作者：丁伟华
出版社：机械工业出版社
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请给我结果：华为高绩效员工工作方法试读：
前言
在大谈创新的时代，我们仍然有必要强调专注、务实、敬业，这也是绝大多数职业人士所需要的精神。任正非说：“一个人一辈子能做成一件事就已经很不简单了，磨豆腐的把豆腐做好，发豆芽的把豆芽发好，合起来就是伟大的事业。”在任总看来，华为追求有效成长，就需要持续艰苦奋斗，就需要以结果为导向，多打粮食，多创造业绩。正如华为员工培训中所强调的阿甘精神，华为为什么成功？靠的就是阿甘精神。形容阿甘就一个字“傻！”。阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干。华为就是阿甘，认准方向，朝着目标，傻干、傻付出、傻投入。
这同样也是华为人的真实写照。作为曾经的华为人力资源工作者，我太能理解华为人的付出和牺牲了。一些企业抱着真诚的心态学习华为，并致力于打造以奋斗者为本的企业文化。但是，在学习过程中，很多企业并没有深刻领会华为人的工作哲学，不知道如何让全体员工高绩效地工作，不知道如何构建强大的团队执行力。
就这个问题，许多企业经营者、管理者希望我能给予具体的解读。回顾我在华为十多年的工作经历，这样的困境在华为仿佛并不存在。华为人朴素的工作哲学点点滴滴地反映在日常工作中，他们始终在艰苦奋斗中迸发出强大的活力。恰逢田野老师致力于对华为人力资源管理方法进行系统研究，这便有了我们这次合作本书的机会。很多人希望解密或揭秘华为的各种管理方法和技术，对于一位浸染着华为基因的华为人来说，我并不会这样去做，事实上也不需要。华为人的成功，或者说华为的成功，其实更多的是坚守朴素的经营哲学、生存哲学。阿甘精神，正是众多浮躁的企业管理者所要沉下心来的工作精神。当然，如何学习华为的艰苦奋斗精神，如何学习华为的高效执行力，还是有一定的方法可循的，这也是我们创作此书的目的。
经过30年的发展，华为的艰苦奋斗有了新的内涵，由当年完全的“艰苦”奋斗，向提升管理水平、提升人均效益的群体奋斗方向转变。之前靠“个人英雄主义”打开局面，如今靠管理进步和集体奋斗构建整体优势。这是许多企业和个人惊叹华为人的奋斗精神，想学习却又不得其法的原因。因此，无论是对于企业还是个人来说，想要学习华为，想要获取有意义、有价值的成功经验，就必须关切华为的组织执行力，在此基础上再去理解华为人的奋斗历程、情感状态、工作方式、工作态度等，切身地感受他们是如何成为群体奋斗者的，是如何从成功走向成功的。
同时，这也为每位职场人士提出了一个基本的职业问题：如何在企业的平台上发挥自我价值？如何成为真正的奋斗者也是每一位职场人士需要不断思考的问题。只有想明白并做好这一点，你才会成为企业需要的人才，你在企业中才会变得更有价值。
本书以大量真实的华为人职场案例为依据，客观、清晰地剖析了华为文化。通过阅读本书，可以帮助大家更好地理解华为人是如何将奋斗精神落地并贯彻到工作实践中去的。
谢谢各位参与者，也谢谢各位读者朋友！丁伟华2017年11月第1章 以结果为导向
不能为客户输出任何有益结果的能力，我们是不承认的，这就是我们多年来不承认茶壶中饺子的缘由。无论你人格如何高大，品德如何高尚，学问如何渊博……你得到人们承认的，一定是通过创造价值表现出来的。—任正非1.1 用成果证明价值
管理学大师德鲁克曾经说过，企业内所有人的意志、行为都必须指向一个结果。也就是说，在企业经营活动中，每个人都必须为企业的最终目标负责，创造价值，用成果证明自己。企业聘用你是因为需要你
任正非对华为新员工这样说道，华为之所以聘用你，是因为你能满足我们一些紧迫的需求，如果没有你也能顺利满足要求，我们就不必费这个劲了。这话直白地告诉了我们，要在职场中获得较好的发展，就必须成为企业需要的人，必须提升自己的能力。
机会、人才、技术和产品是让华为持续发展的动力。这四种力量相互作用，机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多的机会，这是一个循环。优秀的人才在这个成长圈中处于主动位置，并贡献自己的力量。
其实在对待人才这点上，众多优秀的企业无不如此。在稻盛和夫经营京瓷其间，也如华为一样，注重吸引人才，并在成果导向的思维上提出了“实力主义”这一要求。
稻盛和夫在人才上的“实力主义”考量，就是不考虑年龄和阅历因素，直接提拔真正的有才之人；而受到提拔重用的经营者，完全以其个体能力和品德水平为标准，根据其所发挥的才能和所创造的业绩情况，来确认其所能担任何种职务，绝不受个人资格的局限。
稻盛和夫所领导的京瓷公司坚持将“实力主义”奉为组织人才引进的原则，这与任正非的人才观念也是相似的。任正非在内部讲话中强调，做实是一件艰苦的事情，水滴石穿，只要功夫深铁杵磨成针。在任正非看来，华为更需要的是专家，而不是万金油式的通才。焊接专家、插件专家、线缆及机框组装专家、包装专家、货运专家、仓库专家、打字专家等，形形色色的专家组合在一起，就是一个极有战斗力的联合兵团。
把各类人才聚集在一起，使得华为能够与世界上最伟大的企业竞争，并成功地征服世界。在华为，这已经不仅仅是人力资源管理，而是已经上升到了经营战略的高度，华为人也被任正非视为华为唯一可以依赖的资源。在《华为公司基本法》里，以及在各种宣讲会上任正非一再强调，华为始终坚持人力资本的增值大于财务资本的增值，尊重知识、尊重人才。
这种尊重是以价值创造，成果输出为依据的。在华为，并没有像某些西方企业那样推行终身雇用制，而是推行自由雇用制。只有你能够自始至终地保持进取精神，不断贡献自己的价值，才能够持续地在华为工作。弄清楚你的努力是为了什么
当你进入企业，获得工作机会时，你需要更进一步地明白，你工作的目的是什么？你的努力又是为了什么？从人性的角度来说，没有人愿意无缘无故地为难自己，去吃苦，去艰苦奋斗。
华为自上而下倡导艰苦奋斗，华为人要吃“苦”，但在“苦”的背后，带来的是成就感、收入改善，以及公司的持续强大，这才是吸引大家的地方。任正非强调：“第一，你要成功，就要奋斗。第二，你要想吃饭，就得要做工，没有人为你做牛做马。凭什么你享乐的时候，让我们挣钱养活你啊。”为此，每一个华为人想要多赚钱，就得多干活，多为客户提供有价值的服务。
2009年某期《华为人》报，曾撰文专门探讨过这个问题。在华为人看来，大家奋斗的目的，主观上是为了自己和家人的幸福，客观上是为了国家和社会。主观上就是通过我们的努力奋斗，换来家人的幸福生活；客观上我们给国家交税，国家用税收去关怀爱护其他的人。华为人的艰苦奋斗，可以让他们的家人们到世界顶级的风景度假区马赛马拉去旅游，到迪拜去购物。这就是华为的奋斗文化，这个对立统一的文化就是奋斗的本质，在华为内部，大家都认同这样的奋斗哲学。
有的人情怀很高尚，奋斗是为了国家和民族；危难时不顾家人去救助这个社会。华为人的奋斗，先从爱家人、爱同事、爱工作做起。
在华为，这样的艰苦奋斗文化，无论是处于金字塔顶端的经营管理人才，还是处于基层岗位的员工，每个人都有自己的奋斗目标。
与公司共同奋斗，对自己的工作目标负责是华为对其员工的强制性要求。每年，华为人都必须与公司签订一份个人绩效承诺，只有在规定时间内保质保量完成任务才能获得较好的职业成长空间和物质回报。在结果导向下，华为人不得不谨慎对待工作中的每一个环节，从接到任务开始就十分明确自己的工作方向。
以成果证明自我价值，这是成为优秀职业工作者的起点。以成果为导向，用过程来保障成果，用成果来检验自己的工作，这是体现自我价值的最好表现形式。
1998年7月，刚毕业进入华为的胡鹏，一心想做硬件开发，却被安排在互联技术的岗位上，报到几天后，他就去找研发部领导申请换岗，因种种原因他未能如愿以偿。闷闷不乐的他，感觉很痛苦，干活也没热情。直到有一天，思想导师告诉他，互联在国外其实是非常先进的技术，是硬件开发实现物理层的二次开发，但公司在这一方面才刚刚起步，非常需要这方面的人才。打开心结的他开始努力学习业务知识、不断进取。1999年胡鹏还因业务突出被派往美国进修，这不仅让他开了眼界，使得他更加热爱这份职业了。
2001年12月28日，胡鹏从深圳调到北研负责SI工作。面前的是陌生的环境，不熟悉的同事和部门整合的重重阻力。在数通高复杂、高速信号的硬件环境下，必须同时掌握SI和PCB才能更好地推广工作。他作为精通这两项业务的专家，只有顶住压力，不断和同事进行分析，最终才能获得大家的支持和认可。
然而，2003年部门刚刚步入正轨，就分出了很多人，到最后只剩下十几人了，这令胡鹏感到非常迷惘和痛苦。自己所在的这个部门，非主流业务，再加上人少，自然影响力也就小，能做什么呢？当时的胡鹏并没有因为自己不在主流业务的岗位上而自暴自弃。因为当时设计任务很少，所以他们一方面做技术储备，一方面在数通10G落后友商的情况下投入重兵，把数通业务做好，同时又拓展出固定台、3G手机的互联设计业务，获得了业务部门的高度认可，部门从无到有再到优，逐步发展到40多人，不仅队伍在壮大，业务也越做越强。胡鹏说：“很多机会是需要自己去主动努力争取的。你做了，可能会失败，但你不做，就一定会失败。”
2008年7月他又承担了中研北研分部部长的工作，搭建了部门平台并规范化地运作，让中研北研分部的兄弟姐妹们找到了归属感和自豪感。
一个优秀的职业工作者懂得利用成果来实现自我价值，提升自我能力，而不是以付出劳动为准绳。华为并不认同加班就等于奋斗，更多的是讲究效率。任何工作只要你愿意以结果来作为衡量你的标准，那么收获才能大于付出。
华为消费者BG CEO余承东在与新员工座谈时，着重谈到，一个人的追求和态度，决定了未来的发展。虽然每个人在发展的过程中都有偶然的成分，比如加入差的公司，耽误了好几年；加入有成长潜力的公司，可能就走得更快更顺，但本质上都没有大的偏差。在余承东看来，一个有追求的人，不管在哪个岗位上，都会做得很出色。有的人不论在什么岗位上，都有卓越的追求、不断进取的精神，在岗位上总是越做越好；有的人得过且过，结果可能就完全不同，你的追求决定了你的未来。为企业和自己创造价值“以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，这是华为公司的核心价值观，也是华为人的价值追求。“以客户为中心”解决的是企业的价值来源问题，价值来源于客户。落到员工个体，辛苦和累不能直接获得报酬，而是你的产出能够给客户创造价值。因为天底下给华为钱的只有客户，所以所有的工作都始终要围绕着客户。“以奋斗者为本”解决了企业力量来源和依赖的问题，本质上是多劳多得。奋斗者就是能够给客户带来价值的这群人，每个奋斗者都能分享到你贡献所产生的利润带来的回报。不仅有物质的回报，也有升职的回报，能够承担更大的责任。“长期坚持艰苦奋斗”不是说走一段路就停下来，公司强调思想上的艰苦奋斗，每个人都往前走。在华为的评价体系中，一切不能为客户创造价值的劳动都属于无效劳动。
任正非在内部讲话中强调“对客户没产生价值，就不叫艰苦奋斗”，任正非的“奋斗观”是：“尽心与尽力是两回事，一般人只注意身体上的艰苦奋斗，却不注意思想上的艰苦奋斗。为客户创造价值才是奋斗。”
一次，华为上海办事处客服主任对任正非说他们处的独生子女都挺娇气的，任正非直截了当地回答：“独生子女回去找你妈妈去，我们送你上火车，再给你买张火车票，回去找你妈去，我不是你爹也不是你妈。各位，只要你怕苦怕累，就裁掉你，就走人。”华为就是以如此强硬的态度来体现他们的工作原则，来追求他们的工作价值的。
如何在思想上艰苦奋斗？如何成为真正的奋斗者，发挥自我价值？这是每一个职场人士需要不断思考的问题。只有做到这一点，你才会变成企业需要的人才，你在企业内的存在才会变得有价值。
伦·赖特说，不付出劳动就不会有收获，自古便是这个道理。受到惰性的影响，在工作中，一些人或多或少都会动一些小聪明，偷一点懒。华为的办法是，一切工作评价都以结果为导向，并依照奋斗的状态和结果，将华为人分为普通劳动者、一般的奋斗者、最有成效的奋斗者三大类型。对于普通劳动者，华为按照法律、法规的相关报酬条款，在保障其利益的同时，根据企业经营状况，给他们稍高一点的报酬；对于一般奋斗者，华为指出，只要他们的贡献大于他们的成本，公司就会接受他们，而且会给他们稍高一点的报酬；对于最有成效的奋斗者，任正非认为这一类人是华为的中流砥柱，是华为最需要的人，他们有权以奖金和股票的方式与公司分享利益。
1994年，刘伟进入华为，成为公司的一员，他被安排在交换机装配中粘贴板名条。一段时间后，刘伟发现自己每天都在重复着做同一件事情，无趣而烦琐。
刘伟决定改变这种低效的工作模式，于是他买了一些有关于交换机、排队机工作原理的书籍。他不仅利用业余时间认真学习这些书籍，他还主动找一些熟练的老员工，积累一些有关于产品的知识。最后，他对交换机的每一种配置都清清楚楚，粘贴板名条的工作效率得到了很大的提升。
没过多久，华为无线接入系统（ETS）正式进入了试生产阶段，刘伟被安排到ETS车间，负责ETS基站装配工作。由于自己此前对装配工艺不是很了解，他开始主动学习总装车间装配工艺的文件，每天都会坚持看一点，直到掌握了一整套工艺体系的基础知识。
记得在装配车间工作的时候，需要一些工作指导图。因为那时候公司装配区还没有配备电脑，只能用手绘制，所以速度很慢而且效果也不好。这一次，刘伟充当了“先锋官”，自己花“血本”买了一台电脑，开始自学Auto CAD。后来，他从一个对Auto CAD一窍不通的人，成长为车间里仅有的Auto CAD软件应用专家，设计工作的效率和质量都得到了提升，装配区的指导图也得以“改头换面”。
刘伟这个“软件”之所以得到不断“升级”，并逐渐成了公司的资本，就在于他身上一直有着自我优化的意识，并将这种意识付诸行动。刘伟后来回忆到：“在华为六年，我一刻也没有停止过学习，我并没有什么崇高的理想和远大的目标，学习的目的就是想将手头上的工作做好，干活时轻松。”显然，在刘伟的眼里，成长没有秘诀，有的只是坚持勤思勤学并学以致用。
企业对员工资本的投入无非想从员工的工作中获得一定的价值产出，员工的自我投入同样也是为了提升自己的价值产出，成为资产型员工。1.2 以客户为中心“以客户为中心”是企业生存和发展的根本，唯有让客户满意，企业才能获得利润。华为“为客户服务是华为存在的唯一理由，也是华为生存下去的唯一基础”。这不仅是华为的经营理念，更是现代企业管理中普遍适用的真理。客户是一切价值的源泉
在围绕客户需求持续进行优化和改进的研讨会上，任正非说道：“华为的魂就是客户，客户是永远存在的。我们要琢磨客户想要什么，我们做什么东西卖给他们，怎样才能使客户的利益最大化。我们天天围着客户转，就会像长江水一样，川流不息，奔向大海。”
客户是一切价值的源泉，构建以满足客户需求为导向的大服务体系是华为的商业根本。把客户当成上帝，为客户提供真挚有效的服务是华为的工作方向和价值标尺，让客户舒心与放心，成就客户其实也就是成就华为自己。
2014年，华为进一步优化自己的服务体系，设计出了大服务的产品架构，覆盖了服务全生命周期，从咨询、规划、设计、建设、运维以及优化提升，是端到端的大服务解决方案。
华为的大服务体系主要包括四个方面：第一，对基于产品生命周期的产品服务进行架构化建设，包括规划设计实施和文化运营的提升；第二，对基于行业属性的垂直化服务和对基于多产品平台的融合服务进行解决方案的架构；第三，对基于客户业务属性ICT规划咨询服务进行产品架构，包括IT的网络安全和运营，以及ICT的解决设施、生产应用、办公应用等；第四，建立起包括数据租赁、云计算租赁、存储空间租赁，以及IT基础架构租赁的基本架构的新模式。
华为构建以客户为导向的大服务体系，其最核心的要素就是满足客户的诉求。华为希望长期基于共享、共赢、共发展的理念，持续与合作伙伴共同建设围绕以用户体验为导向的大服务体系，以客户需求为先导，以服务能力为基础，构建与合作伙伴为一体的大服务盈利模式。
从一体化的大服务解决方案到服务过程中的点滴细节，还需要众多华为人用心去经营。任正非指出“一个不起眼的细节和一个不起眼的角色很容易决定在一个项目中华为的去留”，所以，他指出，客户是华为的衣食父母，不分大小、职位高低都要公关到位。华为人必须建立起强大的客户体系，把握好每一个细节，为企业争取更多的客户。
在华为人看来，要做好服务就要迎合客户，而迎合客户就是迎合市场，有了市场才有企业的发展。虽然大多数企业都高举以客户为中心的旗帜，但很少有企业像华为这样，用心对待客户，蕴诚一切为客户着想。
2005年，颜年勇加入华为，一个月后他就被派到尼日利亚支持非洲首个大型国干项目。首次接任PM的他面对客户的频频投诉和通信新兵的身份，他的内心是恐慌的，但他只能迎难而上。这是一个联合投标项目，其中涉及的因素众多，一边是分包商能力的欠缺，一边是客户对项目进度的不满。
两头夹击的情况下，他只有请客户、分包商共同赶赴现场核实情况，让客户看到分包商属于第一次在国外承包项目，确实存在资源和能力上的不足，并意识到现场交付的成本要远远高于预期。回去后，他和客户一起说服分包商和平退出总包，引入另外两家分商。在项目进度得到保障后，再与客户讲事实摆道理，最终客户同意变更合同，提升单价，实现客户、华为、分包商三方的共赢。
蕴诚于心则能取信于人，客户购买的不仅是一件产品，更多的是一种服务，是一份安心。在客户心中，华为不是一家冰冷的企业，而是一个可以与之交心的朋友。对于身处华为的每一个职业工作者而言，一切以客户为中心、为客户着想、将客户的利益放在首位、为客户解决难题，这才是工作的真正意义。
迎合客户，为客户提供有价值的产品和贴心的服务，这也是众多世界一流企业最朴素的经营理念。
遵循客户价值，用心对待客户，隶属于百事集团的塔克贝尔餐饮公司的做法同样值得每一位企业经营者、企业工作人员思考和学习。在塔克贝尔公司，管理者们只有一个基本的认识，那就是“凡事都应由一个最简单的决策开始——倾听顾客的声音”。
在以前的经营中，塔克贝尔只专注于扩大业务却忽视了提高服务水平，最后使得公司的业务流程越来越复杂。为了解决这一困境，塔克贝尔开始调查顾客需求，调查结果显示，每位顾客的需求都非常简单，只要做到饭菜可口、服务快捷、环境整洁、价格合理就行了，对于其他问题，并不十分在乎。
于是，塔克贝尔开始以让客户满意为目标，大力开展改革，在整个改善过程中，塔克贝尔只坚持一条简单的原则：能带给客户价值的事就要多做；不能带给客户价值的事就要改革或者取消。塔克贝尔将以前70%面积的厨房压缩为30%，而将30%接待客户的面积提升为70%，以便让客户拥有一个更好的用餐环境。塔克贝尔还推行了一种“无厨房餐馆”理念，将肉类和豆类在餐馆以外的中央供应部集中烹煮。店员只需用热水把上述制成品重新加热就可供食用。后来这一概念又应用于玉米卷皮和奶酪上，各种蔬菜的切块切片也在餐馆之外进行。这样，服务人员就可以有更多时间关照客户，为客户带来更好的餐饮体验。
这种以客户为中心的改革，为塔克贝尔带来了高速发展，此后塔克贝尔的营业额以每年20%以上的速度增长。
现实的案例告诉我们，企业经营中的革新和创造，必须以提高客户满意度为出发点，而每一位工作人员也必须以此为目标提升自己的工作质量和服务水平。
以客户为中心，尽可能地满足客户的需求，华为人所做的一切都是为了给客户提供更好的服务。华为做不到百分之百让客户满意，但可以做到持续提升客户满意度，华为的员工也在不断地研究客户的需求，不断地优化服务能力，以通过给客户提供低成本、高增值的解决方案来实现客户的价值。快速响应客户需求
当客户需求出现的时候，快速响应客户需求是企业成功的关键。哈佛大学教授约翰·科特博士指出，现在的信息、资金、产品、创意，甚至人都在以高运转的速度流动着，因此“即使是你的最佳经验也救不了你”。这意味着，如果你不能适应社会的快速发展，很有可能你就会面临被淘汰的结局。
快速响应客户需求不仅需要追求速度，还需要成功匹配客户的需求。企业只有不断地与客户进行沟通，从市场、行业、产业、竞争对手等不同角度分析、引导客户的需求，才能做出让客户满意且能投放市场的商品，才能成为客户的核心供应商。
成为客户的伙伴，助力于客户的成长，为客户节约成本，帮客户实现更多的价值，这是华为所遵循的价值理念。只有站在客户的角度，急客户所急、想客户所想，才是响应客户需求的最佳方式。因为奉行着这样的理念，所以当困难来临的时候，华为人总是冲在客户的前面，为客户承受枪林弹雨，替客户接受考验。
某一年夏季汛期来临的时候，广西大部分地区都遭受了暴雨，来宾、贺州、梧州等地区洪水泛滥。当时华为驻南宁办事处员工都坚守在自己的工作岗位上，保证在出现故障以后能尽快地解除故障，避免让客户因汛期而受到影响。
在下了几天暴雨后，来宾地区出现塌方，导致电路供应出现问题，网络大面积中断。华为工作人员得知消息后，顾不上外面的倾盆大雨和随时可能出现的塌方，便立即赶往事故现场。工程师和维护人员聚集在一起，白天处理现场，晚上则分析事故故障的原因。经过全体工作人员的加班加点，事故发生当天就成功解决了20多个故障，两天后就恢复了该地区的所有业务。
受到雷雨天气的干扰，广西贺州某局点的设备同样也出现了故障。因该局点覆盖了很多当地VIP用户，所以客户希望能够尽快地恢复，避免用户产生不满情绪。在接到任务的第一时间，王建便与客户进行了沟通，把导致问题出现所需要更换的备件一一列出来，然后发动身边的各种资源，最后不到半天就把备件送到了客户的手上，该局点当天就恢复了运营。
华为每天都在上演着这样的故事，他们始终秉持着客户第一的原则，追寻以最快的速度来满足客户的需求。故障处理后，华为人还要为了恢复设备的正常运行而坚守在工作岗位上，尽可能地保障当地的通信需求，正是华为人的这种敬业、忠诚和无怨无悔的精神感动着客户，才让华为形成了与客户长期友好的合作关系。
很多客户在项目完成后都会说，有机会还会选择与华为合作。任正非回忆拓展海外市场的艰辛历程时不禁感叹：“是我们始终如一对待客户的虔诚和忘我精神，终于感动了‘上帝’，感动了我们的客户！”这句感叹可以很好地反映出华为人在用心对待客户上所付出的努力。
世界著名的德国汽车品牌奔驰也是一个秉持快速响应客户需求理念的公司，奔驰公司始终在为客户提供即时服务做准备。高级轿车需要加倍呵护，奔驰公司为了给客户提供全面的服务，在全世界建立了5000多个销售和维修服务网点，同时奔驰汽车公司还组成56 000人的强大销售服务团队来负责轿车的维修和养护工作。为了能在汽车出现问题的时候，给车主提供即时有效的服务，奔驰汽车公司还规定了以下几点措施：
1）员工或服务人员必须在两小时内给车主答复，如果是较复杂的问题，最迟也不能超过4小时，并需要做好登记。
2）汽车维修站的工作人员必须在10秒钟内换好轮胎。
3）汽车维修站的工作人员必须在10分钟内完成动平衡检测。
4）汽车维修站的工作人员在接到车主要求维修的电话通知后，必须在一个小时内到达车主要求的地点。
5）财务人员必须在30秒内为车主开出支票。
奔驰和华为之所以能够成功，正是因为他们始终以客户为中心，快速响应客户需求。
以客户需求为核心，优化服务，完成自己的本职工作，是每一个华为人所遵循的工作理念。众多华为人都表达过这样的观点——客户使用我们的设备建网络，我们当然要及时、优质、低成本地交付给客户产品，并提供最好的服务。持续为客户创造长期价值
华为人才培养体系中，除了发展客户，推销产品以外，如果要进一步提升自己，成为核心骨干，还需要具备深挖客户需求，并与客户建立伙伴关系的能力。
华为所面向的客户多为企业客户、运营商客户，他们的需求不仅仅是为了满足现阶段的生存，他们也同样追求企业的成功以及企业经营的社会价值等。这就要求华为人在提供产品和服务的过程中，不仅需要关注客户的物质需求，也要关注客户的精神需求，真正理解客户的最终需求是什么，为客户创造长期价值，帮助客户适应时代的发展，帮助客户取得商业成功。
华为刚刚开拓海外市场的时候，所面临的境况是十分恶劣的。当地电信运营基本被海外供应商所垄断，再加上华为刚起步缺乏知名度和有效的社会资源，华为只有通过扶持当地规模较小的电信运营商，通过入股和技术支撑来使他们做大做强，这也成了华为一贯的市场准则。
1998年，华为公司与AIS进行合作，当时的AIS还是泰国一个名不见经传的小小移动运营商。可华为公司却发现了商机，为其提供质量好、服务好的产品和解决方案，快速地响应了AIS的需求，最终使得AIS不仅一跃成为泰国最大的运营商，而且是泰国股市市值最大的公司。
1999年6月，AIS和DTAC同时推出了预付费业务，为了抢占市场先机，华为在60天内完成了设备的安装和测试，这是行业内所达不到的速度，同时专门为AIS开发了80项业务拓展所需的新需求，先后8次对设备进行建设和扩容，有力地帮助AIS构建了核心竞争力，快速抢占了市场，把竞争对手甩在了后面。
对于AIS而言，华为帮助它建立了品牌，取得了成功；对华为而言， AIS的成功则给华为带来了丰厚的回报。
AIS公司的快速成长来源于华为团队的支撑，华为不仅给AIS公司提供了完备的产品和优质的服务，还帮助AIS公司占据了市场、建立了品牌。以客户为中心并非单纯地围绕客户的现阶段利益，更多的是发现客户的潜在价值，为客户规划更长远的未来，把客户的利益当成自己的利益，以真诚和尊重赢得客户，帮助客户获取利益。
在竞争激烈的市场中，单纯的买卖关系已经无法让公司获取长久的利益。只有不断提升客户的竞争力和盈利能力才能实现企业和客户的双赢。为客户提供超出预期的服务，客户才会选择你。
2009年5月，华为沙特代表处成立了合同管理及履行支持组织（CSO），赵翔被任命为CSO主管。他刚上任没多久，客户就向他抱怨，华为每次为他们开出的发票都不合格。客户方实行的是发票预算制，华为如果不收回贷款，会导致他们当年的预算完不成，那么来年的预算也会受影响。
赵翔认识到发票开具问题严重影响了客户关系。在这里，华为开具的发票被拒率高达20%，审批周期长达48天。客户对华为开票问题非常不满，有一次，客户主管要求华为在一周内开出1亿美元的发票。
然而，代表处一个季度最多才能开出三四千万美元的发票，但客户发票问题必须解决，否则会影响华为在当地的声誉。于是赵翔带领团队每天工作到凌晨一两点，一周后华为开出了1亿美元的发票。
客户主管感到很惊讶，连声赞叹。原来这位主管并不是真的要求华为在一周内开出1亿美元的发票，而是借此给华为施压，希望华为能尽可能多地开出一些可以支撑付款的发票。
到2009年年底CSO为代表处开出可支撑回款的票据超过5亿美元。开票准确率从原来的40%提高到90%，开票周期从140天缩短到40天。此举奠定了沙特CSO代表处和沙特客户友好的合作关系。
显然是因为沙特CSO代表处给客户提供了超期服务，才使得华为能跟沙特客户建立长久的合作关系。由此可见，不管是公司还是个人，在与客户交往的时候，服务不应止于产品的交易，还应不断提升自己的交付能力，以帮助客户创造长远价值为己任。1.3 高效执行，盯紧结果
日本丰田创始人大野耐一曾说过，所谓的劳动就是推进工序，做出成果。为了创造更好的劳动成果，就必须减少无效劳动，提高工作效率，高效执行任务。不管是企业还是个人，时间都是有限的，高效率的工作能让个人在竞争激烈的大环境中取得一定的优势，高效率的做事能为客户创造更长久的价值。
高效率又来自于个人的执行能力，即所谓的执行力，也就是企业和员工贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。给你三分钟，你能交付成果吗
执行力是未来企业竞争的关键，2000年，世界首富比尔·盖茨曾坦言：微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。IBM总裁郭士纳认为：一个成功的企业管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。
在这个以高效著称的时代，一个职业工作者若没有高效的执行力，则很有可能被社会所淘汰。 执行力的养成讲究当问题出现以后，快速交付成果。只有快速地替客户解决问题，帮客户走出困境，才能赢得客户的信任，展现自己的价值。
2009年，以“和谐海洋”为主题的青岛海军节如期而至，这里阳光灿烂，风景如画，每一个来到这里参加海军节的人都满心期待。为了确保盛典的顺利召开，华为通信保障团队默默驻守在此地。
华为团队接到电话的时候是17号，可19号各国就要抵达青岛，而且运营商要求此次通信保障的级别等同于奥运，留给华为团队准备的时间只有两天。时间紧，任务多，面对这项挑战，华为团队并没有犹豫，立即接过重担。
华为项目小组首先组织各专业人员落实好所在部门的具体事项，因每个值守点都需要经过局方审核，办理出入证。再者安排好巡视人员，确保青岛正常情况下（一周时间的巡检工作）得以在海军节内顺利完成。最后就是解决通信保障的关键所需——备板，在正常备份需要四块而实际却只有两块的情形下，华为项目人员思考了各种解决方案，若是从公司调配的话怕时间来不及，再者因为此板件关系到每个节点的分析，若从别的办事处调取的话，怕别的办事处有自己的需求。经过大家的分析和讨论，最后得出两个解决方案：一是看目前的工程中有没有运行的板件可以抽调的；二是马上与其他客户联系，从别的地市运营商处调取多余的板件。
责任落在具体解决事项后，没有多余的时间开会讨论，每个人接到任务后都是立即展开行动，每个人心中都坚信着就算时间再紧也要完成任务。有了解决方案以后，项目部、工程部及全省的传输维护人员分别与客户联系，以确定可调配板件的来源。为了找到这两块板件，大家全力以赴，一下午就打出了180多个电话，最终保障前一天晚上将板件送达现场。
这次海上阅兵的通信保障工作主要是由维护工程师和建设技术人员组成的，虽然他们都身处在这片美丽的土地上，可是他们眼中只有工作。23号完成最后保障工作的他们回到住处后便迫不及待地坐在电视机前欣赏阅兵仪式，用他们的话说，虽然不能在现场观看阅兵仪式的宏伟，但是参与到通信保障维护的工作中也算是为阅兵仪式贡献了自己的力量，能够顺利完成保障工作也是人生的另一种享受，值得我们为之自豪。
华为的成功离不开这些项目小组成员的艰苦奋斗，正是因为他们能在问题出现的时候快速应对，才有了华为人均效能的不断提升。曾有人将华为和其他标杆企业的人均效率进行过对比，1999年，华为与微软的人均效率比是 1：8.8，而现在华为只和这些标杆企业差 60%，相对于以前提高了将近10倍。
高效的执行力需要企业完善各部门的工作，需要执行者拥有决策力，在做出决策时果断、勇敢，只有从上而下都杜绝懒散，才能让企业高速运转。
清洗设备生产厂家凯驰的总经理卡姆，拒绝参加一个带有政治色彩的美国考察旅行，而是带着自己最好的工程师赶往美国。
考察团成员到达美国后先是参加当地政府举办的欢迎会，后是跟行业协会领导人进行寒暄，而卡姆却直接跑去跟美国清洗设备专家进行商务洽谈，谈话结束后专家表示499美元的设备对于美国市场来说，太贵了。知道结论后的卡姆立即带着自己的工程师与美国专家商讨解决对策。得出结论后的卡姆与他的工程师，在回程的飞机上就设计出了一种新设备，定价是199美元。飞机落地的时候，他们的设计已经修改完毕，可以马上投入生产。
这种设备一投入市场，就引起了很大的反响，不久便占据了美国市场，凯驰公司迅速打响了自己的品牌，而那些考察团成员却一无收获。
凯驰公司成功的秘诀，正是因为卡姆在面对机会时的当机立断，在别人还未付诸行动的时候，就开始投入了精力；在别人还在犹豫的时候，就付诸行动、快速出击。“三分钟”交付成果讲究的就是一种效率，讲究的就是快速出击。不管是对现在企业而言，还是对个人而言，效率都是成功元素中十分重要的一种。华为从上而下的执行力，表明当任务来临时，不仅要有接受的勇气，更要能在规定的时间内顺利交付成果。打磨习惯，挣脱低效陷阱
快速交付成果，讲究的就是效率，讲究的就是立即去做该做的事，抛弃一切拖延的习惯。
华为就是这样一个讲究高效执行的企业，在华为内部有一条规定，只要是上级决定了的事，那么下级员工绝对要在第一时间付诸行动。任正非推崇西点军校雷厉风行的行事作风，在西点军校，只要是教官规定的任务，那么学员必须在第一时间执行，不得拖延和犹豫，否则他便会面临退学的结果。“不要迟疑，立即行动”也是很多企业文化的一部分，在一次采访中，马云毫不藏私地告诉记者：“我之所以能够独步武林，靠的就是‘现在、马上、立刻’这六个字。”
他讲道：“当创业这个发令枪打响以后，我就不会去看对手怎么跑了，只认准我自己的目标，一路狂奔。因为我觉得，如果我集中精力看对手怎么做，那么等到自己回过神来时，对手可能已经快到终点了。换言之，行动得越早，成功的概率就越高。如果一直看别人怎么做，那么我就等于输在了起跑线上。”
最后，他非常真诚地告诫大家：“做任何事，都是赶早不赶晚，尤其是在这个信息飞速发展的时代，晚了一步，就等于晚了半个世纪。”
就好像哲学家培根说过的一样，幸运的时机好比市场上的交易，只要你稍有延误，它就将掉价了。可见，当机会来临时，我们只有迅速抓住它，并立刻付诸行动，才有可能获取最后的胜利。
抓住机会，不等公司分配任务，而是主动出击，在老板发现问题之前解决它。任正非赞同道：“员工有义务发现公司的问题，因为他们是公司的重要组成部门，同时他们也有义务去解决问题，而不是被动地等待领导授权。”好的员工总是会主动地去做一些事情，不管是主动提升自己的工作能力还是努力解决问题。
2005年王畅刚刚大学毕业，他带着满腔热血进入华为研发部门工作，刚刚参加工作的他发现，研发部门的无线通信类产品线上总是会生产出大批不合格产品。这让他感到很奇怪，为了减少公司的损失，他立刻动手检查生产线上的设备，很快他就找到了问题所在，为了不影响日常工作，他决定利用周末对设备进行抢修，经过他的努力，设备得以正常运行。他的做法被领导知道后，获得了领导的嘉奖，赢得了领导的赏识，一年后公司就提拔他为研发部门的技术负责人。
发现问题、解决问题是每一个职业工作人员在工作过程中必须具备的职业素养，把公司要我解决什么问题转化成我要为公司解决什么问题，是一种观念的转变，也是一种态度的转变。正因为有这样的工作能力和立即执行的能力才能证明每一个员工存在的意义。
王畅不过是华为千万员工的缩影，他们对待工作十分热情，没有人会消极怠工。任正非表明华为不需要消极怠工的人，华为也不会盲目地增加人，而是以提高效率为中心。交付能力的不断提升是企业效能提高的关键。辅助阅读华为提升交付能力的三层进阶方法如下：当今社会是一个以客户体验为中心的交付时代，整个行业都想要建立起一套完整且成熟的标准，可实际上我们可以反问一下，我们离交付领导者还有多远？在这样的疑问中，我们不妨推断，如果我们要进一步确立在交付服务乃至软件、互联网等领域的领导地位和竞争优势，应该有一个这样的进阶方法：1）转变观念：跳出传统的供应商视野，建立E2E[1]的运营商视角的交付流程。2）补足能力：通过一系列关键项目，补足E2E的规划和系统集成能力。3）建立标准：借鉴产品领域的优秀实践，通过深入参与客户、行业质量组织、标准化组织的运作，扩大话语权，并最终与客户、友商协同，主导“以客户体验为中心”的交付服务标准的建立。三重境界的交付，关键在于视角的转变、对运营商流程的融会贯通和自身关键能力的提升，这是一条任重道远的改革之路。
华为提升交付能力的三层进阶方法，教会我们这些普通员工，在日常的工作中，要从身边的点点滴滴进行积累，抛弃以前那些不好的观念，建立起新的思维方式，把自己拖延、低效的工作习惯打磨掉，不在机会面前犹豫，为客户创造产品时注重提升交付效益。不要等待命令，做需要做的事
哈佛大学曾经做过统计，发现高达80%的优秀计划都是因为没能及时实施，而最终导致搁浅。2015年任正非在致新员工书的时候提出：“所有员工在任职期间都要牢牢记住企业对你的终极期望，永远做非常需要做的事，而不是等待着别人的要求。只有自己掌握主动性，才有可能把握工作中的先机。”
坐在自己的座位上，等待上级的工作指令是一件十分愚蠢的事情。华为人对自己的工作总是充满激情，充分利用手边的资源，并积极去寻找外部资源，努力完成工作任务。他们对自己的工作始终保持着敏锐的嗅觉，发现机会，快速调配资源，并迅速展开行动，从不迟疑。
华为财务代表郑燕刚开始工作时，接到合同就例行公事般审核一下。有一次，前方市场发来的某个产品报价单，漏报了一个重要网元配置。业务领导问她为何没有这个配置时，她回答说自己不熟悉无法进行配置审查。领导教育她：“作为产品的财务代表，你怎么能不知道产品的基本配置关系呢？最后一道关你如何把好？”事后，郑燕进行了总结，财务代表不能被动地满足一线的需求，要充分了解一线项目信息。随着对业务的理解，她发现商务测算不是测算成本那么简单，财经也可以对一些报价内容把关。郑燕得到教育之后，在以后的工作中，不再被动等待，而主动完成那些需要完成的事情。
华为业务部门提出，IMS在2009年的任务是实现当期盈利。郑燕认为要实现盈利，就要管理损益表，那么业务动作怎么体现到损益表里去呢？这些问题，都需产品线财务代表给出解答。
郑燕开始摸索，当她学习了任正非在与财经体系人员座谈会上的讲话后，明白了如何把业务动作体现在损益表里，那就是核算。解决了这个问题后，她又开始关注其他事项。郑燕发现，2009年前四个月，固定核心网的销售目标完成了不到计划的一半。她于是主动关注这个异常，分析了往年的历史数据，再结合本年度的预测，发现风险很大。她马上向上级汇报，并提出了自己的建议。当时她的上级也意识到了这个问题，但苦于没有一个清晰量化的数据评估，看了郑燕的财务分析后，并接受了她的建议。
两年来，郑燕的能力得到了长足发展。她这样总结道：“业务关注什么，我就去做什么；业务没有关注的，我们也要预先关注。发现问题提前预警。财务要当预警机，不是灭火器。”
郑燕的能力大幅提升，并获得广泛的称赞，是因为她能够积极主动地关注业务，发现问题，并在问题还没出现的时候就已经消除了风险隐患。员工缺乏主动性，会导致企业决策不能很好地推进。
在华为，不等待命令、主动工作是让工作变得有价值的方式之一，他们向施瓦伯那样“成为领先者”。华为人从一开始就给自己定下高标准，在工作中，总是动用一切合理可行的办法完成工作目标。
2006年华为地区部年中会议第一次在哈萨克斯坦召开，代表处要筹备50多人的会议，而且来的大多是片区和地区部的领导。刚到半年的客户经理李凤头一次负责安排大型会议。当时，时任代表因意外事故住进了医院；代表处一名被解雇的本地员工四处滋事。李凤毅然扛下所有任务，负责照顾受伤的代表处负责人，为了给伤者喝一碗鸡汤，连饭都没做过的她亲自满村子抓鸡，在土灶台做饭；她主动联系律师，协助处理本地员工离职事件；同时，将地区部会议的接待准备工作安排得井井有条。因为过度劳累，她在新代表到任的这天早上昏倒了，他所负责的所有事情均在她的努力下完成了。
在李凤看来，她有义务竭尽所能去帮助解决这些问题。在哈萨克斯坦三年多的时间里，李凤总是主动地协助代表处理各个方面的工作，让他们安心为客户服务。她的服务精神好像与生俱来，总是能够自动自觉地出现在需要她的地方。2008年年底，华为与法电集团的一个合作项目需要在亚美尼亚开展。但是，当地还没有华为的办事机构，代表处决定派李凤前往，她欣然接受了平台搭建和项目运作的任务。由于其优秀的服务能力， 2009年4月，她调至格鲁吉亚代表处主持工作。
李凤以其超前的服务意识和极高的能力服务着代表处的每个人。在华为，有很多员工像李凤这样在工作岗位上主动奉献着、承载着一切。
任正非说：“只要你是我们的员工，你就拥有我们的许可——为我们共同的最佳利益而积极主动地行动。”1.4 让结果为自己说话
实践是检验真理的唯一标准，其实在工作中同样也是以成败论英雄，结果是检验工作最好的方式。同样任正非也提出了要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系。企业是功利性的组织，我们必须拿出让客户满意的商品。因此整个华为公司的价值评价体系，包括对高中级干部的评价都要倒回来重新描述，一定要以结果为导向。踏实工作，为自己赢得机会
华为内部有一个共识：员工靠知识、靠诚实劳动就一定会得到较高的报酬，假如不靠知识、不靠诚实劳动就能挣到钱那说明公司管理一定出了问题。所以在日常工作中一定要促成一种踏实工作、诚实劳动的风气，因为这才是产生贡献的根本。
任正非表示企业员工应该专心做好自己的事情，不要怨天尤人，尊重现实，热爱挑战，脚踏实地而非好高骛远，少些激扬文字、挥斥方遒或愤青心态，多些低调务实、持之以恒。
世上没有绝对的公平，但在务实者面前，机会总是会被创造出来的，只要你坚持不懈地努力工作，你的上司会了解你的，你付出的心血总会得到回报。任正非在致新员工书中提出，生活的评价总是会有误差的，但还不至于黑白颠倒，要深信在华为太阳一定会升起来的，哪怕它暂时还在地平线下。
华为工程热物理专家李泉明回忆说，他刚参加工作时，CAD软件在国内还没有普及，所有的设计图都要手工画，然后再描图晒出蓝图形成纸质设计文档。因为他刚进华为没多久，属于办公室新人，再加上他特别能吃苦，所有散热器设计图样都安排给了他去做。在那两年内，他几乎是天天趴在绘图板前绘图和描图，面对如此繁杂的工作，他明白无止境的抱怨并不能解决任何问题，反而还会让人心生厌倦。他只有一边努力完成自己的本职工作，一边苦读关于机械的知识。正因为有那么一段艰苦的岁月，才让他在结构设计方面奠定了夯实的基础，为以后的工作提供了便利。1995年，设计研究所准备与IR（国际整流器公司）合资，要派几名工程师到美国学习，其中有一个结构工程师的名额，他击败了几个机械专业出身的工程师，得到了那次机会，这得益于他在之前的工作中掌握了大量的散热器设计知识原理和操作实践经验。
任正非：我最欣赏的是蜜蜂，由于它给人们蜂蜜，尽管它会蜇人，但人们仍会对它赞不绝口。不管你如何称赞，蜜蜂仍孜孜不倦地酿蜜，并不因为赞美少产蜜量就少。李泉明就像任正非眼里的蜜蜂一样不管经历多少艰难困苦，仍然踏踏实实地在自己的工作岗位上辛勤劳动着。华为倡导以奋斗者为本，很大程度上是在倡导一种务实的工作精神，不管是干部，还是普通员工都应该热爱自己的本职工作。
1996年7月24日，任正非在公司办公会议上提出：“抓做实是对一个干部最大的爱护，迫使造势的干部去做实，是为了让干部能沉下心来为企业做点贡献。你要扪着良心想一想，你到底做了些什么？我们不会看你讲这件事怎么做，而是看你做了些什么事、做得怎么样？公司有很多能说会道的人，但真正有责任心、敬业精神的人很少。当初公司只有几个人时，我就跟他们讲过荷花效应。你们是荷花的根，紧紧扎在泥土中，你们吸取养分，才让我这个荷叶、荷花在空中飘。飘是造势，结藕是做实，没有众人的扎扎实实，我们的势是造不起来的。要彻底改变公司务虚的人多、务实的人少的局面。”
做实是华为人的明显特质，每个人要找到自己合适的岗位，踏踏实实在那里贡献着，从内心转变自己的工作观念，由内部促动外部改变，使自己跟随着时代进步，不至于落得太远。重视贡献，对工作结果负责
曾经有人问德鲁克“我怎样才能成功”，德鲁克回答说：“你问这个问题的时候，就说明你不会成功，你应该问我能贡献什么。当你问我怎么才能成功的时候，你的关注点是你自己；当你问我能贡献什么时，你是在关注外部，而结果由外部产生。”外部之所以能产生结果，是因为你对他人产生了价值。
德鲁克先生还有一句名言：“如果你把功绩从你的词汇表里抹掉，用贡献取而代之，那么你将会在经营中获取最佳的成果，贡献能够使你把工作中心放到合适的地方。重视自己的贡献，不断地在工作中计算出自己的贡献率，是对工作负责，对自我负责的一种方式。”
如果说勤奋工作是员工在工作中的通行证，那么员工创造出来的价值和贡献就是他在工作中的资格证。如何让自己成为一个卓越的员工，任正非讲究知行合一，只有知道自己的努力是为了什么，才能很好地得到执行。如何让自己的工作更有成效，聚焦贡献、对工作结果负责，是企业员工工作态度的最好诠释。
聚焦贡献，聚焦工作结果，以结果为导向，以价值输出为核心，是任正非一贯坚持的理念。作为华为的创建者和领导者，他十分重视员工的工作结果，不仅如此，他也是以贡献标准来要求自己的，他要求自己的每一项决策都可以对公司的成长和发展提供帮助；他每一次的讲话都会明确指出公司发展过程中已经出现或即将面临的问题，他不承认茶壶中的饺子，他始终坚持以责任结果为导向来选拔干部，坚持提倡员工“按贡献大小拿待遇”。在2014年7月召开华为后备干部项目管理与经营短训项目座谈会上，任正非甚至提出要按贡献来评定项目大小。“什么叫大项目？赚大钱的是大项目，赚小钱的是小项目。项目大小与对公司产生的价值相关，而不是完全与规模相关。小项目可以变成大项目，小代表处也可以变成大代表处。在干部评价系统中，如果以管辖面、组织层级、功能部门有多少……来确定干部级别，结果不会是英雄辈出。”
正是凭借这样一种对工作结果负责，聚焦贡献的工作态度，才使得任正非带领着华为走向了成功。在华为，有一大批专心工作，两眼紧盯工作结果的人，正是因为他们能在自己的工作岗位上，十年如一日地打磨自己，最终才会成为某一行业的专家。
2007年，华为开始进行有关安全通信协议的建设。部门领导安排吴朝辉对SSL网络安全协议的相关技术进行深入研究，可当时的华为在安全通信协议领域是零基础。整个协议涉及15个标准，每个标准又涉及复杂的算法和规范，对于在网管领域积累并不多的他而言，任务艰巨。
一方面业务急迫，另一方面，求助的渠道有限，而且很多文档都是外文文献，英语不太好的他只能硬着头皮往下走。一个多月的时间，能搜索到的安全通信协议的文档、源码被他翻了个底朝天。欣慰的是，他所设计的方案，符合了相关特性，而且应用到了各个下游产品。伴随着运营商对SSL协议支持的需求越来越多，只要遇到与SSL证书相关的疑难问题，大家第一个想到的就是朝辉。“当时只是一心想把工作做好，花了一些时间思考和总结，没想到后来一不小心成了这个领域的‘专家’。”朝辉笑着说。
2013年端午假期，挪威的Telenor公司出现客户端无法登录的问题，在朝辉的主导下，大家进行了各种尝试，从应用软件到外购件，从操作系统到磁盘SAN，多方检测，反复求证。最后，朝辉认为该问题与操作系统内核状态有关，建议对系统进行复位。大家都知道这个方式非常危险，可能无法完全解决故障，反而带来更多的问题。可喜的是，这个问题最终得到了圆满解决，验证了朝辉的判断。事后，产品线发了一封长长的感谢信，高度评价平台专家的责任心和扎实的技术功底，这也许就是长时间积累后自然而然的结果。
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