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作者：吴晓波频道

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创业是一场有节制的游戏试读：

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视频地址：爱奇艺吴晓波频道http：//www.iqiyi.com/a_19rrgicn9x.html第一章致创业者的信信用是你唯一需要保全的财产文/吴晓波

在熊熊烈焰中，你需要冒着生命危险抢出来的唯一财产，不是椅子、电器或账本，而是你的信用。

2005年，我去天津寻访孙宏斌，那时，他是中国企业界新晋的“最大失败者”。

孙宏斌于1994年创办顺驰，2002年之后的两年里，顺驰由一家天津地方房产公司向全国扩张，成为房地产界最彪悍的黑马，气势压倒万科。然而，在2004年二季度的宏观调控中，顺驰遭遇资金危机，孙宏斌被迫将股份出让于香港路基，成为当年度最轰动的败局新闻。

一开始，孙宏斌答应接受我的约访，然而在最后一刻，他派出了一位老同学接待我：“什么都可以问，我都会如实答，不过宏斌不愿意出来。”在一周的时间里，我先后访谈了地方政府官员、银行、媒体记者以及顺驰的几位高管，渐渐把成败脉络摸索清楚了，就在这个过程中，我突然有一种预感：孙宏斌还可能重新站起来。

预感基于这样的一个事实：在企业即将崩盘的前夕，孙宏斌很好地维护了与当地政府的关系，解决了与银行的债务问题，对那些遣散的员工也尽量妥善安排。也就是说，在最困难的时候，孙宏斌唯一竭力保全的资产是信用。

孙宏斌是一个个性极度张狂和偏执的人，顺驰的失败在很大程度上与他的这一秉性有关，可是，他恰恰又是一个重视个人信用的人。

所以，在写作顺驰案时，我最后谨慎地添上了这么一段话：“这位在而立之年就经历了奇特厄运的企业家，在四十不惑到来的时候再度陷入痛苦的冬眠。不过，他只是被击倒，但并没有出局，他也许还拥有一个更让人惊奇的明天。”有趣的是，这段文字居然应验，孙宏斌随后创办融创，在2009年的那拨大行情中顺风而起，并在2010年10月赴香港上市。孙宏斌创办融创并在香港上市

后来在课堂上，有同学好奇地问我：你是怎么看出孙宏斌可能复起的？

我说，因为我看到，当顺驰作为一个企业组织难以为继的时候，孙宏斌作为一个企业家的信用并没有同时破产。对一个创业者而言，最重要的、赖以安身立命的根本，不是产品，不是技术，不是人才，甚至不是资金，不是所有看得见的资源，而是最为无形的——信用。只要一个人的信用没有破产，那么，他在商业世界里便还有立足和翻盘的可能。因为，人们还愿意给你机会。商业，其实就是一个与机会有关的游戏。

在逐利的商业世界里，失败者往往是不容易被再次接受的，所以，有可能重新站起来的人少而又少。而那些极少数者之所以能够卷土重来，最大的原因是，当他们的物质王国崩塌的时候，他们的个人信用却被顽强地保全了下来。

在企业史上，有另外几个人的故事可以互为参照。

与孙宏斌的经历颇为近似的，是巨人的史玉柱。他倒在1998年的那次经济危机之中，企业同样亡于资金断裂。史玉柱仓皇北上，躲到江苏的一个小县城里重新创业，而他一直耿耿于怀的，是如何还掉在珠海欠下的那笔债。几年后，他因脑白金的热销重新站起，赚钱后的第一件事便是刊登广告，寻找当年的债主们。在过去的这些年里，尽管史先生的营销手法让很多人颇为厌恶和不齿，但是就商业运营而言，他确乎是一个“信用不错的人”。

与孙、史两人相映成对照的，是无锡尚德的施正荣。

施先生是一位很有造诣的留澳光伏博士，2001年回家乡无锡创办尚德电力，当地政府给予了资金、土地和税收等全面的大力扶持，尚德一度成为全球最大太阳能电池板生产商，施正荣也当上过“中国首富”，风光一时无二。可是到了2008年，受全球金融危机影响，光伏产业遭遇寒流，尚德处境非常艰难，市值蒸发上百亿元。然而便在如此危急的时刻，施先生率先逃离火线，他拒绝与地方政府合作拯救尚德，更通过自己控制的个人公司掏空上市公司资产。到2013年，尚德宣布破产，无锡政府被迫以极大的代价接下一个烂摊子。我去无锡调研时，人人耻谈施博士。施正荣与尚德的商业之路

有报道称，今天的施正荣仍然是一位身价超过10亿美元的“隐形富豪”。不过，可以肯定的是，他的企业家信用已然彻底破产了，在他的有生之年，恐怕很难在中国市场上做成一单生意。

创业是一个幸存者游戏。所有的创业者都可能面临灭顶之灾。这就如同一幢房子，很可能会突然着火，在熊熊烈焰中，你需要冒着生命危险抢出来的唯一财产，不是椅子、电器或账本，而是你的信用。创业是一场有节制的游戏文/吴晓波

我经常反思自问，我有什么心愿？我有宏伟的梦想，但我懂不懂什么是有节制的热情？“还好我忘了曾经买过这层楼”

2005年初，新疆学者唐立久来电。

这位“德隆研究第一人”受蓝狮子之邀写《解构德隆》，在上一年的股灾中，中国最大的民营企业、拥有1200亿资产的德隆系陡然崩盘，董事长唐万新入狱，作为唐氏的多年好友，唐立久在写作的同时还在为德隆官司奔忙。他告诉我：“唐万新一案涉面庞杂，光是律师诉讼费用就要265万元，唐家最多能拿出120万元，其余的部分是我和新疆的一些朋友帮助解决的。”

我竟不能相信。

那个曾经控制数百家公司，可以操纵上千亿元的唐万新居然只拿得出区区120万元吗？敦厚而深知唐家底细的唐立久说，已经翻箱倒柜了，万新真是没有钱。

话语之此，手机两端一时寂静。中国股市第二代庄家唐万新

就在2014年年底，一位相识多年的老朋友陷入了经营危机，他开的是期货公司，在过去十多年里，他炒聚酯切片，炒三夹板，炒钢材，在东亚一带非常出名，效益最好的时候一天利润就过一亿元。他性情豪放，出手阔绰，似乎以为自己会永远这样好运到底，某次去香港，看中一个写字楼，一挥手就让人买下了一层，过后竟很快就忘了这件事。

去年，期货崩塌，一夜间倾家荡产，最后到了座车被人拉走、住房被人查封的凄惨地步。走投无路之时，半夜猛然想起，某次在香港好像买过一层楼，第二天忙去打探，果然还在自己的名下。侥幸之余，他对我说：“还好我忘了曾经买过这层楼。”

新旧两段事，交错在一起，便有了此文的标题：《创业是一场有节制的游戏》。创业和爱情不一样

创业是一场怎样的游戏？

我曾经向N多个企业家询问过这样的问题，他们的表情大多都很不耐。

这是一个问题吗？创业难道不是一场适者生存的搏命游戏？

一场伟大的爱情，并不需要一个美满的结局为注脚，有时候甚至还相反。

一位绝世的武士可能死于一场宵小之辈的阴谋，但这并不妨碍他英名永存。

即便是一位诗人和小说家，只要他们一生的某个时刻创作出了一首或一部伟大的著作，他便可以站在那里永久地受人敬仰。

可是当一位企业家却好像没有这样的幸运。

企业家之成功，之被人记取和传颂，只有一种可能，那就是：他所一手缔造的企业仍然在创造奇迹。企业家总是需要有一些看得见、可以被量化的物质和数据来证明自己的价值，这些物质和数据还必须每年保持一定的增长，甚至，增长的速度应该比自己的同行要快，否则，他就很难被视为成功。

正是这种特征，构成了企业家的职业性格：注重利益而不计后果，得理处决不轻易饶人，勇于倾家一搏而不肯稍留后路。

特别是在中国，草根起家的企业家们从来不肯放过任何一个成长的机会，对激情和狂飙的痴迷让中国在短短二十年内迅速崛起，而同样也纵容出一代不知节度的财富群体。“破釜沉舟”“卧薪尝胆”“机不可失，时不再来”，隐含在这些成语中的血腥与决然构成了这代创业者共同的生命基因。“食不过饱，饮不过量”

但是，创业真的就是一场这样的游戏吗？

也许，这还真的是一个问题。李嘉诚创业于1950年，大半世纪以来，他的同辈人大半凋零，只有“和黄”事业绵延壮大，在被问及常青之道时，这位华人首富说：“我经常反思自问，我有什么心愿？我有宏伟的梦想，但我懂不懂什么是有节制的热情？”

创业是一场总是可以被量化的智力游戏，不错。

创业是一场与自己的欲望进行搏斗的精神游戏，也不错。

但归根到底，创业是一场有节制的游戏。

美国开国元勋本杰明·富兰克林在他的自传中，曾经用十三个美德来描述“完美的人格”，而其中第一个便是“节制”。他的原话是这样的：“食不过饱，饮不过量”。节制能使人头脑清醒、思想敏捷、提升效率。

如果从商业的角度来说，节制是有限责任的同义词，是有序竞争和优质化生存的必需，是社会与产业可持续发展的前提，是商业利益与社会责任的均衡。

1984年，当时还在王安实验室工作、后来入主思科的钱伯斯向一位日本企业家求教竞争之道，日本人说：“我们目标中的市场占有率，不是80%，也不是90%，而是100%。”钱伯斯在很多年后说，这种极端排他性的、非我莫属的战略思想让日本崛起，也让日本停滞。

有一年去西班牙旅行，遇到一位叫卡尔沃的先生。他所在的埃尔切市曾火烧温州鞋，引发出一场国际反倾销风波，他受西班牙鞋业工会的委托，专门赴温州对当地的鞋厂进行一次实地调研。他问我：“你们的皮鞋，用的是跟我们一样的牛皮，一样的生产线，一样的工人，为什么一定要卖得比我们便宜十倍呢？”

我不太好回答这个问题。

我们的资源是无穷尽的？我们的环境保护差一点没有关系？我们的工人就是比你们便宜？我们就是要用低价战略把你们赶尽杀绝？

我突然很想知道，那个站在钱伯斯面前趾高气昂的日本企业家如今身在哪里。狼文化的尽头是什么文/吴晓波

那种游牧式的产业型态，对制造业究竟是利是弊，将怎样影响长期的生存？又能为社会留下什么？

有一年，台湾明基的董事长李焜耀去土耳其。那边的人告诉他，他们与中国是有血缘关系的，有些当地朋友的姓就是“窝阔台”、“察哈台”等等，他们就是蒙古人的后裔。

在历史上，有着草原苍狼性格的蒙古人，带着他们的铁骑横扫欧亚大陆。在元朝时，因为追逐扩张草原势力，逐步迁徙到土耳其来。但这些原本是追逐水草的游牧民族后裔，在土耳其落地生根之后，逐渐变成农耕民族的生活方式。

而到了现代，土耳其人不再逐水草而居，而是更积极地融入全球文明体制中，他们寻求加入欧盟的机会，寻求一个与现代文明紧密结合的生活方式。

李焜耀从这个例子中得出的感慨是：蒙古人的例子，真的可以让我们思考，那种游牧式的产业型态，对台湾制造业究竟是利是弊，将怎样影响长期的生存？又能为台湾社会留下什么？台湾现在的产业主流价值已被严重扭曲，大家看到都是成功以后的故事，去赞扬、甚至效法这些苍狼式、游牧式的经营模式。

但大家不知道、或是刻意忽略的是，在这些成功故事背后，可能用了多少的社会资源，与不尽合理、不一定合法、不见得合情的手段。如果这样的成功被大肆歌颂或称道，而没有托出背后的完整面貌，并探讨这种营运模式的利弊影响，这对社会是不公平的。台湾明基的董事长李焜耀

对于大陆的读者来说，读这样的文字一点也不会陌生。跟台湾的产业界相比，大陆的浮躁与苍狼化态势只能说有过之而无不及，甚至，那种“狼的文化”现在正成为商业思想的主流。“中国的机会太多，以至于很难有中国的企业家专注于某个领域，并在该领域作出卓越的成绩。”说这句话的是亚洲最好的战略家、日本人大前研一，二十年前他是“中国崩盘论”的提出者，可是在飞临中国第50次以后，他现在成了中国经济繁荣论的最积极的鼓吹者。

不过，他对中国公司的观察却仍然喜忧参半。“我认为中国人有点急躁。”大前研一举例说，他曾在一间中国书店看到一本书《西方百部管理经典》，竟然浓缩在200页的篇幅。“只想阅读管理书籍的摘要，只想在五年之内就赶上日本花了五十年所学的，这正是中国打算做的。可是，管理是一个连续反馈的过程，如果你只是这样‘浓缩’地学习，然后匆匆忙忙地采取行动，或者是让其他人来对组织进行改造，这简直就像个‘人造的孩子’。”

急躁、功利、凶猛决然、见到猎物就上、从不顾及生态，这种“狼文化”据说正被很多企业家奉为“图腾”。在过去的很多年里，我们目睹过太多的血腥传奇，我们看到太多的公司一夜崛起，攻城掠地好不痛快，所谓的商业道德、公共责任都成为利益的“祭品”。我们看到太多的产业在最短的时间里被砍杀成一片焦土，以狼为荣的企业家们正把任何一个可能的领域都变成价格战的“红海”。狼文化被很多企业家奉为“图腾”

中国和地球都实在太大了，杀遍东南沿海，还可驰往内陆腹地，砍尽华夏大地，又可远征南洋彼岸。似乎总是有耗用不光的物资能源、开拓不完的市场疆域、剥削不尽的低廉劳工。

当尖刻的郎咸平教授把中国高科技企业戏称为“科幻公司”的时候，我们其实并没有开始认真地反省。这些年来，我们曾经“创造”和“发明”过多少蛊惑人心的高科技概念，可是直到今天，我们甚至不能完整地掌握一台冰箱或彩电的所有零配件技术，即使是技术含量极为低下的微波炉，我们也只能实现99%的国产化，那剩下的1%已成为中国企业界的耻辱。

与产业的游牧化相比，一个更可恶也更可怕的现象是，一场“洗脑运动”正席卷中国商业界。“不问任何理由地执行”、“只关注自己岗位的细节”、“像狼一样地为公司攫取利益”，对这些理念的推崇，正让中国公司陷入空前的功利误区，在很多著名企业的公司文化中，充斥着伪善、轻浮和言不由衷，可以说，自2000年以来，一种奴役式、麻痹式的洗脑文化正笼罩着中国公司，企业家们更希望用这种文化来改造所有的员工。

我不知道众狼横行的时代什么时候会走到它的悲凉尽头。李焜耀在一篇文章中写道：“苍狼最终在历史上的下场都是会消失的，因为草原总有被吃尽的一天。最后生存下来的会是什么呢？我几乎可以肯定地说，不会有狼，只有懂得生活文明的人类，用更文明的手段、更有文化的思考、更具有历史观的企业经营模式，才有条件继续生存下来。”

此言凿凿，可以铭石，立在这个商业年代的某些显眼角落。第二章创业前的准备创业究竟有哪些成本支出？

人人尽说创业难，奔波到处走，赚的不如狗。什么，你还不相信？那你先来做一道“简单”的数学题吧！我拿着50万去创业，一年后手中握着什么“牌”？最硬的支出：人员成本

通常作为员工，大部分人对于企业这部分支出的估测往往小于实际，因为企业的人员成本和员工的到手工资之间并不能划等号，它还包括企业为员工支付的五险一金。而这部分支出几乎是员工到手工资的2倍！四城企业和个人需缴五险一金比例

以帝都为例，假设一名员工的税前工资为10000元，那么企业需为其缴纳的五险一金数额约为4410元，个人需缴纳2223元，即单位和个人合计缴纳6633元。在扣除其个人缴纳各类社会保险及其所得税之后，员工每月拿到手的实际工资是7454元，而企业实际支出了14410元。

也就是说，公司支出金额为员工税前金额的1.44倍、为员工税后金额的1.93倍。而在魔都，这两个数据则分别是1.42倍、1.72倍。

一般初创团队以3～5人为宜，假设你再招3个小伙伴勒紧了裤腰带战斗，开4000元/月的工资以保证基本生活需求，那么你一年所需要承担的人员成本为：3人*4000元/月*1.42*12月=204480元

小金库：500000-204480=295520最灵活的支出：公司成本

1）注册公司

1元注册公司已成为事实。由于营业执照、税务登记证、组织代码证三证合一精简了办事程序，加上银行开户，刻公章、发票专用章、财务专用章、法人章等等，基本千元之内就可以搞定。

小金库：295520-1000=294520

2）办工场所

这部分成本的灵活度高，因为可采用合租、联合办公、转租、直租等多样方式解决办公场地需求。若自有场所，甚至可直接省免一笔相当可观的成本支出。

但是，预算时不能忽视使用办公场所所产生的其他相关费用，如：水电费、物业管理费、停车费、清洁费等。

另外，不要在创业初期就摆阔装门面。曾经有一家公司启动资金50万，仅仅不到三个月就烧光了，就因为租了一间“高大上”的办公楼。

吴老师在《这些年，马云犯过的错误》里就说到，连马云也曾犯过类似错误，想必你应该会安安份份地找一个创业狗窝。按照平均值预算，房租4000元/月，办公耗材、物业费、水电等1000元/月。则全年成本：5000元/月*12月=60000元

小金库：294520-60000=234520

3）办公用品

包括电脑、打印机、办公桌椅、纸张以及清洁用具等。

电脑+打印机+开票机+办公桌+椅子≈20000元

小金库：234520-20000=214520

还没正式开始运营呢，你的钱就已经去了一大半啦！还有20万，可以做些什么呢？最难控制的成本：运营成本

在企业开始运营后围绕商业模式所做出的一切成本支出。主要包括以下几类：

生产：技术开发所需软件、生产设备采购与折旧、生产物料的采购

营销：宣传费、渠道费、售后服务、网络使用

销售：物流、交通费、通信费、差旅费、业务招待费

财务：金融机构手续费、利息支出

管理：培训、会议费等等

对待不同成本应该有不同的态度，也就是说，当不同的成本考量发生冲突的时候，是有权重区别的。例如产品制造类项目的其余成本都应该尽可能低，但产品设计和推广的预算绝对不能压缩。

因此，对于初创业公司，短期的现金流是关键（银行账户里起码预留6～12个月的流动资金），因为围绕着核心营收的部分绝对不能因为其他边缘工作的变动而受到影响。

小金库≈0最不可避的成本：税费成本

根据公司营业范围、坐标城市的不同，税费成本亦有所变化。增值税、消费税、营业税及三税附加，还有印花税及企业所得税。下面这张表格中数据可供大部分创业公司参考：

综合下来，各种税费大约占企业营收的9～13%。

其实，企业经营是动态发展的。截取一年时段的成本计算，并不意味着不需考虑公司长期目标和实现周期，如果计划两年盈利，那么，第一年的亏损是需要理性接受的。

所以，如果你一年后手中还有0元钱，那是常态。因为一个公司如果能够生存一年，那就意味着它已经在残酷的市场取得了一席之地。只要管理和行业环境没有大问题，它在这一年中，一定获得了更多不可预估和量化的隐形业务机会、发展潜力，而非真金白银。

也许有人会说：这样还创啥业啊，50万把自己也搭进去，辛辛苦苦一年最后手上啥都没剩，还不如存余额宝呢。

但是，“不知我者，谓我何求”。也许只有真正的创业者才明白，在这个过程中，他们手中始终握着的是什么。如果一个市场规模可以因为你的努力而打开，从而在未来得到快速、健康的增长，你不仅给企业创造了价值，还给消费者创造了价值，更给整个社会创造了价值。

当然，随之而来的，则是你的事业对你自身更高程度的苛求与锤炼。

这才是创业真正的意义。如何选择创业项目？

我们常常说当下是创业的时代，并非只是狭隘地以创业机会和人群数量的增加为判断标准，而更应该且乐于发现这一点变化：创业，在以前往往是被动的驱使，而现在则是转为更多主动的选择。尤其是那些已经拥有一份能丰衣足食的工作，却不甘蜷身于既定的体制模式的人，他们总期待生命里能有一番属于自己的事业。那么，如何挑选、评判创业项目，就成为一个极其新鲜而迫切的问题。

问

吴老师，您好。我关注吴晓波频道很久了，但是我自认不是严格意义上的创业者，因此虽然有问题但也一直没在后台提问。其实我现在的工作应该说非常好，就是有时候会觉得自己才三十而立却对事业没有激情了，所以我非常想要加入一个创业公司，重拾二十岁那时，和朋友们一起为了一个梦想可以倾尽全力去拼搏的劲儿。但是我不知如何选择创业项目。今天看到巴九灵公益创业金十强出来了，我看到除了读者投票，还有红杉、腾讯那些专业机构参与筛选工作。我很想问问，他们是怎么选择创业项目的？怎么评判项目的潜力值的？

答

有人认为，加入任何一个创业公司都是一次高风险的赌博，赌的是趋势、方向、团队、CEO，更可能的是，你赌的不过是运气。但是我们更愿意说，创业成功是个概率事件。如果在选择项目时，可以更科学地分析和评价项目，将会提高成功的概率。简单来说（不考虑团队和个人），可以粗略提炼出以下三大类评审标准：

1.商业模式：核心驱动因素，在未来一段时间里能否持续，能否形成闭环。

2.市场目标：了解市场大环境，同时对未来市场状况预判，因为从某种意义上而言，创业项目是铺路赚未来的钱。

3.项目核心：基于第二点，分析项目的核心竞争力，相比竞品有何种优势，能否切中用户的痛点。如何具体地进行选择工作？林贤辉　教师招聘网产品总监

首先必须明确两个背景条件。

第一：你知道自己加入创业项目的目的吗？

一般而言，可以分为两类：1.追逐财富；2.追逐梦想。（当然大部分人希望两者兼得，这里只能把两者分开，否则很难说清楚。）

第二，你知道创业项目的这四个要素吗？

1.项目的财务情况：是否已经获得融资，或者具备获得融资的条件。项目能自己产生利润或者有大笔融资的都是加分项；

2.未来市场的空间：天花板在哪里，这个项目会造就一家工具型公司（如三只松鼠），还是平台型公司（如现在的京东），或者是生态型公司（如阿里巴巴）。项目的成长空间越大，获得越多，但难度更大；

3.你在这个项目里的位置：是联合创始人or骨干or员工；

4.项目在你心中的位置：你究竟有多热爱这个项目决定了你愿意付出多少。

接下来，请对号入座：

如果你追逐财富，那么首先确定这个项目是否已获得融资或者能自负盈亏，没有的则不考虑。然后看工资是否高于原本，期权最好与工资差不多。最后，要进一家至少有机会成为平台的公司。至于你是否是联合创始人不重要，你有多热爱这个项目也不重要。

如果你追逐梦想，那么首先看看自己有多热爱这个项目，完全提不起兴趣的项目不要去。只是一名普通员工的不要去，至少你得是骨干，最好是联合创始人，这样你才能学会如何创业。至于项目能长成什么样子并不重要，因为以后你还会有别的项目。

不过，不管你追逐什么，千万别饿着肚子跟别人创业，否则你会很累，项目也容易跨掉。创业，活着才是硬道理。吴晓波上海书友会　创业组

上图是上海书友会创业组之前通过翻译麦肯锡《howto write a business plan》后提炼总结的干货。

在考虑项目时，须考虑顾客需求、市场规模、可操作性、竞争壁垒，这4个方面。4个圆的交集，为判断项目“好坏”的标准。文字分别是每个方面列举的部分内容。吴晓波郑州书友会　创业组

我觉得有三步可以参考：

第一步，要有足够的视野广度。可简单理解为项目的数量和来源——有什么样的项目供你挑选和评价。浅水难有卧龙居，深山常筑仙人庙。如果篮子里只有萝卜，那做的菜只能是腌萝卜、炒萝卜、炖萝卜、炸萝卜……你说哪个好吃？所以，视野很重要。多接触不同种类的项目，踏入不同的领域拓展各种可能性，你考虑的范围会更广，选定优质项目的概率更高。

第二步，要有足够的深度。固然深度和广度无法兼得，但是发现自己的优势是创业者的必备资源。结合自己的优势，选择与自己优势相匹配的项目。我们很容易忽略自己的优势所能带来的巨大的隐秘资源，看什么流行就做什么，完全不考虑自身的资源匹配，往往是木匠干了铁匠的活，铁匠去干裁缝的活，看似努力，结果悲惨。所以，根据自己的优势，缩小项目选择的范围，会进一步提高成功的概率。所以，选择前发掘一下自己的优势，思考一下自己的从业经历，琢磨一下已经储备的天然资源，心中就有数了。

第三步，敢于打破常规。换个角度看待自己选择的项目，对每个项目细节进行重新组合。在这几个项目中，不断地演练，认真地揣摩和调研，究竟哪个项目能够挖掘到最难以想象的创新点，别人没有想到，或者想到也没有你的组合更优化，那么你就找到了这个好项目。

最后，补充一点，全民创业是个社会横向试错的过程，一定有利于整体社会价值的创造，但同时，对个人而言，创业却是个纵向试错的过程，为了你的成功，千万不要死心眼，发现路子不对，就赶紧掉头，别弄得为了自己的面子，为了那些可能会嘲笑你三心二意的人，为最初的豪言壮语不断买单。创业团队需要哪些类型的人？

硅谷创业教父保罗·格雷厄姆这样说道：“联合创业者之于创业公司就好比地理位置之于房地产。你可以对房子做任何改造，但唯独改变不了位置。在创业公司中，你可以轻易改变创业想法，但是很难改变联合创业者。而且，创业公司的成功几乎总是归功于其联合创业者。”人对于创业项目的重要性可以说是不言而喻的，在上周的创业话题中，我们讨论了如何挑选一个创业项目，却独独摈弃了创业团队这一因素。因其重要性之大，我们在今日单独列为一个话题讨论。创始人周源　知乎CEO

他是否有坚韧不拔的性格并做事专注，你可以问问founder或co-founder之前做过什么，犯过什么错误，取得过哪些成绩。他应该对你敞开心扉，而不是遮遮掩掩。另外，他必须足够强大，可以找到各种方法来打消你的顾虑，并保持事情的推进。（摘选自知乎）彼得·泰尔　PayPal创始人

第一，公司创始人要重视教派类的组织，它的强悍会让你感叹。

好的初创公司应该只比教派弱一点点，宗教崇拜倾向于疯狂而错误地相信一些重要理念，而成功的公司，需要疯狂但正确地相信一些外界忽略的事实。初创公司就是要像教派，甚至是帮派。

案例：马云离京回杭二次创业的前一个晚上，带着几个年轻人聚在了北京的一个小酒馆。那天晚上下着很大的雪，众人大碗喝酒，大块吃肉，最后在一起唱起了“真心英雄”。许多人都不记得那天晚上马云到底说了些什么，也不记得明天之后将要面对的生活，但是那个晚上，决定了这群十八罗汉成为今日的创业传奇。

第二，创始人要有卓越的团队规划能力。

很多公司内部的冲突是由同岗位竞争引起的。初创阶段的工作角色经常都是流动的，所以减少内部竞争尤其重要。公司的创始人难免任务交叉，初创公司的快速迭代，难免让每个人的工作都不是静态的，一个任务有空缺，创始人之一马上顶上，但这最终可能会乱作一团，无法追责，甚至可能引起冲突。

案例：腾讯五虎将之“难得”，在于直到2005年的时候，这五人的创始团队还基本维持着工程师出身的马化腾在创业初期设计的创业团队合作框架以及彼此的责、权、利。

从团队阵型来看，五人各展所长，各管一摊：马化腾是CEO（首席执行官），张志东是CTO（首席技术官），曾李青是COO（首席运营官），许晨晔是CIO（首席信息官），陈一丹是CAO（首席行政官）。

从股份构成上来看，马化腾自愿把所占的股份降到一半以下，47.5%。因为“要他们的总和比我多一点点，不要形成一种垄断、独裁的局面”，同时，他自己又一定要出主要的资金，占大股：“如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候也肯定会出问题，同样完蛋”。（回答摘选自《决策参考》，案例摘选自网络）团队骨干吴晓波　上海书友会闵行创业小组

首先，理念上的接近。很多创业团队的骨干往往是从老同学、老朋友中寻找，这是因为经历的相似性会使得他们对事情抱有同样的看法，从而从结果上表现为，有大致相同的热情与韧劲、有着良好协商的氛围和理性的逻辑判断。

其次，功能上的互补。即团队成员在技能上、知识上的差异化。大部分创业团队，不拥有核心的专利技术，不拥有雄厚的资金优势，有的是团队间的智慧与能力的整合，所以从公司运营的角度讲，技术、销售、人事、财务、总经理这几个功能的模块是必须的，只是有的团队可以达到一人多职的效果。林贤辉　教师招聘网产品总监

首先，团队骨干最好就是各自都有自己擅长的技能。拥有的各种技能可以保证能克服不同的困难，另外，拥有不同的技能就代表更多的可能性。

其次，创业里很强调的一点就是“转基因”。乔布斯在创造Macintosh的时候，拥有一支“转基因”的团队，用他的话说就是一群“碰巧懂得计算机科学的音乐家、诗人、艺术家、动物学家和历史学家”。

最后，创业团队还应当具有快速学习的能力。就像《海贼王》里路飞一伙，他们在伟大航道上并不是最强的，但他们却最具有成长性。在与对手较量的同时，模仿、学习、超越对手，跨过航道上的各座大山，终成海贼王。微信好友不等于你的人脉

如果单纯地把人脉理解为捷径无疑是浅薄的，因为它真正的价值在于信息，在这个时代信息尤为关键。而对于很多年轻人而言，特别是那群“校园创业者”，往往就会陷入这样的迷惘：我应该如何积累自己的人脉呢？

问

吴老师，您好。我是一个大学生，我知道创业不容易，但是又不甘平庸，想要让自己的人生更精彩，所以可以说我对创业充满激情。但是我只有一个自认为独一无二的、前无古人后无来者的idea，没有技术团队，也没有资金。我没有经验，希望吴老师可以告诉我，年轻人应该怎么发展人脉，怎样组织团队，然后要认识多少人才算具备创业的能力呢？

答

现代社会学的弱关系理论认为，人在弱关系中获得的资源要远远多于强关系，甚至有学者调查统计后得出弱关系对创业更有帮助的数据支持。这一规律的实质是熟人之间信息的同质化趋势和视野局限性与弱联系人相比负面影响会更突出。但是这一点，对于很多现在的校园创业者而言，反而应是比其他创业者更具优势的部分。第一，他们是和互联网时代共同成长起来一代，网络社交他们最是得心应手；第二，大学校园的生活能充分给予他们发展弱关系的环境。所以，对于这批年轻人来说，如何发挥出自己这项优势，充分利用弱关系发展人脉，将微信中长长的名单转为实际的创业资源，才是关键。Step 1　你必须知道，人脉是什么海盗船长　吴晓波郑州书友会创业组

首先，学会用行动去思考，在行动中发现人脉的需求。很多时候，我们最初想做的是A，接触到后发现是B，能够让你活路的可能是C，而最终让你赚钱的是D。而这个链条是用行动串起来的，你必须沿着当下这些能抓得住的机会，潜行夜色，顺藤摸瓜，不断打开下一扇门，寻找完成游戏的必须资源。

所以，建议校园创业者想尽办法低成本地推进项目，市场调研、行业拜访、查看专业资料、寻访大咖等等工作其实都是不花钱的，但是可以慢慢展开一个更细致的画卷，人脉的初级网络就出现了。

其次，塑造自己的无形价值，是创业者的资本。我们总听说某年轻人为了扩展人脉，上了什么BA，加入了什么商会，认识了某某牛人，可是这样简单的把人脉做加法，即使你微信里好友再多，也很少会有什么效果。因为人脉的本质是价值的交换，如果别人没有看出你的价值，为什么要预支价值（自己的时间和经验）给你？所以，当你开始发展人脉，请注意用各种方式塑造你自己能够提供的价值，比如你的气质、学识、创意、方案等等不花钱的资本，你才可以被认为是别人可以进行价值交换的人。

再次，人脉，一定追求品质，而不是数量。我们到了一定的阶段，会自然的认识很多人，甚至很多牛人，但是好像人家都不怎么愿意理你，或者自己也不好意思去找人家，这都不算是好的人脉。好的人脉是，大家愿意分享专业知识和经验，甚至是资源。

最后，好的人脉是结果。很多人说：看你身边有怎样的朋友，你就是什么人。潜台词好像是，多结交有钱的朋友，自己也会有钱。这是误解，其实，好的人脉是结果：你越是成功，你的人脉就越高大上。而不是你找个高大上的人脉圈，你就能成功。千里之行，始于足下。July　吴晓波天津书友会创业组

很多时候，人们说人脉，其实是说不劳而获。人脉有两个作用不可否认，一是降低信息成本，二是降低交易成本。但是人脉，不能改变生意的本质。人脉的最终目的是提升自己，然后自己去完成，而不是由人脉来帮你完成。Step 2　对症下药，你该怎么做？A东方苍穹　创业者

1.就提问的90后来说，现在是学生、有伟大的创意、有营销理论、商贸理论；无资金、无经验、无技术；从人脉资源排序来讲，他们的创意如何转化为产品是最为关键的，而这个就必须要通过技术论证可行性，因此技术类的人脉资源排在第一。然后就是市场相关资源，如投资者、经销商等，因此投资者排第二、营销渠道人脉第三。另外就是余下的人脉资源，但都不是对你们伟大创意起决定作用的人脉。

2.“为者常成，行者常至”。一切都是干出来的。第一类：技术人员：可以用互联网把你们的想法资料先查证以后，通过父母、老师或者网络寻求帮助，通过这些渠道先完成实验阶段并完成专利申报，这样才能保护好你们后来的利益，才能够好地引入投资融资。第二类投资人员：第一步完成后，已经为你们的投资融资打造好了基础，接下来就是通过你们的专利技术等寻求天使投资或者亲朋好友融资。

但是正如提问者一样的很多心怀创业梦想的大学生，最应该做的第一步是利用大学充裕的时间走向社会，做调研、做兼职，在这个过程中，既积累了对这个市场的真实认识，也积累了这个市场的技术类、营销类、经销商等人脉资源。如果第一步做好了，市场经验和认识积累了，加上你们的伟大创意，后面的一切都会水到渠成。林贤辉　教师招聘网产品总监

1.参与别人的创业。主打自己的一个强项，比如市场营销，把自己推出去，与其他不同类型的创业者互补（技术类、资源类的创业者），帮助其他人实现梦想。这里要注意，你需要具有某一方面很强的能力，在帮助别人创业的过程中积累自己在这个圈子里的人脉。对于一穷二白的普通学生，这种方式比较容易，毕竟在别人的船上还可以有人遮风挡雨。

2.打着外包的旗号去推销自己的项目。这是一种取巧的方式，一般而言如果把自己的情况告诉你想认识的人，请求别人的帮助，很难深入去聊，因为草根创业者本身就吸引力不够。所以你可以找一个借口，以项目合作的方式去找你想认识的人去聊。创业是一个资源整合的过程，你看的项目多了，说不定就能给别人介绍项目。在合作的过程中加深彼此的了解，从而建立人脉。陈英杰&DavidZhang　创业者

1.创业第一重要的是客户，或是现在所说的用户。

a.列出你想像的客户需求，问问真正的客户，是不是这样；

b.列出你的解决办法，问问真正的客户，这样好不好。

2.关于人脉，团队是核心。

a.了解你业务的特点，知道关键职位；

b.了解自己的优势和劣势，知道怎样互补；

c.多和同学谈想法，找到志同道合又互补的朋友；

d.创业团队人不在多，5个足够。

3.关于资金。

a.天使资金很重要；

b.参加校园创业大赛、媒体创业大赛。有用，混个脸熟、提高PPT水平；

c.经常去创业者集中的咖啡厅，如北京的3W、贝塔咖啡等，认识人；

d.策划、讲故事、个人包装水平很重要。创业团队的股权该如何分配？

2003年，广告公司的小李看到母婴市场巨大的商业潜力，毅然放弃原有工作，找到了小杨、小郭和老徐三人合伙创业。按照各自的出资比例，四人形成3：3：2：2的持股状况，小李、小杨主管公司运营，老徐和小郭则主要负责公司融资。

四个合伙创始人不仅是彼此熟识的兄弟，同时持有股份几乎均等，谁都没有专断的决策权。因而在公司成立之初，团队氛围和气融融，业绩节节高升，甚至一度跻身业内前三。

然而在2006年左右，随着老徐引进两轮风险投资，四位元老创始人股权已摊薄至五成以下。当随着小李、老徐二人在战略上出现分歧，在协调未果的情况下，投资方更倾向于交流密切的老徐。创业初期埋下的团队隐患逐渐凸显。此时，如果你是小李，你会怎么做？

答吴晓波

史蒂文斯在《集体选择经济学》里说道：“要么有效率，但有独裁；要么有民主，但无效率，我们必须做出选择。”且不论这句话真理与否，在经济学的语境下，效率无疑就是企业的生命线。当效率与公平产生冲突时，创业者容易选择性地忽视，殊不知这类冲突发酵的却是改变企业成长曲线最为隐秘的变量。陈雪频　智慧云董事会创始人兼CEO

根据案例提供的信息，小李在创业过程中至少犯了三个大的错误：

1.创始股东股权平均，这在创业时是大忌。由于创业具有很大的不确定性，大家的意见很难完全一致，经常需要做出一些艰难决定，因此创业早期需要集中决策权，体现在股权方面就需要集中股权。分析那些成功的创业企业，往往都有一个绝对控股的股东，他具有最终决策权，这些是确保决策得以执行的重要保证。

2.该公司按照注册资本金分配股权，而且经营者和融资者的股权相当，这既不公平也不合理。合理的情况应该是按照各自的贡献和风险来分配股权，具体到这个案例上来，应该是小李作为创始人和经营者拥有绝对控股权，这样才能做到责权利对等。

3.当危机出现，核心创始人小李应该用积极的方式去应对，从而让公司避免陷入困境，才是一个创始人和经营者应该具备的态度。努力和投资方和合作伙伴沟通，让大家接受他的看法；如果实在不能达成一致意见，主动和几个创始股东沟通，回购公司股权，从而获得公司的绝对控制权；如果连这个都做不到，那就卖掉持有公司股份，另起炉灶。这些做法都不是最优决策，但至少要比撂挑子不管好。Alex 蒋亚萌　VC投资合伙人

股权分配的本质牵扯到两个根本性问题：一个是创始人对公司的控制，一个是获取更多资源让公司成功，从而创始人获得巨大经济回报（让有能力的人来帮你，包括找有实力创始人和投资人）。

绝大多数情况下，对于一个创业公司的创始人，保持控制力和获得经济回报难以两全其美。因为一个初创公司需要获得外部资源来创造价值，而获取外部资源通常要求创始人削弱其控制力（例如，不做CEO，让别人加入董事会）。

创始人（们）需要坦诚面对自己，回答自己创业的原动力到底是什么。是获得巨大经济回报？还是按自己的意愿做事情？没有对错，只有是否忠于自己。答案清晰，就更容易达成自己的目标。如果，两个都想要（也没有错），反而最后容易一个也没得到。（摘选自知乎）Raymond Wang　律师

除了个别情况（创始人之间高度互补，有非常深的个人信任），股权均分对创业公司都不是理想的结构，不管是五五开还是各三分之一、各四分之一。

随着公司规模变大，股权均分会带来决策效率的下降，如果有外部投资人的进入，还会让博弈局面复杂化。

在创业过程中，“公平”非常重要，但要考虑动态的公平，博弈中的公平，而且不能以牺牲效率为代价，毕竟公司必须要在残酷的市场竞争中生存。股权均分看起来好像公平、讲义气，但实际是一种利益僵化的结构，不利于公司的快速发展。（摘选自知乎）皇甫征　创业者

股权是最根本的制度，既要保证决策的集中性，也要权衡团队归属感。什么五五开之类的和事佬方法，绝对是不可取的。一定要明确究竟是谁把公司靠在肩上，谁在做最后的决策，民主是打不了仗的。快速决策，错了再调整的成本远远小于无休止的坐而论道。对创业公司来讲，根本的制度是股权制度。在此基础上，人事的作用远远大于制度。带头大哥需要胸怀和魄力，能几乎容忍任何缺点，不断发现优点。在初期人的主观能动性远超过制度。（摘选自知乎）如何和老东家相处？

近几年互联网行业兴起，许多大公司开始进行内部的架构调整，随之裂变出越来越多新的创业公司。他们应该如何处理与老东家之间的关系，充分利用资源而尽可能弱化冲突？这一问题令许多创业者心有戚戚，辗转反侧。而近日网易对唐岩发出的“追缉令”，则更是夜半一记响雷，惊起N多创业者在吴晓波频道的后台提问。

问

吴老师，我和两个同事看到一个创业机会，最近正在准备阶段，原本打算过年后就办理离职。我现在在公司也算是管理阶层，做到现在也不容易，但是还是想趁年轻的时候拼一把。我的两个合伙人都是部门的技术人员，其中一个本来对创业就不太坚定，打算先兼职。但是最近丁磊和唐岩的新闻出来，他好像更退却了，因为我们的创业方向也算是在现在公司业务范畴内的，只不过暂时还不是重点战略目标，所以害怕到时候起冲突。请问吴老师有没有什么好的建议，怎么样可以避免被老东家追杀啊？

答

说起网易和唐岩，不由回想起十年前另一场声势浩大的战争，新瓶装旧酒，或可给予创业者一些启示。

2000年4月，被视为任正非接班人的李一男离职，任正非携华为数十位高管骨干为其举办了一场欢送会。其情谊深笃可见一斑。另一方面，也证明当时的华为对于内部创业是支持的。李一男深获华为上下赏识，拥有一大批“李粉”，连任正非都待其如亲子，倾囊相授。

创业者往往会继承老东家的一些特征，包括行事风格、知识体系、领域制度。短期内，这种相似性或许不会和老东家有正面冲突，甚至可以利用上下势差，获得先天资源。早期的李一男正是利用华为的资源一路高歌猛进。

但是，随着创业公司的发展，其战线拓展导致领域的重叠面积增大，就容易引发冲突。无法处理好与老东家的微妙关系，最终就如李一男所创办的港湾，不得不面对与华为火并的结局。

或许，对于离职创业者而言，成功并不是一个难题，因为他们往往站在巨人的肩膀上，看见更辽远的世界，握有更丰沛的资源。对他们而言，难的往往是如何清晰地定位自我，制定因时制宜的战略，从而在冲突中顺势借力，在巨人的势力中得以瓦全。第一计：专注自己等合作或被收购（代表：阿里创业帮）陈琪　蘑菇街创始人“用从马云那里学到的战术，分析对付淘宝的战略。”

我们应该做自己喜欢的、擅长的事情，让他进到你擅长的场地来跟你竞争。如果你还玩不过别人，那别玩儿了。就像马云形容淘宝和eBay的关系：“我们是长江里的鳄鱼，eBay是大海里的鲨鱼，反正我也不出去，你要到长江里来跟我打，你肯定是打不过我的。”李研珠　蘑菇街联合创始人“我们要给它（阿里）创造更多的价值，但是不要过分依赖它。”（合作的时候）阿里的数据接口会有调用上限，如果我们不靠谱，就关掉；如果我们太火爆，它的服务器扛不住，也会关掉。万一阿里不给我接口，我这边业务就挂了。在其他公司那儿，类似的案例发生过。李治国　口碑网创始人“在生态圈里创业就是踩钢丝……永远是竞合关系，你拦不住它。”

也许它做着做着，不知道核心战略在哪儿，或者做不过来就放手了，但是也有可能上升到战略高度。大公司都是这样，先选中它的第一块蛋糕，然后找第二个、第三个。白鸦　口袋通创始人

我们是阿里这棵树上长出的苗。但现在看来，他们要时不时面临我们自家树苗的竞争，因为万一哪一天，阿里看树苗品种不错，就要努力把自家的苗扶持成大树，我们必定会处于劣势。【阿里如何说】“在这个‘后危机’时代，创富最好的解决方案是创业。希望二三十年以后，中国500强中有200位CEO是从阿里出去的。”

许多从阿里离职的创业者做的事与阿里生态圈密切相关，“从内心讲，我们特别希望校友（阿里人）在各个领域百花齐放，但阿里的生态系统非常复杂。我们遇到过一些不那么令人愉快的事，比如离开的同事创业，通过走捷径，拿到本来拿不到的资源。平台上有很多界限好像要划清，但无法划清，所以我们干脆采取了相对保守的态度。前些年我们说过，在一段时间内对离开的同事不会投资。不过，未来可能会改变。”第二计：避而远之（代表：腾讯创业帮）曾李青　原腾讯创始人“要么做腾讯不屑于顾及的业务，要么投靠大公司。”

曾李青离开腾讯COO的位置后，无论是他投资的公司还是自己创办的公司，在常人眼里都是做偏门生意。李华　原腾讯18号“从腾讯出来再创业的人，几乎回避了跟腾讯直接冲突。”陈应魁　王星“卖座网”创始人

一开始做的是用户入口整合的易野网。但后来意识到，如果腾讯做这个东西，用户群的拓展会很容易，单枪匹马的易野网很快会被挤掉。于是，立即转方向去做了相对“狭窄”的卖电影票的“卖座网”。这样就不担心偌大的腾讯会来抢饭碗。【腾讯如何说】“希望所有腾讯人能够在公司平台上获得最好的发展”。

员工离职创业对腾讯也有很多正面影响，“因为相当多的创业公司仍然在腾讯的生态当中，这种价值是双向的……这是互联网行业新现象，在全球特别是在硅谷，这都是常见的，我们也会有选择地参与一些活动。”第三计：充分信任相互学习，各领风骚（代表：搜狐创业帮）古永锵　优酷网创始人“我的离职是天时地利人和。”“天时”在于当时的搜狐已经看到宽带的普及带来的视频的广泛应用；“地利”则是在搜狐几年的工作经验，学会了如何经营一家互联网公司；“人和”则是个人喜欢看视频，喜欢拍摄、旅游。搜狐在文化方面有很多良好的、人文的东西，比如人与人之间的尊重、东西方文化的结合，还有人际关系的简单等，现在创业了，好东西都会学过来。李善友　酷6网创始人“我们怀念张老板。”

凡是他（张朝阳）直接管的部门很少有成功的，但离开搜狐的人都很怀念张老板，再也遇不到像他那样给予下属宽松信任空间（的老板），否则，搜狐也不会出产如此多的成功创业者。所以其内部创业也是非常成功的。【搜狐如何说】“搜狐成为中国互联网的‘黄埔军校’，我还是很骄傲的。”

搜狐股权激励比较好，高层有钱去创业。另外，搜狐的“松散式”管理方式，要求每个人都能独当一面，因此每个人都得到很好锻炼。当然，他们有创业梦想的部分人会出去，出自搜狐融资也比较容易，也还有其他很多因素造成出去的。第四计：让旧主投资成为利益共生体聂帅　爱特惊喜定制创始人

像江南春一样，鼓励员工的创业不失为上策。既然对方已经下定决心，而且具备一定的能成功的条件，何不顺势转为自己的另一个发动机呢？如果一个优秀的员工能为企业创造1000万的价值，当他创立自己的项目，老东家能够参股利用老平台的力量帮助其做成过亿价值的企业，那么又何尝不是在从他身上获得回报的另一种方式呢？

当然，不见得每一个想创业的员工都能成功，那么作为行业大佬，其拥有的经验，应该能够判断出什么样的人，什么样的项目可能成功。既然你们经常去电视台在屏幕前指导年轻人怎么创业，为什么不在自家门口给自己最最熟悉的战友一些指导呢？既然你们经常到处撒钱做LP，为什么不留一些给熟悉的觉得靠谱的年轻人一些天使资金呢？这样的方式，连尽职调查都可以省了，岂不效率更高？这难道不是大佬们应有的格局吗？这难道不是留住人才留住财路的最有效的方式吗？

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