作者：刘吉松,张卫东
出版社：人民邮电出版社
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精益企业之现场管理实战(图解版)试读：
前言
导论 工业4.0与智能制造
一、什么是“工业4.0”
相关链接 工业1.0、2.0、3.0是什么
二、“工业4.0”项目的重点应用技术
相关链接 各界积极响应“工业4.0”项目
三、“工业4.0”三大主题
四、制造企业如何适应工业4.0时代
五、智能制造
第一章 生产现场管理概述
第一节 生产现场管理的内容
一、创造良好的工作环境
二、解决现场问题
三、消除不利因素
四、建立合理的组织机构
第二节 生产现场管理的五大观念
一、品质的观念
二、成本管理的观念
三、准时交货、提货的观念
四、工厂规律生活的观念
五、同事是客户的观念
第三节 生产现场管理的基本法则
一、当问题发生时，要先去现场
二、检查现物
三、当场采取暂行处理措施
四、发掘并排除问题的真正原因
五、标准化处理，以防止问题再次发生
第二章 生产现场管控的基础
第一节 做好5S管理
一、什么是5S
二、实施5S的好处
三、1S——整理的措施
四、2S——整顿的措施
五、3S——清扫的措施
六、4S——清洁的措施
七、5S——素养的措施
第二节 创建愉悦的工作环境
一、良好工作环境的意义
二、影响工作环境的因素
第三节 制定车间现场管理规则
一、遵守企业规定的必要性
【范本】生产部车间现场管理制度
二、企业规定与企业道义
三、企业作业习惯
第四节 作业标准化
一、什么是作业标准和标准化
二、作业标准化的作用
三、作业标准化的特征
四、作业标准的类别
五、作业标准的内容项目
六、作业标准的制作方法
七、作业标准的执行
八、作业标准的修订与管理
第五节 实施目视管理
一、目视管理的优点
二、目视管理三种水平
三、目视管理的主要工具
第六节 实施看板管理
一、看板的形式
二、不同管理层次使用的管理看板
三、不同管理内容的常见看板
四、看板的设计
【范本】看板设计示例
第三章 生产现场人员管理
第一节 生产现场人员配备
一、生产现场人员配备的三大要求
二、生产现场人员配备应考虑的因素
三、生产现场人员编制
四、生产现场人员定岗管理
五、生产现场员工技能管理
六、生产现场人员后备管理
七、补员管理与员工轮岗
第二节 生产现场人员培训
一、新员工培训
【范本】某企业新员工入职培训内容
【范本】员工上岗前培训评核表
二、在职员工培训
三、进行岗位轮换
【范本】车间员工调岗与岗位轮换管理办法
四、多能工的培养
【范本】多能工岗位技能培训方案
第三节 生产现场人员日常管理
一、员工出勤管理
二、生产现场夜班安排与管理
三、员工工作纪律管理
四、生产现场员工日常绩效考核
【范本】员工日常绩效考核制度
第四节 营造生产现场良好人际氛围
一、人际氛围对工作状况的影响
二、不健康氛围的表现
三、创造良好人际氛围的方式
第四章 现场设备与工装管理
第一节 生产现场设备管理
一、生产现场设备对生产的影响
二、设备管理的正确思想
三、盘点生产现场的设备
四、现场生产设备使用的管理
五、生产现场设备的维护保养
【范本】某企业的设备日常保养记录表
【范本】某企业的设备维护保养计划
六、生产现场设备的校准
七、生产现场设备故障预防
第二节 生产现场工装的管理
一、什么是工装
二、工装现场管理要求
三、做好工装的整顿工作
四、运用目视法管理工装
第五章 生产现场物料控制
第一节 物料的领取管理
一、物料领取的方式
二、物料申领的手续
三、退料补货控制
【范本】某工厂退料补货的工作程序
四、物料超领控制
五、物料遵循先进先出的原则
第二节 物料的使用控制
一、现品票
二、部件先行控制
三、清楚物料去向
四、合理使用作业台
五、生产现场中不良物料的处理
六、不用物料的管理
七、产品扫尾时物料的处理
八、生产中剩余物料的处理
第三节 生产辅料控制
一、什么是生产辅料
二、辅料管理现状及问题
三、生产辅料的管理方法
第六章 生产现场质量控制
第一节 生产现场质量控制的基础
一、提高全员的品质意识
二、开展品质培训
三、严格执行“三不原则”
四、将品质与绩效挂钩
【范本】生产车间质量奖惩制度
第二节 运用目视法管理品质
一、品质方针、目标的目视管理
二、不合格品的区域放置
三、不良品追踪看板
四、使用品质标签
五、产品质量检验看板
六、品质不良排行板
七、品质宣传栏
第三节 生产现场品质控制细节
一、严格按作业指导书作业
二、首件一定要检验
三、做好样品管理
四、积极推行“三检制”
五、适时巡查现场
六、把握好现场变化点
七、把后道工序当客户
八、外观瑕疵要避免
九、生产现场不良品控制
第七章 生产现场安全管理
第一节 生产现场安全基础
一、什么是安全生产
二、生产现场必备安全配置
三、安全标志与防护状态
四、安全标语
【范本】安全标语五十条
五、建立安全管理记录
第二节 生产现场安全的控制
一、人身安全控制
二、机器设备安全
三、生产危险区作业安全
四、生产利器的安全管理
五、生产现场消防安全
六、职业病的防范
内容提要随着工业4.0时代的到来，以及“中国制造2025”行动计划的不断推进，许多企业开始更加重视管理的精细化、精益化，希望通过实施精益管理提高生产现场管理效率，以保证生产高效地进行。《精益企业之现场管理实战（图解版）》围绕企业生产现场管理这一核心，从生产现场管理的基本内容、人员管理、现场设备与工装管理、物料控制、质量控制以及安全管理等多个方面对生产现场管理的方法及细节作出了详细的讲解，给出了有效的执行对策。此外，本书也针对特定问题给出了案例、范本，以供读者参考。因此，本书能够为读者提供切实可行的方法指导。
本书适合在企业中从事生产现场管理工作的管理人员以及企业培训师、咨询师和高等院校相关专业的师生阅读。
推荐序一
精益管理：中国制造转型升级的一个重要维度人类社会发展至今，已经历过数次工业革命，每一次工业革命都让社会生产力获得巨大提升，大量产业获得转型升级。探究工业革命背后的主要推动因素，归根结底可以聚焦于一处——技术革命。18世纪蒸汽机等新技术的发明，19世纪电力技术的出现，20世纪空间技术、原子能技术、计算机技术的飞跃，都导致了相关行业的产业革命，进而引发了工业革命。
现在，一场新的产业革命就要到来。一方面，嵌入式系统、移动互联网、人工智能、大数据、云计算等极具潜力的新技术不断发展与突破，与制造业深度融合，正在引发产业变革，形成新的生产方式、产业形态、商业模式。另一方面，美国等发达国家正由原来的“去工业化”转向“再工业化”，利用其原有的先进技术和信息技术优势重塑制造业竞争优势；德国也在探索如何永保在世界制造业的领导地位；中国则正在经历制造业由大到强的转变，即由中国制造向中国创造、中国速度向中国质量、中国产品向中国品牌转变；其他一些国家也在加快谋划和布局，积极参与全球产业再分工。因此，在这一全球产业竞争格局发生重大调整的时期，各国相继提出了工业互联网、新工业法国、英国制造2050、中国制造2025和工业4.0等战略，一场世界范围内的产业革命的大幕正徐徐揭开。
德国提出工业4.0，在全球引起了很大的反响。目前德国建立了由德国经济能源部和教研部领导的工业4.0平台，德国电气电子行业协会发布了“工业4.0的参考架构（RAMI4.0）”，德国教研部发布了“德国工业4.0技术路线图”，德国工业4.0平台正式推出了清晰标注有遍布德国各地的工业4.0应用实例和试验点的“工业4.0平台地图”、“测试平台”、“工业4.0中小企业实施指南”和“工业4.0成熟度模型”等。工业4.0正由概念走向工业实践，这对我国实施智能制造具有重要的参考价值。
自2015年5月8日国务院发布《中国制造2025》战略规划以来，为了贯彻落实国家战略，各省、市、自治区针对各自的地域特点及产业优势，陆续制定和发布了《中国制造2025》地方版的行动计划，出台了有针对性的举措，勾画出本地制造业发展的蓝图。2016年8月，工信部发布了以宁波市为代表的“中国制造2025”试点示范城市，这是创建有利于制造业转型升级生态环境的重要探索。目前，我国政府正在通过不断推进《中国制造2025》“1+X”体系，推动《中国制造2025》系统逐渐落地。
然而，在实施《中国制造2025》的过程中，除了需要将新的理念落地之外，还有很多问题需要我们进一步思考。例如，由于工业4.0、智能制造并非纯粹的技术问题，企业还应该思考如何推进精益生产，实施精益管理？在基于CPS的互联互通的数字化、智能化生产车间，企业应该如何进行现场管理？智能工厂不是无人工厂，人的岗位和职责都会发生变化，企业如何在这样的环境下进行人力资源管理？从未来制造模式的横向集成考虑，需要上下游企业共同组成生态圈，在此背景下供应链应该如何管理？“中国制造2025+精益管理实战丛书”在一定程度上为我们提供了答案。这套丛书分别从精益企业的成本管理、质量管理、人力资源管理、TPM（全员生产维护）管理、安全生产管理、7S管理、五型班组管理、IE（工业工程）管理、现场管理、供应链管理10个方面进行了深入讲解，为读者提供了有价值的指导。而且，这套丛书采用了图解的方式，能够为读者带来更加轻松的阅读体验，帮助读者更加透彻地理解相关内容。陈明同济大学中德工程学院副院长同济大学工业4.0—智能工厂实验室主任
推荐序二
中国制造需要智能，更需要管理升级制造业是国民经济的主体，是立国之本、兴国之器、强国之基。没有强大的制造业，就没有国家和民族的强盛！
在新一轮全球产业分工中，我国制造业面临着“双重挤压”。一方面，金融危机使美国、欧盟等发达国家和地区重新重视发展实体经济，加速“再工业化”和“制造业回归”。另一方面，受劳动力成本上升、人民币汇率升值等因素的影响，我国低附加值产品出口的价格优势弱化，其他发展中国家也在加快以更低廉的劳动力成本承接劳动密集型产业的转移。因此，我国以往那种依靠廉价劳动力，过度消耗资源，甚至以牺牲环境为代价的发展方式将难以为继。
为了解决这些问题，2015年我国政府提出了《中国制造2025》行动纲领，明确要求加快发展智能装备和产品，推动制造过程智能化，重点建设数字化工厂，深化互联网在制造业的应用，提供个性化产品，同时提出要普及卓越绩效、六西格玛、精益生产、质量诊断、质量持续改进等先进生产管理模式和方法。
由此可见，在中国推进精益管理已经从个别企业的选择上升为政府部门所倡导的提升企业管理水平的关键手段。一些大中型企业在精益之路上越走越顺畅：中国南车集团采取先试点、后铺开的方式，由易到难，用精益管理实现高端制造和高品质、低成本的发展目标；中集集团在内部实施精益管理后又带领供应商一起学习和实施精益管理，积极构建精益供应链体系；中国兵器装备集团调动全体员工参与精益生产和精益管理，着力培育精益文化；长安汽车则确立了“品质、精细、锐意进取”的发展原则……
当然，尽管有一些企业正在推动精益理念并且使之落地生根，但是以中国制造企业的数量之多和规模之巨来看，大部分中国企业的精益之旅尚处于起步阶段。
基于中国企业精益管理的现状，为适应智能制造和管理升级的需要，广东工商职业学院院长王元良教授组织众多工作在企业一线的实战专家编写了“中国制造2025+精益管理实战丛书”。我认为，这套丛书具有两大特点：其一，讲究实用性、可操作性，与企业的实际管理接地气；其二，采用图解的方式，浅显、易懂，使读者能够很轻松地阅读、理解。因此，这套丛书值得每一位关注中国制造业转型升级的读者认真阅读。于立新中国社会科学院对外经贸国际金融研究中心主任
前言
Preface“工业4.0”是由德国提出和倡导的，以信息物理系统（CPS）为核心技术的制造系统变革。德国借助“工业4.0”已经领跑全球制造业，保持了德国制造业的全球竞争力。精益管理源于精益生产。精益生产是由美国麻省理工学院詹姆斯·P·沃麦克等专家提出，他们通过国际汽车计划（IMVP）对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是一种最适合于现代制造企业的生产组织管理方式。精益管理的目标可以概括为“企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度”，其核心内容就是努力消除浪费。
精益管理已经由最初在生产系统的成功实践逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法上升为战略管理理念。它能够提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度、改善资本投入，进而使股东价值实现最大化。《中国制造2025》是为应对新一轮科技革命和产业变革，围绕创新驱动、智能转型、强化基础、绿色发展、人才为本等关键环节，以及先进制造、高端装备等重点领域，国家于2015年提出的加快制造业转型升级的重大战略任务和重大政策举措，目标是力争到2025年我国从制造大国迈入制造强国行列。《中国制造2025》行动纲领是中国版的“工业4.0”，其在“战略任务和重点”中论述“加强质量品牌建设”时，特别提到了“普及卓越绩效、六西格玛、精益生产、质量诊断、质量持续改进等先进生产管理模式和方法”，而这正是精益管理的直接体现。
一言以蔽之，精益方法是管理基础，信息化、智能化的“工业4.0”是发展方向。我们必须打好基础，才能在向“工业4.0”前进的道路上走得更快、更稳。
我们的咨询老师在辅导制造企业转型升级的过程中发现，很多企业对互联网如何在制造业中落地感到茫然，也不知道互联网如何能与工厂的生产结合起来。基于此，我们对自己在实际辅导企业中积累的经验进行了归纳、总结，组织众多工作在企业一线的实战专家策划、编写了这套“中国制造2025+精益管理实战丛书”，以帮助企业走出困境，更好地适应复杂多变的市场要求。本丛书共有10本，具体为：
◇《精益企业之现场管理实战（图解版）》
◇《精益企业之人力资源管理实战（图解版）》
◇《精益企业之安全生产管理实战（图解版）》
◇《精益企业之7S管理实战（图解版）》
◇《精益企业之成本管理实战（图解版）》
◇《精益企业之质量管理实战（图解版）》
◇《精益企业之五型班组管理实战（图解版）》
◇《精益企业之IE管理实战（图解版）》
◇《精益企业之TPM管理实战（图解版）》
◇《精益企业之供应链管理实战（图解版）》“中国制造2025+精益管理实战丛书”的特点是内容深入浅出、文字浅显易懂，作者将深奥的理论用平实的语言讲出来，让初次接触精益管理的企业管理人员也能看得懂、看得明白。同时，本丛书利用图解的方式，能使读者阅读更轻松、理解更透彻、应用更方便。另外，本丛书特别突出了企业在管理实践过程中的实际操作要领，让读者可以结合自身情况进行学习，并将相关知识直接应用于工作中，因而具有很高的参考价值。《精益企业之现场管理实战（图解版）》一书主要针对企业生产现场管理的方法及细节作出了详细的讲解，给出了有效的执行对策和指导方法。同时，书中也针对生产现场管理特定的问题给出了案例、范本，以供读者参考。
本书由刘吉松、张卫东主编，章义、舒冬华、王子飞、王莹莹、邓振华、阮晓华、荀海鹏、李娜、刘英、敬翠华、唐新宇、白晶、祁小波、严双艳、文川、王凤兰、安建伟、齐小娟、刘艳玲、匡仲潇参与了本书的资料收集和编写工作，滕宝红对全书相关内容进行了认真细致的审核。导论 工业4.0与智能制造一、什么是“工业4.0”“工业4.0”是德国政府提出的一个高科技战略计划。该计划由德国联邦教育局及研究部和联邦经济技术部联合资助，投资预计达2亿欧元，旨在提升制造业的智能化水平，建立具有适应性、资源效率及人机工程学的智慧工厂，在商业流程及价值流程中整合客户及商业伙伴，其技术基础是网络实体系统及物联网。
说白了，德国所谓的工业四代（Industry 4.0）是指利用信息物理系统（Cyber-Physical System，CPS）将生产中的供应、制造、销售信息数据化、智慧化，最后达到快速、有效、个人化的产品供应。“工业4.0”已经成为中德合作的新内容。中德双方签署的《中德合作行动纲要》中，有关“工业4.0”合作的内容共有四条，第一条就明确提出工业生产的数字化，进一步强调了工业4.0对于未来中德经济发展具有重大意义。双方认为，两国政府应为企业参与该进程提供政策支持。“工业4.0”概念包含了生产由集中式控制向分散式增强型控制的基本模式转变，目标是建立一个高度灵活的个性化和数字化的产品与服务的生产模式。在这种模式中，传统的行业界限将消失，并会产生各种新的活动领域和合作形式。在工业4.0时代，创造新价值的过程正在发生改变，产业链分工将被重组。相关链接 工业1.0、2.0、3.0是什么
工业1.0
机械制造时代，这一阶段通过水力和蒸汽机实现工厂机械化，时间大概是18世纪60年代至19世纪中期。
工业2.0
电气化与自动化时代，这一阶段在劳动分工基础上采用电力驱动产品的大规模生产，时间大概是19世纪后半期至20世纪初。
工业3.0
电子信息化时代，这一阶段广泛应用电子与信息技术，使制造过程自动化控制程度大幅度提高，时间从20世纪70年代开始并一直延续至今。二、“工业4.0”项目的重点应用技术
随着工业4.0时代的到来，许多沿用多年、占据主导地位的工业自动化技术正面临被淘汰和更新换代的命运，而一批以前认为是高端的工业自动化技术也随着新时代的到来快速地走进了实际应用中，成为新时代的宠儿，例如：（1）以工业PC为基础的低成本工控自动化将成为主流；（2）PLC进入第六代——微型化、网络化、PC化和开放性；（3）DCS系统走向测控管一体化设计；（4）控制系统向现场总线（FCS）方向发展；（5）仪器仪表向数字化、智能化、网络化、微型化发展；（6）数控技术向智能化、开放性、网络化、信息化发展；（7）工业控制网络向有限和无限相结合的方向发展；（8）工业控制软件向标准化、网络化、智能化和开放性方向发展。相关链接 各界积极响应“工业4.0”项目
德国电子电气工业协会（ZVEI）预测，“工业4.0”将使工业生产效率提高30%。德国人工智能研究中心执行长瓦尔斯特尔（Wahlster）也表示，“工业4.0”将会在一些高劳动成本的地区非常具有竞争力。有鉴于此，德国机械设备制造业联合会（VDMA）及德国信息技术、通信、新媒体协会（BITKOM）也已加入，德国三大工业协会决定共同建立一个名为“第四次工业革命平台”的办事处，并于2013年4月在法兰克福正式启动。三大协会共同建立办事处的主要目的在于推动工业的发展、提高工业生产标准、开发新的商业模式和运营模式并付诸实践。
德国企业界也作出了积极响应。例如，西门子积极展示了其推进“工业4.0”的具体行动，该公司凭借全集成自动化（TIA）和“数字化企业平台”，长久以来占据着信息技术集成领域的领导地位。在2013年的汉诺威工业博览会上，西门子展示了融合规划、工程和生产工艺以及相关机电系统的全面解决方案，提出了以全集成自动化TIAv12版本、新一代控制器SifmaticS7-1500为主的针对电气传动应用的“全集成驱动系统”（IDS）概念，以及以信息技术为基础的服务。另外，西门子公司还与德国弗劳恩霍夫研究院以及大众汽车公司联合展示了他们的智能生产研发成果，他们通过利用产品生命周期管理软件（PLM）进行虚拟生产规划，使生产线上机器人的能耗降低了50%。西门子指出，他们的7500名软件工程师是其在ICT驱动制造业自动化创新上的最大资本。
目前，智能制造领域的全球化竞争变得愈加激烈，德国也不是唯一一个在制造业部署物联网和行业服务的国家。美国在2011年6月正式启动了包括工业机器人在内的“先进制造伙伴计划”，2012年2月又出台了“先进制造业国家战略计划”。日本也推出相关计划，希望通过加快发展协同式机器人、无人化工厂提升其制造业的国际竞争力。三、“工业4.0”三大主题“工业4.0”项目将从三个方向展开，一是“智能工厂”，重点研究智能化生产系统、过程以及网络化分布式生产设施的实现；二是“智能生产”，主要涉及整个企业的生产物流管理、人机互动以及3D技术在工业生产过程中的应用等；三是“智能物流”，主要通过整合物流资源提升物流效率。该计划将特别注重吸引中小企业参与，力图使中小企业成为新一代智能化生产技术的使用者和受益者，同时也成为先进工业生产技术的创造者和供 应者。
1.智能工厂：智能工业发展新方向“智能工厂”的概念最早由奇思于2009年提出，其核心是工业化和信息化的高度融合。智能工厂是在数字化工厂的基础上，利用物联网技术和设备监控技术加强信息管理和服务，未来还将通过大数据分析平台将云计算中由大型工业机器产生的数据转化为实时信息（云端智能工厂），利用绿色智能手段和智能系统，构建出一个高效节能、绿色环保、环境舒适的人性化工厂。目前，智能工厂概念仍众说纷纭，但其基本特征可归纳为系统监管全方位、制程管控可视化及绿色制造三个方面，具体内容如图1所示。图1 智能工厂概念的特征
智能工厂的建设主要基于以下三大基础技术，具体内容如图2所示。图2 智能工厂建设的基础技术
实例某企业的智能工厂解决方案该工业4.0方案采用集现场设备控制以及现场实时数据采集为一体的板卡，作为信息数据和现场设备控制的主要桥梁，设备统一协议，统一控制，方便现场管理；网络结构简单，从软件直接转换到硬件层控制。这一方案对现场布线、环境要求简单，能方便快速实现现场设备的对接。
2.智能生产：制造业的未来
智能生产（Intelligent Manufacturing，IM）也称智能制造，是一种由智能机器和人类专家共同组成的人机一体化智能系统，它在制造过程中能进行智能活动，诸如分析、推理、判断、构思和决策等，通过人与智能机器的合作共事，扩大、延伸和部分地取代人类专家在制造过程中的脑力劳动；它更新了制造自动化的概念，与传统的制造相比，智能生产具有自组织、超柔性、自律能力、学习能力、自维护能力、人机一体化及虚拟现实等特征。“智能制造”需要硬件、软件以及咨询系统的整合。那些具有“智能制造”属性的生产线拥有数量众多的控制器、传感器，通过有线或无线传感网架构进行串联，将数据传输给上层的制造执行系统（MES），结合物联网的系统架构，让制造业提升到一个新的阶段。“智能制造”主要服务于产品的生产，现在随着客户个性化需求越来越多，产品生产也逐渐呈现出少量、多样等新特征。这就迫使制造厂商要提升生产线的速度与灵活性，对市场前端的变化作出快速调整。例如，当前一些汽车厂就可以让客户在线指定汽车的颜色，快速调整生产线，快速交付产品。智能制造就是要为使用者带来更多的便利。
近年来，由人工智能技术、机器人技术和数字化制造技术等相结合的智能制造技术正在引领新一轮的制造业变革。智能制造技术开始贯穿于设计、生产、管理和服务等制造业的各个环节，智能制造技术的产业化及广泛应用正催生智能制造业。概括起来，当今世界制造业的智能化发展呈现两大趋势。（1）以3D打印为代表的数字化制造技术崭露头角
数字化制造以计算机设计方案为蓝本，以特制粉末或液态金属等先进材料为原料，以3D打印机为工具，通过在产品层级中添加材料直接把所需产品精确打印出来。这一技术有可能改变未来产品的设计、销售和交付用户的方式，使大规模定制和简单的设计成为可能，使制造业实现随时、随地、按不同需要进行生产，并彻底改变自“福特时代”以来的传统制造业形态。3D打印技术开创了一个全新的扁平式、合作性的全球手工业市场，而不是传统意义上的层级式、自上而下的企业结构。一个由数百万人组成的分散式网络代替了从批发到零售商的所有中间人，并且消除了传统供应链中每一个阶段性的交易成本。这种“添加式生产”能够大幅降低耐用品的生产成本，从而使数以万计的小型生产商对传统上处于中心位置的大型生产者提出挑战。新的生产方式已经发生了重大改变，传统的生产制造业将面临一次长时间的“洗牌”。有预测指出，未来模具制造行业、机床行业、玩具行业、轻工产品行业或许都可能被淘汰出局，而取代他们的就是3D打印机。当然，这需要一个过程，主要是人们适应和接受新事物的过程与产业自身完善成长的过程。（2）智能制造技术创新及应用贯穿制造业全过程
先进制造技术的加速融合使制造业的设计、生产、管理、服务各个环节日趋智能化，智能制造正引领新一轮的制造业革命，这主要体现在四个方面，具体内容如图3所示。图3 智能化的四个方面
3.智能物流：工业4.0的基础
智能物流主要通过互联网、物联网、物流网整合物流资源，充分发挥现有物流资源供应方的效率，使需求方能够快速获得服务匹配，得到物流支持。
以物联网为基础的智能物流是工业4.0的基础，是提升现代物流效率，降低全物流费用率的理想解决方案。物流装备制造商将逐步成为物流系统集成综合解决方案提供商。所以，智能制造系统与智能物流的融合将成为未来发展的大趋势，具体内容如图4所示。图4 智能物流与智能制造融合的发展趋势四、制造企业如何适应工业4.0时代
通向工业4.0的路将会是一段革命性的道路，现有的基础科技和经验将不得不为了适应制造业中的特殊设备而进行改变和革新。而且，对于新领域和新市场的创新解决方案不得不重新探索。因此，企业需要对八个领域进行改进，具体内容如图5所示。图5 制造企业适应工业4.0时代需改进的八个领域五、智能制造
智能制造是以智能加工与装配为核心，同时覆盖面向智能加工与装配的设计、服务及管理等多个环节。智能工厂中的全部活动可以从产品设计、生产制造及供应链三个维度来描述。在这些维度中，如果所有活动均能在网络空间中得到充分的数据支持、过程优化与验证，同时在物理系统中能够实时地得以执行并与网络空间进行深度交互，这样的工厂可称为智能工厂。
1.智能工厂的基本特征
与传统的数字化工厂、自动化工厂相比，智能工厂具备以下几个突出特征。（1）制造系统的集成化
作为一个高端的智能制造系统，智能工厂表现出了鲜明的系统工程属性。具有自循环特性的各技术环节与单元按照功能需求组成不同规模、不同层级的系统，系统内所有元素均是互相关联的。在智能工厂中，制造系统的集成主要体现在两个方面，具体内容如图6 所示。图6 制造系统集成的主要体现（2）决策过程的智能化
传统的人机交互中，作为决策主体的人有支配“机器”的行为，而智能制造中的“机器”因拥有扩展人类智能的能力，使人与“机器”共同组成决策主体，在同一信息物理系统中实施交互。信息的种类以及交流的方法更加丰富，从而使人机交互与融合达到前所未有的深度。
制造业自动化的本质是人类在设备加工动作执行之前，将制造指令、逻辑判断准则等预先转换为设备可识别的代码，并将其输入制造设备中。此时，制造设备可根据代码自动执行制造动作，从而节省了此前在制造机械化过程中人类的劳动。在这个过程中，人是决策过程的唯一主体，制造设备仅仅是根据输入的指令自动地执行制造过程，而并不具备如判断、思维等高级智能化的行为能力。在智能工厂中，“机器”具有不同程度的感知、分析与决策能力，它们与人共同构成决策主体。在“机器”的决策过程中，人向制造设备输入决策规则，“机器”基于这些规则与制造数据自动执行决策过程，这样可将由人为因素造成的决策失误降至最低。与此同时，在决策过程中形成的知识可作为后续决策的原始依据，使决策知识库得到不断优化与拓展，进而不断提升智能制造系统的智能化 水平。（3）加工过程的自动化
车间与生产线中的智能加工单元是工厂中产品制造的最终落脚点，智能决策过程中形成的加工指令将全部在加工单元中实现。为了能够准确、高效地执行制造指令，企业必须确保智能制造单元数字化、自动化、柔性化。
首先，智能加工单元中的加工设备、检验设备、装夹设备、储运设备等都是基于单一数字化模型驱动的，这就避免了传统加工中由于数据源不一致而带来的大量问题。
其次，智能制造车间中的各种设备、物料等，大量采用如条码、二维码、RFID等识别技术，使车间中的任何实体均具有唯一的身份标识，在物料装夹、储运等过程中通过对这种身份的识别与匹配，实现了物料、加工设备、刀具、工装等的自动装夹与传输。
最后，智能制造设备中大量引入智能传感技术，通过在制造设备中嵌入各类智能传感器，实时采集加工过程中机床的温度、振动、噪声、应力等制造数据，并采用大数据分析技术来实时控制设备的运行参数，使设备在加工过程中始终处于最佳效能状态，实现设备的自适应加工。例如，传统制造车间中往往存在由于地基沉降而造成的机床加工精度损失，通过在机床底脚上引入位置与应力传感器即可检测到不同时段地基的沉降程度，据此通过对机床底脚的调整即可弥补该精度损失。此外，通过对设备运行数据的采集与分析，还可总结在长期运行过程中设备加工精度的衰减规律、设备运行性能的演变规律等；通过对设备运行过程中各因素间的耦合关系进行分析，可提前判断设备运行的异常，并实现对设备健康状态的监控与故障预警。（4）服务过程的主动化
制造企业通过应用信息技术、网络技术，根据用户的地理位置、产品运行状态等信息，为用户提供产品在线支持、实时维护、健康监测等智能化服务。这种服务与传统的被动服务不同，它能够通过对用户特征的分析辨识出用户的显性及隐性需求，主动为用户推送高价值的信息与服务。此外，面向服务的制造将成为未来工厂建设中的一种趋势，集成广域服务资源的行业务联网将越来越智能化、专业化，企业对用户的服务将在很大程度上通过若干联盟企业间的并行协同来实现。对用户而言，其所体验到的服务高效性与安全性也随之提升，这也是智能工厂服务过程的基本特点。智能工厂中的主动化服务体系如图7 所示。图7 智能工厂中的主动化服务体系
2.智能工厂的框架体系
智能工厂由物理系统中的实体工厂和网络空间中的虚拟数字工厂共同构成。其中，实体工厂部署有大量的车间、生产线、加工装备等，为制造过程提供硬件基础设施与制造资源，也是实际制造流程的最终载体；虚拟数字工厂则是在这些制造资源以及制造流程的数字化模型的基础上，在实体工厂的生产之前，对整个制造流程进行全面的建模与验证。为了实现实体工厂与虚拟数字工厂之间的通信与融合，实体工厂的各制造单元中还配备有大量的智能元器件，用于制造过程中的工况感知与制造数据采集。在虚拟制造过程中，智能决策与管理系统对制造过程进行不断迭代优化，使制造流程达到最优；在实际制造中，智能决策与管理系统则对制造过程进行实时的监控与调整，进而使制造过程体现出自适应、自优化等智能化特征。
由此可知，智能工厂的基本框架体系包括智能决策与管理系统、企业数字化制造平台、智能制造车间等关键组成部分，如图8所示。图8 智能工厂基本框架（1）智能决策与管理系统
智能决策与管理系统如图9所示，是智能工厂的管控核心，负责市场分析、经营计划、物料采购、产品制造以及订单交付等各环节的管理与决策。通过该系统，企业决策者能够掌握企业自身的生产能力、生产资源，能够调整产品的生产流程与工艺方法，并能够根据市场、客户需求等动态信息作出快速、智能的经营决策。
一般而言，智能决策与管理系统包含企业资源计划（ERP）、产品全生命周期管理（PLM）、供应链管理（SCM）等一系列生产管理工具。在智能工厂中，这些系统工具的最突出特点在于：一方面向工厂管理者提供更加全面的生产数据以及更加有效的决策工具，相较于传统工厂，在解决企业产能、提升产品质量、降低生产成本等方面能够发挥更加显著的作用；另一方面，这些系统工具已达到了不同程度的智能化水平，在辅助工厂管理者进行决策的过程中能够切实提升企业生产的灵活性，进而满足不同用户的差异化 需求。图9 智能决策与管理系统（2）企业数字化制造平台
企业数字化制造平台需要解决的问题是如何在信息空间中对企业的经营决策、生产计划、制造过程等全部运行流程进行建模与仿真，并对企业的决策与制造活动的执行进行监控与优化。其中的关键因素包括以下两点。
① 制造资源和流程的建模与仿真
企业数字化制造平台在建模过程中需要着重考虑智能制造资源的三个要素，即实体、属性和环境。实体可通俗地理解为智能工厂中的具体对象。属性是在仿真过程中实体所具备的各项有效特性。智能工厂中各实体之间的相互作用会改变实体的属性，这种变化通常可用状态的概念来描述。智能制造资源通常会由于外界变化而受到影响，这种对系统活动结果产生影响的外界因素可理解为制造资源所处的环境。企业数字化制造平台在对智能制造资源进行建模与仿真时需要考虑其所处的环境，并明确制造资源与其所处环境之间的 边界。
② 建立数字化平台与制造资源之间的关联
通过对制造现场实时数据的采集与传输，制造现场可向数字化平台实时反馈生产状况，其中主要包括生产线和设备的运行状态、在制品的生产状态、过程中的质量状态以及物料的供应状态等。在智能制造模式下，数据的形式、种类、维度、精细程度等将是多元化的，数据的采集、存储与反馈也需要与其相适应。
在智能制造模式下，产品的设计、加工及装配等环节与传统的制造模式均存在明显的差异。因此，企业数字化制造平台必须适应这些变化，从而满足智能制造的应用需求。
A.智能制造的产品设计
在面向智能制造的产品设计方面，企业数字化制造平台应提供两方面的功能：第一，能够将用户对产品的需求以及研发人员对产品的构想建成虚拟的产品模型，优化产品的功能，在产品正式生产之前，通过仿真分析保证产品的功能以满足需求，从而减少研制后期的技术风险；第二，能够支持建立满足智能加工与装配标准规范的产品全三维数字化定义，使产品信息不仅能被制造工程师理解，还能够被各种智能化系统接收并无任何歧义地被理解，从而能够完成各类工艺、工装的智能设计和调整。
B.智能加工与装配
在智能加工与装配方面，传统制造中人、设备、加工资源等之间的信息交换并没有统一的标准。而数据交换的种类与方式通常是针对特定情况而专门定制的，这就导致了制造过程中将出现大量的耦合，从而使系统的灵活性受到极大的影响。例如，在数控程序编制过程中，工艺人员通常将加工程序指定到特定的机床中，由于不同机床所使用的数控系统不同，数控程序无法直接移植到其他机床中使用。如当前机床上被指定的零件过多，容易出现被加工零件需要等待而其他机床处于空闲状态的情况。
随着制造系统智能化程度的不断提升，智能加工与装配中的数据将基于统一的模型，而不再针对特定系统或特定设备。这些数据可被制造系统中的所有主体识别，并能够通过自身的数据处理能力从中解析出具体的制造信息。例如，智能数控加工设备可能不再接收数控程序代码，而是直接接收具有加工信息的三维模型，根据模型中定义的加工需求自动生成最优化的加工程序。这样的优势在于：一方面，加工工艺数据具有通用性，因而工艺人员不再需要指定特定机床；另一方面，在机床内部生成的加工程序是最适合当前设备加工代码的，进而实现真正的自适应加工。（3）智能制造车间
智能制造车间及生产线是产品制造的物理空间，其中的智能制造单元及制造装备提供实际的加工能力。各智能制造单元之间的协作与管控由智能管控及驱动系统实现。智能制造车间的基本构成如图10所示。图10 智能制造车间的基本构成
① 车间中央管控系统
车间中央管控系统是智能加工与装配的核心环节，主要负责制造过程的智能调度、制造指令的智能生成与按需配送等任务。在制造过程的智能调度方面，车间中央管控系统需根据车间生产任务综合分析车间内设备、工装、毛料等制造资源，按照工艺类型及生产计划等将生产任务实时分派到不同的生产线或制造单元，使制造过程中设备的利用率达到最高。在制造指令的智能生成与按需分配方面，面向车间内的生产线及生产设备根据生产任务自动生成并优化相应的加工指令、检测指令、物料传送指令等，根据具体需求将其推送至加工设备、检测装备、物流系统等不同设备中。
② 智能生产线管控系统
智能生产线管控系统可实时存储、提取、分析与处理各类数据，包括工艺、工装等制造数据，设备运行参数、运行状态等过程数据，同时，该系统能够通过对数据的分析实时调整设备运行参数、监测设备健康状态等，并据此进行故障诊断、维护报警等行为；对于生产线内难以自动处理的情况，智能生产线管控系统还可将其向上传递至车间中央管控系统。此外，生产线内不同的制造单元具有协同关系，系统可根据不同的生产需求对工装、毛料、刀具、加工方案等进行实时优化与重组，优化配置生产线内各生产资源。
③ 智能制造装备
从逻辑构成的角度看，智能制造装备由智能决策单元、总线接口、制造执行单元、数据存储单元、数据接口、人机交互接口以及其他辅助单元构成。其中，智能决策单元是智能设备的核心，负责设备运行过程中的流程控制、运行参数计算以及设备检测维护等；总线接口负责接收车间总线中传输来的作业指令与数据，同时负责设备运行数据向车间总线的传送；制造执行单元由制造信息感知系统、制造指令执行系统以及制造质量测量系统等构成；数据存储单元用于存储制造过程数据以及制造过程决策数据；数据接口分布于智能设备的各个组成模块之间，用于封装、传送制造指令与数据；人机交互接口是人与智能设备之间传递、交换信息的媒介和对话接口；辅助单元主要是指刀具库、一体化管控终 端等。
④ 仓储物流系统
智能制造车间中的仓储物流系统主要涉及AGV/RGV系统、码垛机以及立体仓库等。
AGV/RGV系统主要包括地面控制系统及车载控制系统。其中，地面控制系统与车间中央管控系统实现集成，主要负责任务分配、车辆管理、交通管理及通信管理等，车载控制系统负责AGV/RGV单机的导航、导引、路径选择、车辆驱动及装卸操作等。
码垛机控制系统是码垛机研制中的关键，主要是通过模块化、层次化的控制软件来实现码垛机运动位置、姿态和轨迹、操作顺序及动作时间的控制，以及码垛机的故障诊断与安全维护等。
立体化仓库由仓库建筑体、货架、托盘系统、码垛机、托盘输送机系统、仓储管理与调度系统等组成。其中，仓储管理与调度系统是立体仓库的关键，主要负责仓储优化调度、物料出入库、库存管理等。第一章 生产现场管理概述第一节 生产现场管理的内容
生产现场一般是指企业的作业场所，我国工业企业习惯称之为车间、工场或生产第一线。生产现场是指从事产品生产、制造或提供服务的场所，也就是劳动者运用劳动手段，作用于劳动对象，完成一定生产作业任务的场所。
生产现场管理就是对生产现场的各种要素，如人（操作者、管理者）、机（设备）、料（原材料）、法（工艺、检测方法）、环（环境）等，进行合理配置和优化组合，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证现场按预定的目标实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的过程。现场管理的要素如图1-1所示。图1-1 现场管理的要素
以下我们分别讲述生产现场管理的具体内容。一、创造良好的工作环境
为现场作业人员创造一个良好的作业环境是现场管理者的首要工作，也是开展生产作业不可缺少的前提条件。创建良好的工作环境，就是将生产中的人员、物资和设备等协调到最佳状态。
1.人员
人员因素是现场管理的重点。如果承担现场作业任务的员工状态不佳，就会对生产造成不良影响。另外，现场的温度、湿度、照明以及其他环境因素也会引起员工在作业时状态或情绪的变化，进而对生产产生影响。
2.物资
生产所必需的零部件、原材料等物资必须保证随时满足作业需要。如果物资无法及时供应，就会发生停工待料的现象，影响生产的正常进行，所以，生产现场要有适当的物资储备。
3.设备
设备是企业顺利生产的重要基础，现场管理者应与设备维护部门协调一致，对设备进行定期保养和维护，保证设备正常运转。二、解决现场问题
生产现场常会出现各种各样的问题，如生产设备发生故障、上下级沟通不畅、新员工作业不熟练、老员工积极性不高等，现场管理者必须对这些问题进行全面的分析，并根据问题的轻重缓急统筹解决。三、消除不利因素
现场管理的基本工作是设置时间节点并推进作业的开展，按计划完成生产任务。这个过程实际上就是消除各种不利因素的过程。为了实现这个过程，现场管理者必须找出妨碍正常生产活动进程的异常情况并采取相应的对策。
异常就是出现同预定的生产活动不一致的现象。一般来说，异常产生的因素有以下几个方面：（1）操作者精神状态差，如身体不适或遇到不愉快的事情；（2）材料供应不及时，用相关材料替代；（3）作业环境不能满足工艺要求；（4）工艺方法发生改变。
如果现场活动能够按计划顺利进行，产品的品质、成本和供货期就能按计划完成，生产就会处于最佳状态。但是现实中通常无法达到这种状态。因为生产现场经常会发生各种异常情况，如员工缺席、设备突发故障、出现不良品等。四、建立合理的组织机构
俗话说：“人心齐，泰山移。”即使生产现场的每个员工都十分优秀，但如果不将他们有机地组合起来，充分发挥集体的力量，就不可能很好地完成任务。如果员工觉得企业对他没有吸引力，就会消极怠工甚至想跳槽。经常发生人事变动，对企业的发展非常不利。
现场管理者应掌握每一位员工的特点，了解他在现场中的工作情况和作用。现场管理的最终目标是完成生产任务，所以企业必须建立起合理有效的现场管理组织机构，发挥现场所有员工的智慧和力量，使他们向着共同的目标努力。第二节 生产现场管理的五大观念
生产现场是企业生产作业的基本场所。虽然现场作业的内容因各企业生产内容与设备状况的不同而有所不同，但基本会具备日程、品质、成本三要素，它们也是现场管理的 关键。
优秀的生产现场管理者，要对品质、日程、成本三要素有充分的认识，应当要求每一位现场员工严格遵守工厂各项规定、牢记为客户服务的准则。
生产现场管理有五大观念。一、品质的观念
为了吸引顾客、满足顾客、留住顾客，坚持“信用第一”“企业名誉至上”的经营法则是自古以来商人必守的信念。企业要持续发展，就必须遵守上述经营法则。
现场管理者，必须时刻关注自己的产品，在品质保证和提高工作方面，集中精力，寻求改善。提高产品质量的工作，体现在企业具体的行动上，即一切要依照设计图纸、作业标准来生产。如果无法保证产品品质，那生产出来的不良品就会对企业产生负面的影响，轻者增加生产成本，重者影响作业进度。
部分企业员工存在侥幸心理，认为自己的小错误不会产生大影响，而且就算会产生影响，在那么多的工程步骤中也不会发现是谁做错的。岂不知不良品流通到消费者手中后，对工厂所造成的影响非常大。“信誉受损”“产品滞销”“工厂面临危机”“员工面临失业”等情况的出现都有可能是小错误造成的。所以，企业员工应牢牢遵守每个作业程序以保障产品品质。这样生产出来的产品，才能符合要求，降低生产成本，增加企业的竞争力。
通过下面的案例，大家可以看到小错误究竟会产生多大的影响。
2003年8月14日下午4时30分左右，美国的纽约、底特律、克里夫兰和加拿大的多伦多、渥太华等城市的电力供应突然中断。
这是北美历史上最严重的一次断电事故，此次停电覆盖面积达9300平方公里，5000万人受到不同程度的影响，经济损失惨重。
美国纽约经历了36小时因断电事故造成的交通瘫痪。纽约、底特律、克里夫兰以及加拿大多伦多和渥太华的机场因停电至少取消了1200个航班。电力短缺还给水处理工厂造成供水紧张，停电造成电视信号中断，甚至导致美国东岸的无线网络系统失效。《华尔街日报》报道说，此次停电影响数百万人。据美国经济学家估计，这次美国历史上最大的停电事故所造成的经济损失每天可能多达300亿美元，给美国企业造成了40亿～100亿美元的经济损失，而加拿大2003年8月的国内生产总值也因此下降了0.７％。
通过美加联合小组的调查发现，该事故的直接原因竟是一些长得过分茂密的树木使俄亥俄州克里夫兰附近的电线发生短路！对于美国的电力部门来说，这种情况是完全能够在日常的线网维护中及时发现并避免的。二、成本管理的观念
降低成本才是提高企业竞争力的关键。
在制造优良品的同时也要考虑其价格，这是工厂对顾客（消费者）提供的最基本服务。
企业要想降低生产成本，首先要严格遵守生产时间。工厂不能如期交货，就须支付赔偿金。再加上因生产时间的延长所带来的薪资增加（如加班费等），会使生产成本大幅提高。因此，企业管理者应严格控制生产时间。
当然，材料费、加工费、各种经营费等也是企业的生产成本。要想生产质优价廉的产品，就要严格控制各项生产成本，并保证产品达到预期的质量水准。
此外，管理者要切实做好成本管理，积极主动地想办法降低成本，力争做到以下几点，如图1-2所示。图1-2 降低成本的做法三、准时交货、提货的观念
拖欠货品会降低商品价值。
如果我们购物时遇到商品缺货的情况，可能会向商店订货。当店主向你保证会在一两天内送达时，你会以愉快的心情期待货品送达。但是，如果过了约定的时间，仍不见预购货品送达，你将有什么样的反应呢？不论这个货品品质有多好，价格有多低廉，如果无法在约定的时间内交货，将会对商店的信誉产生重要的影响。同样，严守制造日程，确保准时交货，对企业也至关重要。
一般而言，生产可分为长期工程及短期工程两类。由于长期工程持续时间较长，中间如果发生什么问题，容易调整，但是在生产工程接近完工阶段所发生的迟延或重大错误则往往是无法补救的。因此，各个部门在接受工作之时，一定要切实掌握各阶段的工作日程，只有各个部门、所有作业人员都将自己的工作日程控制好，才能确保最终的交货期限，避免对其他部门造成麻烦。
生产日程并非只是生产部门的事情，它与材料、零件、图纸等部门也有着很大的关联。因此，生产现场管理者也需对其他部门的作业多加留意。四、工厂规律生活的观念
遵守规律可以防止浪费、不合理与不匀称的情况。
作业基准是员工处理各项工作任务时最安全、最有效率的工作方式。
如果不按作业基准进行作业，就有可能导致员工受伤，造成材料、零件浪费，使机器、工具破损，最终导致产品品质不佳、制造时间拖延、员工精神疲惫等不良结果。作业基准是作业的基本顺序以及注意事项，是员工必须深入了解并应严格遵守的准则。如果因原材料或机械设备的缘故而无法进行正常作业，员工应立即与直接上级联络，千万不可自作主张，任意改变现场的作业基准。五、同事是客户的观念
客户是指商务交易活动中支付报酬购买产品或接受服务的一方。在生产现场的各项活动中，通常将后面的工序也定义为自己的客户。
上海通用汽车公司不是通过最后检验找出缺陷，而是强调过程，通过保证每个环节的工作质量来保证最终质量。上海通用的质量管理实行“三不主义”，即“不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”。工人在生产过程中发现问题时，有权拉响警示系统停止生产线，有权拒收有问题的零部件，不能把工作中的缺陷传递到下道工序。上海通用汽车公司有一条紧密的小“客户链”在内部流动：各个工位之间互为客户和供应商的关系，作为客户，可以不接受自己的供应商（即上一道工序）的缺陷产品，作为供应商，则必须提供质量合格的产品。
许多生产现场的员工认为，客户的沟通联系是营销部门要负责的事，跟生产现场没有什么关系。还有的人只把上级看作唯一的客户，只听上级的话，只执行上级的指示，全然不理会其他部门（个人）的要求。很多人从来就没有想到其他部门和同事也是自己的 客户。
1.不把同事当客户会产生的问题
如果不把同事当客户，企业可能会产生以下问题。（1）各部门或人员之间相互推卸责任，争吵远远多于合作。
假如生产现场内某材料出现短缺，每个部门都有各自推卸责任的理由。如图1-3所示。图1-3 各部门或人员之间相互推卸责任示意图
从这件小事可以看出各个部门都没有客户观念，更没有服务客户的想法。（2）主次颠倒，间接部门比直接部门清闲自在。
技术部门解析不良品可以不受时间限制，实在弄不明白时就说“设计不行、材质不行、偶发现象……”总之，就是不提自己能力欠佳。
行政、总务、报关、生管、营销、人事、财务等部门往往把生产现场当作管理对象，生产现场要是填错一张表格、输错一组数据，轻则一顿臭骂，重则拒收打回。
间接部门反而变成了最重要的部门，于是人们理所当然地认为QCD（Quality，Cost， Delivery）是间接部门“管”出来的，而不是直接部门做出来的。（3）经营管理决策缓慢，越是高层人员工作越忙。
出了“三不管”的问题后，每个部门都竭力在上级面前巧妙地为自己的行为辩解，都期待上级公正裁决。为了弄清谁是谁非，上级往往需要花费大量的时间，而事情弄清后也就错过了最佳决策时机。一次裁决只能解决一个问题，新的问题发生后，一切又会 重演。
2.把同事当客户的益处
把同事当客户会有以下好处。（1）可以建立全员确保QCD体制。
有的人误以为产品的QCD只是生产现场的事，只要生产抓紧了，什么都好办。其实QCD绝不是某一个部门能承担的。若设计本身存在不可弥补的缺陷，若采购零件延迟交货，若人事部门尽招一些“生手”回来，若技术部门不能及时解决不良问题……那么无论如何生产都不会有好的产品。
工厂所拥有的每一份资源、每一个人的活动，无不与产品的QCD直接或间接相关，只有每一项业务、每一道工序切实符合标准要求，才有可能符合总的标准要求。（2）可以制定部门工作优先顺序。
建立了同事是客户的观念，各部门就不能只按自己部门的意志行事，而是要将客户的要求摆在第一位。每道工序（即各个部门或个人）能否存在，要视其能否满足后道工序的需求。每一道工序不仅要完成自己的任务，还要让后道工序满意。（3）可以建立和谐的人际关系。
工厂要建立“同事也是客户”的服务思想，同时教育每个部门、每个人都要善待后道工序，要满足后道工序的需要。
明明是自己应该做的事，却要向后道工序说：“我帮你搞定某某某！”“做是没问题，不过你得跟我的上级说！”“你们不会自己做吗？”如果每一位员工都是这种想法，肯定不会有和谐的人际关系。
3.把同事当客户的实施原则（1）百分之百确保本工序产品的质量、数量、交货期。（2）后道工序有权拒收来自前道工序的不良品。
4.把同事当客户的实施要点
要把同事当客户，每道工序的工作人员须做好以下事项，具体如图1-4所示。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]