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罗宾斯《管理学》（第9版）笔记和课后习题（含考研真题）详解试读：
第Ⅰ篇 绪 论
第1章 管理与组织导论
1.1 复习笔记
一、谁是管理者
1．管理人员与非管理人员的差别（1）管理者。指通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人。其工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的活动。（2）非管理雇员。指在组织中直接从事一项工作和任务，并且没有人向其报告的成员。
组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动。
2．管理人员的等级（1）基层管理者（first-line managers）。指最低层的管理人员。他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。这样的管理者通常称为主管，也可以称为生产线线长或工长。（2）中层管理者（middle managers）。包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者。这些管理者管理着基层管理者，他们可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长或者事业部经理的头衔。（3）高层管理者（top managers）。即处于或接近组织顶层的管理者。他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。他们的典型头衔通常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或者董事会主席。
二、什么是管理
1．管理
管理是指通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。
2．效率与效果（1）效率（efficiency）。指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。管理者处理的是稀缺的输入，包括像人员、资金和设备这样稀缺的资源，他们必须有效地利用这些资源。（2）效果（effectiveness）。指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。（3）两者关系。效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织的目标（见图表1-1）。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果但却是低效率的。图表1-1 管理的效率和效果
三、管理者做什么
1．管理职能
20世纪早期，法国工业家亨利·法约尔（Henri Fayol）第一次提出所有的管理者都在从事五种管理职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。后来管理学家们把管理的职能概括为四项：计划、组织、领导和控制，如图表1-2所示。图表1-2 管理职能（1）计划（planning）。包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动。（2）组织（organizing）。包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。（3）领导（leading）。每一个组织都是由人组成的，因此管理当局的职责就是同别人一起或者通过别人去完成组织目标，这就是领导职能。（4）控制（controlling）。为了保证工作按照预定的轨道进展，管理者必须监控、评估工作绩效，实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较，如果存在任何显著的偏差，管理当局的职责就是使工作绩效回到正常的工作轨道上来。这个监控、比较、纠正的过程即控制。
不同层次管理人员执行不同管理职能所需要的时间不同，具体如图表1-3所示。图表1-3 不同层次管理人员执行不同管理职能所需要的时间
2．管理角色（1）明茨伯格的管理角色理论
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的10种不同但高度相关的角色来恰当地描述。管理角色，即特定的管理行为类型。这10种管理行为可以被进一步组合为三类，具体如图表1-4所示。角 色描 述特征活动象征性首脑，必须履行许1．挂名迎接来访者；签署法多法律性或社会性的例行首脑律文件义务负责激励下属，负责人员2．领导实际上从事所有的有人际配备、培训以及有关的职者下级参与的活动责关系发感谢信；从事外部维护自行发展起来的外部3．联络委员会的工作；从事关系和消息来源，从中得者其他有外部人员参加到帮助和信息的活动寻求和获取各种内部和外阅读期刊和报告；与部的信信息4．监听有关人员保持私人接传递者息，以便透彻地理解组织触与环境将从外部人员和下级那里获取的式5．传播举行信息交流会；用者打电话的方转达信息信息传递给组织的其他成员6．发言向外界发布组织的计划、召开董事会；向媒体人政策、行动、结果等发布信息寻求组织和环境中的机7．企业组织战略制定和检查会，制定“改进方案”以家会议，以开发新项目发起变革决策制定当组织面临重大的、意外组织应对混乱和危机8．混乱的混乱时，负责采取纠正的战略制定和检查会驾御者行动议负责分配组织的各种资源调度、授权、开展预9．资源——制定和批准所有有关算活动，安排下级的分配者的组织决策工作10．谈在主要的谈判中作为组织参加与工会的合同谈判者的代表判图表1-4 明茨伯格管理者角色论
①人际关系角色（interpersonal roles）。指涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色。包括挂名首脑、领导者和联络者。
②信息传递角色（informational roles）。涉及接收、收集和传播信息。包括监听者、传播者和发言人。
③决策制定角色（decisional roles）。作出抉择的活动。包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。
管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化。特别是像信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色更多地表现在组织的高层，而领导者的角色（按明茨伯格的定义）在低层管理者身上表现得更加明显。（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系
两种方式都描述了管理的工作，职能方式将管理者职责概念化，提供了清晰的和分离的对管理者所从事的大量活动进行分类的方法；而明茨伯格的角色分类清晰地给出了一种对管理者所从事工作的理解，其角色可以大体上归类在一个或多个职能中。
3．管理技能（1）根据罗伯特·卡茨（Robert L．Katz）的研究，他发现管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能。
①技术技能（technical skills）。指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。对于基层管理者来说，这些技能更重要，因为他们通常管理的是使用工具和技术生产产品、提供服务的雇员。
②人际技能（human skills）。包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。拥有良好的人际技能的管理者能从别人那里获得最多的东西。他们知道如何沟通、激励、领导、调动热情和信任。
③概念技能（conceptual skills）。管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。尤其对于高层管理者来说，这种技能是非常重要的。
图表1-5表示了这些技能与管理层次之间的关系。图表1-5 不同管理层次所需的技能（2）美国管理协会发起的对实业经理的调查发现了其他重要的管理技能，主要包括概念、沟通、效果和人际技能，如图表1-6所示。图表1-6 管理技能
4．管理者工作是如何变化的
管理者总是要应付组织内外发生的变化。这里重点强调两个变化：顾客和创新。（1）管理者工作中顾客的重要性
在今天竞争的环境中，持续高质的服务对于组织的生存和成功至关重要，而雇员也是其中很重要的一部分。（2）管理者工作中创新的重要性
创新意味着做与众不同的事情，探索新的领域和冒险。今天，各行各业各阶层的管理者都应该鼓励雇员在所有工作中挖掘新的想法和观点。
三、什么是组织
1．组织
指对人员进行的一种精心安排，以实现某些特定的目的。
2．组织的特征
组织的特征有：明确的目的、精细的结构和人员。（1）每个组织都有一个明确的目的，这个目的通常是以一个目标或者一组目标来表达的，反映了组织所希望达到的状态。（2）每一个组织都是由人员组成的，独自一个人是不能构成组织的，组织借助人员来完成工作，这对于实现组织的目标必不可少。（3）所有的组织都发展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。
3．组织概念的变迁
组织的性质正处于变化中，传统组织与新型组织的区别如图表1-7所示。现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。今天的组织正在成为更开放、更灵活和更具有响应性的组织。图表1-7 变化中的组织
四、为什么要学习管理
1．管理者工作的普遍性
管理的普遍性是指无论组织规模大小，无论在组织的哪个层次上，无论组织的工作领域是什么，无论组织位于哪个国家，管理都是绝对必要的。
2．工作的现实（1）对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。（2）对于不打算从事管理的人来说，学习管理学可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式。
3．成为一名管理者的挑战和回报（1）挑战。管理工作可能是艰苦和不引人注意的；管理者（特别是基层管理者）的工作更倾向于文书性质而不是管理性质；而作为一个管理者，成功通常取决于其他人的工作绩效。（2）回报。可以创造一种工作环境，在这种环境中，组织的成员能够充分发挥他们的能力，最有效地从事工作和实现组织的目标；有机会和各种人打交道，包括组织内部和外部的人员；得到承认和获得组织及社区中的地位。
1.2 课后习题详解
一、思考题
1．你的课程的授课教师是管理者吗？请分别用管理职能、管理角色、技能观点讨论这个问题。
答：管理者是指通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的活动。授课教师就是协调一个团队（学习团队）达到教学目标的管理者。具体来说，授课教师作为管理者的工作可以用不同的观点来描述：（1）职能观点。管理的职能就是管理者为了有效的管理所必须具备的能力，一般认为管理具有以下几项基本职能：计划、组织、领导、控制。
对于授课教师的工作来说：①计划。教师不仅对一个学期的授课任务有详细的计划，还对每堂课的授课内容，所要达到的目标都有一个具体的安排；②组织。教师要组织课堂教学，还要保证整个学期这门课程的顺利进行，包括安排学习委员、班长等协助其教学工作的展开；③领导。表现在教师指导和激励所有的学生用心学习，个别时候还会找学生谈话，对学习好的同学进行表彰；④控制。教师通过学生的反馈调整授课形式，并且制定一系列的课堂纪律保证教学的顺利进行，以达到预期的授课目标。
反面观点：从管理职能角度来看，一般而言授课教师不是管理者。这主要取决于教师与学生之间的关系。学生不是雇员，更确切地说应该是教师的客户。事实上，在一些情况下，一位教师对于课程内容和如何教学不会进行很多评价。在这个例子中，教师明显是做了一些决策的。不考虑他们作为教师的角色（相对于院系领导的角色），大学授课教师不是管理者。（2）角色观点。亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）认为，管理者的行为可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。明茨伯格的10种管理行为可以被进一步组合为三个主要的方面，即人际关系、信息传递和决策制定。
对于授课教师的工作来说，他们在某种程度上扮演着人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。具体表现为：①人际角色。作为课程的挂名首脑、领导者和联络者，授课教师要对学生的学习情况向学校总结、汇报，并为该门课程的展开争取一定的教学资源；②信息传递角色。作为监听者、传播者和发言人，授课教师全权负责这门课程的展开，学校对该门课程的指示或学生对该门课程有什么要求，都由授课教师代表全体学员向学校进行沟通和传达；③决策角色。作为企业家、混乱驾驭者和资源分配者，教师对整个课程的安排、调整、课堂外时间的处理和教学资源的分配，都起着重要的作用。（3）基本技能观点。罗伯特·卡茨（Robert L．Katz）的研究发现管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能。对于教师的工作而言：①技术技能。指教师必须具备大量的教学技术，能够使学生更好更快地掌握所传授的知识，包括使用教学设备的技能、活跃课堂气氛的技能、了解学生心理活动等一系列特殊的技能；②人际技能。教师必须善于与学生交流，通过和学生的接触才能真正知道学生的需求和找到提高授课效率的方法，此外还要善于和同事，上级的沟通；③概念技能。指对于大政方针分析、判断作出决策的技能。对于教师来说，技术技能和人际技能比较重要，对于概念技能的要求则不高。
补充一：系统观点。一个系统（system）是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。任何一个组织都是一个相对开放的系统。管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作，从而实现组织的目标。对于教师而言，他和他所教班级的学生构成一个系统。系统从外部获得各种信息，包括教材、资料、课堂设备，通过课堂授课这一过程，使学生知识水平有所提高。在这样一个过程中，教师就是要组织、分配、协调好各种资源，使教学目标顺利实现。
补充二：权变观点。管理的权变观点（contingency perspective）强调这样一个事实：因为组织不同，他们所面对的情境不同，因此可能要求不同的管理方式。对于老师和学生组成的这样一个小团体来说，规模比较小、任务和技术的例行程度比较高、环境比较确定而非动荡、个体差异也不是很大（每个人的学习能力都相差不会太大）。所以对于这样一个组织，老师应该采取趋向于制度化的管理方式。事实也证明，课堂纪律比较严格，授课程序和环境都比较规范的管理方式和权变因素相适应，能取得比较好的效果。
总之，上述每一种方法都提供了分析教师工作的不同视角。虽然一般习惯采用职能方法作为研究管理的框架，但这绝不意味着可以忽略其他观点。
2．有人说，管理者最基本的职责是关注员工的工作绩效，以达到希望的产出。你怎么解释这个观点？你是否同意这个观点？说明你的理由。
答：我不同意这个观点，但该观点具有一定的合理性。（1）效益是管理的永恒主题。管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。因为管理者处理的是稀缺的输入，包括像人员、资金和设备这样稀缺的资源，所以他们必须有效地利用这些资源。效率通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。但是仅仅有效率是不够的，管理当局还应该关注效果，也就是完成活动以便达到组织的目标。效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。而关注员工的绩效，以达到希望的产出就是在关注组织的效率和效果，是管理的工作的着眼点，因此，从这个方面讲，说它是管理者最基本的职责有一定的合理性。（2）管理工作是一项复杂的工作，管理者发挥着四大职能（计划、组织、领导和控制）并扮演着十类角色。这些职能和角色，表现出管理最基本的职责是协调组织中的各种资源，为组织目标的达成创造一个良好的环境条件。员工的工作绩效只是管理者需要关注的一个方面，面对复杂的内外部环境，管理者需要对未来工作进行计划，描绘组织的目标和蓝图。在此基础上对各种资源进行分配和协调，对员工进行领导和激励，为目标的达成而奋斗。在整个过程中，还要制定一系列的标准，衡量计划实施过程中的偏差，并进行及时纠正。
现代社会发展迅速，管理环境随时都在发生着巨大的变化，在这种条件下的管理者，更加要注重组织的外部条件，洞察环境的变化，为组织发展寻找机会，往往一个机会会给组织带来巨大的效益。由此可以看出，管理者工作的中心在于决策，通过一系列的决策创造一系列条件，为组织实现良好的绩效提供保证。只关注绩效（结果），而不考虑如何去提高绩效，并非管理工作的本质。
3．你认为为什么职位候选人的技能对雇主来说变得越来越重要？它对管理者和你个人意味着什么？
答：一般说来，和管理者的技能分类一样，职位候选人的技能也可以分为技术技能、人际技能和概念技能。职位候选人的技能对雇主来说变得越来越重要，具体来说，主要有以下几个方面的原因：（1）“以人为本”的管理方式要求员工有较高的技能。个人的自我管理是人本管理的本质特征，现代组织中员工的自我管理一定是在组织任务分工的条件下进行的，通过员工在各自的工作岗位上自主地做好工作，进行相互间的协调，最终使组织的目标更有效的达成。要实现自我管理，就需要员工有良好的技能。技术技能是员工高效工作的首要条件，掌握熟练的技术技能，就不需要组织再对其进行培训和指导，有利于员工进行自我管理；人际技能也是实现自我管理很重要的一个方面，以人为本强调引导性管理准则，管理不需要权威和命令，而要个人主动和领导或同事进行沟通和交流，更出色地完成工作；以人为本，强调个性化发展和人与组织共同成长，鼓励员工参与组织的管理与决策，有出色概念技能的员工，能为组织提出很好的意见和建议，有利于组织的发展。（2）有较高技能的员工，能成长为组织的管理者。现代社会除了在技术上的竞争，很大程度上还表现在管理上的竞争，良好的管理方式能给组织带来生产效率的巨大提高。管理就是对组织的资源进行有效整合，以达成组织既定目标与责任的动态性创造活动。而管理工作的执行者就是管理者，所以管理活动要顺利展开，就需要组织拥有有能力的管理者，很多企业都请猎头公司为本企业聘请高层管理者。而招聘具有较高技能的员工，可以培养使之成为公司的管理者，这样他们对公司的实际情况比较了解，进行管理工作也比较得心应手，一般来讲，这些从内部培养起来的管理者比企业从外部招聘回来的管理工作者具有更高的工作效率。
由此，可以看出，管理者和个人都应该注重自己技能的培养。拥有过硬的技能是自己在人才市场上赢得竞争的重要资本。首先，要学习和掌握一门技术技能。过硬的技术技能能为自己建立专家权。所谓专家权，是基于专业技术、特殊技能或知识的影响力。例如，在许多组织中，当电脑出现问题时，那些电脑技能高超的个体就被视为“专家”，他们的知识和技能给自身带来了影响力。其次，要学会与人沟通。沟通是建立良好人际关系的必要前提，对于管理者来说，良好的人际关系是其建立参照权力的基础。与下属进行沟通时，有利于获得下属的敬重和赏识，形成自己的领袖魅力。另外，还要培养自己判断问题，作出正确决策的概念技能。对于高层管理者来说，概念技能极其重要。著名管理学家西蒙就认为，管理就是决策，处在越高层的管理者所做出的决策越重大，对组织的影响也越深远，所以对他们有较高的概念技能的要求。
总之，无论是个人还是管理者，都要注重自己各方面技能的培养。
4．是否存在一种最佳的管理“风格”？为什么？
答：不存在一种最佳的管理“风格”，这可以用现代管理的权变观点加以解释。不同的和变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术。管理一家刚刚创业的企业和管理大型公司中的跨部门工作团队要求采用不同的方式。管理的权变观点（contingency perspective）强调这样一个事实：因为组织不同，他们所面对的情境不同，因此可能要求不同的管理方式。影响管理风格的权变因素很多，主要包括：（1）组织规模。组织成员的数量对管理者的工作内容是一个重要的影响因素。随着规模的增大，需要协调的问题也相应增多。例如，适合拥有50000雇员的组织结构就不适合仅有50个雇员的组织。有足够的实例可以证明，组织的规模对其结构具有明显的影响作用。一般，大规模的组织要比小规模的组织更倾向于高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但是，这种影响不是线性关系，而是规模对结构的影响程度在渐渐地减弱。（2）任务技术的例行程度。组织通过技术达到其目的，就是说，组织从事将输入转化为输出的活动。常规技术所要求的组织结构、领导风格与控制系统与客户化的、非例行的技术所要求的不同。费德勒就将领导环境具体分为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。每一种因素分别有好坏、有无、强弱三个不同方面。根据这三种因素六个方面的不同组合，费德勒把领导者所处的环境从最有利到最不利，分成八种类型，针对每种类型提出了相应的领导风格。如图表1-8所示。图表1-8 费德勒权变模型（3）环境的不确定性。由于政治、技术、社会和经济的变化引起的不确定性影响着管理过程。那些在稳定的和可预见的环境中有效的方法，对于快速变化的和不可预见的环境来说可能不适用。研究发现，外部环境与组织内部结构具有关联性。当外部环境较为稳定时，内部组织为了提高组织运行效率，往往需要制定明确的规章制度、工作程序和权力层级，组织的规范化、集权化程度比较高，其组织结构的设计可以采用机械式的层级结构形式；在环境较为不确定时，内部组织比较松散，决策权力分散并下移，权力层级不明确，组织结构设计可以采用柔性灵活的有机结构形式。（4）个体差异。个体在成长的愿望、自主性、对模糊的承受力以及期望方面存在明显差异。这些差异对管理者选择激励方法、领导风格和职位设计有重要影响。赫塞—布兰查德的情境理论就认为，有效的领导行为应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来考虑。所谓被领导者的成熟程度是指被领导者完成某一具体任务的能力和意愿的程度。该理论将领导行为的两个维度（工作行为和关系行为）的高低分别组合，形成了四种具体的领导风格，并提出要针对下属的成熟度采取不同的领导风格。如图表1-9所示。图表1-9 领导生命周期曲线
总之，管理既是一门科学又是一门艺术，这本身就要求不论是管理理论研究还是管理实践都必须注重权变的方法。不存在一种最佳的管理“风格”，只可能针对不同的情况，采取相对令人满意的一种管理风格。
5．新型组织的哪些特征吸引了你？为什么？你对哪些特征不感兴趣？为什么？
答：（1）新型组织中最吸引我的两个特征，一是多样化的员工队伍；二是工作日长度没有时间限制。具体分析如下：
①多样化的员工队伍
多样化员工队伍是指一个组织的所有成员在服从共同的组织理念的前提下，个体特质应保持一定差异，如性别不单一，年龄多层次，智能多元化，气质、性格多类型，各自具有一定的正当爱好或特长等。所有员工的能力与其岗位责任相匹配，兴趣尽可能与其工作内容相吻合，使组织成为年龄衔接、知识配套、智能互补、能级合理、心理相容、长短相济、目标一致、团结协作的群体。
多样化员工队伍具有很多的优势：
a．提高员工队伍相对稳定性。特质相同的人员之间容易形成相互攀比，影响团结，增加因为关系紧张而流失的员工数量。
b．有利于增强组织的灵活性和适应性。多性化的员工有着多样的社会背景、技能和经验，以及多样的性格类型，因而更容易形成包容与开放的企业文化，从而能更好地适应复杂多变的环境，更容易理解不同特质人群的需求，更容易接受新事物，随机应变，迎接挑战。
c．可以广纳贤才，在人力资源市场上因歧视和偏见而形成的弱势群体中，同样存在着许多优秀的人才，摒弃歧视和偏见，无疑将直接拓宽人才的来源。
②工作日长度没有时间限制
工作日长度没有时间限制，主要是指不把工作时间作为主要的考核标准和绩效评估标准。这种特点强调的是工作的效率和质量。
不限时工作制的优势有：
a．可以提高组织的效率。现在企业中，由于大多采用按时间计工资的方法，很多员工在工作中都存在磨洋工、干私活的现象。不限时工作制有利于鼓励员工用尽可能少的时间完成工作任务，从而有助于提高组织的生产效率。
b．可以增强组织的创新力。由于工作的时长没有限度，为了尽可能提高自己的工作效率，员工会想要改进自己的工作方式，进行工作手段的创新；另一方面，这种灵活的工作时间也有利于在组织内部营造宽松的工作氛围，有利于增强思维的活跃性。
c．可以更好地体现公平。传统的固定时间制，只要工作内容相同，工作时间相同，一般工资就相同。但事实上，虽然是做同样的工作，上下班的时间一致，但不同的人为公司创造的价值是不同的，对于那些工作效率高，完成任务多的人，这种制度实际上是不公平，而不限时工作制则可以很好的解决该问题。（2）新型组织中我相对最不感兴趣的一个特征是关注技能。关注技能是指将主要的精力集中在提高自己的技能上，而非职位的升迁上。理论上讲，这对于提高企业的水平与员工素质非常有益，但从实际角度考察，其缺乏一定的可行性。从人性的角度讲，关注职位晋升的人多于关注技能提升的人；从人的需求层次看，追求一定的地位和权力是一种较高层次的追求，而对技能的追求通常是服务于对职位的追求。没有较高层次的职位诱惑力，会挫伤员工关注技能的积极性。
6．在今天的环境中，效率和效果哪个对组织更重要？说明你的理由。
答：效率与效果对于组织而言，同等重要，不可偏颇。具体原因如下：（1）在有效管理中，效率和效果都是不可或缺的组成因素。效率就是以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，目的是成本最小化。因为管理者处理的是稀缺的输入，包括人员、资金和设备等资源。效率通常被称为是“正确地做事”。效果是完成一个活动从而使组织目标得以实现，通常被描述为“做正确的事”。“做正确的事”和“正确的做事”没有轻重之分。（2）效率和效果并不矛盾，而是相辅相成的。效率强调的是手段，效果强调的是目的。成功的管理既表现为高效率又表现为高效果，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者有效果但是低效率的。（3）经营效果是一个复合函数，从长远发展的角度看，尤其是在过剩经济或需求多样化的时期，企业不仅要生产合格的产品，而且要保证产品能满足消费者的特定需求，能实现商品的价值，实现企业的经营目标——创造利润。保证高效率的经营或作业能获得良好的效果，必须保证一切活动是在正确的方向上前进，在合理的成本控制下运转。如果生产的产品没有销路，生产的越多，占用资金越多，企业的负担越重，经营效果越差，那么这种效率就是没有意义的，甚至对社会资源产生负效应。（4）缺乏效率的组织很难在激烈竞争中取得良好的效果，仅仅注重提高效率而没有注重实战效果的组织，同样也很难取得满意的结果。另外，更深层次的考虑，有组织效率而没有组织效果，事实上是另外一个层面上的没有效率：缺乏组织经营决策的效率。
7．你能想出管理对于组织不重要的情境吗？描述一下。
答：不能。管理的普遍性观点认为：对于所有的组织，管理都是绝对必要的。无论组织规模的大小，无论在组织的哪一个层次上，无论组织的工作领域是什么，无论这个组织位于哪一个国家，管理都适用。如图表1-10所示。图表1-10 对管理的普遍需要（1）管理在组织中发挥着重要的职能。在所有上述的组织环境中，相应管理者都要进行计划、组织、领导和控制。管理既是形成生产力的条件，又是创造生产力的源泉。（2）管理是实现资源整合，创造价值的重要手段。任何生产活动都必须具备劳动者、劳动手段和劳动对象等生产要素。但是离开了管理，这些要素只能是一种潜在的生产力，并不能直接形成价值，所以管理是使生产要素变成现实生产力的条件。（3）生产力的高低与管理水平密切相关。在生产要素一定的情况下，生产力的高低取决于管理。任何组织劳动都需要管理。（4）管理具有广阔的外延。有观点会指出自动化生产不需要管理。这是一种狭隘的管理思想，自动化生产的实现是在人的指挥下进行的，谁来指挥，靠谁指挥更有效，这都属于管理的范畴。（5）此外，无为而治也是一种管理方法，在面对一些特殊的情况时，企业管理者有可能采取不作为的方式进行处理，这主要是因为实行控制的成本高于实施控制后产生的效益，这种不作为也是一种管理手段。
综上可知，管理对于每个组织都具有重要的作用和意义。
8．不论过去、现在还是将来，管理都是一门完成工作的艺术，你同意吗？为什么？
答：我同意这种观点。艺术是指不能用数学、逻辑和实验所重复证明，但也不能证明没有，就是所谓不能证实也不能证伪的东西。管理是一门艺术的具体原因如下：（1）管理更多的是一门艺术。合格的会计师可以为多家公司做会计核算，合格的医生可以为多位病人进行诊断，但一个管理者却不行，昨天成功的管理者，不能保证今天也成功，在一个公司是合格的管理者，在另一个公司却不一定合格，哪怕是同行业的公司也不例外。因此，管理是一个知识和技术不能被重复验证，甚至都不能在同一个人身上重复验证，即管理更多的是一门艺术。（2）管理的艺术性，在这里指的是创造性的方式、方法。一切管理活动都应当具有创造性，在实际的管理中，没有一成不变的模式。（3）管理总是在一定的环境中的管理。管理的最终目的是使组织适应环境，环境又在不断的变化发展，因此就不可能有一成不变的管理模式，管理的模式和方法要视具体情况而定。（4）管理的主要对象是人，人具有主观能动性和情感。人的主观能动性的基础是人能够积极地思维，能够自主地做出行为决定。管理工作者只有充分利用这种主观能动性，才能够将人们的积极性和创造性调动起来，使他们自觉地为实现组织的目标去努力地工作。此外，人还富有情感，情感是最难数量化、模式化的东西。管理者要根据具体的管理对象、管理环境和管理目的，采取相应的措施去解决所遇到的问题。
此外，管理的科学性和管理的艺术性二者之间相互促进，共同统筹于管理之下。管理需要科学的理论作指导，管理艺术性的发挥必然是在科学理论指导下的发挥。离开科学的理论基础就不可能有真正的艺术性。但是，管理理论是对管理实践活动所做的一般性的概括与抽象，具有较高的原则性。而在实际中，每一项具体的管理活动都是在特定的环境和条件下展开的，这就要求管理者必须结合具体的实际情况进行创造性的管理，使理论服务于实践。成功的管理者与失败的管理者的差别表现在成功的管理者能够将管理知识灵活地运用于实际管理中，而失败的管理者却不能。也就是说，成功的管理者不仅能够掌握管理的科学性还能掌握管理的艺术性，失败的管理者可能仅仅知道管理的科学性而不会灵活地加以应用。
二、案例应用电脑病毒搜索人员的管理【问题】
1．对于文森特·韦弗而言，使员工对日常标准化的混乱的工作保持激情是一个很大的挑战。他如何用技术、人际和概念技能来维持这种鼓励病毒搜索人员创新和职业化的环境？
答：病毒搜索是一项重复而又单调的工作，而且工作的频率很高，每天的工作任务都很重，很容易使得员工对工作产生疲劳和厌倦。对于组织的领导者文森特·韦弗来说，要使得这样的员工团队保持激情可以采取的努力措施包括：（1）鼓励和奖励技术技能创新
技术技能是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。鼓励员工进行不断的技术开发和创新，可以减少工作的单调性，同时提高技术技能还可以提升组织的工作效率。韦弗手下的病毒搜索人员就是长期工作在网络工作的回应实验室中，收集病毒和可疑的编码，找出它们的运行方式，为顾客提供最新版的安全模式。通过这种不断的技能提升试验，韦弗团队营造出了一种创新的文化氛围。（2）通过人际技能建立多元化的组织
人际技能包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。由于这些人才都很难得，只有通过多种渠道在全球范围内进行搜罗。文森特·韦弗所组建的回应中心团队结构表现了组成成员的多样性。例如，高级研究者有的来自匈牙利，有的来自冰岛，有的来自墨尔本，但他们有一个共同点：他们工作都是为了解决问题。为了维护这样一个高度职业化和专业化的团队，公司提倡员工之间的和谐相处，韦弗创造了一个受员工尊重并且信任的管理环境。（3）通过概念技能帮助组织形成全面系统的管理
概念技能是管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看做一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。在韦弗的领导下回应中心的成员虽然数以百计，但却实现了有序分工。团队中管理者能使员工从负责应对新出现的安全威胁的第一线，轮换到新产品开发的群组中。另外一部分人撰写研究报告，还有一部分人被委派开发新的工具以帮助同事抵御下一次威胁的浪潮。当圣莫尼卡的团队完成任务后，由东京的同事接管，日本的团队完成任务后移交给都柏林的同事，最后交还给圣莫尼卡，又开始新的任务。
2．当文森特·韦弗（1）每周与全球同事召开安全情况会议时，（2）评估新增网络安全咨询服务的可行性时，（3）使雇员关注公司对顾客的承诺时，他扮演了什么角色？
答：明茨伯格将管理者的角色分为10种，归纳为人际关系、信息传递和决策制定三类。韦弗在不同的问题下扮演着不同的角色：（1）当他每周与全球同事召开安全情况会议时，他扮演的是信息传递的角色。这是因为他在每周召开全球会议时，主要是传递网络安全信息，听取员工对这一议题的看法和建议。并将会议信息传播给相关人员。在此，他既是信息的传播者又是信息的发布者。（2）当他做出评估新增网络安全咨询服务的可行性时，他扮演决策制定的角色。在这个过程中，他以企业家的身份组织战略制定，以开发新项目。（3）当他使雇员关注公司对顾客的承诺时，他扮演着挂名首脑、领导者和联络者的人际关系角色。
3．登录赛门铁克公司的网站（www．symantec．com），查阅公司信息，你能讲述一下公司对顾客服务和创新的强调吗？组织是如何支持雇员的顾客服务和创新的？
答：登录赛门铁克公司的网站（www．symantec．com），能够发现该公司首要关注的是消费者。“企业责任”链接中，首先强调指出了公司在客户服务和创新中的重要性的信念：“我们是客户驱动的，我们赢得信任，我们创新，我们行动。”
赛门铁克连续五年被商业道德杂志誉为“百佳社会公民”，它通过富有责任的商业行为实现了对于顾客、员工和股东的承诺。为答谢它的顾客，赛门铁克运用专业技术使IT风险最小化，同时实现组织目标。赛门铁克还创造出了一个信任的工作环境。对于员工的授权以及被《财富》评为“最佳雇主”都证明了它对员工的重视。
4．其他管理者能从文森特·韦弗和赛门铁克公司的方法中学到什么？
答：文森特·韦弗和赛门铁克公司的创新和职业化环境是管理者学习的重点，全球化的管理思路是韦弗公司赖以生存的手段，也是非常值得借鉴的。全球化管理包括：在全球范围内招聘合适的人才；创建一个多元化的企业氛围；实行全球范围内的分工，以充分利用全球优势；推行程序化管理，以使工作流程保持高度的连贯性。
此外，重视员工管理是其成功的关键。公司强大的力量是来自世界各地超过15500雇员，多元化统一地整合，这一点也可以反映在该公司的网站的介绍上：“我们多元化的员工是我们最核心的竞争力，同时是同经营直接联系的最基本的要求”。人力资源是企业成功的有力竞争因素。
1.3 考研真题详解
一、判断题
1．在管理中效果就是指以尽可能少的投入获取尽可能多的产出。（ ）（浙大2009年研）【答案】错误【解析】在管理中，效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效率通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。效果（effectiveness）通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
2．管理的二重性是指管理既有科学性，又具有艺术性。（ ）（北交大2007年研）【答案】错误【解析】管理的二重性是指管理既有自然属性，又有社会属性。管理的自然属性是指，管理是社会化大生产的客观需要，管理水平的高低决定了经济效益的好坏，其主要体现在两个方面：①管理是社会劳动过程的一般要求；②管理在社会劳动过程中具有特殊的作用。管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。
3．管理者在组织内工作时通常要扮演人际关系、信息传递和资源配置等不同角色，组织对于不同组织层次、工作岗位上的管理者都有一些特定的素质、能力的要求，但这些要求与管理者的个性没有必然联系。（ ）（西安交大2008年研）【答案】正确【解析】管理大师德鲁克认为，管理者的个性差异并不重要。从非常抽象的层面上看，德鲁克说，重要的是有没有完成该做的事情的能力。
二、选择题
1．判断一个人在组织中是否管理者的标准是：他或她是否有（ ）。（中山大学2009年研）
A．魅力
B．权力
C．资源
D．下属【答案】D【解析】管理者是通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的的人。管理者的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。很容易将管理者与非管理雇员区分开来，后者是指组织中这样的成员，他们直接从事一项工作和任务，并且没有人向他们报告。
2．从发生的时间顺序看，下列四种管理职能的排列方式，哪一种更符合逻辑方式？（ ）（北交大2009年研）
A．计划、控制、组织、领导
B．计划、领导、组织、控制
C．计划、组织、控制、领导
D．计划、组织、领导、控制【答案】D【解析】计划是一切管理活动的前提；组织是从事管理活动的前提；领导是在组织确立之后，各级管理者利用组织赋予的权力和自身的影响力完成组织既定的目标；控制是确保系统按预期目标运作。
3．明茨伯格教授关于管理者在人际关系方面的主要角色包括（ ）。（西安交大2007年研）
A．挂名首脑、领导者和监督者
B．挂名首脑、联络者和领导者
C．领导者、联络者和监督者
D．挂名首脑、监督者和联络者【答案】B
4．与大企业相比，小企业管理者所扮演的角色在侧重点上有明显的不同，请指出下列论述中哪一项是正确的？（ ）（北交大2007年研）
A．小企业管理者重要的角色是发言人，要花大量的时间筹措外部资源，而大企业管理者更关心企业内部资源配置的有效性
B．大企业的管理者更侧重于寻求发展机遇和组织变革
C．大企业的管理者侧重于信息的传播职能
D．A＋C【答案】A
5．下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性？（ ）（浙大2009年研）
A．明确的目的或目标
B．精细的结构
C．文化
D．人员【答案】C
三、概念题
1．管理（上海财大2007年研）
答：管理是指在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源进行有效地计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。这一概念包含着以下几个方面的含义：①管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动讨论管理是没有意义的；管理的目的是为了有效地实现组织的目标，明确地设定目标是进行管理的起点；②管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的，这些活动称为管理的职能；③管理活动既强调目的又注重过程。强调目的就是要选择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题；注重过程则重视“正确地做事”，这关系到管理活动的效率问题。在效果与效率两者之中，效果是本、效率是标，有效地管理就是要标本兼重，“正确地去做适当的事情”。
2．人际关系角色（东北财大2009年研）
答：根据亨利·明茨伯格的管理角色理论，人际关系角色是指涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色。人际关系角色包括挂名首脑、领导者和联络者。
3．管理技能（中南财大2008年研）
答：管理技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成管理任务的能力。它分为三类：技术技能、人际技能和概念技能。技术技能是指使用某一专业领域有关的工作程序、技术知识和方法完成组织任务的能力。如财务管理人员的会计核算技能、市场营销人员的产品营销技能、技术人员的技术开发技能等；人际技能是指处理人际关系的能力，即理解、激励他人，与他人进行沟通的能力。如管理者得与上下左右及组织外部的有关方面产生交往，建立一种复杂的协调关系；概念技能是指综观全局，洞察组织与环境要素之间的相互影响和作用关系，引导组织发展方向的能力。如管理者对组织战略性问题的分析、判断和决策等。
4．什么是组织？（北师大2009年研）
答：组织是指对人员进行的一种精心安排，以实现某些特定的目的。组织的特征是有明确的目的、精细的结构和人员。（1）每个组织都有一个明确的目的，这个目的通常是以一个目标或者一组目标来表达的，它反映了组织所希望达到的状态。（2）每一个组织都是由人员组成的，独自一个人工作是不能构成组织的，组织借助人员来完成工作，这对于实现组织的目标必不可少。（3）所有的组织都发展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。
组织的性质正处于变化中，那种假设所有的组织都具有传统结构的观点不再是恰当的。今天的组织正在成为更开放、更灵活和更具有响应性的组织。
四、简答题
1．管理的定义以及含义。（北师大2007年研）
答：管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。这个定义包含着以下四层含义：（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。管理是任何组织都不可或缺的，但绝不是独立存在的。管理不具有自己的目标，不能为管理而进行管理，而只能使管理服务于组织目标的实现。（2）管理工作是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动包括计划、组织、领导、控制等，它们称为管理的基本职能。（3）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。也就是说，管理负责把资源转化为成果，将投入转化为产出。管理的成效好坏、有效性如何，集中体现在它是否使组织用最少的资源投入，获得最大的、合乎需要的成果产出。（4）管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也构成了威胁。也就是说，管理需将所服务的组织看做一个开放的系统，它不断地与外部环境产生相互影响和作用。正视环境的存在，一方面要求组织为创造优良的社会物质和文化环境尽其“社会责任”；另一方面，管理的方法和技巧必须因环境条件的不同而随机应变，没有一种在任何情况下都能奏效的、通用的、万能的管理办法。审时度势、因势利导、灵活应变，对管理成功是至关重要的。
2．简述效率与效果对管理的重要性。（人大2009年研）
答：管理效率是指由于实施了管理而增加的收益与管理成本之间的比较，而管理效果是指在一定的投入与一定的时间内，管理的产出值的大小。管理的目的是为了使组织从投入（资源）到产出（目标）的转换过程更加有效率（增加产出或降低投入），高效率可以降低管理者的时间投入，从而降低管理者管理企业的机会成本，有利于管理成本的进一步降低。
效率与效果对管理的重要性主要表现在以下三方面：（1）效率和效果的优劣反映管理者的素质。高效率或管理效果明显的管理者在企业或者组织的管理过程中，在投入的时间与精力一定的基础上，对企业的贡献更大。企业或者组织也往往根据管理的效率和效果进行管理者的选拔。（2）效率和效果的优劣直接影响企业或组织的未来发展。高效率或管理效果明显的企业或组织的未来前景更加的光明，企业或组织可以更好的寻找和发展更好的成长空间与投资机会。（3）效率和效果的优劣影响着企业和组织成员的士气。高效率或管理效果明显的企业，其组织的成员往往更加热爱自己的组织，工作的热情和积极性也更加高涨。
3．管理包括哪些职能？它们各自的表现形式是什么？它们之间的相互关系是怎样的？（中山大学2008年研）
相关试题：（1）管理的职能。（中南财大2008年研）（2）简要定义管理的职能。（北师大2008年研）
答：管理是在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源进行有效地计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。（1）管理职能
管理职能是指管理者在管理过程中所从事的各种活动或发挥的各种作用。管理职能有不同的划分方法，一般把管理活动划分为四个职能，即计划、组织、领导和控制。（2）管理职能的表现形式
①计划。计划是对组织在未来一段时间内的目标及其实现途径的策划与安排。计划的表现形式主要有：目的或任务、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算。
②组织。组织是由两人以上的群体组成的有机体。它是一个围绕共同目标，由内部成员形成的一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。组织的表现形式：职务的分析与设计、部门设计、层级设计。
③领导。领导是领导者运用影响力指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力的过程。领导的表现形式主要有：指挥、带领、引导、激励、协调。
④控制。控制是为了保证组织的计划目标得以顺利实现，各级管理人员依据事先拟定的或随组织及环境发展变化而重新修改的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正的过程。控制的表现形式：前馈控制、现场控制和反馈控制。（3）管理职能之间的相互关系
管理职能之间不是孤立的，而是相互联系的。管理职能的相互关系具体表现为：
①在管理实践中，计划、组织、领导和控制职能一般是顺序履行的，即先要执行计划职能，然后是组织职能和领导职能，最后是控制职能；
②上述顺序不是绝对的，在实际管理中这四大职能是相互融合，相互交叉的。表现在：a．计划是组织、领导、控制的前提。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临计划的问题，计划是其他管理职能的依据；b．组织、领导和控制旨在保证计划的顺利实施。
4．简述管理者角色。（北师大2009年研）
答：亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）认为，管理者的行为可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。通过研究他把管理者的角色划分成了三类十种。（1）人际关系角色。主要包括：①挂名首脑。象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务；②领导者。负责激励下属，负责人员配备、培训以及有关的职责；③联络者。维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息。（2）信息传递角色。主要有：①监听者。寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境；②传播者。寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境；③发言人。向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等。（3）决策制定角色。分为四类：①企业家。寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革；②混乱驾御者。当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动；③资源分配者。负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策；④谈判者。在主要的谈判中作为组织的代表，如参加与工会的合同谈判。
五、论述题
1．管理者与领导者。（中山大学2009年研）
相关试题：管理者（Managers）与领导者（Leaders）（概念题，中山大学2007年研）
答：管理者（manager）是指那些通过协调和监督他人的活动达到组织目标的人；而领导者（leader）是指那些能够影响他人并拥有职权的人。领导者和管理者既相互联系又相互区别，具体表现在：（1）从范围看。理论上讲，所有的管理者都应当是领导者，因为领导是四大管理职能之一。但另一方面，一个人可能是一个领导者，但并不是一个管理者。那些未在正式组织中拥有管理职位的领导者，称为非正式领导。领导的本质是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿，因此，有些握有职权的管理者可能没有部下的服从，不是真正意义上的领导者。（2）从能力要求看。管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority）指挥下级从事职责范围内的工作。与之不同，领导者（不论是组织正式任命的，还是从一个群体中崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。非正式组织中的领导者往往就拥有这样的影响力。（3）从职能的内涵和性质看。领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个好领导未必就一定是有成效的管理者。因为一个管理者除了要做好领导职能外，还要做好其他管理职能。尽管如此，从确保管理工作取得更佳效果的立场来说，还是应该选择好的领导者来从事直线管理工作，而把领导才能相对较弱的人调整到参谋的职位上。
2．美国管理大师彼得·德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不具备管理理论，那么充其量你只是一个技术员。请谈谈你对这句话的理解，并分析具备哪些素质才能成为胜任的管理者。（南京大学2008年研）
答：这句话说明有效的管理者应该既掌握管理理论，又具备管理技巧与管理工具的运用能力。管理是科学与艺术的结合，作为科学的管理，要有科学的理论知识作为向导，以保证管理工作遵循相应的规律进行。而管理效果的取得很大程度上取决于管理技巧和管理工具的灵活应用，也就是说管理要讲究艺术化，灵活、多变的组合各种管理
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