作者：刘震涛
出版社：清华大学出版社
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经赢之道――台资企业成功密拾试读：
前言
统一企业、金仁宝集团、天仁茗茶和汉钟精机这四个企业的个案研究已经全部完稿，在得到各企业的授权后，我们决定将这些企业的宝贵经验出版成书。本书共有三位作者，石赐亮博士是清华大学台湾研究所访问学者，由他完成了“统一企业从台湾迈向世界食品王国之路”和“金仁宝集团建构科技巨人之路”的撰写，郑胜利和谢天成均是清华大学台湾研究所博士后，由他们分别完成了“茶叶王国，天仁茗茶创新之路”和“汉钟精机，汉人敲响世界之钟”的撰写工作。由于他们的开创性探索，为我们贡献了四个非常精彩的案例，在此向他们致以深深的谢意。
选择这四家企业作为研究对象，是我长时间思考过后的一个选择。考虑的因素有三个：（1）在经济全球化进程中，在严峻的市场条件下，企业应如何培养和提升竞争力？最好选用具有不同产业背景的企业成长过程来说明。而在众多台资企业中，应该选择哪几家可以形成一个有效的组合来回答这个问题呢？（2）哪些企业可以配合需要并提供全面、深入、详细的经营状况和管理经验？以免仅仅是资料的粗加工。（3）选择谁是合适的作者来撰写？现在完成的四个案例基本符合我的思考方向。为了对四家企业和读者负责，在写作之初，我与这四家企业的负责人进行了多次沟通，并得到认同。在写作过程中，我与每位作者也进行了非常细致的交流，定出了写作的总体框架和重点、企业主要的经验和特点，甚至于整个案例的写作思路等。在每个案例写完之后，我都亲自做了认真、详细的修改，有的还提出了较大的修改意见。
出版社的编辑要我为本书起一个响亮、有吸引力的书名，于是我又为此作了一些思考。
这四家企业虽然分处不同行业，但其各自的经营成长之路告诉我们一个同样的道理，企业的成长壮大是积少成多的过程，于是我想到《从“大”到“小”》这个书名。大家就觉得奇怪了，一般来说“从小到大”比较符合逻辑，这个“从‘大’到‘小’”是什么意思呢？研究结果告诉我，一个企业在发展中要有大战略、大目标，要有可持续发展的理念，而其实现的过程则必须踏踏实实、从小做起、一点一滴、逐步突破，不能一蹴而就。“统一”这个品牌在台湾已经是家喻户晓，在大陆也几乎是无人不晓，统一企业在企业经营上，自始至终秉持已故董事长吴修齐先生提倡的“三好一公道”（质量好、信用好、服务好、价格公道）理念，逐渐成长为重视消费者健康、关怀社会、崇尚自然和不断追求创新与突破的大型集团企业，声名可谓大矣。但是，统一企业在1967年成立之初，是一家资本额只有3200万新台币，主要从事面粉、油脂及方便面的加工和销售的小企业。经过四十多年的辛勤耕耘，统一企业认真做好每一个新的产品，步步为营，点滴落实，已由“量的追求进而提升至质的竞争”，并“不断以科技创新来提升产品的价值”。到2007年，集团营业收入已达到95亿美元，经营范围包括制造、零售、物流、贸易、证券、休闲、百货等行业，成为台湾最大的食品制造、零售及物流企业集团。金仁宝集团、天仁茗茶和汉钟精机在发展的过程中也都具有相同的理念，虽然他们所处的行业、服务对象、影响范围、影响力表现的方式都有所不同，但是读者可从他们“小”处的精彩表现预见到今天的“大”。
企业的成长壮大是靠勤勤恳恳、踏踏实实、克勤克俭地做出来的，如果再加上一颗真心实意为消费者服务的“诚心”、对消费者体贴入微的“细心”、在竞争过程中如履薄冰的“小心”，就能为企业的成功锦上添花。所以，又想到《从“手”到“心”》这一书名，这四个企业的发展都是本着对消费者诚实守信、用“心”操作的理念，从单纯的做好产品，上升到“从‘手’到‘心’”的新境界。天仁茗茶创办于1953年，从最初单纯的种茶、贩茶业务发展到目前台湾岛内规模最大的专业茶业制造厂商，不仅在种植、制作等环节高度注重茶叶的品质，更重要的是在经营理念上有了很大的创新，为企业营造现代、多元、中国风的茶文化。通过天仁“吃茶趣”茶餐厅、茶蜜饯食品、高速公路观光茶园、茶博物院、茶学院等经营模式创新（有人对此取名为“体验经济”），让消费者在饮茶中品味到乐趣、在体验中享受生活、在文化中陶冶情操，使之精神境界得到升华。反过来，这种精神上的提升又促使消费者对茶文化产生了更加浓厚的兴趣和爱好，对茶叶的品质优劣有了更进一步的体会与认知。
随着经济全球化，世界变得很“平”，在市场多变、消费者越来越挑剔的情况下，企业不仅要逐渐扩大规模、壮大实力，还要有一颗真诚、包容、仁爱之心，这时我又想到《“软”、“硬”并蓄》这个书名。所谓“硬”指的是“硬发展”，所谓“软”指的是“软实力”，软实力是通过爱和责任所折射出来的精神力量，它比一般的利益共享更具召唤力和感染力，是超越利润的精神魅力。金仁宝集团一贯坚持质量至上的理念，在这一理念之下归纳总结出“五大质量改进过程”理论，具体通过“检验质量”、“制造质量”、“设计质量”、“管理质量”、“习惯品质”五个环节加以管控和落实，金仁宝集团认为，质量是被检验出来的，是被制造出来的，是有效管理出来的，是从研发设计开始的，是要根植于每一个员工心中的。金仁宝集团不但在“硬发展”中追求精益求精，更在“软实力”上下功夫。金仁宝集团在1987年11月15日发生了一次火灾，把仁宝电脑的全部资产烧了个精光，几乎烧掉了5倍的资本额。然而大火没有烧退员工的激情和斗志，反而激发了员工的凝聚力。在全体员工的共同努力下，在“有福同享、有难同当”的传统理念下，金仁宝集团迅速从灰烬中站了起来。在这最艰苦的时刻，金仁宝集团依然核发了两个月年终奖金，此举不但凝聚了员工同舟共济的向心力，也落实了金仁宝集团“公司家庭化”的经营理念。
汉钟精机公司初到上海时，也仅有部分产品销往大陆地区，知名度很小，市场占有率较低。但汉钟人始终认为“到大池塘奋斗才有机会成为大鱼”，最后，凭借他们坚忍不拔的意志、艰苦奋斗的精神、踏踏实实的作风以及孜孜不倦的创新勇气，他们成功了，也充分体现了“软”、“硬”并蓄的雄厚实力。20世纪90年代，大陆一些地区电压很不稳定，有时候实际电压可能会与标准电压相差100伏左右。在这么高的电压差异情况下运行压缩机，极易导致空调工作不正常，从而严重影响使用场所的正常运营。对此，德国同行则认为这是由于中国的电压不稳所造成的设备故障，认为这与他们无任何关系，从而要求中国客户自己解决。但汉钟精机却不这么认为，而是勇于面对出现的问题，并经过“汉钟人”的不懈努力，公司终于成功研制出在不稳定电压下同样可以正常运行的产品。汉钟这种坚持首先保证客户生产能够正常运转，主动承担责任并寻求解决问题办法的精神，让汉钟的品牌和名声迅速成为业内第一，从而也顺利地从外商手中“赢下”大陆广大的市场。这说明，汉钟精机除了研发优势之外，成功的诀窍还在于优质的服务，能够提供企业“因地制宜”的关怀。他们的理念是“技术好，而服务更好”，这正是汉钟精机能够在激烈的市场竞争中取胜的关键。
我认为这四个企业的成功之路没有一个标准模式，而是各具特色，经过与出版社和作者反复沟通，最终确定为《经“赢”之道——台资企业成功密拾》，四个企业成功的“秘密”就像是一件件珍宝被我们拾起来，呈现给各位读者欣赏。这四家企业的领导人是我的老朋友，我不断地与他们讲：“你们企业的成功经验能够给他人带来启示，是社会财富，贡献出来也算是回馈社会的一种方式。”但他们一直非常谦虚。在本书写作过程中，得到了四家企业的大力支持，他们也是倾其所有地将其经验与大家分享，且欣然为各自企业的案例作序，把他们多年来经营思想的精华毫无保留地奉献给了大家，在此向他们表示衷心的感谢，同时由于作者的水平不够，可能未能充分地反映出这些企业的全貌，也敬请他们谅解。
我们将这四家典型企业的成功经验奉献给大家，不仅可为各类企业管理人员提供企业经营中的成功之道，以资借鉴，也可作为大学管理类学生学习中的参考书。大家可以通过阅读此书相互交流，各取所需，但效果如何，则由读者自己评价。
最后，我代表全体编委向为出版本书，做了大量联络、服务工作、资料收集、整理工作，以及文字修改、校对工作的我所研究助理张娟同志表示最诚挚的感谢。清华大学台湾研究所所长 刘震涛2008年12月于清华园第一篇 统一企业从台湾迈向世界食品王国之路一个企业的产品可以如同一位音乐家的音乐一般，成为国际语言，在世界各地用它的旋律美化人们的生命，用节奏丰富人们的生活。——统一企业集团总裁 林苍生引言
清华大学台湾研究所所长刘震涛教授指导的访问学者石赐亮博士，从专业角度，广泛搜集信息，研究统一企业过去40年来的发展进程，视野宏伟，研析精微，令人佩服。文中罗列了统一企业草创时期、茁壮时期、集团化时期、国际化时期、全球网络化时期等五个阶段，分期论述统一企业的发展轨迹，让读者对统一企业有了更深入的了解，值此统一企业成立40周年前夕，石文付梓，具有特殊意义。
统一企业在创立初期，高清愿先生以“诚实苦干、创新求进”作为立业精神，塑造正派经营的企业文化。在企业经营实务上，自始即秉持已故董事长吴修齐先生“三好一公道”——质量好、信用好、服务好、价格公道的理念，步步为营，点滴落实。为统一企业事业发展奠定良好根基，进而培育出核心竞争能力，成就其市场优势地位。
统一企业将愿景（vision）定位在“统一，一首永为大家喜爱的食品交响乐”，作为企业的发展蓝图。一方面揭示统一企业作为一家跨国企业，需要和谐高效率的经营团队，以及内部参与式的管理精神，犹如交响乐团成员各司其职又分工合作，最终奏出委婉动人、气势磅礴的乐章。另一方面，也彰显企业的永续发展，是建立在消费大众、员工、股东与协作伙伴支持的基础上，经营团队必须不断针对市场、渠道、消费趋势的变化，与时俱进，开发出消费者喜爱的各种产品，犹如交响乐团通过抑扬顿挫的乐章，让音乐深植人心，引起共鸣。
面对水瓶世纪新思维，企业经营必须由量的追求进而提升至质的竞争，统一企业将不断以科技创新增加产品价值，并藉由文艺、音乐、体育营销等，营造感性魅力，满足消费者需求。为迎接新世纪来临，统一企业提出“千禧之爱——A kiss to the spirit of the future”，涵盖“尊重生命”、“彼此关怀”、“亲近自然”和“乐观进取”等四个主题，强化统一企业是重视消费者健康，关怀社会，崇尚自然，不断追求创新与突破的集团企业。
值此知识经济的新时代，企业竞争力也建构在知识的应用与创新能力上，石博士的宏文，见证了统一企业过去发展的轨迹，也提供了统一企业参考与提高的机会。统一企业仍将秉持一贯的“三好一公道”经营理念，以及“诚实苦干、创新求进”的立业精神，为消费者带来健康快乐的明天，并培育跨国、跨文化的国际经营团队，以迎接未来更艰巨的挑战。
石博士学识丰富，对企业经营有卓越理念与独到见解，1991年获得台湾“企业经理协进会”举办的第九届杰出经理人奖，以及1993年《商业周刊》社举办的第一届杰出企业人物——尊爵奖，确属实至名归。统一企业40年来的发展历程千丝万缕，承蒙石博士不辞辛劳，对统一企业进行精辟观察与提炼而完成本文，我相信本文对企业的经营，也能有所启发与贡献，故乐为之序。
正当全世界翘首期盼2008年展示人类体能极限的北京奥运会之时，2012年的水瓶世纪已悄然等在门外。根据马雅历法的演算，人类经历了2160年以追求物质生活为主的双鱼座世纪之后，地球即将在2012年完全进入光子带，并进入以心灵层次为主的水瓶世纪。
回顾人类科技发展的历史，自从20世纪初期普朗克与爱因斯坦相继提出量子论与相对论后，又于1960年宇宙背景辐射被探测到后，宇宙生成的大霹雳（Big Bang）理论及量子论就成为主流的宇宙天体物理学。人类因此逐步解开“眼、耳、鼻、舌、身、意”六识无法理解的大自然之谜。DNA译码、解构疾病生成原因、生物的复制及计算机的开发，都将人类的科技由粗糙的、看得见的能量领域，带往更细微、看不到的能量领域，亦即从看得见的物质分解成分子、再细分成原子，又再分解成质子、中子、电子，20世纪中叶发现“夸克”的存在，现在进一步提出更微细粒子的“重力子”世界。
天地间任何的人、事、物均由微细粒子组成，这些微细粒子又被称为“波”，“波粒同体”的波动学已成为21世纪的主流科学，人类走过了数千年的农业时代，又经历了两百年的工业时代，20世纪末发展信息科技，21世纪的现在，将要迎接的则是“生命科技”——这正是由粗到细逐渐深入的发展趋势。
如同人类科技的发展，企业的发展亦有相同的脉络可循。20世纪初福特汽车崛起的年代，以机械设备为思考中心改进生产流程，此时基本的企业管理观念已相当完备，但企业仅管理“身”的层面。1980年，日本式管理以人为中心的思维方式风行，提倡“企业文化”，此时企业管理进化到“心”的精神层面。而即将进入的水瓶世纪由于信息生命科技的发展，企业的管理应该更深入到细微的“灵”企业动机的层次，也就是“企业心灵”。
而企业的发展与人类生活需求可谓息息相关。例如统一以食品业起家，早期的产品只要标示“原料成分”——物质的价值即可（身的部分），后来要再标示“营养成分”——心理的价值（心的部分），现在则要标示“健康成分”——动机的价值，甚至要强调产品的文化或艺术附加价值，如此便进入深一层“灵”的部分了。
这个过程也充分反映出人类在饮食文化上的进步，从早期只要“吃得饱”、再要“吃得好”，后来则更要“吃出健康”、“吃得有文化”，也就是饮食的“身、心、灵”三个层次。如果一个产品不能够满足顾客“身、心、灵”全方位的需求，就如同“缺陷产品”，终究会被消费者淘汰。
因此，企业的经营也必须要兼顾到“企业管理”、“企业文化”及“企业心灵”三个层次，“企业心灵”指的是企业存在的目的，也是决策者的价值观与动机，以统一企业来说，企业的存在“目的”即是提供顾客“健康、快乐”的满足，这就是进入企业心灵的部分。
例如统一企业所生产的面包，除了原物料不可残存农药外，生产过程亦不允许添加任何防腐剂及人工色素等，这些是“身”的部分；统一的生产线人员都保持着快乐的心情与面包对话，这便做到了“心”的部分；而在生产面包的过程中，还能全程播放莫扎特的音乐，这已经进入产品“灵”的部分了，科学检验证实，“在音乐中苏醒”的面包其酒石酸多了11倍、苹果酸多了5倍，可提升波动值并增进健康。
所以说，相同的原材料及设备，由不同的公司来生产，其产品的“波动值”是不同的，这就是“企业心灵”不同而产生的差异。
如统一星巴克咖啡除了选择好的咖啡（身的部分）、设计整个店的气氛（心的部分），更重要的是，当初创业者的理念是为了提供给消费者美味及健康，因此他的理念贯穿每一杯咖啡，这就是“灵”的部分。
同样的道理可以理解，统一星巴克的Coffee Master（咖啡达人）在“心情好”与“心情坏”时调配出来的咖啡，喝的人为何可以喝出不同的味道。从科学的角度来分析，心情好的能量频率是（+9.74×1051Hz），心情坏的能量频率则是（-1.0×1033Hz），能量的差别影响了咖啡的味道，久而久之，也会影响到整个店的气氛与业绩。
一个公司也一样，日本管理大师船井幸雄曾说，一个公司的成败，经营者占了99%的影响因素。意思是经营者的理念与胸怀（企业心灵），决定了公司的未来。
企业如果只用左脑的逻辑思考，只有资产负债表和数字，赚就是赚，赔就是赔，与顾客的关系只能建立在金钱物质的交换上。企业文化与企业心灵则是企业的右脑，影响企业内部的和谐、士气与员工做事的态度及效益，以及员工是否能发自内心地与公司成为生命共同体。
甚至企业心灵也影响到全体人员能否把“利他共生”的理想内化成个人的价值思维，对顾客大众及社会环境产生一体感、和谐共生感，与地球自然和谐地融合。
唯有左右脑平衡的企业，心胸才会宏大，才能够成为大家永远喜爱的企业。学习不断地替别人着想，就能不断地扩大个人的心胸，企业经营也才能不断地壮大，从关心利己幸福的“小畜”境界，发展到[1]利他共生的“大畜”境界。
从营销的角度来看，公司的企业文化、经营理念是内隐的，产品才是与消费者接触的外在表现实体，现代营销除了推销产品本身之外，还要加入文化成分、由内而外的美学观、艺术感，以及对人文、社会、地球的关怀。如此则咖啡馆不仅是咖啡馆，也可以成为提供知识、文艺、音乐、历史观光、美食的人文馆，让人美化心灵的所在。
在体验咖啡滋味的同时，情绪也沉淀下来，回归到心灵最细微的境界，回复本性、找到自我，此时显现的已不只是咖啡文化，也完成一种生命的升华。总而言之，“企业心灵”宛若个人的心智灵性，是种种企业活动最深层的根基，为看不见却控制企业各项营运的最高指导和动机指标。在走向水瓶世纪之际，宇宙能量的变化引领着人类的价值观改变，更重视宇宙万物生命的价值和人性的尊严，并且追求心灵的安定和理性、感性的平衡。消费者不仅重视从产品使用上获得的实质利益，更重视购物或消费时能获得的心灵满足，其需求由求生存、求生活满足，进步到重视生命的价值，因此企业的发展也必须随消费者的需求改变而调整，提供能够同时满足消费者身、心、灵的乐活（LOHAS, Lifestyles of Health and Sustainability）产品和服务。
一个企业的产品可以如同一位音乐家的音乐一般，成为国际语言，在世界各地用它的旋律美化人们的生命，用节奏丰富人们的生活。
因此，统一企业将逐步由一家食品制造公司蜕变为一个“健康服务民生产业集团”，除了让消费者吃得健康、提供消费者最便利的零售渠道与最优质的服务外，更以“一首永为大家喜爱的食品交响乐”作为企业愿景，希望消费者吃到统一面、喝到统一的饮料、使用统一的产品与服务时，心里自然浮现幸福的感觉，这种感觉将会留存在消费者的记忆里，就像是一个个音符，不同的印象音符逐渐会谱出一首触动人心的交响乐曲，久久在消费者心中回荡并产生共鸣。统一企业集团总裁[1]“大畜”指的是利他共生之意，也就是说，对外的顾客和社会环境，把“利他共生”的理想化成内心的价值思维，自然会有一体感、和谐共生感、与社会大众和地球自然才能和谐地融合在一起。《企业心灵白皮书——统一迈向21世纪之理念报告》。1 企业沿革“水是心之镜，映写出人的心，如果音乐可以影响实验室里的水，那么人类的集体意志，当然也会影响整个地球的生态与自然环境。如果我们每天都能充满感恩与关怀，以喜悦的心情来生活，相信应该能让人类的未来更加向上提升。”
这是台湾的统一企业集团企业网页上的一段话，这段话很清楚地表明该集团的企业文化与经营理念，并以努力向“以爱心和关怀来建立与现代人密不可分的食品王国”发展作为企业发展的愿景。一、企业简介
统一企业于1967年的8月25日，在台南县永康市投资新台币3200万元成立，由最初的食品制造本业开始，生产及销售面粉、油脂及方便面等产品。1987年12月，统一企业以股本新台币28.995174亿元，成为台湾股票上市公司。一路发展至今，由统一企业延伸出来的国内外转投资企业已达二百多家，经营的项目也跨越了多项关于民生消费商品与服务的范围，建立了一个多角化（也称多元化）经营的综合生活产业集团。2007年，集团总营业收入已达95亿美元，旗下有在台湾上市公司7家，以及1家公司在香港上市，事业版图已扩充至中国大陆、越南、印度尼西亚、菲律宾以及泰国等地，是台湾最大的食品企业集团。
统一企业首先以专注食品本业，落实品牌精耕，建立了雄厚的市场基础。近年来更以整合亚洲资源，强化区域布局作为战略目标，积极地在亚洲市场进行策略联盟、并购与建立贸易平台，以期获得战略资源与地缘性的盟友关系，以建造一个货畅其流的商业网络。统一企业除了在东南亚市场已布建生产与研发基地，在越南、泰国、菲律宾及印度尼西亚均拥有完整的供应链与营销渠道之外，同时，通过贸易方式进入新加坡及马来西亚的市场，为下一步进入印度及回教世界的市场奠定基础。
然而，统一企业认为达到“全球化企业”的最关键因素，是如何扩大对大陆市场的占有率。统一企业董事长高清愿先生曾在1993年提到这样的看法，认为大陆的13亿人口都是统一企业的潜在客户，一旦开发成为现实的客户，则统一企业距离赶上世界最大食品公司“雀巢”的目标就不远了。以2007年年底统一企业庆祝企业成立40周年时的成果为例，在台湾市场只要是婴儿一出生，生活上所需的食物、用品，已经和统一企业所提供的产品和服务结下密切的相关之缘。以台湾的人口来估计大陆市场的潜在需求，更是无可限量。所以统一企业始终把在大陆扩大市场的规模经济，以及获得市场的领导地位，视为关键所在。以2006年食品本业的营业收入预估而言，在大陆市场的营业收入贡献将以48%超越来自台湾市场的42%，以及其他东南亚市场的10%。尤其是大陆市场持续成长的动力，所创造出来的经营规模与效率将成为统一企业崛起亚洲和进军世界的决胜关键。二、企业成长
回顾统一企业的成长历程，可用进展神速来形容，资本额由1967年的新台币3200万元扩充到2007年的335.41亿元，足足增加了1110倍。而以2007年的集团营业收入95亿美元而言，已经是1967年初期资本的10000倍，对传统产业来说，诚属不易。统一企业的成长见证了台湾经济成长的历程，也反映了成长阶段采取多角化与国际化发展战略的重要性。然而，可贵的是统一企业在快速成长的进程中，仍不失稳健的支撑力。就像一部汽车在加速前进中，如何针对路况（环境）、车况（企业能力）与驾驶技术（经营技巧）等相配合以作出最佳的表现一样。
1.企业成长动力的观念性架构
企业成长动力的观念，就是资源能力的移动与再生的观念，藉由不断地移动、活化，并注入新的活力来积累新的能量。统一企业的成长过程，充分有效地运用了这个观念性架构，如图1-1所示。图1-1 成长动力的观念性架构资料来源：石赐亮，台湾传统集团企业多角化与国际化成长策略之研究
2.企业成长模型
在企业稳健成长方面，统一企业也创立了一个最佳成长模型的典范。以往许多企业成长的过程中，虽然创造了营业收入额的成长，但也可能带来获利难度升高的现象，因此，同时兼顾营业收入与获利的成长，是一项经营的挑战。而统一的成长过程，能思考和运用企业资源的延伸与建构上的布局，对内从事必要的自我改造，来提升效率与竞争力，以维持营业收入与获利的同步成长，成为正确的生存与发展之道。因此，以企业成长阶梯的观念，统一创造了以下稳定中追求成长的最佳模型，如图1-2所示。图1-2 企业成长模型资料来源：石赐亮，台湾传统集团企业多角化与国际化成长策略之研究（1）先建立核心优势，打下企业扎实根基，形成核心资源。（2）再将资源转移至相关多角化产业，使基础事业有所支持，并循序扩大事业版图。（3）适度发展非相关产业，才能扩充新的领域和涉足新市场的机会。
3.企业成长方式
美国著名学者Hax与Majluf曾在1991年发表对企业成长途径的看法，认为企业可以通过自我的衡量，在评估以内部既有的资源及外部环境等情况下，不论是从既有产业的扩充，或者是进入新产业的领域，来选择经由企业内部发展或对外并购的方式，以达到使企业成长的目的，这种成长方式的结构如图1-3所示。图1-3 企业成长方式资料来源：Hax A C, Nicolas S Majluf.The Strategy Concept and Process A Pragmatic Approach.Englewood Cliffs, N J：Prentice Hall，1991.
这项理论的发表，在统一企业集团的发展历程中获得了成功的实践，如今，统一企业不但将经营的领域扩充到食品制造、零售及物流三大核心次集团的范围，同时也包括贸易、证券、休闲、房地产、百货、马口铁等经营的类别。旗下的上市公司已达7家，并且以多角化与国际化的发展战略，将投资与市场经营的领域拓展到大陆以及东南亚地区，转投资的企业也已高达200多家，形成了跨国经营的企业集团规模。
4.统一企业的成长阶段
统一企业将其企业发展的历程以五个阶段来表达，即第一阶段的创业时期，第二阶段的茁壮时期，第三阶段的集团化时期，第四阶段的国际化时期，第五阶段的全球网络化时期，如图1-4所示。图1-4 统一企业成长的五个阶段资料来源：统一企业公司2007年度年报，本研究制图（1）创业时期
在第一阶段的创业时期（1967—1973年），当时台湾开始逐步进入工业化，统一企业在创业初期，采用零缺点、高效率的大量生产方式，来扩大经济规模，以符合当时的消费所需。以当时的社会背景而言，是刚进入温饱的阶段。统一企业以充足的面粉、油脂、方便面等产品供应来迎合市场及满足消费者“吃得饱”的消费需求。统一企业在创业初期以高效率、充足的供应量取胜，成功占上了市场的一席之地，为未来的发展奠定了基础。（2）茁壮时期
在第二阶段的茁壮时期（1974—1982年），由于台湾经济的快速成长，消费者的购买力逐渐提升，统一企业于是配合市场需求的改变，适时全面性地开发出新产品来满足大众消费的需求。同时也积极学习及引进国外的先进技术与设备，向着高附加价值的策略方向来提升技术能力与产品价值。在这个消费者需求提升至“吃得好”的阶段，将产品系列扩充到饮料、乳品、酱油、面包、奶粉等范围。从市场占有率的扩大，到好质量的形象定位，继续积累企业的资源与发展的能力。并且，由于掌握营销渠道，建立与消费者沟通接触平台的重要性与发展的潜力，在1978年将零售业导入经营的范畴，统一企业与经销商组成了“统一超级商店股份有限公司”，揭开了涉足便利商店的序幕。统一企业以既有资源的雄厚基础为后盾，支持了跨零售、流通业的新事业发展，使客户“吃得方便”。（3）集团化时期
在第三阶段的集团化时期（1983—1989年），这个时期由于台湾经济保持持续成长的繁荣面，也使得消费市场进入商业化与多元化的时代。统一企业面对竞争市场的变化，倾其全力投入渠道的布署和激战，并以多元化的经营来迎合市场的需求，促使企业持续保持成长。统一集团化的经营模式开始成形，同时，在追求高成长的前提下，为了避免本土市场发展瓶颈的局限性，也积极展开了对海外投资发展的布局，以立足台湾，走向世界的实际行动，拓展了更大的成长空间。而社会经济发展也带动了消费需求层次的提升，统一企业的产品也顺势发展至“吃得精致”的阶段，推出了麦饭石矿泉水、冷藏茶、鸡精、冷藏香肠、酸奶等代表性的明星产品。这些产品以较高的质量与附加的价值，满足了市场对精致产品的需求，创造了许多成功销售的案例。除此之外，为了更进一步提升运营的效率，在1990年导入物流业，不但提高了供给运输的效率，也推进统一企业整体的成长速度。（4）国际化时期
第四个发展阶段，则是国际化的时期（1990—1998年）。由于台湾的年人均收入已经突破了一万美元，来自国际及本土的竞争者水平都已大大的提高，本土市场的需求虽然增加，但由于供给面的扩张，使得市场产生饱和现象，形成了成长的瓶颈和压力。统一企业深刻地认识到这一形势的突破，只有拓展海外市场，向国际化业务方向发展，才能保持企业成长的动力与活力。于是在政府政策的允许范围内，开始展开对中国大陆以及亚太地区的新兴市场，如印度尼西亚、泰国、越南、菲律宾的投资经营行动。这段时期，台湾本土的市场也开始注重以“吃得健康”为需求的潮流，统一企业也顺应需求趋势，推出功能酸奶、蜂胶鸡精、有机豆浆、橄榄油等健康食品。（5）全球网络化时期
在目前所进入的是全球网络化时期（1999—2008年）。由于信息网络的发达和流通，加上台湾的国民所得（GNP）将达一万三千美元以上，使台湾进入了分秒必争、无远弗届的网络经济时期。统一企业面对趋势的变化，做出了创新发展的战略调整，藉由网络化整合企业资源，以建构集团价值链，推动次集团与虚拟群公司运作。同时以精耕品牌战略，建构具有市场导向的营运模式，创造附加价值以满足消费者需求。于是累积了成长历程的能量，形成了多元产品的组合，多元市场的布局与开拓。
由于统一企业有效掌握“与时俱进”的战略，发挥企业资源与成长理念优势，转投资相关企业达到二百余家，经营的项目已由食品跨越到多项与民生消费相关的商品及服务，成为一个多元化经营的综合生活产业集团。如今，“国际化”与“多元化”已经成为统一企业的两大发展策略，未来除了继续与国际知名企业共同投资合作，以加速国际化经营观念、技术与能力的学习吸收之外，也将倾全力在大陆与亚洲地区确立市场的主导地位。统一企业正以根系台湾，繁荣两岸，面向世界的战略布局，积极地向着世界最大食品公司之一的目标迈进。
综观以上的内容，可将统一企业的成长历程，以发展阶段、时代背景、经营理念与对策等方面，整理成如表1-1所示的成长历程表，来洞察其进貎展中的特色和全貌。资料来源：本研究整理三、产品与业务范围
统一企业本部以食品的制造与销售为主，在事业部中区分为五大食品群，分别为食粮群、快餐群、乳饮群、综合食品群及保健事业群。各事业群的业务范围及经营的产品与所占的营业比重的分析如表1-2所示。资料来源：统一企业公司2007年度年报
为了适应市场的需求与快速的变化，统一企业不断致力于新产品的开发，在将来的发展计划中，在乳品类方面，将推出优质、高钙麦奶、十谷高纤奶；在饮料类方面，也将推出园之味100%柳橙汁及葡萄汁；在油品类方面，则将推出机能性健康油；在茶饮料方面，也将有茶里王高级茶系列“中国十大茗茶”推出上市；在保健品类方面，将有Q10美容浓缩饮用液，以及水产饲料类中的高油脂饲料等年度新产品上市，以促进业绩增长。
然而，统一集团的业务范围所包括的产品与服务的内容，除了上述的食品之外，还涵盖了贸易、投资、能源开发、超商零售、药品零售、百货零售、货运流通配送、快餐连锁、鲜食料理、马口铁、建筑业、资产管理、土地开发、信息、计算机系统维修、旅游、饭店旅馆业、日用电器与健康医疗器材、电梯生产、证券、成衣制造与销售及其他等项目。四、统一企业集团各关系企业基本资料
从2007年度的年报资料中，统一企业在台湾及海外的转投资企业已达200多家，经营的项目以食品制造、零售与物流等三大核心次集团为主，并涵盖如贸易、证券、休闲、房地产、百货、马口铁等包括了多项民生消费相关的商品及服务，已成为一个多元化、国际化经营的综合生活产业集团。其关系企业的基本资料可参考本篇附录。2 经营战略
经营战略是指导企业经营的最高原则，统一企业的经营战略，来自于创立之初由高清愿先生所确定的大策略方向，也就是要以做到最大、最好、与众不同的境界为目标。同时，也定下了统一企业一定要藉由产品多元化的发展策略，来达到全球最大食品企业的目标。一、战略方针
高清愿先生在统一企业成立之初，以“开最大的公司，做最好的产品”作为经营理念，被称为是建立了“一开始就走向对的循环”的战略方针。不仅为企业的发展方向领航，也是带动企业不断茁壮成长的动力。回顾统一发展的历程，除了在1988年唯一的年度出现营业收入的负成长之外，将近40年来，每年都能持续保持迅速地成长。1983年的营业收入首次突破新台币100亿元，1992年超过新台币200亿元，集团营业收入已达新台币513亿元。在台湾食品业界当中，原先营运规模的市场龙头为味全公司，但就在1973年，也就是统一企业成立之后的第6年，统一企业就以后来者居上的态势，登上市场龙头的宝座。从此之后，不但一路持续至今，而且拉大了领先的差距。1991年以后，统一企业的营业收入，已超越第二位的味全两倍以上。2007年12月17日，统一在中国大陆的控股公司于香港挂牌上市之后，统一在两岸及东南亚食品事业的整体布局之下，将以新台币1200亿元作为新的一年统一全球食品事业营业收入的挑战目标。二、发展策略
秉持着高清愿先生所定下的经营战略，随着集团规模的扩充，以及市场领域与环境的变化，统一企业在2006年发布了公司面对未来发展新的中短期发展策略。这项新的中短期发展策略，揭示了以遵循“一个核心、四个主轴”的经营战略架构。内容为统一将以“品牌”为战略的核心，以“贸易”、“渠道”、“制造+R＆D”、“策略联盟及并购”四个主轴为发展的方向。以积极的建构“泛亚洲高速公路”布局，形成紧密与畅通的产销网络，从而实现迈向世界级企业规模的目标。
1.结合国际品牌，扩大市场占有率
统一企业认定品牌的价值，是可以跨越疆界、种族和文化的无形资产，也能展现企业生命力，品牌的价值来自于消费者对品牌的信任，而消费者的信任，又能反映在市场占有率的成果上。因此，除了致力于多品牌延伸的优势能力之外，也将不断发展国际性品牌，以及在组织上提高对品牌塑造与推广策略的层级。由于消费市场的区域广大，消费者因不同的族群与层次，也因此产生了不同的嗜好和需求的特性。为了满足消费族群不同的需求，扩大市场占有率，发展广泛的多样性本土产品的品牌，以及引进国外品牌等多重的品牌扩张策略的运用方式。唯有如此，才能更有效地使每项品牌与产品的结构精准结合，并达到品牌核心价值的强化，从而能够获得广泛消费者的接受和认同。使得各品牌的发展在市场上取得优势的竞争地位，同时，也能藉此扩大市场占有的版图，以建立雄厚的品牌资产成为积极努力的目标。
2.品牌精耕，提升绩效
以台湾市场为例，在品牌精耕的策略落实方面，2007年已经有46个品牌的年度营业额在新台币1亿元以上，已成为重点发展项目。这些项目的利润贡献度，在台湾食品本业的获利方面，可创造出84%的贡献度，是主要的获利来源。另外在针对不同消费族群与品味的消费者来说，发展出多种口味的品牌商品，也可因品牌的包夹战术而提高整体的占有率，从2007年台湾市场的茶饮料方面，前四大占有率最高的茶饮料当中，就有三种由统一生产销售，分别是麦香、茶里王及纯吃茶等饮料。这种多品牌、多种口味满足各层次消费者需求，扩大市场版图与提高市场占有率的方法，就是发展策略之一。
3.流通体系的强化
在渠道的有效建构与强化方面，除了在既有的基础上，与制贩同盟伙伴运作效能的持续强化，以现代渠道展店与发展的方式，将统一的产品以更方便、多元的满足来推向更广泛的消费者。同时，统一也将流通与零售据点的充分结合，发挥新的能量，致力于流通运作体系上的效率提升，随时掌握可以精耕的商机，开拓和创造每一种可能的新渠道和新市场。事实已证明，在渠道系统的严密建构基础上，统一成功的将其服务的功能提升到消费者生活中不可或缺的伙伴关系。诸如网络购物的取件、快递服务，各种民生活动中的缴费系统，都能通过统一渠道的体系，便捷地完成，创造了一个与消费者之间全新的互动关系。除此之外，也以精确性与实时化的高附加价值流通体系的网络建置，将流通信息相关的采购网络、制造网络、营销网络和零售网络中的每项信息予以串联。使得各主要零售连锁和全球知名品牌之间，建立严密的策略合作、供应和经销代理的关系，促使合作、支持与营运更加增进绩效。
4.制造+R＆D
在“制造+R＆D”方面，统一企业认为在“唯独研究开发、市场开拓、设备更新三项不能省”的理念坚持之下，以总部的中央研究所为中心，致力于开发新产品、新制造技术、提升产品质量的方向。这些任务还包括研究科技发展与消费者生活形态的转变趋势，以及产品与人体健康的各项关连性等。在符合这些前提的条件下，再致力于有效地降低制造成本。为了有效率地推进这项任务，统一将开始以布建舰队式的制造配置，以大陆为重心，结合目前数十家代工厂的基础，更加快速有效地整合每个单独个体的优势，发挥“制造研发”的功能，以期达到支持“品牌”核心发展的目标。
5.策略联盟及并购
策略联盟及并购的策略运用，主要是以达到巩固核心品类的制高点为目标，所采取的一个快速有效的经营手段。统一企业的着眼点在泛亚洲市场的宏观布局，尤其是以大陆市场为例，如何以策略联盟的方式整合原物料、产品线及既有渠道，快速地完成经营能量的建制和扩充，以确保市场的竞争优势，使竞争者无法形成威胁，所发展出来的一套灵活和有效的战术。
因此，统一企业也把2010年之前，定为强化全球资源整合与强化内部管理的重要阶段。除了保持和强化既有的基础与优势之外，将积极追求优质成长，善用经济规模、区域扩张、组织能力与营销战略，展开强而有力的市场拓展战略，以期扩大与竞争者之间的距离，并向世界级领导的市场地位迈进。三、核心优势及企业定位
1.最大公司、最好产品的定位
统一企业的优势形成，来自于企业定位的准确。由于统一企业在创立企业之初，就以“开最大的公司，做最好的产品”为经营理念。在这个经营理念的原则之下，初期就以整厂输入的方式，引进了国外最先进的技术和设备，既购买最先进的设备，也购买最先进的技术。因此，统一企业从一开始就以技术导向进行国际合作，例如，和日本的知名企业日清制粉合作生产面粉，与日清制油合作生产色拉油产品。高清愿先生认为“要做，就要做最好的”，从他决定购买德国制的全套面粉厂设备的例子，也可以看出统一企业一贯坚持这种理念的气魄和决心。因为在当时的整套设备中，有一些零配件如水管等是可以台湾制品代用的，但是对这种细微的配属设施，经营者仍决定要全部用德国制造的以维持最佳质量，在当时的统一工作同仁中都留下了难以忘怀的印象。
由于舍得在“原料”、“管理”、“设备”方面投资，不仅产生了高效能的生产，也生产了高质量的产品。产品好，得到了消费者的认同和口碑，就算比较贵，也因质量竞争力强而顺利销售，并获得了快速的成长。之后统一开始生产饲料，也是运用同样的道理，以瑞士最先进的机器设备，以高质量形成竞争差异化，顺利攻进市场取得了一席之地。等到竞争者更新设备、卷土重来之时，统一已占领了市场基础，也有较大的产能规模，还能继续保持领先市场的差距。
2.创造差异化优势
创造差异化，也是统一企业经营的核心优势之一，在统一企业的理念中，产品差异化是一项重要的策略。1974年，统一企业在高清愿先生的决定之下，在台湾率先采用瑞典制的“利乐包”果汁饮料包装，这是当时的最新技术和设备。这项决定来自于差异化的动机，使统一企业的饮料成为铝箔无菌包的最大使用者，饮品销售获得了突破的业绩，是台湾第一家使用利乐包单项产品超过10亿包的公司。而这样的动机，也成为企业不停地致力于研发新产品的传统。1977年统一并购了位于台湾杨梅的博士奶工厂，接收了厂房设备和大部分的人员。在原有的基础上，注入了新的研发技术和团队，开发豆奶饮料，于是催生了统一蜜豆奶新产品，不仅一上市就成为畅销产品，直到现在，还是统一产品系列中，最赚钱的产品之一。可见在统一企业的特质中，注入了差异化与研发的基因，能使老企业浴火重生、脱胎换骨而呈现崭新的局面。
3.三好一公道的理念
统一企业在成立之初，也特别为企业确立了一个正派经营的方针，希望以正派经营的企业文化，带动员工认真、勤勉做事。这样的情况，自然也会获得社会肯定：公司是认真、踏实地经营。高清愿先生也常提到他的师父吴修齐先生说的“三好一公道”，指的是服务好、信用好、质量好，以及价钱公道，成为统一企业的重要经营理念，因为统一已深刻认识到，在这样的条件下，消费者要买统一的产品是很自然的；消费者要买统一的产品，自然就会使统一企业得到发展。高清愿还以简单的逻辑来叙述说：“做、大家都会做，问题是你能不能卖出去，你又能不能赚钱？能赚钱的话，要看你能不能投资？卖得出去，又能赚钱，公司就一直大起来。东西好，价钱又公道，自然就能卖出去。好，要客人说好，不是自己说好就好。”这些话，看似简单易懂，却清楚地诠释了统一的理念与企业的定位，从战略方针、发展策略到核心优势，都以“三好一公道”来创造条件。同时，重视正派经营，并以顾客为导向，顾客满意度作为最终成果的评估，以开放的心胸来接受公平的检验。
于是统一企业从食品制造本业为发展的起源，顺利发展至统一超商、家乐福、康是美、星巴克咖啡（Starbucks）、仓储，以至于海外的投资发展，都能延续这些优良的传统，不但丰富了消费者的生活内容，也准确地为统一企业在市场上建立了优良企业的定位。
4.三大主轴，确立方向
统一企业对于核心优势与企业定位的维持与强化，也保持着积极推进的态度。2006年的三大主轴，则以：（1）专注食品本业、落实品牌精耕；（2）整合亚洲资源，强化区域布局；（3）秉持良好纪律，以成为当地的标杆企业为努力的方向。
在专注食品本业，落实品牌精耕方面，就是要从核心基础上再强化出发，以加强绩效导向为重点，使成本结构、作业流程与产品组合更具效率化。同时对于新产品开发，产品项目进行审慎评估和筛选。控制原料成本风险，以及深耕和建置新的渠道系统，使各类产品及个别产品都能因最佳的调整布局，获得最佳的表现和创造最佳的价值。
在整合亚洲资源，强化区域布局方面，由于2005年间，在大陆市场以极具创意的方式，结合了多家重量级战略合作伙伴的联盟，不但在较短时期内拉开了领先竞争对手的差距，也在乳品及软性饮料市场的各主要品类，都能建立极佳的制高点。这项整合策略，将在大陆及亚洲地区的市场继续推进，期望以在大陆市场的领导地位与规模经济迅速发展成为领先亚洲的市场地位。
在秉持良好纪律，成为当地标杆企业方面，统一企业将一贯秉承守法、守信的最高原则，在每一个市场中都能遵守当地法令，发挥团队精神与专业纪律。以建立良好的企业形象，成为当地的标杆企业为目标，来累积企业资产，汇集成为世界级企业的格调与能量。四、启动成长引擎
统一企业的神速成长已经是一个事实，探讨企业成长的原因与促进成长的方法，可以从早期日本第一家提供饲料技术与统一合作的前日本日清制粉顾问田中裕隆口述的一段话来诠释，他形容高清愿先生有日本经营之神松下幸之助的经营能力，“他为人正直，能不断开发新产品、新事业，肯用最好的机器设备进行生产，又有洞察未来趋势的能力。”
1.多元化开启成长动力
也有人提到统一企业集团今天的规模成就，来自于福气、员工的努力打拼以及高清愿先生经营判断的正确。统一企业的成长途径有其脉络可循，最早期建立质量与技术定位，开创产销的经济规模是个基础。随后采取资源移动，多元化进行跳跃成长，也就是产品多元化，事业多元化的策略，是促使其快速成长的主要关键。为了促进多元化经营的成果实现，高清愿先生曾经清楚地归纳了三个原因：第一，没有进行多元化，如果只是固守本业，则成长就十分困难；第二，好人才得不到升迁成长的机会而留不住；第三，股东没有动机把钱留在公司，即使要进行转投资，还要找其他的人来投资。因此，统一企业在一开始，就展开了成长的良性循环。而且，经营者也必须在股东的期待与自我追求的成就感驱使下，不断努力交出成长的成绩单。
当然，高清愿先生对于企业多元化的经营也有所认识：“多元化经营有一个最大的好处就是风险小，因为经营十项产品不会十项都亏本，当然也不会十项都顺利赚钱，但十项产品彼此有个照应，风险分散，经营起来比较安全。”而且，多元化经营项目的选择，也会考虑到相关事业彼此支持的关联性，不但可以突破初期进入的障碍，也可以从产品技术、制程、采购、原物料、组合产品以及配销、营销、服务等的结合而发挥综效。举例而言，以当时的统一企业来说，把榨色拉油剩下的豆渣，转为饲料，不但可以节省成本，避免浪费，包括推销、交际、广告、包装、运输、税金等费用都能获得节制。此外，也可由共同分摊费用的做法，在原料上节省开支，如方便面所使用的油脂、面粉、酱油、鸡汁等，都由公司直接供应，无形中降低了原材料成本，因而更能提高竞争力与效益，这些都是初期促使多元化扩充规模，而迅速成长的原因。
2.跨入零售流通业
跨入零售业与流通业，也是统一企业另一个启动成长引擎的新阶段。1979年，高清愿先生在一趟法国考察中，有一位法国企业家提到一个看法，认为当大家的产品都做得差不多的时候，就成为买方决定市场的时代，这时谁掌握营销渠道，谁就成为最后的赢家。这句话开启了高清愿先生将统一企业由制造业进入渠道零售的转折点。统一超商公司虽在1978年成立，不过却因早期经济规模不足，市场成熟度仍有待开发，造成连续6年的长期亏损。由于拖累了统一企业的运营绩效，在董事会上，连年接受检讨及喊停的声音不断。统一企业只能咬紧牙关，苦苦地支撑下去，终于在1990年统一超商的营业额达到新台币108亿元，首次超越远东百货，跃升为台湾零售业的霸主。从成功的涉足零售渠道之后，1990年，统一与日商菱食商社合作成立了专业物流企业“捷盟营销股份有限公司”，1999年更与日本排名第一的宅急便业者“大和运输株式会社”签约，成立“统一速达股份有限公司”。在2004年《天下》杂志公布的2003年台湾500大服务业排行榜当中，统一流通次集团的7家公司均同时入榜，包括统一超商（排名第5）、捷盟营销（20）、统昶营销（90）、统一精工（26）、大智通文化（189）、康是美（249）与统一星巴克（330）。这些都是在多元化成长策略经营中，所获得的耀眼成果。2006年，统一超商在台湾的展店数已超过4100家，营业额将突破新台币1000亿元大关，也将创造净利新台币50亿元的新高纪录。统一超商还在2004年《天下》杂志的标杆企业评选中，连续十年获得入选的肯定，而且首次获得“担负企业公民责任”第一名的殊荣。
在2007年统一企业集团的总营业收入为95亿美元当中，由原始本业成长出来的制造次集团营业收入约占30%，零售次集团之总营业收入约占45%，流通次集团之总营业收入约占25%。这些都是在充分掌握和运用成长动力的观念之下，活用多元化的成长方式，所创造出来的最佳成长模型的写照。
3.海外投资与发展
在集团发展进入国际化的时期，统一企业集团对于海外的投资布局，开始启动了另一阶段的成长引擎。统一企业在海外的投资经历当中，虽然在1972年第一次到泰国投资生产，失败而归之后，1992年开始展开对大陆的投资，同年也在印度尼西亚展开投资布局，1994年再度进军泰国，1998年进军菲律宾，1999年在越南投资设厂，这些海外布局成为新阶段集团成长的主要动因。
尤其是在中国大陆的投资经营和布局，已经成为统一晋升为全球食品集团规模的关键因素。五、创新与竞争力的提升
创新是一种改变，改变形成了差异，不但促成了进步，也提升了市场的竞争力。在统一的发展过程中，一开始就重视创新改变以及在稳健的步伐中创新制胜的原则。举例来说，为了早期面粉、饲料能有最好的质量，统一率先与日本合作，引进了最新的技术与设备。然后又不断在制造过程中加以改进，以降低成本，提高效益。而在产品方面，除了不断提升质量、开发新口味之外，正如林苍生总裁所说，“由食品扩充到饮料，销售渠道相同，却创造了更大的消费量，使业绩大幅提升”。而对于新产品的研究开发，则以掌握市场信息，未来流行趋势，满足多元化的市场需求为目标，并以关怀消费者的意见与反应，采取引进国外品牌与自行研发开创品牌等多元化的组合策略，促使统一企业不断地发展出流行的畅销商品。
1.创新发展多管齐下（1）创新行动力
事实上，在食品本业的范畴中，统一企业一直以积极的态度，保持产品开发及研究发展的成果。为了保持市场领导的地位，则致力于创新研发技术，以赋予商品质量的保证；同时也加强了创新加工技术、制造差异化、独特性、高竞争力的产品；并且寻求掌握原物料技术来降低产品成本，以提高更大的优势。而统一企业的发展历程中的创新改变与提升竞争力，是从制造能力、产品开发能力、策略规划能力、管理能力与市场推广能力等多管齐下，并配合多元化成长策略，从而获得一个稳健发展的成果。回顾这些重要的历程：统一在奠立事业的初期，于1972年执行事业部利润中心制度，落实了事业部门的绩效考核；1974年进军饮料业，在台湾第一家引进利乐包而快速抢攻市场；1978年成立统一超商，涉足零售业，开启了便利商店的新页；1986年与美商通用食品合作，在台湾制造咖啡、奶粉、面包等，同时引进了新技术和新产品。在统一超商的部分，统一以雄厚的企业资源为后盾，以长远的眼光和毅力来支持这个“未来之星”的发展。在早期6年的经营中，统一企业由于开店家数未达到经济规模，后勤支持等补给线太长，固定分摊费用过高，产品选项与消费者行为都有待强化与引导。虽处于亏损的困境之中，即使已有竞争同业宣告放弃而退出市场，统一仍坚持发展方向，不断寻求改进，在商品供应的选择与展店的位置、家数，以及针对目标客户的不断调整和强化，而使经营绩效逐步改善，终于在1986年转亏为盈。之后，统一超商即不断地推出创新与改进的措施，除了陆陆续续推广关怀社会的公益活动之外，1988年成立了品保中心，以落实质量保证的理念；同年开始分区导入EOS电子订货系统；1990年与日商菱食商社合作成立的专业物流“捷盟营销股份有限公司”提升了配销效率；1994年与日本Duskin会社合资，成立“乐清服务股份有限公司”，引进维护环境清洁的设施和经验；1995年开始导入POS销售时点信息系统；1997年与美国Starbucks合资成立“统一星巴克股份有限公司”，进军咖啡连锁店；1999年与日本排名第一的宅急便业者“大和运输株式会社”签约，成立“统一速达股份有限公司”；2003年与日本良品计划株式会社合资成立“台湾无印良品股份有限公司”；而在同年，统一超商投资新台币40亿元所开发出来的“第二代POS服务信息系统”正式导入7-ELEVEN，使信息分析效益更加迅速有效；2004年与日本Duskin再度合作，引进日本第一品牌甜甜圈Mistre Dount；同年度，7-ELEVEN划时代icash卡上市，一卡打尽衣、食、住、行全方位的需求，这种便利型的预付卡消费制度，不仅创造了流行，也明显提高了销售的业绩。（2）多元化的销售活动
统一企业在各类产品多品牌的创新发展方面，与零售渠道中的产品系列强化和销售活动的多元化相结合，既维持了传统口味的多品牌创新，也引进了国外流行的新口味，以多样化、多品牌跨越消费层的领域，来扩大市场的占有率。以统一超商为例，消费者可满足不同时节的商品，如夏日午后的思乐冰、寒冷冬夜热腾腾的关东煮和茶叶蛋等。而在服务方面，统一超商于20世纪80年代推出了复印机及代客传真服务，90年代开创了代收各项费用服务。21世纪之后，统一超商以搭配网络虚拟渠道和宅急便物流配送的普及与效率，开启了预购、电子商务到店取货的服务，可以称得上是电子商务的最终里程。而在7-ELEVEN店中的ATM提款机，也是一项新的服务。这些都是以创新与竞争力提升为题材，使流行趋势、消费者的生活与统一超商所提供的服务紧密结合的成功案例，值得参考。
2.创新求进
统一企业在成立20年之后，于1989年，高清愿先生将总经理的职务交棒给林苍生先生（现任总裁）。林苍生先生当时认识到企业经营务必以创意、创新来面对全球化的竞争。而对于“创新求进”的概念，林苍生先生也提出了对创新求进的具体诠释，以及对统一企业集团未来发展的时代意义。林苍生先生认为：“企业是结合一群有共同理想的人，来一起创造更远大的理想。企业是无数专业人才的聚合，通过每一个专才在每一职务上的全力以赴，才能赋予企业如同滚雪球般的动力，使整个企业越滚越大，越滚越扎实。”
在企业经营的过程中，是通过经营者的理念，感召志同道合的人一起来追求理想和施展抱负，共同达成企业的利润目标，实现企业家的创业使命，改善员工的生活，提升其家庭幸福指数，进而推动社会进步、经济繁荣和人类文明的进展。因此企业首先必须提供员工贡献才智、发挥所长的空间，以实现自我，满足自我成就感，同时创造企业与个人的价值之后，再经由价值的分配，对社会产生贡献，企业也因此获得永续和发展。而统一企业集团正是一个以人为本、视人才为统一企业最大资产的工作团队。
面对时代潮流、社会环境的快速变化，统一企业集团也必须以最大的弹性快速适应。“创新求进”便是统一面对变迁与挑战，更进一步探索人们内在深层需要的精神思维。所谓“观念改变，行动改变；行动改变，习惯就改变；习惯改变，命运就改变”，“创新求进”就是一种观念思维上愿意改变、选择改变、敢用改变去贴近满足社会大众除了物质、形体、质量上的需要之外，进一步提升到文化、心灵需要的精神意志。在观念思维、经营范畴、营运模式上勇于创新突破，全面规划、彻底执行、快速反应，以达到发展的目的。“创新求进”的统一精神具体展现在统一企业的各项经营活动上：（1）在愿景（vision）上，统一企业自许要成为“统一，一首永为大家喜爱的食品交响乐”。所谓“一首”是由上而下，由内而外，横纵联合，大家一起实践创业者的初衷与对“第一念”的坚持，不弃不舍、不背不离。大家的心念一致，行为才会一致，才会成为一体的团队。“永为大家喜爱的”就是公司存在的目的了，公司如果只有左脑的逻辑思考，则只有资产负债表和数字，赚就是赚，赔就是赔，与顾客的关系大致建立在金钱物质的交换上。而公司的右脑就是公司的企业文化与企业“心灵”，会影响到公司内部的和谐、士气与员工做事的态度效益，会让员工真正发自内心自愿与公司“同舟共济”；对外对我们的顾客大众及社会环境，把“利他共生”的理想内化成内心的价值思维，自然会有一体感、和谐共生感，与社会大众、地球自然才能和谐地融合在一起。学习不断地“替别人着想”，就能不断地扩大我们的心量，企业经营也要不断地扩大企业的心量，经营事业便能从“小畜”的利己幸福到“大畜”的利他共生，当达到了证严法师的境界时，就要“替万万人着想”了，他（她）的心量是万万人的大，当他（她）替地球上所有人着想时，他（她）的心量就是60亿人的心量，因此人生、企业就是要学习扩大自己的心量。只有左右脑平衡的企业，心量才会笃实呈现，才能够真正成为永为大家喜爱的企业。“交响乐”就是靠着“经营统一，大家一起来”虚实一体的经营概念与模式。统一已经把经营的触角从满足消费者基本生存需求的食品制造，延伸到关照消费者生活，甚至生命满足的全方位民生服务产业，把经营的领域从地方延展到了国际。
在这个国际性的舞台上，统一分散在海内外各地的工厂、事业单位、经销商、物流机构和零售端点，都必须同心协力、完全合作，为达到“满足消费者”的最高目标而努力。就像交响乐团中，每一位演奏者除各尽其职之外，还必须和其他演奏伙伴培养良好的默契，并且在指挥者的指挥导引（Best Navigation）之下，合力演奏出最完美动听的乐章。“经营统一，大家一起来”，统一企业集团的每一位员工都是为完美演出这一首交响乐章而努力的乐师，虽是群龙，但每人心中都有一致的心灵文化指挥圭臬，即以“诚实苦干，创新求进”为主轴思想。未来除了各自在个人的工作岗位上贡献专业之外，更将以完美的默契、团队的精神与荣誉，而达到飞龙在天的境界。（2）在组织上，以虚实一体的组织运作，弹性地进行权力及职务结构的调整，充分地运用人才，以追求最佳经营效率的发挥。（3）在产品上，则不间断地精进研究、开发好的产品，引进最新技术，除了研发对人体好的产品之外，更加重视对环境、自然、地球的照顾与生态的和谐。因此，在开发产品的过程中，不仅仅是要给消费者一个看得到、摸得到、吃得到的具体物质，一种只是逻辑的需求满足，还要加入非逻辑的部分，加入附加价值，让它成为一种非逻辑的产品，还要把这样的想法和做法变成一种可以遵循的规范。（4）在营销上，更极力促进商品物流的快速响应，并通过更多元的沟通渠道，聆听挖掘供应链中每一成员的心声。公司的企业文化经营理念都是内在的，而产品则是与消费者接触的外在，营销除了物品的推广之外，加入文化、美学（由内而外的美）、艺术及对人文、社会、地球的关怀。让咖啡不仅只是咖啡（面包不仅只是面包、牛奶不仅只是牛奶……），体验其中，省思现代文明中的人性，代表一种咖啡文化，让我们在喝咖啡时通过咖啡的情绪沉淀功用，回归到微细的境界，在沉淀的过程中，回复本性，找到自我，完成一种生命升华的过程。“创新求进”的精神所要求的更是一种追求完美的正向激励，勾勒出统一企业追求更高的财富（在经济与精神兼备）价值，朝向精神、文化、和谐共生的“大畜”使命，亦即梁乃崇教授（佛学学者）所提出财富的三个定义：①财富必须能够提升生命的价值或是生活的质量。如花钱买了本启迪心智的好书，这钱才能算是财富。②个人的财富增加，社会的财富也要同时增加。不能只顾着自己赚钱，却污染了环境让社会付出有形无形的成本。③要获取与付出相对称的报酬，不应想有不劳而获的心态。林苍生总裁再加上第四个定义：要清清楚楚知道财富是怎么赚进来的？也就是财富的创造过程比财富的结果更重要，过程中按部就班，做该做有益的事，自然就会有好结果。
是的，我们将以“至真”、“至善”、“至美”的境界，来作为“创新求进”的最终目标。以谦虚、EVAH之心（EVAH是一“宇宙语”，其义为爱、和谐、感谢、互惠之利他意志），向“大畜”之路筑梦踏实！
林苍生总经理以创新求进为主题，从企业心灵的角度出发，勉励统一企业集团的成员，通过观念、精神上的确立和改变，从心量愿景（vision）的启动，进而展现在组织、产品与营销的经营活动上。把统一企业原有的“诚实苦干”、“三好一公道”的企业文化本质，加乘创新求进的效果，从而推进到了一个新的境界。统一企业集团，也开始由一家食品制造公司，逐渐蜕变转型为一个“健康服务民生产业集团”，并且为社会和消费大众，作出“开创健康快乐的明天”的承诺。
基于上述的理念，当统一企业以“尊重生命”、“彼此关怀”、“乐观进取”、“亲近自然”等四大主题推出“千禧之爱”的活动之后，更加深了消费者对企业的关注和好感。统一企业集团的各事业体所推出的一些感动消费者的活动，让大家加深了对统一企业亲切、和善、诚信的印象。无形中也对统一企业的产品与服务给予更大的信赖与支持。3 管理技术与组织行为
经营一个庞大的集团企业，关系企业达二百多家，员工人数超过60000人，能够达到稳健的成长和获利，并不断的开创新局面，保持创新求进的动力与活力，实在不是一件简单的事情。而剖析这些成果形成的原因，经营者的风格，与组织管理的机制是值得研究探讨的根本。一、领导风范
统一企业在高清愿先生创办时，就定下了经营团队很好的风范，以及组织运作的根基。所谓创业慎乎始，创立时应秉持着诚实苦干、正派经营、守规矩、只许成功、不许失败的破釜沉舟的精神。当时的高清愿先生认为，企业文化要正派经营，这样就可以带动员工很认真、很勤勉地做事。当员工都很认真、很勤勉地做事时，社会就会肯定这家公司是在很认真地经营，必然就会得到支持和信赖。同时，统一企业也已经重视到组织以制度运作的重要性，并提出了“将来新的公司，一定要用制度来管理，不要人治”的主张。
创办企业的第一代人才很重要，一定要正本清源，找到最好的人才，形成好的企业文化，才能影响到企业下一代的人才。高清愿先生在创办统一企业的初期，一共有82位子弟兵，干部当中有一半的背景是老师。在当时民风淳朴的年代，老师就等于是高学历、操守好的质量保证书，而这些老师后来也都成为统一企业中的重要干部。
1.德重于才的企业文化
统一企业从高清愿先生的领导开始，就重视品德，认为“德重于才”。除此之外，在统一的企业文化中，也非常讲求严明的纪律，不论在台湾，即使在海外，也要坚持传统、走正路、不走投机路线。1993年，第一批被派往大陆设厂的166位员工在出发之前，就由高清愿先生亲自为这批先锋部队约法三章，包括：第一，不可有黑市外汇交易，不能赌博；第二，不可搞婚外情，如果发现，立即送回台湾；第三，不可以谈论政治。不仅要严格宣誓还要彻底执行，期间，曾有外派新疆厂的同仁发生婚外情，当事者立即被调回台湾的事例。由此可见，纪律严明也是统一企业组织管理的重要基础之一。
而高清愿先生也相当注重人和与公平的制度，他的管理简单、明了、处事明快、果断、讲求数据、追根究底、用人不疑、疑人不用，确立了一个实事求是的领导风格。因此，就有一段描述高清愿先生如何以身作则，传递企业经营过程中的理念，让每一位员工随时随地保持人本最初的真心善念。内容包括：（1）人一定要回到做人的基本原点，重新再出发。（2）人和万事兴。（3）无私才能领导人，才能授权，给人发挥的舞台。（4）人有没有为自己的私心、私利讲话，你张开嘴人家就看得到。（5）学问好不如做事好，做事好不如做人好。（6）不要树敌，不要为自己制造一个吵架的对象。（7）看人就要看他的优点，不要老看他的缺点，除非是操守有问题。（8）企业经营应以人才为本，疑人不用，用人不疑。（9）度量有多宽，成就有多大。
2.诚实待人，无私相传
高清愿先生也以诚实苦干来勉励统一企业的工作同仁，凡事以“诚”立身，以“实”待人，以这样的态度外显于管理行为，诸如用人、领导、行事风格等。因此可以带动每个岗位上的工作同仁，都能自然而然地流露出凡事正面、积极、肯定的态度，能以善为念、以德为心、以才为用。这样就能形成组织的良好循环，使心念和行事不偏差，而能向正派经营与善尽社会责任的方向发展。而“苦干”的精神即是指创业者的敬业精神，由创业者的以身作则为出发点，来感化每位统一企业的从业人员，发自内心地树立以认真、负责、合群、守纪律、积极进取、奋发向上、终身学习和无私付出的正面人生观，来迎接每一项工作的挑战。同时，统一企业也深信由个体的苦干精神所汇集的团队力量，必能克服各种困难，获得突破和成长。“一理通、万理彻”，创业者简朴的初衷就是驱动企业成长的“理”，诚实苦干传承了“三好一公道”并使之发扬光大，这样创业者的不忘本与一本初衷，好似顺应了自然道理，潜移默化地影响着每位“统一”人，无时无刻提醒每一位“统一”人保持诚实的态度、苦干的精神，珍惜每一次的机会，感恩每一次的淬炼，并且无私地代代相传。二、组织管理与运作功能
企业活动的运行，有赖于组织架构的明确建立，以及各单位主要部门与业务能够充分地发挥机能，形成团队力量，来达成预期的共同目标。统一企业的营运机能实际运作情况，请参考统一企业组织系统图（如图1-5所示）及统一企业各单位主要部门及业务（如表1-3所示）。图1-5 统一企业组织系统图资料来源：统一企业公司2007年度年报资料来源：统一企业公司2007年度年报
有了完善规划的组织架构，就是一个良好的基础。然而，经营的事务与活动都是在变动中进行的状态，因此，在执行过程中，对于遇到的困境和瓶颈，如何面对和响应，就成为决胜的关键。而为了凝聚组织的共识与团队的力量，在统一的组织运作当中，很重要的一项活动，就是每个月的定期性跨事业部门的业务协调会。这个会议由高清愿先生亲自主持，在每个月的15日之后的第一个星期一举行，通过这项会议，使各部门主管可以了解企业整体的运作状况、交流与分享经营上的经验，并将各部门的资源予以有效地支持与整合，甚至关于内部产销上发生的任何问题，都可在会议中得到协调和解决。因此，统一企业集团的从业人员，从高阶到基层，都持有着诚心与热忱投入的敬业精神。他们在面对问题和困难时候的态度，自然能展现正面、积极、包容与团队合作的力量，再加上良好的组织机能的运作，这种力量就转变为能够坚持到底的意志与执行力。三、人力培育与经验传承
1.教育训练与人才培育
统一企业一直认为“人才是公司最大的资产”，因此，对于人才培育的投入，一向不遗余力。为了提升人力素质，储备未来的经营管理人才，以塑造良好的企业文化来创造更理想的经营绩效，统一企业秉持着“终身学习、生涯发展、全人教育”的理念，积极地投入教育训练的工作。（1）以投资观点推动教育训练
统一企业从1982年起，即成立职训课，以专职单位来推动教育训练的工作，1996年正式通过审核，成立了统一企业公司附设教育训练中心。由专职人员负责拟定政策，建立制度、稽核考核推行成果，并负责办理新进人员的训练及管理，而在各单位并设有兼任人员、负责各项专业课程的规划与执行。由于程序均已达标准化，通过了ISO 90012000年版的认证。
这项长期而专业的人才培育工作，在统一企业的理念中，视同一项重要的资产和投资。因此，统一企业制定了“教育、训练与发展兼顾”、“采取能力本位训练”、“主管的参与”等教育训练的原则。同时，针对员工的学习经历、潜能、专业技能、管理层级与组织机能特性，拟定了长期而有系统的培育计划，以便施以不同层级的教育与训练。而为了将员工个人的发展生涯与企业的远景与目标相结合，以创造双赢局面，统一企业创立起让员工一展才能的环境与机会，不断派遣优秀干部至海外或关系企业担任重要职务，来激发员工的士气和潜能。这种多层面、多机会的职场实务历练与培训，有系统地提升了团队成员的素质，并不断创造了成长的业绩。（2）以长期观点培育潜质人才
为了长期发掘和培训营销储备干部，统一企业每年定期实施深入校园征才的活动。这项任务通常由执行副总经理或高阶主管带头，到各大学院校演讲，讲解企业现况与未来发展机会，也兼作企业形象的推广。在此同时，进行人才的甄选，经由书面、初审和复审之后决定录取的人选，往往是由300人中入围至130人，复选至30人，最后录取9人的比例。这9位人选将会经过3个月的基础训练，以了解统一的企业规模、文化与精神，并完成各渠道和事业部的实习，然后再派往海外据点如东南亚及中国大陆等各一个月。每3个月结束将举行一次心得报告的座谈会，而每一年得和集团总裁进行面对面的座谈，以期建立一套完整的企业发展远景的观念。这些培育出来的储备干部，每年还得参加1～2梯次的品牌经理人专业训练课程，两个月的营销人员基础班课程，并接受1个月营销企划书的撰写课程。从课程及实习的训练中，作出是否适合担任营销人员的性向测验，并从训练前后和过程中的进步情况，评估其胜任工作任务的潜能，这些都是统一企业用心发掘和培养人才的实例。（3）公平的晋升制度
而对于人才的晋升或就职的机会，统一企业更采取了公开上网甄选的制度，通过在企业内部的甄选途径，可由在线经主管推荐或自我推荐报名，然后再由各部门主管组成甄选委员会予以公开选拔。这种公平、公开的主管人才甄选制度，对于畅通升迁渠道，激发统一员工的士气和潜能，都发挥了正面和鼓舞的作用。
2.经验传承
统一企业成立之后，就确立了一个要不断追求高速成长的方针，这个理念认为：如果公司没有成长，规模就无法扩大，人才就没有出路，也就没有晋升的渠道，这样士气必然会低落，到最后影响的是公司的业绩。而为了追求高成长，必须多元化发展；而一旦企业的人才培养了以后，就可派往各事业部或分公司任职，则母公司的企业文化就能够继续传承。（1）让人才充分发挥才能
从统一企业的发展历程来回顾，高清愿先生被公认为很会做人的人，而真正令人佩服的地方，则是他是一个可以识人才、用人才、让人才充分发挥空间的人。统一企业的高级主管普遍都有一个认识，觉得在统一企业的环境里，只要喜欢做事，就会获得授权，就会获得成长的空间。统一超商的徐重仁总经理，在早期统一超商亏损的年代，虽然也曾被调离工作岗位，当时，在其他同仁对赔钱中的统一超商闻之色变，避之唯恐不及的情况下，只有徐重仁一直保持高度的意愿，希望重回统一超商重整旗鼓，以图东山再起。于是徐重仁获得再度的回任，以及充分的授权，如今统一超商发展成耀眼的行业明星，徐重仁对于高清愿先生的信任和授权，容许他有发挥的空间，一直感到很幸运。
因此，在统一企业中任职的员工，都会清楚地认识到，在这个稳健经营的企业环境里，只要努力上进，都会得到升迁成长的机会，并延续企业文化中的经验传承。
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