优秀班组长基础管理培训(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：杨剑

出版社：中国纺织出版社

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优秀班组长基础管理培训试读：

前言

基层管理是绩效之源、竞争之本。因为企业管理职能80%集中在现场，基层是优化企业管理的突破口；企业员工80%集中在基层，抓好班组管理才能调动全员积极性；产品质量80%孕育在现场，现场的质量管理是保证质量的核心；生产成本80%取决于现场，要有效降低成本，不从班组着手是不可能成功的；同时，90%以上的事故发生在班组现场。要达成最佳质量、最短交期、最低成本的企业目标，必须依靠班组管理。

在企业组织扁平化的今天，班组长的作用越来越大。这也使越来越多的企业领导者意识到：优秀班组建设是世界级企业提升管理效率的重要部分，优秀班组长更是企业不可或缺的人力资源。

这本书正是为打造企业优秀班组长而撰写的，深研读透这本书，按照本书设置的内容强化训练，企业班组长就会变得更优秀。

我国企业的班组长大多数来自于优秀的技术工人，但成为一名基层管理者并不意味着就能够做到“优秀”。在从操作工到管理者的角色转变中，班组长是否能够成长为一名称职的、优秀的班组长，还必须应对来自公司上下的对自身能力的挑战。班组长不仅承担着持续地按期、按质、按量交付客户满意的产品的重要任务，还要上下沟通协调，管理好班组团队，需要较高的管理与沟通艺术。

为了便于企业内训或培训公司进行培训，我们将整个基础培训分为8个标准模块，包括：做最优秀的班组长；必须掌握的6个基本工具；必须精通的5种管理方法；必须遵循的5项工作原则；掌握管理要领，树立个人权威；科学制订计划，保证交期完成；推行精益生产，提高整体效益；提高自身素质，建立五型班组。

一个模块就是一课，每一课有三至五讲内容，每讲内容为三五个讲题，每个讲题都是相对独立的一个知识模块。这样，读者可以从头到尾阅读，也可以单看一课、一讲甚至一个具体讲题。对于已经掌握的知识，也可以直接跳过，或者选择感兴趣的讲题阅读。

本书为“优秀班组长”系列图书之一。“优秀班组长”系列图书自出版上市以来，累计销售逾二十万册，更是一度荣获了中国书刊发行业协会“全行业优秀畅销品种”称号，为进一步满足读者的需求，笔者经多方深入企业调研，通过听取相关企业的反馈和建议，决定对本套书修订再版。在原书基础上，弱化教材性的说教模式，压缩概念性的东西，突出可操作性、条理性和工具性，强化图标的作用，尽量让版面舒朗、活泼，让内容更具层次性，更一目了然。除此之外，全套书将采用双色印刷，相信会带给读者更好的视觉体验。

本次修订的“优秀班组长”系列图书，共包含5册，分别为：《优秀班组长现场管理培训》《优秀班组长人员管理培训》《优秀班组长安全管理培训》《优秀班组长质量管理培训》《优秀班组长基础管理培训》。全套书以深圳美的集团、深圳长城开发（股票代码000021）、深圳亿利达集团、工业和信息化部某大型军工企业等单位的管理流程和方案为蓝本编撰而成，具有极强的实用性。我们在编写过程中，还深入深圳富代瑞科技公司、深圳双通电子厂等中小企业进行了实地考察和讨论，对于他们的大力支持，表示衷心感谢！

全套书在编写过程中，有胡俊睿、黄英、王波、邱昌辉、袁有均、许艳红、蒋春艳、水藏玺、吴平新、刘志坚、赵晓东、贺小电、张艳旗、金晓岚、杨丽梅等同志的参与，同时得到了“南粤商学丛书”专家委员会的大力支持，在此一并表示感谢！

相信本套书对战斗在企业一线的广大班组长或希望成为班组长的骨干员工都是一套很好的实用性读物。如果您在阅读中有什么问题或心得体会，欢迎与我们联系。我们的联系方式是：hhhyyy2004888@163.com。杨剑2016年12月第一课做最优秀的班组长作为最基层的管理者，班组长要清楚自己在组织中的位置，认知自己在公司中的角色。如此才能真正做好班组管理工作，忠实履行自己的职责。班组长在职场中对下代表经营者，对上代表生产者，对其他单位代表班组。为此，作为管理者，班组长是“将尾”；作为员工，班组长是“兵头”。因此，班组长需要明确自己在组织中的角色定位，明确自己的工作职责，即班组长要完成的工作目标和任务，以及为达成这一目标所需采取的行动。第一讲班组长的工作职责讲题1 所有班组长的通用性职责

班组长是基层的管理者，直接管理班组作业人员，是Q（品质）、C（成本）、D（交货期）指标达成的最直接的责任者。其工作职责如图1-1所示：图1-1 班组长的职责讲题2 生产班组长的职责

一、认真搞好交接班

1.严格执行“岗位交接班管理标准”。

2.提前20分钟到岗位进行各项检查，了解上班生产情况。

3.认真进行交接班，重要问题要现场交代清楚，当班问题未处理清楚不能下班。

4.交班内容（1）当班产量、质量完成情况。（2）材料使用和库存情况。（3）产品缴库和存量情况。（4）工艺技术执行情况。（5）上下工序与外车间的互相影响。（6）生产上不正常现象的处理情况。（7）生产安全及设备存在的问题。

二、交班前的工作

1.到各岗位进行巡回检查一次（1）了解生产进度情况。（2）了解设备运行情况。（3）了解岗位卫生情况。（4）了解劳动纪律情况。（5）了解安全生产情况。

2.听取各岗位的汇报，并认真做好记录（1）下班前30分钟各岗位汇报当班生产情况。（2）按要求做好记录，并做到字迹工整、问题交代清楚。

3.向企业生产调度汇报（1）下班前20分钟向企业生产调度汇报。（2）提前做好汇报准备，语言简练明确，交代清楚。（3）汇报内容包括

①当班生产情况。

②产量、质量完成情况。

③工艺条件执行情况。

④设备运行情况。

⑤原材料使用及库存情况。

⑥安全生产情况。

⑦生产中出现问题的处理。

⑧未完成任务的原因。

⑨上下工序、车间的影响。

4.搞好岗位卫生，做到全方位打扫，不留死角。

三、接班后的工作

1.到各岗位巡回检查一次。检查内容如下（1）布置工作，协调关系。（2）工艺技术执行情况。（3）各控制点的质量情况。（4）各岗位记录是否按时，真实记录是否整洁。字迹是否工整，是否进行巡回检查。（5）设备润滑、卫生情况。（6）是否有违反劳动纪律现象，对违纪者要及时进行批评教育。（7）水、电、气供应情况。（8）安全生产及不安全因素整改情况。

2.接班后半小时向总调度汇报，并接受调度的询问（1）汇报生产情况，反映生产中存在的问题。（2）解答调度所提出的疑问。（3）听从调度所下的指令。

3.每班组要做到各生产岗位巡回检查两次，对查出的问题要及时处理；班组长解决不了的重大问题，要及时向相关主管领导汇报，并采取有效应对措施，防止事态扩大。

四、做好当班工作

1.组织好本班组人员的各项活动（1）组织本班组人员定期参加技术学习。（2）定期召开本班组工作会议。（3）组织本班组人员完成各项临时任务。

2.做好生产平衡，完成当班任务（1）完成产量、质量任务。（2）搞好上下工序的生产平衡问题。

3.服从调度的指挥，听从调度的命令，及时完成调度下达的任务。

4.协助车间主管解决好生产问题，并负责设备检修的交工和试车验收。对其切实负责，认真做好记录。

5.做好安全工作，搞好事故管理（1）认真执行各项制度，对违反工艺操作规程及安全生产规程的行为予以制止，直至停止其工作。（2）做好本班组的安全管理工作，避免重大人身、设备、火灾、爆炸事故，减少一般事故。（3）一旦发生事故立即组织抢救，采取果断措施，防止事故扩大，并及时向有关部门报告。（4）进行事故调查，召开事故分析会，吸取教训。

6.生产中异常情况处理：生产中出现异常现象，有权建议停车处理，经车间领导或调度同意后，按上级意见执行后续处理工作。

五、加强自身建设，提高业务水平

1.掌握生产工艺，精通操作，熟悉管理，能处理生产中的问题。

2.了解设备的一般结构、原理，能处理小的作业故障。

3.搞好生产之间的衔接工作，平衡好上下工序的生产，加强与调度的联系，搞好生产平衡。

六、做好协调工作

1.临时情况处理。遇有缺岗情况严重影响生产正常进行时，可根据生产需要调配岗位操作人员，做到周密、细致，并维持正常生产运行。

2.完成车间交办的其他工作任务。

3.定期汇报工作（1）定期向生产负责人汇报工作。（2）重要问题要及时向有关领导请示。

4.参加车间调度会（1）汇报生产情况。（2）接受车间所布置的任务。

5.代表车间与企业有关单位联系生产工作。

七、做好日常管理工作

1.做好考勤管理。

2.严格进行日常考勤，不徇私情。

3.严格请、销假手续，确保生产岗位人员数量。

4.处置物料，拒绝使用不合格的原料、材料，但经总工程师批示后，应按照批示执行。

5.在用设备发生故障时，有权决定要求修理或换用备用设备。

6.决定系统负荷的升降。在岗位操作允许的范围内，征得调度同意后，有权决定系统负荷的升降。

7.有权检查、督促各岗位工作，有权制止违章作业。

8.对本班组人员，有权按规定批准假期。

八、其他管理权力和责任

1.有权拒绝抽调在班人员从事其他活动。

2.有权临时调动本班组的作业人员。

3.对操作人员具有下列情况之一者，有权提出处理意见，并上报给领导处理（1）违章作业不听劝阻者。（2）不服从调动者。（3）班前喝酒者。（4）因病可能发生事故者。

4.有权召集本班人员开会或组织活动。

5.有权向车间提出奖惩本班人员的建议。

6.有权制止无正当手续的人员进入车间。

7.在车间范围内，有权制止乱动设备的行为。

8.有权拒绝各种违反规定的指令和要求。讲题3 品管班组长的职责

一、品管业务管理

1.负责处理安排各项检验工作：检验工作应具体落实到人，确保检验结果的准确性。

2.负责检查任务完成情况：督促小组人员按时完成任务，在必要的时候可进行人员、工作调整。

3.负责审核分析报告单和各种活动记录，承担质量检验责任事故，按时签名。

4.负责处理分析事故：和技术员一起组织调查研究，对事故原因进行分析，召开事故分析会，及时解决或上报。

5.负责检查原始记录台账，定期进行检查，奖罚分明。

二、工作质量管理

1.负责与其他班组相互协商关系，互通情况，共同把好质量关。

2.负责本班组人员开展全面质量管理活动，并对产品质量问题的处理提出意见和建议。

3.负责检查本班组人员的工作质量，并提出批评和处理意见。

三、人员管理

1.负责本班组的员工培训：定期组织全班组人员进行业务学习，开展技术竞赛活动。

2.负责审核小组的出勤、工时、考核、奖金分配，每月要向全班组人员公布一次，提高班组工作透明度。

3.贯彻执行安全方针、政策，组织开展安全生产、无违章、无隐患事故活动，做到安全生产，杜绝事故发生。

4.负责协调本班组人员的工作岗位，批准员工一天内的假期。

5.对本班组人员的调动、转正、定组、晋级等提出意见和建议。

6.根据实际情况，对本班组人员的奖金分配提出科学合理意见。讲题4 维修班组长的职责

一、维修业务管理

1.切实执行设备管理制度及各项规定。

2.掌握生产工艺，熟知主要设备的工艺条件。

3.掌握和熟悉本车间设备的检修技术规程及有关技术标准。

4.组织维修人员做好设备的检修工作。

5.定期参加车间组织的设备检查、评级，对设备缺陷、跑、冒、滴、漏现象及时采取应对措施，予以消除。

6.进行现场巡回检查，巡回检查内容如下（1）设备状况（润滑、密封、腐蚀）。（2）建筑物状况。（3）有无泄漏状况。（4）检修质量及进展状况。

7.有权拒绝检修、安装、验收不符合质量标准的设备。

二、班组事务管理

1.负责本班组人员的技术业务学习，提高员工作业素质。

2.负责处理有关报表。

3.有权拒绝违反法令、法律和企业颁发的规章制度的一切指令。

4.有权对违章操作的员工提出劝阻，对不听劝阻的员工提出批评教育和惩处意见。第二讲认清自己在职场中的角色定位讲题1 什么是班组长

根据管理控制的幅度，因企业及行业区别而有所不同，而其称呼也有所不同，有组长、班长、领班、拉长、工长等各种称谓。讲题2 班组长在职场中的角色定位

角色是指人们对某一职位所期望的一系列行为。班组长作为最基层的管理者，要明确自己在组织中的位置，认知自己在公司中的角色。

一、班组长角色有什么独特性

班组长的角色是由其在组织结构中的地位和作用决定的。（1）班组长直接负责产品生产或劳动服务。（2）班组长的工作富于操作性和技术性。（3）班组长处于管理层与员工的中间位置，是管理层与操作层之间的桥梁。一方面，班组长代表管理层面对员工；另一方面，班组长代表员工面对管理层。

二、班组长如何准确把握自己的角色

班组长要代表三个立场：对下代表经营者，对上代表生产者，对其他单位代表班组。为此，班组长必须做到以下几点。

1.了解上级的期望。

作为员工，必须清楚地了解上级的指示，以及上级指示的背景、环境和上级的风格。否则，有时候作为员工的你费了很大的力气做某事，但并不是上级所希望的，结果费了力气反而没有达到本该有的效果。

2.了解员工的期望。

员工对上级有以下6个方面的期望。

作为班组长，既要了解上级，又要了解员工，这样才能把工作做得更好。讲题3 班组长工作关系的网状结构

班组长在职场中，作为管理者，是“将尾”；作为员工，是“兵头”，作为班组长，是其他班组长的同僚。

第一，班组长面对管理层是执行者，需要不折不扣地完成工作任务。

第二，面对员工，班组长首先是领导者，需要确保员工以高度的热情完成工作任务。

第三，班组长是指挥者，需要合理调配人力、物力、财力确保任务的完成。

第四，班组长是教练，要能够发现员工工作中的不足，并及时提供正确的指导和培训，以改善他们的工作状况。

第五，面对同级，班组长是合作者，需要站在他人的立场上，了解别人的需要，并尽力提供配合。

因此，作为班组长，需要了解工作关系的网状结构，明确自己在组织中的角色定位（图1-2）。图1-2 班组长工作关系网状结构图第三讲做一个优秀的班组长讲题1 什么是优秀班组长

在弄清什么是优秀班组长前，我们先讨论一下什么是问题班组长。了解了问题班组长，可以更好地把握怎么做一个优秀班组长。

一、什么是问题班组长

问题班组长就是在能力、性格或管理上有缺陷的班组长。

随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索、积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。

经验很重要，但是经验毕竟不系统，且存在一定的盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。

二、问题班组长的类型

生产管理专家认为，根据企业班组长的管理水平现状，问题班组长主要有以下几大类型。

现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在基层得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至严重损害了企业的良好形象。

三、优秀班组长的特质

对于班组长来说，最大的挑战是如何运用手中所掌握的有限资源进行有效管理。所以评价班组长是否称职的主要指标，还是如何熟练地处理问题，如何把握机会以实现组织目标。优秀班组长就是能够熟练处理问题，把握机会实现组织目标的班组长。优秀班组长的主要特质有：

四、问题班组长和优秀班组长的区别

表1-1是问题班组长和优秀班组长的行为对照，由此可以知道自己是什么类型的班组长。讲题2 优秀班组长的能力标准

对于班组长，由于所处的角色的独特性，要成为一名优秀的班组长还得具有业务方面的专长和一定的管理能力。

一、专业能力强

对于班组长，他的工作精力主要应用在一线操作上，因此专业技术所占的权重很高。作为一个兵头将尾，一定要是业务尖子，行家里手，只有如此才能说话有分量、有权威。

在所管辖的团队内，对自己的业务（人员、机器、材料、方法）娴熟，能够指导员工并向上级提供建议帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力，随着工作经验逐渐丰富，班组长作为基层管理人员，这方面的能力特别重要。

由于我国教育制度上的缺陷，有管理技能，又有专业知识的人才不多，许多人要在实践中摸索成长。如果固守自己的思想，不愿意深入学习专业知识，很难想象能管理好技术上的问题。学习专业知识，不限年龄、学历、性别，任何人只要肯努力，方法得当，不出几年都能达到较高水平。

二、管理能力强

管理能力表现在以下几个方面。

1.目标管理能力。在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工们的参与意识，具备使P（Plan—计划）—D（Do—执行）—C（Check—检查）—A（Action—调整）这一循环不断地周而复始的能力。

2.解决问题能力。具有发现问题的意识和想象预测能力，一旦发现妨碍达到目标或业务开展的问题，立即分析现状，找到原因。善于用发散性思维，从全方位思考对策，并提出方案，直至解决工作上的问题。

3.组织能力。为了达到班组的目标，利用班组每一个人员的特点进行任务的分担，发挥全体人员的能力，同心协力，使班组运作达到1+1≥2的效应。

管理并非天赋，任何一个人都有可能成为一名出色的管理者。

4.交流、交际能力。为了能够进行直接的意见沟通、交流必要的信息，应该具备高度的说话、倾听、商谈、沟通及说服对方的能力。交流能力随着工作经验和悟性会逐渐提高。

良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。

5.倾听的能力。很多管理者都有这样的体会，一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需要你做出什么决定来解决此事。

这只是倾听的一大好处，善于倾听还有其他两大好处：一是让别人感觉你很谦虚，二是你会了解更多的事情。每个人都希望受到重视，并且都有表达自己意见的愿望。所以，具有友善的倾听能力的班组长自然就会成为最受欢迎的人。

6.调节气氛的能力。管理者进行管理的目的是为了使员工能够准确、高效地完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。所以，幽默的班组长能使他的员工更能体会到工作的愉悦。

在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以使气氛顿时变得轻松起来。可以利用幽默批评员工，这样不会使员工感到难堪。

7.激励的能力。要让员工充分发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果我们用激励的方式而非命令的方式安排员工工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。

激励的方式并不会使你的管理权力被削弱。相反，你会更加容易地安排工作，并能使他们更加愿意服从你的管理。

优秀的班组长不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。作为一个管理者，每天有很多繁杂的事务及大量棘手的事情需要解决，其所面对的压力可想而知。自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。

8.指导员工的能力。指导员工的能力表现在，为了顺利地展开日常业务而对员工传授必要的知识及方法；能够指出员工在意识和行动上的不足之处；能够使大家理解业务的定位及重要性，提高他们的工作劲头。

9.培养能力。培养员工是班组长的重要任务之一。培养能力是熟悉每一个员工的需求，在工作中让他们自由发挥自己的长处，使他们的成就感与工作能力能够不断提高。

10.控制情绪的能力。一个成熟的班组长应该有很强的情绪控制能力。当一个管理者情绪很糟的时候，很少有员工敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的事情。从这个意义上讲，作为班组长，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，它会影响到你的员工及其他部门的员工。

11.自我约束能力。不沉湎于惰性及日常业务之中，而是描绘“理想的自画像”，经常以此约束自己的行为。为此必须非常了解自己的长处与短处，努力增进自己的知识、人格和健康。

12.概念化能力。概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析，是管理者理解组织整体与其内外环境之间关系的洞察力，是把握事物的本质，发现问题、了解问题时不可缺少的能力，有助于管理者把握全局，并能深入的系统地分析问题和解决问题。

概念化能力取决于工作环境和个人悟性，带有潜能性质。讲题3 优秀班组长能力自我测评

再高明的管理方法，只有适合企业的实际才能称为一流的管理技巧。专业分工的不断加强，使一些行业与其他行业发生严重的分离，例如，IT业的一些管理方法在传统企业就显得很低效；反之，传统管理方式在IT业也没有太大的效能。其他企业的管理方法再先进，却不一定适用于自己，所以班组长在实际工作中，要努力亲身实践，不耻下问，才能不断提高自己的能力。

优秀班组长管理能力测评内容见表1-2。讲题4 班组长考核标准

企业优秀班组长考核标准见表1-3。讲题5 优秀班组长自我考核方法

表1-4是优秀班组长自我考核表，班组长可以通过自我测评，了解自己的状况。讲题6 优秀班组长职务胜任度自测

表1-5是优秀班组长职务胜任程度自测表，班组长可以与此对照，以把握自己的职务胜任程度。这个自测表不仅有详细的评价项目，还有5档评价程度，可定性和定量分析。第二课必须掌握的6个基本工具什么是工具？工具就是劳动器具。这里的工具是指为达到、完成或促进某一事物的手段。管理工具有很多，这里主要介绍了对于班组长来说最为重要的6个工具——5S管理、目视管理、看板管理、六西格玛管理、PDCA循环和零缺陷管理。因为有的内容在其他讲题中还将涉及并详细介绍，这里仅就其基本原理和应用进行了简单介绍。第一讲5S管理讲题1 什么是5S管理

5S管理是班组长获得最佳现场管理效果的重要工具，是创造整齐清洁的工作环境、减少浪费、提高生产及降低产品不良率最重要的基础工程。

5S包括整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因均以“S”开头，简称5S。

具体包括：

1.整理（SEIRI）。整理是指在工作现场中，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除没有用的东西。

2.整顿（SEITON）。整顿是指把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理。

3.清扫（SEISO）。清扫是指将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾、无污秽的清洁状态。

4.清洁（SEIKETSU）。清洁是指维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生。

5.素养（SHITSUKE）。素养是指通过进行上述4个S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的工作态度。

5S管理能使工作步调紧凑，工作态度严谨，工厂外观、通道整洁，汽车、物件排放整齐，做到办公室、工作车间、储物车间的物品从地板、墙板到天花板都井然有序。图2-1为某企业车间的5S现场图。图2-1 某企业车间的5S现场

5S之间的关系具体见图2-2。图2-2 5S之间的关系讲题2 开展5S活动的作用

开展5S活动对于企业有很多好处。

1.减少浪费。由于场地杂物乱放，导致其他东西无处堆放，这是一种空间的浪费。

2.提升企业形象。整齐清洁的工作环境，能够给客户留下良好的印象，并且增强自信心。

3.提高设备寿命。对设备及时进行清扫、点检、保养、维护，能够延长设备的寿命。

4.降低成本。做好5个S可以减少跑冒滴漏和来回搬运，从而降低成本。

5.交期准时。生产制度规范化使得生产过程一目了然，生产中的异常现象明显化，出现问题可以立即调整作业，以达到交期准确。

6.提高工效。拥有一个良好的工作环境，可以是个人心情愉悦；东西摆放有序，能够提高工作效率，减少搬运作业。

7.保证质量。一旦员工养成了做事认真严谨的习惯，他们生产的产品返修率会明显降低，利于提高产品品质。

8.保障安全。通道保持畅通，员工养成认真负责的习惯，会使生产及非生产事故减少。讲题3 5S活动应遵循的原则

要顺利开展5S活动，必须遵循以下原则。

一、自我管理原则

良好的工作环境，不能单靠增添设备，也不能指望别人来创造。应当充分依靠现场人员，由现场的当事人员自己动手，为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，使广大员工养成现代化大生产所要求的遵章守纪、严格要求的良好风气和习惯。因为是自己动手创造的成果，也就可以很好地保持和坚持下去。

二、勤俭办厂原则

开展5S活动清理出的很多无用之物，其中，有的只是在现场无用，但可用于其他的地方，要本着废物利用、变废为宝的精神，该利用的千方百计地利用，需要报废的也应按报废手续办理，收回其“残值”，不可不分青红皂白地当作废物一并扔掉，防止置企业财产于不顾的“败家子”作风，对于“败家子”应及时制止、批评、教育，情节严重的要给予适当处分。

三、持之以恒原则

5S活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，在短时间内取得明显的效果，但要坚持下去，持之以恒，不断优化就并非易事。不少企业发生过一紧、二松、三垮台、四重来的现象。因此，开展5S活动，贵在坚持。（1）将5S活动纳入岗位责任制，使每一个部门、每一个人员都有明确的岗位责任和工作标准。（2）要严格、认真地搞好检查、评比和考核工作，将考核结果同各部门和每一人员的经济利益挂钩。（3）坚持PDCA循环，不断提高现场的5S管理水平，即要通过检查，不断发现问题，不断解决问题。因此，在检查考核后，还必须针对问题，提出应对措施和整改计划，使5S活动坚持不懈地开展下去。讲题4 如何在班组具体实施5S管理

5S是创建科学的工作秩序，提高员工的团队意识、行为能力及作业素质，提升产品品质，降低生产成本，提升企业形象与效益为目的的简单实用的现代管理方法，是一切现场管理工作的基础。

班组开展5S管理要做到以下几个方面。

一、要让员工知道实行5S管理的意义

班组长要带头参与5S活动的开展，要让员工深入领会实行5S管理的意义。

1.提高员工自身素质，形成良好的工作习惯。

2.创造洁净、安全、舒适、便利的工作环境。

3.减少不必要的劳动时间，提高整体工作效率，增加员工收入。

4.赋予员工改善的动机，发掘其创造潜力，给员工提供展示自我的机会和平台。

5.纠正陈规陋习，改变精神面貌，进而提升员工的自身价值。

二、要让员工知道在5S管理中的责任

员工在开展5S中的责任是：

1.不断整理、整顿、清扫、清洁自己的工作环境及责任区域，按规范制度及时完成工作，维持物流的通畅，环境的整洁。

2.按规定着装，注重自己的仪容仪表。

3.正确佩戴和使用劳动保护用品。

4.按管理程序及时处理不用的物品，避免占用现场空间。

5.将物品、工具及文件放置在所规定的场所，保证消防设施，现场设施，设备清洁及可动性。

6.放置物品，设备必须做好规划，以安全、便捷、合理的方式保管。

7.及时整理整顿工装设备，将现场不需要的物品集中到规定场所。

8.积极参加各项专题活动，发挥主动性、创造性，进行持续改善。

9.配合各级组织，按要求完成上级布置的任务。

三、班组推进5S管理的工作要领

1.整理的推进要领：要与不要，弃留分明（1）现场检查：所在的责任区域进行全面检查，包括看得到和看不到的场所。（2）制定标准：“要”和“不要”物品的判别标准。（3）清除不要物品。（设定暂存区域，废弃识别）（4）适度定量：调查物品使用情况，规定现场保管量。（5）制定物品废弃条件及处理方法。（6）自我检查：每日巡查，整理现场。

2.整顿的推进要领：科学布局，取用快捷（1）分析现况：落实整理工作，规划作业流程。（2）物品分类：确定物品放置场所、方法以及标识。（3）定置管理：“定位”“定品”“定量”。

3.清扫的推进要领：清除脏污，确保安全舒适（1）管理干部以身作则，人人参与。（2）建立清扫责任区，责任到人，不留死角。（3）清扫、点检、保养有效相结合。（4）杜绝污染源，建立清扫机制，形成规范。

4.清洁的推进要领：形成制度，保持成果（1）落实前面3S工作。（2）监督管理，推进5S活动标准化。（3）制定评审方法与奖罚制度。（4）高层主管亲自选定样板场所，坚持定期监督检查。

5.素养的推进要领：贯彻到底，养成习惯（1）持续推动前面4S至习惯化。（2）制定共同遵守的各项规则、制度。（3）制定礼仪守则。（4）教育培训，尤其是加强新员工职前教育。（5）推动各种精神提升活动。（如早会，礼貌活动等）

5S是一种习惯，只有将外在的、强制性的要求转化成为员工主动、自发的行为（规定成为意识，习惯引导行为），才能形成良好的素养。因此，企业班组必须将5S持续化、生活化、习惯化，完善经营体系，构建学习型组织，提升全员素质，形成“迎接挑战，不断创新，追求卓越”的优秀企业文化。

现代管理在此基础上引入“安全（safety）”的概念，具体如下：

6.安全的推进要领：安全隐患，彻底消除（1）彻底识别现场危险要素

①危险物品。

②危险工装设备。

③危险场所环境。（2）杜绝危险行为。（3）进行安全警示，形成安全制度。第二讲目视管理讲题1 什么是目视管理

一、什么是目视管理

所谓目视管理，就是利用形象直观、色彩醒目适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。如图2-3在特定地点设置小心触电警示标志就是典型的目视管理。图2-3 小心触电警示标志

目视管理与其他管理方法相比，具有的特点是：目视管理形象直观，容易识别，简单方便，传递信息快，提高了工作效率；信息公开化，透明度高，便于现场各方面人员的协调配合与相互监督。另外，目视管理能科学合理地改善生产条件和环境，有利于产生良好的生理和心理效应。

二、目视管理的基本要求

1.统一。即目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象。

2.简约。即各种视觉显示信号应易懂，一目了然。

3.鲜明。即各种视觉显示信号要清晰明了，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清。

4.实用。实用就是不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效。

5.严格。即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。讲题2 目视管理的实施方法

目视管理以图表、图画、象征等作为管理的辅助工具，可以轻易达到认知、警告、判断、行动等功能；而负责信息传递的人，将信息转化成图表、照片、图画、标志，再加上文字批注，将更容易进行解说，使相关人员能理解所传达的内容，达到信息共有化，问题透明化，让有关人员能够进行正确判断，采取有效行动，因此如何活用信息以便顺利解决问题，是目视管理的关键。

目视管理的实施方法如下。

一、强化默契实施

工厂管理应该由基层做起，当基础稳固时，领导者应该出示明确方针在全员理解、认可的基础上，集结全员力量，建立全员参与体制。

二、5S活动推动

实施5S活动，必须明确责任分担，从而具体实施，特别是遵守既定规则之修养是非常重要的。

三、流程改善

进行流程系统再整备后，目视管理体制非常重要，因此必须扩大视野，井然有序。

四、放置场所规划

应该一边减少管理，一边明确物品放置场所，尽量减少库存，建立一体化生产管理体系。

五、突发状况的掌握

对突发状况的定义和判断基准应进一步明确，管理方法应更加具体，使人一目了然，同时根据不同要素、不同功能明确化，并且在对突发状况处理方法规则化、手册化的同时，应进行异常处理训练，努力培养人才。

六、管理看板的制作

各现场应就预定、实绩图表、作业管理看板等建立科学的管理体制。

七、创造气氛的教育

创造整体气氛非常重要，对于怎样推动一目了然的管理，必须按功能设置不同的责任部门和责任者。一边用具体教材进行教育，一边实践一目了然管理。讲题3 目视管理的实施手段

常见的目视管理手段有标志线、标志牌、显示装置、信号灯、指示书以及色彩标志等。以下列举区域划线、物品的形迹管理、安全库存量与最大库存量、仪表的正常异常标示等目视管理实例的实现办法以及产生的作用。

一、区域划线

1.实现的方法（1）用油漆在地面上刷出线条。（2）用彩色胶带贴在地面上形成线条。

2.产生的作用（1）划分通道和工作场所，保持通道畅通。（2）对工作区域进行画线，确定各区域功能。（3）防止物品随意移动或搬动后不能归位。

二、物品的形迹管理

1.实现的方法（1）在物品放置处画上该物品的现状。（2）标出物品名称。（3）标出使用者或借出者。（4）必要时进行台账管理。

2.产生的作用（1）明示物品放置的位置和数量。（2）物品取走后的状况一目了然。（3）以防需要时找不到工具的现象发生。

三、安全库存量与最大库存量

1.实现的方法（1）明示应该放置何种物品。（2）明示最大库存量和安全库存量。（3）明示物品数量不足时如何应对。

2.产生的作用（1）以防过量采购。（2）防止断货，以免影响生产。

四、仪表正、异常标示

1.实现的方法。在仪表指针的正常范围上标示为绿色，异常范围上标示为红色。

2.产生的作用。使工作人员对于仪表的指针是否处于正常范围一目了然。

五、5S实施情况确认表

1.实现的方法（1）设置现场5S管理责任区。（2）设计表格内容：责任人姓名、5S实施内容、实施方法、达到的要求、实施周期、实施情况记录。

2.产生的作用（1）明确职责，明示该区域的5S责任人。（2）明确要求，明示日常实施内容和要求。（3）监督日常5S工作的实施情况。讲题4 班组常用目视管理方法

目视管理的方法有很多，以下是班组一些常用的目视管理方法。（1）用小纸条挂在出风口，显示空调、抽风机是否在正常运行。（2）用色笔在螺丝螺母上做记号，确定固定的相对位置。（3）关键部位给予强光照射，引起注意。（4）以顺序数字表明检查点和进行步骤。（5）用图片、相片作为操作指导书，直观易懂。（6）使用一些阴影、凹槽的工具放置盘，使各类工具、配件的放置方法和位置一目了然，各就各位。（7）用“一口标准”的形式指示重点注意事项，悬挂于容易看到的位置，便于员工正确作业。（8）以图表的形式反映某些工作内容或进度状况，便于人员了解整体工作情况和跟进确认。（9）设置“人员去向板”，方便安排工作等等。

班组目视管理检查内容及方法见表2-1。第三讲看板管理讲题1 什么是看板管理

看板是指表示出某工序何时需要多少数量的某种物料的卡片，又称为传票卡，是传递信息的工具。

看板最早出现在丰田公司的生产管理中。广义的看板，是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情况等状况以卡片形式一目了然地表现出来，主要是对于管理项目、特别是生产情况进行透明化管理的活动。简而言之，凡是能够用眼看而且用于显示生产管理活动信息的板状物都可以看成是看板，如车间宣传栏、光荣榜等。

狭义的看板是指JIT（准时制生产方式）生产看板。这种看板是专用于生产线上，用来控制生产现场生产排程的工具，使用范围相对较窄。

看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观、生产时间、生产方式、生产线名等中的几项。

看板管理是5S管理的一个基本手法，是现场进行目视管理的主要工具。看板管理主要是为增强信息交流和现场控制，在作业现场实施的管理方法。看板的内容应丰富多彩，这样有利于激励和信息交流；而目视管理是为迅速快捷传递信息，形象直观地显现问题。

看板管理把工厂中潜在的问题或需要做的工作显现或写在一块表示板上，让任何人一看表示板就知道出现了何种问题或应采取何种措施。看板管理须借助一系列手段来进行，比如告示板、带颜色的灯、带颜色的标记等，不同的表示方法带有不同的含义，在生产过程中对作业进行提示或警示。

班组看板管理责任者为基层班组长，班组看板有区域分担图、清扫责任表、小组活动现况板、设备日常检查表、变更点管理、作业指导书、个人目标考核管理、班组管理现状报表、物品状况板等。

在班组推行现场看板管理，可充分做到分工明确、事事有人管、日清日毕，使每个员工对每天的工作内容、生产进度安排、每项工作分工等情况一目了然。讲题2 现场看板的种类

按看板在现场的使用途径和目的，看板可以分为现场看板和行政看板两大类，其下又可进行细分。具体见表2-2。讲题3 各类看板的使用方法

看板有若干种类，因而看板的使用方法也不尽相同。如果不周密的制定看板的使用方法，就无法正常生产。在使用看板时，每个传送看板只对应一种零部件，每种零部件总是存放在规定的相应容器内。因此，每个传送看板对应的容器也是一定的。

一、工序内看板的使用方法

工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物，即与产品一起移动。后工序来领取中间品时取下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产，如果取下的看板数量变为零，则立即停止生产，这样既不会延误也不会产生过量的存储。

二、信号看板的使用方法

信号看板悬挂在成批制作出的产品上面。如果该批产品的数量减少到基准数时就取下看板，送回到生产工序，然后生产工序按照该看板的指示开始生产。没有摘牌则说明数量足够，不需要再生产。

三、工序间看板的使用方法

工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件使用完后，取下看板，放到设置在作业场地的看板回收箱内。看板回收箱中的工序间看板意味着“该零件已被使用，请补充”。现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取需要补充的零部件。

四、外协看板的使用方法

外协看板的摘下和回收与工序间看板基本一致。回收以后按各协作厂家分开，等各协作厂家来送货时由他们带回去，成为该厂下次生产的生产指示。所以，该批产品的进货至少将会延迟一回以上。因此，需要按照延迟的回数发行相应的看板数量，这样就能够做到按照JIT进行循环。讲题4 班组看板管理要项

一、班组看板建设的核心内容

首先，看板内容要体现班组的核心管理要素，如安全、学习、绩效、服务等。看板是班组的有力管理手段，班组管理强调哪些要素、指标，倡导哪些核心观念，就可以在看板上集中体现。

其次，看板是对班组优秀管理模式的固化和展示。由于看板空间有限，应集中体现班组管理中的亮点和特色做法。

最后，看板内容模块要与日常管理结合起来，使之与日常的例会内容融合为一体，否则会形成“两张皮”现象：看板是一套，日常管理是另外一套。那么，看板建设必定会成为班组建设的一项负担。

通常来讲，看板的内容应以以下几大模块为主，根据各个班组的管理目标和特征不同，对各要素可有所侧重。

1.班组名片：将班组的基本情况、组织结构图、班组文化等展示出来，这个部分为固定模块，所占比例不超过10%。

2.上传下达：通知、文件等及时传达。

3.目标及绩效管理：每月、每周绩效目标、绩效完成情况、绩效改善分析等。

4.班组人员激励情况：“班组之星”评选、奖励公示等。

5.班组学习模块：安全目标、安全格言、安全案例分析、风险预控、安全提示。

6.班组文化模块：班组文化故事、班组活动掠影、班组人文关怀、沟通天地、生日祝福，等等。

二、班组生产看板管理要项

1.重新排列设备。实行看板管理之前，设备要进行重新排列，重新布置。

2.确定看板存放处。每个作业地点都应有两个看板存放处，即入口存放处和出口存放处。如图2-4所示。图2-4 看板的使用方法图

在制品与零部件放在工作地旁，工人可以亲眼看到他们加工的东西，就可以避免过量生产。

3.看板控制

用看板组织生产只看总装配指示顺序计划，除此之外，不再看其他加工工序指示顺序计划。其他加工工序需要生产什么，生产量多少，何时生产，都由看板进行控制和调节。第四讲PDCA循环讲题1 什么是PDCA循环

PDCA循环又称为戴明环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（WalterA.Shewhart）于1930年提出构想，后来被美国质量管理专家戴明（EdwardsDeming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。

PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，即质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环不停顿地周而复始地运转的。

PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，尤其是在质量管理中得到了广泛的应用。

PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下。

P（Plan）——计划，确定方针和目标，确定活动计划。

D（Do）——执行，实地去做，实现计划中的内容。

C（Check）——检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题。

A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理。

其含义可理解为：成功的经验加以肯定并适当进行推广、标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；失败的教训加以总结，以免重现；未解决的问题应提交给下一个PDCA循环中去解决。

图2-5为PDCA循环的基本模型。图2-5 PDCA循环的基本模型讲题2 PDCA循环有何特点

一、周而复始

PDCA循环的四个过程并非运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有其他问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，以此类推。

二、大环带小环

如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环，那么各个部门、小组还有各自小的PDCA循环，大环带动小环，一级带一级，构成一个有机运转体系。

企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个PDCA循环，这样循序渐进地解决问题，而且大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。

三、阶梯式上升

PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平自然就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。图2-6表示了这个阶梯式上升的过程。图2-6 PDCA循环上升过程图讲题3 PDCA循环的实施步骤和方法

PDCA循环的四个阶段又可细分为八个步骤。

步骤1：分析现状，发现问题。

主要方法有排列图法，直方图法，控制图法，工序能力分析、KJ法、矩阵图法。

步骤2：分析质量问题中各种影响因素。

主要方法有因果分析图法、关联图法、矩阵数据分析法、散布图法。

步骤3：分析影响质量问题的主要原因。

主要方法有排列图法、散布图法、关联图法、系统图法、矩阵图法、KJ法、实验设计法。

步骤4：针对主要原因，采取解决问题的措施。

主要方法有目标管理法、关联图法、系统图法、矢线图法、过程决策程序图法。

步骤5：执行，按计划的措施、要求去做。

主要方法有统图法、矢线图法、矩阵图法、过程决策程序图法。

步骤6：检查，将执行结果与要求达到的目标对比。

主要方法有排列图法、控制图法、系统图法、过程决策程序图法、检查表、抽样检验。

步骤7：标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准。

即制定或修改工作规程、检查规程及其他相关规章制度。主要方法有标准化、制度化、KJ法。

步骤8：进入下一个PDCA循环。

即把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。讲题4 怎样进行PDCA的综合应用

品质管理的基本做法是，在PDCA各阶段，要坚持“重视品质的观念”及“对品质负有责任感”，循环不止，不断改进，不停地前进。PDCA的综合应用要领是：

一、P——计划

现场工作的计划，可将其分成两个项目，其一是基准的计划，另一项就是方法的计划，也就是说首先要决定“基准”，然后要“决定达成这个基准的过程以及方法”，才是完整的计划。

1.决定基准（基准计划）：为使现场管理能有效进行，首先需要对各项工作都很具体而明确地规定一个基准，即事先预计一下应可达成的基准是什么。这个基准必须很明确，最好能用数据表示出来。

例如：“外观不良率要保持在0.2%以下”“每天生产量不得少于30000个”或“表面疵点每天不得超过3个”。

如决定这些具体明确的基准，必须参考公司或上级的方针，尤其重要的是要了解自己部门的工作实力，不要制定得太低，也不要制定得太高，一定要恰到好处，否则就会失去制定基准的原始意义。

2.拟定达成基准的方法（方法计划）：只是决定一个基准，而不决定达成基准所应具备的做法是远远不够的，这样的话将很难达到管理的效果。所以除了制定一个明确的基准以外，还必须拟定达成这个基准的过程及做法。这种决定达成基准的方法叫“方法计划”。

拟定现场的各项工作方法是很繁杂的工作，为了便于实施方法计划避免重复计划的拟定，应该建立“标准书”制度。标准书是活动的规范，是品质管理活动的第一步，也是方法计划的基础。

3.在现场中，最直接影响工作的标准书就是“作业标准”。制定作业标准的主要目的有（1）实施正确作业的指示，使作业者了解作业内容及要领。（2）指示作业的顺序。（3）指示应该注意的事项。（4）指示使用的机械、工具。

在现场中，有许多重复的作业及工作，可以利用作业标准作为“方法计划”的工具。当然在现场中不是只有“作业标准”，还有其他如检验标准、测定标准也是很重要的工作规范。可见，如果能利用“标准书”作为拟定达到目标方法的工具，生产必能事半功倍，更易于达成预定目标。

二、D——执行

有了周全的计划以后，班组长就必须使现场作业人员能遵照计划明确实施作业，这就是执行（Do）的阶段。

1.班组长为了使计划能够顺利进行，必须以命令使员工遵守标准，进行作业或工作。最重要的是使各项作业都能确实真正依照作业去进行。

2.很多时候，作业者并非不愿意按照标准去作，而是不知道有标准，或是根本看不懂标准，不了解标准书的内容，自然无法依照标准去实施，在这种情况下，就一定要借教育训练的力量，使作业者能充分了解所制定的标准。

3.工作时必须确实依照标准去进行，以各种方法使作业者都具有遵照标准作业的意愿，这就是提高品质意识的基础。

三、C——检查

如果班组长下了命令而每一位现场作业人员都能如实遵守已制定的标准来实施作业，那么管理可说已成功了大半，但是事实上并不是这样就能维持基准，所以计划开始实施后，就要开始进行检查工作，看作业人员是否能够依照规定或命令去实施，实施结果是否能达成“基准计划”所预定的成果。

检查的方法很多，而班组长最方便使用的方法如下。（1）班组长经常巡视作业现场，调查作业情形，如果发现有异常情况，立刻追查原因。（2）定期检查产品，看是否合乎原来计划的基准，如产品的生产量是否与原来规定的一样，产品品质是否按照我们原来的预期，产品生产的费用会不会超出原来所预计的成本。（3）利用各种数据的统计分析方法，调查作业实施过程，发现现场异常现象。（4）利用管制图管理现场作业，看是否发生异常现象，以便采取应对措施。

四、A——行动

如果在检查过程中发现没有依照命令实施作业的情况，班组长应该立刻加以纠正，也就是说立刻采取改善措施，这种改善措施是现场管理最重要的工作。

这种发现了问题点或是异常现象而立刻采取的对策反应我们称为应急措施，应急措施虽然是非常重要的一种行为，但是如果只有这种应急措施，就无法使管理做得好和提高效率。所以，要使管理更有效率，或是说使设定的基准计划更易于达成，就必须定期进行实施结果的测定，调查实施结果，并检讨所获得的成果是否与基准一致，结果没有维持“基准计划”的成果，则追查原因，发掘问题，然后针对问题处进行修正“方法计划”的工作，如变更设备、调动人员、加强教育训练等，主要是除去再发生问题的原因，使同样的问题不会再次发生，一步步地使成果能维持“基准”。这种动作称为再发防止措施。第五讲六西格玛管理讲题1 什么是六西格玛（6sigma）

六西格玛是一种改善企业流程管理质量的技术，它以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。

六西格玛是摩托罗拉公司发明的术语，用来描述在实现质量改进时的目标和过程。6sigma管理不仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。

在整个企业流程中，6sigma是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。

6sigma管理是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，它可以使企业获得快速的增长及可观的收益。图2-7 6sigma漂亮标识

一般来说，经营业绩的改善包括以下部分：市场占有率的提高；顾客满

意率的提升；营运成本的降低；产品和资金周转时间的缩短；缺陷率的降低；产品开发加快；企业文化的改变等。讲题2 6sigma管理的执行成员

6sigma管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保企业提高绩效活动具备必需的资源。一般情况下，6sigma管理的执行成员组成如下。

一、倡导者（Champion）

由企业内的高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。一般会设一到二位副总裁全面负责6sigma推行，主要职责为调动公司各项资源，支持和确认6sigma全面推行，决定“该做什么”，确保按时、按质完成既定的财务目标，管理、领导大黑带和黑带。

二、大黑带（MasterBlackBelt）

与倡导者一起协调6sigma项目的选择和培训，该职位为全职6sigma人员。其主要工作为培训黑带和绿带、理顺人员，组织和协调项目、会议、培训，收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的“该做什么”的工作。

三、黑带（BlackBelt）

为企业中全面推行6sigma的中坚力量，负责具体执行和推广

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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