营销高招(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：读书堂

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

营销高招试读：

内容提要

古今中外的商业竞争，归根结底是人的竞争，是文化的较量，是精神的博弈。本丛书讲述近代中国（有的商帮上溯到明清时期）各地商人的传奇故事，展现丰富多彩的经营之道、处世之理。旨在对中华商业文化的内容和精神做深入发掘怠结，为当今商人群体的成长和成功提供历史借鉴。历史有传承，文化有根基。一方水土养一方人。

中国商人和消费者，中国特色经营模式和消费方式，都与我们的前人有千丝万缕的联系，都与我们的国情乡情密不可分。弘扬各商帮和各地域商业文化的特色，对于当今打造名省名市名街名企名店名商，实施特色竞争、差异定位，具有重要现实意义。

1　田七品牌：“不求短期利益不计成本的投入”

田七最直接的意义在于通过广告改变了人们的一个生活习惯。

有些人在拍照的时候，已经开始喊“田七”，而不再是“茄子”。

有意思的是，在那个重点思考笑不露齿还是笑要露齿的时刻，人们喊出的是一个牙膏品牌。除此以外，这个品牌还生产洗衣粉、洗洁精、洗手液等等。

这显然是广告的力量，而田七深谙此道。

田七重出江湖

田七二字诞生于1978年，这一年第一支田七牙膏生产上市。当时生产田七牙膏的，是广西梧州奥奇丽集团股份有限公司（以下简称奥奇丽集团股份公司，该公司1998年组建，2002年改制）的前身广西梧州日用化工厂。

南宁市营销协会的资料显示，从1991年到2002年的11年间，奥奇丽集团股份公司产品销售市场主要集中在广东、广西和海南三地，销售收入基本维持在1.1亿左右，税利大约在2000万左右，当时是梧州市经济效益最好、知名度最高的企业之一。

产品就是田七牌牙膏。

2002年，奥奇丽集团股份公司以国有股出让的方式进行改制，当时国有股占到该公司全部股份的97%以上。根据《梧州日报》的报道，当时的奥奇丽集团股份公司虽然具有较大生产能力和品牌价值，但自身缺乏市场运作能力。

哈尔滨晓升广告传播集团（以下简称晓升集团）就是在那个时候进入了奥奇丽集团股份公司和广西梧州有关部门的视线。

作为民营企业，晓升广告公司具有整套市场策划的经验，比如哈药集团最初就是由其负责策划广告，从年销售几个亿发展到60个亿。

在此之前，近在广西的灵峰药业有限公司由晓升集团参与改制，将原有资不抵债的企业发展成实现年产值2亿多元的当地支柱企业，似乎也给了奥奇丽集团股份公司信心。由奥奇丽集团提供的资料显示，晓升集团成立于1993年，注册资本4000万元人民币，销售额达数亿元。

另有消息称，晓升集团曾先后与哈慈集团、哈药集团三精制药有限公司、哈药集团制药六厂、石家庄制药集团等企业合作，从产品名称到市场推广，成功地运做了易服芬、严迪、欧意、克咳、哈慈五行针、葡萄糖酸钙、酸锌口服溶液、三精司乐平、纯中纯、盖中盖、中脉烟克、可立停、金鸡胶囊等品牌。

于是，一拍即合。

2002年8月，双方签订产权出让协议。9月，晓升集团就提前介入奥奇丽集团股份公司运作。改制后，公司更名为广西奥奇丽股份有限公司（以下简称奥奇丽股份）。晓升集团持有奥奇丽股份65%的股份，另有25%的股份为社会自然人持有，而东晖国有资产管理经营公司依然持有其10%的股份。

2003年2月21日，奥奇丽股份召开股东大会，选举新董事长和经营班子。晓升集团董事长于晓声成为奥奇丽股份董事长。

公开资料显示，于晓声曾经在哈尔滨造纸厂担任副厂长，后在哈尔滨磁化器长担任副总经理，1993年开始担任晓升广告有限公司董事长。

再往后的市场操作就有一点让人眼花缭乱，但有一点是肯定的，晓升集团将其广告宣传的能力，充分发挥在了田七身上。

晓升集团进入后的2002年10月-12月，就投入了3000多万元，在全国50多家媒体进行宣传；另有消息说，该公司2003年全年的广告投放额度已经超过一个亿。

更重要的是，晓升集团在广告媒体有一定的资源，任何企业到电视台做广告，价格绝对没有这么便宜，潘小龙说。“奥奇丽股份的做法是用强势广告拉动销售。”营销专家李海龙认为。

奥奇丽集团（2004年10月奥奇丽股份进行集团化战略，此后称奥奇丽集团）提供的资料显示，2004年，集团牙膏的产销量在全国供应的总支数上，已经位列国内品牌第一，全年总出货3亿支。该集团提供的资料还显示，2004年集团销售额同期增长达到994%，牙膏产品的增长超过500%。

李海龙指出，奥奇丽大量的广告投放是出于对快速累计品牌广告效应的考虑。但是从广告实际操作上看，前期注重对功能的诉求，注重中药田七原料；后期突然提升到感性，也就是著名的“大声喊田七”，尽管广告创意不错，但是缺乏渐进性，并没有给顾客足够的接受时间。和宝洁等跨国公司长达10余年打造品牌的历史相比，目前尚无法估计其广告的长期真实效应。

不计成本投入

有评论说，奥奇丽集团在充分开放其广告的同时，对其他都严守秘密，甚至行业内都觉得这个企业很神秘。

第一个疑问就是，于晓声为什么要收购奥奇丽集团，涉足日化行业？这个行业被公认为利润较薄，而成本控制和降价一直是行业关键词，连宝洁等巨头都身受其扰。于晓声并没有对外回答过这个问题。

2　田七品牌：“不求短期利益不计成本的投入”（2）

根据两面针（600249.SH）2004年第三季度报表显示，其牙膏产品的毛利率达到37.2%。相对于日化行业大多10%的毛利率来讲，这个数字相当可观。

但是在这个领域，一直盘恒着外资巨头的身影，从宝洁到联合利华到一直稳扎稳打精心耕耘的高露洁，目前外资两大品牌就已经占据50%以上的市场。另据AC尼尔森调查显示，2004年上半年，高露洁在中国牙膏市场的占有率为31.9%，其全球毛利率更是高达55.4%。

奥奇丽内部人士说，高露洁是奥奇丽的标杆。

李海龙也相信，从广告投放的情况来看，被奥奇丽当作标杆的是外资日化巨头企业。其广告策略就是对应地打击标杆，但是广告对广告，“打赢的几率不是很大”。

有一点可以肯定，尽管奥奇丽集团2004年扩张和增长都是有目共睹的迅速，但是2004年并没有实现赢利。

而销售额增长的背后是产能的增加。在过去的两年里，奥奇丽集团在进行大量广告投放的同时，还在做另一件事情，就是加速收购和建厂的步伐。到目前为止，奥奇丽集团共有7个下属生产企业，另有7家OEM工厂。

江苏奥奇丽日化有限公司、张家口奥奇丽日化有限公司、郑州奥奇丽日化有限公司、黑龙江奥奇丽公司和丹东康齿灵发展有限公司都是通过收购而来。

以丹东康齿灵发展有限公司为例，据该公司办公室人士介绍，奥奇丽集团从2003年7月起成为该公司控股股东，目前产能大约在1亿支左右。公司继续生产康齿灵牙膏，目前该品牌的市场操作也同样由奥奇丽集团统一进行。

此外，2003年9月，奥奇丽集团在广西旺埔工业园投资扩建生产基地，投资超过一个亿，可以生产包括牙膏和液洗产品在内的全系列田七产品，产品主要销往长江以南的南方区域。

2004年8月，奥奇丽集团在江苏句容投资兴建生产基地，生产车间占地2万平方米，并开始筹建占地30亩的二期工程，该基地主要产品为洗洁精，也生产部分牙膏并提供香精。

据奥奇丽集团负责人介绍，目前该集团共有22条牙膏生产线，年产牙膏5亿支、年产洗洁精12万吨和年产香皂5000吨的生产能力。

从目前的产品宽度看，奥奇丽集团的目标是成为中国本土日化企业中名列前茅的企业，李海龙认为。

奥奇丽集团的说法是，2005年成为国产牙膏第一品牌；2006年成为全国所有品牌中前三甲；2008年成为国际知名品牌，2015年成为全球知名企业，在主要发达国家设立分支机构。胃口不可谓不大。

似乎是为了这个目标，“未来三年内，我们仍不会追求短期利益回报，只要市场需要，只要企业需要，我们会毫不犹豫的投入，在这个时期我们可以一分钱都不赚。”于晓声在2005年奥奇丽经销商大会上这样说。

同样的话，于晓声在奥奇丽集团2004年工作总结会上也说过。在他看来，奥奇丽运营两年来，最大的贡献就是用不成比例的成本投入换来了田七牙膏在行业内的话语权。

在于的计划里，奥奇丽集团的中期目标是到2010年必须实现赢利的目标，这也就意味着奥奇丽集团起码还要承担3年-5年的风险亏损，并且不计投入。

对于奥奇丽集团的第二个疑问是，这些不计成本的投入从哪里来，一个以广告传播为主业的企业如何承担3年-5年日化企业扩张的成本？

于晓声没有说。但他表示，奥奇丽要将打造民族品牌进行到底，他们将通过行业内的民族品牌战略联盟等形式进行广泛合作。

日化民企求新求变

越来越多的民营企业加入到日化行业的大军中来，寻找到自己的切入点以占有一席之地。

最初的民营企业大多选择洗发水、洗衣粉等细分市场，并用终端取胜的办法攻击外资巨头的软肋。现在的民营企业则更加用心寻找最合适的市场和产品，避免以损失利润为前提的竞争，比如日化新军九鑫集团的满婷和奥奇丽的田七。

从丝宝集团的舒蕾，重庆奥妮的百年润发，到我们至今依然耳熟能详的“好迪”、“黑妹”、“立白”、“雅倩”、“雅嘉”、“索芙特”、“蓝月亮”等等，他们在和外资军团竞争的过程中，逐渐学会如何构造品牌，而在广告投放上的攻势更是让人们看到了新兴民企强烈的进取心。

不过，随着价格战的开打、原材料价格上涨及终端成本的上升，日化行业的利润正急剧下滑。在外资巨头的步步紧逼下，如何才能找到自己的核心竞争力，如何才能在打造品牌价值的同时寻找到新的利润增长点，以求得企业长期的生存与发展，依然是摆在民营日化企业面前的难题。

最起码，我们应该感激这些民营日化企业。消费者能用上更便宜的日化产品，是因为有他们参与竞争，并打破均衡。

3　如何营销城市的魅力香港城市营销的案例分析

如何营销城市

立足于特色。各个城市都有自身独特的城市资源、文化、城市魅力和优势所在，每一个城市都有自己独特的生活居住环境、人才环境、自然环境和相关的配套设施，关键是发挥所长，找到自己的战略价值所在，找到独特的竞争优势，从而树立起自己独特的地位。比如昆明市，其特色是春城、花城，因此可将旅游作为营销的重点之一；说起“西安”，人们会想到六朝古都、秦始皇兵马俑和西安事变；说起“杭州”，人们会想到轻风拂人、南国水乡和温柔的少女；说起“北京”，人们会想起故宫、万里长城和四合院；说起“成都”，会自然联想到休闲、名小吃等。

对城市自身的定位。在国内城市快速发展的强劲局面下，各个城市如何找到自身的立足之地呢？城市要在未来的发展中抢得先机，明确自身的战略价值定位，并围绕这一定位制定城市营销的计划占有重要的地位。只有明确了城市自身的战略价值，才能从根本上指导自身城市的城市规划、产业政策、社会活动和形象推广等一系列计划。从营销的角度看来，一个城市的“市场”至少包括以下四个方面：政策市场、资本市场、旅游市场、人才市场。首先是在在政策市场上创造最有利的政策环境；在产业资本方面为自己城市的吸引资本和支持；然后在旅游市场推形成自己独特的旅游价值；同时也在人才市场集聚相关产业的高水平人才；从而最终形成自己城市独特的社会文化价值环境。

整合营销传播。城市营销不仅要提高知名度（嗓门大，在重量级媒体做广告，如义乌、桂林在央视九套；珠海、聊城、威海在四套做形象广告），还要美誉度（声音好听，如苏州的投资环境、大连的美丽、珠海的人居环境等）。通过多种方式如与央视黄金节目合作（如引进同一首歌）；举办大规模的知名论坛和展会；通过拍电影和MTV等来进行宣传；聘用城市形象代言人；经济的快速发展；对外资、人才的吸引力等等系统全方位的整合营销传播来提高城市的品位。

加入城市群落。比如现在我国的几大经济区域：珠三角经济版块、长江三角经济版块、环渤海城市群落、西南经济圈等。城市应借助区域经济的定位，融入经济圈，使城市营销更容易得到认同，为城市营销的顺利开展打下基础。

香港城市营销的案例分析

为推动旅游城市的地位，香港政府不仅高薪邀请浪淘公司专门设计了著名的城市新品牌形象“飞龙在天”，而且大张旗鼓地邀请香港著名影星如刘德华、成龙出任城市品牌形象代言人，大力在全世界推广香港的旅游城市形象，而且跟随潮流的趋势不断更新城市的品牌形象广告，在本港台、斐翠台等电视频道大规模推广，热烈邀请游客访问香港。为了吸引更多的人群到香港旅游，香港政府可是动足了脑筋，香港的娱乐巨星轮番上阵，亲身述说香港的好玩好乐，成龙刚说完香港人的友善好客外，刘德华就接着劝说香港的市民服务态度要更亲善、以客为本。花巨资制作“动感之都”形象广告宣传片。

◆首先设立规模雄大的品牌顾问团，品牌顾问团由多家国际公关公司中筛选而出，最后确定由美国博雅公关公司组建专门的品牌顾问团。

◆接着是规模宏大的市场调研，在香港几全球的商界领袖或政府领袖中进行广泛的意见调查。

◆在广泛的调查和论证后，建立香港品牌的核心价值，确立城市品牌形象，建立品牌规划。

◆最后一步当然是品牌形象的整合宣传传播，将城市的品牌形象深入人心，发挥作用。

香港为什么拼命地在世界范围内宣传他的“动感之都”和国际金融中心形象？为什么它拼命地宣传自己的好玩和旅游城市形象？原因很简单，它只是希望吸引更多的人来旅游，希望如潮的旅游人群可以刺激一下香港低迷的经济！旅游已经成为促进香港经济繁荣与发展不可缺少的一部分！

4　营销人语之中国古谚：“宾至如归”的服务营销

传统客服概念中，“宾至如归”是个很重要的观念，凌志（Lexus）汽车近年快速侵蚀市场，原因之一就在于奉此原则为圭臬。

话说从丰田汽车独立出来的凌志，1989年进军高级房车市场，与BMW、奔驰等领导品牌一争长短。靠着丰田累积50年的引擎技术，凌志很快就创造了销售佳绩。在美国市场，凌志拥有196家经销商，直逼福特、通用等大厂，各经销点平均每年销售逾1050部车，LS430车系更被专业测试机构评选为“美国最佳高级房车”。

凌志体会到，拥有高品质的产品还不够，更大的挑战在于如何提高市场接受度。因此，凌志非常注重与潜在顾客的互动。美国凌志营销副总裁麦克-威尔斯（MikeWells）说：“我们把顾客都当做家里的客人招待。”

基于传统代理销售，一旦经销据点变多，往往素质难以齐一，为了落实亲切服务的企业使命，凌志决定从加强代理商服务做起，让车主感受到真正个人化的服务。

每当凌志顾客遇上问题，经销商便会到府服务，将车子开回车厂检修。既夸张又令人感佩的实例是，有位德州的凌志车主因为赶不及送即将临盆的太太到医院，情急之下，便将车子开到凌志经销站，因为以往完善的服务让他对凌志深具信心。经销商工作人员果不负所望，顺利接生婴儿，夫妇俩高兴地将新生女婴命名为Isabellalexus（含有凌志英文品牌的拼字）。

贴心的服务，是否只有资金雄厚的大企业才负担得起？其实不然，小本经营的传统商号更应该在缺乏专业管理技术、独自摸索售后服务的经营劣势下，更加注重人本的服务情怀。

笔者有位学生家中经营小本食品店，多年来一直坚持“使顾客吃得安心”的想法，其母常说：“上门的顾客都像是家人，不希望人家买到不新鲜的食品……”这就是发挥了中国古谚“宾至如归”的精髓！

从成为高级车客服典范的凌志大厂，到不见经传的地方小型商铺，秉持竭诚迎宾的态度，让顾客产生“哇”的惊奇礼赞，当是眼下服务营销的必然趋势。

5　营销高招：顶级策划之滨河楼盘销售起死回生术

早上在办公室才坐稳，头儿就一脸严肃地召集我们开会，他板着脸说，老总发火了，我们的那个滨河楼盘的楼书大大失败了，市场一点反响也没有，要我们快想新招，要不然，季度奖全罚光。

我们一听，一个个大眼瞪小眼，这滨河楼盘就坐落在城市的一条河边，老总原想打着水景的招牌捞上一笔，但那河实在是臭了有些年头了，河里连螺蛳都没得一只，哪有什么水景？尽管我们营销企划部将楼书做得美若天仙，但上当的还是少而又少，怎么办？头儿说，大家都发动“头脑风暴”，闹出个大动静来，有高招的，我奖给一次欧洲游。

重赏之下，必有“智夫”，闷了一晚上，大徐向头儿进了一言，头儿连连叫好。于是，我们赶紧按头儿的要求行动起来。不几日，臭水河边一下子有了十几个钓鱼的人，只见他们把钓杆往河里一摔，不一会就有筷子长的小草鱼上钓了，放在亮亮的盘里，很是可爱，旁观的人问钓鱼的，钓鱼的人都回答说，这河经过治理了，水质好多了，鱼也多了起来，看来，这条河不久就会全变清的！

钓鱼的一说，电视台、晚报的记者全来了，都在为河鱼重新归来而欢呼，一时成了本城热门新闻，不知不觉的，滨河楼盘也热了起来，老总整天笑呵呵的，说企划部还是不错的，这是个顶级策划。大徐如愿以偿去欧洲了，我们几个呢，也不错，不仅天天坐在河边当钓翁，有小草鱼吃，钓技也大大提高，而且，一天还有六十元的补助哟。

6　容易使用+简单享受=创新诺基亚市场的竞争力

企业在创新时，绝对要从消费者的角度出发；所谓的创新，应从“容易使用”与“简单享受”两个概念来思考。诺基亚运用这个理念，与合作伙伴共同勾勒行动生活的美好愿景。

要改变人类的行为很难，但企业若能提出切中人类深层需求的服务，人的行为改变将是可以预期的。而人的需求并非已经被完全满足，企业只有不断创新，才能发掘出新的市常用创新来完成愿景创新并不是天马行空。企业在创新时，绝对要从消费者的角度出发；所谓的创新，要从“容易使用”与“简单享受”两个概念来思考。诺基亚就是用这样的理念，与合作伙伴共同勾勒行动生活的美好愿景。

为了增加诺基亚在手机市场的竞争力，因应行动化生活需求，未来诺基亚的产品将特别强化应用功能，把手机发展成个人休闲娱乐中心；其中数字影像、行动电视、在线游戏、互动广播服务将是行动应用服务主流，电信业者也可藉此扩大服务营收。

这些新服务都不是完全独创，而是在现有的服务中，结合行动通讯的便利性加以改良，让传统的服务更方便、更有新意，以满足人们的需求。

其中，行动电视是整合手机和电视、互动广播服务则是手机加收音机，再结合音乐相关文字、图像说明和立即下载的功能。生活部落格（Lifeblog）则是运用手机，整合简讯和网络相簿功能。这些拥有智能型系统功能的新一代产品，将成为整合数字影像、手机行动电视（MobileTV）、在线游戏、互动广播服务（VisualVideo）的个人休闲娱乐中心。

用科技来满足人性

很多人对手机看电视感到怀疑，但我认为用手机看电视的服务将慢慢兴起，瓜分现在既有的电视观众。虽然现在拥有电视的人口远多于拥有手机的人，但未来手机也能看电视后，电视观众将慢慢转移到行动电视的领域。而考虑到将来如果某节目的同时观赏人数过多，实时网络传输可能不符效益的问题，诺基亚也推出媒体补给站（mediachargering），让观众可以选择离峰时段，如在夜间下载电视节目，业者还可主动将讯息传送到用户手机上，我相信这些服务将加速推动人们的行动娱乐生活。

手机游戏则是另一项充满商机的服务。诺基亚的游戏手机N-gage现今拥有100万个活跃的在线用户，用户数不断成长。以美国为例，去年玩Java游戏或手机在线游戏的人约630万，今年大幅成长到810万，证明行动游戏市场的潜力。

行动生活化是我的愿景，我认为它不只影响人们的工作，也影响人们的生活。思考消费者需求，用科技来满足人性，就是企业的成长之道。

7　分析利用工作例会提升销售队伍战斗的六大手段

营销工作例会变成的浪费时间和精力的牢骚会、发泄会，队伍士气不高、业绩提升不了，被称为管理有效手段的工作例会如何才能变的高效……

湖北销售办事处的周工作例会已经从早上开始进行了八个小时，从各地赶回来的业务主管还在轮流叙述一周来的工作情况、出现的问题，会场烟雾燎绕，不时的出现几个笑话、不断的争吵，最后在疲惫和无奈中结束，接着就是聚餐喝酒，然后又带者问题和埋怨回到市场，“这样的例会不知道有什么作用”“问题我们提了一次又一次，不知道什么时候能够解决”“这种例会也就是大家一起聚一下，交流一下感情”，一周的例会在大家的议论、埋怨中结束了，问题照样存在、业绩照样没有提升，队伍一样没有士气。这样的销售工作例会在笔者接触过的企业和市场普遍存在，工作例会作为管理的要求而存在，举行工作例会只是为了应付和形式，这样的工作例会一方面浪费了一线经理的大量时间和精力，一方面又造就了一支效率低下、士气低落、缺乏执行力的战斗队伍。

营销工作例会是一个企业在营销过程中的阶段总结会。一般每月或每周一次，总结这个阶段在销售工作中的经验和教训，发扬成绩，避免失误。这就要解剖麻雀，抓准典型，针对一个片区、一个业务员、一个客户，把普遍性的经验和教训说深说透，以便借鉴。同时是业务员一个阶段以来的成绩检查会。业务员往往是将在外君命有所不受，很难管理和指挥。销售经理要珍惜每月见一次的难得机会，检查每个业务员的市场布点、产品铺货、网络建设、客户管理、销售业绩等情况，以便有针对性的指导。

如何合理的安排工作例会及有效的利用工作例会提升销售队伍的执行能力，提升销售业绩是销售经理们必须面临的问题和学习的技能。“例会、工作报告、业务拜访”被销售管理者称为业务管理的三大法宝，“过程做的好、结果自然好”，注重过程管理与监督是国际化企业的制胜的手段，其中工作例会的成功有效的举行更是过程管理、打造销售执行力的主要手段，同时也是提升销售队伍战斗力的平台：

以下介绍利用工作例会提升销售队伍战斗的六大手段

手段一、将例会成为解决问题为核心的头脑风暴会：业务人员在销售工作会遇到复杂多样的问题，依靠个人的认识和能力往往难以寻找出理想的解决方法，销售经理如果根据市场状况和市场人员经常遇到的困难、将其分类整理，并利用周期性的工作例会有选择的提出来，利用大家的智慧，集体参与、群策群力，通过头脑风暴共同寻找解决的思路和方法，往往能起到意想不到的效果，既活跃的气氛、提高了营销人员的参与的积极性，又能够减轻主持人的压力，同时又能够更加充分地了解营销人员的真实想法和收集市场一线的信息；

成功有效举行头脑风暴例会的关键：首先、必须充分的准备，确定明确的主题并在例会举行前几天将会议的目的和需要讨论的提纲与会人员向传达，让大家拥有充分的时间思考和准备；其次、营造现场和谐的会议氛围，比如、研讨的主题尽可能是业务人员最近关注的和最近急需解决的，管理者不能先做结论性的发言、会议上鼓励畅所欲言、不能随意否定和嘲笑别人的观点、哪怕再荒谬，会议结束前要有思路汇总整理等，结果的实施跟踪：对每次例会上取得的成果予以跟踪、确保营销正确地事实并产生效果，并及时总结，作为下次例会主题选择的依据；

特别提醒：不要试图在一次会议上解决所有面临的问题，通过对问题的分析排序，找出紧急而又重要的前三个就足够了，如果想一次解决过多的问题很可能会造成什么问题都谈不透，什么问题都没解决；

手段二、将例会定位为成功经验分享会：选择在工作中某些方面表现比较突出的业务人员就自己做的比较成功的地方或时间在会上介绍、与大家分享探讨，既给予表现优秀的业务人员予以肯定，又能够使得其他的与会者得到启示，如果介绍的成功案例是自己熟知的，则更加能够引起共鸣；

成功的关键：A、选择有代表性的事例和业务比较成功的人员做介绍、以营造积极正面的会议氛围；B、事前与解释经验的人就介绍的方式与思路充分的沟通，确保思路清晰，目标明确，C、及时给予分析评价，并请大家讨论，对好的给予提炼学习，对表现现场不佳也要鼓励其参与的精神，因为业务能手不一定就是演讲高手；

手段三、将例会定位位市场特点、行业趋势研讨会：由于传统的金字塔型组织机构的信息层层过滤，导致越是高层领导越对真实而具体的市场信息麻木，这是决策失误的根本原因。每月一次的营销例会，将是企业老板的千里眼和顺风耳，充分收集全国各地鲜活的市场动态、竞争对手策略、产品走势、客户需求等信息情报，以便于科学决策。

8　分析利用工作例会提升销售队伍战斗的六大手段（2）

了解市场特点、把握行业发展趋势、观察竞争对手的动态同时也是业务人员作好工作的基本功，但是很少有公司的例会能够把这些基本的信息与业务人员沟通，业务人员即使有所了解，由于市场的瞬息万变，也需要不断的了解和总结，而工作例会无疑是可以充分利用的一个交流市场信息，反馈和收集一线市场资料的决好的平台；

成功的关键：信息的收集注意平时的观察和积累，定期整理汇编，同时要以数据为依据进行分析，提出自己有效应对的建议、形成系统完善的市场报告，养成业务人员系统思考的习惯，避免把市场分析变成简单感性汇报的传声桶会议和“逼宫会”，在另一个企业的营销例会上，各片区销售经理纵容业务员大谈特谈该片区竞争对手在销售政策上如何如何优惠，搞的销售经理冷汗直冒。个别情况下，业务员还跟中间商联合起来给企业传达虚假信息，其他业务员一唱一和，共同以虚假情报逼企业让步。最后群情激愤，强烈要求放帐赊销；

手段四、将例会定位为公司新产品、新政策宣导沟通会：对产品、公司营销政策的娴熟是业务人员树立信心和提高执行力的最直接有效的手段，而公司的新政策出台、新产品上市、新信息的发布，例会无疑也是最佳的方式和手段；

曾经参加过一次新产品推广宣传例会：会议主持者打破了习惯性的宣传讲解形式，而是把新产品的特点、渠道政策、产品系列、营削政策分解成了若干问题，提前印发给业务人员，在例会上以头脑风暴的形式让大家讲解我们的新产品应该怎么推广才能更加有效；结果业务人员群情振奋，踊跃表达自己的想法，既为新产品的推广提供了很多创造性的思路，同时又通过集体的沟通和碰撞，对新产品推广安排有深入的理解；

特别提醒：对产品的充分理解、对政策的合理把握是新产品成功推广的关键，一次成功的新产品、新政策的推出无一不是经过精心组织战前动员会；

手段五、将例会定位为技能培训提升会；提升积极性靠激励，提高工作能力靠培训，靠公司培训部门的安排，不但时间和费用上的局限，而且针对性和持续性比较差，根据队伍的自身情况，利用例会拟订一个简单而持续的培训小课题，邀请有专长的业务人员或由销售经理讲解更加能够及时和有效的提升团队的技能水平。笔者曾经给湖南一家美容品销售公司制定过一个例会培训计划，每次例会除了正常的工作总结的工作安排以外讲一个哲理小故事，做一个简单的培训游戏，讲解一个工作小技巧，内容提前准备，由业务骨干轮流主持，一段时间的实施后，不但员工参与例会的积极性增加，解决问题的能力增强，工作沟通的氛围和员工之间的感情增加；

成功的关键：选择有针对性的培训课题，内容要能够贴近业务人员的需求，可以组织优秀的内部讲师，也可以选择外部专家，有时候勿忘旁观者清，请个营销专家参加营销例会，往往能一针见血的道破天机。若能请营销专家培训一下，业务员充足了电、铆足了劲儿，将对以后的工作产生更大的积极意义。

手段六、将例会定位成为情感交流会：业务员长期在外，每月回家，就应该有回家的温暖。各级干部要利用这个时机多与业务员沟通，业务员也要利用各种机会多与其它部门沟通，增加企业的凝聚力和向心力。除了正常的工作交流外，组织一些有益于身心健康和同事之间感情交流的文体娱乐活动，让平时紧张工作在一线的业务人员有一个放松身心的机会，不但有利于提高工作效率，也给大家一个轻松交流、增加感情的机会；

业务人员战斗力的提升是一项长期而又复杂的工作，充分利用例会是有效而又实用的手段，很多优秀的业务人员成长中都有这样的深刻感受，“初学三年、无所不能，又学三年、无所适从，再学三年、游刃有余”；庄子外篇中也有这么一个故事：纪？子为周宣王驯养斗鸡。过了十天周宣王问：“鸡驯好了吗？”纪？子回答说：“不行，正虚浮骄矜自恃意气哩。”十天后周宣王又问，回答说：“不行，还是听见响声就叫，看见影子就跳。”十天后周宣王又问，回答说：“还是那么顾看迅疾，意气强盛。”又过了十天周宣王问，回答说：“差不多了。别的鸡即使打鸣，它已不会有什么变化，看上去像木鸡一样，它的德行真可说是完备了，别的鸡没有敢于应战的，掉头就逃跑了。”优秀业务人员也是在不断失误和总结中成长起来的，业务团队战斗力的提升是一项长期而又系统的工程，细节成就卓越，小事体现风范，看似平常的营销例会恰恰能奠定企业发展的基石，利用例会的总结分析持续地来提升队伍的执行是一种直接、简单、有效且能够持续的手段，灵活运用，坚持和不断总结改进才能铸造一支战无不胜、具有强者风范的营销团队。

9　博世市场营销：西欧家电第一品牌的中国式生存

不久前，与西门子品牌同属博世-西门子集团公司（博西）的西欧家电第一品牌——博世，高调宣布进军中国冰箱、洗衣机市场。博世定位在西门子盘踞的高端市场，声称就是针对西门子而来。

中国冰洗市场

博世进、西门子移

博世和西门子都是欧洲老牌家电品牌，1967年，博世和西门子分别拿出自己的家电板块，合资成立了“博西集团公司”，但在合资后，两个品牌继续同时存在，而且在产品研发、营销和销售上完全分开，由两家子公司独立运作。也正是由于这种相互竞争、相互配合，使得博世和西门子牢牢控制着欧洲市场。

但在进入中国后，博西公司在很长时间内只引进了西门子一个品牌。据《2004年成功营销-新生代中国最具竞争力品牌调查报告》显示，在高端冰洗领域，西门子占据了重要的市场份额，并且成长指数连续多年保持较高的增长。消费者预购率和美誉度排名都在前五位。

国家统计局的数据显示，中国城市的冰箱、洗衣机普及率已经超过90%，而产能又处于严重过剩的状态，中低端市场早已进入一个激烈竞争的时期。最近两年，为了生存，海信、海尔、伊莱克斯、松下、LG等品牌的冰洗产品都在不同程度上表示要在高端市场发力。西门子面临越来越大的压力。

但在欧洲，西门子在家电领域的主要利润来源，并不是它在中国主推的冰洗产品，而是厨房电器和小家电，而博世才是大家电中的第一品牌，占据了近八成的市场份额。

博世的中国式生存

博世公司告诉记者，他们就是针对西门子家电而来的，将与西门子“步步过招”！在博世的计划中，希望在永乐家电协助下，到2010年，博世力争成为高端品牌第二名。那高端市场的第一品牌是谁？西门子？如果是这样，博世、西门子岂不是成了相互护驾者，就像在欧洲市场上，这两个品牌相互竞争、相互护驾，共同占据市场。但博西集团真的能够如愿吗？

上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监刘步尘评价，作为一个中国家电市场的新品牌，博世的品牌影响力和渠道资源基本上可以说是一穷二白，虽然现在他采取的渠道策略是借助大型家电连锁进入市场，符合家电渠道发展方向，在短时间内很容易提升销量。但他也担心，如果只选择一家或者少数几家连锁商家，未来会不会受制于这些连锁企业？

这种担心并不是没有道理。到目前为止，我们还没有看到博世大规模与国美、苏宁两大家电连锁企业合作的报道。而这两大连锁巨头，与其它冰洗品牌合作的消息倒是频频传来。来自厂家的消息称，从2004年10月底，国美大老板黄光裕率领国美众多高层访问日本松下归来，国美就开始与海尔、松下、三星、LG、伊莱克斯等冰洗厂家密切接触，并酝酿通过大宗采购获得厂家的价格优惠政策。之后不久国美宣布，国美就全国渠道销售与冰箱、洗衣机厂家共签下总额达10亿元的采购定单；而苏宁与海尔合资成立了海尔苏宁销售公司，全面负责海尔全系列产品在苏宁全国销售平台的销售业务……

作为一个新品牌，独立运作的博世，在与大连锁企业合作时，有多少要价资本？大连锁企业会不会提出比其它老品牌更苛刻的要求？现在都是未知数。而依旧在家电销售中占据重要位置的厂家直控渠道，对博世来讲更是遥不可及，但像海尔，2005年在销售渠道层面就会采取一些新举措，在一级大城市专门设立烘干型滚筒洗衣机的独立直控店，同家电大卖场、海尔专卖店一道构成海尔滚筒洗衣机的三大主要渠道。

而且更令人担心的是，博世、西门子会不会自相惨杀。刘步尘认为，博西双品牌战略的实施会不会出现“品牌内耗”的问题，主要取决于西门子和博世的品牌定位能否有效区隔。

博世公司向记者提供的资料显示，在中国市场上，西门子的定位是高科技的产品，强调用高品质降低服务需求。而博世将凸显它的服务理念，以此与西门子实现错位。目前，博世已经做出红色承诺：“百天百分百”，即100天内如不是100%满意可100%无条件退货；并同时承诺特快专递，即买完立即送货到家。

但在产品的基本功能上，博世与西门子的差别并不是很大，都强调0度保鲜、精确控温等。仅仅依靠服务理念的不同，就能够将两个品牌区隔开吗？

伊莱克斯号称世界白色家电第一品牌，但在特殊的中国市场上，发展可谓是一波三折，其引以为豪的高端定位也不断受到冲击。而如今的市场环境，恐怕比伊莱克斯进入时更加恶劣，渠道和品牌“一穷二白”的博世能经受住考验吗？

10　剖析案例：反传统营销新品推广失败到底谁的错

某市A企业在90年代末一直位居本行业第一名。03年以来，随着市场竞争的不断加剧，竞争对手为了扩大市场份额，利用成本优势，在市场上不断进行低价倾销，A企业产品的市场份额不断下降，与二线品牌的距离越来越小，甚至有被超越的可能，直接对A企业产品的领导地位构成了威胁。于是企业领导层开始频频召开会议，寻求研究解决之道。作为一名在市场一线拼杀多年的市场人员，我从自己的角度来谈谈A企业运作的成败与得失，供大家作参考。

一、A企业面临的市场危机

A企业所在行业主要生产厂家有五个，A企业的主导产品由于良好的质量与先进的工艺，一直保持市场占有率第一名的霸主地位，这个主导产品也是A企业利润的源泉。A企业为了保住市场地位，也开始降价，可是价格本来就很透明的产品无法再降价，于是，A企业就不断的推出新产品，想利用技术优势重新占领新一轮的市场。可两年下来，所推新品却全部以失败而告终。

其实，A企业的科研力量很雄厚，设备也全部从国外进口，产品质量更是无可非议，但新产品一个也没有推广成功。而老产品随着市场竞争加剧，通路价格逐渐透明，经销商利润下降，产品失去活力，经销商怨声载道，市场一片死气沉沉，面临空前危机。这时，我的同学（任职于A企业销售部）给我打电话，他给我谈了目前A企业新产品推广面临的窘况。我们首先看一下A企业新产品推广流程与方法：

由各办事处提出产品概念，然后报总部研究，总部市场部审核通过后交科研部门进行开发。产品形成后，在全国部分地区进行试销，如果销售情况较好，下发产品价格表，通知全国办事处进行报货销售。

乍一看，没什么漏洞，而且流程也比较切合实际。可两年间开发的10几个产品，一个也没成活，问题出在哪里？

设备是一流的、技术一流的，产品质量有问题？不可能！

办事处业务人员全部大专以上学历，而且在业界比较有名气，业务人员素质差？也不是！

该企业的严格的管理很有名，问题在这里？还不是！

这一切好像都不是理由。可新产品推不开，问题出在哪里了？

二、A企业新品推广情况

由于我当时在武汉工作，同学给我打电话后，我就在工作之余调查了A企业在当地的新产品推广情况。A企业办事处人员在新产品上柜后，开始做一些品尝促销，品尝效果拉动了消费者的二次购买，销量开始有所增长。从此之后，A企业从上到下，再也不见有什么市场推广活动。随着时间的推移，消费者对此品牌的认知度逐渐淡化，加上办事处对新品推广并不重视，造成新产品还没有成熟便夭折于激烈的市场竞争之中。

企业高层领导认为新产品推广不成功是办事处的问题，可人都换了，还是不行。“每个人思考问题的时候，一般总喜欢考虑别人的过失，而很少对自己进行剖析”。结果导致看问题的片面性。下面我把我以局外人的身份看到的问题罗列如下：

A企业推广新产品时投入较少，只是发了一个简单的推广方案就草草了事，让办事处人员和客户去推广。

思想观念急需转变，销售部大部分人员及办事处人员都认为等新产品成长起来后再投入；可是，如果不投入人力、物力、财力，销量又怎能上来呢？“没有付出，就没有收获”，这个是大家都很明白，可到了实现工作当中，怎么就忘记了呢？

A企业只有销售部，没有市场部，重“销”不重“营”，造成终端市场无活力。产品推广注意短期效应，没有长远打算。A企业只制订有新产品上市期的方案，而无成长期、成熟期的推广方案。造成新产品成长期推广进度慢，市场竞争力不强，当市场竞争加剧时，造成胎死腹中。

市场运作保守：A企业重视管理，但缺乏解决市场突破上量的办法。

三、新产品推广建议

1、制订新产品上市期、成长期、成熟期推广方案，每个阶段的重点措施。

2、加大投入力度

舍弃滚动式的保守发展模式，实行超前投入模式。新产品在前期市场投放后，如果市场反映效果不错，就要加大对新产品的投入力度，从而推动产品尽快走向成熟，降低产品的费用率。另外，还要鼓励与支持客户与办事处投入人员、车辆、广告、促销等。

3、细化产品群，多品种、多规格拓展

如果该新产品销量稳步增长后，对该新产品细化规格，形成多规格、多品种的产品群。

4、改革重“销”轻“营”的局面，建立混合型组织，销售部按市场部的职能来运作，既强调“营”，又强调“销”。设立渠道主管与产品主管，交叉运作，对办事处和客户进行多头管理，形成距陈式管理模式，发挥纵向与横向沟通优势。

5、新产品的推广业绩与办事处主任的底薪挂钩，推广的好，月薪高，推广不好，按比例进行处罚，提高办事处推广新品的力度。

6、推广某顶市场活动时，成立项目小组，由项目小组亲临市场一线进行监督指导，提高市场活动推进执行力。或者通过建立的督导队伍，对各办事处对市场活动的执行情况进行监督反馈。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书