作者：中欧经管图书
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中欧?战略远见案例包试读：
玫琳凯：本土化卓越运营
玫琳凯（中国）化妆品有限公司（以下简称“玫琳凯中国”）发展出了一套以美国达拉斯总部的运营模式为基础、同时具有中国特色的创新运营体系，并且这些制度和方法也开始被总部的员工一起学习和推广。玫琳凯中国到底是如何从客户端、信息系统和生产供应链，来打造其在中国本土化的卓越运营？文/蔡舒恒 支维墉 刘书博【编者按】
随着中国企业的不断发展与成熟，管理创新正在成为越来越多企业的独特竞争力。金蝶国际软件集团与中欧国际工商学院等八家单位联合发起了针对境内企业管理实践成就的荣誉奖项——“中国管理模式杰出奖”，致力于中国企业管理模式的研究，总结梳理出成功的管理模式并加以推广，促进中国企业管理现代化的发展。
2011年的“杰出奖”细分为五个奖项，分别为：“战略远见奖”、“文化风范奖”、“卓越运营奖”、“研发创新奖”及“杰出领导力奖”，大抵涵盖中国企业转型变革的关键环节。每个奖项将由一位在此领域声名卓著的学者领衔，负责相关奖项评选和企业研究。评奖结果和研究成果将在2011年10月的年度论坛和颁奖典礼上向企业界发布，从9月刊起，我们将每期刊登一个入围杰出奖的企业案例。
在过去11年中，玫琳凯中国的销售额增长了42倍，但员工人数只增长了3倍。目前，该企业约700人的员工团队组成了一个强大而高效的后台，服务于规模庞大的销售队伍。
玫琳凯中国绝大多数高管在公司都有十年以上的工作经历，忠诚度很高。他们合力打造并培养了公司“以人为本”的企业文化以及“无缝合作”的员工行为模式。在此基础上，发展出了一套以美国达拉斯总部的运营模式为基础、同时具有中国特色的创新运营体系，并且这些制度和方法也开始被总部的员工一起学习和推广。跨国公司的中国子公司反过来影响到总部的管理殊为不易，也较为罕见。我们要探究的正是这家公司如何从客户端、信息系统和生产供应链来打造其卓越运营的。
独特的管理模式
在分析玫琳凯中国的运营模式之前，需要对其直销管理模式稍作说明。作为一家直销企业，玫琳凯的组织架构与非直销公司截然不同，它依靠庞大的、分布于全国各地的销售队伍进行产品销售，公司销售部门并不直接产生销售业绩。换言之，玫琳凯中国与销售队伍没有雇佣关系，只是向她们提供产品、培训和服务，并将美容顾问指派给经销商进行服务、辅导和管理。
在玫琳凯中国的销售队伍中，有一批出色的女性，她们被称为“首席授权经销商”（以下简称“首席”）。目前，玫琳凯在中国共有57位首席，她们不仅要在销售队伍中承担形象代言人的职责，还要负责服务、辅导和管理公司指派的美容顾问和经销商。除了销售队伍自身的管理外,玫琳凯中国同样也对销售队伍有完善的管理体系。一方面，销售部的后台会提供CREME的系统，如制定销售目标、激励计划、沟通文案，不断进行各种培训、认可和竞赛活动等帮助首席做好对其管理区域的工作，而销售发展的员工则会贴身跟进首席以及首席区域的主要成员，确保她们能够正确领会玫琳凯中国的发展方向和重要策略；另一方面，玫琳凯中国的35个分公司（归由营运部管理）则会以地方为单位，除了做好本身的一些工作，如维护当地政府关系；根据直销法规的要求，作为玫琳凯产品的展示中心；给销售队伍提供举办活动的场所等，分公司的员工（经理、助理等）还要不断走访当地经销商的工作室，对销售发展员工无法覆盖到的人员进行辅导跟进，支持她们的工作，如每月开展沟通会等，从而形成跨首席区域的交流平台。
玫琳凯中国搭建起的这个对销售队伍的管理体系其实就是通过不同部门间的无缝合作，来确保彼此传达给销售队伍的方向都是一致的。此外，这样一个无缝合作的管理模式中也融合了玫琳凯的企业文化和价值观——“黄金法则”（你希望别人怎样待你，你也要怎样对别人）、“乐施精神”、 “生活优先次序—信念第一、家庭第二，事业第三”、“让我感到自己很重要”等。
客户端：直通遍布全国的销售队伍
CREME的管理体系 来到玫琳凯中国的女性，她们的生活和教育背景各不相同，其中不乏普通的下岗女工或者家庭主妇。她们的产品知识、护肤知识、与人沟通的技巧、售卖产品的本领等，都依赖于企业员工对她们的辅导、沟通和培训。销售部区区80余人，如何做好对庞大的销售队伍的培训、沟通工作，不仅让她们具有相同的文化价值观，而且产生稳定的销售业绩？
玫琳凯中国摸索出一套完整并行之有效的CREME系统（沟通Communication, 认可Recognition, 教育Education, 激励Motivation，活动Event）。
每年6月份，玫琳凯中国会召开所有高级经理以上人员参加的年度管理会议，确定新一年的导向、策略和行动计划。随即，销售部便根据最新的导向和策略开始多轮沟通。
第一次沟通在8月份，玫琳凯中国会召开大约700人左右经销商管理会议，参会人员是所有的首席及核心的经销商；第二轮沟通在9月份，玫琳凯中国会举办四场，总人数超过3万人的研讨会，基本上覆盖了全国1万多名经销商和核心的美容顾问。同样在9月份，新的研讨会年度策略及计划将在两份企业的内刊—《喝彩》（受众是所有美容顾问）和《经销商通讯》（面向所有经销商）上刊发。 从10月份开始，每个城市将召开城市沟通会，由销售部和营运部主管的各地分公司组织，当地的经销商都要参会，通过这个会议将公司的主要策略、计划再次传达给经销商。
在此基础之上，此后的每个月各地都有滚动式的各种沟通会议。首先，玫琳凯中国的销售部、各个城市分公司的负责人通过在线会议，共同制定月度的产品讯息、促销和培训计划并将信息传达给首席。会后，销售部门撰写出具体的沟通文案和PPT。再由各地分公司或者首席本人在每个月月初召集当地所有经销商开会。企业给到各地分公司员工和首席的沟通文案和PPT内容都是一致的，里面有最新的产品、活动资讯。文案内容详细，图案丰富，确保文化程度不高的经销商也能完全领会。经销商们回去后把这些内容再传递给自己的美容顾问。同时，首席在自己的管理区域内部还会不定期地举行经销商会议。为了确保信息传达准确到位，没有偏差，玫琳凯中国当地的员工基本都会到场旁听此类会议。
在上述基础上，玫琳凯会滚动、密集地推出一系列的活动（Event）以及激励计划（Motivation）等。从2010年10月份开始，公司推出了一个大型的“333”激励项目—号召所有美容顾问每周至少做到一次“333”—给顾客上3堂美容课、做3次服务以及给3位对玫琳凯事业机会有兴趣的女性做面谈。并鼓励她们，每做完一次就给公司发一个短信。最近，“333服务”总数突破了100万次。
与活动紧密配合的是对销售顾问进行的一系列认可（Recognition），比如漂亮的包包、首饰、海外培训，甚至是给她一次身着漂亮礼服走上红地毯亮相的机会，所有的一切都会让她们每时每刻充满保持热情和动力。玫琳凯中国的销售副总裁翁文芝说：“女人是感性的，钱不是她们唯一认可的东西，感情、赞美、被关注和聚焦，有时对她们更有吸引力。”
VOC系统：在倾听中改进 如果说CREME是一个把公司信息和政策从上往下“推”的系统，那么客户反馈体系VOC(Voice of Customer)就是一个把客户的反馈和呼声自下向上“拉”的系统。
玫琳凯中国每季度都会派出几个项目小组，定期到全国各个市场和地区倾听不同专业职称销售队伍的反馈，并及时向公司高层汇报，比较重要的问题则会通过讨论商定拿出解决方案。
项目小组分为“产品”、“销售支持”、“客户需求”等不同的主题，每个小组有一个主要的牵头部门和负责人，而组员则来自各个不同部门。譬如“产品质量”项目小组牵头人是工厂负责人，“销售支持”小组的牵头人来自销售部门，组员则由销售部、市场部、营运部、物流部等不同部门不同级别的员工组成。通过调研，有关产品、物流等方面的问题就都会通过VOC系统反馈到高层。
由于中国地域广阔，各地交通状况、天气情况千差万别。北京、上海送货可能特别及时，但偏远地区可能就不能及时送达。比如产品送到新疆或内蒙古，经过长途颠簸就可能摔坏。在这个过程中，项目小组不仅问问题，还会详细询问美容顾问和经销商有什么需求。如果可以较快解决，或是不具有典型性的个性问题，公司就会尽量当场解决。那些有共性的问题，项目小组会收集并记录下来，每个季度都会拿到企业高层的会议上讨论。会上讨论的可能不会集中在某个问题上，更多的是讨论长期营运管理怎么调整。
譬如，偏远地区美容顾问反映送货时间过长，公司就建立了“偏远地区优先拣货制度”，大大缩短了这些地区的到货时间。又如，很多美容顾问经常会借用经销商的工作室上美容课，当员工在走访工作室时经常会发现顾客没有带现金，无法立刻购买产品的情况。为了给顾客提供贴心的服务，玫琳凯中国特别向经销商推荐了专业的第三方，由第三方在工作室里安装了POS系统，顾客购买产品时只需刷卡消费即可。
此外，玫琳凯中国还与第三方合作建立客户服务中心，由180位专业的客户服务代表提供每周7天、每天11小时的人工服务及每天24小时的自助语音服务。
在这样一次又一次的调研—反馈—整改的循环过程中，玫琳凯中国不断对自己的管理系统作出调整，持续提升客户满意度。而无论是玫琳凯中国的前台还是后台部门，他们都把销售队伍视作最终顾客，并将无缝合作和整体策略贯彻的目标渗透在VOC中。
信息系统：用创新实现高效
普通企业只需一个ERP系统就能涵盖公司业务的大多数环节。玫琳凯中国因其特殊的直销业务模式，必须在ERP之外开发出一个面向几十万销售队伍的IT系统，这个系统应具备两大功能：一是供她们下单购买产品并在线支付；二是提供一系列的报表和工具，帮助她们很好地管理自己的绩效和沙龙。这套IT系统的特殊性意味着玫琳凯中国必须保有一个大规模、深谙直销业精髓的IT队伍，不断根据客户的需求和变化进行研发和定制。玫琳凯中国在IT系统方面的投资十分可观，目前主要分为两大部分，一是ERP，二是被称为SAM（Sales & Marketing）的系统。 SAM别具“玫琳凯”特色，这个庞大的系统包括E-commerce, E-business和Front-office三个部分。
E-commerce E-commerce是玫琳凯内部的B2C电子商务网站。E-commerce上线之前，每个分公司都设有几百平方米的仓库以存放产品。美容顾问到仓库进货，旺季的时候甚至排起长队，分公司俨然变成了批发市场，“收银员点钱点到手软”。这样的状况，无论是企业本身还是客户都疲惫不堪。
从2003年开始，玫琳凯中国在其大中国区总裁麦予甫（Paul Mak）的大力推动下，建立起自己的电子商务系统。当时很多高管都表示质疑—2003年国内的网络建设尚不完善、淘宝还没崛起、eBay的很多交易还局限于一手交钱一手交货的阶段。很多美容顾问和经销商连电脑都没摸过，怎么实现网上订货？但在麦予甫的坚持之下，全公司顶住压力，不遗余力地推进网上订货，不厌其烦地培训销售队伍使用订货系统。系统开通后仅两个月，网上订货率就达到99%。随后，玫琳凯中国又将物流外包，销售队伍不用再到提货点提货，而是在网上下完订单，两三天后就有物流公司为其送货上门。“那个时候Paul告诉我们，各地设置仓库的上门提货方式劳力密集又容易出错，随着业务量的日益增长会越来越不堪重负，电子商务一定要尽早上线。” 刚刚退休不久的玫琳凯中国首席行政官杨泽生在接受采访时回忆说。
上线8年多来，E-commerce高峰时段，每天有12万张成功订单，而高峰时点，每个小时达到3.8万张有效订单，这样的时段和时点每个月都有。“几天促销活动产生的销售额可能占到全月销售的35%～45%，而我们的销售队伍通常是在促销开始的第一个小时就把当天三成以上的货完成下单。这样的流量对系统的要求很高。高峰时期，我们配置了117台服务器来支持。”玫琳凯中国高级信息技术总监杜思远说。
玫琳凯中国的E-commerce目前已与工商银行、招商银行和农业银行三家做了直联，今年9月将与第三方财付通合作，届时，财付通将为玫琳凯中国的销售队伍提供进行交易所需要的在线支付与结算功能。由于财付通支付机制比银行灵活，而且更加优惠，这样的优惠反而来也减少了销售队伍的成本支出。除此之外，信息技术部还不断把一些如积分兑换、会议报名等附属功能加入E-commerce，方便销售队伍的使用。
E-Business E-Business是一套在线的管理工具，帮助美容顾问和经销商更好地管理自己的玫琳凯业务，让消费者体验到玫琳凯“美丽到家”的服务。
E-Busniess于2009年正式上线，当时主要是根据销售队伍的下单、销售和服务情况，提供在线报表。但随着业务量和管理人员的增加，有时需要看近百张在线报表，非常麻烦。而且女性天生对枯燥的数字不敏感，很多人是不看这些报表的，或者即使看了也不得要领。于是，信息技术部便和销售部联手开发了“我的e务”，不仅给销售队伍提供报表，还会在线生成她们的关键行动计划。“我的e务”具有智能性、实时性和个性化的特点。譬如，一位美容顾问下了一个订单，半个小时之内该订单结果将会影响到所有后台—她的销售奖金会马上变化，她的行动计划随之也会进行相应的调整，系统会告诉她，今天要为某个顾客做一次美容服务了，等等。每一位美容顾问和经销商的“我的e务”都是高度个性化的，每个人拿到的行动计划都是基于她的个人信息和过去的业务情况。
Front-office Front-office是一个巨大的后台支持系统，玫琳凯中国庞大的销售队伍的数据都在里面。这个系统整合了E-commerce的数据，并直接连接玫琳凯中国的财务部、销售部和客服中心。
对财务部门来说，Front-office可以自动计算出销售队伍每人每月的业绩和销售奖金或服务费等，然后同步到企业的ERP系统上去，以便财务人员每个月给销售队伍发放销售奖金或服务费。对销售部来说，Front-office可以为他们每个月的各种竞赛做模拟和演算，告诉他们一个竞赛可能需要的奖品或奖金预算。对客服中心来说，客服人员打开Front-office输入任意美容顾问的编号，就能看到她的所有信息和呼叫记录，能够非常快速地解决销售队伍的各类问题和投诉。Front-office上线后，客服中心的电话接通平均时长从原来的240秒缩短到201秒，客户满意度从原先的72%提高到80%。
去年，玫琳凯中国实现了销售队伍的手机下单功能，现在，企业还在积极探索手机的其他功能。玫琳凯中国高级信息技术总监杜思远说：“我们正在基于安卓平台和iPhone平台进行一些应用软件开发。比如消费者可以用我们的应用程序向销售队伍下单，销售队伍也可以用这个应用程序进行一些客户服务。移动技术日新月异，我们也不能落伍。当然，我们的目标不单单是追求技术的领先，而是通过技术和系统的提升做好对销售队伍的服务。”
生产供应链：用IT联动库存、物流与考核
控制库存与保证供货并举 玫琳凯中国目前在杭州经济技术开发区建有一座占地面积7.2万平方米、拥有18条生产线、年产量达1.8亿件产品的工厂，这也是玫琳凯在美国本土以外的唯一一家海外工厂。
随着企业规模的不断壮大，玫琳凯中国的生产和库存必须兼顾两个看上去相悖的目标：一是要像其他企业那样尽量降低库存，提高存货周转率；二是要实现对销售队伍的服务承诺，确保她们下的订单不缺货并及时送达。玫琳凯中国给自己定的目标是：年度主要产品的缺货次数控制在6次以下，并在3天时间内把货送达。由于玫琳凯中国销售额的波动性很大，促销时段的旺季销售量和淡季销售相差甚远，因此同时实现上述两个目标十分困难。又该如何实现？
首先是提高销售准确率。通过月度的销售及运作计划机制，回顾销售绩效，结合未来促销及新产品上市计划，无缝衔接，准确预测。目前运作销售预测准确率达到70%。
其次是实施JIT（Just In Time），控制库存。玫琳凯中国不断加强和供应商的沟通合作，建立信任，共同制定生产计划和库存计划，实施物料JIT供应，目前已和7家供应商合作实现了26种物料的JIT，使这26种物料的总体库存水平(供应商库存加上企业本身的库存)下降了50%。生产上，通过精益生产的实践，不断提高生产效率，缩短生产反应时间。在提高反应速度的基础上，把库存控制在3 个月左右的水平。
持续优化的物流体系 目前，玫琳凯中国的仓储、物流和配送皆为外包。销售队伍在网上下达订单后，其物流体系通过1个中心仓库、7个区域分仓、43家提货点及近700家邮政发货点，实现向全国销售队伍进行货品配送。
偏远地区优先拣货。2009年起，玫琳凯中国的物流部和信息技术部合作开发了LIPS系统。通过该系统，企业可以随时监控供应商日常的运作情况，全面了解三四线城市货物的在途时间和到货情况，通过及时发现问题、分析问题，改善对供应商的管理工作。例如，此前玫琳凯中国发现偏远地区的销售队伍在订单促销高峰期到货时间需要10～15天，这大大影响了销售队伍的业务开展和对顾客的及时服务。为此，企业针对LIPS系统作了功能上的进一步完善。2011年5月起，每月促销高峰期，通过LIPS系统就可针对偏远城市销售队伍的订单，从7个区域分库为其优先拣货，保证货物当天出库（以往单单在仓库里排队拣货就需要3～4天）。通过拣货、出库时间的缩短，最终使得到货时间相应缩短近3天。
订单全程可视化。过去，玫琳凯中国的销售队伍在下订单时如果选择“送货上门”服务，往往会无法知晓订单何时送货，在产品送达前只能盲目等待，从而影响日常工作安排。为了更好地支持销售队伍的业务开展，2011年3月起，玫琳凯中国在订单网站上开放了“订单全程可视化”的全新功能，这样全国的销售队伍通过网络就可以随时了解从订单离开仓库后的每一个周转环节，做到对整个配送过程心中有数，从而更好地安排下一步工作。
引入平衡计分卡。2011年起，玫琳凯中国在快递供应商之间建立了用于考核的平衡计分卡，每季度从“360度”为其打分，包括送货准时率、投诉率、信息反馈准时率等，出现问题的供应商将进入“观察期”，如不能及时改进的区域将面临失去当地业务的风险。
目前，玫琳凯中国每个月区域分仓需要按订单分拣的单品总数达到1000万支，拣货错误率低于1件/每4万支产品；订单自在线下达到送达平均3天内完成。
蔡舒恒 中欧国际工商学院管理学副教授，案例研究中心主任
支维墉 本刊资深记者
刘书博 中欧国际工商学院研究员
并购“落寞贵族”
——以山东如意并购RENOWN为例RENOWN拥有品牌等价值连城的关键性经营资源，但受累于日本经济经营每况愈下;山东如意拥有需求旺盛的中国市场和产业链协同等互补性战略资源,以并购方式实现了低成本的跨国产业链嫁接与整合。文/和君咨询投行部
一家是来自中国的民营企业，从事原材料加工制造，始终梦想着进入产业下游打造品牌产品，构建产业链竞争优势；一家是日本家喻户晓的百年老店，曾长居行业龙头地位，在东京证券交易所第一部主板上市，拥有令同行垂涎的品牌、设计能力和终端门店网络，牵系着日本几代人的感情。
中国企业能通过跨国并购实现跨越成长吗？日本的百年企业又能否接受中国企业对它的收购控股？答案是肯定的。2010年7月29日，日本时装行业知名企业RENOWN召开股东大会，同意山东如意集团以40亿日元收购RENOWN公司41.18%的股份。这是中国企业收购东京证券交易所主板上市公司的第一案，也是中国纺织服装企业第一次收购日本的同业公司。
甲方乙方
雄心勃发的山东如意 山东如意是全球最大的毛纺产业集团，其前身是成立于1972年的济宁毛纺厂，集团正式成立于2001年，注册资本1.5亿元，资产总额73亿元，职工3万人，2009年实现销售收入107亿元，进出口总额5.52亿美元，其自主创新研发的全球顶尖纺织技术以公司名称命名为“如意纺”，获国家科技进步一等奖。集团主营业务主要为毛纺服装和棉纺印染两大产业链，综合竞争力居中国纺织企业前十名，主营业务收入居中国纺织服装行业前十名。集团旗下拥有20个全资和控股子公司，生产高档和顶级面料，在国内28个省市自治区建立了分公司，在日本、韩国、意大利、英国等十几个国家和地区成立了分公司、办事处，拥有1000多人的销售队伍。
山东如意的毛纺服装产业链包括从羊毛的生长、剪毛、纤维选择、制条、纺纱、染色和整理，到针织、织造、缝制、设计和市场，再到穿戴和家纺，毛精纺呢绒工厂占地1200万平米，高档西装产能为100万套，拥有终端营销网络。棉纺产业链从原料、纱线、面料，到服装、家纺，如意三峡纺织30万锭紧密纺，是全球最大的紧密纺企业；如意天容10万锭羊毛半精纺，也是全球最大的半精纺企业。从产能看，山东如意的棉印染面料达3亿米，针织服装600万件，牛仔面料1500万米，家纺产品1000万套，高性能氨纶纤维3500吨。山东如意的面料品质达世界一流，需求方为高端服装品牌商，如德国BOSS、意大利ARMANI(阿玛尼)、ZEGNA（杰尼亚）等。
百年顶级品牌RENOWN RENOWN是曾长期风靡日本的顶级服装品牌，前身为1902年在大阪设立的佐佐木商会，距今已有百年历史，注册资本为150亿日元，在日本家喻户晓。在日本，RENOWN拥有2600家服装专卖和品牌销售店、2家服装生产企业、员工共3851名。公司产品包括服装、内衣、袜子、书报等，销售网络覆盖东京、大阪、福冈等日本各地。
早在1979年，RENOWN就在东京证券交易所第一部（主板）上市，很长一段时间内在日本服装界风光无限。上世纪60年代，一首“RENOWN姑娘”的广告曲风靡日本，几十年过去了，很多日本人对这个曲子仍记忆犹新。RENOWN旗下拥有30多个欧洲和日本品牌，包括著名的D'URBAN（都本）、Anya Hindmarch（安雅·希德玛芝）、 Simple Life（简单生活）等品牌。其中，“D'URBAN”品牌被称为“日本服装业的雷克萨斯”，被公认为日本No.1的西装品牌。
1990年，RENOWN花费2亿美元收购拥有160年历史的著名英国公司雅格狮丹，巩固了它在日本高端服装市场的统治地位。在日本最高端的商场中，RENOWN旗下品牌与其他世界顶级服装品牌同步竞争，如D'URBAN、 雅格狮丹等，和LV等品牌并排销售，价格也基本一致。在日本，有这么个说法，如果谁不知道RENOWN，便算不得是日本人。RENOWN品牌和市场影响力曾长时间列日本服装业第一名。即使到了2010年，它依然是日本四家知名上市服装集团之一。
RENOWN在日本国内有许多工厂，在中国的上海、南通、深圳等城市有产品质量检验工厂，在意大利有面料生产厂家、面料研发基地和服装研究所。上世纪90年代前，RENOWN公司规模和市场份额曾位列日本第一。
作为一家服装公司，RENOWN拥有悠久的历史积淀、市场知名度、社会影响力，以及旗下众多的著名品牌、分销网络，同时具有很强的设计能力、品牌策划和管理经验。就收购价值来说，这些正是中国纺织服装企业梦寐以求的关键资源和核心能力，是中国纺织服装企业投入重金也难以建立起来的经营基础。
尺有所短，寸有所长
RENOWN的市场主要在日本本土，在日本经济持续低迷、人口萎缩、消费疲软的大背景下，经营状况逐年恶化。在最近的13年中，大多数年份处于亏损状态，公司市值较高峰期缩水90%（见表1）。加上公司决策效率和内部变革跟不上市场变化，下滑趋势不止。2009年，公司净亏损109亿日元。截至2011年2月会计年度，这一日本曾经最大的成衣运营商，连续5年净亏损。尽管仍排在日本服装运营商的前10名，但明显面临财务危机。在经营困境之下，RENOWN不断通过出售资产、楼宇、股权和转让品牌资产等方式维持生存，同时通过裁员、压缩投资和开支来减少支出。
2005年11月，RENOWN接受了日本独立系万花筒（KALEIDO Holdings）基金100亿日元的注资，期待解决资金需求的燃眉之急，试图获得崭新的管理理念和丰富的人脉网络，但最终惨淡收场。2008年9月，万花筒基金将大部分持股转给新战线基金（Neoline Holdings）。2008年，RENOWN还将男装子公司英国肯迪文（K&C）的全部股票和商标权出售给香港服装公司Trinity Group。同时，RENOWN还将旗下拥有160年历史的世界名牌雅格狮丹出售，仅保留该品牌在日本的使用权。
一方面是品牌等关键性经营资源令人垂涎，价值连城；另一方面却是每况愈下的经营状况，低迷的股价，严重缩水的市值。RENOWN的收购契机已然凸显，需要等待的是具有互补性的战略资源的嫁接与整合。
反观山东如意，虽然业务基础好，实力雄厚，但从产业链价值分配格局看，无疑是做着“干得多、拿得少”的买卖。山东如意多年来试图向“微笑曲线”的两端延伸。早在2000年，山东如意就尝试自主创建服装品牌，主办过轰动一时的“2000长城秀”等品牌活动，但最终以失败告终。走向全球产业链的高利润区，在全球产业分工体系中占领高端位置，是山东如意提高盈利水平和做大做强的必然选择。自建品牌的努力告终后，通过跨国并购、合资合作等方式走向“微笑曲线”的两端，便成为山东如意的重要战略选择。
从收购价值看：RENOWN同时具备资产价值、品牌价值、营销网络价值以及企业规模的使用价值；收购RENOWN后，如意集团能够一举获得“年销售额18亿美元的大型企业+3.7亿美元的优质净资产+多个非常有价值的著名服装品牌+日本的高端服装市场”。
从收购契机看：第一，RENOWN的股价低迷，市值缩水，收购价格处于低位，所需的收购金额不大；第二，受困扰于多年的经营业绩下滑和眼前的财务困难，RENOWN的控股股东和公司管理层对公司前景信心动摇，不愿被外人控股的保守观念已经松动；第三，RENOWN的第一大股东新战线基金持股比例为24.87%，作为私募基金，只要价格合适就将有意退出，股东结构有利于收购，第二大股东三井住友银行持股比例仅为3.75%，来自大股东的收购阻力不大。
在这样的背景下，2010年5月23日，中日双方高管通过决议，山东如意集团以第三方定向增发的方式、以超过三分之一的持股比例入主RENOWN。在这一大原则下，双方就估值、作价、具体持股比例、增资数额、现金流改善、董事会改组、公司治理磨合、后续经营意向、管理层人事任免、收购后双方优势互补和产业协同等事宜，最终双方达成一致—RENOWN向山东如意定向增发约40亿日元（按当时汇率计算，约合人民币3.1亿元）股份，即3333万股，每股增发价格120日元。增发后，山东如意持股41.18%，成为RENOWN最大股东，在股东大会上对RENOWN公司拥有绝对话语权和决策否决权。同时，RENOWN接受山东如意派出的三位中国籍董事进入七人董事会。收购签约当天，RENOWN股价涨停，从130多日元涨到190多日元，山东如意下属子公司如意A股涨幅超过7%。
当日本资源接入中国市场
这次跨国收购使山东如意与RENOWN在产业链整合和上下游协同方面各得其所、相得益彰。山东如意通过此项并购一举获得一系列关键性资源和能力：获得30多个知名服装品牌，包括D'urban、雅格狮丹等世界顶级名牌（山东如意挑选RENOWN旗下的7个品牌，尝试开拓中国市场）；获得国际一流服装企业的设计和研发能力；获得覆盖日本高端市场的分销网络，直接打入日本服装市场；获得国际一流的服装企业管理模式、质量标准、门店维护、物流体系和广告传播经验等；获得人才队伍和员工培训体系，包括日本的3000多名销售人才和600多位设计师。
借助对RENOWN的资源和能力的利用和协同，山东如意可望实现几个重要转型升级：由一家面料制造企业转变为品牌服装零售商，形成“纺织面料—成衣制造—高端品牌—市场网络”的完整产业链，从依靠劳动力和设备赚取加工费的企业变为依靠设计、品牌和市场网络获得较高利润的、上下游一体化的综合型企业。同时，还将市场从中国本土拓展到日本等发达国家。
从世界经验来看，由面料厂商向下游品牌服装延伸的成功案例不在少数，典型的有意大利男装品牌Ermengildo Zegna和Cerruti 1881。山东如意希望能够成为中国的Ermengildo Zegna。收购签约5个月后，山东如意40余名高层管理人员就集体赴RENOWN公司培训，先后参观考察RENOWN总部及遍布日本高端商场的专卖店，听取RENOWN高层管理人员关于经营管理及企业规划知识、财务预算管理、生产管理、服装商业的变迁及市场拓展方面的专题培训。2011年1月3日，山东如意推出自主创立的两大高端品牌：“皇家如意”和“英迪龙”。
收购RENOWN使山东如意在日本备受关注。2011年8月31日，日本伊藤忠商社出资约2亿美元参股山东如意集团，投资完成后拥有山东如意集团30%的股份。山东如意还参股伊藤忠全资子公司ITS，ITS是一家集纤维原料、面料、辅料、成衣及检品为一体的贸易公司。参股后，伊藤忠商社派出管理骨干为山东如意进一步提高管理水平、完善国际营销体系、发展品牌零售体系等提供指导，这对山东如意制造端的发展、品牌经营、服装销售、拓展国际市场网络具有重大意义。
从RENOWN来说，山东如意的注资首先解决了RENOWN的资金需求。一方面有效缓解了三井住友银行的催还贷款压力，另一方面为内部改革和业务调整提供了资金投入。其次拓展了RENOWN的市场空间。RENOWN衰退的一个重要原因是日本持续的经济衰退和人口萎缩，导致消费乏力、市场空间渐渐萎缩。而中国已经成为全球最大的服装消费国和生产国，服装市场规模始终保持高速增长。优衣库、ZARA等在中国的巨大成功正佐证了中国服装市场的巨大发展空间。第三是解决了RENOWN的成本问题。一个日本工人的劳动力成本约等同于25个中国工人。经仔细评估测算，如果能将两家企业的优势组合起来协同运作，通过产业链打通、物流外包、开拓新市场以实现规模经济等，可以带来成本大幅度下降。RENOWN的品牌资源、零售运营能力等嫁接上“中国市场+成本控制”，将产生极富想象力的未来。最后，此次并购还能解决企业的激情和活力问题。RENOWN和绝大多数日本老企业一样，缺乏创业文化，保守、死板，没有激情、没有活力、不愿创新。一年不如一年的处境，让RENOWN的员工队伍精神疲沓、萎靡不振，公司弥漫着衰败的气氛。而山东如意在短短9年时间内，从1.7亿元人民币的销售收入做到107亿，其想象力、行动力、拼搏精神、雄心勃勃的追求、热火朝天的气氛，让RENOWN公司员工感叹不已。山东如意入主后，就将RENOWN原定的2014年扭亏计划提前到2013年实现，注入现金和中国因素，RENOWN将重新燃起希望和激情。
并购成功≠经营成功
此前，山东如意收购过意大利和德国品牌，但协同效果不是很理想，原因在于这两个品牌作为区域性品牌在当地没有规模，在国内也没有知名度，嫁接中国市场费时费力。作为一个制造型企业，面对品牌、零售这样B2C的业务，一点不夸张地说，山东如意是隔行如隔山。RENOWN的不同之处在于，它有规模、有品牌、有管理经验，这种“KNOWN HOW”的管理经验对于山东如意来说价值非常高，它不是短期内用钱就能打造出来的。
并购成功和经营成功是两个方面的问题。如果能做到以低成本获得控股，掌握对方的经营资源，同时让对方按自己的战略意图去做，应该说就是一次成功的并购。山东如意以 3个多亿的资金获得如此大规模的企业并掌握了经营权，同时在产业链和市场上的协同互补性很强（优衣库、ZARA、H&M，以及美特斯邦威、KAPPA等充斥的中低端市场竞争激烈，而中高端市场空间相对较大，RENOWN的定位恰好是中高端市场），无疑是一次成功并购。从并购后的经营来说就会比较复杂，涉及如企业文化、信息对接、领导力等诸多因素。
这次并购让山东如意买到了时间、品牌和规模，产业链也随之打通。应该说，从山东如意从原材料供应角度支撑RENOWN的空间相对有限，因为纺织面料的价格已经非常透明。这次并购的最大空间在于以RENOWN强大的品牌、设计及零售运营经验嫁接需求旺盛的中国市场，进而实现山东如意集团的全产业链战略转型。未来最大的挑战在于如何获得完全不同业态的优质人才打造RENOWN在中国的品牌与零售运营能力。＊＊＊＊＊
近年来，国内外大形势在悄无声息中发生着深刻变化。一方面，中国经济领跑全球，处于产业链低利润区的优秀企业，实力和企图俱增，向全球产业链的高利润区攀升，成为它们不可逆转的战略走势。另一方面，日本等发达国家，经济衰退，成本高企，许多占据产业链高利润区的企业，拥有研发、设计、品牌、营销体系等方面的核心能力，但青山遮不住，毕竟东流去，它们陆续出现现金流萎缩、经营每况愈下、市值不断缩水的状况。山东如意并购RENOWN让我们明显地感知到一个新时代开始来临，长期以来被诟评为保守和排外的日本已经开始破冰，正变得开放和接纳，中国企业收购日本企业和资产，将从地缘概念上的地利人和逐步变成为实际可操作的并购整合。纺织服装产业链分析纺织服装产业链是典型的购买者驱动型价值链，以品牌制造商、国际零售商为代表的购买者通过全球采购或OEM、ODM、OBM等方式组织国际商品流通网络，其战略环节为设计和市场营销，尤其是品牌塑造。发展中国家企业一般在高劳动要素投入的生产和组装环节通过贸易方式嵌入价值链。该产业链环节多、范围广，从原材料处理、纺织品面料生产加工到成衣制造，再到营销和零售，将世界许多国家的生产要素卷入其中（见图1）。早期，由于研发、技术创新、品牌营销和零售等环节进入门槛高，中国纺织服装企业只能借助廉价劳动力等低成本优势，从较低门槛嵌入全球价值链，以获得分工网络效应。但纺织服装产业链的高端竞争力在于设计、研发、品牌和营销。整条产业链价值分配格局如图2所示。零售商、品牌专营商和品牌制造商等三大购买商控制着能够产生大多数利润回报的主要价值链环节，扮演了纺织服装价值链的全球治理者的角色。在全球服装市场上，零售商的服装进口量占50%，品牌专营商和品牌制造商各占20%。发展中国家企业嵌入全球价值链的前提，是在贸易中符合这三大购买商的参数要求。纺织品服装一直是我国对日出口的传统大宗商品。2000年起，中国成为日本纺织服装产业最大的进口市场。近十年来，日本纺织制造企业数及就业人数减少40%～50%，大部分制造和生产企业向海外尤其是中国发展，而日本纺织服装业长期积累下来的技术开发和产品策划能力，使得日本纺织服装业在高端纺织服装领域占据越来越重要的位置，优势主要体现在设计、品牌、营销等方面。案例点评：成功还言之过早文/石永恒
根据案例描述，这次并购还很难说好还是坏。并购是否成功，关键在于未来进一步的设想和动作，而不仅仅是目前已经完成的资本层面的并购和董事会的入驻。此次并购还有很多整合没有完成，如产业链的重整、流程对接、经营对接、价值链对接的落地等。目前来看仅完成了空中的接触和接头，但还没实现落地。文化整合将决定成败
从案例来看，RENOWN公司实际成了山东如意的在日下属子公司，但经营层面依然是日本原来的管理班子为主。从全局来看，山东如意实现了战略设计上的价值链对接设想的第一步，也即国内的低成本生产、资本和日本的设计能力、品牌、高端市场进行对接。但这仅仅是第一步，还有很多路要走。如RENOWN公司经营班子的整合与掌控。日本多数企业经营班子的企业文化异常强大，这将是决定未来整合成败的关键因素。目前来看，总体上RENOWN公司的框架还没有大的动作，运营特征上还是一个日本本土公司，还不是一个兼顾中国特色和需求的文化开放性的公司。价值链对接≠商业成功
总体来说，山东如意目前仅仅实现了概念层面的并购和对接，还远远没有真正落地。中国本土的低成本生产能力接入到日本和海外高端市场，还要有很多生产上的调整、产品上可能增加的新品种、供货上的配合，新的质量管理要求、新的流程要求等。这些都属于并购后的战略设计和落实层面的内容，而不属于经营范畴。目前并没有看到太多好的思路。
战略性并购落地需要市场的整合、经营班子的调和、文化的融合、流程提升和对接。如果价值链对接就能实现商业成功，那对于在股权、资本控制和文化保守的日本公司来说，用不着被中国企业并购，寻求战略合作联盟就可以了。也即日本企业可以直接和中国本土企业进行战略合作，由中方提供低成本的生产，日方进行设计，再将降低了成本的产品在日本销售，同时在中国进行品牌营销和代理，中方利用国内的已有渠道对高端产品进行销售。这样日本企业根本不必失去控股权，而且很容易在中国找到符合这种要求的战略伙伴。但RENOWN公司并没有这么做，尽管以日本公司的商业经验非常擅长价值链的整合。显然，仅仅是价值链的整合并不能使RENOWN公司取得商业成功。RENOWN公司要想取得成功，必须要进行流程重整，但仅靠自身能力已经无法完成，必须在自身流程中引入别人的优势内容，而在引入中已经无法取得主导话语权，因此只有被控股并购。显然，山东如意并没有认识到实现价值链对接的并购和实现流程重整对接的并购的区别，而后者的难度远远大于前者。成功关键在于流程整合
山东如意下一步要做的包括流程对接、经营班子的整合、市场经营和扩张，其实还包括战略设计。首先是要实现RENOWN的高端服装生产经验到山东如意的转移，这个过程需要RENOWN公司派出管理者到山东如意提供运营整合建议，这样才能实现高端产品的成本降低。其次，对于中国市场，最终需要了解中国国情的人进行产品设计，因此日本的高端设计也需要转移到中国，实现设计流程转移。与此同时，中国国内高端市场的开拓，也需要将日本的经验和本土特点结合，也有一个经验流程转移和消化的过程。整个流程对接过程中，需要搭配双方的员工，进行经营班子的重整，之后才是经营扩张。
从目前来看，山东如意有着法律层面的领导权，但在运营上，日本经营班子具有巨大优势，在细节和落实上将起着主导作用（除了国内的销售），包括生产的提升、设计、流程、营销（策划）、国际化、质量管理、供应商管理等诸多方面。也就是说，中方资本强大，日方运营强大。中方如何驾驭和领导日方团队，将是巨大挑战。
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