专门为他们提供服务。侍者细心地将他们的随身物品从旅行包里取出来，将衣服折叠整齐、所有物品都摆放在恰当的位置。最后，侍者拿起那份他们还没来得及看的新报纸，和颜悦色地问：“我可以帮你们把报纸熨一下吗？”
新娘一愣：开什么玩笑！她打趣道：“当然可以！如果方便的话，请给我们的机票上点蜡。”“夫人，我非常乐意听从您的吩咐。您能否告诉我给机票上蜡的意图吗？”“我只是开个玩笑！”新娘说，“你熨一下报纸的意图是什么呢？”“新报纸熨一下，油墨就不会沾到您的手上。”
原来如此！新娘既惊讶又感动，她一下子爱上了这家酒店。
熨一下报纸，技术上没有任何难度，但心思细微到这种程度，确实很让人感动。一个能想到熨一下报纸的人，不管是侍者本人还是培训他的上司，一定是一个深具爱心的人，否则不可能将服务做到如此精细的水准。
在世界的任何一个角落，最后经得起考验的人，不是智能最优秀的人，而是以一颗诚挚之心做事的人；最后经得起考验的团队，不是技能最出众的团队，而是一个洋溢着友善和快乐的团队。
所以说，真诚的善良最可贵。抓细节要以成本优化为原则“密切注意成本，就不用担心利润。”这是美国钢铁大王卡内基的一句名言。优化成本要抓细节，点点滴滴求其合理化。反过来，抓细节也要优化成本，不可因小失大。
最优成本如同一条干毛巾，而浪费如同浸湿毛巾的水，你用一点力，拧出水来，就是利润。“毛巾”吸湿力强，无论如何拧不干，节省成本的工作也就始终有潜力可挖。但是，挖掘到一定程度，光靠蛮力已经不行了，这时需要借助技术手段：一是提高科技含量，二是提升管理精度。一味用蛮力，把这条“毛巾”拧破，就得不偿失了。
从来没有哪家公司实现过最优成本，最好的结果是在现有的技术条件下优化成本，追求合理化。优化成本有一个“临界点”，越接近“临界点”，成本越合理；一旦越过这个“临界点”，反倒会造成惊人的浪费。
大多数公司都不敢太接近成本的“临界点”，就像司机不敢太靠近悬崖一样，这种谨慎心理完全可以理解。很多公司的“车况”都不太好，暂时忍受成本的浪费，采取安全做法，离“临界点”远一点，似在情理之中。
有的公司管理精密，胆量也似乎更大，敢于向成本极限挑战，例如，宁波奥克斯集团是一家成本控制非常优良的公司，也是少数无限接近“临界点”的公司之一。奥克斯集团有几件令人津津乐道的趣事。
第一件事，奥克斯的一位高层主管在公司行业会议上发言时，演讲稿打印在几张废纸的背面。据说这是该公司勤俭节约的老传统，打印纸一面用过后，那一面再用于写便条或打字，然后轧成碎纸，卖给废品收购站。
奥克斯将一张纸的价值用到了极致，我们不妨相信它的“车况”良好，无限接近“临界点”仍可安然无恙。而其他公司如果这样做的话，却有可能越界。为什么呢？因为公司的废纸是现代商业间谍获取情报的一大来源，某些缺乏忠诚的员工也可能通过从废纸上得到的信息危害公司利益。从保密角度考虑，废纸应该及时轧碎清理，以减少隐患。否则，一次泄密造成的损失可能足够买几十吨好纸，废纸上的区区节约又算得了什么！
奥克斯敢在废纸上抠成本，一定有它的理由。而其他公司该不该这样抠，就得衡量一下自身的情况。其他事情也一样，能抠则抠，不能抠时，只好忍受暂时的“浪费”。
第二件事，阿根廷客商萨瓦斯先生实地走访了国内几家知名空调企业，最后把一份价值500万美元的订单交给了奥克斯空调公司。
据说，萨瓦斯先生考察奥克斯的生产现场时，正好到了员工下班吃午饭的时间。他忽然发现，一名流水线上的普通女工正单腿跪在地上，猫着身子，用一把扫帚费力地从操作台底下向外拨拉着什么。萨瓦斯先生停住脚步，饶有兴味地看她到底能找出什么宝贝来。不一会儿，扫帚底下出现了一枚小小的螺丝钉；过了一会儿，又是一枚。然后，那位女工直起身子，把螺丝钉归入专用的盛具。没想到她费这么大劲只是为了找两颗螺丝钉，萨瓦斯先生既意外，又赞赏，对奥克斯勤俭节约的风气留下了深刻印象。
人们读这一事例时，眼睛往往盯在“两颗螺丝钉”上，但真正的玄机不在这里，而是“到了员工下班吃午饭的时间”。为了说明此点，不妨再看一则在另一家公司发生的事例：
一个年轻人应聘到一家外企当电工。一次，一个电源插座坏了，年轻人取下来，仔细检查后，发现修修还能用，于是取来工具，动手修理。这时，主管走过来，问他：“你修它干什么？”年轻人奇怪地问：“不修怎么能用呢？”主管生气地说：“当然应该扔掉！一个插座的价格是多少，你一小时的薪水是多少，你算过这笔账吗？”
没错！优化成本不能只盯着一面，要算综合账。财务核算有“单位成本”和“总成本”科目，优化成本，应该在降低单位成本的同时降低总成本，如果单位成本降低导致总成本增高，就得不偿失。这位年轻电工修理故障插座的行为，减少了损耗成本，增加了工资成本，两相冲抵，总成本反倒增高了，显然不符合成本优化原则。
奥克斯的女工利用“下班吃午饭的时间”捡螺丝钉，她的行为降低了损耗成本，但没有增加其他成本，所以受到赞赏。如果她在工作时间捡螺丝钉，性质就完全变了。假设她花了5分钟时间，她的小时工资是12元，那么，公司为她的行为支付了1元钱，这两颗螺丝钉能值1元钱吗？即使两颗螺丝钉的价值超过女工捡它们的代价，她的做法也不一定符合成本优化原则。一般来说，管理优秀的公司，员工都被培训出了一项素养：清洁清扫。每天工作结束后，清扫自己的工作区。捡螺丝钉的工作可以留到清洁清扫的时间做，除非它们跟当前的工作密切相关，否则不应为它们耽误工作时间。
没有一个不重视改善成本的公司，许多公司天天讲、月月讲、年年讲，成本非但没有优化，反倒越来越高。为什么？因为在没有综合治理，降低某项单位成本的同时，增加了其他项目的单位成本，对总成本的节约一点好处都没有。
据说，奥克斯有一个“秃头论证”的理论：少一根头发会不会变成秃头？回答是不会；再少一根怎么样？仍然不会。但一直少下去，就会变成秃头。所以，抓成本要落实在细节，重视一点一滴，从一张废纸、一枚螺丝钉抓起，厉行节俭。
这个理论不错，但在具体运用时，一定要注意：不能紧盯一根头发，而忘了一整颗头。死死护住这根头发，那边却被拔掉一把头发，秃得会更快。相反，这里舍掉一根，那里再长出几根，怎么会变成秃头呢？正常人每天都要掉几十根头发，可仍然是一头密发。为什么呢？因为掉头发的同时，还会再长出大致相同数量的头发出来。所以，抓细节的要诀不是强行降低成本，而是要培养一个健康成长的机制。办事的显规则和潜规则“规则”二字，庸人的理解，是别人制订出来约束自己的绳索；智者的理解，是聪明人开拓出来方便大家的坦途。
当社会缺乏理性时，某些人误以为违反规则是最方便快捷的成功方式；当社会恢复理性后，大家就会认识到，遵守规则、秩序井然，是最理想的方式。某市曾做过一项调查：第一、二代摩托车手，安然无恙的没剩下几个了，因为当时的人们规则意识淡薄，过于追求速度，横冲直撞的结果是非死即残。世上的事常常如此：规则会使自己失去某些自由，但它也是一条保护自己的“安全带”。
在商业界，有两条必守的显规则。1.守法
苏格拉底说：“守法即是正义。”撇开道德层面不谈，也可以说，守法即是安全。
违法创业，可能成长更快，但法律的特殊性在于具有持久的作用力，你犯了多大的罪，就有多长的追诉期。遇到特殊时代、特殊情况，还可能老账新算、小账大算、公账私算、明账暗算。法律不像是一道激流险滩，只要侥幸闯过去就没事了。法律就像一个炸弹，可能不会很快引爆，但隐患始终存在。触犯了法律，就等于在背上绑了一个炸弹，它会不会爆炸，谁知道呢？但你别想把它拆下来。许多人辛苦打拼多年，事业大获成功，却因为违法之事败露，一夜之间沦为阶下囚，甚至惨遭不测。假设时间倒流，他们一定会重新选择：只要咬咬牙挺过一时的不顺利，照样可以成功，又何必犯法？只可惜时间不会倒流，过去的一切已不能从头再来过了。2.守信
有一条传统的商诀：“窍门满地跑，信用是个宝。”想出某个聪明的主意并不难，聪明的人，一分钟能想出几十个点子；笨点的人，一天也能想出好几个主意。但办事其实不需要这么多点子，不需要这么多主意。真正简明有效的法子是认真，真正经得起时间考验的是信用。
有一次，英国航空公司从东京飞往伦敦的008航班因机械故障，预计要晚点很长时间。英国航空公司决定为已经购买机票的191位乘客安排另一家航空公司的班机。190名乘客欣然同意换机，只有山本夫人坚持要坐预订的班机，并愿意接受漫长的等待。英国航空公司认为：既然山本夫人喜欢乘坐我们的飞机，她就值得我们为她安排一次飞行。
飞机故障排除后，向伦敦出发了，山本夫人是唯一的乘客。客机上有353个座位、6部电影和各种饮料、食品，15名乘务员和6名机组人员，都为她一个人服务。她被请到飞机前舱，吃了一顿丰盛的晚餐，看了一部电影，并美美地睡了一觉。飞机着陆时，又为她供应了早餐。
对这次飞行，国际航空运输协会官员大卫·凯德评价说：“山本夫人很可能是在航空史上受到最佳待遇的普通乘客。”
这次飞行的总成本是12万美元，而一张从东京到伦敦的经济舱机票仅为1500美元，山本夫人固执地坚持乘坐原机，是否不近人情？英国航空公司如此迁就一位普通乘客，是否做得对？其实，这不是对与错的问题，而是信用的问题。有时，建立信用就是要这种“傻气”。
在商业界，还有两条潜规则，如果不遵守，看不见明显的坏处，但会不知不觉地损害事业；如果遵守，看不见明显的好处，也会不知不觉地促进事业发展。1.善待合作伙伴“合作伙伴”包括股东、合作对象、客户和自己的员工，相对来说，员工最重要。这就好比一支军队，是自己的部下重要还是各路盟友重要？答案显而易见。没有部下为你撑腰，哪来的盟友？一个“光杆司令”，别人看不上眼；一支士气不振的军队，也没有结盟的底气。
做事业有两种心态：一种是为自己做事业，一种是为自己人做事业。如果你只想为自己做事业，最后必然众叛亲离。如果你把命运跟自己人绑到一起，他们也会成为你可靠的依赖。
中国传统的成功商人，往往把员工视为一家人。例如，民国时期的“猪鬃大王”古耕虞，出身于商业世家。他家祖传一条规矩：东家必须跟雇工同桌吃饭，自己吃什么雇工就吃什么，就像一家人一样。生意上赚了钱，也按事先的约定分成，决不克扣。如此，大家都觉得是在帮自己做事业，不仅仅是替老板卖命。
李嘉诚身上也有着传统商人的美德，他说：“要了解下属的希望。除了生活，应给予员工好的前途，并且，一切以员工的利益为重，特别在年老的时候，公司应该给予员工绝对的保障，从而使员工对集团有归属感，以增强企业的凝聚力。”李嘉诚从塑胶业起家，后来涉足房地产等行业，原有的塑胶业务以及公司的老员工都已经过了“青春期”，所赚利润对李氏集团而言微不足道，不少人劝他干脆把塑胶公司关掉算了，但他坚决不干。为什么？他说要为老员工们留一只饭碗。这些老员工多数是洗脚上田的农民，素质较低，学习能力不强，除了在塑胶公司学到的技术，别无长技，很难安插到李氏集团的新兴行业，但李嘉诚却不抛弃他们。
李氏集团在广东东莞开了一家化工厂，有一段时间，李嘉诚的儿子常住在工厂，每天跟员工一起吃食堂，而不开小灶，其情形类似于古耕虞与雇工同桌吃饭。李家两代人的事业为什么长盛不衰？由此可见一斑。很多老板只是把股东、客户当成重要伙伴，而把员工当做工具，既不能同甘，又不能共苦，这其实就是在朝失败的道路上行走。2.礼待竞争对手“礼”在传统文化中，是一个重要概念。在古代，它是一切行为规范的总和。这里所讲的是简化的“礼”，包括礼貌、礼仪、礼节等三项内容。
老子说：“善战者不武。”虽然你想打败竞争对手，在语言态度上还是应该讲究文明礼貌，不必太粗鲁。否则，你等于是在给对方“加分”而自毁形象。“礼仪”是指人际交往中的基本行为规范，应该按约定俗成的方式去做。虽然他是你的竞争对手，交往时也用不着在这方面争高论低。比如，人家年纪比你大，在一起喝酒，自然应该让他坐上位；人家地位比你高，在一起走路，自然应该让他走在前面；诸如此类。“礼节”涉及职业道德问题，也包含了共存共荣的理念。不管做什么生意，一定要有对手，否则就不成其为生意。森林中树木丛丛，是繁荣之象，如果只剩下一棵孤零零的大树，就衰败到了极点。从某种意义上来说，对手不是仇人而是恩人，正因为有对手的存在，你才得以发展壮大，所以不必仇视对手。在竞争时，如果采用不道德的手段，比如诋毁对手的名誉，利用经济实力在价格上打压对手等，那么在戮害对方的同时，自己也必定受伤。
中国家电行业曾掀起多次价格大战，最后谁占了便宜呢？谁都没有，反倒被外国企业乘虚而入，掠走大片市场。通过改进管理和技术降低成本，实现合理低价，这是竞争的法宝；通过降低合理利润而维持不合理的低价，这是运用“倾销”手段出售“不道德产品”，只会伤害整个市场，始作俑者最终也会成为受害者。同理，用不道德的手段诋毁对手的声誉，只会使消费者对整个市场产生疑虑，并进而使同类企业整体受到伤害。
用合乎道德的手段正常竞争，大家胜固可喜，败亦欣然，市场正常了、畅通了，最终还是大家整体受益。越成功越要有“危惧意识”
老子说：“慎终如始，则无败事。”失败都是因为“不小心”造成的，假设自始至终都很谨慎，就不会失败了。
对普通人而言，谨慎就够了。但对成功的领导者而言，只有谨慎还远远不够，必须要有“危惧意识”才行。为什么呢？原因有以下三个。1.专业感觉不灵敏了
做任何事都不能全然依赖技能，还需要借助某种独特的专业感觉，有人称之为“眼光”，有人称之为“灵感”，有人称之为“第六感官”，不管如何定义，总之这种感觉很重要。俗话说：“拳不离手，曲不离口。”这不是强调要苦练技能，而是保持专业感觉。天天唱歌的人，乐感好；天天打球的人，球感好；天天下棋的人，棋感好；天天跟危险打交道的人，对危险也有某种奇特的嗅觉。
专业感觉无法通过学习获得，必须亲身体验才行。领导者事业初起时，成败难料，天天在危机中摸爬滚打，对风险的嗅觉特别强；事业成功后，已经远离危险，感觉自然不灵敏了。
例如，三鹿倒闭事件，就是一个丧失专业感觉的典型事例。三鹿的企业宗旨是“为了大众的营养健康而不懈地进取”，主观上没有坑害消费者的故意；它的核心价值观是“诚信，和谐，创新，责任”，理念上没有推卸责任的嫌疑，但事故发生后，三鹿公司的表现却极为迟钝。2008年5月份，“结石奶粉”事件便已初现端倪，6月份，南京报道了因食用三鹿奶粉导致幼儿批量发病的消息，对此，三鹿集团仍然不慌不忙，他们给出的回应是如此气定神闲：“婴儿奶粉是专门为婴儿生产的，在生产中对理化、生物、卫生等标准也是完全按照国家配方奶粉的标准执行并全面检测的。我们希望国家权威检测部门能够尽快给出一个有力的检测报告，因为我们是为了解决问题的，而不是遮掩问题的。当然，我们可以肯定地说，我们所有的产品都是没有问题的。”
一方面表示愿意承担责任，一方面表明没有问题，岂非自相矛盾？其实不然。三鹿集团拥有现代化的经营理念、现代化的管理模式、现代化的人才队伍、现代化的检测仪器，怎么会出问题呢？而且他们自查也没有发现问题，当然有“没有问题”的自信。
一直到9月份，问题已经很明显了，三鹿集团仍然公开宣称：“我们主动找到省卫生厅，通过省卫生厅上报卫生部，把我们所有流放市场的系列产品送样进行了检测，结果是我们的产品没有一样不合格的。”
三鹿公司确实为查证此事作出过努力，可惜，不法奶农为增加原奶浓度而添加的三聚氰胺，用常规设备无法检测出来。所以，三鹿公司坚持认为自己的产品没有问题，不一定是欺骗大众，也不一定是推卸责任，也许他们确实没有发现问题，因而错过了解决问题的最佳时机。在这几个月的时间里，问题奶粉仍在继续销售，给消费者造成的损害仍在加剧。直到问题完全曝光，才开始收回流放市场的问题奶粉，并承认确实检测出部分奶粉受到了三聚氰胺的污染。假设三鹿公司在第一时间就这样做，他们的负责精神一定能赢得消费者的赞赏，而在事件发生后的几个月才放“马后炮”，就显得比较拙劣了。
三鹿不是一家负不起责任的公司，三鹿人也不是一群不愿负责的人，为什么在这一事件上显得如此不负责任呢？我认为，主要是丧失了对风险的专业感觉：一方面，不相信问题竟会发生在自己身上；一方面，意识不到问题的严重性。他们就像煮在温水中的青蛙，明明炉底的火正在熊熊燃烧，他们居然若无其事，不及时地跳出来。2.“靶子”变大了
事业刚起步时，对手就那么几个，敌友关系分明，你非常清楚风险来自哪里。甚至于，市场强者根本不把你列为对手，你需要战胜的只是自己。
事业成功后，树大招风，无限风光的同时，也成了对手们聚焦的对象，许多你一无所知、莫名其妙的人也会有意无意地把你当成“靶子”，成为难以预见的风险源。
三鹿的竞争对手是国内150多家同类企业以及多家外资同类企业，风险也主要源于它们对市场的争夺。但是，三鹿在经济实力、生产技术和经营策略等方面都占优势，连续14年全国销量第一，跟外企竞争也不落下风，实在没有什么可担心的。三鹿公司在内部早就完成了战略转型，集团的人力、财力、智力和代理商的运力、仓储、人缘、地缘优势也都实现了最佳组合，营销网络由传统的垂直化管理转变为市场反应更灵敏的“扁平化”管理，三鹿研发的新产品4天之内就能销往全国各地。在乳源方面，三鹿建成了自己的奶源基地，并率先在全国实现了奶牛饲养管理关键环节的微机化，旗下共有奶牛80余万头，日产鲜奶6800吨，完全可以自给。从内部情况看，也没什么可担心的。另外，三鹿跟媒体、政府部门的关系都处理得很好，公众口碑也很好，赞誉之声不断，更没有什么可担心的。既然内外都没有什么可担心的，还能有什么风险呢？可没想到，一些奶农唯利是图的行为，竟然给三鹿造成了如此大的灾难。
顺利时大家追捧，一旦出现问题，才发现当靶子的可怕：政府部门严加追究，媒体穷追猛打，对手落井下石……而最可怕的是消费者的态度，他们再也不肯为你的产品掏钱了，你就等于被“废了武功”，优秀人才、先进设备、宏图远略之类，都没有用武之地了。
所以，事业成功之后，应该想到自己已经成了一面大靶，光是谨慎还不够，必须感到害怕，必须时时提防意想不到的风险，才能确保安全。美国管理专家阿拉弗·库恩说：“一旦你成了胜者，别人就想打败你，所以你只有保持竞争。你爬得越高，竞争就越激烈，你的处境就越艰难，你就越有可能失败。”然而，三鹿奶粉事件表明，想打败你的不仅仅是对手，也可能是自己的内部人员或合作者。如果问题出在内部，就更是防不胜防了！3.输不起了
成功后，实力变强了，好像输得起，实际上是更输不起了。普通员工失败，被炒鱿鱼，过不了几天，又成了另一家公司的普通员工；老板失败，公司倒闭了，需要多少年才能成为另一家公司的老板！这样看来，老板比员工更输不起。
乡下的小茅房倒下来，大不了砸烂一些旧家具，很少伤到人。敝乡甚至有“倒屋不伤人”的传说，因为大家发现，普通的砖瓦房倒下来，要么里面正好没人，要么里面的人碰巧没有受伤，多少年下来，屋倒了不少，人没伤着一个，自然就会产生某种迷信心理。可是楼房倒下来，情况就不同了，不是“倒屋不伤人”，而是“倒屋必伤人”。世贸大厦倒下来，死伤数千，赶得上一场中等规模的战争。成功的人、成功的组织就像大厦一样，根本倒不起。既然闻名全球的世贸大厦都有可能倒掉，还有什么大厦不可能倒掉呢？所以，成功者只是谨慎还不够，必须感到害怕才行。
这次三鹿集团在处理“结石奶粉”事件时，反应迟钝，态度消极，当全国各地都已经纷纷发生投诉时，仍然试图用纸包住火，把舆论平息在无形中。究其根源，是太不知道害怕了，以为凭自己的实力，什么事都可以摆平，没有什么大不了的。如果三鹿集团知道害怕，及时消除隐患，用负责的精神和实际行动打消人们的疑虑，最后引起的震荡一定会小得多。
世界上的事好像充满悖论，“日中则昃，月满则亏”的规律总是给世界带来种种意想不到的变化。失败的人好像最应该担心，但是，当他掉落到谷底时，只要还没有失去上进心，接下来就是一个充满希望的行程；成功的人好像最不需要害怕，但是，当他站在巅峰时，一步出错，便万劫不复。所以说，越是成功越不能失去“危惧意识”。第二章 做大靠战略，做强靠细节细节以战略为目标，战略以细节为铺垫。细节与战略的关系，如同水滴与水流，原本一体。完美的管理，两者相互融通，无须刻意分别。当你需要集中精力抓细节时，往往是管理发生障碍的时候。大小合一、远近相宜，是管理者的无上追求。做出自己的身份
什么是身份？有人认为，拥有权势便是身份，拥有财富便是身份。但是，权势可能失去，财富可能枯竭，那么，用权势和财富支撑起来的只是暂时的身份而已。
能够超越权势、财富的身份，才是最真实的身份。东汉末年的大学者郑玄，一辈子不肯做官，专心于学问，曾遍注儒家经典，全天下人都对他无比崇敬。郑玄的故居是北海郡，孔融任北海相时，听说郑玄在徐州，多次派人去迎请他回来，并交代手下说：“当初周朝的人尊称老师为‘尚父’，意思是可尊敬的父亲。如今大家可称他为‘郑君’，不许直呼他的名字。”孔融是大才子，又是高官，对郑玄却是如此尊重，足见其才德之高。
袁绍见到郑玄后，感叹道：“我以为郑玄只是著名学者，今日一见，才知道他是天下长者。他以平民身份称雄天下，不是没有道理的。”
有一次，郑玄去高密，途中遇到黄巾军正要劫掠高密。然而，当黄巾军一听到郑玄的名号，都团团拜伏于地，并且相约不去攻打高密，高密因此得到保全。
郑玄既无权势，又无财富，却受到全天下人的崇敬，是因为他做出了自己高贵的身份。他的身份是靠什么来支撑的呢？一是超绝一时的才华，二是超绝一时的品德。相对来说，后者更重要。
世界上有很多像郑玄一样不依赖权势、财富而拥有高贵身份的人。洛克菲勒说：把我脱光衣服扔到沙漠，只要有一支驼队经过，三年后，我又会成为百万富翁。
这就是他的身份！他依靠的不仅仅是经商才能，还有自己的德行、处世风格，只要有人的地方，他就能如鱼得水。
公司如何做出自己的身份呢？也离不开才与德，相比之下，德更重要。一家管理精密、技术精湛的公司，足以称雄一时，但能够百年长盛不衰的公司，必然是德泽深厚的公司。那些老牌公司都有一个特点：以德聚才，以才聚财。只要它的德没有失去，人才优势就不会失去，有人才就有实力，自可长立不倒。
IBM被誉为“蓝色巨人”，近百年来一直是全球最受人尊敬的公司之一，它的成功很少有侥幸成分，对市场的景气也没有太多依赖，就像一辆装甲厚重的战车，隆隆地辗过每一个时代，没有任何人能阻挡它的前进。IBM的成功，得益于聚才，而聚才的法宝，是它的创始人托马斯·沃森确定的三大信条。托马斯·沃森的儿子小沃森比父亲更有学问、更懂得变通之道，但他没有丢弃父亲的三大信条，反倒使它发扬光大，渗入到公司的管理文化中。这三大信条包含了超越时代的积极的价值观，因此被沿用至今。1.必须尊重每一个人“每一个人”包括公司内外的每一个人，不管他是员工、客户还是竞争对手。小沃森说：“在我们业务活动的一切领域中，不分人种、肤色、信仰、国籍、年龄或性别，为实现‘机会均等’采取积极的行动。”
为了体现平等精神，在纽约州阿蒙克的IBM公司总部里，每间办公室、每张桌子上都没有标示任何头衔，洗手间、停车场没有领导专用的位置，也没有主管专用餐厅，总之，那是一个非常民主的环境，无论你职务高低，无论你是什么样的性别和肤色，无论你来自何方，每个人都同样受到尊重。有一次，两个年轻人到IBM总部找工作，结果，由于他们是犹太人而被拒之门外。其中一个年轻人向小沃森写信，申诉了此事。小沃森经过调查，发现情况属实，不禁大发雷霆：“当我们公司内部发生这种事情的时候，你们期望我如何在公司外面代表IBM呢？”接着，小沃森责成人事总管立即处理此事，对当事者给予处分。小沃森还说：“我不希望IBM说的是一套，而做的却是另一套！我希望IBM名副其实！”
还有一次，一位雇员因拒绝剃掉胡须而被开除。他的主管向小沃森解释说，这名雇员有损公司的形象，应该开除。但小沃森不同意这种处理方法。他举例说，IBM从大学校园聘来的许多科学家和数学家都留着胡须、身穿便装，尽管公司希望雇员穿着整齐，但在实验室里穿便装也无伤大雅。这位雇员确有不当之处，但还未严重到解雇的程度。所以，小沃森建议该主管重新聘用那个被开除的员工。同时，小沃森又下达了一份“管理简报”，说明IBM在外表上要注意的是产品、建筑物和装潢，而不是人的衣着，当然员工也应尽可能为公司的形象考虑。
对自己的合作伙伴，IBM不分彼此，同样尊重。小沃森认为，公司职员具备通情达理的品质，是服务客户的基础。有一次，一家承包商向IBM公司在波基普西的自助食堂出售牛奶，当地的IBM管理员为了节省经费，对承包商说：要么降低价格，要么取消合同。那个承包商写信给小沃森说：“你们IBM公司在用你们的经济力量来谋杀我！”小沃森亲自前往波基普西向那个IBM管理员调查，发现这件事竟是真的，当即决定予以处罚。
对竞争对手，IBM同样尊重。例如，公司的行为准则规定：任何一位IBM的职员都不可诽谤或贬抑竞争对手。提升销售业绩应该依赖产品与服务质量，推销自己的长处，而不可攻击他人的弱点。IBM的这条规定，足以让很多公司汗颜——他们在推销自己产品的同时，不遗余力地攻击对手的弱点，有的人还把这种自作聪明的做法视为“上乘兵法”。殊不知，商法绝不可依兵法，任何一场战争，带来的结果都是互有损伤，而一方失去的，另一方却根本得不到。所以，“自古好战必亡”，无论打胜或打败，都会把自己耗光。市场却应该共同成长，此消彼长只是变化的形态，并非常态，如果不能共同成长，整个市场都要完蛋。所以，诋毁对手，实际是在扼杀整个市场，岂不跟“自杀”一样吗？2.为顾客提供优质服务
大家都在讲“顾客就是上帝”，IBM的这一信条并不出奇。但世界上最成功的事并不是出奇，而是把平凡的工作踏踏实实做好。
托马斯·沃森是业务员出身，深谙营销之道，他说：“销售是企业的灵魂。”公司创办未久，他就成立了“IBM销售学校”，对每一位相关人员进行培训。IBM公司从来不会派一名不合格的业务代表去会见用户，也不会送一名不合格的学员去接受培训。业务代表说些什么，做些什么，以及怎样说和怎样做都会对公司的形象和信用造成影响——正面影响或负面影响，所以不能让某个准备不充分的人仓促上阵。
IBM公司的销售人员和系统工程师都要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法，其中75%的时间在现场实习，25%的时间在教育中心学习。IBM负责培训的教员个个都是从第一线暂时调用的销售精英，既有丰富的实践经验又善于进行理论总结，他们培训出来的都是确实能够给顾客提供优质服务的人才。3.追求卓越
IBM认为，每一个人都可以使公司变得不同，所以每位员工都是公司重要的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛，以便给员工提升的空间。IBM自创立以来，就有一套完备的人事运用传统，至今不变。它保持一个主管管辖12个员工的小型编制，每位经理人员都了解工作业绩的尺度，也懂得如何激励员工的士气。IBM以业绩论英雄，不讲自动晋升与调薪，谁创造了优异的业绩，谁就能获得表扬、晋升和奖金，所以，一位新进业务员的收入可能比老员工高得多。在这里，人人都有一份有意义又有挑战性的工作，只要你有追求卓越的意愿，公司永远给你表现的机会，并且给你相应的待遇，你有特殊的表现，就会得到特别的报酬。这种良好的机制，创造了一种人人追求卓越、不甘落后的氛围。
在IBM的三大信条中，技术的成分更多，还是德行的成分更多呢？其实，才与德的区分，是在精神境界比较低时使用的标准，当你的精神境界提升到一定层次时，技术就是德行，德行就是技术，两者并无区别。“美德即知识”，苏格拉底早就下了这样的结论。“天人合一，情景合一，知行合一”，我们的老祖宗早就明白这个道理，只是能做到的人很少罢了！从细微处体现专业品质
专业歌手唱歌，一开口就是专家的韵味。业余歌手唱歌，头三句音质甜美，跟专家相似，到了关键的转折处，就露出了业余歌手的身份。专业棋手下棋，那拈子落子的手势就气度不凡，令人肃然起敬；业余棋手下棋，有的一摸棋子，就让人瞧出顶多不过业余初段，有的拿棋子的姿势很像专家，头三十手也像模像样，再走下去，就越来越难看了。专业与业余的差别，就是这么明显！
做任何一行，只做到业余水平，无论起初多么能唬住人，时间长了，迟早会露馅，接下来就底气不足，难以为继了。中国近30年冒出来的知名企业家成千上万，不少人还曾经在行业中称“王”，可是“王位”尚未坐热，转眼之间就掉下去了。“城头变幻大王旗”，军阀混战的情景，跟今天的企业竞争何其相似。究其原因，还是不够专业。一支训练有素的军队，不会那么容易全军覆没。早上扯起大旗，晚上溃散的，不是土匪，就是游击队。一家专业品质很高的公司，也不那么容易倒闭。昨天风风光光，今天烟消云散的，不是皮包公司，就是业余团队。
那么，如何提升专业品质？无非“吃透”二字。任何一个难点、疑点、重点、要点，都不马马虎虎地放过去，想方设法把它钻透、练熟，自然就养成了专业品质。
向专家学习，是提升专业品质的必由途径；向行业顶尖看齐，是值得提倡的胸襟。肯德基作为世界第二大快餐企业，几乎是靠模仿“行业老大”麦当劳起家的，又最终做出了自己的特色，它卓越的专业品质令人赞叹，我们不妨看看它是怎么做的。1.科学择址
俗话说：“一步差三市。”店址差一步，生意可能少三成。肯德基在选择店址方面绝对是专业的水准，因为它不是靠经验，不是靠估计，而是靠科学的测量与分析。
肯德基的选址，大致分以下几个步骤：（1）定商圈。先通过实地考察、网络查询等多种方式，收集某些地段的资料，然后用计分的方式评估这些地段的商业价值，比如，附近有一家商场加多少分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分……加分值根据商场营业额或旅客运营额的大小来确定。营业额、运营额越大，说明客流越多，计分也越高。此外，肯德基还把这个地段按标准分类，比如市级商业型、区级商业型、定点消费型、社区型、旅游型等。（2）衡量市场的适配性。肯德基的消费群体主要定位于青少年。如果某地的客流以青少年为主，说明市场适配；如果以老年人为主，说明市场不适配。当然，还要考虑客流以低消费人群为主还是以高消费人群为主，等等。（3）评估市场的成熟度。某地段有长期稳定的客流，说明市场成熟，如果变化较大，说明市场不成熟。肯德基总是选择市场成熟的地段开店。但这只是肯德基降低风险的选择倾向。作为风险投资，选择未来市场成长快的地段开店，也是一法。（4）测算聚客点。比如，人流从商场或地铁出来后，会往哪些方向走，哪个方向聚客量最多，这需要掐表测算。除了测算可能开店的这一侧的人流量外，还要测算马路对面和马路上的人流量，但马路过宽的不算，开车行走的也不算——顾客穿过很宽的马路或滚滚车流来肯德基的可能性很小。为了数据更准确，测算往往需要持续多天。肯德基只在最聚客的地方开店。（5）测算对手截客量。如果对手的聚客点选得很好，有可能把客流截住，肯德基就不太可能再在这里开店。（6）评估投资风险。根据客流计算预期利润，如果某地房租较贵，投资很大，成本利润之比不符合肯德基的预期，就不在这个地方开店。
古人云：“天时不如地利，地利不如人和。”开店选址就是为了争“地利”，是竞争要素之一，不可不列于讲求专业中。
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