作者：王征
出版社：中国财政经济出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
ERP系统原理及企业建模精华：企业管理者和财务经理人的系统思维和实践框架试读：
前言
ERP系统进入商务运作领域由来已久，它使得现代企业将越来越多的活动集成到统一的平台和门户来完成，做到同类事务遵循唯一的处理流程，同一事务存在唯一的数据记录。ERP系统为商务运作提供了一种管理模式、一整套管理技术和建立在上述模式和技术体系之上的集成化IT解决方案。和传统教育专注于一般的理论和原理，传授关于“什么是……”、“应该是……”等类似的知识有所不同，ERP关注企业实践的完整场景和知识应用的技术途径，致力于“怎样在实践中把事情做对、做成、做好”，弥补了传统教育和企业经营管理实践的需求之间的脱节，这些正是ERP系统能够获得企业界一致认同、广泛应用和高度评价的根本原因。成功的ERP应用软件供应商及其合作伙伴正在成为或已经成为最具实力的公司顾问，因为他们不但能够告诉客户什么是先进的管理模式和管理技术，而且能够为客户提供在实践中采用这种模式和技术的解决方案。
现代企业管理者和财务经理人想要驾驭企业经营活动及其财务表现，必须深入和系统地学习ERP系统的原理和企业建模的理论。这是因为，第一，和传统的手工加简单软件环境相比，ERP作为企业经营运作的集成化解决方案有着诸多崭新的特点，对ERP的深入而系统的了解不是通过简单使用和一般接触就能做到的。企业管理者只有真正掌握了ERP系统的原理，才能够顺利地使用好ERP并充分开发和利用ERP所具备的潜能；才能对门类众多的商业化ERP软件做出准确的评估，从而找到适合各自业务需求的解决方案；才能在ERP实施过程中避免大量的时间和资金的浪费。第二，任何实际运行中的ERP，都无法做到100％地覆盖日常业务操作和事务处理，运用企业建模的理论和方法，创造性地设计出这些未覆盖领域的解决方案并使它们和原有ERP功能实现集成，是对每一位管理者的现实考验。第三，ERP不是管理的终结者，ERP本身也在不断的演进、成长和扩展之中，而且这种演进、成长和扩展是永无止境的。现代企业的管理者和财务骨干仅仅掌握企业现行的ERP系统的管理模式、技术体系是远远不够的，他们必须学习体现ERP思想精髓和未来发展趋势的企业建模理论和方法，以便在一个更为开放的平台上构筑更加个性化的商务解决方案，体现其有别于其他企业的差异化竞争力，并通过持续改善适应不断变化中的经营环境和管理需求。第四，企业内部的IT部门承担的只是用户需求的实现手段开发和后期维护的角色，对整个企业内部模型需求和信息处理的完整定义的重任往往会落在需求最为密集和严谨的财务负责人肩上。最后，由于ERP系统及企业建模代表着各个行业和职能领域的最佳管理实践和前沿解决方案，因此ERP系统原理及企业建模理论方法的学习，对于尚未应用ERP系统和企业建模手段作为商务运作解决方案的企业而言也具有现实的参考意义。
然而，大部分人员对ERP的了解多是在某一个具体的商业化ERP软件的使用过程中完成的。这类学习主要包括用户手册的阅读和理解以及实际操作的培训和练习。这个途径的主要问题是：第一，商业化ERP软件只对购买产品的企业的用户开放，其他人员很难得到学习的机会。第二，绝大部分用户仅仅有机会接触和了解商业化ERP软件的局部功能。第三，不同商业化ERP软件的结构体系和技术特点各不相同，针对特定ERP软件的学习所形成的知识和技能具有局限性。第四，无论是用户手册还是操作培训，往往都偏重于具体的操作步骤和规则，很少涉及ERP系统的原理和企业建模的方法。帮助读者透过主流ERP商业软件的具体表现，认识和掌握ERP系统的共性规律和企业建模的一般策略，从而建立起企业管理者和财务经理人应有的系统思维和实践框架，这正是本书肩负的使命。
内容提要
仔细阅读本书介绍将有助于您对本书的特色价值和体系结构建立正确的认识，从而更好地结合您的具体需求安排好学习计划。本书的内容概要
本书旨在为企业管理者和财务经理人提供有关企业管理和模型构建的系统思维和实践框架。
本书首先以管理的实践框架为背景，给出了ERP系统和企业建模的管理学定位。在这个实践框架中，企业管理者需要面对三个基本问题：一是怎样形成正确的预谋来指引企业获得长远的竞争优势；二是怎样以有效果的和有效率的方式来运转企业并实现预谋；三是怎样处理和人有关的问题。ERP系统和企业建模致力于为第二个基本问题提供先进和可靠的解决方案。
对ERP原理的系统化挖掘和梳理、对企业建模理论的深刻探索和构建以及在ERP原理和企业建模理论基础上对综合性财务解决方案的总体规划构成了本书的主干内容。本书的主要对象
本书的目标人群为中高层企业管理人员、企业财务骨干、企业ERP高级用户、管理及财务专业研究生、MBA学员、EMBA学员以及对ERP系统原理和企业建模方法有兴趣且具备一定企业运作和管理知识、经验的其他人员，本书对应用软件系统分析员或相关专业的高校学生也将会提供十分有益的帮助和启发。本书的特色价值
本书作者基于对商业化ERP软件的主流产品的研究和在多家优秀跨国企业十多年的财务管理工作经验，提升形成了ERP系统的逻辑原理、模型结构、实现手段以及这些技术背后所体现的管理理念，并在ERP系统原理和企业建模理论的基础上，对综合性财务解决方案进行了总体规划。通过学习，读者不但可以对ERP系统原理和企业建模理论建立起整体和深入的理解，而且能够培养和锻炼读者构建综合性财务解决方案的能力。
本书在全局上体系完整，结构合理，逻辑严谨；在内容上见解透彻，论述充实，图文表现力到位，理论和实践并举。更值得一提的是，本书坚持系统思维和实践框架的完整性和可操作性，拒绝避实就虚和避重就轻。和本书相比，以往见到的有些ERP书籍只是针对某一个具体的ERP软件的功能性介绍，或是侧重于业务运作部门的功能，往往较少涉及功能背后的一般原理和共性规律，而对企业模型的完整结构以及综合性财务解决方案的完整规划的探索和构建更显缺乏。因此，本书是一部值得信赖的关于ERP系统原理和企业建模方法的独特著作。
本书的另一个可取之处就是它从管理和应用的角度来阐述ERP系统和企业建模，这使得本书有别于那些侧重于IT技术的ERP书籍。从而大大减低了ERP学习对IT背景知识的要求，做到深入浅出。当然，本书对理解ERP系统和企业建模所需具备的基本IT知识也做了恰到好处的介绍。本书的体系结构
本书分为五章：
第一章阐述了管理的实践框架，并由此引出了作为管理的五大任务之一的企业建模的概念，帮助读者深刻领悟和确立企业建模在整个管理框架中的地位和作用。虽然管理实践对企业模型有着十分迫切的需求，但由于它的复杂性，建立和维护企业模型需要建模理论、建模工具和执行保证三方面的支撑。集理论、工具和保证于一身的ERP在这样的铺垫下进入读者的视线就有了明确的管理学定位。
第二章以现代企业的日常运作为背景，描述了现代企业日常运作所面对的事务的复杂性和需求的挑战性，从而使读者对ERP这个现代商务运作的集成平台建立起初步的概念和认识。在这个基础上，本章从企业的角度提出了学习和实施ERP的基本策略以及避免进入ERP的认识误区的建议和思考。最后，本章介绍了ERP由MRP开始发展到今天的各个主要阶段的基本原理和进步标志，为后续章节有关ERP系统的学习完成了铺垫。
通过一段精确的文字给出ERP的定义或概念固然十分重要，但这对于了解像ERP这样的复杂系统显然是不够的。第三章通过图形化的语言为读者绘制出ERP的“肖像”，并通过文字对ERP的“肖像”加以描述，这就是ERP的概念模型表述。由于ERP是一个十分复杂的系统，ERP的“肖像”存在着不同的侧面，本章分别从ERP的职能结构、动力结构和信息结构为ERP绘制了三个概念模型，使读者对ERP系统的内涵建立起清晰的整体框架。
第四章以ERP的概念模型中的信息模型为线索，引领读者深入ERP内部，探寻其主要构件的逻辑原理。首先介绍的是数据库的基本概念和一般原理，接着，本章按照事务处理、格式报告和商务智能三个层次，对ERP的工作逻辑进行了深入的介绍。
无论是从概念上考察和描述ERP系统的职能结构、动力结构和信息结构，还是通过工作逻辑去理解ERP的事务处理、格式报告和商务智能等主要信息处理过程的基本原理，都只是对ERP已有功能的一种认识，但它们都无法解释一些更加深入而根本的问题。比如，企业怎样才能清楚而且完整地定义和描述自己的商务运作管理需求？企业怎样才能判断一个具体的商业化ERP软件系统所提供的功能是否可以满足企业的商务运作管理需求？企业的具体商务运作管理需求是如何在通用性的商业化ERP软件系统中得以实现的？这些问题的答案与企业模型理论和建模手段有关。因此，和ERP的概念模型和工作逻辑相比，企业模型理论和建模手段将更加深入而且根本地帮助管理者建立适合企业需求的模型并在ERP环境中加以实现。第五章由三部分内容组成。第一节介绍了企业模型的主要构件，第二节解析了企业模型的构建和配置过程，第三节在ERP系统原理和企业建模理论基础上对综合性财务解决方案做出了总体规划。1管理的实践框架本章阐述了管理的实践框架，并由此引出了作为管理的五大任务之一的企业建模的概念，帮助读者深刻领悟和确立企业建模在整个管理实践框架中的地位和作用。虽然管理实践对企业模型有着十分迫切的需求，但由于它的复杂性，建立和维护企业模型需要建模理论、建模工具和执行保证三方面的支撑。在这样的铺垫下集理论、工具和保证于一身的ERP进入读者的视线就有了明确的管理学定位。1.1管理的一般概念什么是管理
什么是管理？这似乎是一个极其简单的问题。很多人都了解管理理论，或正在从事着管理实践。但大部分情况下，尽管“管理”可能是他们每天从事的工作，但他们却未必能够对这个问题给出精辟的一般性陈述。是否能够准确全面地理解“什么是管理”，对于从事管理实践的经理人是至关重要的。管理者可能每天都在忙碌着应付很多被别人推来的事务，但他们是否真正清楚自己必须做好哪些事？实施管理可以凭借哪些有效的手段？管理的目的是什么？如何评判管理的成效？找到这些问题的正确答案是保证管理有效性的基本前提。为此，管理者需要有一种结构统驭他们的思考和行为，否则，管理活动往往只是管理者的一种自发行为，管理者要在这种情况下驾驭复杂的局面和过程、保持管理的一贯有效性是令人难以置信的。
事实上，最近的100多年来，管理实践和理论研究的先驱们也一直在寻找这些问题的答案。20世纪初的古典管理理论主要包括以泰勒、吉尔布雷斯夫妇和甘特为代表的科学管理以及以法约尔、莫纳和韦伯为代表的一般组织理论。科学管理强调通过对一项操作的合理性分析科学地确定其最佳作业方法，从而提高操作人员的劳动效率。与此相对应，一般组织理论的重要贡献在于它提出了关于管理的一般职能和原则以及组织的原则和模式，并且相信管理者可以通过这些原则、模式和职能的运用来提高整个组织的效率。1912—1932年期间开展的著名的霍桑实验，标志着忽略人性特点、强调技术因素、通过纯粹的最佳作业方法、通过普遍适用的管理和组织的原则追求个体和组织效率的古典管理思想开始受到挑战。由此发展起来的人力资源管理理论主要包含以个人行为和作业小组之间的相互作用为主要关注点的人际关系理论，和以人际关系理论为开端，以心理学、社会学以及人类学为基础的行为科学理论，为现代人力资源管理理论奠定了坚实的基础。对管理实践和理论发展的第三项重要贡献来自于近50多年来以人机复杂系统的行为研究和预测为主要目标，以定量优化决策分析为技术手段的管理科学。
虽然古典管理、人力资源和管理科学的演进有着其历史的先后顺序，但这并不意味着后期出现的观点是对前期思想的完全取代，相反，这种演进的结果是新的理论和方法成为了原有理论的发展和补充。与此同时，每个阶段的管理思想仍然在各自的理论体系中继续完善。因此，人们开始思考如何将这些不同的管理实践和理论的成果和方法统一到一个框架之内，使人们得到有关管理的准确且完整的认识。其中，最有影响力的是管理的系统方法和权变方法。系统方法强调任何组织都是由相互联系的诸多要素组成的动态开放系统，这个系统通过转换过程将系统输入转变为系统输出，实现整体目标。管理者应当将组织中的各个要素当作组织整体的一部分，而不是单独地和独立地处理它们各自的问题。在实施任何管理行为的时候都需要充分考虑它们将给组织的各个部分带来的预期的和非预期的影响。权变方法则认为普遍适用的一般管理原则和组织假设是不存在的，管理者必须审时度势，根据具体情况灵活选择恰当的方式。管理的概念
基于对管理实践和理论发展的充分了解，采用管理的系统方法和权变方法，可以对管理的一般概念做这样的总结：管理是人们为使一个社会经济系统对外适应和影响不断变迁的生存环境，对内构建、保持和调整其功能结构，从而通过其有效率的运行来有效果地达成其整体的意图和使命而进行的目标设立、方案制订、制度修订、过程和结果控制以及对员工和团队的领导等基本活动。
上述关于管理的定义包含了以下一些含义：（1）管理的对象是开放的社会经济系统，它是由具有一定相互关系的人和其他重要资源构成的具有经济意义的有机整体；（2）这个开放的社会经济系统具有整体使命，存在于该系统内部的各个要素应该服从于这种使命，管理的目的就是谋求系统的整体使命的达成；（3）这个开放的社会经济系统存在于一定的外部环境之中，管理者必须根据内部资源的状况，动态地调整系统的运行方式，在适应环境的前提下得以生存，进而对环境施加积极的影响；（4）管理者需要建立和维护社会经济系统中的各个要素之间的相互联系，使这些要素在以一定的结构形成的整体中发挥各自的作用；（5）系统整体的意图和使命需要通过系统的运行来达成，管理者必须着手于系统的日常运行的效率，着眼于使命达成的效果；（6）人是社会经济系统中最为关键和活跃的要素，也是区别于其他物质对象的最为复杂的要素，管理者必须以特有的方式对之加以优先关注；（7）管理的基本活动包含设立目标、拟订方案、修订制度、控制过程和结果、领导员工和团队。
由此可见，管理的概念有着丰富而深刻的内涵。只有当管理者了解了应该关注哪些重要资源，需要完成哪些管理任务，通过哪些基本活动和基本技能完成这些任务，从而使得整个系统通过有效率的运行来有效果地实现整体使命。上述管理概念的内涵可以用图1.1－1形象地描述。图1.1－1 管理的概念1.2管理的基本对象
管理的对象是社会经济系统。管理者必须通过对社会经济系统的考察，找到构成这个系统的基本自然元素，即能够支持这个系统的最初创立和后续生存的根本资源。因为只有这样，管理者才能知道应当保护和开发什么资源，从而保证该社会经济系统的长期生存和健康成长。在社会经济环境中，企业是诸多这样的系统中的最具有代表性的存在形态。人们或按职能将企业划分成采购、储运、生产、销售、市场、人事、IT和财务等不同的专业领域，或按地域分布将其划分成不同的地区组织，或按产品技术和细分市场将其划分成不同的业务单元，或通过上述多种划分标准的交叉来划分企业的不同组成部分。然而，通过这些划分而得到的只是组成企业的派生元素，而不是基本自然元素。企业的基本自然元素包括市场资源、技术资源、信息资源、生产资源、人力资源和货币资金六个类型。市场资源
市场资源是决定企业市场地位的价值标签，它涵盖十分广泛的具体形态。市场资源可以是企业的市场进入资格，或是体现市场优势的商誉；也可以是企业多年经营形成的分销网络，或是公司和客户之间的战略合作和联盟；还可以是具有一定忠诚度的特定消费人群，或是一批有着长期稳定合作基础的重点客户。有时，市场资源是通过企业的经营而不断积累的市场认可，有时，它是企业通过兼并收购得到的知名品牌。
市场资源始终是处于动态变化中的。新的市场资源会在企业经营过程中诞生；已经存在的市场资源可能会在企业经营过程中得到强化和扩大，也可能萎缩、退化和消失，甚至形成“负资源”。市场资源的消长变化与企业的市场营销行为和销售活动有着密切的关系。正确的市场营销策略和销售安排，将使得企业的市场资源从无到有，从弱到强，从小到大；相反，失当的市场营销策略和销售安排，将对企业的市场资源产生危害。但是，良好的市场营销方案和销售实践并不构成市场资源正向发展的充分条件，即便企业对外通过出色的市场营销措施和销售手段建立了某种市场资源，如果没有相应的企业“内功”的支撑，已经获得的市场资源也将很快消失殆尽。从长期来考察，市场资源的创建、强化和扩大需要企业能够持续兑现自己对市场在价格、质量、交货期和服务方面的承诺。同时，市场资源的创建、强化和扩大离不开员工的努力，管理者还是应当尽量避免市场资源过多地依赖于个别员工的个人能力。生产资源
直观的生产资源包括生产活动所必须具备的场地、建筑物、设备、能源以及其他战略性物资。如果对此进行更加深刻的思考，生产资源应该是企业和它的上游供应商所组成的供应链的整体竞争力，这种竞争力具体表现在质量、成本、交货期和服务四个方面。为了获得和保持生产资源方面的优势，企业不但需要对土地、建筑物、设备、能源等直接生产要素进行正确的投资，还需要对它们进行定期维护和持续改良，延长其使用寿命，提高其生产效能。此外，企业还应该不断改善生产计划、组织方式和生产工艺，提高直接生产要素的使用效率，缩短产品的生产周期；全程落实质量保证体系，确保产品质量；持续压缩成本，减少和杜绝浪费，加速资金周转，以便在价格受到竞争压力时，仍能使企业保持甚至增加利润空间；建设完善的服务网络和客户需求处理程序，为市场提供优质的客户服务。技术资源
企业的技术资源肩负着产品设计和应用的创新、现有产品性能的改善以及通过结构优化和材料替换在不影响原有性能的前提下的成本节约等重任。技术资源的强弱对企业的新产品开发、应用领域的拓展、现有产品的更新换代和降低成本有着决定性的作用。因此，技术资源是企业保持和增加利润空间的秘密武器。
技术资源可以是来自企业外部的、由企业付费使用的专利权、专有技术和技术诀窍，也可能是通过企业内部技术部门的研发而获得的自主知识产权以及在长期技术实践中形成的专业特长和宝贵经验。企业在购买外来技术资源前必须对标的物的基本内涵、应用前景和量产可行性等关键内容做深入、细致的了解和研究；在决定对内就某一个研发项目进行大量投入前，也要对该项研发的方向、成功的机会和应用前景进行充分的讨论。
技术资源是企业的核心机密，也是企业技术进步的核心动力。因此，必须制定有效的保护措施，建立技术人员工作过程和工作成果的文档标准，及时整理和备份技术人员的工作文档并设定严格的查询和修改权限，杜绝将任何技术数据拷贝到公司服务器以外的其他媒介。对于核心技术，必要时应当做适当的拆分，并将拆分后的任务交给多个技术小组执行。信息资源
无论现代通信和互联网技术如何发达，信息永远不会自动地、对称地、完整地、透明地、毫无代价地摆在每个企业和个人的面前。通过合法手段获得有价值的商业信息，为决策和经营提供参考依据对企业抢占商业先机、选择正确的策略和方案无疑是至关重要的。和企业生存发展相关的信息包括市场需求、技术进步、竞争对手、生产资源，以及供应商、客户、价格、国家政策等，内容繁多，来源渠道也存在诸多选择，取得的信息的真实性、及时性、相关性、准确性也各有所异。企业是否能够以合理的代价，通过恰当的渠道获取必要的信息是企业生存和发展的一项必要条件。一般的，完全独立于企业内部专业人员的商业化信息产品给企业带来的竞争优势是非常有限的，它们更多的作用是避免企业处于竞争劣势。企业内部优秀的专业人才对信息需求的甄别和对信息来源渠道的遴选能力，对取得的信息加以过滤、辨析、挖掘的能力，以及根据相关信息迅速采取行动的反应能力等，往往才是帮助企业在信息资源的竞争中获得优势的关键因素。人力资源
人力资源包括劳动力资源和人才资源。在劳动密集型企业，劳动力资源的保有量和生产对劳动力资源的需求量成为管理者常常需要关注的一对矛盾。有时大量闲置的劳动力成为企业的沉重负担，有时大批集中到来的订单又造成了劳动力的急剧短缺。另外，劳动力工资不断上升的压力也需要管理者运用专业智慧加以合理化解。对操作技能依赖程度高的劳动岗位，也会常常在招聘和留任环节遇到困难。大规模的劳动密集型企业还会面临对员工培训及员工的健康、安全、卫生、纪律、情绪等诸多问题。
和劳动力资源相比，人才资源是一项更为活跃和复杂的元素。人才资源拥有的技能是复杂、高级和综合技能，他们的岗位和工作对企业有着广泛而深远的影响。这种影响力的建立，除了自身长期学习和积累的知识和技能背景之外，常常还需要通过对企业或者行业实务的长期了解后获得，这样的影响力很难在短期内得到复制。因此，企业管理者一方面需要考虑如何尽可能使得人才资源在企业内部得到长期保留，同时还需要有计划地培养后备人才，并通过有效的安排使得人才个体在岗时对企业整体的积极影响能够达到期望的效果，但当他（她）离岗时，其对企业整体的不利影响能够被控制在企业能够合理承受的范围之内。
人才资源的活跃性和复杂性还在于当人才资源具备开发其他基本自然元素的能力或直接拥有某项基本自然元素时，该基本自然元素就会被人才资源所替代。也就是说，其他基本自然元素的不足可能通过相应的人力资源的引进得到强化，企业对其他基本自然元素的需求有时可能会转化为对人力资源的需求。正因如此，人才是企业在任何情形下无可争议的首要战略资源。但是，企业需要的各项基本自然元素不可能百分之百地通过企业内部的人力资源的独立工作来获得，企业内部的人力资源往往需要通过和外部人员的分工合作或是通过直接购买和相互渗透来获得企业需要的其他基本自然元素。因此，企业需要通过战略思考和权衡来合理确定、适时调整自己的边界，来自企业边界以外的其他基本自然元素在不同程度上都独立于企业内部的人员而存在，从企业边界之外引进或直接从内部培养人才资源也应该以对各项基本自然元素的整体考察为导向。货币资金
虽然货币资金并不能取代其他基本自然元素独立支撑企业，但企业的其他基本自然元素最终都将以货币资金来换取，有时甚至以货币资金来计量，同时，货币资金还是企业日常经营周转所不可或缺的。从企业在最初设立和建设期的原始资本金投入，到企业进入经营运作期的流动资金需求，再到企业为扩大经营规模和范围追加投入的资金，都说明企业不能够离开资金而生存和发展。
货币资金的来源分为企业外部和企业内部。股东、投资人、商业贷款、商业信用等都是企业从外部获取货币资金的途径，企业货币资金的内部来源取决于企业的盈利能力和对现金流的管理。从根本上看，外部资金供应的状态最终取决于外部资金持有人对企业的盈利能力、现金流状况以及风险等级的相对判断，一个持续亏损、现金流转困难、风险等级高于行业均值的企业是不可能再从外部获得任何资金的。因此，增强盈利能力、改善现金流状况、降低风险等级是管理者需要关注的核心问题。为此，企业必须通过市场营销手段和销售活动、持续的新产品投放和现有产品的改良以及能够快速提供优质产品和服务的供应链来确立和巩固自己的市场优势，同时，对内专注于降低成本和其他资金消耗，减少流动资金的占用，提高固定资产的使用效率，严格控制投资风险、经营风险和财务风险，保证其资金的综合盈利能力，避免在财务表现上出现过大的起伏。这些对于建立企业外部资金持有人的信心是极为重要的。由此可见，从企业外部获得货币资金的能力堪称企业的综合能力和终极能力的“晴雨表”。
明确管理对象的基本自然元素对管理者而言具有相当重要的意义，因为它们才是管理最终的着力点。在不同的企业、同一企业的不同业务单元、同一业务单元的不同阶段，这些基本自然元素总是交替变化的，或成为公司发展的核心优势，或成为制约公司生存和发展的“瓶颈”。企业管理者应当根据这些基本自然元素的强弱对比确定相应的竞争战略和管理重点。在对这些元素进行审视和考察的过程中，管理者需要认清这些元素的内涵是什么，它们对企业的现状和中长期未来会有怎样的影响，企业现有的基本自然元素是否处于安全状态，企业还需要新增或强化哪些元素，企业应该通过什么渠道或采取哪些措施来获得或强化这些元素，以及如何保证这些元素的长期安全性。1.3管理的基本任务
对管理职能的思考和总结一直以来都是管理文献和书籍的核心内容，但是有关“管理者的任务”仍然鲜见成熟的归纳。既然管理的目的是使得社会经济系统通过有效率的运作实现良好的目标达成效果，那么，进一步思考为了实现管理的目的需要完成的主要任务就成为一种合乎逻辑的自然推理。管理的任务是对管理目的实现在管理者行动上的分解，也是指引管理者思考的框架，而管理职能本身并不是管理的任务和目的，它们只是完成管理任务过程中可以运用的途径或手段。管理者的主要任务包括战略谋划、企业建模、常规运作、例外处理和人文建设五个方面。战略谋划
管理者的首要任务是为企业进行战略谋划。战略谋划就是确定企业的使命定位、长期目标以及实现这一定位和目标的基本策略和时间进程。很显然，各个部门从各自立场出发所产生的整体效果不可能自发形成对企业整体最有利的战略。在最近的几十年中，企业最高管理者和其他职能或部门管理者的区别已经得到了充分的诠释和理解。企业最高管理者绝不应该只是各个部门管理者的协调员和监管员，他们更重要的角色应该是从企业整体的角度进行战略谋划的思考者和战略实施的推动者。通过战略谋划为企业指明长期发展方向已在实践中被公认是企业最高管理者的首要任务。战略谋划不仅使得各个部门的策略和导向朝着同一个目标体系，更重要的是，战略是企业生存和发展的预谋。在外部环境、产业结构和内部资源状态不断变化的今天，没有预谋的自发运行会使得企业最终难逃灭顶之灾。
根据Michael Porter著Competitive Strategy：Technoiques for Analyzing Industries and Competitors（The Free Press 1998）中Introduction，1980的FigureI－1和Figure I－2，战略内容和谋划过程可以通过图1.3－1得到形象的描述。战略谋划通过对企业外部环境分析（包括政治、经济、人文和自然环境）、产业结构分析（包括供应商、竞争对手、可能进入的新对手、可能出现的替代性产品以及客户五种力量）和对企业内部基本自然元素的分析（包括市场、生产、技术、信息、人力、资金六种资源）在较长期间内（3—5年甚至更长的时间跨度，往往以一年为周期向前滚动）确定企业的使命定位（根据自身的资源优势和劣势以及在外部环境和产业结构中的机会和威胁找到差异化的生存方式）和发展目标（市场份额、销售收入、经营利润、社会责任等经济和非经济的指标）以及与之相关的实施策略、时间进程、资源需求和风险评估。图1.3－1 战略内容和谋划过程
战略谋划中常见的企业目标有细分市场定位、预期市场份额、预期收入和利润、预期投资回报率等。而策略无外乎市场营销、产品开发、产品供应、信息资源、人力资源和货币资金等六个方面，以此帮助企业在六类基本自然元素中获得某种程度和范围的竞争优势。表1.3－1示意性地展现了战略谋划基于必要的战略假设所形成的量化目标和策略。这些要素以计划期基准年为标杆，既高度概括，又相互关联。表1.3－1 经营和资源需求计划的主要指标续表
事实上，决定公司成败的并不是诸如交货周期、产品可靠性等资源的绝对指标，而是在这些方面相对于竞争对手而言的差异或优势。战略谋划期望通过企业相对于竞争对手而言的差异化能力获得超额回报。
对于企业中较为成熟和稳定的部分，实现企业竞争定位和长期目标的基本策略可以是在其现有行业领域、经营模式和业务分布保持基本不变的情况下的规模性发展。但更多的情况下，为了应对不断变化的企业经营环境，管理者需要考虑对企业进行结构性调整。这种结构性调整可能是行业性的和地域性的，或者是产业纵向的和横向的，也可能是技术发展和选择方面的，或是产品线的深度和宽度方面的，还可能是经营模式上的或是营销策略上的。结构调整的途径可能是企业间的并购或是企业内部的重组，也可能是对新项目的投资或是对原有业务的清盘，还可能是企业内部的业务转移或者重新分工。企业建模
落实和实现既定的战略，需要管理者调动所有的必要资源，需要所有部门人员的一致和一贯努力。管理者关于企业发展的长期战略，必须和企业中每一个员工、每一天、每一项作业紧密相连，否则战略就会成为空谈。企业是一个复杂的社会经济组织，在这样一个组织中使每一位员工每天的每一个作业在时间上保持一贯性、在各个职能之间保持一致性是一个非常大的挑战。为此，企业必须预先建立有效和齐全的运作机制，使得每一个员工的日常作业都有章可循，通过所有员工在各自岗位上的协调作业形成合力。这就是企业建模的朴素的实践根源。要做到使员工的日常作业都有章可循，首先必须建立政策，即规定该做什么，不该做什么，使每个员工都明白自己的职责；其次是要有程序和方法的“刚性”约束，即规定每一种作业的具体要求和完整过程，不但使每一位作业人员知道如何完成作业，而且对作业人员的操作程序和方法形成强制约束力；最后是要建立作业的促发机制，否则，即便有再好的政策和程序，也只能成为一种摆设。
当然，真正意义上的企业模型要远比上述讨论复杂得多，完成企业建模需要具备以下三个条件：·正确的建模理论
虽然ERP还远远不能覆盖企业所有领域的所有细节，但ERP时代已经清晰地昭示了这样一个要求：面对规模日益扩大、结构日益复杂的商务实践，经理人既要依赖有效的管理实践的完整框架一以贯之地掌控全局，做到虽日理万机仍不失条理，虽置身千头万绪仍能方略得当，同时也要为每一个业务细节的处理找到准确的解决方案，并保证该方案得到精确的执行。如果说管理者的战略谋划意在一以贯之、方略得当，那么企业建模的任务就是为每一个业务细节的处理找到准确的解决方案，并保证该方案的精确执行。要完成这样的任务，必须要有正确的理论指导，从而使得管理者面对任何具体状况时都能建立完整、有效的企业模型。·实用的建模工具
在战略谋划为企业确定了新的业务领域的情况下，企业在进入该领域开始正常运作前，必须首先建立与之相应的新运作机制；战略谋划对企业的结构性调整可能会改变企业原有的运作方式；即便是企业的规模性战略目标，甚至是企业的重复性常规运作也会因内部状态和外界条件的变化而需要对企业模型进行调整；企业模型就像一张众多元素互联的多维网络，对某一局部的调整可能需要对其他部分做出相应的改变。因此，企业建模非但是一件十分复杂的系统工程，也是一项频繁发生的艰巨任务。如果没有实用、有效的建模工具，管理者完成此项工作的难度是可想而知的。·执行的保证手段
可以设想一下，即便管理者完成了企业建模的任务，面对如此浩瀚复杂又经常变化的企业模型，员工是否能够正确理解和全面贯彻企业模型的要求必然成为又一个十分棘手的问题。因此，管理者必须寻找一种恰当的执行手段，将模型中所有经过深思熟虑才得到的作业要求分解成较为简单的操作，自动引导员工不折不扣地按照企业模型的要求进行日常作业。
企业模型的一般理论、建模工具和执行保证以及它们在财务作业领域的应用将是本书后续章节的主题，现代ERP系统及其所蕴含的企业建模思想便是承载这些精华的宝盒。常规运作
完成企业建模之后，管理者就需要运用企业模型进行日常运作，这是实现企业战略谋划的主要依赖。在具备了企业模型的前提下，管理者需要做的就是带领员工在制度的框架内处理好各自的日常作业。企业模型仅仅是一套系统化的制度，按照企业模型机械地作业，是不可能使得企业实现其战略谋划的。因此，无论企业模型有多么完善，根据企业模型所进行的企业常规运作仍然需要管理者的智慧和努力。
对常规运作的较为简化的归纳可以借用戴明博士1950年由麦克阿瑟将军推荐并通过日本科学家和工程师联盟向日本产业界传授质量管理时总结的P－D－C－A循环来完成。如图1.3－2所示，常规运作正是在计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和改进（Action）的循环往复中，通过看似日复一日的重复作业一步一步地靠近企业战略谋划所勾画的未来。管理者根据战略谋划的要求，制定较为短期的和操作性的计划，并通过同每一位员工（包括管理者本身）在模型框架中的日常作业来实施这个计划。在计划的实施过程中，总会出现各种因素使得实际情况相对计划而言出现偏离，因此，管理者必须对计划执行的过程进行适时的检查和监督，并在计划执行完毕后总结经验，找出问题，采取措施，从而进入下一个P－D－C－A循环周期。图1.3－2 体现PDCA循环的常规运作例外处理
企业模型覆盖的作业，首先只能是建模时可以预见到的结构化事务。所谓结构化事务就是其操作的过程和方法是明确的，在输入给定的情况下，结果是可以预见的；其次在决定模型对作业的覆盖率时，管理者必须进行成本和效益的分析，将所有能预见到的结构化事务都纳入企业模型，对运作的规范性而言固然有益，但企业建模的成本（人力、时间和财力）可能会因此大幅增加，而那些增补进模型的作业，在一年或数年内可能只会偶尔出现一两次。这么看来，企业模型所覆盖的一般只是企业常规运作中经常发生的结构化事务，那些建模时没能预见到的，或是预见到的非结构化事务以及预见到的低频事务，就成为管理者需要关注的另外一项任务。
企业模型通过制度规范了商务运作中绝大部分的日常作业，这使得管理者能够从重复繁琐的日常事务中解脱出来，投入到非常规事务的处理中去。在实践中，例外事务存在两种基本情况：第一种情况是在完成了例外事务的处理之后，企业模型不需做出任何调整。比如，在一个经营运作十分稳定的业务单元内，管理者可能需要针对一项新的规模性战略投资进行分析和决策，由于整个过程具有很高的非结构化含量（虽然面向现金流分析是较为结构化的，但可选方案的设计和形成以及对可选方案的评价和选择是极具非结构化特点的），且其发生的频率较低，因此在实践中，这类任务往往是在企业模型之外执行和完成的。但是一旦某一项投资方案被采纳，后续固定资产的构建完全可能在这个经营运作单元现有的成熟模型中得到作业上的支持，这时，管理者不需对企业模型进行任何调整。类似的实例还有对某个法律实体的清算和注销等。与前一种情况相反，第二种情况是管理者在完成了例外事务的处理之后，需要对企业模型做出相应的调整。比如，由于内部报告条件的变化，需要将一个法律实体在内部报告中拆分成三个独立的虚拟单元。在这个项目中，对拆分方案的分析、数据拆分的初始化以及拆分后常规运作解决方案的设计等，一定是在企业模型之外完成的。然而，管理者必须根据这些工作成果对企业模型做出相应的调整。
因此，如果说企业建模针对的是企业模型从无到有的初始化建设和日后的维护，那么例外处理的一部分工作内容就是在此过程中判断哪些例外事务会对企业模型产生影响并督促有关部门或人员完成对企业模型的必要调整。人文建设
如果说管理者的前四项任务是针对“事”（这个“事”也包括和员工有关的事务性作业，比如按月发放薪资、确定岗位职责、员工绩效考评等），那么，人文建设针对的是企业中的“人”（这里的“人”指的是“人性”）。针对“事”的管理任务是有形的，任务是否完成以及完成的效果怎样，一般是可以计量的；针对“人”的管理任务则是无形的，任务完成与否以及完成的效果怎样，无法直接加以计量。但是，这对事和对人、四项和一项、有形和无形、可以计量和无法计量之间的对比丝毫不能说明人文建设不重要。所有的“事”都是由“人”去做的，因此，这无形的和无法计量的“人文建设”对有形的和可以计量的其他四项管理任务有着无法估量的巨大作用，人文建设的状况毫无疑问会最终影响到企业目标达成的效率和效果。
人文建设旨在建立和维护企业的核心价值观和与之相对应的企业文化。价值观是人们对是非判断的基本标准、对工作方式的基本取向和对社会生活的基本态度，而文化则是价值观通过人的行为所呈现出的整体表征。企业的核心价值观和企业文化是“神”和“形”的关系。很显然，企业模型中的那些有限的规定根本不可能涉及员工的所有行为，它们能够在一定程度上和一定范围内约束员工的作业方法，但无法从根本上引导员工的道德、技术和情绪。因此，管理者就必须致力于建立统一的核心价值观，只有这样，员工才能找到他们和谐共存的基本共同点，这些共同点将在企业制度所不能及的范围和层次统驭员工的行为。企业的核心价值观是通过最高领导人和核心管理团队成员在灵魂、思想和风格的良性磨合后逐步形成的。最高领导人和核心管理团队可以根据员工的心声对此做出必要的修正，但下属在学习和传承企业核心价值观的过程中对其内涵的延伸只是一种积极的补充。企业的核心价值观必须具有唯一性，为全体员工所认同。同一个企业存在局部价值观或多个价值观体系对企业和员工都将是十分有害的。但是，在企业的核心价值观之下的多元化文化却是管理者应该提倡的，这不仅体现了相互尊重的价值观，还有利于形成良好的文化氛围，使企业成为开放式的学习型组织。
对企业核心价值观的思考包括道德、技术和情绪三个方面。道德是人们进行是非判断的标准。正直、诚实无疑是所有企业应该追求的操守，然而面对现实，什么是企业必须坚守的底线，对于某些行为陋习的容忍程度等，都是更需要管理者冷静思考和谨慎回答的实际问题。技术方面考虑的是员工从事本职工作的智慧和技能。企业应该提倡和鼓励每个员工的创造性，发展员工的多项技能，但同时也必须避免对作业规定的随意否定和缺乏应有的技能深度。这就要求管理者在个人创造性的小智慧和整体运作的大智慧之间，在员工掌握的技能种类和深度之间做出适当的权衡。在情绪方面，除了个人和家庭因素外，员工在工作中的情绪状态主要受其从工作环境、人际关系、工作压力、报酬状况和发展空间等方面获得的公平感、安全感和成就感的影响。员工的激情对工作的推动力以及员工的不满对工作产生的阻力都是难以估量的，同时，员工的情绪也是最微妙和易变的。管理者当然希望看到员工在工作中充满激情，但管理者更应该思考和实践的是如何去创造能够激发员工激情的整体氛围。
有了核心价值观并不等于就有了以该核心价值观为灵魂的企业文化。企业文化是企业全体员工（尤其是各级管理人员和员工骨干）行为的整体表征，只有当各级管理人员和员工骨干接受了核心管理成员的共同理念，并且自觉地将这种理念植入他们的日常行为之中时，企业文化才真正具备了这样的灵魂。完成这个过程的不二途径就是管理者精心挑选若干具有代表性的细小行为并通过身体力行的倡导使之成为全体员工的良好习惯。这有点像要求人们参加体育锻炼，仅仅使大家相信锻炼的重要性是远远不够的，最有效的办法是帮助大家养成锻炼的习惯。领导干部以身作则遵守公司的规定，每一个员工信守承诺，最后离开办公室的员工负责关闭照明和空调等设备，向给予帮助的同事表达真诚的感谢等都是管理者能借以培养健康企业文化的行为习惯。图1.3－3形象地表现了通过良好的行为习惯培养和形成以企业的核心价值观为灵魂的企业文化的过程。图1.3－3 从核心价值观到企业文化1.4管理的基本活动
20世纪初，法国实业家法约尔指出，管理者行使计划、组织、命令、协调和控制五项职能。20世纪中，洛杉矶加利福尼亚大学的孔茨和奥多尼尔教授以计划、组织、任用、领导和控制五项职能作为其教科书的框架。时至今日，管理的职能仍然是大部分管理教科书安排内容的基本体系结构。计划、组织、控制和领导逐渐成为较为普遍接受的管理职能。本书在此基础上，对管理的职能重新做了梳理，形成了管理的五项基本活动。管理的基本活动是对管理者在管理实践中所从事的日常管理活动（管理者的所有日常活动并不都是管理活动）的总结、归纳和提升，是管理者在完成管理任务过程中所从事的基本事务类型。设立目标
为企业整体或局部设定目标是管理者的首要基本活动，它包括对目标做出定义和将目标传达给目标的担当者并确保担当者能够准确地理解和认可目标。目标的具体内容可以大到企业战略中的长期目标，小到某一个销售员每周拜访客户的数量。有效的目标应该具备以下特征：·明晰性
管理者在设定目标时必须给出明确的、不会产生歧义和误解的信息，包括需要达成什么，由谁来担当，在什么时间内完成，有哪些可用资源，存在什么假设或约束条件等。·完整性
目标的完整性要求目标能够全面地反映管理者希望看到的结果。目标一旦设立，将会决定员工行为的导向，因此，对目标的描述往往需要同时采用多个相互制约的指标，并规定它们之间的优先和权重关系，避免出现员工行为导向的偏差。·一致性
一致性要求目标要保持稳定性和继承性，各个局部目标之间能够相互协同，共同服务于整体目标。管理者设立目标时需要具备长远的和全局的眼光。·可测量性
目标的可测量性是指管理者可以根据实际结果客观地、准确地判定目标是否达成。目标的可测量性保证了管理者和员工之间对于目标达成与否的认定将会是一致的。·可达成性
目标的可达成性是指在担当者付出必要努力的前提下，目标达成的可能性是完全存在的。太容易实现的目标和遥不可及的目标只会使管理失去严肃性。落实方案
方案是实现目标的安排、途径和手段的总称。落实方案包括拟订方案和将方案传达给相关负责人员并确保他们能够准确地理解和执行。拟订方案需要明确具体的任务是什么，由谁来负责这项任务，需要在什么时候达成，如何操作。目标和方案的概念可能是相对的。综合性目标的实现往往需要多个职能部门或多个人员的相互协同，因此管理者需要将其层层分解，直至便于直接产生行动方案的子目标。在这个过程中，局部组织的某个目标很可能是其父级组织为实现该父级组织的某个目标而落实的总体方案中的一部分。实施控制
控制就是监视和衡量受控过程中的实际进展和绩效，并和该受控过程的目标进程和绩效标准进行比较，以两者之间的差异分析为基础，制订并落实相关措施来纠正偏差或者调整不恰当的目标和方案的过程。就像目标设立和方案落实中所谈到的那样，实施控制中所采取的措施也需要有明确的内容、具体的负责人、清晰的时限、详细的操作说明等。
最常见到的控制类型是反馈控制。反馈控制根据受控过程的实际绩效和目标绩效的比较和两者之间差异的分析采取相应的措施。很显然，在纯粹的反馈控制中，措施出现在最终实际绩效确定之后，这时，一切已经成为过去的事实，对一个已经结束的受控过程采取任何措施都不可能改变结果，此时的管理者唯一能做的恐怕就是接受现实。但是，反馈控制使人们能够在结果产生后做一些经验的总结和推广，或是进行亡羊补牢式的事后补救、挫折性学习，有利于管理者将未来的计划工作变得更为有效。同时，反馈控制提供的实际绩效也是对员工工作成绩的最为全面和客观的反应，这将有助于对员工个人和团队进行绩效评估，从而做到持续改善。
在管理实践中，纯粹的反馈控制是不多见的。在更多情况下，管理者需要运用具有前瞻性的前馈控制机制。前馈控制将资源和条件的实际情况与设立目标和落实方案时的假设相比较，通过分析两者的差异，可以对结果做出合理的预期，管理者由此可以采取必要的措施来保证目标绩效的达成或者对目标绩效做出必要的修正。
在受控过程较为漫长和复杂的情况下，在前馈控制和反馈控制之间还存在太多的不确定因素会对最终的结果产生影响，因此，管理者还需要考虑建立必要的同步控制机制。同步控制关注受控过程的实际进展是否和标准方案的要求吻合，同时，通过关键性的中间状态指标来判断受控过程是否在正常的轨迹上朝着目标绩效的方向发展。
控制的三种基本作用机制可以用图1.4－1得到形象的描述。在管理实践中，不同作用机制下的控制应用比比皆是。在信用管理中，对每一个赊销客户进行初始化信用调查和周期性的信用评估就是前馈控制应用的典范。通过调查和评估，管理者能够在坏账发生前根据客户的信用风险等级确定相应的授信额度和信用期限，从而将风险控制在企业有能力承受的范围之内。进行供应商的认证和原材料的入库检验，并根据认证和检验的结果采取相应的措施，监视原材料市场的行情、行业经济增长态势，当实际情况与设立目标和落实方案时的假设存在较大的偏离时，及时采取有效的应对措施等都是前馈控制应用的生动实例。同步控制的应用实例也很容易在管理实践中看到。管理者定期检查应收款明细账是否得到了客户会计部门的正式确认便是在信用管理领域中针对活动进展的同步控制应用的实例。如果企业希望完成年度销售和利润目标，在年度内定期（一般为每个月）对企业的销售和利润的实际情况进行检查就非常必要，这也是同步控制应用的经典实例。通过定期的检查，管理者能够了解本年度累计已实现的销售和利润是否处于达成年度总体目标的正常轨道上。如果已实现的销售或利润偏低，管理者可以在本年度的剩余月份内采取相应的措施扩大销售收入，压缩成本和费用，尽量使得全年实际销售和利润接近和超越年度目标。相反，如果市场的需求远远好于预期，已实现的销售或利润超出目标进程，管理者则可以适当增加投入以便适时地获得更为丰厚的回报。修订制度
如果说目标、方案和控制表现了企业管理的动态过程，那么制度基本上可以被看做是企业管理的静态结构，它是企业在目标、方案和控制的动态过程中需要遵循的静态规则。管理者当然需要根据公司的成长、重组和营运情况对制度做出相应的调整，但在一般情况下，制度会在一个较长的期间内保持稳定，过于频繁的变化对制度的严肃性是有害的。在企业管理实践中，制度在内容方面存在非常丰富的类别，但按其作用方式，企业制度可以分为政策和程序两个基本类型。政策告诉人们什么可以做，什么不可以做，违反的后果是什么；程序告诉人们具体的工作步骤、方法和要求。审批权限制度是企业最为重要的政策之一，它规定了各个岗位的管理者的审批权限，但一般不涉及某一类交易从申请到批准再到完成的程序。员工现金报销制度是企业中最为常见的程序之一，它规定了员工现金费用的报销应该如何申请，怎样填写相关的表单和提交审批，经批准的报销申请如何转到财务部门，相关会计人员收到报销申请后如何复核和付款等。图1.4－1 控制的三种基本作用机制
从某种意义上说，制度也可以被看做是完成某一类工作或处理某一类问题时的标准方案，但制度不是基本管理活动意义上的方案。作为管理基本活动之一的方案，是针对某一个具体目标而制订的，有明确的完成时限，一般只执行一次，方案在执行的过程中可能会得到不断的修正。而制度针对的是企业的中长期整体目标，它在有效期内对企业相关部门和相关工作具有普遍约束性，制度中的规定会在实践中被反复地执行，但制度一般并不为每一次执行设定具体的完成日期，制度应该具有稳定性，不宜经常修改。领导员工
领导就是管理者在其个性中运用其品德、学识和技巧正确地识别和任用员工，引导和约束员工的认识和行为，提升员工的工作能力和绩效，激发员工的工作动力和热情，从而使得员工能够追随管理者共同努力达成企业目标的过程。
领导是管理的基本活动之一，它并不是管理的同义词。那么，管理者一定是领导者吗？管理者是被任命的，其影响力来自和他们在企业中的职务相联系的职能、责任和权力。领导者是通过群众的认可而产生的，领导者对他人的影响力是来自人性的因素，而不是正式的职务、职责和职权。从理论上讲，所有的管理者都需要全面开展所有的基本管理活动，因此，管理者应该都是领导者。但在管理实践中，并不是所有的管理者都具备全面的管理能力，那些不具备领导能力的管理者就不是合格的领导者，甚至根本不能为群众所认可。员工之所以听从他们的安排，是企业的制度在起作用，而不是受他们的领导力的人性感召。在这样的情境中，领导是一种缺失的基本管理活动。同样，受到群众认可的领导者，也可能因其缺乏其他管理能力或由于其他原因不在管理团队中，因此领导者也不一定就是管理者。
作为领导者首先需要做到的是正确地识别和任用员工，知人善任是领导工作的起点。同时，领导者必须牢记的是需要通过领导的过程达成的目标是什么，领导过程的所有努力都应该以这个目标为导向，目标导向指明了领导工作的终点，领导作用的有效性也应该以达到目标的效率和效果来评价。在这起点和终点之间，领导的作用体现在引导和约束员工的认识和行为、提升员工的工作能力和绩效、激发员工的工作动力和热情三个方面。为此，管理者必须理清和深化自己的认识，约束自己的行为，追求正直、诚实、尊重等优秀的品德，培养自己在相关专业领域内的深入的知识和技能以及在相关领域内对全局和要点的基本理解和领悟，了解员工的人性需求、群体行为、激励机制等并在实践中运用这些知识和方法。
个人品德、专业学识和对行为科学的领悟只是对领导者的基本要求，而在这方面起决定性作用的是领导者的个性因素和软性技能。自信、勇敢、乐观、理性、激情、坚韧、开放、进取等都是作为领导者十分鲜明的个性特征。除此而外，卓越的交流和沟通能力、成熟的人际关系技巧、敏锐的洞察力和直觉、对全局和趋势的把握能力、对事物和现象的远见卓识等都是让别人感到安全、希望和折服并愿意追随的特质。
将有关管理的思考从职能分析转变为基本活动的分析并不只是名称上的改变，它更是管理者运用管理理论的实践性框架，它有助于管理者更好地理解自己应该做成哪些事情以及通过哪些基本活动将这些事情做成。管理的职能是介于任务和基本活动之间的一种知识性框架，它和实践性框架存在着重要的区别。很多管理的教科书都将设定目标和落实方案组合在一起称为计划。计划的确是一项十分常见和重要的
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