资深HR系列管理全集(套装3册)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：郑芳

出版社：北京竹石文化传播有限公司

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资深HR系列管理全集(套装3册)试读：

前言

资深HR手把手教你做员工培训管理 目录前言第1章 员工培训概述第2章 员工培训流程第3章 新员工入职培训方案第4章 管理人员培训方案第5章 技术人员培训方案第6章 生产人员培训方案第7章 销售人员培训方案第8章 校园人才培训计划第9章 互联网形势下的培训业务第10章 培训管理者应知应会附录 培训活动中遇到的常见问题及解答目录CONTENTS

资深JR手把手教你做人力资源管理 序

第1章 人力资源战略规划管理

1.1 人力资源战略规划的地位和作用

1.2 人力资源规划的具体内容

1.3 企业人力资源现状的SWOT分析

1.4 如何开展人力资源现状审计

1.5 战略性人力资源规划的关键

1.6 战略性人力资源规划的重要作用

1.7 人才战略缺失对企业发展的危害

1.8 人力资源战略定位

1.9 人力资源管理职能转变的角色定位

1.10 人力资源职能定位

1.11 人力资源战略规划和发展目标

1.12 案例呈现

1.13 案例分析

第2章 人力资源规范管理制度

2.1 招聘与录用管理制度

2.2 内部竞聘管理制度

2.3 考勤管理制度

2.4 休假管理制度

2.5 离职管理制度

2.6 绩效与福利管理制度

2.7 新员工入职培训管理制度

2.8 员工在职培训管理制度

2.9 人员调动管理制度

2.10 劳动争议处理管理制度

2.11 员工解聘与辞职管理制度

2.12 出差管理制度

2.13 风险评估管理制度

2.14 案例呈现

2.15 案例分析

第3章 招聘与配置

3.1 招聘工作规划

3.2 招聘流程

3.3 招聘管理流程

3.4 招聘渠道

3.5 简历筛选

3.6 笔试

3.7 电话面试

3.8 面试与应聘者能力评估

3.9 新员工入职流程

3.10 人力资源配置

3.11 案例呈现

3.12 案例分析

第4章 绩效管理

4.1 绩效管理流程

4.2 绩效管理的主要目标

4.3 员工绩效考核办法

4.4 不同岗位的绩效考核设计

4.5 案例呈现

4.6 案例分析

第5章 薪酬与福利管理

5.1 薪酬管理的作用

5.2 薪酬管理原则

5.3 薪酬体系设计的基本步骤

5.4 掌握通行的薪酬结构

5.5 不同岗位的薪资设计

5.6 福利体系设计

5.7 社保公积金

5.8 案例呈现

5.9 案例分析

第6章 员工培训管理

6.1 培训的目的和意义

6.2 HR在培训环节中的任务

6.3 校园人才成长培训计划

6.4 员工入职培训内容及流程

6.5 不同人员的培训

6.6 如何建立内部培训体系

6.7 培训方式方法的选择

6.8 培训效果评价与转化

6.9 互联网形势下的培训业务

6.10 案例呈现

6.11 案例分析

第7章 劳动关系与用工风险防范管理

7.1 新员工试用管理

7.2 新员工转正管理

7.3 在职管理

7.4 员工离职管理

7.5 人事档案管理

7.6 用工风险管理

7.7 案例呈现

7.8 案例分析

目录

随着市场经济的迅猛发展，人们对人力资源管理这个名词已经不算陌生，但是对人力资源管理这项工作的实质却不甚了解，有些人甚至把人力资源管理与传统的人事管理混为一谈。

另外，在十余年的人力资源工作中，我发现国内的企业管理者常常被诟病的一个问题是：不接地气。因为人力资源管理的理论和方法是从西方引入的，所以如果原封不动地照搬过来，就很可能水土不服。考虑到这种情况，我力求以通俗易懂的方式向学习人力资源管理课程的学生、实践中的管理人员，阐述完整的人力资源管理基本概念以及技术方法。

同时，我力求根据中国企业的实际情况对症下药，让人力资源工作真正做到管理大师杰克·韦尔奇所说的“将最好的人力放在最大的机会中，将金钱分配在最适当的位子上。传达理念，分配资源，然后就让他们自由发挥，不再挡在他们面前”。为了便于读者了解，我简单地介绍一下这本书的结构和内容。本书共由7章组成，分别为：

第一章，人力资源战略规划管理。本章主要介绍了人力资源规划的具体内容和企业人力资源现状的SWOT分析。阐述了人力资源的战略定位和职能定位的重要性。通过寻求人力资源管理职能转变来创造企业竞争优势。

第二章，人力资源规范管理制度。本章主要介绍了招聘与录用管理制度、内部竞聘管理制度、离职管理制度、新员工入职培训管理制度、人员调动管理制度、劳动争议处理管理制度、员工解聘与辞职管理制度等；提供具体规范的制度文本和表格辅助读者快速查用，帮助人力资源管理者有效率的完成相关工作的制定和决策。

第三章，招聘与配置。本章一方面将招聘工作的整个流程分解开来；另一方面，对传统人力资源配置和现代人力资源配置做了对比的描述，使得企业从中得到启示，调整自身的人力资源配置战略。

第四章，绩效管理。本章主要介绍了几种使用率高的绩效管理方法和常见的绩效考核体系设计，为企业选用绩效考核方法和绩效考核设计提供了借鉴。

第五章，薪酬与福利管理。主要介绍了薪酬管理的作用与原则和薪酬与福利体系设计，同时也简单地介绍了几种不同岗位的薪资设计，为人力资源管理者制定合理的薪酬福利制度体系提供了借鉴。

第六章，员工培训管理。主要介绍了员工入职培训的内容及流程、不同人员培训方案的设计；同时，阐述了培训的重要意义和互联网形势下的培训业务。

第七章，劳动关系与用工风险防范管理。本章主要按员工管理时间顺序逐一进行详细介绍。主要内容依次为：新员工试用管理—新员工录用管理—员工在职管理—员工离职管理—人事档案管理—用工风险管理。人力资源管理者通过详读这一章的内容，能够制定出有效规避用工风险的相关制度，从而实现企业利益最大化。

在编写本书的时候，我有针对性地选取了人力资源管理中更为实用、核心的部分，即以人力资源管理常见的六大模块——人资规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、劳动关系管理为主线；此外，还单独拿出一章来写人力资源规范管理制度。本书以制度、表格为内容，在实用性上下功夫，融入了完整的知识体系和结构；与此同时，还介绍了人力资源管理理论和实践领域的一些最新进展，使读者既能够把握人力资源管理的基本学科内容，又能够感受到一些与时俱进的气息。

在日常工作中，人力资源管理者常常会遇到应聘者资料真伪难辨、人事规章制度执行困难、员工绩效考核指标很难建立等难题，这本书的出现可使人力资源管理者走出这样的困境，轻松胜任职位。

受角度和专业经验上的限制，这本书可能存在许多不足之处，敬请各位用书之人批评指正。第1章人力资源战略规划管理凡事预则立，不预则废。未雨绸缪才能从容不迫。成功的事业来自成功的规划运筹。规划有助于预见未来，减少因未来的不确定性而造成损失，更好地帮助组织应付未来的各种变化，解决和处理复杂的问题。管理者可以通过规划，确定自己的目标，制定策略，做出正确的决策。1.1人力资源战略规划的地位和作用

人力资源战略规划是肥沃的土壤，没有它，郁郁葱葱的森林只能变成一片戈壁；人力资源战略规划是滔滔大江的河床，没有它，大江就会肆意泛滥；人力资源战略规划是点燃熊熊烈火的火星，没有它，就只剩一堆冰冷的柴把；人力资源战略规划是远洋巨轮的主机，没有它，巨轮就只剩一副瘫痪的巨架。人力资源战略规划在企业缔造成功传奇的过程中占据着重要地位。

人力资源规划是一种战略规划，主要着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析在不断变化的条件下企业对人力资源的需求，并开发、制定出与企业长期效益相适应的人事政策。企业的生存和发展与人力资源的结构密切相关。在动态的组织条件下，人力资源的规划必不可少。

在大型的和结构复杂的组织中，人力资源规划的作用是重大的。因为无论是人员需求量、供给量的确定，还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然都是难以实现的。例如，什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会不均等的情况、如何组织满足多种需求的培训等。这些管理工作在没有人力资源规划的情况下，就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。

调动员工的积极性和创造性同样少不了人力资源战略规划。人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性。

人力资源规划主体在充分认识组织愿景、组织目标和战略规划的前提下，还必须认识到组织目标对人力资源活动的影响，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制订相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，促成组织愿景和组织目标的实现。

人力资源规划是面向企业的计划，也是面向员工的计划。一个企业在人事政策上出现较严重的问题，往往是因为没有制定一个科学、细致的人力资源规划。许多企业面临着员工不断跳槽的问题，从表面上，看这是因为企业无法给员工提供优厚的待遇或者晋升渠道，追根究底，这是因为人力资源规划存在疏漏和不足。因为不是每个企业都能提供有诱惑力的薪金和福利来吸引人才，许多缺乏资金、处于发展初期的中小企业照样可以吸引到优秀人才并迅速成长。它们的成功不外乎立足企业的自身情况，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望、同企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供施展才华、超越自我的广阔空间。因此，人力资源规划要着重考虑员工的职业发展。在人力资源规划的基础上，企业应引导员工进行职业生涯设计，让员工清晰地了解未来的职位空缺，看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取，增强员工的工作积极性。

合理控制人力资源成本主要依靠人力资源规划，人力资源规划有助于检查和测算人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。企业通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。在人工成本中，最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的员工数量和分布情况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。当一个组织年轻的时候，企业规模小，组成人数少，处于低职务的人员多，人工成本相对较低。随着时间的推移、人员数量的增加和职务等级水平的上升，工资的成本也会增加。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，再考虑物价上升的因素，企业难免会出现成本上升、效益下降的趋势，人工成本就很可能超过企业所能承受的范围。因此，在预测企业未来发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内，从而提高企业劳动效益的规划是十分重要的。

人力资源规划还可通过对现有的人力资源结构进行分析检查，找出影响人力资源有效运用的主要矛盾，充分发挥人力资源效能，降低人工成本在总成本中的比重，提高企业的经济效益。

众所周知，人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。人力资源战略与规划在组织制定战略目标与发展规划、调动员工的积极性和创造性、控制人力资源成本等方面都发挥了无可替代的作用，同时也显现出了无与伦比的重要地位。1.2人力资源规划的具体内容1．广义的人力资源规划内容（1）人力资源战略发展规划（2）组织人事规划（3）人力资源管理费用预算（4）人力资源管理制度建设（5）人力资源开发规划（6）人力资源系统调整发展规划2．狭义的人力资源规划内容（1）人员配备计划（2）人员补充计划（3）人员晋升计划3．人力资源规划的具体内容表1-1　人力资源规划具体内容表1.3企业人力资源现状的SWOT分析

SWOT分析法原本来自市场营销领域，通常是市场战略分析家们用来分析企业内外部环境、制定企业发展战略的一种使用技术。然而，技术方法本身不具有专业性，我们同样也可以借用SWOT分析法为与企业战略紧密联系的人力资源规划服务，并且从SWOT分析的方法理念来看，在人力资源规划中使用SWOT分析法也是切实可行的。原本对企业内部环境的优劣分析，在人力资源规划中可以转化为企业目前人力资源状况的优劣分析；而企业外部环境的机会和威胁分析，就相当于对劳动力市场的影响因素、可供选择的人员的前景分析和竞争对手的威胁。通过综合自身的优势和劣势，认清周围的劳动力市场环境和前景，企业可以降低决策的难度，更准确地制定人力资源规划。1．使复杂信息清晰化“决策，管理者的工作实质”是现代管理领域里的一句名言，管理者的身份就是决策者的身份。人力资源规划作为人力资源管理的起点，它本身就是一个决策的过程。而在决策中起到重要作用的是捕获及时、准确的相关信息资料。

如今，企业面对着越来越复杂的市场环境，如何统筹外部情况和企业的现存情况，合理地做出规划，是企业必须面对的问题。人力资源规划是一个复杂的认知过程，决策者不仅需要有关自我和环境的信息，而且要仔细衡量各种可供选择的信息。可以说“信息决策”是人力资源规划的重中之重。而通过SWOT分析法制定人力资源规划，列出企业的优势、劣势、机会、威胁，复杂的信息得以明朗化、清晰化，企业决策者能够清楚地认识企业所处的情况并加以分析，从而提高决策的准确性。2．使人力资源规划更具战略性

企业通过运用SWOT分析法进行内部营销，可以使人力资源管理与企业总体战略保持一致。如同企业业务战略需要变化和发展一样，企业的人力资源规划也需要变化和发展。企业不同的业务战略环境影响着人力资源规划，不同的企业环境需要具有不同能力的工作人员。在环境发生变化的时候，企业往往希望能招募到适合新环境的人，这实际上就是确定新的人力资源规划要求。

企业根据人力资源SWOT分析，特别是分析、比较竞争对手在核心竞争力中的人才优势，选择具有竞争优势的战略，保持、稳固自己最优秀的人才，防止其流入到竞争对手公司；从社会上吸引竞争对手的关键人才，组建成适合自身队伍的更优秀的人才团队；或者直接从竞争对手那里吸引其核心人才。构建SWOT矩阵，有利于管理人员对企业所处情景进行全面、系统、准确的研究，采取相应的WT战略、WO战略、ST战略和SO战略。因此，运用SWOT分析法将使人力资源规划更具战略性。3．建立四维立体人力资源规划

传统的人力资源规划往往采取单线的人力资源分析和战略选择，而此种方法并不能有效地结合企业自身和外部环境情况，同时又容易陷入人力资源规划的陷阱中，即存在晕轮效应：决策者容易关注企业某方面的突出情况而影响整个计划的制订。通过在人力资源规划中导入SWOT分析法，企业可以节省时间和精力，不去追逐那些目前看起来更有利的机会。企业如果能够将自身的优势和即将来临的机会进行很好的匹配，这个企业就会在未来的竞争中处于优势地位。同时，企业不需要刻意担心自身的劣势所在，反而可以利用机会来弥补劣势或者使劣势趋于最小化。总之，企业应把SWOT分析中的四个维度（内部优势因素、弱点因素、机会因素和威胁因素）综合起来考虑，建立四维立体人力资源规划。4．使人事决策科学化

从现代企业管理的要求和市场人才竞争的激烈演化来看，“领导说了算”的人事决策方法风险越来越大。只有把SWOT分析法运用于人力资源规划中，通过利用变量因数法给SWOT矩阵中每个维度的每一项因素配以权重，并根据权重进行定量分析，根据当时、当地的人才市场情况和企业具体情况，用数量化的方式把企业优势、机会结合起来与劣势、威胁相比较，企业才能够清晰地分析出自己选择战略是否比他人具有优势。把人员任免的话语权交给一套人事决策模型，而不是交给某一个或几个人，这必然大大地提高人事决策的科学性。5．SWOT分析法劣势分析表1-2　SWOT分析法劣势方面分析表6．人力资源规划过程中SWOT结果的应用表1-3　SWOT结果应用表

因此，SWOT分析法也可以看作是在人力资源规划中的一种可利用技术。应用这种方法，企业能够通过进行自我评估，更准确地认识到威胁自身发展的机制和可把握的机会，明晰自身的优势、劣势，从而能够就外部人力资源状况和企业自身的情况做出最佳的决策，制定出更科学、准确、富有战略性的人力资源规划。1.4如何开展人力资源现状审计

人力资源现状审计主要是指针对涉审公司的人才梯队的现状进行评估、分析，主要包括公司人力资源使用效率、人力资源数量结构与能力素质、员工心态（满意度）、公司员工流失率等四个方面的审计分析。第一，人力资源使用效率是对涉审公司人力资源管理结果进行度量审计，一般使用劳动生产率指标进行衡量

劳动生产率指标可以依据公司的销售收入、产量、企业员工总人数、人力总成本等因素的对比来进行计算。在进行审计分析时还应当注意结合不同类型的人员划分，如将产能与生产人员进行对比；在分析的同时还要结合企业的历史数据，观测企业劳动生产率的变化趋势特征。如果在审计过程中发现劳动生产率有下降趋势，审计人员就应当有所警觉，进一步判断劳动生产率下降的根本原因。这里需要指出的是，不同性质人员的劳动生产率分析可以选择不同的对比参数，例如，如果觉得有必要分析管理人员的数量增长对企业产出贡献，就可以运用管理幅度指标（管理幅度＝非管理人员数量÷管理人员数量）在历史期间的变化态势来判断管理序列人员的劳动生产率。第二，涉审公司在人力资源数量、结构与能力素质方面的审计，应重点考察人员数量增长与其产出之间是否保持协调

审计人员可以从企业近5年的销售额与员工人数对比分析或人均产值指标来进行分析。它对于检查公司是否合理控制人员数量及结构、保持合理的人力成本有着重要的指标意义。在结构方面，主要对比公司不同岗位序列人员在数量分布的比例上是否合理。不同岗位序列员工之间的比例关系会因公司所在的行业、类型有所差别。例如，机械制造型公司研发序列人员与生产序列人员比例必然要比机械科研院所型公司比例低。在素质审计方面，要注意公司人才梯队建设的良好状态是金字塔形的结构，如果出现哑铃状或菱形的人才梯队结构，则表明其人才梯队建设出现了结构不合理的问题：前者表明中层管理人员与技术人员将出现断档，后者则表明初级技术人员与基层管理人员在将来的某一特定时段将出现人才危机。第三，随着现代社会生活的压力越来越大，公司员工心态状况也越来越受到集团人力资源审计的高度重视

如果员工的心态不佳，对工作满意度极低，则势必会影响他们的工作效率及人才梯队的稳定性。因此，集团人力资源审计必须重视员工的心态分析。员工心态审计内容可包括员工工作满意度调查、组织温度测试及员工期望分析等方面。第四，涉审公司员工流失率的高低是反映其人力资源管理水平的一个重要的衡量指标

一般来说，员工流失率不宜过高，也不宜过低。流失率过高会导致该公司招聘、培训成本过高，同时会影响到人员的工作效率。而流失率过低则会导致公司固本自守，不易引入新鲜血液，不易有创造性改变。一般实践认为，流失率控制在5％～15％是比较合适的，当然，该指标的衡量标准也会随着公司所处的行业、地区等要素的变化而有所变化。因此，在进行分析时，审计人员应当结合企业所处的行业、地区来进行数据对比分析，如果数据全面，则还可以进一步区分不同岗位序列、分时间段进行员工流失率对比。表1-4　人力资源现状审计表1.5战略性人力资源规划的关键

由于人力资源是企业获得持久竞争优势的保障，因此越来越多的企业集团都开始重视人力资源的整体规划，希望通过有效的人员规划，使企业拥有数量充足和质量优良的人力资源来支撑事业的持续发展，保证企业中长期发展战略的实现。

人力资源规划的关键在于统筹人资源规划的内容，如图1-1所示。图1-1　人力资源规划关键内容

战略性人力资源规划的关键在于它将人力资源视为一种获取竞争优势的首要资源，强调通过人力资源规划、政策及具体实践，获取能与企业战略垂直匹配并能与企业内部活动水平匹配的具有竞争优势的人力资源配置，并认为所有人力资源活动都以达到企业目标为根本目的。

战略性人力资源规划的核心功能是参与企业战略决策，根据内外环境的需要倡导并推动变革，进行企业整体的人力资源规划和实践活动。战略性人力资源与战略规划有一种动态的、多方面的持续联系，其职能直接融入企业战略形成和执行的过程中。

人力资源规划环境分析，如表1-5所示。

人力资源战略规划是人力资源具体管理工作的根本出发点，对人事发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能模块起着重要的引导作用。鉴于国内企业集团在规划方面缺乏先进的管理理念、实践经验不足的现状，我们认为，多数企业的人力资源战略规划应着眼于人力资源规划体系的建立，而并非传统意义上仅仅是对企业人员的需求和供给规模进行预测和平衡。表1-5　人力资源规划环境优劣比较1.6　战略性人力资源规划的重要作用

在现代企业人力资源管理中，人力资源战略规划是与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划。它不仅确立了企业整体人力资源开发与管理的战略目标体系，而且规定了组织在未来人力资源管理方面需要做的具体工作，可以实现人力资源与其他资源、其他模块的有效配置，提高组织的人力资源利用率，是企业人力资源管理体系形成的基础和保证。企业的人力资源体系能否建立起来，建立的完善程度，甚至组织的竞争力、企业未来的发展情况，在很大程度上取决于企业的战略性人力资源规划制定的内容是否全面、流程是否合理以及规划设计总体水平的高低。

战略性人力资源管理的重要作用具体表现在以下几个方面。1．把握动态性和预见性以保证企业正常运行

战略性人力资源规划一般由总体规划和部门业务计划构成，企业的招聘、调职或是培训等规划活动都是根据企业内部环境的变化以及企业目标和战略的调整制定的，以满足企业对人力的动态需要。此外，战略性人力资源规划还可以预测和判断企业组织所面临的机遇、挑战以及所受到的威胁，深化对优势和劣势的认识，预见企业组织战略实施执行过程中将遇到的障碍，有利于实现企业人力资源管理活动的有序化，保障企业各项活动的有序进行。2．优化人员配置，提高企业效率

面对企业内外部环境的变化以及战略的不断调整，战略性人力资源规划可以通过动态地调整人力资源配置不平衡的状况，以达到人力资源的最优化配置。而且企业通过有计划地将一部分事务性工作外包，也可以实现企业的人事优化，提高企业的劳动效率。3．有利于控制人力资源成本

越来越多的企业认识到人力资源是价值创造的源泉，但花在员工身上的成本与员工所创造的财富价值很多时候都是不成比例的，而通过战略性人力资源规划可以预测企业的人员变化，调整企业的人员结构，找出影响人力资源有效运用的主要矛盾，充分发挥人力效能，从而把人工成本控制在合理的水平上，降低人力资源成本，增加企业财富。4．调动员工的积极性，实现企业和员工的双赢

战略性人力资源规划是以企业和个人为依据制定的，因而只有在战略性人力资源规划的条件下，在员工自己适合做什么、企业组织的战略目标是什么、价值观是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、如何挖掘自己的潜能、如何设计自己的职业生涯等方面才是可知可控的。企业的发展、进步与员工个人的发展息息相关，企业若想在日趋激烈的市场竞争中站稳脚跟、有所突破，则应从战略目标实现的角度激励员工，调动员工的积极性和创造性，实现企业和员工的双赢。例如，青岛啤酒坚信“没有完美的个人，只有完美的团队”，允许每个个体都有其不完美的地方，只把重点放在如何发现员工的优势上，关心的是组织是否将员工放在了适合的位置，员工的价值是否得到了实现、成就感是否得到了满足，也正因为有这样的团队，青岛啤酒才在激烈的竞争中走得越发稳健。1.7人才战略缺失对企业发展的危害

在衡量和构建一个组织所涉及的很多重要方面，出现的最明显的问题就是人才匮乏。从基层班组到中高层，从生产技术部门到职能管理部门，人才资源的缺失是企业发展最大的阻力。

人才战略的缺乏使很多企业的运营步履维艰。1．人才战略缺失导致人才的缺失，人才流失带给企业的危害是难以弥补的，和人才离职前在企业肩负的责任是相对应的

管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪；销售人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失；技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和研发项目的中断或夭折。同时，人才流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业在和对手的竞争中必然将失去优势。2．人才战略的缺失对公司员工的心理和企业整体工作氛围的消极影响是不可低估的

人才离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。在这个时候，如果企业的人力资源管理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职热潮，祸及企业各个方面。3．人才战略的缺失使人不能尽其才，物不能尽其用

没有好的人才战略就有可能不把专业人才放在专业位置上，不把关键人才放在关键位置上，企业费尽心思招聘的员工不能胜任该岗位。由于人才战略缺失，因此企业做不到人员与岗位的合理衔接，造成了人力、物力、财力的大量浪费，企业效益便会受到影响。在员工方面，员工对职位的满意度低会直接影响其工作积极性，从而使人力资源使用率大大降低。4．人才战略的缺失给企业带来经济损失

离职人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等以及人才重置成本，是企业必须承受的。国外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培训人员替代的费用是维持原人才所需薪酬额的2.8倍以上。所以，员工离职大大地加重了企业的经济负担。5．人力资源管理者的素质要求

人力资源管理者的素质要求见图1-2。图1-2　人力资源管理者素质模型1.8人力资源战略定位1．人力资源战略定位的方式

人力资源战略定位包括以下三种方式。（1）追求人力资源的专业化与职业化

在这种定位阶段，人力资源从业者成功的关键是效率。

人力资源的专业化与职业化的基本表现形式是：专业的招聘与面试技巧、课程体系的设计、岗位体系与能力模型的打造、专业的薪酬体系设计等。

在这一阶段，人力资源从业资格证书是他们的一个标志。这种定位者大多来自于成长中的公司，这也与其公司追求专业化和职业化有关。有一些大公司也如此定位，这也就是我们所说的，在大公司每个人都是一颗螺丝钉的原因。当一个人加入一个这样的大公司，基本上员工的工作职责在哪个领域，他所能知道的就是哪个领域的内容了，这些内容也基本构成了其专业化和职业化的核心。（2）成为业务伙伴

在这种定位阶段，人力资源从业者成功的关键是信任。

获得业务部门的信任对于这一定位的实现起着至关重要的作用。之所以有这种定位，一般来说是因为公司已经发展到一定程度，公司的规模相对较大。因为有不同的业务单元存在，人力资源部为了更好地接近业务，产生了业务部门的人力资源管理人。

在这种定位下，人力资源从业者会更加关注员工的问题。员工不仅产生人力成本，更是一种资源，需要大力开发。资源利用得好与不好都会对业务产生很大的影响，因此这个定位基本上是为了帮助业务部门更好地开发人力这个资源而存在的。（3）成为业务的一部分

在这种定位阶段，人力资源从业者成功的关键是效果。

当人力资源定位为业务伙伴的时候，一个潜在的假设是：我只是业务伙伴，因而业务的好坏与人力资源部关系不是很大，业务部门才是业务的主要人。

事实上，我们从未见过一个公司的财务部、销售部或市场部提过要成为业务伙伴这样的要求，这是为什么呢？原因很简单，他们有自身独立的系统。我们都知道，业务的好坏关键在于员工素质的高低，因为所有业务都是要靠员工去完成的。

成为业务的一部分，实质上是树立起主人翁意识，主动地站在业务的立场上，主动地承担起责任，一切以业务部门为重。此时，已经不存在共同语言的问题了，在某种程度上来讲，人力资源会极大地影响甚至主导业务的发展。2．公司明确战略目标定位

公司战略目标一般从客户服务、利润与增长、核心技术能力等方面综合考虑确定。

例如，某公司的战略目标分解示意图如图1-3所示。图1-3　公司战略目标分解示意图1.9人力资源管理职能转变的角色定位

根据不同企业经营模式可以看出，并不存在普遍成功、有效的人力资源管理模式，因为人力资源管理本身就是一门复杂多变的、随时代发展不断更迭的实用性科学。因此并没有一个可以套用到各式各样的公司业务中去的固定核算绩效方式。有效的人力资源管理战略既要注重差异，创造竞争优势，又要借鉴运用传统的、共性的理论模式，让人力资源管理工作者尝试和实践。

将人力资源管理团队的核心任务从行政管理转移到战略管理。在现代的人力资源管理中，人力资源管理人员的价值体现在其服务所带来的效益。绩效考核的方式也更侧重于员工和管理者的能力。业绩下滑的责任也是向各个部门层层追究的。例如，市场部推销上线的产品相比其他同类的竞争产品销量差，由市场部负责；但是如果人力资源管理人员设计的政策和制度比竞争对手差，则由人力资源部门负责。正是因为公司人力资源的相关政策和制度直接影响士气和满意度，所以人力资源部必须设计和创造出一个有竞争力的组织结构，通过人力资源管理人员的识别和组织能力，充分开发员工的工作潜能，这样才能满足企业创新的要求，人力资源管理人员才算尽职。要完成这样的任务，人力资源管理人员和团队必须参与公司战略计划的制订、变革组织机构的实施。这样，人力资源管理人员才能了解公司业务的现状和发展趋势，通过和业务经理进行有效的沟通，深刻了解公司业务对人力资源管理的具体要求，建立人力资源管理的新思维和模式，充分体现自己的价值。

过去，人力资源经理更多的是在关注人力资源的具体职能是什么，诸如招聘、薪酬、绩效考评、人才测评、沟通、组织设计、团队建设、培训等。而现在更注重人力资源管理的产出/结果，更注重人力资源管理提升组织绩效、创造附加价值，更注重提升组织的核心能力。人力资源经理只有解决了人力资源的产出/结果的问题，才有可能成为真正的“战略合作伙伴”。1．提高认识

人力资源真正成为企业的战略性资源，人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。人力资源管理在组织中的战略地位上升，并在组织上得到保证，如很多企业成立人力资源部门，使高层管理者关注并参与到企业人力资源管理活动中。2．责任到位

人力资源管理不仅是人力资源职能部门的责任，而且是全体员工及全体管理者的责任。企业的人力资源管理，过去是人事部的责任，而现在，企业高层管理者必须对此负责，并关注人力资源的各种政策。目前的人力资源管理可以分为3个部分：一是专业职能部门人力资源管理工作；二是高、中、基层领导者如何承担、履行人力资源管理的责任；三是员工如何实现自我发展与自我开发。

人力资源管理的一项根本任务就是如何推动、帮助企业的各层管理者及全体员工去承担人力资源开发和管理的责任。3．人力资源管理由行政权力型转向服务支持型

人力资源职能部门的权力淡化，把权力分放在各个部门和领导人的手上，这样使部门经理的人力资源管理责任增加、员工自主管理的责任增加，从而提高责任人和员工的工作积极性。4．与时俱进

目前组织变化速度很快（现在的组织是速度型组织、学习型组织、创新型组织），人力资源管理要配合组织不断地变革与创新，就需要创新授权，通过授权，建立创新机制。

在企业中引入新的团队合作，形成知识型工作团队，让一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种被称为“自我管理式团队”的组织结构已经成为企业中的基本组织单位。1.10人力资源职能定位

人力资源战略规划与组织发展在人力资源管控体系的六大功能模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效与福利和劳动关系）中，居于战略功能地位，而其他五个管理模块具有业务功能的属性。企业集团的人力资源规划是为实现企业战略目标，对相应人员做出的战略部署和规划，是企业业务发展规划在人力资源层面的具体落实和体现。人力资源要想发展就必须赋予自身新的职能定位。1．实现务实功能与务虚功能分隔专业化发展（1）务实功能的技能设定

人力资源、营销管理、生产管理。（2）务虚功能的技能设定

①人力资源知识；

②资本运作及财务知识；

③市场营销知识；

④生产管理知识；

⑤法律法规知识；

⑥本企业专业知识；

⑦公共统筹能力、策划能力、演讲能力、写作能力等。2．在各个方向上实现专门化、专业化、系统化发展

①企业经营战略、企业文化建设方向

②运营团队建设方向

③营销方向

④生产方向

⑤人力资源方向

⑥财务方向

⑦研发方向

⑧项目方向

人力资源功能定位是通过提高内部员工的满意度、忠诚度，从而提高员工贡献度，即绩效，帮助管理者通过有效组织管理降低成本和加速增长来创造价值链利润。人力资源职能只有在六大职能的基础上进行创新才能更具竞争力。在资源规划与配置环节控制战略性的直观成本；在招聘与配置环节协调企业与员工的利益；在培训开发与绩效考核环节培养核心竞争力；在薪酬与福利环节统筹直观成本，刺激员工工作积极性；在劳动关系环节规避风险实现利益最大化。

人力资源管理在各个部门均有明确的职能定位，以营销部门、生产部门为例，如表1-6所示。表1-6　人力资源在营销部门、生产部门的职能定位

工欲善其事，必先利其器。企业只有根据自身的特点设计相应的人事管理架构，明确人力资源职能定位，配置适宜的人才，才能使得人力资源部门有效地发挥人事专家、业务伙伴和变革推动者的作用，保障、促进企业的长期、稳定、可持续发展。1.11人力资源战略规划和发展目标1.11.1　人力资源战略规划1．集中式单一产品发展战略

企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制、高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各个部门和人员都有严格的分工。这种企业在员工选择招聘和绩效考评上，较多地从职能作用上评判，且较多地依靠各级主管。在薪酬上，这种企业多采用自上而下的家长式分配方式，即领导人有绝对的决定权。在员工培训和发展方面，这种企业以单一的职能技术为主，比较考虑整个系统。采取集中生产单一产品的最典型的企业是麦当劳公司。麦当劳公司根据自身的企业战略，制定了一套健全、公平的晋升机制和工资政策。2．纵向整合式发展战略

采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多地实行规范性、职能型的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。因此，企业在挑选、招聘人员时，主要参考客观标准，注重工作经验与能力，并同时进行企业内部和外部的招聘。在绩效考评时，企业也较多地依靠客观标准，立足于事实和具体数据。奖酬的依据主要是工作业绩和效率，并且注重物质奖励。在培训时，企业注重开展正规的技能培训，员工的发展仍以专业人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养和发展。3．多元化发展战略

采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用战略事业单位（SBU）或事业部制，所以这些事业单位都保持着相对独立的经营权。这类企业的发展变化较为频繁，在人员招聘和选择上较多运用系统化标准，并主要从公司内部招募；对员工的考核主要是看员工对企业的贡献和企业的投资效益，运用“内在激励”多于“外在激励”；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门甚至是跨事业单位的系统化开发，即员工的发展和培训计划是大规模的。1.11.2　人力资源发展目标1．人力资源管理的总体目标

人力资源管理的总体目标是指通过人力资源管理活动所争取达到的一种未来状态。它是开展各项人力资源管理活动的依据和动力。

人力资源管理的最高目标是促进人的发展。从生理学角度，人的发展包括生理发展与心理发展。前者是后者的基础，后者发展则进一步影响和促进前者的发展。从教育学的角度看，人的发展包括全面发展与个性发展。全面发展是指人的体力和智力以及人的活动能力与道德品质的多方面的发展，个性发展是指基于个性差异基础上的个人兴趣、特长的开发与发展。全面发展和个性发展是相互促进的关系。二者有机结合是社会高度发展的产物，也是人力资源开发与管理的最高目标。2．人力资源管理的根本目标

人力资源管理的目标是充分、科学、合理地发挥和运用人力资源对社会经济发展的积极作用。为实现这一目的，人力资源部门统筹进行资源配置、素质提高、能力利用、开发规划等职能。而发挥并有效地运用人的潜能是其根本目标，因为，已经存在的人力并不等于现实的生产力，它常常是以潜在的形态存在的。因此，人力资源管理的根本目标就是采用各种有效的措施充分发挥劳动者潜力，提高劳动者质量，改善劳动者结构，合理配置和管理使用，以促进劳动者与生产资料的最佳结合。3．人力资源管理的具体目标（1）经济目标

使人力与物力经常保持最佳比例和有机结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。（2）社会目标

培养高素质人才，促进经济增长，提高社会生产力，以保证国家、民族、区域、组织的兴旺发达。（3）个人目标

进行职业生涯设计、个人潜能开发、技能存量和知识存量的提高，使人力适应社会、融入组织、创造价值、奉献社会。（4）技术目标

不断完善和充分使用素质测评、工作职务分析等技术手段，并以此作为强化和提高人力资源管理工作的前提和基础。（5）价值目标

合理地开发与管理，实现人力资源的精干和高效。正如马克思所说，真正的财富在于用尽量少的价值创造出尽量多的使用价值，即在尽量少的劳动时间内用尽量低的成本创造出尽量丰富的物质财富。

人的使用价值达到最大，等于人的有效技能得到最大地发挥。

因此，人力资源开发与管理的重要目标就是取得人力资源的最大使用价值，发挥人的最大的主观能动性，培养全面发展的人。1.12案例呈现

A公司是一家大型上市企业，历史悠久，业绩斐然。A公司所在地区是集团的核心，在这里，各种机构设置精密、健全，公司的气氛也是积极进取的。然而，该上市企业注重追求数字业绩，真正为公司创造利益的员工并不算多。低效率、低收益的公司经营方式使企业的生存与发展面临着危机。另外，公司员工对公司所提供的工作条件表现出失望的态度。

A公司实施的薪酬与福利政策处于市场中等水平，因此在市场中的竞争力并不大，对于招揽优秀人才没有特别高的优势可言。而许多其他企业对内部培养成长起来的优秀职业经理人伸来橄榄枝挖取，由于给出的晋升条件和薪酬待遇相对优厚，因此A公司流失了一些优秀人才。

A公司缺乏监督机制，一向采取横纵向管理模式。纵向“山高皇帝远”，无法起到切实的管理作用，只能等业绩不好时进行裁员；横向管理没有实际的作用，管理剥离割裂。业务模式没有紧贴市场，集团决策的产品线没有根据当地情况制定策略。对于集团当地来说，业务发展良好；但对A公司来说，没有根据当地市场制定的一系列策略，比如，产品线的策略、人员的策略、市场的策略等。1.13案例分析

A公司人力资源部门应该逐步梳理地方组织结构，做深入的调研，根据地方市场的情况，制定销售策略和组织机构人员策略；要重视人力资源管理，因为员工是创造生产力和价值的核心要素。

重视人力资源规划，就是要把员工的奖惩机制、监督激励机制建立完善：让有能力的、有敬业精神的员工有发挥才干的空间；同时也要有相应的监督约束机制，保障财务风险的有效控制；还要有激励机制，让多劳者多得，少劳者少得，不劳者不得。公司注重公平与效率，方能发挥员工的主观能动性。

人力资源规划的关键是要重视中高层的管理，对中高层不仅要关注能力的培养、业绩的考核，更要关注核心价值观的培养，避免利益专权、故步自封的局面出现。中高层要发挥人力资源“耳目喉舌”的作用，充分了解员工心理、公司业务、员工职业生涯规划、公司近期战略制定等方面，这样，既可以倾听员工的心声，正向引导员工的抱怨，又可以获得有用信息，对市场的敏感信息有所收集和捕捉。

重视组织纪律，建立有效的监督机制。一个组织没有严明的纪律，必然会滋生出各种毒瘤。比如，贪污腐败，利用权力打压有能力的员工，利用公司的时间做与工作无关的事情，利用职权谋私利，滋生出狐假虎威的势利小人……

重建基层员工管理制度。底层员工在一线是最辛苦的。关注他们的生存情况是保障组织稳定和发展的有效途径。一线员工直接服务于客户，直接与市场接触。如果他们很热爱公司，在公司工作顺心舒畅，则他们自然会以高涨的工作热情加倍回报公司。相反，如果他们的工作和生存环境都比较恶劣，则他们不会有心思去做良好的服务，关心客户对产品的满意程度，他们当然也不会为公司尽心尽力地谋求利益了。第2章人力资源规范管理制度在市场经济迅猛发展的环境下，人力资源管理制度的规范化势在必行。只有制定各种规范的管理制度，才能实现人力资源管理的标准化、高效化；只有循序渐进地建立合理、高效、实用的管理员制度，使管理职责层层推进，理顺人力资源管理者的工作职能，才能更完整地体现出管理制度的规范性。2.1招聘与录用管理制度

人员招聘与录用管理制度可参考如下内容。1．目的

为使公司招聘、录用的实施和管理进一步制度化、规范化和标准化；提高招聘效率，以期适应公司整体发展的需求。2．适用范围

适用于集团人力资源招聘录用管理，集团所属子公司各项目参照执行。3．职责

根据编制情况，公司定期召开人员状况检查会，就现有人员流动率、缺勤情况及应储备人力、需求人力做出正确、客观的检查建议，作为人事科研、制订人力计划、办理开拓人力来源的参考依据。4．人员调拨增补申请作业程序（1）各单位如需增补人员，先至人事科领取“人员拨补申请单”，填妥后，汇人事科办理。（2）人事部门接到申请单后，应调查所申请人员是否为编制内所需求、其职位薪金预算是否在控制内、其需要时机是否恰当等问题。（3）人事部门调查后，即就申请人员的来源做正确的拟办建议，呈总经理核准后，根据指示办理招募预备工作。（4）人员拨补申请单经批示完毕后，均应转回申请单位，由人事部门凭副本办理。5．人员招募具体流程（1）拟订招募计划；（2）招募职位名称及名额；（3）资格条件限制；（4）职位预算薪金；（5）预定任用日期；（6）通报稿或登报稿（诉求方式）拟定；（7）资料审核方式及办理日期（截止日期）；（8）甄试方式及时程安排（含面谈主管安排）；（9）场地安排；（10）工作能力安排；（11）准备事项（通知单、海报、公司宣传资料等）。6．常见招聘诉求方式（1）登报征求：先拟广告稿，估计刊登费，再决定刊登何报，最后联络报社，同仁推荐：以海报或公告方式进行。（2）进行现场招聘。（3）参加劳动行政管理单位组织的现场招聘会。（4）找对口学校引进人员。（5）在招聘网上发信息进行招聘。（6）企业内部员工推荐（或加奖励）招聘。7．应征信处理

诉求消息发出后，会收到应征资料，经审核后，对合格应征者发出“初试通知单”及“甄选报名单”，通知前来本公司接受甄试；不合格应征资料，归档一个月后销毁，但有要求退件者，应给予退件。为了给社会大众一个好的印象，对所有未录取者发出“谢函”也是应有的礼貌。8．招聘甄试（1）笔试

①专业测验（由申请单位拟定试题）；

②定向测验；

③领导能力测验（适合干部级）；

④智力测验。（2）面谈

①要尽量使应征人员感到亲切、自然、轻松；

②要了解自己所要获知的答案及问题点；

③要了解自己要告诉对方的问题；

④要尊重对方的人格；

⑤将口试结果随时记录于“面谈记录表”。如初次面试不够周详，无法做有效参考，则可再发出“复试通知单”，再次安排约谈。9．录用管理（1）录用人员，接到录用通知后在指定日期内到人力资源部报到，办理正式入职手续，提交录用通知书、居民身份证、最高学历证书、学位证、英语等级证、资历证明、原单位终止或解除劳动合同证明等原件和复印件，证件审验后由本人收回，复印件由人力资源部存档；或不能按期上班，应向人力资源部请假，另行确定报到日期，但必须在接通知日起规定日期内上班。（2）签订聘用合同（含试用期）。（3）新进员工携由人力资源部填写的新员工报到单到所属部门报到。10．试用管理（1）新员工录用报到后，人力资源部应做好准备迎接新员工的加盟，具体包括：报到接待，介绍新同事，介绍工作环境，组织提供办公用品等。（2）新聘员工试用期间，根据职位类别的不同，分别确定试用期限，一般为两个月，最长不超过六个月。（3）部门经理以上职位，研发、销售等关键职位需签订《员工保密协议书》。（4）试用期员工应指定专人辅导，发现问题应及时向部门经理或人力资源部汇报。试用期表现特别优秀者经批准可提前转正定级。11．本制度从发布之日起执行，其解释权、修改权归人力资源部2.2内部竞聘管理制度

员工内部竞聘管理制度可参考如下内容。1．目的

为了规范企业的内部竞聘工作，更好地发掘企业内部的优秀人才，提高员工的工作积极性。2．适用范围

适用于企业管理职位的竞聘工作。3．内部竞聘原则（1）公平、公正、客观。（2）人岗匹配、择优录取。（3）企业发展与员工职业发展规划相结合。4．竞聘小组的确定

竞聘工作小组成员的来源主要分为以下三个部分。（1）总经理及高管人员

主要负责把握、了解职位候选人的整体能力并做出最终决策。（2）人力资源部工作人员

全面负责整个竞聘工作的实施，包括资料的准备、考核方案的制订与实施等。（3）外部聘请的专家

必要时，企业可以聘请外部人力资源专家，与企业人力资源部的工作人员共同进行试题设计、制定评分标准和进行人员考核等。5．申请资格（1）身体健康，品行良好，工作态度端正，遵守企业的规章制度。（2）热爱企业，维护企业的利益。（3）具备竞聘岗位的任职资格条件。6．竞聘流程

企业内部参与竞聘的人员主要通过部门推荐和员工申请两种方式产生。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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