作者：魏江
出版社：浙江大学出版社
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战略管理（第二版）试读：
前言
战略管理是在系统整合各个职能战略基础上，从管理学层面分析和揭示企业为什么能够获得回报和如何获得持续回报这样一个基本的经济学命题。这一命题可以从企业“可做什么”、“能做什么”、“拟做什么”三个基本问题来回答。战略管理的核心内容，就是围绕这三个问题，从发展目标的确定、业务发展和选择、持续竞争优势三个方面提出企业发展的总体、长远发展战略。
战略不是所谓“很虚”的理论，而是具操作性的选择。战略不仅仅是一种观念，更是现实的行为。现在，无论理论界还是实践界，有不少人把战略定位在纯粹务虚的理念层面，这显然是错误的。如何把理念和行为结合起来，应该是战略管理课程设计的重要目标之一。因此，战略管理课程应把最新的战略管理理论与中国企业的实践结合起来，开发出能够让学生实实在在感受到管理行为的内容体系。
本课程目标概括地说，就是在学习了该课程后，能做到“大处着眼，小处着手”。所谓“大处着眼”，关键在于：一是要把各个职能层次的战略系统整合起来考虑企业总体发展问题，即把市场营销、投资理财、人力资源、生产运作和研究开发等职能战略与企业总体战略结合起来系统分析；二是把企业的内外部环境从长远发展的高度来概括、总结，提出可操作性思路；三是系统规划持续竞争优势和核心竞争能力。“小处着手”，关键在于认知、体会到战略与每一个员工的行为是融合在一起的，战略贯穿在企业生产经营活动的全过程。
为体现上述课程目标，本教材写作的基本思路主要体现在以下五个方面：
第一，战略管理是一门系统整合各个职能战略基本上，实现资源有效配置，构筑企业整体优化和持续发展的课程，学习之后，学生能够融会贯通、系统思考。
第二，战略管理围绕的本质问题是“企业为什么能够获得回报和如何获得回报”，从这一本质问题入手，从“可做什么、拟做什么、如何做好”三个基本问题作深入分析。
第三，三个基本问题的解决，从战略管理理论上，表现为各个理论学派的有效整合，寻求具体的思路和手段，概括起来，是企业发展目标的确定、业务发展和选择（包括SWOT分析）、企业持续竞争优势等三个问题。
第四，在战略制定和实施过程中，不能为了战略而战略，不能让战略成为装饰品，而是一个能够实实在在指导具体行为的思路。因此，战略的落实，需要各个职能的支撑和匹配。
第五，案例教学与理论讲授紧密结合，并提高案例教学的份量，案例以国内企业为主。
本教材第一版《企业战略管理》（2001）的写作得到浙江大学管理学院“985”教材建设项目的资助，在本教材的结构安排、内容体系设计等过程中，得到了项保华教授的大力支持和无私帮助，其中“业务发展战略”就是他的研究成果。在平时的教学研究过程中，我们经常与项保华教授交流，教材的基本思路也极大地得益于项教授的不吝赐教。在第一版的大纲、写作提纲和样章等出来后，黄祖辉教授、徐金发教授、吕建中教授等教材评审专家提出了建设性的建议。第二版更名为《战略管理》是在第一版的基础上，结合近10年的EMBA、MBA、研究生和本科生教学经验对第一版的修订。整个教材第二版从大纲制订到具体内容安排，由魏江统一负责，邬爱其、周亚庆、唐素萍、董旭升、戴维奇和余纯国参加了讨论。最后成稿写作任务安排如下：第一章和第二章由魏江、周亚庆执笔；第三章由周亚庆执笔；第四章由周亚庆、魏江执笔；第五章转引自项保华专著《战略管理艺术与实务》（华夏出版社，2001）第八章；第六章由戴维奇、魏江执笔；第七章在余纯国英文稿的基础上，由魏江和潘秋玥修改编写；第八、第九、第十章由魏江执笔；第十一章由周亚庆、李勇执笔，第十二章、第十三章由唐素萍、魏江执笔，第十四章由唐素萍、李庆华执笔。
本书案例一、二、三由魏江完成，案例四、五由邬爱其完成，案例六由周亚庆、魏江执笔完成。另外，邹鹤海和李勇等参与了案例初稿的写作。这些案例基本为作者根据平时咨询、调研过程中积累的素材完成的，为原创性案例。案例后面的思考题主要为教学和读者提供参考，使用者可以根据自己的需要对其做修改。
最后要感谢管理学院各位同仁在平时教学、研究工作中对我们的支持和帮助；感谢浙江大学出版社李桂云老师不断的督促和支持，一方面，给了我们压力，让我们能够挤出各个点滴时间来修订；另一方面，也迫使我们不断思考如何结合战略管理理论和实践的发展，来加以改进和完善。最后，要感谢编著者家人长期以来默默的理解和支持。
尽管我们已经对本著作倾注了大量心血，其中肯定还存在很多不完善的地方，请各位同仁、读者批评指正。编著者2012年春于求是园第一部分 战略管理总论第1章 绪论
总体要求通过本章学习能够理解企业战略管理课程的基本性质，了解战略理论的发展过程，掌握战略管理的基本概念和战略层次。结合我国企业实际，学会理解、思考和判断企业经营活动过程中出现的重大战略问题。在此基础上，深入领会战略管理的本质和三个基本问题。
学习要点●企业战略理论的发展可分为早期战略思想阶段、古典战略理论阶段与竞争战略理论阶段。●战略是组织长期发展的方向和范围；战略管理指通过在变化环境中组织资源的配置，实现组织的优势，满足顾客需要和各利益团体的期望。●战略管理可划分成公司战略、经营单位战略、职能战略三个层次，这三个层次环环相扣，上下结合，支撑整个企业发展战略和目标的实现。●企业战略管理过程要求能做到“大处着眼，小处着手”，既要能站在整个公司的高度来系统思考发展问题，又要关注战略措施的可操作性，实现战略和行为的结合。1.1 战略管理性质与发展
从战略管理的发展历程看，企业战略理论的发展可分为三个阶段，即早期战略思想阶段、传统战略理论阶段与竞争战略理论阶段。在此基础上，可从企业战略的内涵、战略管理的基本概念、战略管理的层次等方面对战略管理进行定性描述。
一、战略管理的发展
企业战略可追溯到在公元前360年我国军事学家孙武撰写的《孙子兵法》与几乎同时期古希腊的军事思想。“战略”一词源自希腊语“Strategos”，其意思是“制订计划，以有效地使用资源，击败敌人”。企业战略的理论体系是随着西方企业管理理论的发展而逐步形成的。但直到20世纪初，才真正出现企业战略管理思想的萌芽，此后就有研究者与企业经营者开始从组织与环境的协调角度思考企业生存与发展问题。企业战略管理的理论发展沿革，大致可分为三个阶段，即20世纪初至20世纪50年代的早期发展阶段，20世纪60年代至80年代初的古典战略理论阶段，以及80年代以来的竞争战略理论阶段。（1）早期战略思想阶段（20世纪初至20世纪50年代）
早期出现的战略思想虽然缺乏系统性，但为20世纪60年代以来各种战略流派的发展提供了一些思想借鉴。在实践中，表现为企业经营者对财务预算计划、长期计划技术的重视。20世纪初期，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能，即计划、组织、指挥、协调、控制，其中计划职能是企业管理的首要职能，可以说是最早出现的战略思维。巴纳德（Barnard，1938）在《经理人员职能》一书中，首次把战略概念引入管理领域，认为管理和战略是与领导人有关的工作。此外，他还提出了组织与环境相适应的观点，这种关于企业组织与环境相匹配的观点成为现代战略分析方法的基础。
二战后，一批美国的企业和组织，为了适应技术、经济快速变化的环境，开始应用长期计划技术，并认识到确定组织目标、制定战略计划、配置资金预算（资源）对企业实现预期增长目标的必要性。长期计划作为设计发展取向、制订行为措施的一种机制，对当时企业追求财务目标、控制财务预算提供了有效的工具。但随着组织环境的变化，长期计划技术在面临对外部未来的不可预期，以及对内部问题的不确定时，其实用价值越来越打折扣。
长期计划技术的缺陷主要在于两个方面：
一是技术系统内部主要根据过去的销售趋势来计划未来，而忽视对外部的经济、技术和社会变化的分析，以及对竞争者行为的分析；
二是从外部看，由于20世纪60年代之后，市场竞争的加剧，增长速度的相对放缓，同行之间对市场份额的争夺越来越激烈，导致企业外部环境的日益不稳定，企业不得不面临不可预测的机遇和挑战。
这给企业的计划制定带来困难，它们不能再局限于从消除计划和现实之间差距的视角来设计战略，而把战略重点转移到考虑市场的多变性、需求饱和性和资源约束性等问题上来，而这些问题都不能从原先的长期计划技术中找到答案。（2）古典战略理论阶段（20世纪60年代至80年代初）
企业战略管理作为一个相对完整理论体系的出现，是在20世纪60年代。随着企业经营实践的发展和企业战略理论研究的深入，60年代至80年代初，出现了战略研究的第一个热潮，产生了多种战略管理的理论流派。在这个阶段的各种研究流派具有一定的共性：如以组织与环境间的关系作为研究的立足点；战略是企业产品或业务的组合；组织结构必须围绕战略作出相应的变革；企业战略管理主要是高层管理者的工作等。这些共识为战略管理成为一门重要的管理学科奠定了基础，并为战略管理的进一步研究提供了多种视角。
60年代后，随着市场竞争日趋激烈，企业为了避免单一经营中存在的市场增长放缓和竞争加剧所带来的风险，开始走上多元经营的路子。高层管理人员不得不去学习和管理多种业务组合的经营方式，于是，战略管理的概念开始取代长期计划技术。
安德鲁斯（Andrews）是最早对企业战略作研究的学者之一，他将战略划分为四个构成要素，即市场机会、企业实力、个人价值观与渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力和个人价值观与渴望则是企业内部因素。同一时期，安索夫（Ansoff）在研究多元化经营企业的基础上，提出了“战略四要素”说。1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《公司战略》，成为现代企业战略管理理论的研究起点。此后，许多学者积极地参与企业战略的理论研究，形成了多种不同的学派。
明茨伯格（Henry Mintzberg）等根据理论基础、研究方法与研究角度的不同，把古典战略理论阶段的众多流派概括为“十大流派”，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派（表1.1）。这“十大流派”分别从不同角度反映了战略形成的客观规律，相互补充共同构成较为完整的战略理论体系，为理论研究者与战略决策者提供了极为系统的战略发展历史线索。表1.1 古典战略理论阶段的“十大流派”资料来源：Henry Mintzberg等著，魏江译，战略历程：纵览战略管理学派，2006（3）竞争战略理论阶段（20世纪80年代以来）
20世纪70年代后期，复杂多变的环境迫使西方发达国家的企业认识到规模扩展与盲目多角化的危害，转而重视企业竞争力，于是实践界逐渐都把战略问题焦点转移到如何从竞争中获得优势上来，理论界也将企业竞争战略理论置于学术研究的重要地位，从而有力地促进了企业竞争战略理论的发展。在这样背景下，企业竞争战略理论涌现了三大主要思潮，即行业结构观点、能力观及资源观。哈佛大学的迈克尔·波特教授根据产业组织理论的“结构—行为—绩效”理论，完成了“竞争战略”和“竞争优势”两部著作，为战略理论的发展作出了重大贡献。“结构—行为—绩效”理论的本质是一个行业的结构决定该行业内部的竞争状况，并为公司的经营活动设置了背景，即其战略。行业结构力量（五种竞争力量）决定该行业的平均利润率。这一理论认为，选择有吸引力的行业成为竞争战略的中心，但该理论过于强调行业状况对战略的影响，不能有效地解释行业内部不同企业之间利润回报之间的差异性。
基于资源与能力的战略观的出现使战略思考从企业外部转向了企业内部，巴尼、格兰特是以资源为基础的战略理论流派的代表人物，他们把资源看成利润率的基础，并提出一个基于资源的战略分析框架，包括：识别资源、识别与评估能力、评估获得租金的能力、制定战略、识别资源差距与开发资源基础等步骤。科利斯与蒙哥马利（2000）则提出了以资源理论为基础的战略三角论。普拉哈拉德和哈默（1990）从能力观层面提出了核心能力理论，随后哈默（1994）、福斯与奈特森（Foss,Knundsen1996）提出一种新的竞争范式——基于核心能力的竞争战略。这些观点同时强调根植于公司的所有专业知识、共同经验，以及管理层对其运筹帷幄的重要性。
应该说，20世纪80年代之后，无论是行业结构分析，还是企业资源理论或能力理论，其研究重点都在企业竞争方面，西方经济研究领域与管理研究领域始终都将企业竞争理论置于重要位置。但是近年来的企业实践证明，过分强调企业竞争的结果往往造成多方受损。对市场份额的过分强调，可能把最差的顾客群体吸引进来，而同时又忽视了如何同现有最佳顾客群体增进关系。因此，部分研究者正从合作、学习、网络化、顾客等方面进行战略研究。
二、战略管理含义
正如管理学中其他概念一样，对企业战略至今没有一个大家公认的、统括性的定义。对于企业战略的概念与内涵，存在不同的见解（表1.2）。安索夫就曾认为，战略是一个无法定型的、抽象的概念，它处在不断发展变化之中。尽管如此，理论界仍孜孜不倦地在探究战略的定义，半个多世纪来对战略定义的争论，并不仅仅在于对战略概念本身的探究，而在于对战略理念的认知。表1.2 战略概念的部分观点
20世纪60年代前，对战略概念的争论主要集中在两个战略学派的观点上，一是计划学派，二是设计学派。计划学派的核心假设是，战略可以像机器那样组合起来，并像机器那样运作。在计划学派的影响下，许多企业建立了战略规划部，直接向总经理汇报工作，战略规划部人员的角色是向计划者提供计划的支持。该学派的代表人物是安索夫，他认为，企业的目标是利润最大化，战略的首要任务是关注外部环境，而不仅仅是内部条件，尤其要关心产品和市场之间的匹配，由此，他提出了著名的产品-市场分析模型。
设计学派尽管有很多观点与计划学派相同，但认为战略是具有差异性、非正式性和机器类似性的工具。该学派提出了一个战略模型，用于分析组织内部能力和外部可能性之间的匹配，模型中，特别强调对组织内部和外部状态的评价，从而提出了著名的SWOT分析技术，即评价组织内部的优势和不足，以及组织在运行环境中所面临的机遇和威胁。该学派的代表人物是钱德勒（Chandler），他把战略定义为确定企业长期发展目标，以及为实现这样的目标而采取的行动与资源配置。钱德勒对战略和组织之间关系的界定，有三个基本论断：一是组织结构应服从于战略，不存在普遍意义上最合适的组织结构形式；二是在满足顾客需求方面，管理这只“看得见的手”比亚当·斯密所提出的市场这只“看不见的手”更有效率；三是大公司为了维持其竞争优势，需要实行分散化和部门化管理。钱德勒的观点对后来的战略管理研究一直产生着重要的影响。
以安索夫为代表的计划学派观点和以钱德勒为代表的设计学派观点，都曾遭到批判，如组织战略和结构之间的关系一直是战略管理领域争论不休的话题。
明茨伯格提出，对战略概念的理解至少有五层含义（5P）：
战略作为计划（Plan），是有意识的、有倾向性的行为；
战略是策略（Ploy），包含了胜过竞争对手的谋略；
战略是模式（Pattern）；
战略是定位（Position）；
战略是前景/展望（Perspective）。
此外，与明茨伯格相似，约翰逊（1987）从战略管理过程角度把战略界定为理性观点、进化论观点和解释性观点。理性观点把战略看成企业为实现设定目标，设计一系列有计划的行为，并采取这样的行为而产生的结果。进化论观点认为战略是随时间而产生的系列小的变化积累的基础上进化的产物。解释性观点认为，战略是个体和群体试图对过去事件作解释所形成的产物。
项保华（2001）则认为企业战略从本质上来说是有关企业作为整体应该如何运行的根本指导思想，回答了企业为什么能够得到社会回报并长期生存与发展下去这一根本性问题。具体在回答什么是企业战略的含义时，他认为，可以从管理的基本含义入手来分析。根据孔茨等的观点，管理就是“让人做事以取得预期的成果”，而其中的“让”，根据管理学的观点，有独裁、民主、启发、放任等不同的方式；“让什么人”，就是根据不同人的特点，要做到“知人善任，用人所长，容人所短”；“如何做”则有各种不同的做法，如规则型还是非规则型？结构化还是非结构化？是否容许自由创新？“做什么事”包括做正确的事还是错误的事？是强调目标管理的做事还是过程管理的做事？要说明的是，“做正确的事还是错误的事”由于信息不完全和结果不可完全预知，在做之前往往是很难判断，它需要以企业家和决策者的战略洞察力为前提。根据上述管理的基本含义探讨，可以认为管理就是因人、因事、因地、因情、因时采用不同的方式，解决“让人做事”的问题，也正因如此，大家都意识到，管理既是一种科学，也是一种艺术。
战略管理作为管理学的重要分支，同样具有科学性和艺术性相结合的特点，同时，更强调战略性，即谋划企业未来希望取得的成果。概括地说，战略管理是一门解决“如何让人高效愉快做事以取得预期成果”的科学和艺术。科学性侧重于如何让人高效地做事；艺术性侧重于如何让人愉快地做事；战略性则侧重于如何让人有效益地做事。
上述对战略的定义，有助于对战略的轮廓有一个初步的认识。综合以上战略的定义，有这样两个问题值得探讨：
●战略是一个过程，还是过程导致的结果？
●战略是经济的、理性的现象，还是社会的、非理性现象？
把这两个问题结合起来，可以看到两类平行发展的、在一定程度上相互冲突的战略流派。一是理性流派（Prescriptive stream），该流派把战略看成在理性决策模型基础上，为提供完全精致的战略，而采取的可控制的、有意识的、规制性的过程。二是分析流派（Analytical stream）。该流派关注的是对组织实际形成战略过程的理解，而不是怎样去形成战略，认为战略是包含组织决策在内的复杂的社会和政治关系作用的结果。
本文把战略界定为一个组织长期发展的方向和范围，而战略管理是指通过在变化环境中组织资源的配置，实现组织的优势，满足顾客需要和各利益团体的期望。与战略相关的概念有使命、愿景、总体目标、具体目标、核心能力、战略制定、战略实施与战略控制等（表1.3）。为便于直观理解表1.3中的战略管理基本概念，以及这些概念之间的相互关系，这里用图1.1进一步说明。表1.3 战略管理的基本概念图1.1 企业战略管理基本概念及其关系
为了系统地把握战略管理的含义，还必须理解企业经营活动中战略的层次。在企业战略范畴内，战略管理一般可划分成三个层次：总体战略、经营单位战略、职能战略。（1）总体战略（又称公司战略）
总体战略又称公司战略，是指组织整体目标和业务范围的规划，以满足股东、主要利益团体、顾客和企业内部各个部门的需要或期望，其关键任务是决定公司应选择哪些业务，进入哪些领域。在大中型企业里，尤其是从事多元化经营的企业里，总体战略是最高层次的战略。在制定总体战略时，企业需根据企业的使命与战略目标，选择有发展潜力的经营业务领域，合理配置各项业务所需的资源与能力，使各项业务之间相互支撑。因此，公司的长远发展方向、经营业务领域的抉择及其协同、战略资源与核心能力的构建、企业文化与组织结构对战略的支持等都是总体战略的重要内容。（2）经营单位战略又称竞争战略
经营单位战略又称竞争战略是关于如何在特定市场上竞争并取得成功的战略，通常发生在事业部或产品层次上，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高，其关键任务涉及如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。在大型企业里，为了提高经营领域的协同作用，以及加强战略实施与控制工作，企业可以把具有共同战略要素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位。一般说来，每个经营单位都有着相对独立的产品与细分市场，在技术开发、生产特点或分销渠道上与其他经营单位具有差异性。因此，经营单位战略的重点是如何根据不断变化的内外部环境，通过协调各职能部门与企业总部分配的资源，实现有效竞争，获得竞争优势。（3）职能战略
职能战略是关于组织中各部门如何根据自身的资源、过程、人员和技能，有效地实现公司或事业部的战略，其关键任务是解决好如何使企业的不同职能部门（如人事、营销、财务、研发、生产等），更好地为各级战略服务，从而提高整个公司的运作效率。职能战略可使职能部门的管理人员更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略与经营单位战略中的责任和要求，把注意力集中在当前需要进行的工作，以支撑经营单位战略与企业总体目标的实现。
以上三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点与影响的范围有所不同。高一层次的战略变动往往会要求低层次战略进行相应的变革，而低层次战略影响的范围较小，更为具体，尤其职能战略层次的问题几乎不涉及业务范围的选择，主要与资源配置和各部门间的协同作用有关。1.2 实践中的战略问题
改革开放以来，我国企业虽然在某些行业领域获得一些经营优势，但总体而言，我国企业的业务开拓和创新能力都比较落后，相当一部分企业在经营方向选择上盲目跟风，缺乏战略思维，很少考虑企业内部资源与能力和外部环境的匹配性。而且，由于长期计划经济体制的影响，企业与政府部门在生产经营与业务发展上都缺乏全局性及战略性的思考，导致企业经营上出现诸多问题。（1）制定战略时，对企业的现状缺乏深入思考，对组织环境、资源能力、特殊使命缺乏客观、理性的分析
因为企业不能深刻地认识自己现存的优势与弱点、机会与威胁，所以企业对下一步应该如何发展往往不知所措。也有很多企业在分析企业状况时，缺乏动态的观点，不顾环境的变化，静态地剖析环境或认为环境基本上是静止的。例如，随着科技的迅速发展、全球经济一体化进程加快，顾客需求与竞争对手的多样化，尤其是入世的影响，企业以前所采取的竞争手段可能不复有效，所具有的竞争优势也可能不复存在。但由于本业意识的障碍、不肯转换现有经营模式的感情障碍等因素，导致经营者不识企业自身的“庐山真面目”。（2）对企业的长远发展方向或者“企业的业务应该是什么”缺乏深刻认识，难以对经营业务进行有效抉择与组合
有些时候，企业的“战略选择”完全是一种政治行为，经营方向的选择取决于某些政府要员或企业高层的权力，这难以保证战略的客观性。理解企业的战略，必须把企业的各项业务置于动态的内外部环境下，综合考虑各项业务的发展潜力以及各项业务之间的协同。然而在经营实践上，很少有企业能完全做到这一点，这从我国众多企业过于关注短期利益与盲目多元化上可见一斑。具体表现为：
①企业在拓展业务范围时，往往过于关注短期利益，不考虑自身的核心能力与战略资源状况。我国许多企业管理者在战略决策上往往只关注外部市场机会，不考虑企业自身的内部实力，在业务选择上盲目跟风。
②大规模非相关多元化发展，过于迷信多元化对分散业务风险的作用，而忽视企业经营能力的瓶颈。由于在经营上出现暂时的困难，有些企业喜欢跨入多个业务领域，以图全面开花与分散风险。但由于难以在多个业务上有效配置资源，结果不但没有达到多元化经营上的协同效应，反而拖垮了主业。
③过于关注数量上的扩展，而忽视企业整体效益与核心竞争力的提升。许多企业一旦有了一定的实力，就喜欢追求集团化发展策略，把企业整体实力等同于资产规模，业务范围广泛，下属子公司与分公司林立，但这种缺乏全盘考虑的业务组合往往难以形成战略优势。
④政府的过多干预使得许多企业难以从自身的角度进行有效的战略管理。许多地方政府为了提升自己的政绩，试图在当地立即构建超大规模的企业，热衷于“拉郎配”工作。本来各自都有一定经营优势的企业，往往由于对这种合并难以达成共识而导致各方的实力迅速下降。（3）分离的误区，即战略制定与战略实施相分离，思想者与实施者相分离
很多企业可能过于关注制定战略，而忽视战略实施的条件保证，如高层领导对战略实施缺乏支撑，对“谁来实施战略”的重要性认识不够，以及组织结构与企业文化未能作出适应新战略的变化等等。在企业的战略实施上，是否有合适的人才去运作战略业务单位是很重要的，但这一点一直没有为许多企业所重视。企业高层、企业主与雇员之间的角色定位是关系到战略管理上由“谁去做”的问题，也是关系到企业持续发展的根本性问题，如何摆正企业所有者/管理决策者和员工之间的关系，是我国中小民营企业面临的一个普遍性的问题。此外，战略实施与高层管理者之间存在密不可分的关系。高层是否在资源与能力配置上支持既定计划，是战略能否最终成功的关键。但实际上，很多情况下企业高层往往过于关注战略的制定，而忽视对战略实施的有力支撑。一旦发生战略问题，高层管理者的反应常常是重新制定新战略，而不去思考正是自己对战略实施的忽视才导致员工难以对战略的重要意义达成共识，也使战略运作者无法获得战略实施所需的资源、能力与文化要素。（4）战略的连续性问题
如果一家企业要实现长期的良性发展，就必须保持战略的相对稳定性与连续性。而与此相关的问题是，我国众多家族制企业如何顺利地实现权力交接与战略的连续？因此，“接班人”问题是企业发展的一个战略性问题。目前，许多国际大公司已把接班人的选拔、培养列为企业战略的组成内容之一，如葛兰素、默沙东等公司就把接班人问题列为公司战略设计的一个重要因素。接班人，狭义指家族企业内部基于血缘关系的接班人（如儿子接老子的班）问题，广义指整个企业内部的管理梯队建设。现在，国外公司主张把接班人问题制度化，而我国企业在这方面问题比较突出，国有企业的高层往往凭政府主管部门的喜恶来任命，而民营企业内部为了接班问题闹得不可开交，最后往往以子（女）数量多少肢解企业为结局。企业如何从战略层面考虑接班人问题，应成为战略管理的课题之一。
那么，具体在经营实践中如何来识别战略性问题呢？或者说，究竟什么样的问题出现表明企业战略需要重新制定呢？徐二明（1999）从战略问题的判定与过程等方面进行了比较系统的阐述。他认为，战略性问题是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题，可能是外部环境中出现的新机遇，或者是企业内部有待开发的潜在优势，也可能是外部环境的威胁，或者是企业内部涌现的致命缺陷。
就判定战略问题的标准而言，主要包括四个方面：
①问题的重要性，如果该问题对企业或社会影响不大，不很重要，那就不是战略性问题；
②问题与战略相关的程度，若企业经营中出现的问题与企业战略不相关，即使它对整个社会非常重要，企业也不需要对其进行全面、系统的管理；
③能否就该问题采取相应的行动，即使该问题具有战略的相关性，但不能对它采取行动或暂时无法采取行动，则只能关注这一问题的发展趋势，以等待解决问题的合适时机；
④问题的紧迫性，在问题性质重要、与战略的相关性强、能采取行动的情况下，企业要优先解决比较紧迫的问题。
以上四个方面的判定标准结合到具体的战略实践中，图1.2的“U”形曲线可为我们提供分析问题的思路。图1.2 企业战略制定的“U”形曲线
图1.2表明，企业对战略制定的需要往往是以过去所发生事件的分析为起点的，企业在经营过程中，时时会遇到难以解决的问题或者不能用常规性手段解决的问题，这些问题构成了一个个事件。在事件积累到一定程度之前，尚不足以引致对企业原先战略的“质疑”，但当这些事件积累到特定的阶段，使企业面临某种危机时，才会引起高层的特别关注，我们可以把这样的事件称之为关键事件点，这种关键事件点一般具有前面所提到的四个方面特征：重要性、与战略的紧密相关性、可行性和紧迫性。
不过，不同的企业以及不同的决策人员对这种事件识别的敏感性也是各不相同的。有的企业或高层管理人员对关键事件认知的敏感性强，于是能未雨绸缪，能够比别人早行动一步，我们称之为具有战略性洞察力和超前反应能力；有的直到病入膏肓，才意识到事件的危害性，敏感性低，到这个时候再调整战略为时已晚，结果只能是走向死亡。
伴随着企业内部各种事件的不断发生，管理人员在处理这些事件过程中，知识和经验得到不断积累，从而有助于他们不断深化对自身资源、能力状况的客观认知。当这样的事件多次积累，发展到一定阶段时，企业就能对自身的资源和能力状态有一个整体的认知，这种认知也为下一阶段的战略制定提供了决策依据，这也就是资源观和能力观分析战略问题的基点。换句话说，企业的资源、能力状况只有通过在解决实际事件的活动过程中才能揭示出来，而且不是某一个事件就能识别出企业整体的资源、能力水平，而是多次事件积累的结果。
当企业再次面临某一重要事件而又不能有效解决时，企业会由此意识到：是否自身的战略需要调整了？企业发展的主题是否需要转变了？于是，重新制定企业战略的迫切性就提到议事日程上来了。一般说来，这种引发企业战略调整需要的事件有两大类：一类是机会（包括新产品的机会和新市场的机会），另一类是危机。这样的机会或危机会导致企业重新诊断发展的方向和活动，重新去界定发展的业务主题，就出现了战略中的愿景和意图的再设计，并根据愿景和意图，设计相应的战略方案，选择适合自身特点的战略方案，并付诸行动。这个过程也就是本书后面所要讨论的企业战略管理的过程。
从现阶段我国企业所面临的实际问题看，相当部分企业对于关键性事件的认识不够，因此，在解决这些事件时所采取的策略存在偏差。前面所提到的我国企业所存在的这些普遍性问题，正是可能导致处于转型期企业重新设计战略的关键性事件，但企业在面临这样的事件时，由于缺乏战略理论的有效指导，不能找到适合自身特点的发展思路，使企业不断陷入新的误区。比较典型的例子，如“巨人大厦的倒塌”、“沈阳飞龙的困境”、“三株帝国的崩溃”在很大程度上就是对关键性事件的认知不敏感导致决策失误所造成的。1.3 课程内容设计原则
战略管理是建立在企业各个职能战略基础上的，战略管理比任何一个职能管理所涉及的范围都大，通常，战略管理所解决的是复杂性的、非日常性的、有关整个组织的重要事情或重大变化的问题，而职能管理所解决的是日常性的、专业操作性的、小范围变化的事件。
就战略管理和职能管理两者的关系看，我们强调两者之间的差异性，并不否认职能管理的重要性。对于任何一个企业来说，人力资源、市场营销、生产运作、财务管理、研究开发都是十分重要的职能性活动，如果把这些活动隔离开来看，都有其独特的地位，也各有其发展战略。人力资源部门可能会认为“人力资源战略是企业最重要的职能战略，因为企业的竞争归根到底是人才的竞争，所以，企业在资源配置上应向人力资源战略倾斜”；研究开发部门则可能会认为“新产品开发是企业竞争力的源泉，创新是企业的灵魂，所以，企业在资源配置上应向研究开发战略倾斜”；市场开发部门则提出“客户需求的满足是一切活动的出发点，而市场营销工作的核心就是去发现需求、引导需求，这应是企业的根本性活动，因此，企业在资源配置上应向市场营销战略倾斜。”那么，企业资源究竟向哪个职能战略倾斜呢？显然，答案是因企业而宜的，要根据不同企业的发展特点和未来竞争力培育的关键要素状况，进行资源的合理配置。而战略管理的使命就是在面临组织范围内那些模糊的、非常规性复杂问题的背景下，通过系统整合各个职能战略，设计出有关企业长远、持续、协调发展思路和操作策略。因此，本课程的总体要求是解决好如何系统整合各个职能战略，以从管理学层面分析和揭示“企业为什么能够获得回报”和“如何获得持续回报”的基本经济学命题。
为了回答以上经济学命题，本书从三个核心问题入手加以回答，即确定企业“可做什么（Can do！）”、“拟做什么（Should do！）”和“如何做好（how to do！）”。本书的主体内容就围绕这三个核心问题展开，项保华（2001）把这样的思路称之为“问题导向”的战略分析思路。要回答这三个核心问题，结合现有的企业理论和战略管理理论，可以从三个基本假设入手，即通过环境分析来寻求企业“可做什么”；通过内部资源和能力分析来确定“拟做什么”；通过核心能力和竞争优势分析来回答“如何做好”。本书第二、第三部分将从分别从以上三个方面假设来阐述企业战略的核心内容：业务选择与发展战略、竞争优势战略（包括竞争互动战略）。
在我们的调查中发现，不少企业的中层、基层管理人员，甚至包括部分公司高层管理人员，对企业战略管理的认识存在一定的误区，认为企业战略是高层管理者的事情，甚至是董事长、总经理的事情，与自己无关。经常出现的现象是，当我们询问“贵公司的业务发展方向是什么”时，不少人回答：这是老板的事，我们不清楚。再如，在国内某知名的IT制造企业，当我们询问公司副总经理对公司战略目标实现可能性的看法时，回答说：这是老板提出的，现在看来基本是不可能实现，但老板这么说，我们也没办法，反正我们没信心。这些例子说明，目前我国企业中，仍把战略管理视为最高决策者的责任，而与其他人员无关。企业战略的制定似乎是由董事长或总经理拍脑袋拍出来的。由此带来的结果是，对战略管理存有虚幻化、抽象化等不恰当的认识，企业战略管理也就失去了其现实应用价值。
要消除上述认识上的偏差，必须要科学地认识全体管理者和员工在战略管理中的作用。战略管理不应是少数高层管理者的责任，而应是所有管理者共同的责任。随着市场竞争特征的变化，各个层次管理人员，尤其是基层和中层管理人员，不能仅仅从职能范围内或可操作的范围内思考管理问题，不能仅仅从处理好自己工作的角度来界定自身的功能，也不能仅仅是为了保证其他员工去处理好他们职责范围内的工作，而应把自己看成企业战略管理过程的重要一员，充分了解所管理的工作和范围是怎样与战略问题和组织的其他部分相互融合的，正确地界定好自己在企业战略管理中的作用。
基于上述分析，本教材的设计将特别贯穿这样两个原则：大处着眼，小处着手。前者强调战略性、系统性、全局性，后者强调可操作性。所谓“大处着眼”，指通过本课程的学习，我们能够站在整个公司的高度来系统思考公司发展问题，要把管理学知识系统整合起来考虑战略问题，能把市场营销、人力资源、生产运作和研究开发等职能战略与企业总体战略结合起来系统分析问题。如能够结合企业内外部环境，从长远发展高度概括总结发展的问题，提出可操作性思路；能够从长远持续发展的层面来系统规划持续竞争优势和核心竞争能力。所谓“小处着手”，则是要求学员能够认知、体会到战略与每一员工行为是融合在一起的，战略贯穿在企业生产经营活动的全过程。战略不是空洞的语言，不是华丽的辞藻，不是挂在墙上的装饰品，而是发生在我们身边的某一件事或某一个建议。企业战略应该是一个全员参与，共同确立目标和愿景，共同设计方案的结果，最后通过“上下结合”开发出来的一个体系，其落脚点就是每个员工的行为。思考题[1]战略管理思想发展的历程主要包括哪些阶段？各阶段有哪些代表性观点？[2]战略管理的含义是什么？包括哪些最基本的概念？[3]结合我国企业现阶段发展某方面的实际问题，谈谈如何从战略角度来分析？[4]根据战略计划学派和设计学派的观点，企业可以而且应该制定长期发展的规划。但由于环境的不确定性和决策的有限理性，有观点认为企业要制定长期战略（如五年发展战略）是不可能的。你认为企业制定五年或更长时间的发展战略是可能的吗？第2章 战略管理体系架构
总体要求通过本章学习，能对企业战略管理体系有总体认识。具体思路上，本章从企业战略管理的本质和基本问题出发，建立了问题导向的战略管理思路框架，具体分析了该思路框架的假设前提，以及企业根据该思路框架制定、实施和评价战略的过程，明确战略管理的根本任务。
学习要点●战略管理根本上是解决企业为什么能得到持续回报这一基本命题，这一命题的回答可围绕企业“可做什么”、“能做什么”和“拟做什么”三个方面来展开，也就是通过外部环境条件分析、内部资源能力分析，来确立企业的特殊使命。这也是战略管理体系建立的前提。●企业战略管理的核心内容包括业务选择与发展战略、竞争优势战略和竞争互动战略。●企业战略管理过程可以分为战略制定、战略实施和战略评价和控制三个阶段，通过这三个阶段的循环，使企业战略得到有效实施。●战略管理根本任务就是在分析外部环境和内部条件基础上，确定拟做什么的问题，也就是明确企业的特殊使命。2.1 战略管理体系前提
项保华（2001）认为，企业战略所要回答的核心问题是：企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。他还提出，对于企业存在理由这一核心问题的回答，可分解为三个基本问题：企业的业务是什么？企业的业务应该是什么？为什么？其中第一个问题说明企业目前到底在做什么事，第二个问题回答企业未来要做什么事，第三个问题解释企业从事当前业务和未来业务的依据。总体来说，战略管理三个基本问题就是要从根本上阐明企业的经营现状、未来目标和存在理由。但是，我们认为战略管理所着眼的是设计企业未来拟做什么及如何做的问题，因此，这里把前三个基本问题调整为：企业可做什么？企业拟做什么？企业如何做好？这三个问题都是未来导向的。当然，根据现有企业理论和战略理论，企业未来拟做什么，不能脱离其已有资源、能力等方面的基础，也就是说，企业不能脱离现有业务是什么，而去谈论未来该做什么。这一点在后面分析仍将强调。
为回答前面三个基本问题，现有企业战略理论都在试图寻找相应的答案。如战略管理中的计划学派认为，企业可做、能做什么，首要理由是外部环境使然，其次才是内部条件。另一个具有重要影响的学派——设计学派则认为，战略管理关键在于分析组织内部能力和外部可能性之间的匹配，主张通过SWOT分析技术来确定企业可做、能做和拟做什么。实际上，无论战略管理理论和实践，对以上三个问题的答案，一直在内部因素和外部因素之间摆动。导致对这些问题认识不确定性的根源，一方面可以归结为人们对客观世界作主观判断时所采用假设的不一致性，另一方面，也是客观上由于外部世界和竞争环境的变化导致内部应对行为的动态变化。
结合战略管理理论和实践发展特点，这里假设：
第一，外部环境是影响企业可做什么的外在条件。企业“可做什么”可以通过对外部环境和条件的考察来确立，形成备选战略方案。外部环境包括社会环境和任务环境两类，社会环境主要指组织外部对企业战略产生间接影响的因素，如社会、政治、经济、科技等宏观环境。任务环境是指存在企业外部但对企业战略产生直接影响的因素，如外部股东、顾客、竞争对手、供应商等利益相关者要素。对于具体外部环境分析方法，将在本书第四章作具体介绍。
第二，企业资源和能力是决定企业能做什么的内在根本。通过外部环境条件分析确定企业“可做什么”，并不表明企业一定能做什么，必须要结合企业内部资源和能力对业务做出选择。现有企业资源观理论认为，企业的核心能力是决定企业“拟做什么”的最重要因素，通过对企业核心能力的识别，有助于对企业业务发展方向作出判断。
特别要指出的是，在实际战略定位中，抓外部机会与建内部能力这两者是相互关联、密不可分的，通过内外环境分析的结合确定企业“可做什么”关注的就是机会和实力的结合问题（项保华2001）。这个结合过程，事实上很难人为地去区分哪一个阶段在分析“可做什么”，哪一阶段在分析“能做什么”。
第三，企业最终拟做什么，需要通过特殊使命的明确加以规范。目前，不少企业在选择拟做什么时，认为“什么能赚钱就做什么”，结果，陷入盲目多元化的误区，一个重要原因就是对自身特殊使命的不明确。企业特殊使命应该是一个相当长时间内相对稳定的业务发展指导思想。企业战略会受到人们对于使命目标认识的影响，通过明确使命，可以让员工对目标达成共识，觉得追求此目标有意义，并愿意积极投入（项保华，2001）。
图2.1为战略管理体系的前提分析框架。这个框架的思路可以简要概括为以下逻辑：企业能够得到回报的根本途径在于能创造并向社会提供独特的价值，这种独特的价值通过特色产品或服务作为载体来提供。对于一个企业来说，这种特色化的产品或服务就是它的使命和业务。那么，企业究竟应该确定何种使命和业务呢，这就要通过外部环境分析、内部独特资源和能力分析来选择确定。由于企业资源、能力的有限性，以及外部环境的不确定性，企业不可能把所有“可做”和“能做”的事情都归结为自己的使命和业务，而必须选择具有特殊性的使命，也就界定了企业“拟做什么”的问题。
根据上述逻辑，本章所提出的框架对我们分析“可做”、“拟做”和“做好”什么提供了基本理论假设。这里，不对这三个假设本身再做论证，而是从继承和发展的视角接受这样的假设。后面第二部分内容就围绕上述三个基本假设展开。具体如何做，要考虑三方面的基本准则：“有效益地做”、“有效率地做”和“让人愉快地做”，并由此决定企业战略管理的战略性、科学性和艺术性（这一点在第一章已阐述），最终实现企业的持续绩效回报。图2.1 战略管理体系前提2.2 战略管理整体框架
根据前面的“三问题、三假设”的战略管理体系前提讨论，可以为确立企业战略管理整体框架提供思路，这也就是把“三问题、三假设”称之为战略管理体系前提的理由。总体来说，在确定战略任务的过程中，企业需剖析外部发展环境，识别存在的各种潜在机会与威胁，评估自身的内部实力，明确企业存在的优势与不足。不仅要努力发现各种存在的外部机遇，而且要发现各种限制企业发展的制约因素。既要明确自己的优势、核心能力与资源所在，又要考虑企业高层决策机构的一贯行事风格。实际上，每个组织的核心优势是不同的，这是每个组织的“特色”所在。具有创新精神的领导集体侧重于抓外部机会，努力设计能记录与评估企业创新绩效的方法。而相对保守的管理层则把“避免失败”放在首位，相应的，在战略任务的确定上，往往更侧重于做企业擅长且风险较少的业务。在此基础上，企业必须对自己的使命与目标进行重新定位，明确企业的“共同愿景”是什么，界定组织“想做”的可行战略选择。然后，企业制定以完成使命与目标的战略方案。
前面已经提出，“拟做”什么的战略任务选择，是针对企业现状出发的，因此必须对企业目前的状况有深刻的认识。德鲁克曾经说过，战略制定过程的重要步骤是基于对组织内外部环境的深刻认识，把企业中已经存在的各种观念、思维与解决方案进行总结，并以企业能够理解的方式重新包装后还给企业。这样的战略任务抉择才能真正切合组织的特色，有利于组织理解和执行，并能更好地获得各利益相关者的理解。当然，“拟做”什么的决策，是针对企业未来如何发展来进行的，根据企业既定的战略目标，战略管理的根本任务可以概括为三个方面，即业务选择与发展战略、竞争优势战略和竞争互动战略。
我们把上述三个方面概括为战略管理的“三核心”内容，并由此建立起如图2.2所示的企业战略管理的整体分析框架。图2.2 企业战略管理整体框架
一、业务选择与发展战略
企业从创业之初到逐步成长的过程中，都要面对业务选择与发展的决策问题，明确需要进入哪些新业务领域？需要强化、维持或收缩哪些业务领域？需要放弃哪些业务领域？对业务单一的企业来说，是否继续保持原有业务，还是努力开拓更有前景的业务，是一个关键的战略任务选择。在多种业务的企业里，需要根据企业的战略目标，选择企业可以进入的业务范围，合理配置企业各种资源与能力，使各种业务能相互作用、相互支持。为了充分利用由外部环境提供的各种增长机会，企业必须从多角度考虑成长的可能性，将焦点放到如何进行扩张上来，即多角化经营战略选择。当然，为了更好地发挥现有资源与能力的作用，必须对业务进行有效组合，以防止出现“东方不亮，西方也不亮”的尴尬局面。在业务发展战略中，“多角化”与“专业化”是一个相对的过程，多角化的过程是为了能够把握出现的新机会，或者在趋势不明朗时，为以后的发展增加选择的空间。而一旦通过多角化过程找到应该发展的优势领域后，则必须集中优势力量，把“明星”业务做大、做强。
二、竞争优势战略
企业要实现持续经济回报，客观上要求其在竞争的环境中取得相对竞争优势。竞争优势复杂多变的环境迫使众多企业重视竞争力，即如何建立企业的竞争优势。获得竞争优势的关键是企业能否为顾客创造超越竞争者的价值。企业的技术水平、产品或服务质量、成本结构等内部因素，都不是企业持续竞争优势的源泉，而只是创造顾客价值与增进顾客关系的某些要素。企业的能力或资源必须有助于满足顾客需求或创造顾客价值，因此企业真正的竞争优势源于满足与发现顾客的需求与偏好，源于顾客的购买行为。为此，企业必须建立不同于竞争对手的“特色”或“差异”优势，并通过相应的策略使顾客认知到这一差异。
在战略理论发展的早期阶段，往往强调从外部环境中寻找竞争优势的来源。从20世纪70年代末至80年代末，战略分析强调外部环境，特别是产业结构或行业层面对企业竞争态势的影响，建立在这种分析思路上的最有名战略理论之一，就是迈克尔·波特（1980）提出的行业结构分析五种竞争力量模型。从20世纪90年代初开始，战略研究焦点从企业外部环境因素转移到内部因素中来，越来越多的研究者将企业内部的独特资源与能力看作企业长期发展的保证与竞争优势的源泉。但是近年来的企业实践证明，过分强调企业竞争的结果往往造成多方受损。对市场份额的过分强调，可能把最差的顾客群体吸引进来，同时又忽视了如何同现有最佳顾客群体增进关系。
竞争优势战略的另外一个重要方面是持续性问题。企业要打造成“百年老店”，必须考虑如何使企业能健康地成长，如何取得持续竞争优势。缺少持续竞争优势，企业就无法实现长期的、良性的生存与发展。结合目前的战略管理理论，企业要实现持续发展，就必须培育自身独特的资源，构筑核心能力，并以此为基础较竞争对手更快更好地向用户提供产品或服务。
三、竞争互动战略
竞争战略考虑的是企业为了完成其使命与目标，在所在行业与市场上所采用的竞争手段，其目的是为了在所选择的业务范围领域获得竞争优势，以获得高市场份额或可观的利润率。迈克尔·波特提出三种基本的竞争战略，即成本领先战略、差异化战略、目标集中战略。这些竞争战略可据不同业务与市场的特点，以及企业本身的特点，进行合理选择。但是，竞争战略的选择与实施过程，是建立在有关参与主体的互动基础上的。对于企业来说，互动包括两种情况，即横向的同行企业之间的互动和纵向的产业链上、下游之间的互动。良好的互动能使各方获益，而恶性的互动则可能会损害各方的长期发展。企业必须认识到竞争不过是获取企业长期生存与发展的一种手段，不存在对与错的区分。关键是要认真考虑到底是以合作为基础能获得更好的发展，还是以竞争为基础能获得更好的发展。因此，有可能合作是必要的，竞争也是不可少的，企业必须根据自身的发展阶段与业务领域的不同，采取相应的竞争互动战略。当然，有一点是所有企业都必须认识到的。竞争战略选择的基点既不是企业内部因素，也不是外部环境因素，更不是战胜竞争者，而是企业的顾客。当前，市场的主导权已逐步从企业转移到顾客身上，企业应该基于目标顾客形成，选择与实施竞争互动战略。
四、战略实施措施
企业业务选择和发展战略的实施，企业竞争优势的构筑，离不开管理实施措施的配套和支持。战略管理尽管不同于日常管理活动，但也不是游离于企业日常管理活动之外的。为了实现以上“三核心”战略，需要得到企业内部管理体系的支撑，通过把战略落实到具体的行为中，实现企业的战略目标。
企业制定战略的落实，最主要体现在以下三个方面：战略方案评选、资源组织优化和实施过程控制。
战略方案评选，就是在备选的“可做”和“能做”方案中，根据一定的评判标准（包括内部资源和能力）来确定“拟做”的活动，是对战略思路的具体化。
资源组织优化则是通过资源的培育和合理配置，组织结构和组织文化的建立和完善，以支持企业战略的实现。
实施过程的控制，是通过战略实施的事前、事中和事后控制，保证整个战略在预定的轨道上运作，或者根据内外部环境的变化，及时对战略实施内容，甚至战略目标作动态调整，以支持总体战略的实现。
在确定“拟做”战略的过程中，企业的信息能力起着关键性的作用，它直接影响着企业的战略选择与实施过程。目前，企业间对顾客的竞争就是信息的竞争，了解顾客需求，做出既能盈利又能满足顾客需求的决策，主要源于企业所拥有的信息。为此，企业在构筑支持战略实现的内部配套体系和管理措施时，要把信息获取和整合能力放在重要的位置加以考虑。
企业信息整合能力培育过程中，要注意做好以下几个方面的工作。
一是建立和健全信息收集和处理系统。企业的信息能力取决于顾客档案的数量与质量、信息网络状况及相关的知识与技能。在战略定位上，企业除了要收集顾客信息外，还需要收集、处理与共享关于竞争优越性、外部经营环境、相关利益者需要与偏好方面的信息。企业经营的有效性取决于顾客需求、竞争者、经营风险、技术发展等方面的信息。无论是战略性决策，还是操作性决策，都需要以企业能否收集到关于顾客需要与偏好、购买决策结构、程序要求、市场变化以及竞争活动等方面的信息为基础。因此，企业需要鼓励各部门或个人通过各种渠道收集所需信息，建立能够为企业决策服务发信息体系。
二是建立信息控制和响应机制。在信息收集时，企业必须遵循战略集中、战术分散的原则，通过授权来保持管理的简洁、高效，通过信息控制来实现快速响应及风险监控。关键是要发挥一线人员在收集信息尤其是战略性信息中的作用，同时，企业要对收集的信息及时给予响应，实现信息的共享。
企业如果没有信息共享的程序与合作理念，就无法收集完整的信息、保证信息处理的有效性。所以，重视加强内部的交流沟通，增强企业的信息获取能力、信息处理能力与信息共享能力，对有效确定战略任务是非常重要的。2.3 战略管理过程分析
战略管理是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的跨功能决策的艺术和科学（David，1996）。根据战略管理的基本前提与整体框架，可以进一步分析战略管理的主要过程。这一过程包括三个阶段：
●战略制定——企业认识现状与作出战略选择；
●战略实施——采取行动，使战略发挥作用；
●战略评价——对战略制定与实施过程的评估与监控，以确保战略有效执行。
战略制定、战略评价与战略实施等三个阶段之间是相互制约、相互作用的，正确处理好它们之间的关系，是提高企业战略管理整体运行效率的关键。战略管理是一种循环往复、不断发展的过程。在战略制定与实施过程中，需要将各种有关信息反馈到战略管理评价与监控体系中，以确保企业对整体经营活动的有效控制，并根据变化的内外部环境调整原来的战略或制定新的战略方案。这一战略管理的动态过程可以帮助战略决策者更为深刻地掌握战略制定、实施、评价等活动之间的内在逻辑，而不是简单、被动地适应内外部环境的变化。只有这样，才能正确地认识企业的长远发展方向，调整不适合现行要求的目标，并开发与落实有助于企业达成组织使命与目标的战略。图2.3 战略管理过程
战略管理过程可以分为三个阶段七个环节（如图2.3所示）。第一阶段是战略制定，第二阶段是战略实施，第三阶段是战略评估与控制。其中，第一阶段又可以分解为战略分析和战略选择两个子阶段。以下具体对这三个阶段的内容作说明。
一、企业战略的制定
认清企业的现状是战略制定的出发点。一个不立足于实际运作状况的组织，是难以确认长远的发展方向的。一般来说，战略制定包括两类活动，一类是战略分析活动，包括：剖析企业的外部机会与威胁，识别企业的内部优势与弱点，明确企业愿景、使命与长期目标。第二类是战略评估和选择，包括备选战略方案的提出，评估与选择战略方案，对目标进行分解与量化等。图2.4是对这两类活动具体内容的分解。
对于处于复杂动荡的经济、政治、社会、技术、法律环境中的组织，某一环境变量的变化，都可能对该组织产生重大影响，因此，把握外部环境对企业的影响对于战略制定是非常重要的。部分环境变量也会给企业带来机会，而有些环境因素则会给企业带来威胁，企业必须分析影响战略制定的关键外部环境要素。除了分析一般环境要素外，企业还需要考虑内部的影响因素，即考察企业所具有的优势和存在的不足。界定这些优势与弱点也就是对企业的资源与能力状况进行较为全面的分析，从而建立一个影响战略形成与选择的内部关键影响要素矩阵。需要引起重视的是，在战略制定的过程中，组织文化和核心价值观念是企业内部非常重要的影响要素。企业文化对整个战略活动过程会时时产生影响，高层管理者尤其是企业创始人的个人价值观与核心信仰，对战略的制定与实施甚至会产生全局的影响。
结合企业外部环境的机遇与内部资源能力上的优势，企业可以对未来的发展愿景、使命与目标进行界定，阐述企业未来的境界，明确业务范围与经营理念，确定其发展的轨迹与努力实现的目标。根据企业的发展方向与战略目标，企业可以进一步列出所有可能实现使命与目标的战略方案。图2.4 战略制定和战略实施阶段的基本内容
在形成各种战略的过程中，一种常见的误区是管理者并非把所有可能的选择方案都考虑在内，而只考虑那些比较显然的选择。在战略形成中，通过多角度的思考，形成较为全面的战略备选方案是一个非常重要的环节。然后，企业根据股东、高层决策者以及其他相关利益者的价值观与期望目标，确定战略方案的评价标准，检验战略方案。战略方案的评价和选择，是企业战略制定的最后一项工作。为此，战略决策者需要采用战略方案评价的关键指标，对各种方案的相对优劣作出合适的评估，并选择一个最满意的战略作为正式的战略方案。为了增强战略的适应性，还可选择一个或多个方案作为替代的战略方案。
二、企业战略的实施
企业战略制定后，还需要将战略转化为具体的行动。企业战略实施是一个通过提出具体实施措施、编制经费预算、建立运作程序，将企业战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。企业战略实施一般通过企业中层管理者、基层管理者及其下属来共同完成，高层管理者主要对战略实施过程和结果进行评价与控制。在战略实施中，关键的一个问题是组织上下如何就战略方向及其实施达成共识，把组织的整体战略目标、职能部门目标与个人目标有效地统一起来。战略制定过程与战略实施过程相比较而言，前者在很大程度上取决于战略决策者的洞察力与判断力，后者在很大程度上依赖于管理者的经营管理艺术和有关员工的一线运作能力。因此，即使一个在理论上看上去非常完美，且充分考虑外部环境、内部实力与使命目标三方面协同一致的战略方案，若日常管理上不到位或存在各种失误，也可能达不到预期的效果。
一般来说，战略实施需要考虑的主要问题包括以下方面：（1）资源如何配置？
资源，尤其是稀缺性资源，在不同的业务范围和职能领域如何进行配置是战略实施的一个关键问题。在任何组织内，第一流人才是最稀缺的资源。因此，企业必须把人才当作资产看待，用发展的眼光来确定如何分配人力资源，并详细评估人才的使用结果。（2）组织如何变更？
为了实施既定的战略，组织结构也需要作出变革。即要对现行组织进行相应的设计与调整，以实现组织结构与战略的相互匹配。在战略实施中究竟应该采取何种组织结构，关键取决于企业的具体条件和战略的类型等要素，必须以权变、动态的观点看待战略与组织的匹配问题。（3）文化如何变革？
在战略管理中，优秀的企业文化可以突出企业特色，形成员工的共同信念，统一员工的行为，促进企业战略的有效实施。但是企业文化并不总是适应企业战略企业文化的刚性与连续性，导致其往往很难针对新制定的战略作出及时变革。对于欲实施新型战略的企业来说，必须在分析现有文化现状的基础上，努力实现战略与文化的协调。（4）制度如何优化？
在战略实施过程中，还必须以企业的制度保证为基础。因为一方面也许所有员工都知道战略的重要性，但不知道如何为去运作，这就需要具体的实施步骤和操作程序指导所有员工如何去做；另一方面也不可能寄希望于所有员工会有实施现行战略的主观能动性，从企业的角度看，必须通过制度优化来保证员工的积极行为与战略的有效实施。（5）各层次战略如何互适？
企业战略分三个层次，即总体战略、业务单元战略与职能战略。总体战略是企业中最高层次的战略，业务单元战略是战略业务单元、事业部或子公司的战略，职能战略是企业内各主要职能部门的战略。这三个层面战略的侧重点是不同的，企业必须对其系统整合，使它们之间相互适应、相互匹配。
三、企业战略的评价
战略评价阶段是对战略制定、实施的过程及其结果进行适当的评价与监控，以确保所制定的企业战略能有效执行并取得预期成果的阶段。即通过确定评价内容，建立业绩标准，衡量实际业绩，并将实际获得的业绩与预期目标进行比较以发现战略制定或实施过程中的问题，从而作出纠偏行动。因此，有效的战略评价，不但需要分析战略是否按原计划在实施，而且需要分析战略是否取得了预期的效果。这一切并不是要等到战略实施完毕之后才进行，而是与战略实施过程同步进行的。企业在进行战略评价与监控时，必须要能够获得及时、精确的信息。
一般来说，战略评价过程可以划分为四个步骤：（1）建立业绩标准
评价的目的是为了确保企业战略的有效实施与企业使命和目标的顺利达成，因此业绩标准的制定必须以企业使命与战略目标为前提。企业目标是战略评价的主要关键点，相应地对于实现目标有重大影响的因素与环节，也是应该加以控制的关键点。业绩评价标准可分为定量标准与定性标准。常用的衡量标准包括：销售增长、投资报酬率、销售额、净利润、市场占有率、产品质量、顾客满意度等。（2）衡量实际业绩
设定企业战略评价的标准是为了衡量战略实施的实际业绩。因此，管理者的主要工作就是根据所确定的评价内容与标准，按时对企业运作的实际业绩进行测量与记录，从而为战略监控提供最基础的数据。实际业绩的衡量取决于有关信息的准确性与及时性，要求有关部门建立信息档案，推进检查汇报制度，并对战略工作的关键点进行重点评价与监控。（3）进行差异分析
通过将实际业绩与预定的业绩标准进行比较，以确认企业战略管理过程是否存在偏差，并据此对实际业绩进行评估，找出产生偏差的原因，从而制定相应对策以消除偏差。若无偏差，战略管理过程将照原计划进行；若存在偏差，就需要了解偏差是否在业绩标准容许的偏差范围内。在实际情况与目标预期之间的偏差大到足以引起注意的程度或超出容许的偏差范围时，就要分析偏差出现的原因，以便为相应措施的出台提供依据。（4）采取纠偏行动
在深入分析偏差产生的原因的基础上，管理者要根据不同的原因，采取不同的措施。在采取纠偏行动上，找出导致战略实施偏差的责任人是非常重要的，只有明确谁对这些问题负责，才可采取措施，真正清除这些偏差。
企业在采取纠正措施时，有三种方式可供选择：
●常规方式，根据最常规的方式去解决偏差；
●专题解决方式，就目前所出现的难题进行专题重点解决；
●事先计划方式，预先对可能出现的问题有所准备，以增强处理意外事件的能力。
战略评价与监控要求企业始终能确保战略方向的正确性，并且能高效地运行。同时强调开放性、全局性、稳定性与灵活性的统一。
●开放性：企业战略活动过程必须考虑外部环境的变革与影响，即评价与控制是开放性的；
●全局性：战略评价与监控是对战略实施过程的整体评估，所依据的标准是企业的使命与总体目标；
●稳定性与灵活性：战略评价与监控要保证战略实施的稳定性，又要对战略变革进行管理，具有适度的灵活性。
本书最后一章将从领导战略意识、战略业绩标准、考核激励对策等方面对这一阶段进行较为深入的探讨。2.4 战略管理角色定位
项保华（2001）认为，从战略管理应该完成的基本任务上看，关键是要阐述企业为什么能长期存在的根本理由，明确企业“拟做”什么以及“如何做”的问题。如图2.5所示，“拟做”实际上是对企业内外部环境中的可做（机会）、该做（约束）、能做（实力）、想做（偏好）、敢做（魄力）等进行统筹考虑、有机平衡的结果。当然，在明确什么是可做、该做、能做、想做、敢做时，一般也需要明确界定什么是不可做、不该做、不能做、不想做、不敢做的战略任务。只有真正弄清楚什么是“正确”的选择，什么是“错误”的选择，才能避免有可能出现的潜在的巨大风险。而“如何做”是对“拟做”事情的具体化。任何战略任务都有一定的风险或缺陷，关键是能通过科学、合理的战略管理任务抉择，以利用外部所出现的各种机遇，整合内部资源与能力优势。“如何做”也就是战略的实施、评价和控制等内容。一个战略不是空洞的口号，而是实际的行动。战略管理的根本任务就是要通过制定可操作性的思路和方法，使战略目标贯穿到实实在在的行动中。
那么，究竟应如何来落实企业战略管理的根本任务呢？一个重要前提就是“全员参与，上下同欲”，企业每位管理者和员工都能在战略管理过程和活动中找到自身的位置，明确自己的责任，落实自己的行为。为此，这里有必要对企业战略管理中的战略决策者、战略制定者、战略管理者和战略实施者四个角色作明确的定位。目前，企业界对这四个角色的定位存在这样一些观点：战略决策者、制定者和管理者是高层次管理人员，战略实施者是中层、基层管理人员和其他员工。也有人认为，战略决策者和制定者是公司高层管理者，战略管理者是中层和基层管理人员，战略实施者是普通员工。我们认为，这些观点都是错误的，它们人为地割裂了不同层次员工在战略制定、实施和控制过程中的上下一致性，会在认识上不能统一思想，行动上不能使战略真正得到贯彻落实。比如，如果只认为高层管理者才是战略制定者，就把大部分管理人员和全体员工排除在外，可能会出现极端的现象：战略只是高层团队拍脑袋的产物。结果可能导致出台的战略不能得到全体员工的认同，思想上不能上下同欲，行动上不能上下一致。我们主张全体员工参与，就是在战略制定过程中，上下结合，多轮循环和完善，把企业战略制定和实施视为员工共同的责任，只有这样，企业战略管理才能做到“大处着眼，小处着手”。基于这样的分析，在表2.1中，列出了战略决策者、战略制定者、战略管理者和战略实施者四个角色的定位。图2.5 战略管理任务分析思路表2.1 战略管理中员工的角色定位
从表2.1可以看出，企业战略的制定、实施和评价应该是全体员工共同的职责，但在企业战略管理实践中，最后“拟做”什么、如何做等根本性问题的决策，还是由董事会和高层管理团队（包括首席执行官、总经理等）来作出。下面，分析战略管理根本任务实施过程中，董事会和高层管理团队的职责和任务。
一、董事会的职责
亨格和惠伦（2002）认为，董事会的职责根据其重要程度依次分为：确定公司战略、总体方向、使命和愿景；高层经理任免权，聘请和解雇首席执行官和其他高层管理人员；控制、监督和指导高层管理者；审批资源调配；保护股东利益。除了上述职责外，公司董事还必须确保管理者按照公司所在地的法律依法管理公司；确保管理者遵守正确执行在内部交易以及处理其他冲突等方面的法律法规；确保对各组成群体的利益得到良好平衡。
从法律意义上讲，董事会必须指导公司事务，而不是具体管理这些事务。而且，按照法律规定，董事会按照谨慎义务行事，也就是说在其位必谋其政，如果某位董事或全体董事未能按照谨慎义务行事，并因此给公司造成某种程度损失，那么，他们个人或全体将对这些损失负责。
亨格和惠伦（2002）还提出，董事会在战略管理中的作用是承担以下三项基本任务：（1）监督
通过各种与董事会相关委员会的沟通，随时了解公司内外的情况进展。因此，它能够提醒管理层关注某些被忽视的进展。监督是董事会应该承担的最根本任务。（2）对战略作评估
董事会能够检查管理层建议、决策和行动；同意或否决它们；给出建议和意见，或提供一些方案框架。（3）发起与决定
那些最积极的董事还会去描述和解释公司使命，甚至给管理层规定战略选择。
二、公司高层管理者的职责
亨格和惠伦（2002）认为高层管理的职能通常由公司首席执行官协调首席运营官、各业务部门和职能部门的总裁、职能副总裁等共同承担。虽然说公司人人要参与战略管理，但是，董事会的关键是配好、管好、用好高管的各项工作主要责任。高层管理，尤其那些首席执行官的职责，主要是通过其他人来做工作，以达到公司目标。因此，高层管理职责包括很多方面，其努力的方向是整个组织的福利。高层管理的具体任务随公司而异，通过分析公司使命、目标、战略和关键行动等来确定。
为了有效实施战略管理，公司首席执行官必须成功地履行以下两方面职责。（1）战略领导与战略愿景
首席执行官要为公司内部的活动提供方向性指导，为公司发展描述未来的使命和蓝图。高层管理对公司的热情具有感染力。通用电器前董事会主席兼首席执行官韦尔奇身上充分体现了战略领导的重要性。用韦尔奇的话说，就是：优秀的企业领袖创立愿景、传达愿景、热情拥抱愿景，并不懈推动直至实现愿景。（2）影响战略管理规划过程
优秀的首席执行官能够影响战略制定和战略实施，因为他们具有以下三个重要特征：
●首席执行官能为公司描述出战略愿景。首席执行官不但能看到公司现在的样子，也能想象出未来的样子，给每个员工的工作赋予崭新的含义，使员工能够超脱于自己的具体工作之外，看到公司的全貌。
●首席执行官是其他人认可和追随的偶像。首席执行官的行为和衣着为公司树立典范。首席执行官的态度和价值观中与公司目标与行为相关的那一部分，能够清晰地分离出来，常常在员工的言谈和行为之中流传。
●首席执行官不但能够确定很高的绩效标准，而且对追随者达到这样的标准充满信心。任何领导都不可能通过设立任何没有挑战性、非常容易达到的目标来提高业绩。首席执行官愿意教导人们追随他达到目标。
三、战略规划部、企业发展部等战略决策管理部门的职责
目前，越来越多的企业，尤其是大公司，都开始或者已经设立了像战略规划部这样的战略管理部门，该部门在战略规划过程中为高层管理和各事业部提供支持。该规划部门一般不超过10人，由一位高级副总裁或公司规划总监领导。
战略决策管理部门的主要职责是：
●识别与分析公司的战略问题，并向高层管理建议公司战略方案；
●在战略规划过程中指导并促进事业部的战略规划。思考题[1]是否每一个战略都可以分解为战略制定、战略实施、战略评价和控制三个阶段？[2]是否公司都要建立董事会？在战略管理方面，董事会的职责是什么？[3]企业“拟做什么”的确定，是建立在外部环境和内部条件分析的基础上的，你认为其中起决定作用的是内因还是外因？如果目前的市场发展状况属于买方市场，那么，决定因素又是什么？如果是卖方市场呢？[4]公司战略决策者是谁？战略制定者是谁？战略实施者是谁？战略评价和控制者又是谁？[5]某石油贸易公司在1999年制定了一个五年发展战略，结果由于2003年4月的伊拉克战争，使得公司的战略目标不能得到实现，于是，公司在2003年6月对公司战略重新作了调整。请问：可以说1999年制定的战略失败了吗？这样的战略还有用吗？为什么？第3章 战略使命目标
总体要求企业业务选择是为战略目标服务的，而战略目标的实现，归根结底取决于为顾客/用户创造独特的价值。要从战略上明确企业为顾客所创造的价值，必须要确立企业的使命。本章重点在于明确企业业务选择的根本就是确立为顾客创造什么价值，在此基础上，明确企业使命与战略目标的意义、作用和表述。
学习要点●业务选择的根本在于支撑企业战略目标的实现，以满足目标顾客的需求为导向，促进企业更好地为目标顾客创造超越竞争者的价值。●顾客价值有多种界定方法，从顾客认知的角度，顾客价值可定义为顾客认知利益与顾客认知价格之间的差值。●企业使命表述的关键在于阐明企业的根本性质与存在理由。使命表述要使用顾客、员工、股东和社会都能接受的措辞，并在目前业务领域上提高一档抽象水平。●战略目标是指企业在战略管理过程中所要达到的战略地位与管理绩效。战略目标表述有五项基本要求，即具体性、可衡量性、可实现性、相关性与时间性。3.1 业务选择根本
企业最终的回报来自于顾客。企业在业务选择的过程中，需要从明确界定目标顾客群体出发，以顾客需要为中心，协调所有影响顾客购买行为的业务组合活动，并通过建立在顾客价值与满意基础上的持久顾客关系来赢得利润。波士顿咨询公司就如何进行业务取舍，提出了产品组合矩阵（或称增长/份额矩阵），该观点以产品的市场增长率与该产品的市场份额为维度，把企业的产品划分为四种类型：金牛产品（高市场份额、低增长）、狗类产品（低市场份额、低增长）、明星产品（高市场份额、高增长）、问号产品（低市场份额、高增长）。该观点进一步认为企业要取得成功，必须拥有增长率与市场份额各不相同的产品组合，组合的构成取决于现金流量的平衡。同时，提出的业务选择原则为：高份额、高增长的明星产品是未来的保障；金牛产品提供未来增长所需资金；对问题产品要增加投入，使其转变为明星产品，如无能力，可考虑退出该产品；狗类产品应及时撤退、及时止损。不过，上述的措施是产品导向的观点，如果出于关注顾客关系的需要，还需分析各类业务对于增进顾客群体忠诚的意义。假如企业放弃某些业务，而导致顾客流失，对企业来说就非常危险。因此，可能采取的措施还包括能否通过外包或者战略联盟的方式向目标顾客提供问号或狗类产品。
在业务选择上，需要考虑的问题是，企业的顾客在哪里？顾客需要什么？企业能为顾客提供什么？企业应为顾客提供哪些产品或服务？企业应如何有效地提供这些产品或服务？从顾客的角度看，什么是真正出色的成果或价值？企业只有回答好上述问题，真正为顾客着想，提供顾客所需的产品或服务，为顾客创造超越竞争对手的价值，才能赢得与留住顾客的心。企业业务的选择是为战略目标服务的，而战略目标能否有效实现，最终取决于是否能为顾客创造独特的价值。也就是说，对业务进行取舍的根本必须“以顾客为导向”，所选择的业务必须有利于增进目标顾客的利益，能为目标顾客创造出卓越的价值。
本节将在辨析“顾客导向”与“市场导向”的基础上，对业务选择的根本——“顾客导向理念”进行界定。
为了正确理解“顾客导向理念”，必须明确顾客导向与市场导向之间的差异。顾客导向与市场导向是两个有区别的概念，但常常被混淆。以下从顾客与市场的概念、顾客份额与市场份额、顾客研究与市场研究等方面分别解释这两个概念的差异所在。
一、市场与顾客是两个不同的概念
市场最初的概念是指买卖双方聚集在一起交换物品的场所。经济学上用市场一词来泛指交易某类产品的买方与卖方的集合。市场营销上把卖方作为行业，而买方组成市场。因此，就管理与营销的概念来说，市场是指具有相似的产品或服务需要的现有和潜在购买者构成的集合。市场的概念要求企业关注所有对企业产品或服务有需求的消费者，把更多的精力投入于吸引新顾客上，采取竞争策略抢夺竞争对手的客户，通过击败竞争者获得高市场份额来赢得优势，如此必然会引起竞争对手的反抗，并导致价格战等多方受损的局面；而顾客的概念要求企业关注现有顾客中的最佳顾客群体，通过关系管理增进目标顾客群体的忠诚度以获得长期发展。
二、顾客导向观念关注顾客份额，市场导向观念注重市场份额
顾客份额是指顾客对企业产品或服务的购买总数量占其整个同类产品或服务的购买总数量的百分比。而市场份额是指在一定时期内，企业某种产品或服务销售量占该市场同种产品或服务销售量的比值。显然随着企业与顾客关系的建立与维持，顾客份额必然会逐步增加，而企业维持与顾客关系的成本显然比争取新顾客的成本要低得多。而且市场导向的企业如果只注意扩大自己的市场份额，而未注意到某些重要顾客群体的顾客份额的减少，虽然顾客的数量好像没有变化，但从销量上看市场份额可能已下降。企业也许有很高的市场份额，但与此同时顾客正不断流失，且可能拥有众多根本没有盈利能力的顾客。为了获得与保持这类顾客，需要牺牲盈利型顾客群带来的利润。但是有些企业的市场份额也许并不高，顾客却很忠诚。企业能获得自己目标顾客群体购买订单的绝大部分，而且通过与目标顾客群体增进关系，不仅能获得他们的当前购买份额，而且还能获得未来的购买份额。因此，在顾客关系管理上，顾客份额而不是市场份额才是评价顾客忠诚度的重要指标。
三、重视顾客的企业强调顾客研究，市场导向的企业关注市场研究
顾客研究的目的主要有两个：收集有价值的顾客信息；加强与受调查的顾客之间的关系。重视顾客关系的顾客研究要求以一个智能化的顾客基础数据库作为顾客满意与忠诚研究过程的驱动器。这个数据库拥有顾客的名字、购买的产品或服务、购买频率、最近一次购买的时间与地点，以及其他一些普通信息。在问卷设计上，应结合具体的顾客信息，设计的问题应深思熟虑与个性化。市场研究的目的往往只是局限于收集数据，调查问卷的开头往往是“尊敬的顾客”，而不是“尊敬的某某先生或女士”，非常缺乏个性化。还有，市场研究者们经常提出诸如此类的问题，如“你拥有或使用企业的何种产品或服务”或“你成为企业的顾客多久了”，往往暴露研究者缺乏应有的顾客知识。口头上说重视顾客与行为上的反差，往往使顾客不相信市场调查的重要性。
因此，顾客导向与市场导向的观念是有深刻区别的，重视顾客关系的企业必须认识这两个概念之间的区别，并把焦点转移到以顾客为中心上来。有关顾客份额重要的观点，已得到部分学者的重视，许多公司已经开始使用新战略，即对有限顾客进行关系管理，而不是强调市场份额。显然，顾客导向的企业通过关系管理获得的顾客群比通过竞争手段获得的顾客群具有更高的质量。通过与目标顾客群体维持良好的关系已成为企业经营的基本策略之一。因此，企业业务选择必须考虑目标顾客群体的需求与建议，以增进企业与目标顾客的良好关系。
上面对顾客导向和市场导向的关系作了区别，这有助于正确理解顾客导向理念的内涵。目前对顾客与企业间关系的界定上，存在多种观点，如“顾客是上帝”、“顾客永远都是对的”、“顾客是衣食父母”等。上述观点有一定的合理性，在一定程度上也说明了企业顾客导向理念的建立与发展，但并未抓住顾客导向理念的本质。顾客导向理念强调，在业务发展与选择上，以顾客的需要与欲求为中心，重视为顾客创造优异的价值，因此，在顾客导向型企业中员工应成为价值的提供者，他们应主动地倾听顾客意见并及时作出反馈。
顾客导向理念的主要特征包括：（1）核心价值观念聚焦于顾客价值创造
顾客导向的企业明白目标顾客群体的重要性。企业关注培养员工识别、吸引、留住目标顾客群体的能力。企业决策、业务发展、职能机构部署、人才配备密切关注企业的目标顾客群体的现有与潜在需要。顾客导向理念的深化促使企业塑造新的顾客观念，重新认识顾客关系与顾客价值，聚焦于顾客价值创造，以赢得目标顾客群体的持续忠诚。（2）关注顾客、股东、员工及其他相关利益者的需要
企业的重大决策需统筹考虑对各主体的影响程度，企业为顾客创造价值的过程，必须要有良好的内外部环境支持，满足了股东、员工等相关利益者对企业的期望，可获得他们对企业重视顾客关系与长期价值这一观念的理解。顾客关系管理要求企业与合作伙伴共享资源、共同协作，从而为顾客提供更为完整的解决方案。（3）顾客导向而非竞争导向的战略观
顾客导向理念的一个重要方面是致力于满足目标顾客的需要，而不是采取各种手段吸引新顾客。企业关注的是如何提高目标顾客的忠诚度，以增加顾客份额，以及通过忠诚顾客的引荐效应扩大顾客基础。竞争导向的战略观则关注如何把竞争者的顾客赢过来，以增加市场份额。因此，顾客导向的战略观一般不会引起竞争者的对抗行为，甚至可以在一定程度上通过与竞争对手合作，以全新、系统化的业务组合，来更好地为顾客创造价值。（4）持续改进、追求卓越的企业精神
由于顾客需求会发生变化，因此为顾客创造价值的历程是永无止境的。持续改进、追求卓越是以顾客为中心的文化的重要内容。每一个员工都要有不断改进工作的心态，把价值创造工作做得更好。持续改进过程是一个不断提升价值的良性循环，这就要求企业不断分析顾客价值创造的业务流程，不断制定改进计划，以这种态度与行为达成高品质的目标。在持续改进的过程中，个人与组织的学习态度是非常重要的。企业应努力成为学习型组织，不断创造、吸收和传播新知识、新观念与新方法，并进行创新运用。（5）员工的目标一致性与团队合作意识
员工把自己的目标与企业目标统一起来，努力为顾客提交满意的产品或服务。而为了达成这一目的，各部门之间获得的顾客信息必须畅通，而且顾客同任一部门联系时，都能确保顾客可及时找到为他们解决问题的团体。员工不仅仅关注他们自身的工作范围，许多工作是跨职能的，众多活动围绕团队组织而不是个人自我作战，因此企业中应具有相互协作与相互依存的工作态度，具备强烈的团队合作意识。（6）重视结果与绩效的测评与控制体系
管理上更注重结果，即为顾客创造价值的优异程度，而不是取得这些结果所采用的技术与过程。对于员工的控制并不是以各项严格的规章、制度与时时监督为基础，而是侧重对员工绩效的评估，据此决定员工的薪酬增长和晋升的程度。因此，企业应致力于为员工更好、更快地提交顾客所需的服务或产品，创造出灵活适应的条件，而不是实施压制员工创造性与积极性的官僚型控制体系。
顾客导向理念的核心是为顾客创造卓越的价值，其目标是促进顾客的满意与忠诚。在树立顾客导向理念的过程中，促进顾客满意与忠诚之所以重要，是因为忠诚顾客具有以下作用：重复购买企业的系列产品或服务；通过口碑提高企业形象与引荐新顾客；提高企业长期绩效；促进产品开发或工艺改进；可节省促销费用与时间；缩短购买周期；增进顾客关系，避免顾客流失；增强企业竞争力，实现企业长期目标。Vandermerwe（1996）指出，赢得顾客意味着成为个别顾客的首要选择，这些个别顾客希望企业成为他们的长期伙伴，因为与顾客保持良好关系的企业，可以为顾客长期提供价值，满足其独特、变化的需求。为此，企业必须从关注顾客满意度转移到关注顾客价值与顾客忠诚，应把重复购买与引荐行为作为企业应追寻的目标，只有这样才能改善顾客保持率，并增加利润。
向目标顾客群体提供卓越的价值，是企业增进顾客关系，促进顾客忠诚的根本途径。企业必须通过为顾客创造价值的途径与顾客建立、保持良好的关系，使目标顾客群体完全满意或忠诚于企业。长期以来，企业如何去理解目标顾客群体的价值需求，如何为他们创造价值，被认为是每个顾客导向型企业的核心业务战略。当顾客对属于不同竞争者、同一系列的产品或服务进行选择时，是以一套思考模式为基础的，这套思考模式基于顾客对产品或服务价值的估计。假如他们支付得起，他们将选择顾客价值最大的产品或服务。这是一个对构成产品或服务的几个要素的自主的、认知的评价过程。因此，一个企业欲吸引或留住顾客，就必须准确地测量顾客对某类产品或服务价值的认知结构，只有这样企业才能较为准确地预测顾客的购买选择。
顾客价值分析与两个重要的因素相关。一是顾客感知和期望。许多战略研究家已经强调，需要解释变化的顾客感知和期望对企业战略设计的影响，这尤其体现在用差异化作为竞争优势探讨企业目标时。波特（1985）引入了顾客价值链的概念，来揭示顾客认为重要的因素与行为。根据波特的观点，企业差异化战略的成功取决于企业价值链与顾客价值链相关的程度。二是顾客价值分析对企业经济绩效的作用。顾客价值分析对于企业积极的经济意义是引起战略研究家和实践者对顾客价值兴趣的另一原因。现在，有越来越多的事实证明能交付卓越价值的企业能确保顾客的忠诚，同时，企业能收获令人满意的结果，如更高的收入、更低的顾客流失率、更少的管理成本等。
从以上分析可以看出，顾客导向的价值创新逻辑与常规战略逻辑显然是有较大区别的，通过探讨这些区别，可从战略角度论述顾客价值创造与创新对企业的意义。这些差别决定了经理人员在业务选择与发展过程中，关注哪些问题，观察到和寻求哪些机会，以及如何理解风险。其中的四个观点如下：
①行业假设。许多企业认为行业环境是既定的，并在此基础上制定相应的战略。而价值创新者认为，不管行业中的竞争对手采取何种战略，价值创新者总去寻找与众不同的理念，以实现价值上量的提升甚至质的飞跃。
②战略焦点。许多企业基于竞争者设定战略思考的参数，与竞争对手比较优势与弱点，聚焦于建立竞争优势，引导企业为增加边际市场份额而竞争。遵循价值创新逻辑的企业把资源用于为顾客识别和交付新型的、完整的价值，因为价值创新者不聚焦于竞争，他们能区别传递卓越价值的要素与行业竞争关注的要素。价值创新者没有试图越过竞争建立优势，但是他们以获得最大的竞争优势而己任。
③资产与能力。许多企业通过分析现有的资产和能力来观察商业机会。他们会问，假如他们有的话，最好能做什么业务？与此对比，价值创新者会问，如果重新开始会怎么样？并非说价值创新者从不考虑现有资产和能力的杠杆作用，而是，他们在特定的时刻，不会片面和受约束地评价商业机会。因此，价值创新者不但对顾客价值所在及其变化有更强的洞察力，而且更可能按照自身的见解行动。
④产品或服务。常规的竞争经常发生于由行业传统提供的产品和服务所界定的清晰边界内。价值创新者往往交叉这些边界，他们从为顾客寻求全面解决方案的角度思考，而且尽力克服行业因素迫使顾客所作的妥协。
总而言之，顾客导向理念要求企业在业务选择过程中，始终关注顾客真正的需求，创造顾客价值，促进企业与顾客的良好关系，提高顾客满意度与忠诚度。而企业欲更好地创造顾客价值，就必须深刻理解顾客价值的内涵与顾客价值创造的基本要素，以及不同的顾客群体所关注的价值属性。3.2 顾客价值分析
随时站在顾客立场，把顾客价值创造作为首要问题，把这种思想融入企业的业务发展决策，是实施顾客导向理念的关键。有关价值的研究是众多学科都重视的领域。价值从营销意义上是指在获得、拥有与使用总体成本最低的情况下，顾客要求的满意与满足。从产品概念的扩展看，价值是核心产品的附加内容，如包装、服务、顾客指导、付款政策与储运等。波特提出的价值链概念，可用以识别企业创造价值的各种途径。企业为顾客创造价值的活动由价值链与顾客之间的联系确定，如果企业的价值创造活动不能为顾客带来利益，最终就不会表现为顾客的购买力。自20世纪90年代开始，顾客价值已成为西方市场营销学者和企业经理人员关注的重点，下面将从经济学观点、顾客让渡价值、顾客价值的权衡观与认知观上对顾客价值进行界定。（1）从经济学角度看，创造顾客价值就是为顾客提供消费者剩余
商品能够实现价值以前，必须证明自己有使用价值，因为耗费在商品上的劳动，只有对他人有用时，才能被顾客最终认可。在商品交换过程中，顾客是以“经纪人”的面目出现的，也就是说，在交换活动中，顾客在一定程度上是“自利”的，追求自身利益是驱策顾客经济行为的根本动机。同时，顾客也是理性的，他能根据市场情况、自身处境和自身利益之所在做出判断，从而获得效用的最大化。顾客追求效用最大化的活动在实际购买商品过程中表现为顾客追求消费者剩余的最大化。马歇尔对消费者剩余所下的定义是：消费者为得到某物宁愿付出的价格超过他实际付出的价格的部分。Besanko等（1996）认为消费每单位产品的可感知收益——每单位产品对消费者而言的价值，减去产品的货币价格即为消费者剩余，可表示为公式①：消费者剩余=可感知收益-商品价格①
科斯指出，自由价格机制的运转是有代价的，即使用价格机制也需要支付成本。通过引入交易费用的概念，就能够较好地解释有些顾客为什么会持续地购买某公司的产品。完成一笔交易，当事人必须去了解产品的质量和相对价格，必须就交易细节进行谈判、协商、检验、签约，甚至承担违约损失等等。交易费用就是指用于搜寻、谈判、签约及履行合同等活动的一种资源支出。在考虑交易费用的情况下，公式①变为公式②：消费者剩余=可感知收益-商品价格-交易费用②
根据上述分析，可得顾客感知收益（价值）结构图（图3.1）：图3.1 顾客可感知收益结构图（引自：D.Besanko,D.Dranove＆M.Shanley，1996，经适当修改）（2）在市场营销理论中，消费者剩余常用顾客让渡价值或顾客交付价值（Kotler，1997）表示
顾客让渡价值是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额部分，其在理论上的衡量可由图3.2来表示。图中，顾客总价值是指顾客从企业提供产品或服务中获得的全部利益，由产品价值、服务价值、人员价值与形象价值四个方面构成。其中，产品价值是由产品质量、功能、规格、式样等因素所产生的价值；服务价值包括送货、安装、顾客培训、咨询服务、修理等方面的活动给顾客带来的利益；人员价值是指员工的经营思想、知识水平、业务能力、应变能力等给顾客带来的利益；形象价值是企业在社会公众中形成的总体形象所产生的价值。顾客总成本除了顾客为购买某一产品或服务所支付的货币成本外，还包括顾客的时间、体力与精神成本。货币成本是指在求购过程所消耗的经费和支付货款的总价值；时间成本是指顾客在求购所期望的产品或服务的全过程中所需消耗时间的代价；体力成本即需求生成、信息调研、购买决定、购买实施过程中所耗费的体力成本；精神成本即在求购过程中或购买后所承受的精神代价。顾客总价值是各项价值因素的增函数，而顾客总成本是各项成本因素的减函数。（3）顾客价值分析可认为是对顾客价值的权衡观与认知观的综合与发展
心理学中的认知概念是指过去感知的事物重现面前的确认过程。认知理论是近年来较为流行的消费者行为理论，其核心是把顾客的购买行为看作一个信息处理过程。应从顾客的角度考虑顾客价值，顾客价值实际上是顾客认知价值。Desarbo（2001）等认为，在大多数情况下，顾客价值被界定为顾客认知质量与顾客认知价格之间的平衡。顾客认知质量是顾客对于产品整体优势的判断，而顾客认知价格是顾客对产品客观价格的主观认知。同样，波特把顾客价值比作顾客认知性能与顾客成本之间的权衡。图3.2 顾客让渡价值的决定因素（引自：Philip Kotler，1997）
顾客价值的权衡观与认知观强调了顾客感知的作用，认为价值的核心是顾客从某种产品得到的利益与为之付出的价格之间的一种权衡。顾客并不仅仅是因为低价位而购买产品。顾客购买的依据是其感受的价值，即从顾客认知的角度，公司的产品或服务提供给顾客的利益与顾客所支付的价格之间的差额。或者说，顾客价值等于顾客所认知的利益减去顾客认知的价格。所以，顾客对产品或服务的认知利益越高，或认知价格越低，顾客价值就越高，顾客选择该产品或服务的可能性也就越大。
综上所述，我们可以给顾客价值给出一个等式，即顾客价值=顾客认知利益-顾客认知价格
顾客价值的大小直接反映企业竞争力的相对强弱。
也可以利用价值图对顾客价值进行表示（图3.3）。顾客价值图可以反映为在特定领域顾客价值即顾客认知利益/顾客认知价格在市场中的运作方式。图中，横轴代表顾客所认知的利益，纵轴表示顾客所认知的价格。图中每一点代表了厂商的某一产品或某一服务的竞争地位。高价格、高利益的竞争者位于右上方，低价格、低利益的竞争者位于左下方。如果所有竞争者的市场份额保持不变，能确定顾客对其产品或服务所认知的利益或价格，并按顾客所认知的利益定出顾客所认知的价格，那么竞争者将呈一条角平分线进行排列，这条线就是等价值线。在等价值线的任一价格或利益水平上，顾客都会有一个明确的、合乎逻辑的选择。因此，顾客可以根据自己的选择确定需要何种类型的产品或服务（高利益、高价格产品与服务或低利益、低价格的产品与服务）。图3.3 顾客价值图（资料来源：引自拉尔夫·莱金斯福，迈克尔·V.马恩，1999）
但是，一般来说，市场份额是处于变动中的，如果行业中的某一竞争者降低顾客的认知价格或提升顾客的认知利益，在价值图中的位置就会处于等价值线之下，这个位置被称为厂商的“优势价值区域”，处于这个区域的竞争者将会获得市场份额。相反，如果厂商的竞争位置处于等价值线的上方，那么将失去市场份额，这一位置被称之为“劣势价值区域”。因此，为了留住老顾客和吸引新顾客，企业应努力为顾客创造价值，通过价格优惠、提升产品质量或服务质量，加快对顾客需求的响应速度，促进满足顾客潜在需求的创新，增强企业的品牌声誉等措施，促使企业从等价值线向优势价值区域移动。
上述三种观点各有侧重点，前两种都把顾客价值界定为产品或服务对顾客而言的利益，第三种观点考虑了顾客认知价格的作用，如果把交易成本作为价格的一部分，可以发现，消费者剩余与企业利润之和、顾客让渡价值、顾客认知利益与顾客认知价格之差是相似的概念。虽然对顾客价值的观点略有差异，但关于顾客价值是认知利益和认知价格之间权衡的观点得到许多学者的认同。而且，这种顾客价值观由于既强调了价格对顾客购买选择的作用，又强调了顾客认知的影响，所以更有利于分析与预测顾客的行为，以及有利于把顾客价值分析结合到企业的业务选择决策过程中。
前面探讨了顾客价值的分析思路，企业具体如何去寻求创造顾客价值的途径，此外还需要进一步地分析顾客价值要素的定位。有不少实证发现，在连接公司价值链与顾客价值链的过程中，价格、质量、服务、速度、创新、品牌都是重要的因素，不同公司可根据不同情况选择使用上述要素，以降低顾客认知价格或提升顾客认知利益，从而为顾客创造价值。据此，把此六个因素称之为顾客价值创造的六要素（图3.4）。图3.4 顾客价值创造的要素
顾客价值创造首先可从降低顾客认知价格上着手。为此，公司就有必要了解在产品或服务成本总额与结构上的差异情况，明确自己在成本上是否可与竞争对手相匹敌，以及如何才能保持长期成本优势，并可根据活动成本链条上的薄弱环节采取纵向整合、加强成本节约、进行技术改进等措施。《整合营销》一书指出应关注顾客满足其需要与欲求所需付出的成本。对于顾客来说，销售价格只是顾客对产品或服务认知价格的一部分。认知价格涉及商品制造成本、销售成本，还包括：购买成本（购买商品所需时间，是否便捷）、使用成本（如维修成本）与心理成本（或精神成本）等。
顾客价值创造的另一有效途径是提升顾客认知利益，可从质量、服务、速度、创新、品牌战略等方面着手。稳定、可靠的质量是获得顾客忠诚的根本，可减少由于产品质量引起的事后处理。有缺陷再纠正缺陷，只能使公司加大支出，或者失去顾客。近来，同类产品在质量和价格方面的差距越来越少。美国一家咨询公司经调查发现，顾客从一家公司转到另一家公司，70%的原因是服务。速度也能实现顾客价值增值，因为速度能节省顾客时间，现在是买方市场，顾客的需求渴望立时满足，管理的反应和行为能趋于同步，提升顾客认知利益的另一手段是通过不断的产品创新、工艺创新或服务创新来满足顾客的新需求。面对日益多样化的产品，顾客品牌偏好逐步增强，许多顾客习惯于指名购买。驰名品牌（商标、声誉）不但有良好的质量、服务、形象保证，而且在一个崇尚自我的世界里，顾客可利用驰名品牌的商品提升自己。因此，公司通过品牌经营来提高业绩极其有效。3.3 企业使命表述
每一个组织客观上都应该有一个特别的、不同于其他组织的存在理由，即企业的特殊使命。企业使命把各相关利益者与公司的最终目标联结在一起，并明确地指出组织通向成功的道路。定义企业使命就是阐明企业的根本性质与存在理由，说明组织的宗旨、哲学、信念，反映企业组织尤其是高层管理者的价值观和企业努力为自己树立的形象，揭示本企业与其他企业在目标上的差异，界定企业的业务范围以及企业力图满足的顾客基本需求与其他相关利益者的需要。
一、企业明确使命的作用
对于一个组织来说，明确自己的使命，主要有以下作用：（1）在企业愿景上达成共识，协调各相关利益者的矛盾冲突
企业使命是对有关经营理念、经营原则的整合，以促使所有人员明确方向与对重大问题达成共识，从而为企业运行营造良好氛围与提供有效激励。由于企业各相关利益者所追求的目标之间存在一定的矛盾冲突，如股东关注投资回报、员工关注工资与福利等，因此，企业必须通过使命说明致力于满足不同利益要求者需要的程度，协调好各种目标之间的关系，使企业使命能为员工、股东、顾客、社会等相关利益方所理解与接受，使各主体形成共享的价值观与协同的行动。（2）明确发展方向与业务定位，为企业目标界定、资源能力配置与协调相关活动提供依据
在企业明确长远发展方向与特色定位的前提下，可以进一步界定在达成使命的过程中所追求的企业目标。企业通过组合生产经营活动的领域，可从业务选择与组合的角度支撑企业的发展与强化企业的特色；通过各项关键资源与特殊能力的有效配置，以及各职能部门与相关要素的协同，更有效地实现企业的目标。（3）在促进各相关利益者满意的基础上，突出顾客导向思想
在各相关利益主体的共同努力下，洞悉目标顾客需求及其变化趋势，把企业的特长与顾客的需要很好地协同起来，创造出卓越的顾客价值，在市场上形成超越竞争者的竞争地位。
二、企业利益相关者的“四满意”
正是因为企业的战略使命具有以上重要作用，良好的使命定义应能反映各相关利益者的期望。企业要生存与发展，就必须了解并满足诸如政府机构、所有者、员工、顾客、供应商、所在社区及公众利益团体等权利要求者或利益相关者的需要，只有这些利益相关者满意了，企业才可能完成自身的使命。企业管理理论中，一般把企业中所有利益相关者归纳为顾客、股东、社会、员工，而企业使命的明确，就要求能做到上述四类利益相关者的满意，这里称之为“四满意”。企业进行战略决策的过程中，确定自己的使命宣言时，必须要兼顾这四个主体的利益。（1）顾客满意
除非企业处于垄断行业，否则如果顾客不满意，就会离企业而去。通常来说，顾客在满足某一种需要时，拥有众多的选择机会。顾客在选择产品或服务时，当然会优先考虑能为其创造价值，关注其真实需要的供应商。企业通过广告、促销等手段吸引顾客只是企业经营的一方面，关键是要如何使顾客满意与忠诚于企业。成功企业知道维系顾客的重要性，明白值得企业信任并理解企业的顾客对企业更有意义，因此通过使顾客完全愿意并产生忠诚行为是企业应该努力追寻的目标。通过努力促使顾客满意，促进顾客忠诚，企业就能提高现有顾客的保持率，为企业建立稳定的顾客基础，从而创造巨大的竞争优势。（2）股东满意
企业使命之一就是让作为企业投资者的股东满意。即在经营时考虑股东的利益，让股东的资产能长期保值、增值。股东满意，实际上是长期利润最大化问题。如果股东不能从企业中获得令人满意的回报，必然会将资金收回，投资于其他可能使其获得可观收益的领域。当然，从根本上来说，企业与股东的利益是基本一致的，即确保企业长期、稳定、健康的发展。但是，由于各利益团体所站角度的不同，在投资项目选择、外部环境判断上可能会出现分歧，产生矛盾。当然，对于上市运作的企业来说，还应确保股价的平稳，否则还会导致社会公众与顾客的不满。因此，企业必须重视与股东的关系以及让股东长期获得满意的收益，以确保企业在创造价值的过程中，需要投资时，能得到他们的有力支持。（3）社会满意
这里的社会主要是指除顾客、员工、股东外的其他利益相关者。使社会满意的企业因为满足了相关利益者对企业“恰当行为”的期望，能在社会公众中产生良好的企业形象，这种无形资产能为企业对外增加吸引力，如吸引顾客、投资者与优秀人才；对内增加凝聚力，如留住人才，同时还有利于得到政府与公众的支持。在一个环境恶化、资源短缺、人口急剧增加、全球经济紧缩与社会服务遭到忽视的年代里，各相关利益方对企业的社会预期正在发生变化，过于关注企业利润而忽略了企业盈利与社会责任之间的潜在冲突。企业制定战略与界定使命时，要综合平衡企业利润、顾客期望与社会利益之间的关系，否则就难以保证企业长期的生存与发展。从短期来看，企业为了使各利益相关者满意，必然要投入一定的人力、物力与财力，对企业的利益暂时难以看出来。但从长期的角度，使社会满意，对社会利益与企业利益都是有利的，是双赢互利的行为。在当今社会里，政府、新闻媒介有时会对企业的发展起着很大的作用，企业必须加以关注。在某些行业，一旦能得到政府的拨款、免税等优惠政策，会在一段时间内为其赢得巨大的竞争优势。至于媒介，往往能对企业的兴衰起到推波助澜的作用，企业的荣誉与败笔甚至会在一夜之间传遍天下，企业危机事件的导火线很多都源于媒介的突然曝光。（4）员工满意
想要使任何一项为顾客创造价值的计划成功，企业必须了解，这是员工对待顾客的态度与行为决定的。他们代表着公司产品、服务或形象的好坏，可以为企业赢得顾客的忠诚，也可以使顾客掉头就走。同样，促进股东与相关利益者的满意，当然也离不开员工的言与行。因此，如果企业不能使员工满意，也就不能使顾客、股东、利益相关者满意。尤其是当前处于知识经济时代，存在于员工头脑中的知识与技能是企业资产的一部分，但是如果员工不满意，就不能转化为企业的生产力。当然，使员工满意的核心也是使最佳的员工满意，对于那些本来素质差，能力不够、价值观上不重视顾客关系且通过多次培训不能纠正上述缺点的员工，应促使其流动，企业可以把员工归纳为几类，对不同类型的员工，采取不同的对策。所以，企业使员工满意的关键是使目标员工群体（即能为企业与顾客创造价值的员工）满意，促使其关注企业使命的实现。
从战略的角度看，可将永恒追求顾客、股东、社会、员工“四满意”作为企业长期的立身之本。四满意是作为一个有机整体提出的，体现了各方利益都要兼顾的思想。短期内，对某一个主体的利益可能会有所侧重，但长期来说，任何一个方面都要加以重视。但是，在使命表述中，突出“顾客导向理念”并不是说股东、员工与社会的利益不重要。拥有顾客是企业的生存之本，在对顾客、员工、股东、社会的统筹考虑中，长期的回报源于顾客。股东的投资收益，企业用于增进员工与利益相关者关系的投资，都必须以顾客带来的利润为基础。因此，四满意的策略是在企业使员工、股东与利益相关者满意的基础上，整合他们的资源与能力，来为顾客创造更好的价值，以吸引与留住最佳顾客群体，通过他们的重复购买、交叉销售与引荐行为，为企业增加收入与产生收益，从而有能力进一步采取行动促使员工、股东与利益相关者的满意。这是一个螺旋式的循环运动，而运动的动力来自于企业联合各方力量为顾客创造优异价值而产生的顾客忠诚。
在这里，需进一步指出的是，企业创造价值的最终目标是顾客忠诚，所以，企业实施四满意原则时，努力使各主体满意是必要条件，最好的结果是企业能使最佳的员工、最佳的投资者与关键的利益相关者也产生忠诚，与企业共同创造价值以造就顾客的忠诚。
要实现上述使命表述的作用，实现“四满意”，一个重要的基础是通过清晰的文字来规范企业的使命。一般来说，企业创业之初对使命的界定很难用文字清楚地表达出来，可能常常是创业者或企业家凭直觉产生的一些非常初步的设想，比如企业将进入什么市场区域，发展哪些业务领域，采用什么技术，生产什么产品或提供什么服务等方面的设想。随着企业的成长，战略管理者就需要精心开发使命，清晰表达使命，以有效地反映企业发展的内在要求，为战略管理提供依据与基础。
三、组织使命的说明
组织使命是其目标的最一般的说明，是对其存在理由的一种表述。如果一个组织对使命定义存在各种分歧，在确立组织目标与战略方案时，就难以达成共识。如何表述企业使命，并不存在唯一的最佳方式，在长短、内容、格式等方面，都可随着企业特定条件的不同而有所不同。为了对企业使命有一个好的说明并使其非常有用，应该强调以下几方面：
①应该是富有想象力的，并且可以持续很长时间。这是企业持续稳定发展的基础，在此基础上，企业的具体目标与战略方案可随时间与环境的变化而进行相应调整；
②应该清楚组织的关键目标，明确组织为什么而存在；
③应该描述组织的关键业务和组织希望在行业中所取得的地位；
④应该阐明组织的主要价值观，尤其要说明有关利益相关者的态度；
⑤组织应该有愿望且有能力完成组织的使命。
⑥尤其应该关注的是如何兼顾各相关利益者的要求，使用“顾客、股东、员工、社会”等都可以接受的措辞，并突出“顾客导向”的思想；
⑦在兼顾企业实力与经营性质的基础上，在目前业务领域上提高一档抽象水平，并考虑实际经营可能性。
如何在现有产品或服务领域的基础上，提高一个层次，可用一些例子来说明。如铁路部门把自己的使命仅仅定位于“铁路运输服务”上，不仅会导致在交通运输上的重复建设，而且可能忽视来自日益增长的飞机、公共汽车、卡车和小汽车的竞争，为更有利于铁路部门确立下一步发展方向且又不会使企业陷入使命太宽泛的领域，使命可表述为“提供运输服务”。同样，如果将制笔公司的使命定义为“提供信息传递服务”就会显得太宽，而定义为“提供信息记录手段”可能更为合适。又如对于生产打印机、复印机的厂商来说，把使命定义为“提供办公设备”可能比较适合。
四、企业使命表述的要素
对于一个特定的企业来说，为了更好地表述企业使命，在兼顾上述要求的基础上，可从9个方面进行考虑（图3.5）。（1）顾客
企业的目标顾客是谁？这是企业使命表述中需要优先考虑的问题。只有明确界定企业的目标顾客群，识别他们的真正需求及其变化趋势，才有可能进一步开发出满足他们需要的产品或服务。图3.5 企业使命表述的因素（2）产品或服务
这里需要回答的问题是企业能为顾客提供什么产品或服务？企业应为顾客提供哪些产品或服务？即阐述企业经营的主要产品或服务领域，以及企业为顾客提供的产品或服务的功能与用途。（3）市场
企业在哪些区域、哪些方面参与竞争？即明确界定竞争的空间，在哪些区域为消费群体供应产品或服务，在哪些区域与关键的竞争对手展开角逐。（4）技术
企业的基本技术是什么，技术竞争力表现在哪里？这要求企业界定为目标顾客提供特殊功能与用途的产品或服务而正在或可能使用的技术。假如企业的战略基于向目标顾客供应领先产品或服务，就必须具有超越竞争者的创新管理能力。（5）对生存、发展与盈利的关注
企业采用哪些经济指标来衡量业绩？因为企业的生存、发展、盈利等方面的经济目标决定着企业的战略方向。当然，在企业发展的不同阶段，如初创期、增长期、成熟期、衰退期等，企业对上述经济目标的侧重点有所不同。企业必须兼顾长期目标与短期目标，只有真正关注长期发展的企业，才能完成自身的特殊使命。（6）对公众形象的关注
企业希望树立怎样的公众形象？战略决策者应该认真考虑公众对于企业的期望，对社区、社会和环境承担相应的责任，以树立良好的企业声望。（7）经营理念
企业的基本信念、价值观、哲学观和道德倾向是什么？，每个企业都存在随着时间演变的价值观、信念、仪式、故事及实践的体系或模式，这些共有经营理念在很大程度上决定了员工对企业的看法及其对周围环境的反应。企业的经营理念通常对员工的行为具有约束作用，在员工的头脑里，“这就是我们做事的方式”影响着对有关问题的界定、分析与解决。（8）对员工的关注
企业对于员工持何种态度？关系到员工队伍的稳定和凝聚力。企业是否把员工视为宝贵的资产，同企业能否获得长期发展密切相关。因此，企业应考虑员工在物质与精神上的需要。（9）自我意识
企业的长处与弱点是什么，主要的竞争优势表现在哪里？员工对自身是如何认识的？又是如何界定自身在企业中的地位的？这主要反映企业对于自身竞争优势或独特资源与能力要素的认知。企业客观地评价自身的优劣要素，明确自身在行业中的位置，是制定企业战略的重要依据。
上述九个基本要素是绝大多数企业所共同关注与重视的，企业使命表述的范围一般都在上述要素所涉及的内容里。因此，可把上述要素作为确定或评价企业使命表述的参考指标。
五、企业使命表述的评价
提高确定和评价企业使命表述能力的最好途径是在掌握上述知识点的基础上，研究企业使命表述的实例。表3.1给出了六家公司或组织的使命表述，根据上述企业使命表述实例，结合九要素对这六家企业使命表述作表3.2所示的评价。表3.1 使命表述的实例
通过分析以上企业使命表述的具体内容，可得如表3.2所示的使命表述矩阵。
表3.2关于企业使命表述的评价结果，只能作为使命定义完整性的衡量，不能作为制定企业使命表述的绝对要求。
总之，一个精心设计的企业使命对企业战略的制定、实施与评价具有十分重要的作用。然而，制定与传播明确的企业使命却是战略管理中最易被忽视的问题之一。没有一个明确的企业使命，企业的短期行为可能会损害其长期利益。当然，企业使命也不是一成不变的。企业使命必须能反映与适应变化、动荡的内外部环境的要求，随环境的变化而进行相应的调整与修改。表3.2 使命表述评价矩阵[1]3.4 战略目标表述
企业使命从总体上描述了企业的发展方向与业务主题，这对于协调组织内部和外部关系，建立顾客导向理念，具有非常重要的作用。企业战略目标是企业使命的具体化与明确化，是企业在实施其使命过程中所追求的最终结果。战略目标的功能在于反映在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。它既可以是定性的描述，也可以是定量的表示。战略目标是否合理，对企业战略管理有着十分重要的作用。战略目标是管理者和组织中一切成员的行动指南，规定了企业在特定时期内要完成的具体任务，从而使整个组织的工作能在特定的时期完整地融合成一体。如果设置得当，表述清楚并使每个员工都能理解企业的总体发展方向，明确自己在企业中应有的地位和作用，就可以激发士气。反之，如果战略目标体系不尽合理，不能反映企业使命的要求和指导每个人的工作，那么企业规模越大，人员越多，发生冲突和浪费的可能性也就越大。
一、企业目标的基本特点
企业在表述战略目标时，必须要掌握企业目标的基本特点：（1）差异性
即不同的企业具有不同的战略目标，不同类型的企业，企业使命不同，战略目标也不同。即使同一类型的组织，因其所处的环境、所拥有的资源与能力、价值观念等的不同，其战略目标也常表现出很大的差异性。（2）多元性
不同的组织有不同的组织目标。在同一个组织中，也存在不同性质的多个目标。如社会公众、政府、员工、股东、顾客对企业有不同的目标要求，企业为了获得生存与发展，就必须全面考虑各相关利益方的目标要求。因此，战略目标的多元性，是企业为了适应内外部环境要求的必然结果。（3）层次性
战略目标是多层次的，管理者需把战略目标分解成为组织中每一个成员的行动指南，使企业中不同岗位的员工明确自己的职务特性与职责要求。（4）时间性
战略目标不仅表明企业在未来一段时间内所要达到的目的，而且战略目标也是随时间变化而变化的。
二、战略目标表述的SM ART原则
为了完整地理解战略目标的体系，还必须理解两个重要的术语，即“Goal”与“Objective”之间的区别。企业目标应包括目的（Goal）与目标（Objective）两个层面。前者又可称为公司总目标，是企业希望实现的一种较为广义的方向，具有最终、长期的特性，可在持续不断的基础上增加新的内容。后者往往指具体目标，隶属于企业目的的总体框架中，为企业与员工提供具体方向，有明确的完成期限。企业目的与企业目标是相互一致、相互支撑的（徐二明，1999）。目的必须根据企业既定的使命来制定，而具体目标必须支持企业目的（总目标）的实现。因此，最高层次的战略目标与企业目的（总目标）是同一含义，而战略子目标则需要根据战略总目标的要求进一步具体化。
为了使战略目标既反映企业使命的要求，又具有可操作性，目标制定者必须统筹兼顾企业内外部环境动态发展和企业短期运作的不同要求，并贯彻结果导向的原则。任何一个企业的战略管理者，都必须掌握确定企业战略目标的基本技能和方法，企业目标的多元性要求管理者能协调处理好各类目标之间的关系，企业目标的层次性要求管理者实现多层次、多部门目标之间的协同，而企业目标的时间性则要求管理者在界定战略目标时应指明其时间区隔，并根据环境的变化及时调整与修改战略目标。因此，在具体表述企业战略目标时，管理者应根据企业使命要求，选定目标参数，体现多种目标之间的协调性，兼顾目标的可衡量性、可操作性、可分解性及其激励效果。目标表述的SMART原则同上述对战略目标表述的要求基本一致。因此，一般来说，战略目标，尤其是战略子目标（具体目标）表述应兼顾五个方面的基本要求——SMART原则。表3.3 目标表述五要求：SMART原则（1）具体性
即企业的战略目标表述必须是具体的、明确的、不含糊的。战略目标应该具有明确的主题，应避免使用含糊不清、华而不实的抽象语言与毫无意义的空话，如“成为本行业盈利能力最强的企业”，“成为勇于进取的开拓者”等。目标清晰明确，才有可能进一步具体化，分解成一项项具体的工作任务，并转化为企业中每个员工的行动指南。（2）可衡量性
所谓可衡量性，是指战略目标应该进行相应的量化，是可以给予准确衡量的，是可以在事后予以检验的。定量化是使战略目标具有可衡量性的最好办法，比如企业生产目标不应表述为“尽可能多地生产产品，减少废品”，而应是“到2005年，实现产品产量为4万件，废品率降至2%之内”。因为目标只有具备数量特征和时间限制，才可操作，且易于检验。当然，有许多目标是难以量化的，时间跨度越长、层次越高的目标越具有模糊性。对于这类目标，应当用定性化的术语表达其达到的程度。既要明确目标实现的时间，又要详细说明工作特点。比如“本企业要成为研究开发领域的先驱与行业的技术领先者”。这一目标表述仍然过宽，难以检验。如若改为“在‘十五’期间，企业将继续引进能使电机设备能源使用效率提高的新技术与新设备，并在该领域成为行业的领先者”，则更具有可衡量性。（3）可实现性
即战略目标必须适度、可行，既不能脱离企业实际定得过高，也不可妄自菲薄定得过低。从哲学的角度而言，这就是对目标的度的把握。目标过高，可望而不可及，必然会挫伤员工的积极性，浪费企业资源；目标过低，无须努力就可轻易实现，又容易被员工所忽视，错过市场机会，失去激励作用。因此，在考虑战略目标的可实现性上，要确保目标具有一定的挑战性，是大部分员工经过努力可以完成的，这样才能使战略目标对员工具有强大的激励作用。（4）相关性
相关性是指战略目标应为达成企业使命而服务，战略目标与企业使命相互关联，而战略子目标与战略总目标相互关联，企业战略目标应围绕企业使命展开，下层次的战略目标应围绕高层次的战略目标展开。战略目标是为了使使命表述更加具体化，反映了在达成使命过程中所要完成的最终结果。企业准备做什么所涉及的只是具体行动方案，而企业准备做成什么才是最终的目标。因此，在战略目标的设计与分解过程中，必须体现多层次多部门的目标之间的相互关联性，战略管理者要使其形成一个“相互支撑的目标矩阵”。通过对企业使命与战略目标按层次或时间进行分解，管理者可构造出一个战略目标体系，使企业的各个战略业务单元甚至每个员工都能明白自身的任务与责任。这样，既能有效避免企业内不同利益团体之间的目标冲突，使战略目标之间相互联合、相互制约，也能使战略目标进一步细化为具体的工作安排，转化为实际行动。图3.6所示的战略目标体系表明，下一层次的目标就成为实现上一层次目标的手段，从而通过目标——手段链将总体目标分解为具体的、可衡量的、有层次的目标体系。（5）时间性
企业目标表述必须有完成时间期限，表明起止时间。首先，战略目标是在一定时期内要达成的，若没有提出相应的时间要求，就难以区分各项目标的相对重要性与紧迫性。其次，战略目标的时间性也意味着企业可以对各项任务按照时间段进行考核，一旦出现与预期不相符合的情况，可以进行相应的追踪调查，追溯特定期间内相应的责任人。最后，战略目标是变化发展的，战略决策者应根据企业内外部环境的变革及时地修正战略目标。图3.6 战略目标体系
在战略目标表述中，还必须注意战略目标与财务目标之间的区别。一般而言，战略目标是有关企业长期发展的或侧重于与同行竞争者的比较，如：市场份额、成本效率、产品质量、顾客忠诚度、学习创新能力、行业排序等。而财务目标是有关短期业绩且侧重于企业纵向的自我比较，如投资回报率、销售增长率、边际利润、股价上升水平、收入增长等。但这一划分是相对而言的，并无绝对的界定方法。战略目标可能涉及非财务或财务两方面的指标，关键是如何使战略目标与财务目标之间尽量保持协调一致，不要引起冲突。
上述内容只是战略目标表述的一般性要求。对于如何设置与表述企业战略目标，正如企业使命的确定和表述一样，并没有普遍使用的定式。有些企业并没有设定具体的目标，有些仅设定了很有限的几个目标，有些则将目标仅仅局限于经营业绩。一项对美国主要工业部门的400家最大的企业调研报告表明：大多数企业有着书面、量化的多元目标；很多公司为自己的资本增长、市场份额、销售收入设定了指标，利润是关注的焦点，同时还非常注重资产负债表和现金流量的分析。雪蒂经过对82家公司的研究，找出了一个很大的公司目标范围（表3.4），主要结论为：经济方面的目标占据最主要地位；产业不同，目标也各不相同，化学、药品厂商和电子、电器厂商提到“社会责任”的频繁程度分别为第二位与第五位；随着组织的成长，所面对的环境变得越来越无序，组织需要更快地对外部和企业利益相关者作出反应。表3.4 82家企业的目标类别分布
目前，对一个企业特定的战略目标或关键成果领域应该有哪些，不同的企业有不同的看法，众多研究者的观点也不尽一致。相对而言，彼得·德鲁克对企业目标领域的界定具有较大的参考价值，它包含八个方面：市场地位、创新、生产率、物质和财务资源、获利性、经理人员的业绩和发展、工人的业绩与态度，以及社会责任等。企业可以把这些战略目标转化为事业部或分公司的目标，进一步细分为部门和单位的目标，一直到企业的最底层目标，从而把企业的使命与战略目标与个人目标连接起来。总之，企业使命与战略目标表述既需要高瞻远瞩，反映企业未来愿景，又要具有一定的明确性，以更好地指引全体员工的行为；既要体现企业特色，突出企业家个性，反映企业核心价值观，又要结合经营环境与企业实力，提升企业对社会、股东、顾客和员工的意义；既要强调长期、全局的战略目标，又要兼顾长期与短期指标、财务指标与非财务指标相结合的具体的目标体系。就一个特定的企业而言，达成使命必须集中在有限的目标上，明确贯穿整个经营过程中的共同业务主线，并建立一个相互支持、环环相扣的目标体系。思考题[1]在顾客理念上，有人认为“顾客是上帝”，要尽力满足顾客一切的需要，也有人认为“顾客是‘傻瓜’”，要利用一切机会诱导他们购买其实并不需要的产品。结合这两种观点，谈谈你对顾客导向理念的认识。[2]企业选择业务时，要考虑能否为顾客创造独特的价值，请利用顾客价值是顾客认知利益与顾客认知价格之差额的观点，结合某一企业的具体情况，阐述可通过哪些有效途径使企业能创造出超越竞争者的价值。[3]顾客、股东、员工、社会“四满意”是作为一个有机整体提出的，反映各方利益都要兼顾的战略指导思想。不过，在企业发展不同阶段，各主体的相对重要性可能有所不同。请问，如何在企业发展过程中，始终贯彻“四满意”思想？[4]麦格劳—希尔出版公司的企业使命为“通过收集、评价、生产与经营有价值的信息而满足全球需求，同时使我们的顾客、员工、作者、投资人及整个社会受益”。利用企业使命表述的九要素观点对这一使命表述进行评价。[5]有些企业在界定企业目标时，提出“成为行业中的领先者”、“2002年增加25%的营销推广费用”、“增加销量与利润率”等说法，请用战略目标表述的五要求（SMART原则）进行分析。[6]请利用使命与战略目标表述的有关理论，为你所在管理学院或单位设计一个100字左右的使命表述，并列出3～5个战略目标。[1]本节部分观点的形成得益于董旭升老师的启发与提供的相关资料。第4章 战略选择环境
总体要求环境分析一直是战略理论的重要组成部分，只不过随着战略理论的发展，环境分析的内涵在不断变化。企业战略选择和发展的前提是环境分析，包括内部环境与外部环境。内外环境的交互匹配为企业制定业务选择与发展战略提供决策依据。本章重点要求掌握环境分析思路与内外环境作用的互动模式，引入资源观、能力观等理论背景，以了解环境分析的最新理论发展，并能运用环境分析工具——SWOT矩阵、波特五力模型、六力互动模型等。
学习要点●影响企业战略选择与发展的环境包括外部环境与内部环境两部分。●企业的内、外部环境存在着相互作用的关系，组织的战略优势可从内外部环境、主客观因素的互动进行阐释。●外部环境存在于组织外部，包括一般环境因素与任务环境因素，一般环境因素由政治环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、自然环境等五大类构成，任务环境因素主要包括供应商、顾客、股东、竞争者、政府、公众等相关利益群体。●内部环境可从企业内部资源与能力角度进行分析，业务选择与发展必须建立在企业现有的内部实力基础之上。●SWOT矩阵、波特五力模型、六力互动模型等都是分析企业战略发展环境的有效工具。4.1 环境战略互动
企业的业务发展与选择与其内外部环境存在非常紧密的关系，一方面，任何企业明确“拟做什么”与“如何做”的过程都要受到环境因素的制约，企业必须能够适应其所处的环境，另一方面，通过把握环境中出现的新机会，企业能为其业务拓展与战略重心转移打开新局面。企业环境包括外部环境与内部环境两部分，其中外部环境包括一般环境因素与任务环境因素，内部环境主要涉及企业内部的资源与能力状况，可从企业的组织结构、文化、资源、运作流程等因素进行深入探讨。
根据一般的战略分析框架，企业可通过审视外部环境发现各种机会与威胁，通过剖析内部环境发现内部的优势与劣势，并据此判断企业是否处于相对稳定的发展过程中。如果是这样，那么企业继续实施原来的战略与保持原有的业务组合框架。一旦出现异常情况，包括面临的机遇与挑战，那么就需要在对企业内外部环境进行分析的基础上，重新评价企业原有的使命、目标与业务组合构架（图4.1）。图4.1 环境分析的一般框架
企业战略的发展是西方国家企业经营实践推动的结果，20世纪50—60年代，长期计划的制订与实施成为企业高层管理者的关键任务，与此同时，企业与环境相互协调的问题受到理论界的关注。当大企业认识到管理能力不再受制于行业的影响时，多角化和扩张成为企业战略的焦点，于是，环境问题被进一步提升到战略的核心地位上，如安索夫认为战略是有关企业外部环境而非内部环境的决策；安德鲁斯提出了著名的SWOT战略分析架构。20世纪70年代后期，西方企业认识到规模过大与多角化扩张的危害，转而重视竞争力，随后，实践界与理论界都把重点逐渐转移到如何从竞争中获得优势，如波特从行业结构分析提出五种竞争力量，来解释产业结构或行业层面对企业竞争态势的影响。20世纪90年代初，战略研究焦点从企业外部环境因素转到内部因素中来，越来越多的研究人员将企业内部的资源与能力看作企业长期发展的保证与竞争优势的源泉。
从半个世纪的战略理论演变看，尽管研究者对内部环境和外部环境作用的认识一直像钟摆那样在来回摆动，在某时间段认为是外部环境决定论，在另一时间段则为内部条件决定论，但有一点没有变化，那就是企业战略的制定和实施受内部环境和外部环境共同的约束。可以说，企业战略的制定是关注外部机会与构建内部实力相互关联作用的结果，企业内部条件与外部环境相匹配的理论强调了机会与能力的结合。如果外部拥有比较好的市场机遇，但企业并不具备相应的资源或能力且在短期内也没有可能获得这些资源或能力，那么潜在的机会很难成为企业新的竞争优势之源。因此，只有真正具备良好内部条件的企业，才能发现并抓住新出现的市场机遇，不断发现与满足顾客的潜在需求。组织是一个有意识地协调不同活动的系统，而一个协作体系要获得生存与发展，必须处理好组织体系与其环境之间的相互作用，使企业内外环境能够相互协调。内部条件与外部环境的匹配对企业的经营成功具有重要意义。战略匹配思想是战略形成、选择与实施的重要理念，尤其在变幻难测的经营环境中，企业的成长通常依赖于其认知环境与快速反应的能力，这些能力使得企业根据外部环境变化进行相应内部调整成为可能。
不过，在重视企业内、外部环境协调的过程中，还必须关注它们之间的相互影响与相互作用。项保华（2001）在借鉴有关研究成果的基础上，提出了组织内外部战略互动的环境分析框架，对内外环境匹配的思想作出了更为深入的探讨。如图4.2所示，一个企业的战略环境可从内外部、主客观两个方面进行阐释。图4.2 环境战略互动框架（引自：项保华，2001，略作调整）
从内部环境看，企业的业务发展机会既可以源于客观资源，如设备、厂房、土地、建筑物、资金等有形资产，又可以源于主观解释，如企业的形象、信念、价值观、知识等。从外部环境看，企业的战略优势可以产生于行业与社会对于企业的客观资源投入或主观阐释判断的状况，前者如行业的进入障碍与退出障碍、产业差异、行业集中度、行业分工与行业演变状况等，后者涉及整个行业及全社会对企业经营成败的了解、看法与信心等。
企业的竞争优势是组织内外部环境与主客观因素互动作用的结果，这四个方面相互独立、相互作用构成完整意义上的企业环境。从客观资源角度看，在组织内部，企业可以根据自身的资金、设备、关键原材料储备等有形资产状况，以及所在行业的市场结构，进行用以完成企业使命、达到战略目标的战略构思。如某企业开发出一项在本行业内具有国际先进水平的技术，欲尽快筹集资金把该技术产品化，鉴于该企业的资金实力，必须从外部吸引投资者。但是假如该企业的新产品开发的战略构思得不到组织外部各方面的认可，比如，外部投资者可能觉得该企业目前的实力不强，没有市场运作的成功经验；也有的潜在投资者对该技术的先进性与市场化前景表示怀疑；甚至虽然有部分投资者认可该企业的技术，但觉得该企业的形象不够好，结果没有哪个投资者愿意对该企业投入相应资源。如此，即使某些企业拥有一些非常好的投资项目，并进行了完善的战略设计，却会由于缺乏外部支撑而导致失败。所以，企业战略构想能否成功将取决于外部对战略构想的认同，这将进一步影响到组织外部有关方面的资源分配结果以及如何整合组织内外部的优势资源。
从主观阐释角度看，在组织内部，企业可在进行战略构思的基础上，对外宣传自身的企业形象、品牌特色、经营理念、产品质量、技术先进性等，但是这种宣传如果无法进入预期顾客、供应商、合作伙伴、政府或社会公众的头脑，甚至引起他们的反感，则不仅无法提升战略优势，还有可能对企业的发展造成重大危害，引发整个行业范围内对企业战略行动产生不良的反应。这说明，企业的一种战略行动可能会引起两种不同的主观解释。如果这种解释比较积极且有利于企业，就会导致行业范围内积极的响应，企业就比较容易获得所需要的资源，从而更容易获得成功。否则，就会加快企业的战略失败进程。此外，对于具有良好声誉的企业来说，即使发生战略失败，社会公众往往会从比较积极的角度去解释企业的失败。因此，当企业为改变企业形象而投入相应资源时，必须要重视组织外部公众的理解是否与企业本身的目的相吻合。如果不一致，就必须寻找原因，并提出更有效的解决方案。
从环境战略互动框架的角度看，企业必须注意协调好企业内外部员工、相关利益者、社会公众及新闻媒介的关系，以免引起各相关主体对企业的错误认知，从而制约企业的战略选择与业务发展。在关注内外环境互动中，企业尤其要关注目标顾客对企业产品、服务与社会形象的认知。企业可通过保持与目标顾客的关系，或改善目标顾客对企业的认知，来取得差异化优势，因为顾客群体与企业的感情纽带、独特联系方式、顾客对企业的主观认知等方面也是非常重要的特色优势。
环境战略互动框架表明，社会各界与顾客并非能完全正确地评估和客观地判断企业产品或服务的价值，他们是根据其认知的价值来进行解释的。因此，即使一个企业真正拥有能更好地满足顾客某种需求的产品，或者可以开拓一个能提升顾客利益的新业务，但如果不为顾客与社会所认知，那么就说明企业的内外环境还没有实现良性的互动，此时企业面临的主要挑战是如何改变相关主体对本企业业务与产品价值的理解。4.2 外部环境分析
外部环境由存在于组织外部，短期内难以为企业所控制的影响组织绩效的各种因素组成，包括一般环境因素与任务环境因素。随着信息时代和网络社会的到来，全世界经济与科技的飞速发展，以及我国经济建设与改革开放的继续深入，全球经济一体化、市场国际化的趋势日益明显，顾客的消费态度与行为不断变化，企业面临着外部环境复杂化和动态化态势。因此，企业的战略管理必须关注外部环境变量对企业生存和发展的影响，通过对外部环境变化的分析与预测来把握其趋势，以发现企业业务发展的新机会和避免这些变化所带来的威胁。以下分别就外部一般环境因素和任务环境因素分析提供分析视角。
一、一般环境因素
一般环境因素由政治（Political）环境、经济（Economic）环境、社会文化（Social-cultural）环境、技术（Technological）环境、自然（Natural）环境等五大类构成，这种分析方法也称为是“PESTN”分析。（1）政治环境
政治环境是指对企业的经营活动具有一定制约作用的各种政治与法律因素的总和，包括企业经营所在地的政治制度、政治形势，执政党的路线、方针与政策，以及所在国家与地区的法律、法规等。在未来一段时间内，我国总体上将保持一个稳定的国内外政策环境，这对于国民经济的平稳运行与企业发展十分有利。但我国面临的外部政治压力仍将是长期的。国际政治环境对国内企业的影响复杂而深远，对国外市场有较强依赖性的企业的影响更为剧烈。2001年3月15日第九届全国人民代表大会第四次会议批准的“十五”规划中，明确指出要“进一步解放思想，实事求是，正确处理改革、发展、稳定的关系，确保社会稳定。”显然在今后，我国仍将以经济建设为中心，确保社会稳定，坚持改革开放，为经济建设创造一个良好的政治环境。
市场经济法律体系逐步完善，市场主体间关系趋于平等，今后企业所受的行政干预会减少，政府对经济的调控将逐步通过完善的法制来实现。企业运行中的不规范行为将受到更多制约，尤其是民营企业中普遍存在的“灵活”做法将受到限制。今后国有企业、外资企业所拥有的优惠政策都将逐步取消，非市场化行业垄断和地区分割等不正当的竞争手段将逐步失去存在的基础，竞争的胜负将由企业整体素质、运用自身资源的能力、把握市场的能力等市场化因素决定。随着社会保障制度的逐步完善，短期内人力成本将会提高，但也使企业卸除众多不必要的社会负担，专注于经营，从长远看对企业发展有利。（2）经济环境
经济环境是指影响企业生存与发展的社会经济状况与经济政策，一般包括所在国家或地区的经济体制、经济结构、经济政策、经济发展状况、国民消费水平等方面，关键的经济指标涉及利率、汇率、经济增长速度、股市指数、失业率水平、通货膨胀等。
就我国的经济环境而言，具有以下几个特点：
●国民经济继续保持平稳增长，增长率将保持在7%左右，企业将会获得一个较为优越的宏观经济环境。
●加入WTO对我国加速市场经济进程，对我国企业提升竞争力意义深远。这为在国际市场上原已具备竞争优势的产品进一步拓展国际市场创造了良好条件，对已具备劳动力成本优势和价格优势的产品避开贸易壁垒开拓国际市场迎来机遇。
●国家将继续采取刺激内需的政策，国内市场开发有潜力。
全球性经济不景气给我国外贸出口带来一定压力，未来几年国家将继续积极刺激内需以拉动经济增长。由于国内市场潜力巨大，国内市场开发对企业仍有重大意义。“十五”规划强调环保、生态、人才素质与提升生活质量，为企业发展带来新机会。
加入WTO对我国企业的影响是双重的。“入世”的益处体现在：
●入世标志我国改革开放进入新阶段。经过20多年的改革开放，我国经济已处于十分关键的时期：国企改革、市场疲软、失业、社会保障等关键问题已无法回避。“入世”后，可以利用外资与外在动力，推进改革的进一步发展，突破改革进程中的瓶颈问题，早日满足我国经济与国际接轨的要求。
●有利于我国资源的合理配置。对于我国的传统产业或劳动密集型产业，“入世”后形成更为明显的比较优势。利用比较优势，通过市场机制，重新配置资源所带来的效益，将大大提升我国的综合国力。应该说，“入世”客观上扩展了我国企业的市场空间，即使对于我国众多的新兴行业，只要我们的企业能够结合自身优势，深入拓展某一细分市场，也会获得更大的成长空间。
●有助于我国引进外资与先进技术。从长期看，入世后随着市场经济体制的进一步完善，投资环境将大大改善，加之我国巨大的市场潜力与良好的经济增长态势，在今后几年中将有大量外资、先进技术流入中国，这能给我国企业的发展带来新机遇。
●有助于我国参与经济全球化的进程。“入世”后，我国能更快地进入世界经济的主流，并以一个相对有利的位置参与经济全球化的进程，并且有助于彻底打破地方保护与部门垄断，促进我国企业更加积极地学习发达国家的先进管理经验。
加入WTO对我国的潜在威胁是：
●我国经济受世界经济波动影响的可能性增加。
●对知识产权保护力度的强化将会促使我国部分企业丧失原有的竞争优势。“入世”后，必须全面履行在知识产权领域所作的承诺，打击侵权行为，这必然使那些缺乏创新能力、缺乏品牌、依靠仿制生存，而又无力改变现状的企业被淘汰出局。
●将加大收入分配差异。“入世”后伴随产业结构的调整，处于不同行业的劳动力成本将产生较大差异，城乡差异进一步扩大。
●就业压力加大。“入世”后，农产品市场所受冲击较大，大量农业劳动力需要转移到工业与服务业。同时国内竞争力不足的企业被迫逐渐退出市场，造成新的就业压力。
●我国现行的经济体制与WTO的基本原则之间仍存在着较大差距，除了经济方面，还有理念、文化、政治、传统等方面的诸多差异，这必将带来体制上的巨大震动和冲突。（3）社会文化环境
社会文化环境是指企业所处国家或地区的社会结构、社会风俗与习惯、信仰与价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成与变动，具体包括家庭数量增长状况、人口规模、人口地理分布、人口迁移、出生率、死亡率、工作态度、教育水平、道德观念、社会责任等。
我国近几年的社会文化环境变迁具体表现为以下方面：
●人口持续增长。当经济增长无法向持续增长的人口提供足够就业机会时，将使社会劳动力成本进一步降低，这有利于劳动密集型的企业，但同时也会导致一系列社会矛盾，贫富差距、城乡差距进一步拉大。
●我国自然资源紧张、自然环境恶化的矛盾将更突出。
●年龄结构变化。这对企业经营的影响为：生产年龄人口的快速增长，使我国劳动力资源的优势更加明显；老龄化将会给生命健康相关产业的发展提供新机会。
另外，家庭结构向小型化趋势发展。我国家庭平均规模已由1990年的3.96人下降到2000年的3.44人。这将直接导致家庭生活质量的提高，直接表现为恩格尔系数的下降，医疗健康、文化娱乐、旅游休闲等需求的增加。（4）技术环境
技术环境由企业所在国家或地区的技术水平、技术体制、技术政策与技术发展趋势等因素构成。
●技术是一种创造性与破坏性因素，当一种新技术给某一行业或企业带来成长机会的同时，可能对另一行业形成巨大威胁，甚至会使某些行业不复存在。以信息技术、生物技术、材料科学、空间技术为代表的新技术迅猛发展，给人类生产活动带来巨大影响。不仅反映在新产品和新服务市场的不断涌现，而且体现在对企业价值链各个环节乃至管理模式的深刻影响。现代企业所面临的技术竞争压力是空前的，一个企业很难长期保持其在行业内的技术优势。同时也使新兴企业凭借其某一独特技术优势获得超常规、跨越式发展成为可能，给其他企业造成了新的竞争压力。
●科技成果转化周期缩短，研发费用大大提高。随着基础研究与应用研究能力的迅速提高，科技成果转化为生产力所需时间缩短，原有产品的生命周期大大缩短，企业已无法像以往那样从某一产品中长期获取高额利润。同时，对技术密集型企业来说，必须投入越来越多的资金于研发工作，因为研发工作所解决的不再只是产品增加值问题，而是企业生存与发展问题。
●我国许多产业或企业在技术发展上面临重大挑战。科技迅猛发展，产品生命周期缩短，研发费用巨额增长，企业维持技术领先地位代价越来越大，以及我国入世后知识产权保护力度的加强等给企业发展带来巨大压力。同时，我国企业研发工作存在一些问题：技术基础较为薄弱，在应用科学领域与西方发达国家差距明显；研发投入不足，我国绝大多数行业都存在集中度低的问题，企业规模偏小，大都无力承担日益增长的巨额科研经费，加上一些观念上的问题，研发工作长期以来没有得到众多企业的重视。（5）自然环境
自然环境是指企业所在国家或地区的自然资源与生态环境，包括：土地、森林、河流、海洋、矿产、能源、水源等。对于企业来说，需要关注环境保护、生态平衡与可持续发展等因素对企业经营的影响。由于一段时期内对自然界的过度索取，使得我国的自然资源及环境遭受到相当程度的破坏，自然资源相对不足的矛盾更加突出。我国，近些年来的快速发展在一定程度上是以自然资源的过度开发与牺牲生态环境为代价的，这种不可持续的发展显然难以长期维持，这给未来国内资源依赖型企业的经营造成巨大压力。企业必须彻底摒弃以牺牲大自然为代价的发展模式，将自己改造成绿色企业。因此对企业而言，降低生产的原材料和能源消耗不仅意味着经济效益，更意味着社会责任。
二、任务环境因素
任务环境是指能够直接影响企业经营活动的外部因素，主要包括：供应商、顾客、股东、竞争者、政府、地方社团、公众等相关利益群体。与一般环境因素相比，任务环境因素对企业的影响更为具体与直接，因此，绝大多数企业也更重视任务环境因素的分析。
一般来说，作为利益相关者的顾客希望获得其认为具有价值的产品或服务。伴随经济全球化与科技进步，顾客的消费行为发生了重大变化。我国市场基本上已从卖方市场向买方市场转型。就大多数细分市场来说，有能力提供同类产品或服务的供应商越来越多，顾客也越来越成熟，从关注产品的价格与质量，到关注企业提供产品与服务的速度与新颖性，再到产品或服务满足顾客个性化需求的程度。现在，顾客购买某一产品不仅仅因为产品本身的规格与性能，而体现出对质量、价格、服务、品牌、创新等方面的广泛选择。另外，满足个性化需求对顾客来说是非常有价值的，在顾客生命周期的不同阶段，或者针对不同的顾客群体，必须采取相应的顾客管理方式。灵活且有效的个性化能使企业向顾客提供更好的产品或服务，使顾客更为满意与忠诚，并带来更多的收入。顾客需求的上述变化对企业战略的形成产生重大的影响，顾客关系的战略地位进一步扩大，基于顾客的战略日益得到重视，大规模定制、个性化、互动化概念与技术日益受到关注。
因此，企业应致力于为顾客提供优质服务，满足其个性化需求，以得到与顾客长期进行业务来往的价值。为此，企业必须认真思考下列问题，究竟谁是企业的顾客？哪些是企业最有价值的顾客群体？如何维系最佳的顾客群体？（1）供应商
一个组织的供应商是指向该组织提供资源的个人或组织。这里的资源包括原材料、资金、设备、人力、技术与服务等。供应商希望下游企业购买他们的商品或服务时能支付令其满意的价格，并努力使企业长期购买他们的产品或服务。（2）股东
股东与债权人希望企业对他们的投资实现保值增值。一般来说，高投入、高风险、高收益彼此之间是正相关的。股东，尤其是大股东，可以对企业的经营决策施加重大的影响，而且他们一旦对企业的业务发展与战略决策不满意，或者对企业的各项财务指标不满意，有可能引发他们通过股东大会更换经营管理层，甚至出售持有的股票。（3）竞争者
为了制定一个卓有成效的企业战略，企业还必须研究其竞争对手。企业的竞争者是指那些与其争夺关键资源与试图满足相同顾客的需求，且提供相同或类似的产品或服务的个人或组织。任何企业都不可避免地会遭遇多个竞争对手的挑战。当然，企业在经营过程中，还必须关注潜在的竞争者，他们也许会通过新途径、新产品或新服务满足顾客类似的欲望与需求。有些企业就因为忽视竞争对手的影响，而导致业绩下滑与经营上被动。（4）相关利益群体
在一个环境恶化、资源短缺、人口急剧增加、全球经济紧缩与社会服务遭受忽视的年代里，企业的经营战略必须兼顾顾客期望与长期社会福利之间的潜在冲突，综合平衡企业利润、顾客期望与社会利益。而且，企业要提升品牌声誉与社会形象，就必须关注社会公众的利益与特殊利益群体的影响。这要求企业能为当地社区的繁荣与发展作出自己的贡献，同时重视特殊利益群体（工会、消费者协会、环境保护组织）等的影响。
企业在进行战略规划与业务抉择时，还必须重视政府对企业所在行业的众多方面可能施加的各种直接与间接影响。政府可利用行政手段与政策法规对供应者与购买者进行限制，从而影响企业的成本结构与经营利润。政府对企业的调节主要通过政府制定相关政策实现，如科技政策、产业政策、社会文化政策等。政府制定相关政策的目标是以政策干预来引导当地主导产业的发展与创新，直到达到所期望的状态。
由于企业外部任务环境的分析在本文的其他部分已进行了较为深入的探讨（如企业经营的四满意原则、波特五力模型），在此只作简要阐述。4.3 内部环境分析
随着企业竞争环境呈现日益动荡、激烈、难以预测的变化趋势，并在一定程度上决定了企业能否取得成功，这就促使部分研究者与经营者把企业战略定位的关键要素归结为外部环境因素。但是，这一定位原理过于强调外部环境，尤其是过于强调行业结构分析，而忽略了企业内部资源或能力的差异性，给企业战略制定带来了一定程度的偏差。特别是在迈克尔·波特推崇的产业组织理论中，企业内部看作“黑箱”，无法说明企业间的差异性，不能解释为何在同一行业中，某些企业可以在定位上取得成功，其他企业却不能，且不同的企业在业绩表现上差异巨大。
由于各个行业间的利润平均化趋势，行业内企业间利润差异大于行业间的利润差异，企业欲选择并进入有吸引力的行业来获得竞争优势的机会越来越少，基于外部环境的战略定位受到质疑，这促使企业重视自身的能力建设，进行以内部条件因素为主导的战略定位。在这一定位理论中，企业内部能力或资源就被提高到重要位置，被认为是企业适应动态复杂经营环境的保证，对企业获得并保持竞争优势具有重要作用。但是，过分关注内部能力或资源要素可能会导致忽视外部顾客的需要。
实际上，在企业进行业务选择的过程中，关注外部机会与构建内部能力是相互关联的，企业是一个有意识地协调不同活动的系统。一个协作体系为了获得生存与发展，就必须处理好组织体系与其环境之间的相互作用，使企业内外环境能够相互协调。通过外部环境分析，企业可以从中发现有哪些机会与威胁，使企业意识到“可做”与“该做”什么。但是外部的机会虽然很多，企业的资源或能力却是有限的。有时即使面临良好的机会，却不一定有相应的资源与能力。因此，只有结合内部环境分析，才能全面、正确地评估各个战略业务单元的市场吸引力与潜在优势，并确定是否要对某些业务进行发展、维持、收割或放弃。企业在分析内部环境时，必须重视企业有形机构（组织结构）、物流，无形权力、信息、文化等因素之间的协同作用。一般来说，企业内部环境可从内部资源与能力角度进行分析，业务选择与发展必须建立在企业现有的内部实力基础之上。
一、内部资源条件分析
罗伯特·格兰特（Grant，1998）把资源划分为有形资源、无形资源与人力资源（见表4.1）。表4.1 企业资源的分类与评估资料来源：Robert M.Grant（1998），胡挺、张海峰译，公司战略管理，略作修改
有形资源是看得见、可识别、能量化的资源，可在企业的财务报表中反映出来，如厂房、设备等固定资产，现金与运作资本等金融资产。无形资源则包括诸如商誉、专利、商标、品牌、技术等难于评估与量化，通常在财务报表上并不反映的资源。随着市场竞争的日益激烈，企业构建持续经营优势的重点逐步从有形资源的获得转向无形资源的获得。品牌、形象、商誉等无形资产成为企业维系消费者的重要因素。面对日益多样化的产品，顾客的品牌偏好逐步增强，现在许多顾客都习惯于指名购买，如驰名品牌或商标会提升顾客的认知利益，一方面是驰名品牌有良好的质量、服务、形象保证，另一方面是顾客可利用驰名品牌提升自己。人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的，具有智力劳动和体力劳动能力的人员的总和，它包括数量、质量、结构等三个方面。人力资源是可以加以开发的，能通过教育投资等途径提升员工的知识、技能，使人力资源实现增值。
二、对企业内部的能力状况作分析
单一的资源是难以形成企业的持续经营优势的。因此，企业在拥有战略资源后，还要培养与提升自身对各种资源进行合理的协调和组合、以发挥其最大潜在价值的能力。
企业经营战略中的能力观包含三层含义：
一是坚持以能力为核心对企业概念进行深刻认识；
二是能力的积累、保持与运用是企业获得长期竞争优势的决定性因素；
三是能力储备是企业决定经营范围的重要因素之一，尤其是决定企业多元化经营的广度与深度。
企业本质上是一个能力体系，能力体系有助于将顾客关系管理的各种行为细分为各个组成部分，可用于解释为什么有些企业的顾客关系管理会取得更好的业绩，并帮助企业做出分析与构建能力的决策，以实现企业的总体目标。一个企业能力是否有意义，关键在于其能否为顾客创造价值。
Stalk等（1992）在研究沃尔玛、本田等公司成功经验的基础上，提出基于能力竞争的四项基本原则：
①企业战略的基本要素不是产品与市场而是业务流程；
②企业必须将主要业务流程转化为战略能力，能持续为顾客提供超值服务，只有这样才能取得成功；
③为获取这些能力，企业必须对基础设施进行投资，目的是将传统的战略业务单元及其功能联系起来；
④能力战略的核心人物是首席执行官。
正是由于顾客价值创造在企业竞争优势培育中的极端重要性，企业在战略抉择与业务选择上，要特别强调顾客的作用。首先，当前市场的主导权已逐步从企业转移到顾客身上，企业应该基于顾客价值需要以形成、选择与实施战略。其次，企业的技术水平、产品或服务质量、成本结构等内部因素，都不是企业持续竞争优势的源泉，而只是创造顾客价值与增进顾客关系的某些要素，企业的能力或资源必须有助于满足顾客需求或创造顾客价值。企业真正的竞争优势源于满足与发现顾客的需求与偏好，源于顾客的购买行为。再次，顾客需求是多种多样的，不同的企业服务于不同的顾客群，满足不同顾客群的需求，这是企业取得差异化优势的原因之一。另外，即使某些企业面对的是同质的顾客群，但因为顾客认知与行为上的区别，也可使企业取得差异化优势。因此，我们更应侧重于从为顾客更好地创造与传递价值上来构建企业的能力结构，要求企业的员工能力与愿力、领导能力与愿力、核心产品供应能力、价值流程整合能力、制度形成与实施能力及信息整合能力作为战略制定与业务选择的支撑（图4.3）。图4.3 企业的能力结构
下面，对图4.3表示的六种能力分别作以介绍：（1）领导能力与愿力
领导能力与愿力不仅是顾客管理核心理念营造的关键能力要素，而且对目标顾客界定与顾客价值创造也具有重大意义，因此在战略决策的过程中，领导能力与愿力是非常重要的。如果高层领导不把关注焦点转向长期发展战略与顾客需求，企业就不可能真正聚焦顾客价值创造。这就要求领导者把相关理念灌输到全体员工中去，引导和培育员工关注顾客的需求及偏好。领导能力与愿力包括战略思考能力、优化组织结构与管理程序的能力、影响力或人格魅力、推进制度形成与实施的能力、激励员工关注顾客的能力、顾客导向的程度等。（2）员工能力与愿力
这里，员工是指企业的普通员工，是相对于企业领导或管理者而言的。任何为顾客创造价值的计划能否取得成功，取决于员工对待顾客的态度与行为。员工的能力与愿力主要包括员工认知顾客需求的能力、满足顾客需求的能力、专业知识与技术、学习与创新能力、敬业精神与责任心、团队合作精神、为顾客创造价值的动机或愿望等六个方面。除了这种划分员工能力与愿力的方法外，还可以结合大专以上员工的比例（大专以上的员工总数/企业员工总数）、年度培训费用投入比例（培训经费总额/员工工资总额）、营销与服务人员的比例（营销与服务人员的总数/企业员工总数）、中高级科技员工的比例（中高级科技员工总数/企业员工总数）等指标对员工认知与满足顾客的能力做出更为全面的评价。（3）制度形成与实施能力
企业的有效运作还需要强有力的企业制度作为保证，通过相关制度建设与落实，激励员工致力于创造顾客价值。尽管越来越多的员工知道顾客的重要性，但如何为目标顾客提供更好的产品或服务，仍需要具体的实施步骤和操作程序给予指导。事实上，企业也不能完全寄希望于员工会主动地树立以顾客为本的理念，而必须通过制度来保证员工的行为方式，不断保持员工形成顾客导向的思维模式。制度形成与实施能力包括顾客服务制度的完善状况、顾客档案制度的建立与实施状况、评价顾客价值与战略重要性的测评体系的完善程度、员工考核与顾客关系管理效果的挂钩程度。因此，除了财务指标外，企业应进一步增加目标顾客保持率、新顾客获得率、由老顾客推荐带来的顾客增长率、老顾客交叉销售情况、顾客份额等指标来完善企业的考核制度。（4）信息整合能力
顾客信息整合能力是发现业务发展新机会的最为重要的能力要素。为了更好地创造顾客价值与保持顾客关系，企业除了要收集顾客信息外，还需要收集、处理与共享关于竞争优越性、外部经营环境、相关利益者需要与偏好方面的信息。能否获得与运用足够的信息是企业认知与满足顾客需要的基础。具体来说，包括获取信息的能力、处理信息的能力与信息共享能力，尤其是企业能否从顾客那儿收集并使用有关信息的能力。这不仅要求员工具有收集信息的基本技能，而且还要求企业学会应用信息技术提升信息整合能力。信息整合能力是企业必须要重点培养的能力，而且也是当前我国大多数企业在内部管理上，最为突出的瓶颈能力要素。为了完整地评价企业的信息整合能力，除了信息获得能力、信息处理能力、信息共享能力外，还应引入顾客档案的数量与质量、信息网络状况等评价指标。（5）价值流程整合能力
在此用价值流程代替常用的术语“业务流程”，以强调从为顾客创造价值的角度，对企业的业务流程进行设计与整合。企业为顾客创造价值的行为由价值链与顾客之间的联系确定。企业必须整合为顾客创造价值的业务流程，使顾客更方便、更快捷地获得所需要的产品或服务。基于顾客的业务抉择与战略管理要求企业关注与顾客接触的所有界面，把整个为顾客创造价值的过程划分为一系列相互关联的业务流程，且确保每一业务流程都以顾客为中心进行设计与运作。为顾客创造价值并非仅仅依靠企业的力量，企业应该根据顾客的需要，在供应商、合作伙伴、甚至顾客中重新安排角色，以整合新的联合体为顾客创造优异的价值。价值流程是一个完整的价值网络，企业在整合价值流程时，应把供应商创造的价值、企业创造的价值、分销商创造的价值与顾客获得的价值紧密联系起来，形成一个有机循环的价值创造与传递系统，甚至为了满足顾客的特殊需要，可以与竞争者或顾客本身一起创造价值。价值流程整合能力可区分为整合企业内部价值流程的能力、整合外部力量创造价值的能力、企业与顾客联系的界面管理能力。（6）核心产品供应能力
这里，产品是商品、服务或创意的同义词。企业支撑能力的一个重要方面是能为顾客提供核心产品或服务，即这些产品或服务的功能应能满足目标顾客的需求与偏好。核心产品或服务是顾客价值构成的基础部分，它能单独被消费者购买或使用，也可结合其他附加产品或服务被顾客消费或使用。对于工业企业来说，相匹配的能力包括企业的研究开发能力、生产制造能力、一般意义上的顾客服务能力（如顾客培训、维修服务、顾客投诉处理）。研究开发能力由企业各种研究开发团体的知识与技术诀窍的总和决定，不仅包括企业各研究机构的技术能力，还包括整合这些知识与技术的能力，当然还包括企业获取、吸收与运用外部技术力量的能力。产品制造能力涉及关于各产品子体系及相互之间的关联，就是把相关知识、技术、技能整合到现有产品元件与产品子体系中的能力。对于服务型企业来说，要求企业提供满足顾客期望的核心服务，核心服务一般根据行业标准并结合顾客的认知进行界定。
对于企业资源与能力（核心能力）的剖析可以使企业全面地认识到自身所具有的优势与劣势，明确自己最擅长做什么，从而把自己的优势与顾客的需要、外部的机会很好地协调起来，从而制定出科学合理的企业战略，设计出适当的业务组合，赢得持续的竞争优势。
目前，对内部环境分析最典型的思路是从企业资源与能力两个方面对其作出概括性的说明，但这种分析方法有时难以运作，因此本文将以资源能力观为基础，从结构、流程、文化等方面对内部环境作出进一步阐述。企业完成战略任务的各项活动是在一定的组织结构、文化理念与关键流程等架构中进行的，而关键流程的运转需要一定的资源能力支撑。如果仔细地观察一下企业内部的状况，发现企业的内部环境更多体现为组织构成与权力体系、文化价值观和各项业务的运作情况，所以有必要对它们进行系统的评价，以全面认识企业内部的优势与弱点。
组织结构是组织为实现企业使命与战略目标而设立的各种分工与协调的系统，涉及企业内部信息沟通、权力分配、产品或服务流的相互联结方式。组织结构的功能在于分工与整合，是保证企业战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的使命、目标与战略转化为一定的体系，融合到企业的日常经营活动过程中，发挥指挥与协调的作用，以保证企业战略的实现。因此，企业内部环境分析必须深入分析企业的分工合作体系、权力构成以及组织各层次的信息沟通状况，并判断当前的组织结构是否适应现有的战略。
企业与个人一样，具有其区别于其他组织的特点，这一特点主要源于企业的文化，即企业的独特历史、服务对象、雇员，以及企业的价值与传统。当涉及某个组织时，文化的影响是指“组织处理事物的方式”，企业的文化由一套潜在的价值、假设与信仰组成。每个企业都有其独特的文化，如：创业史、企业特有的办事原则、管理者的个性与风格、企业的行为榜样等。这些因素决定了企业的环境氛围、传统习惯与组织特征。企业组织拥有支配其员工行为的文化，每个企业都存在随着时间演变的价值观、信念、仪式、神话及实践的体系或模式，这些共有价值观很大程度上决定了员工的看法及对周围环境的反应。文化通常对员工的行为具有约束作用，在员工的头脑里，“这就是我们做事的方式”影响着对有关问题的定义、分析与解决。
文化对员工行为的影响无处不在，而战略作为企业经营的指导思想，如果不能实现与企业文化的匹配，就不能对企业的经营实践起指导作用。在战略管理中，企业战略与企业文化的关系十分密切。优秀的企业文化可以突出企业特色，形成员工的共同信念，统一员工的行为，促进企业战略的有效实施。但是企业文化并不总是适应企业战略，企业文化由于自身存在的刚性与连续性而往往很难针对新制定的战略作出及时变革，这时企业文化就有可能成为战略实施的障碍。因此，剖析企业文化现状是企业内部环境分析的重要内容。
由于经营环境的日益复杂与动态化，企业必须不断自我更新以保持其竞争力，许多公司已经将流程而不是产品作为竞争的手段，对于任何一个不断寻求发展的组织而言，持续优化流程都具有战略上的必要性和迫切性。管理者的重要工作就是设计业务流程与制造流程，操作者可按管理者设定的流程来工作。企业内发生的大多数问题，往往源于企业运作流程的一部分出现问题。战略的精华在于确立并形成一种他人难以仿效的能力，确定他们的业务流程，集中管理并大力投资，使其转变成战略能力，能够不断为顾客提供超值服务，以期获取长期回报。因此，理解组织内部环境的另外一个重点是深入分析企业的业务流程。
如何把业务流程转化为一种战略能力呢？关键就在于将它与顾客的真正需求联系起来，看它是否始终以顾客为本。每个企业都有向顾客提供价值的业务流程，但是把它作为公司战略首要的目标公司却寥寥无几，卓越的顾客导向型企业都将其组织设想为一个巨大的反馈回路，以确定顾客需求为起点，以满足顾客需求为终点。因此，如何为顾客创造价值是企业流程设计的重点，为此我们总结出顾客导向的三[1]流程战略模型（图4.4）：（1）顾客流程
指顾客为得到产品或服务所需履行的基本程序，是三流程战略模型的目标。顾客是企业命运的决定者，企业必须仔细地选择有能力满足和服务，并能从中赢利的那些顾客。一旦企业选定了目标顾客群体，就必须调整经营方针，提供顾客要求和期望的商品，并尽可能做到有效率。企业的业务流程必须依据顾客流程而展开，正确理解顾客流程将为设计、优化业务流程提供目标和指导。
如图4.4所示，当顾客意识到有一种未被满足的需求时，其购买过程就开始了，他将去寻找可以满足这种需求的各种信息：什么样的商品可能会满足自己的需求，以及在哪里可以获得这样的商品。通过归纳整理获得的信息，对比商品的各项属性对自己的重要性，顾客将选择出最能满足其需求的商品，完成购买活动。最后，顾客在完成购买过程，并使用了该商品之后，做出满意或不满意的评估，这将会影响他以后的购买决策。图4.4 顾客导向的三流程战略模型（2）业务流程
指企业为顾客提供产品和服务的业务程序，业务流程是三流程战略模型的核心，通过为顾客流程的各阶段提供相应的高品质服务，直接支持顾客流程的顺利进行。通过设计精简便捷高效的业务流程，企业能够改进服务质量，改善服务效率，为顾客提供最优价值，进而提高顾客的满意度、回头率、引荐率，增强企业以流程为基础的战略能力。
与顾客流程各阶段相对应，业务流程主要分为五个阶段：
①吸引顾客。该阶段的任务可总结为：了解顾客需求，规划商品设计，引发顾客关注。首先，根据市场调研和对顾客历史资料的统计分析，结合企业的资源和能力，确定目标顾客，评估顾客需求及其变动情况。其次，分析顾客需求的内容和对商品各属性感知的重要性程度，设计能够切合顾客需求，为顾客提供最大价值的商品组合。最后，研究顾客信息搜寻过程的特点和对信息的需求，评价各种信息渠道对顾客的有效性，针对目标客户群特征，开展市场推广活动，引发顾客关注，增加顾客对本企业和商品的认知。
②顾客咨询。顾客咨询是业务流程中支持顾客流程评估选择活动的阶段，企业在本阶段的任务是要真诚面对顾客，从顾客的利益出发，解决顾客在购买抉择中遇到的问题，为顾客的商品选择提供建议，帮助顾客做出正确的购买决策，强化本企业在顾客心目中的良好形象。
③交付商品。向顾客交付商品是业务流程的一个重要阶段，在该过程将确认销售的实现，完成商品所有权的转移。企业工作的重点是从顾客的方便程度出发，设计高效合理的销售结算和商品交付程序，为顾客提供愉快便捷的购物体验，提升顾客的满意程度；同时应细致全面地向顾客说明商品使用和售后服务的具体事宜，降低顾客在商品使用中发生问题的可能性，促成企业和顾客的双赢结果。
④关系维护。本阶段的业务指导原则是：提供全面服务，真心关注顾客，建立持久关系。首先要注重售后服务体系建设，向顾客提供优良的服务支持，减少顾客使用过程的不便，提升顾客满意度与忠诚度。同时要完善顾客反馈渠道，制定能激励顾客提供反馈信息的措施，掌握顾客的使用感受，为改进商品提供准确的依据。
⑤建立有可操作性的顾客回访跟踪制度，关注顾客需求的变动，发展和顾客的良好关系，为老顾客提供超值的附加价值，变满意顾客为忠诚顾客，以确立企业的持续竞争优势。（3）支持流程
支持流程指体现在顾客流程和业务流程背后的支撑程序，它是三流程战略模型的基础，支持着业务流程和顾客流程的运行、发展、演化和升级，它的核心就是知识与技能管理。从图4.4可以看出，各企业的顾客流程和业务流程的步骤都是类似的，那么如何实现差别化，形成以流程为基础的战略能力，创造持续竞争优势呢？关键就在于对蕴藏在流程之内，贯穿于整个流程之中的关键知识与技能的管理。面对变动的环境，只有那些持续创新知识，在组织中迅速传递知识，快速响应顾客需求变动，不断升级业务流程的企业才能创造和保持竞争优势。
越来越多的企业都坚信追求卓越流程或在现有的流程中做得最好是赢得持久竞争优势的关键。通过树立顾客导向理念，优化向顾客提交产品或服务的三个流程，整合流程建设中关键的显性知识与隐性知识，重新设计组织结构，再配置企业的资源与能力，企业必然会在长久为顾客创造卓越价值上找到新方向，这为企业战略思考提供了新思路，以此为基础的战略定位也肯定能为企业赢得顾客、股东或员工的长期信任与支持。[1]该模型以王雷博士生的研究为基础。具体可参见：王雷，周亚庆，项保华.基于流程的企业战略模型.商业研究，2003（3）4.4 环境分析工具
要深入、全面地把握企业内外部环境的状况，需要有系统的分析工具，这里介绍几种常用的环境分析工具，即SWOT矩阵、波特五力模型、六力互动模型等。其中SWOT矩阵用于分析外部环境中的机会与威胁，以及内部环境中的优势与弱点；波特五力模型是分析行业结构的有效工具，有助于我们对整个行业的竞争态势的把握；六力互动模型是对五力模型的发展，它更能反映企业所处行业的竞争态势以及行业中各要素之间的联系方式和互动关系。
一、SWOT矩阵
SWOT矩阵是一种综合考虑与评价企业外部环境与内部实力的各种关键战略要素，从而选择合适经营战略的分析工具。外部环境分析企业面临的机遇（Opportunities,O）与威胁（Threats,T）；内部环境分析企业具有的优势（Strengths,S）和不足（Weaknesses,W）。其中，优势是指企业内部具有的、在竞争中拥有明显优势的（或者说特别做得好的）方面，如产品质量优势、品牌优势、市场网络优势等；不足是指企业内部存在的、在竞争中处于劣势的（或者说特别做得不好的）方面，如关键设备老化、技术开发工作落后、缺乏必要的资金、产品线范围过窄等；机会是指企业外部环境中存在的好机遇，如市场增长迅速、新技术的运用、政府的有力支持、顾客的忠诚度高、与关键供应商的关系密切等；威胁是指外部环境中存在的对企业发展不利的因素与带来的挑战，如市场萎缩、强有力的竞争者进入、顾客偏好改变、供应商讨价还价能力强、技术落后、政府出台不利的政策、媒介的负面宣传等。企业一般会对可能出现的威胁制定预防与管理体系。威胁因素本身并不可怕，可怕的是没有一套预警机制与避免威胁的管理机制。
概括地说，内部优势与弱点分析侧重于企业自身实力与主要竞争者的比较，而机会与威胁分析则侧重于外部环境的变迁及其对企业的现有与潜在影响上。而且内部优势与弱点和外部机会与威胁是密切联系的，外部环境的某种变化对于具有某种特殊竞争力的企业可能是一种好机会，而对于某些企业则可能是致命的威胁。
根据企业内外部环境的不同状况，SWOT矩阵为企业提供了四种可供选择的战略，即SO战略、ST战略、WO战略、WT战略（图4.5）。企业的内部优势与弱点是相对于竞争者而言的，主要表现在企业的资金、技术、专用设备、员工素质、品牌、商誉、管理技能等方面。企业外部的机会与威胁泛指外部环境中对企业有利与不利的因素。
SWOT分析根据企业的使命与战略目标，从内外部环境中找出对企业长期生存与发展起决定因素的关键战略因素，根据各个要素的相对重要性给予一个合适的权重，然后进行加权求和，得出关于企业相对经营优势的评价结论，并据此选择合适的经营战略。图4.5 SWOT矩阵分析图
二、行业竞争环境分析工具——五种竞争力量模型
迈克尔·波特（1980）在《竞争战略》一书中指出，行业环境在很大程度上决定了企业的竞争态势。通过环境分析，尤其是行业结构分析，企业可以把握经营环境的主要特征。波特认为，行业结构对企业确定市场竞争规则与选择何种竞争战略具有重大影响，行业结构分析是制定企业经营战略的基石。因此，企业在制定经营战略时，需要重视两个方面：企业所在行业或将要进入的行业结构的分析；企业在行业内的相对竞争地位剖析。因此，企业要获得持续经营优势就必须选择有吸引力的行业并确立企业在该行业中的竞争地位。波特指出，在一个行业中，存在五种基本的竞争力量，一个行业内部的竞争状况取决于五种基本竞争力量的相互作用，即潜在进入者的威胁、替代品厂商的威胁、顾客的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力和行业中现有竞争者之间的抗衡（图4.6）。图4.6 波特的五种竞争力量模型
上述五种竞争力量的状况，决定着一个行业内部的竞争强度和行业里获得利润的最终潜力。因此，在竞争激烈的行业中，通常不会出现某一企业获得惊人的收益的情况。例如，有些企业虽然拥有较强竞争地位的产品或服务，但并一定能获得巨大的收益。因为一旦这些企业提高产品或服务的价格，有可能遭遇高质量、低成本的替代品竞争，或者可能会有潜在进入者在短期内进入市场，这都会影响企业的收益。
从战略形成角度看，一个行业内部各种力量的影响是不同的，通常最强的一种或几种竞争力量处于支配地位且起决定性作用。对于企业来说，应积极地关注这五种竞争力量的作用，或者对某些竞争力量加以影响，使其有利于本企业。（1）潜在进入者威胁
一个行业的新进入者在为市场带来生产能力与资源的同时，试图在当前的市场中获得相应的市场份额。通常情况下，现有企业将与潜在进入者展开对关键原材料与顾客资源的竞争，并有可能导致行业利润率的下降。进入威胁的严重程度取决于现有的进入障碍及潜在者预期现有企业的反应状况。如果进入障碍高，且潜在进入者估计现有竞争者会展开激烈的报复行动，则一般不会出现由潜在进入者引发的重大威胁。（2）替代品厂商的威胁
替代品是指那些与本行业产品或服务具有相同或相似功能的产品或服务。源于替代品的威胁会影响现有企业的竞争状况。如果潜在进入者的产品或服务给顾客带来的利益超过了顾客的转换成本，而且顾客意识到这一点，那么就可能导致顾客从现有企业中流失。
替代品厂商的威胁主要源于三个方面：
一是替代品与现有企业产品对顾客而言的价值；
二是顾客转向替代品厂商的转换成本；
三是替代品厂商所采取的竞争战略，如果替代品厂商采取积极的扩张策略，就会给现有企业带来更大的威胁。（3）现有企业之间的竞争
同行业中的现有企业面对的是具有相同与相似需求的顾客群，在行业的快速增长阶段一般不会出现你死我活的竞争，但在成熟行业或衰退行业中，同行业的各个企业为了获得一定的收益，必然会发生冲突与对抗现象。现有企业之间的竞争会通过价格战、广告战、售后服务等形式展开。一般来说，竞争的激烈程度取决于下列要素：市场增长率、竞争者的数量及力量的对比、固定成本与库存成本状况、产品的差异性与顾客的转换成本、整个行业的生产能力、退出障碍等。（4）供应商的讨价还价能力
供应商可通过提高价格或降低产品质量来对付行业中现有企业讨价还价的力量。供应商力量的强弱主要取决于下列要素：供应商所在行业的集中度、产品的差异化优势、前向一体化的能力、所提供的投入要素在买主总成本中的比例、买主是否为供应商的重要顾客等。（5）顾客的讨价还价能力
顾客是企业产品或服务的购买者。顾客主要通过压价和对产品或服务质量的要求，来影响行业中现有企业的竞争态势。
通常，在以下几种情况下，顾客具有较强的讨价还价能力：
①顾客购买量非常巨大；
②从企业购买的产品是标准化的或是非差异化的；
③顾客所在行业利润低，是价格敏感者；
④该企业的产品对于顾客来说，产品或服务的质量不重要；
⑤顾客具有后向一体化的能力；顾客非常了解企业产品的成本结构；
⑥顾客的转换成本低。
波特的五种竞争力量模型虽然对分析行业的竞争状况具有较强的指导意义，但也有其局限性：
●把企业内部看作“黑箱”，不能阐明企业间的差异性，难以解释为何在同一行业中，有些企业可以取得良好的业绩，其他企业却不能。
●行业结构分析的观点过分强调了企业之间的竞争。如果企业管理者以此模型为基础进行经营实践，可能会陷入为竞争而竞争的局面。如图4.6所示，同行企业、潜在进入者、替代品厂商、企业的供应商与顾客都从自己的利益出发，与企业展开竞争，但是这一模型不能显示上述各种力量之间有可能存在的合作情况。
●在分析特定行业的企业的关键成功要素时，波特模型过于强调企业所在行业的吸引力和企业在该行业的相对竞争地位，认为这是企业成功的最关键要素。由此产生的一个问题是，企业成功究竟是行业结构与行业吸引力使然，还是企业自身准确定位与持续努力的结果。
三、六力互动模型
针对波特五种竞争力量分析的局限，这里借用价值网分析模型和方法，提出六力互动模型。图4.7为价值网模型，从该模型可看出，沿垂直方向是企业的顾客与供应商，原材料、劳动力等生产要素从供应商流入企业，产品或服务由企业流向顾客。货币则沿相反方向流动，从顾客到企业，再由企业到供应商。沿水平方向是与企业会发生相互作用的替代者与互补者。互补者是指顾客可从它那里购买互补性产品或者供应商可以将互补性资源出售给它们的那些个人或企业。沿价值网系统的垂直方向，存在合作与竞争的混合状况。当供应商、企业、顾客一起创造价值的时候，是合作关系，当它们进行利益分配时，更多地表现为竞争关系。沿水平方向，企业也存在与替代者与互补者之间的竞争与合作关系。
价值网模型表明，顾客、替代者、互补者、供应者都可以被看作企业价值创造活动的参与者，而不仅仅是与企业进行直接对抗的竞争力量。图4.7 价值网模型图4.8 六力互动模型
如前所述在一个行业中，企业的顾客、供应商、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者、同行厂商都是重要的市场力量，它们之间存在既竞争又合作的关系。随着局势的变化，它们之间会呈现错综复杂的互动关系。项保华（2001）指出，可以用这六种市场力量的互动关系分析模型作为对于企业竞争合作生态剖析的框架（图4.8）。
该市场互动模型表明：在企业内外环境中，必定存在着某种能够促进各相关利益者共同发展的经营模式，关键在于如何发现并实现成功运作。首先，从合作的角度看，企业与顾客、供应商、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者、同行厂商之间均存在合作的可能。如同行企业合作，建立进入障碍，以防止有潜在进入者争夺市场；与互补品厂商合作，为顾客提供满足其需要的系列产品，提升顾客认知利益；与供应商合作，使双方交易流程更为顺畅，为顾客创造更好的价值。不过，能否有合作的机会关键在于各主体之间能否实现优势互补与提升共同利益。其次，从竞争的角度看，企业间竞争可能会表现为对关键资源、营销渠道与最终顾客的争夺。再次，从互动的角度看，企业与其他主体之间均存在合作或竞争的可能性。这六种力量之间的任何两方合作，都有可能提升相对于其他主体的竞争力量，增加与其他主体的讨价还价能力。对于企业来说，六力互动模型的意义在于，合作与竞争都是实现目标的手段，无所谓优劣之分，企业为了达成自己的战略目标，要尽力寻找多方共赢的模式。即使外部环境迫使企业采取非常的竞争手段，也要权衡考虑全行业的利益与整个社会的福利。思考题[1]简述SWOT分析的主要内容及你对该理论的认识。[2]剖析波特提出的五种竞争力量模型的基本结构及其现实应用上的局限性，并提出改进建议。[3]试述如何通过价值网模型来分析企业与利益相关者之间的关系，这种分析思路对企业界定优势、弱点、机会和威胁会有什么影响？[4]当前出现的能够对从事IT产业的企业产生显著影响的外部环境要素有哪些？[5]利用环境战略互动框架，剖析企业如何进行危机管理？第二部分 业务选择和发展第5章 业务发展战略
总体要求业务战略是公司战略的具体化，解决“做什么新业务”、“退出什么老业务”、“调整现有业务组合”等基本问题。本章重点分析企业如何根据内外环境条件的变化，来选择相应的业务组合战略，以及在选择相应的业务组合战略时应考虑具备的条件。
学习要点●业务展开途径根据业务范围展开分为集约、整合、多元三类战略选择；按业务组合分为进入、退出、调整三类；按业务目标分为稳定、收缩、成长三类，企业根据自身实际情况，选择相应的业务展开途径。●纵向整合拓展过程应分析相应的影响因素，概括起来包括：纵向市场结构、买卖交易频率、同行竞争力量、产业发展状况、管理操作可能等五个方面。●横向多元经营业务的选择，提出了六个基本的判断问题，即：基础稳、进得去、站得住、无冲突、能取胜、有发展。●企业只有通过业务的有效整合，才能支撑企业的业务发展和持续竞争优势构筑，而业务组合重构，应根本上围绕企业的目标与取舍展开。具体来说，目标包括市场拓展、机会把握、风险规避、资源善用、实力增强等。为实现上述目标，在业务取舍时，应考虑时机、环节、次序、协同、方式等五个基本要素。[1]5.1 业务展开途径
一、业务演化过程的点、线、网战略
考察一个企业从小到大的业务演化发展过程，可以发现其中涉及从点到多点、再从多点到单线到多线，甚至网状的多重战略取舍抉择问题。这里，所谓的“点”就是指企业的所有资源与能力集中于单一业务，如单一产品、生产线、市场或技术领域等，在求企业的增长发展过程中，这通常被称为集约成长战略。所谓的“线”就是指对点的连续拓展，通常称为整合拓展战略，并可进一步分为纵向整合与横向整合两类战略。其中的纵向亦称垂直，是指沿企业业务所在产业链的方向，向企业买方所在业务领域拓展，称为“前向整合”，或者向企业供方所在业务领域拓展，称为“后向整合”；横向亦称水平，是指沿着与企业现有业务呈相互竞争或相互补充关系的活动领域拓展。所谓的“网”就是指在现有企业中增加新的产品或事业部，使企业能够向更为广泛的业务领域拓展，这通常被称为多元经营战略。图5.1 业务展开途径：点、线、网（1）集约成长战略
采取集约成长战略，可以通过市场渗透、市场开发、产品开发等途径，将时间、精力、资源等集中到企业的关键产品上。对于小企业来说，为了应对强大竞争对手所采取的全面出击战略，采取这样的战略就有可能在某些局部领域建立起可与其相抗衡的竞争优势；对于大企业来说，采取这样的战略，有助于强化职能或区域组织的专业化程度，提升企业的竞争优势。当然，单一经营与密集成长战略也存在着局限性，这就是将所有的资源与能力集中于单一领域，使得企业经营显得有点缺乏灵活性，在适应市场变化方面弹性不足，从而会增加企业经营的风险性。例如：一旦行业前景变差或者环境恶化，企业所拥有的单一优势丧失，就有可能陷入毫无退路的困境。（2）整合战略
纵向整合战略主要通过降低产业链上下游各环节之间交易费用，加强企业在行业中的市场地位与竞争优势。这种战略对于企业经营的不利影响在于，较大的资本需求可能会引起企业财务资源紧张，较高的固定资产投资及退出障碍会造成设备更新困难甚至过时老化，企业活动涉及多个产业链环节之间的能力平衡协调问题等。横向整合战略主要通过提高企业规模及范围经济增强企业相对于其他市场力量的竞争优势。由于横向整合有助于提高企业的市场垄断力量，所以，有可能受到有关反不正当竞争法或反托拉斯法的诉讼。（3）多元经营战略
就多元经营战略而言，根据新增业务与现有业务相互联系情况的不同，可进一步分为相关多元化与无关多元化两大类。其中相关多元化包括整合战略与同心多元化战略两类，而这里的同心多元化是指在企业中增加相关产品或事业部。相关多元化的主要特点在于，新增产品或事业部与现有产品或事业部多少存在着某种相互配合关系。无关多元化战略主要是指集团或整体多元化，这就是在企业中增加一些与现有产品或事业部几乎毫不相关，并不存在任何配合关系的新产品或新事业部。按照业务拓展“点”、“线”、“网”的比喻，相关多元化建立的是一张相互关联的业务网，而无关多元化建立的是多张互不关联的业务网。
就多元经营企业的业务状况来看，实行相关多元化战略的企业，其业务仍保持着某种共同的主线，在新旧业务或部门之间可能存在着多层面的协同作用。实行无关多元化战略的企业，通常不存在单一的业务主线，多种业务线之间不存在协同作用，只关心各自独立运作的业绩。尽管从理论上说，只有无关多元化战略才能够真正起到降低企业经营风险的作用，但在实践中尚未找到充分的证据。从实际操作角度出发，究其原因，可能在于无关多元化战略会对整个企业综合管理提出更高的要求，这种要求常常超出许多企业的实际能力。结果就使得许多企业在采取无关多元化经营后，不但形不成类似一加一大于二的协同效应，甚至还有可能出现多种业务联合运行后的综合绩效不如独立运行时各业务绩效简单加总的情况（Thompson,et al.1987）。
对于以上讨论的关于企业业务拓展的点、线、网战略，从动态变化的角度来考察，可以分为由点到线、由线到网的进入新业务战略，由网到线、由线到点的退出现有业务战略，以及从点到点、线到线、网到网的有进有出与相对强弱的业务调整战略。
二、进入新业务战略
就进入新业务战略而言，存在着购并外部现有企业、从头开始自创新企业以及与外部企业结盟开展新业务这样三种做法，简称为购并、自创、结盟。就退出原业务战略而言，存在着在资本市场上整体出售、通过协商部分或全部转让、通过清产核资程序彻底关闭这样三种做法，简称为出售、转让、关闭。就有进有出、相对强弱的业务调整战略而言，存在着整顿内部混乱、应变环境紧缩、改变业务比例这样三种做法，简称整顿、紧缩、重构。（1）进入战略
具体来说，进入战略中，购并一个现存企业是最通用的做法，它可以帮助企业迅速进入一个全新的业务领域，这里的关键是要能够找到一家售价适当的企业以供购并。自创就是自己从头做起办企业，以此进入一个新领域，直至成为一个有实力的竞争者，这样做往往需要多年的努力，并有可能遇到企业成长过程中产生的各种不可避免的问题。结盟能够实现风险分担、资源共享、市场同创，在国际合作领域还有助于突破关税与非关税壁垒的制约，这里的关键是要处理好结盟双方在合伙人选择与控制权分配上可能产生的矛盾冲突。总之，进入新领域不仅要考虑快速启动的问题，更需要处理好业务启动后的日常管理运作问题。（2）退出战略
退出战略中，出售、转让、关闭这三种做法均涉及对于企业现有业务的部分或完全放弃，在不同的情况下采取这三种战略会面临不同问题。如果是由于经营不善被迫做出放弃决策，一般对当事者来说都会比较痛苦，往往需要在其直接上级或者董事会的督促下才有可能下最后的决心。如果是出于战略上主动的有计划的行为，则相对来说其决策过程就比较容易推进，如许多从事战略投资的企业，在退出经营成功的投资领域时，往往会伴随着投资收获时的财务与精神上的成功喜悦。如果做出这种退出战略，主要是为了腾出企业比较紧张的财务资源，以便解决其他更有发展前途的领域对于资金的急需，那么在新项目的压力下，也许退出过程会进行得更快些。当然，采取退出战略客观上都会涉及退出成本及相关人员的安置等问题，对此必须事先给予周全考虑。（3）调整战略
调整战略中，整顿战略主要是针对企业经营不善的情况提出的。企业经营不善可以带来技术、生产、市场等方面的危机，从而影响企业整体竞争优势的提升。实施整顿战略的关键在于找出企业经营不善的内部原因，采取有针对性的措施加以改进。紧缩战略则是企业为应对极端不利的环境变化而被迫采取的暂时退却与休整措施，通常情况下，一旦不利的环境情况有所改观，企业就会马上重新转入正常的业务运营状态。重构战略主要是指企业根据战略三假设的不断动态变化，对自身经营的各类业务的整体布局做适应性调整，如调节业务组成及相对比例，甚至做出进入或退出某些业务领域的决策等。[1]本章内容转引自项保华：战略管理艺术与实务第8章“业务演化发展”的内容（部分表达作稍微调整，以适合本书的编排和风格），华夏出版社，2001。5.2 纵向整合拓展
纵向整合拓展涉及的是沿企业目前业务所在的产业链方向的业务范围确定问题，也就是企业“自制”与“外购”界限的划定问题。显然，这种战略选择，主要受到交易费用的影响。简单地说，在通过市场交易行为无法有效地解决买卖双方互惠合作问题的情况下，需要考虑采取内部纵向整合的做法；而在通过市场能够更好地解决买卖双方互惠合作问题的情况下，需要考虑采取外部市场交易的做法。例如，在大型钢铁企业中，总是采取从铁矿石进去到钢材出来的纵向整合做法，否则的话在成本控制方面就不可能有效率；而对于一个生产面包的小企业来说，显然就没有必要自己种植小麦以生产面包制作所需的面粉原料。
考虑到实现了纵向整合的企业，要重新解构回到原先各个生产环节由相互独立的企业组成的状态，在操作上并不十分容易。企业在决定是否需要采取纵向整合或者纵向解构做法时，必须清楚地认识到，纵向整合或解构的条件是否具备？时机是否成熟？什么因素的变化将会对企业所在业务领域的纵向整合或解构决策产生重大影响（斯塔基、怀特，1997）。一般来说，影响纵向整合或解构的主要有五个方面的因素，这就是：纵向市场结构、买卖交易频率、同行竞争力量、产业发展状况、管理操作可能。
一、纵向市场结构
从纵向市场结构来看，可以根据买卖双方的相对力量大小情况，分为以下四种情形来讨论。
①买主与卖主的数量都很多，此时在市场上谁也控制不了谁，价格由市场竞争所决定，相对比较稳定，市场很有效率。
②单一卖主对众多买主，此时卖方处于垄断地位，市场为卖方所控制。
③单一买主对众多卖主，此时买主处于垄断地位，市场为买方所控制。
④买主与卖主的数量都很少，此时市场处于明显的双边寡头垄断状况之中，双方存在着极不稳定的既合作又竞争的关系。
显然，从市场的稳定性考虑，只有在出现第四种情况的时候，企业才有采取纵向整合做法之必要。
例如，前些年，我国大型石化企业与大型化纤企业之间就存在着这样的一种双边寡头垄断竞争格局。在当时，由于这其中涉及的双方企业都属国有性质，最后双方对于交易价格等方面的争议，常常需要国家有关部门来协调。久而久之，为了回避这种经常性的双边谈判所存在的不确定性，石化企业提出自己投资搞化纤生产，而化纤企业则提出自己开办石化企业。这种思路对于双方来说，无疑都是一种有助于降低交易费用的最佳选择。但考虑到我国整个国有石化与化纤企业的布局情况，如果从国有资产投资与管理的角度看，这却又是一种非常浪费资源的做法。对此，当然最好是采取双方结盟的办法，但即使如此，也不可能真正解决产业链上下游企业之间所存在的利益分割矛盾，而只是将原来的外部市场冲突转化成了联合企业内部各环节的管理冲突。
二、买卖交易频率
从买卖交易频率来看，如果交易频率不高，买卖双方不需要进行很多的交往，则尽管每次谈判比较费时，也还是可以利用市场机制来解决双方面临的产品或服务交换问题，而不必采取纵向整合做法。例如：对于通用性的产品或服务也许可以采取标准化合约的形式来解决，对于专门化程度很高的产品或服务可以采取一事一议的特别合同形式来解决。而在交易频率很高的情况下，对于通用性的产品或服务，仍可以采取标准化合约的形式来解决，但对于专门化程度很高的产品或服务来说，如果仍利用市场来解决，可能会面临经常需要费神谈判的局面，所以，可以考虑采取纵向整合的做法。
尽管从纵向市场结构与交易频率的角度考虑，可以得出在买主与卖主双方数目很少、交易频率很高且涉及的是专门化程度很高的产品或服务时，有必要采取纵向整合的做法。但采取纵向整合做法的现实可行性，还需分析设备投资等所带来的设置成本高低，以及出现交易不确定情况时双方通过协调修改合约的可能性。这样，通过比较内部运作的初始投入及长期经营成本、技术可行性等相对于外部市场采购所涉及的交易成本及不确定性，如产品或服务的质量水平、生产条件等的稳定性，可以大致判定到底是否该采取纵向整合的做法。当然，在具体操作上，还涉及采取何种形式的纵向整合做法的选择问题，如购并、自创、结盟等，这需要根据行业的竞争及发展状况而定。
例如，曾有一家生产洗衣机的大型公司，随着其洗衣机产品市场销售量的不断上升，为了做到“肥水不外流”，决定将原先依靠外部采购的洗衣机控制电路板改为自己生产。为此，该公司专门引进有关技术人员，建立自己的研发队伍，开办自己的洗衣机控制电路生产厂。但运作一段时间后，发现控制电路板生产领域需要许多相关知识的支持，技术人员只有在一家综合性的控制电路生产公司里，通过众多技术人员的跨专业交流，才能获得内在素质的不断提升。而在一家专做洗衣机控制电路板的企业里，其技术人员的专业知识会很快退化，从而无法生产出在质量性能价格比上具有竞争力的洗衣机控制电路板。最后，只好决定将该生产厂的有关设备、人员等转让，重新向原先给公司供应洗衣机控制电路板的一家计算机设备制造公司采购控制电路板。
三、同行竞争力量
从行业竞争力量来看，考虑到产业链上下游各环节之间存在不均衡的竞争力量关系，使得不同环节有着水平不等的盈利状况。有时通过纵向整合进入一个更为盈利的业务环节，一方面可以起到增强企业竞争力量，从而打破买卖双方讨价还价力量平衡的作用，另一方面，能够直接为企业带来更大的利润增加。此外，这种纵向整合的另一个效应就是，能够提高潜在进入者参与竞争的进入障碍。例如，一个生产衬衫的企业，当其生产规模达到全国领先水平时，如果将原来委托外部生产的包装盒改为自己生产，显然可以起到节约成本、从而增加利润的作用。一个受到外部原材料供应制约的企业，如果能够自己生产部分原材料，无疑能够起到降低对原有的原材料供应商的依赖程度，从而提高自身在与原供应商谈判中的作用。
出于竞争考虑，纵向整合如果采取结盟的方式，还有助于企业突破市场进入障碍，开拓依靠常规做法难以进入的市场领域。例如，对于跨国公司来说，其全球化发展就会面临不同国家的当地文化习俗差异的挑战，更为严重的可能还会受到由民族抵触情绪所造成的对于外来产品排斥心理的影响，从而导致产品市场销售受阻。在这种情况下，采取合资、合作的形式，通过前向整合就更有可能进入这些市场。又如，前些年，国内寻呼业务市场几乎为电信企业所垄断，而生产寻呼机的企业很多。在这样的情况下，对于寻呼机生产企业来说，如果直接面向寻呼机的使用者，简单地通过市场竞争来增加自身产品的销售，则必然会引发同行企业之间的市场争夺战，最后导致既没抓住市场又丢了利润的结局。后来，有一寻呼机生产企业采取了这样的做法，这就是在全国各地与电信合作开办多家寻呼台，在为顾客提供寻呼服务的同时推出自己生产的寻呼机，以双赢的方式在竞争中求得了发展。
从竞争角度考虑纵向整合战略，除了需要克服进入新业务领域可能遇到的技术、投资、生产、品牌、市场等方面障碍外，还需关注由企业纵向整合战略可能带来的产业链上下游企业间互动关系的改变。例如，曾有一个服装面料生产商，其生产的服装面料供应多家服装生产企业，后来为前向服装生产企业的较高盈利水平所吸引，决定前向整合开展服装生产。当他开办了自己的服装生产厂后，却突然发现以前一直从他这里订购服装面料的客户，不再像过去那样到他这里大量订购服装面料了；以前当他向客户了解订购面料到底用于什么服装时，客户一般都很愿意如实相告，有时还会主动向他透露一些关于未来服装市场趋势的内幕信息，现在却显得有点吞吞吐吐了。这里的问题在于，他的前向整合实际上将自己变成了原来客户的竞争对手，从而破坏了双方互惠合作的基础。最后，迫于其主业产品面料市场的萎缩，该服装面料生产商只好作出放弃服装生产的决定。
四、产业发展状况
从产业发展状况来看，在一个发展极不成熟的行业中，处于产业链其中一个环节的企业，仅仅做好自身工作显然是不够的，只有同时做好多个环节的工作，才能为顾客所真正认可。例如，面对市场上存在的严重的假冒伪劣现象，一个品牌企业只好采取纵向整合的做法，自己开设品牌专卖店，否则容易被造假者钻空子。又如，在我国电脑需求市场形成之初，许多电脑公司为了突破客户电脑使用的障碍，不仅举办免费的电脑知识普及培训班，还提供应用软件及其维护等一系列售后服务，否则就不太可能售出电脑。而目前，随着电脑普及程度的提高，电脑知识的普及培训已成为一个独立的盈利业务，各种应用软件也形成了自己的市场，甚至还有电脑公司用超低价位推出基本上不安装什么软件的裸机，也能在市场上卖得非常红火。
当然，企业在关注同行竞争及产业发展对于纵向整合影响的同时，还必须注意了解产业链上下游各环节各自的横向整合及其相对竞争力量的变化情况。例如，在我国供不应求的年代里，许多大型家电制造企业具有很强的市场影响力量。后来随着商业企业实力的增强，家电企业逐渐在谈判中处于劣势，致使家电制造企业纷纷采取前向整合的做法，建立自己的销售渠道，结果似乎是哪家企业抓住了销售终端，哪家就有更好的市场基础。一些具有强大市场销售终端网络支持的家电整机生产企业，反过来对其上游的家电配套生产厂家提出了供货招标的做法，在竞争中处于较强的地位。但是，当每个家电企业均围绕自己的品牌形成纵向整合产业链时，尽管通过相互竞争为最终顾客带来了价廉物美的好处，却并似乎未给家电企业带来实在的利润提高。
走出类似家电企业纵向整合及其品牌大战的格局，可以采取横向整合的做法。分析各企业通过纵向整合所建立起来的从设计、生产到销售终端的运作模式，可以看到，这其中对企业来说最重要的资产是品牌，整个纵向产业链是围绕品牌建设展开的。这既是企业的当前优势所在，也是其未来劣势根源。当前作为这种模式代表的企业产品销售终端，是一个围绕企业自己品牌的具有排他性质的品牌专卖店。而正是这种排他性，限制了顾客购物的可选范围，增加了顾客购物的不便，从而也为这种模式的可能终结埋下了种子。为了维持自有品牌专卖店的经营，许多家电企业通过不断的产品系列化与创新，努力使产品排队进入渠道，认为这样就能够以自己的单一企业品牌满足顾客所有需求。实际上这一看法是有问题的，试想，如果顾客希望在比较多种品牌后选购，如果顾客认为各企业品牌产品的内涵质量几乎无差异，如果顾客知道家电产品售后服务已非常规范，再如果出现多个的全国连锁大型家电市场，它们以提供良好的“无排他性的销售服务”为特色，吸纳各类企业品牌产品入场，那么，面对这种横向整合的商业模式，不知道目前许多企业建立的自有品牌专卖店如何应对？最终是否还有存在的必要？
五、管理操作可能
从管理操作可能来看，纵向整合企业的建立通常涉及众多产业链环节，要求采取相对集权的组织体系，以便统筹利用整个纵向整合产业链体系内的资源，而为了达到这一目标，一般需要较长的时间，有时甚至整个纵向整合体系尚未完全磨合，市场环境的变化就已使得整个体系过时了。正是由于这一原因，当前随着环境变化的加剧，不但越来越少的企业倾向于采取高度纵向整合的做法，而且还有许多原先纵向整合程度较高的企业，为了应付剧烈变化的市场竞争，对原有纵向整合采取了解构的做法，这就是将原先纵向整合为一体的大型企业，重新分解成为一个个相对独立运作的市场主体。当然，还有另一部分企业，利用信息技术手段，在保持产业链各环节松散联系的同时，以虚拟化的方式实现产业链上下游的整合。这里应该引起注意的是，不论是否采取纵向整合战略，已有越来越多的企业看到最终顾客的潜在价值，开始关注顾客需求信息的开发利用。比如，福特公司通过购并汽车快修公司实现了向终端客户的延伸。福特公司购并了英国汽车快修公司，利用该公司的客户资料库推销旧车、保险和信贷业务，从而抓住了那些原来过了保修期或成为旧车使用者后与福特公司无缘的业务。这种购并使得公司从仅仅将汽车零部件组装起来，然后销售给顾客的传统汽车制造商，向涉及从创意产生、生产组装到报废销毁这整个汽车生命周期每一阶段的较为适应消费者需求的服务公司转变。5.3 横向多元经营
一、横向多元经营的选择
对于横向多元经营，人们总倾向于将其与专精发展做比较，从而存在着这样几种比较形象的提法。如赞成多元经营者建议，在企业逐步做大时，“不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里”，认为这样可以做到“小钱集中，大钱分散”、“东方不亮西方亮”或者“东方亮了再亮西方”。赞成专精发展者认为，“与其把鸡蛋分散放进不同的篮子里，还不如把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子”。这首先是由于“装鸡蛋的篮子本身也需要钱”，第二是由于“人们常常只知道把鸡蛋放在不同的篮子里时，却不知道哪个篮子底下有洞”，第三是由于“无法保证捡到篮子里的一定是好鸡蛋”。
实际上，上述提法基本上抓住了多元与专精两种决策问题的本质，这就是：能否识别出优质业务？多元经营业务范围多宽为宜？是否具备相应的资源与能力？从战略实践操作的角度来看，对于这三个问题实际上并不存在统一的解答，因为需要区别不同的环境、使命、实力组合情况采取不同的做法。一般来说，企业发展经历的总是一个由“集约发展到多元经营，再到专精发展，然后再多元经营，再专精发展”的循环演化过程。显然，没有多元经营难以产生业务领域的突破，没有专精发展难以形成企业特色。从这个角度出发，考察一些企业的实际发展历程，不能简单地得出结论，如果有企业从多元经营转向专精发展，就一定意味着当初的多元经营决策是错误的，没有任何价值。也许这种转向只是环境情况的变化，或者只是为专精发展探明了方向，更何况企业发展本身就是一个创新性的探索过程，也许这种失败经历本身就是企业及企业家个人学习成长过程的必要组成部分。
对于多元经营与专精经营战略的选择，涉及的是经营业务调整与重构的战略决策问题，这在许多企业的从小到大发展过程中都会遇到。在现有业务的进一步发展受到限制时，如何对其进行改造以再创辉煌？如何开拓新业务领域，重新构造多种业务组合以求得新发展？进入新业务领域关键需要考虑哪些问题？影响多元经营成败风险的因素到底有哪些？认真考虑这些多元经营的战略决策问题，从根本上弄清多元经营的时机、方法与关键所在，对于保证企业经营的长期健康发展至关重要。这里的关键是要结合战略三假设的情况，权衡利弊最终做出业务取舍决策。
对于企业多元经营的时机选择，有赖于企业对于新业务未来发展趋势的把握，并需要综合考虑企业自身竞争实力与现有业务市场增长潜力的情况。这意味着，关于多元经营时机的决策，实际上是建立在企业对于市场前景及自身实力这两个假设基础之上的，在不同的假设指导下必然会有不同的多元经营选择。通常，如果将我国的许多企业放在国际市场环境去考虑，则在竞争实力与相对地位上都还很弱，远没有达到可以脱离“专精一业”以求更大发展的实力水平。在这种情况下，面对国际上大公司的竞争，这些企业如果不集中精力扎实地做好本地市场，而贸然采取分散实力的多元经营战略，则结局只会是胜少败多；当然，这并不排除在某些局部的区域市场中，有些企业能够表现出较强的竞争实力，从而在面对已经饱和的现有核心业务时，可以考虑采取多元经营的做法。图5.2 多元经营时机选择政策指向矩阵
由图5.2所示的多元经营时机选择政策指向矩阵可知，如果企业自身竞争实力很弱，即与同行相比在现有核心业务领域中竞争地位很落后，一般情况下不宜作多元经营的考虑。在这种情况下，除非企业具有远见卓识，真正把握了新业务未来发展的趋势，找到比现有业务更有增长潜力的发展机会，而自身又正好具有抓住该新机会所需的实力，才可以考虑采取多元经营战略。如果企业自身竞争实力确实很强，在现有业务领域中与同行相比竞争地位不弱，这种情况下，当企业现有核心业务市场增长潜力不足，而同时又能找到适当的新的业务增长点时，可以优先考虑选择多元经营；当企业现有核心业务市场增长潜力很大，亟待进一步开发时，则应该首先考虑将精力集中于现有核心业务领域的开拓；当企业现有核心业务市场增长潜力已基本穷尽，但尚未找到新的业务增长点时，应该考虑进一步积累竞争优势，积极寻找可做多元发展基础的新的业务增长点。
关于多元经营的思路及途径选择，需要分析企业拥有哪些专业技能，以此来确定其多元经营的现实可能性。应该看到，任何企业所拥有的资源与能力总是有限的，而多元经营必然会对企业提出新的资源与能力方面的要求，并与企业现有核心业务领域对于资源与能力的需求产生一定的矛盾冲突。特别是当企业试图进入与现有业务毫不相关的新领域时，此类多元经营对于企业综合管理能力所提出的要求，常常会超出企业的现有技能条件，而一旦管理无法跟上，则多元经营的失败将成为必然。
有些企业在现有业务领域经营中，通过长期的发展，积累了包括企业文化、管理方法等在内的一整套成功做法，成了所在行业中的“状元”。过去的成功往往会使其简单地得出结论，认为只要将这些做法拓展到其他任何新领域，也一定能够取得同样的成功。在这种隐含的内心假设作用下，许多企业在取得初步成功后，盲目乐观，全面出击，购并扩张，其结果只能以失败而告终。毕竟“行行出状元”并不意味着“同一个人在每一行里都能当状元”，一个企业在某一业务领域经营取得成功，并不一定能够保证该企业在随便哪一领域经营都会取得成功。更何况，不同领域与时期的经营所面临的战略三假设是不同的，过去的成功经验不可能通过简单的移植就可作为指导新领域经营的法宝。
二、企业多元经营六问
以上讨论涉及影响多元经营成功的业务前景、经营实力因素，这些因素的有机结合为企业多元经营奠定了基础，而为使这些基础真正转化为成功的多元经营，还必须考虑结合现实市场的竞争状况，从动态的角度考察多元经营的战略选择问题。为此，这里给出企业多元经营六问（Con-stantinos,Markides 1997）（表5.1），以帮助企业厘清多元经营方面所涉及的战略因素，有效地解决企业在进行多元经营决策中所遇到的一些令人困惑的问题。尽管通过回答这些问题并不能简单
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