作者：刘川
出版社：天津人民出版社
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管理就是管人心，先带人心头带团队试读：
前言
管理的本质就是管人，而管人管的到底是什么呢？其实，管人就是管人心。我们说某个公司乱，实际上是人心乱。公司的几十个人，数百人甚至数万人，只要人心稳固，同心同德，这个公司就很好。如果人心乱，乱七八糟什么事就都出来了。所以从这个角度上说，理顺人心才是管理的真谛。
当今无数企业管理实例证明，优秀的管理者无不是个“世事洞明、人情练达”的心理学实践专家。他们能够摸透员工的特点，抓住员工的优点，巧妙地引导和使用，让人心甘情愿地听他们调遣。如此一来，精英之才锋头更锐，寻常之辈面目一新，难缠的“刺头”也被驯服为心腹干将，老实人更是对他们忠心耿耿。
这是一个非常难得的境界。管理者若都能如此：从人的心理发展规律方面找到立足点，从人的需求、动机、愿望和意志等方面培养顺应人心、积极引导的管理理念和管理方法，理解员工、关心员工、尊重员工、帮助员工，避免使用简单粗暴的惩罚、围堵方式，想员工之所想，以此为管理人心的出发点，就一定能够得到员工的真心回馈，提高企业的凝聚力和战斗力，最终带领大家完成整个团队的目标，真正实现团队利益和个人利益的双赢。
这也是一个当务之急。在当今企业内外部竞争环境不断变化的背景下，企业的管理层必须不断优化管理方式，增强团队领导力，凝聚人心，提高管理成效和团队效能，才能抓住机遇，迎接挑战，使企业立于不败之地。
本书立足于中国人的特性，充分发掘和利用心理上的团队管理智慧，畅谈带队伍必须解决的文化建设、协调沟通、激励惩戒、人才使用等问题，化成了可落地、可执行的解决方案。方法持经达变，案例典型接地气，见解深刻独特，可读性极强，是本书最大的特色。它让你一书在手，从此管理不愁！Part 01制度第一，管人第二——只有铁的纪律，才能约束散漫的心人性化管理，并不等于任性化管理。对于现代企业，规章制度是企业立足的根基。如果企业缺乏制度管理，就会让企业管理走向随意化和人治化，其结果就会越发不公平、不近情理，让少数人得利、多数人受害。事实上，人性化管理是指在严格的制度管理中，融入“人性”和“柔性”的一面，以制度约束人，以真情感化人，既引导员工的正确工作方向，又能发挥员工的积极性和创造性，让企业保持旺盛的生命力和活力。规范规则，在员工心中架起一杆秤
中国有句老话说“没有规矩不能成方圆”，著名管理咨询家刘光起先生也说：“管理就是管出道理，道理就是规范规则。”这“管理中的规范规则”，不外乎就是管理中的各项规章制度。一个团队，有了规范的制度程序，才能保证执行的高效、到位。一套好的规章制度，甚至强于几名管理人员。所以说，管理工作最重要的不是直接去管人，而是制定让人各尽其职的制度。
说得直白一点，管理者与下属毕竟存在着一种无形的对立关系，你单在嘴上说服管理，部分人便会对此置若罔闻。但你把规矩定下来，你把规矩摆在那里，你告诉他们什么是规矩，破坏了规矩又该怎么处理，这样，他们的心里便有了谱，知道底线在哪里。然后，你只要按规矩办事，就不会有人觉得你滥用权力、厚此薄彼，你的管理行为会更有说服力，管理也会变得更加容易。
退一步说，即便你定下的这个规矩还不够成熟，但也比没有规矩要好得多。一个团队若是没有规矩，团队成员心中便少了一杆秤。是的，他们知道你是他们的上司，但并不知道什么是你所允许的、什么是你所不允许的。今天张三犯了这样一个错，你没有察觉，你没有纠正，别人看在眼里；明天李四犯了同样的错误，你发现了，你去批评，大家就迷茫了——这是怎么个情况？张三是领导家亲戚？李四跟领导有仇？猜测各异，众口不一，你并没有弄清是怎么个状况，但你的威严很可能已经就此扫地了。但如果你把规矩摆在那里，无论是张三李四、还是王五赵六，哪个敢轻易以身试法？就算你没有发觉，张三躲过了，那别人也是替他暗自庆幸，李四被抓了个现行，那大家也会替他叫晦气，无关乎你行事的公平性。
当然，规章制度的重要性比这可要大得多，我们做管理者的拿着制度对下属说话，永远比依靠个人权力发号施令底气要硬、力度要大，也更具效率性。有这样一件事就足以说明制度的重要性，我们不妨一起去看一下。
18世纪末，英国人来到澳洲，随即宣布澳洲为他们的领地。但是，怎么开发这个辽阔的大陆呢？当时英国没有人愿意到荒凉的澳洲去。英国政府想了一个绝妙的办法：把犯人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包了运送犯人的工作。最初，政府以上船的人数支付船主费用，船主为了牟取暴利，尽可能多装人，却把生活标准降到最低，所以犯人的死亡率很高。英国政府因此遭受了巨大的经济和人力资源损失。英国政府想了很多办法都没有解决这个问题。后来一位议员想到了制度。那些私人船主利用了制度的漏洞，因为制度的缺陷在于政府付给船主的报酬是以上船人数来计算的，假如倒过来，政府以到澳洲上岸的人数来计算报酬呢？政府采纳了他的建议——不论你在英国装多少人上船，到澳洲上岸时再清点人数支付报酬。一段时间以后，英国政府又做了一个调查，发现犯人的死亡率大大降低了，有些运送几百人的船经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
犯人还是同样的犯人，船主还是那些船主，不同的是船主们得到了制度的约束，于是，所有的问题解决了，这不就是制度的力量？在现代管理中，制度的重要性更是不言而喻。我们做管理者的都知道，如今的竞争在很大程度上就是人才的竞争，而人复杂多样的价值取向和行为特质，就要求我们必须营造出有利于共同理念和精神价值观形成的制度和文件环境，并约束、规范、整合人的行为，使整个团队达成目的的一致性，最终实现团队的共同利益。因为人的本性就是懒惰自私的，这一点毋庸置疑，你不用制度约束他，他就不给你完活，所以，不管你只是一个小企业的领导，还是大企业的舵手，都不能忽视制度的重要性。而且，我们不能只是心里有这么一个概念，随便拿出那么一个方案，这不够，这达不到我们想要的效果。你如果不是只为了摆摆样子，吓吓你的下属，你如果真希望自己的制度能够推动团队的发展，那么在以下几个方面，你都要有所关注：
一、制度的可行性
制度是用来规范团队成员的标准，它必须符合团队的实际情况并能够解决团队存在的一些问题。所以我们在制定制度的过程中，一定要对团队有个准确的评估，你得多查查、多看看，对现实需求进行深入的调查分析，对需要解决的问题按轻重缓急做出科学合理的划分，采取先重要后主要再次要的处理方式。同时，在制度的制定过程中，你必须与团队主要成员做好充分沟通，明确制度的适用范围和目的，预设制度执行过程中可能出现的问题以及应对措施。否则，就是你的文采再好，那也不过是冠冕堂皇的条文，与现实情形背道而驰，无异于一纸空文。
二、制度的文件化
你不能当着下属的面做一次口头传达，就觉得那是团队制度了，更不能朝令夕改。严肃的制度必须以文件的形式予以明确，并确保制度的稳定性。你别小瞧这文件化的重要性，你要知道，在法律上，口头承诺永远没有契约具备法律效应。是的，你的团队制度或许涉及不到这么严重的问题，但意义上其实大同小异。你把它做成文件，把它放在每个下属每天都能看到的地方，那就形成了一种威慑性，它会每天提醒大家注意自己的行为，这样，效果就出来了。如果你不这样做，你只发布个口头命令，那别人记不记得住暂且两说，日子久了，大家头脑中的概念肯定会模糊，那么制度的威慑性也就模糊了。
三、制度的执行性
有了制度而无法贯彻执行，那便与没有无异。在制度的执行过程中，你要让手下的人知道，制度不仅仅是规范他们的行为，同时也是为了保障他们的利益和安全，是为了营造良好的团队氛围，以确保大家都能得到更好的发展、都能得到公平的对待，这样，你的下属才能认可制度，而不是抵触。同时，作为制度的制定者，你不能搞特权主义，不能觉得自己高高在上而不受任何约束，你应该给下属一种“天子犯法与庶民同罪”的印象，这是很重要的一点，你能做得到，制度才会发挥更大的效用，团队的管理才能真正地提高。
最后一点非常重要，但其实也很容易做到，即，你所制定的制度必须符合国家的法律法规，不能凌驾于国家的法规之上。这一点若是出了问题，那你可真要面临大问题了。
另外还要提醒各位朋友，你手中的规章制度应该是与时俱进、适应时代变化的，这样才能发挥好管人的作用。也就是说，我们作为管理者，必须时刻注意本团队的规则，发现不切实际或不合情理的要及时纠正，不断改革，这一点很重要。可以这样说，一个好的规章制度，必然是不断发展不断改革着的。这样的规则是活的规则，只有活的规则才有意义。健全组织形式，明确员工职、责、权
组织形式是公司赖以存在的骨架，是命令得以传布的渠道，组织形式不健全，管理者就无法使其指挥发生功效。
一个人受其能力所限，所能指挥的人员必定有一定的限度，直接管理4至6人为宜。
日本著名管理专家山本成二就提出，主管的要素有三：人为；目标的贯彻；各自的自发行动。
所谓“人为”，意思是指附加于人的行动，“为了有效地发挥组织的力量，必须适当地限制部下的自由意志”。
管理者必须明白，领导力就是建立在这种冷酷的事实之上，而且必须了解到，意志的自由不愿意受到限制，此乃人类的本能，所以应该尽可能减少这种限制，进而减少这种限制对部下产生的心理上的刺激。
因此，管理者应该多运用积极的刺激，而不能用消极的刺激。甚至要使人类生理上动物本能的部分也能均衡地运作，以使部下不至于产生意志的自由受到限制的不愉快的感觉。
这一点，可以说是管理者领导成功与否的关键所在。
以平常人而论，如果桌上摆三四部电话，尚可以应付得来，如果超过了六部电话，连哪一个在响大概都分不清楚。
同样，如果要使数人同时运作，就得适当地加以分组。以一个2000人的公司为例，可以分成5个部门，一个部门又可以分为4个司，一个司又可分5个股，每股之下再分4个组，这样最小的组织单元就仅有5个人。适当地把权责委任给各部门经理、主任、股长、组长，那么指挥两千人，就如同指挥4至5个人一般轻松。
军队的组织常采用三三制，这样的组织最容易指挥，办公室、工厂自不必像军队那么严谨，可以稍为放松些。
比如说，一个工长如果管理20名车床工的话，他可以把他们分为3个组，自己只需指挥3个组长即可。
指挥的人数与号令、命令、训令之间有很大的关系。集体操的号令，只要通过麦克风，一个人就可以指挥几万人，因为集体操的动作都一样。
如果每个人的动作各不相同，也就是说对每个人都得下不同的号令时，那么能够指挥的人数顶多就是3人，而且3人就足以让管理者手忙脚乱了。
而训令的方式只在于表明意图，实行的方法采用放任为主，所以是一种能指挥最多的人数的方式。
至于编组中的个人，必须只接受一人的命令进行动作。如果有两位上司的话，他们同时下了不同的命令，就会使受令者难以适从。
因此当适当的组织形式健全之后，各级领导就必须尽量避免越级指挥，也不允许下级随意越权上报。
举例来说，厂长最好不要越过各车间主任而直接命令工长，而且还要避免同级的两个部门同时对一个下级单位发布命令，因为一旦这些命令是相互冲突的，那么组织的工作就会发生混乱。
总而言之，组织形式说到底就是实现企业目标的一种手段，必须服从和服务于企业目标的实现；健全组织形式的内涵是人们在职、责、权等方面的划分与相互联系，从而形成一定的结构体系。这一点很重要，我们一定要做好。完善用人制度，确保人心稳固
如果说，一个组织能够呈持续发展状态，那么，其用人政策、用人导向一定起了很大作用。团队之间的市场竞争、技术竞争、质量竞争、服务竞争、管理竞争等一切竞争，靠的是什么？毫无疑问，是人！这很好解释，因为归根结底，只有人才能对环境变化做出积极反应，并采取相应对策赢得博弈的胜利。所以说，一个团队若想在竞争中立于不败之地，最根本的做法就是吸纳真正的人才，并给予人才发挥才能的最佳环境。
然而在我国，由于长期的计划经济体制影响，使得某些企业管理者日渐形成了“等”“靠”“要”的懒散思想，因为这类企业的产品是“皇帝的女儿不愁嫁”，所以其管理者竞争意识并不强，因而也就随之忽略了人才管理的重要性，致使大量人才被埋没，形成了人力资源的极大浪费，这是很让人痛心的。即使近年来，我国的经济增长态势颇好，但仍无法掩盖“劳动生产率低下”“效率不高”“用人结构不合理”“缺乏竞争力”等管理中出现的漏洞。毫无疑问，如果想从根源上解决它们，唯一解决的途径就是——加强人的管理，建立完善的用人制度。这，已然是大、中、小、国营、私营企业管理者们当前急需解决的首要问题，是大势所趋。否则，你所领导的团队就只会形同一盘散沙。
那么，什么样的用人制度才能称之为完善呢？举例给大家说明一下：
著名企业马克西姆餐厅的用人制度就十分讲究，他们对于员工严格任用、严格管理，使得每名员工都能养成很高的职业素养。
所谓严格任用，顾名思义，就是用高标准来要求员工，以事择人，绝不勉强；一旦发现用人上的失误和漏洞及时修正，绝不将就。在“马克西姆”，有着严格的任免制度，餐厅在提升和任用各级管理人员时，必须依据固有的标准，条件不够或不成熟者，绝不会轻易得到升迁。没有达到领班水平的，决不能提升为领班，即使在领班短缺的情况下，也不可改变这一原则。这样做的结果是什么呢？他们最大限度地保证了每一级工作人员的水平，更保证了整个餐厅的服务水准。
所谓严格管理，主要是体现在各项规章制度上。“马克西姆”从卫生条件到服务，甚至到回答客人的各种问题，都有严格的规定。内容全面具体，任何员工都不得违反。例如有这样一条规定：对顾客提出的任何问题，永远不能回答不知道。如果遇到自己不清楚的问题，应向客人说明，马上去问，然后给顾客一个满意的答复。这在服务人员中已经形成了一种职业习惯，即必须尽力给顾客以满意的回答。大家可以想象一下，如果我们在这样的环境中就餐，要给人家评多少分？肯定低不了。那么，如果下一次我们还想吃西餐，首选又会是哪里呢？
然而，规章制度的建立并不困难，难的是长期有效的执行。马克西姆餐厅在这一点上，也有它自己的独到之处。虽然它们也像其他企业一样有着严格的惩罚条例，但它们更注重调动工作人员的积极性，使他们能够比较自觉地遵守各项制度。
当然，我们以马克西姆为例，更多的是希望大家能够认识到严格的用人机制对于团队发展的重要性，事实上每个团队都有其自身特质，不能“依葫芦画瓢”，照搬人家的东西。不过，总结起来，管理者在建立用人机制时，还是有一定的规律可循的，朋友们一起去看一下：
一、我们需要建立过硬的选用监督制度
这一点很重要，朋友们必须注意，人才的选用一定要严格谨慎地加以甄别，不可任人唯亲。只有这样，我们的团队才能选到真正的人才，才能促使人才最大限度地发挥自己的潜能，才能使人才真正成为团队发展的雄厚资本。
二、我们需要建立完善的用人保障机制
事实上，没有人可以一眼辨别出“庸才”与“人才”，人才潜能的发挥，需要一定的时间，需要一个渐进的过程。作为团队领导者，我们若想让人才充分发挥他的才智，就需要为他解除后顾之忧，给予人才生活上的保障。
三、我们需要建立完善的用人激励机制
一个良好的激励，能促使人发挥出更大的潜能，这一点毫无疑问。所以我们需要设法激发出团队成员的热情和潜力，让他们最大限度地发挥自己的才智，这样，团队才能得到更长远的发展，团队和成员才能够达到共赢。
四、我们需要把人才用在刀刃上
作为领导者，我们若想使人才成为团队发展的最大推动力，首先就要营造良好的用人环境，要纳贤、爱贤，要为人才找到适合其发展的位置，为各类人才充分发挥自身所长创造有利条件。
另外需要强调的是，当前，在选人用人中所存在的问题，并不仅仅是没有机制或是机制不健全的问题，执行力不够也是管理中很大的一个败笔。事实上，很多好的机制恰恰是在“一片落实声中落空”。朋友们如果说不想这种现象出现在自己的团队中，就应该坚持当好选人用人的“看门人”。也就是说，我们应以身作则、秉公用权，在选人用人的问题上坚决抵制不正之风，不因私而忘公。即，凡是制度上明确规定的，一定要带头执行；凡制度所不允许的，一定要坚决摒弃，绝不可把制度当成可松可紧的“橡皮筋”，当成可揉可捏的“泡泡糖”。只有这样，我们才能切实维护选人用人制度的权威性和严肃性，将滥竽充数或有才无德之人统统挡在团队的大门之外。规范薪酬制度，利益有保障员工才尽心
目前，在市场经济全球化和中国经济高速发展的大环境下，很多企业都得到了快速的成长和发展。但与此同时，企业管理中也出现了不少的问题，管理水平的落后问题凸显，尤其是人力资源，俨然已经成为管理者最为头疼的问题之一。于是常听做管理的朋友说：“现在当个头儿可真难，一方面是招不到人，一方面招来人又留不住。”而你去问他们原因，他们又大多回答不到要点上。他们并不知道，导致自己手下人才流失严重的一个关键性因素就是——他们本身缺乏薪酬管理理念，不重视薪酬管理。
这是一个无需争辩的事实，在国内，薪资制度往往都是总经理、老板一个人说了算，很多企业确实没有形成合理、规范的薪酬体系；没有科学的薪酬设计；也没有固定、完善的薪酬框架，随意性很大。这些问题，在企业的起步阶段，尤其是对于规模较小的企业而言，影响并不大。但是，随着企业的不断发展，随着队伍的不断壮大，它的弊端就凸显出来了。简而言之，薪酬制度的不规范，直接引发了企业管理中的“格雷欣法则”现象的发生。
或许有朋友要问，什么是“格雷欣法则”？事情是这样的：英国经济学家格雷欣发现了一个有趣的现象，两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即“良币”必然退出流通——它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，即“劣币”则充斥市场。人们把这种现象称之为“格雷欣法则”，亦称之为“劣币驱逐良币规律”。
那么，企业管理中的“格雷欣法则”现象又是怎么一回事呢？给大家解释一下。目前，所有企业在薪酬或人力资源管理方面均可能发生与格雷欣所见类似的情形，而且实际生活中的例子亦屡见不鲜。这是由于企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，高素质员工的绝对量特别是相对量下降——这一方面表现为对自己薪酬心怀不满的高素质员工另谋高就；另一方面亦表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳诉求消极回应。很显然，做管理工作的朋友都知道，这一般会导致企业低素质员工绝对量，尤其是相对量上升——一定数量高素质员工留下的工作岗位，需有更多低素质员工填补时尤其是这样。而且，这还只是薪酬管理“格雷欣法则”刚启动时的情形。
当然了，我们不能将所有高素质员工的流失都归结为“格雷欣法则”惹的祸。有时，高素质员工流失是由于用非所学；有时则由于个人的价值取向与企业主流文化存在难以弥合的差异等。但确有相当一部分高素质员工的流失，是由于薪酬或人力资源管理“格雷欣法则”的作用。具体表现为：
其一，在同一企业中，由于旧的人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工的薪酬等于甚至超出高素质员工，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。
其二，在同一企业中，由于旧的人事与薪酬制度惯性等，虽然高素质员工的薪酬超出了低素质员工，但与员工对企业的相对价值不成比例。现阶段，这是低素质员工对高素质员工“驱逐”的一般情形。
很多做管理的朋友都知道，出现上述情况对于企业而言绝对是多害而少益的，但事实上它的确存在，而且还很普遍。究其根由，还是国人的传统观念太重，不管做什么总讲究个论资排辈，即便是面对管理这么重大的事情，也不能免俗。但是，很多事情，尤其是对管理而言，有相当一部分“旧东西”是必须要替换的，否则不停地在老路上兜圈子，那早晚是要被淘汰的。所以我们建议大家：
一、树立新的薪酬观
做管理的朋友需要形成这样一种认识——把员工薪酬的提升看作是员工素质提高、企业兴旺发达的重要标志。大家不要觉得这是在自欺欺人，因为如果我们处理得当，那么薪酬提升是绝对可以启动员工素质提升与企业效益提高的良性循环的。
二、把薪酬调查作为企业薪酬管理不可忽视的环节，尤其是企业核心员工的薪酬调查
大家也不要忽略这一点，试问，员工最看重的是什么？没错，一定是自己的薪酬待遇，即便再忠心、再优秀的人才也不外如是。那么，当自己的薪资低于外界平均水平时，换作是你你会怎么做？答案已经很明显。所以，我们不仅要了解竞争性企业核心员工的薪酬水平，对其他行业核心员工的薪酬水平亦应有较为广泛的了解，这样才能对下属员工的薪资待遇进行及时的调整，以免他们心生怨气。
三、为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进企业便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来
这也就是说，对于人才我们可以为其提供高于业内平均水平的工资，最重要的是把他们吸引过来，并留为己用。对于我们而言，这是一种小付出，但却可以收到大回报——他们会用自己的能力为我们创造高出人力投资数倍的效益。
四、重视内在报酬
我们应该认识到，员工希望在工作中所得到的除了工资、福利、津贴和晋升机会等外在报酬外，还有基于工作任务本身的内在报酬，比如说对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。这些与员工的工作满意度密切相关，对那些知识型员工来说尤其如此，所以我们不得不重视。我们可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身得到最大的满足。
五、让员工收入和技能挂钩
我们可以建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪酬，工资标准由技能最低到最高划分出不同等级。这种评估制度的最大好处在于员工会因此较多地关注自身的发展。
当然，在这里，我们只是给大家提供一些可供选择的、行之有效的建议，具体的方法和措施还有赖于朋友们根据本团队的实际情况去发挥自己的能力和才智，如果说大家运用得好，就完全可以让你的员工干劲儿朝天，但如果运用得不好，则只会适得其反。所以笔者觉得有必要再次提醒大家，我们在对员工执行薪酬制度时，一定要注意遵循以下几个原则：
一、公平性原则
员工对于工资分配的公平感，也就是对工资发放是否有公正的判断与认识，是我们在设计工资制度和进行工资管理时首先需要考虑的因素。这里的公平性包括三个含义：本部门工资水平与其他同类部门工资水平相当，本部门中同类员工工资水平相当，员工工资与其所做贡献相当。对此，希望大家心里有个正确的评估。
二、激励性原则
我们应根据优劣情况，在员工的工资水准上，适当拉开差距，以此体现出按贡献分配的原则。至于平均主义的“大锅饭”分配制度的落后性及其奖懒罚勤的负面作用，人们分析得已经很多了，这里就不再赘述。
三、经济性原则
提高工资水准，固然可提高其竞争力与激励作用，但同时不可避免地会导致人力成本的上升，所以工资制度不能不受经济性原则的制约。不过，我们在考察人力成本时，不能仅看工资水平的高低，还要看职工所能取得的绩效水平。事实上，后者对企业产品的竞争力的影响，远大于成本因素。也就是说，员工的工作热情与革新精神，对企业在市场中的生存与发展起着关键作用，若过多计较他们的工资给多给少，难免因小失大。所以，我们不能大手大脚，但也绝不要太小气。
说了这么多就是希望大家能真正认识到，合理的薪酬制度是充分发挥员工积极性的重要手段，是树立高度的工作责任感，以及推动目标执行到位的重要保证。我们对此绝不可以小觑，而做好这一点最基本的两个条件就是——管理者要客观、公正。
正所谓：人为财死，鸟为食亡。管理者需要认识到，想让你的员工竭尽全力，最有效的方法就是让他觉得自己的付出与回报成正比。做好绩效考评，用统一标准向员工说话
有句话说得好：“凭喜恶评定下属，极易人心背离；拿成绩向下属说话，说的才是硬道理。”咱们做管理的想必都有这样的体会——涨工资、发奖金、提拔与降级真不是一般人能干的事，绝对是出力又不讨好！稍稍有些差池，达不到他们的心意，这些人就会抱怨不停，甚至相互之间还会嫉来妒去，极大破坏了我们辛辛苦苦才建立起来的团队性和战斗力。
但不知大家到底有没有深入思考过——员工为什么会不满意呢？答案其实很简单，因为我们没有拿出有说服力的证据来说明谁的工作出色，谁的不出色，出色的与不出色的到底差别有多大。这就像法官判案一样，你拿不出真实有力的证据，能不能定人家的罪？不能，定了人家也会上诉，而且很有可能会推翻你的裁定。同理，我们不能给员工出示相关的证明，又凭什么来判定谁好谁差呢？所以就算你的判定本身没错，对于员工而言也是站不住脚的，因为他们每个人都有自己的想法，都会“据理力争”，如果说我们一一去解释、一一去安抚，那么，你也就不用再做别的工作了。
所以，我们必须拟定一个统一的标准拿给他们看，如果有人认为你的评定不合理——好，用统一的标准说话，只要这个标准是客观公正的，想必任谁都会无话可说！那么，朋友们，这个标准是什么呢？没错，就是绩效考评。这是国际上公认的员工考核制度，它至少可以为我们提供以下八个方面的帮助：
一、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。
二、组织对员工绩效考评的反馈。
三、对员工和团队对组织的贡献进行评估。
四、为员工的薪酬决策提供依据。
五、对招聘选择和工作分配的决策进行评估。
六、了解员工和团队的培训和教育的需要。
七、对培训和员工职业生涯规划效果的评估。
八、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
显而易见，绩效考评能为我们解决的最令人头疼的问题，就是为工资的调整、职务的变更提供有力依据。但事实上，它的用途不仅于此，另一方面它还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势、不足和努力方向，这对员工改进自己的工作是有很大好处的。此外，绩效考评还可以在我们与员工之间搭建起一个正式的沟通桥梁，促进我们和员工的理解和协作。
不过，对于新晋升为经理人的朋友而言，绩效考评绝对是一个难点。首先，它是对员工工作的一个客观评价，请注意！是客观评价，所以前提是你必须保证自己能真正做到公正、客观，单单这一点，想必就已经难倒不知多少“英雄汉”了吧？此外，这项工作是非常复杂的，它囊括薪金调整、奖金发放、职务升降等诸多直接关系员工切身利益的项目，倘若我们做得不好，那么员工们还不闹翻了天？
基于此，我们对于考评的制定、步骤、尺度及原则为大家做出了一个系统的归纳，请看：
一、考评内容
这是编制考评的第一步，朋友们在制定内容时，要注意体现以下两个方面的东西：
1．公司的管理原则，即公司鼓励什么，反对什么。
2．该岗位的工作要项。考评内容要抓重点，不能面面俱到，另外对于难于考评的项目也要谨慎处理。
另外提醒大家，绩效考评是考评员工的工作水平，所以员工个人的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容不宜作为考评项目出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。
考评项目是客观考评还是主观考评，要根据被考评岗位的具体情况处理。如对项目组开发人员的考评，由于开发人员的每个任务不可能一样，所以宜使用主观考评，如任务难度、任务紧迫度、协作精神、努力程度等。
二、考评的尺度
考评的尺度一般使用五类标准：极差、较差、一般、良好、优秀。也可以使用分数，如0至10分，10分是最高分。我们在拿捏这个尺度时，鉴于不同的项目重要性的不同，需使用不同的分数区间；使用五类标准考评时，在计算总成绩时也要使用不同的权重。
三、考评的程序
在对上述内容有了一个良好的拟定以后，我们就要制定相应的考评实施程序了。一般来说，考评实施程序可分为自评、互评、上级考评、考评沟通四个步骤。
1．自评。顾名思义，自评即被考评人的自我评价，结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。我们通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做准备。另外，在自评结果中，我们可能还会发现一些自己忽略了的事情，这有利于更客观地进行考评。
2．互评。互评可以在部门内部员工之间进行，也可以由其他部门进行考评。如在一个人数较多的部门中，部门内部员工之间适合进行互评；如果人数少，而这些人主要是服务于其他部门的（如财务部、行政部等），适合由其他部门进行考评。
我们在组织员工进行互评时需要注意两个问题：首先，互评的项目只应是互评人有考评条件的项目，如协作精神、努力程度等可以考评，某项工作的完成度则不宜考评（应由直接上级考评）；另外互评要不记名，并相互保密，这样才能保证互评的客观性和真实性。
3．上级考评。很显然，这是我们的工作，至于如何考评，应根据具体团队的具体情况进行拟定，在这里我们就不多做累述。但还是要提醒大家，在这一过程中，我们最重要的是要做到客观、公正。
4．考评沟通。在考评成绩统计结束后，我们很有必要与员工做一次沟通，主要是通报考评成绩，指出被考评员工的优缺点和努力方向，指导员工改善自己的工作。
不过在考评沟通中，往往可能发生员工不认可自己某些缺点的争执，就是说你指出他的不足之处，他不服，非要你给出个具体说法。这要求我们在事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观且广泛的调查，这样一来，在问题出现时，我们说出的话才能有理有据，最终要使员工接受考评结果。
四、考评的原则
作为管理人，做任何事我们都应有个尺度，把握好一个原则，考评也是一样；作为员工，他们希望自己的工作被上级承认并得到应有的待遇和事业上的进步，同时也希望被指导，从这种意义上说，他们是希望被考评的。为了使以上两点都得到满足，我们在对员工进行考评时，应该确立以下的原则：
1．明确化、公开化的原则：即考评标准、考评程序和考评责任必须有明确的规定，而且我们在考评中一定要严格遵守、执行，同时，这些规定应在企业内对员工公开，这样才能令员工对考评产生信任感并接受考评的结果。
2．客观考评的原则：考评应该在遵守上述规定的同时，以客观事实为考评的准则，避免加入我们的主观意识和感情倾向。
3．单头考评原则：对员工的考评，如果我们是其直接上级，那么，由我们来做；倘若我们是更高层领导，那么交给他们的直接上级．因为只有直接上级最了解被考评人的实际工作表现。
4．反馈的原则：考评的结果一定要反馈给员工，否则就不能达到考评的主要目的，而且，我们需要向他们进行解释并做出指导。
5．差别的原则：针对不同考评结果的员工，我们应在工资、使用、晋升等方面给予差别对待，体现出考评的激励性，使员工受到刺激，并力争上游。这才是我们做考评的根本目的所在。
最后要对大家说明的是，绩效考核只是一种管理的手段，本身并非是管理的目的，它的初衷是希望团队与成员取得共同的进步，所以我们不能单纯为了薪酬体系的规划设计才进行绩效考核。绩效考核的建立，应体现团队管理的公正性、民主性，并通过其结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激发团队成员的斗志与潜力，使其全身心地投入到工作当中。这就需要我们这些管理者加把劲儿，设法使团队中的每个人都能理解绩效考核的真正意义，使绩效考核成为团队文化的一部分，这样才能最终实现团队和个人的共同目标。引入竞争机制，激发员工竞争心理
人都有一种懒惰的本性，倘若他们周而复始地重复着同一件工作，波澜不惊，他们就会麻木，就会懈怠，就会应付了事，这是令我们管理者极为头痛的事情。
毫无疑问，我们当然不能任由这种状态持续下去，因为这不仅是对他们个人，也是对整个团队的一种伤害。所以，我们必须让他们知道自己做得不够好；让他们知道，如果你不行，那么还有别人等着这份工作！没错，我们就是要他们感受到竞争的压力。
在这里，我们不妨就先来谈一谈“竞争”。竞争，可以说它是推动一个社会、一个企业、一个人前进的主要动力之一。国际上为什么要制定“反垄断法”？从某种程度上说，它就是在提倡竞争，因为有了竞争，社会才能有进步。我们完全可以这样说，英特尔如果没有AMD这个竞争对手的话，芯片技术的发展甚至可能要比现在落后十几二十年；微软就是因为在操作系统领域一家独大，才会出现满意度极低的WindowsVista这类产品，而它的主要竞争对手竟然是微软自己开发的WindowsXP！
事实上，很多时候竞争带给人们的动力是我们无法想象的。以学生时代为例，不知朋友们有没有注意到这样一种现象？——大多情况下，学习好的学生成绩会越来越好，差的学生则会越来越差。这是为什么？因为名列前茅的几位都希望下次考试能超越前面的同学，而排在第一的那个自然也感受到了压力，会更加努力保住自己现有的地位。但排在后面的就不同了，他们会觉得考好考坏都无所谓，因为没有人会跟他们争夺最后一名的“殊荣”。
在团队管理中又何尝不是如此？——如果说，我们能够让每名成员都感受到竞争的压力，那么他们自然会焕发出动力，力争上游，这样，整个团队都会变得越来越好；相反，如果说我们给不了他们这种压力，他们就会觉得无所谓，就会开始懈怠，因为每个人都是这样，没有什么可比性，这样一来，你所率领的团队就极有可能越变越差。
事实上到了今天，可能很多做管理的朋友都已经意识到了竞争的重要性，他们当然也希望通过某些手段来改变这种现状，于是开始在团队中添加一些激励政策。但这里有一个误区，很有必要提醒大家一下：
有些朋友会在自己的团队中设立“优秀员工奖”的年度评选，其初衷是为了激励大家更加努力地工作，但事实上，他们可能只激励了那一部分获奖的员工。为什么这样说呢？
首先，这个评奖可能并不能体现真正的公平。很多管理者可能会设法通过工作手段使上一届优秀员工得主在这一次评选中落选，目的是为了让大家都能“尝尝甜头”。这从平衡的角度上说无可厚非，但从激励的角度上说，就显得不那么给力了。
其次，这个奖的吸引力不够。换而言之，如果你颁发的“优秀员工奖”是上万元的奖励，那么相信每个人都会积极争取；但如果你给的只是那么一点不起眼的东西，就另当别论了。或许有朋友要说，我们的目的是“不重金钱，鼓励为主”，是要让员工看到获得这个奖的荣誉。那么麻烦大家扪心自问一下，倘若换作是你们，会不会为了几百块拼了老命？所以，很多人会对这个奖不屑一顾，这样也就没了竞争，也就没了动力，而那奖，可能只是颁给特定的几个人而已，对于提高整个团队积极性的作用则是微乎其微。
综上所述，作为管理者，我们必须为自己的团队建立起良好的竞争机制，不单单是为了员工的个人成长，也是为了我们所率领的团队能够越变越强。否则，若不及时反省自己的管理原则，那么我们随时都有可能惨遭淘汰。事实上，当前国内许多企业办事效率不高、效益低下，员工不求进取、懒散松懈，从根本上说，就是缺乏竞争的结果。我们既然看得到，就不要让自己重蹈覆辙，我们可以在自己的团队中引入多种多样的竞争，例如，进行各种竞赛，如销售竞赛、服务竞赛、技术竞赛等；公开招投标；进行各种职位竞选；用几组人员研究相同的课题，看谁的解决方式最好，等等。还有一些“隐形”的竞争，如定期公布员工工作成绩，定期评选先进分子等。你可以根据本团队的具体情况，不断推出新的竞争方法。
但需要申明的是，不管你用什么方法，必须要注意竞争规则的科学性、合理性，执行规则的公正性；要防止出现不正当竞争，培养团队精神。因为竞争一旦走了形，不但不能激励员工，反而会挫伤员工士气。如果优秀者受到揶揄，就是规则出了问题，不足以使人信服。我们必须认识到，竞争中任何一点不公正都会使竞争的光环消失。如同一场裁判偏袒一方的足球赛，如果竞选某一职位，员工知道你们早已内定，还会对竞选感兴趣吗？如果进行销售比赛，对完不成任务的员工也给奖，能不挫伤先进员工的积极性吗？失去了科学与公正，竞争也就失去了意义，只有我们先做到科学公正，竞争才能达到效果。
另外我们还要有所准备，因为凡是竞争激烈的地方，经常发生不正当竞争，如：一些人不再对同伴的工作给予支持，背后互相攻击、互相拆台；封锁消息、技术、资料；在任何事情上都成为水火不相容的“我们和你们”；采取损害公司整体利益的方法竞争等，这些竞争势必破坏团队精神。团队的成功依赖于全体成员的团结、目标一致，而不正当的竞争足以毫不含糊地毁掉一个团队。为了避免这种情况的发生，我们一是要进行团队精神塑造，让大家明白竞争的目标是团队的发展，“内耗”不是竞争的目标；二是要创造一个附有奖励的共同目标，只有团结合作才能达到；三是要对竞争的内容、形式进行改革，剔除能产生彼此对抗、直接影响对方利益的竞争项目；四是要创造或找出一个共同的威胁或“敌人”，如另一家同行业的公司，以此淡化、转移员工间的对抗情绪；五是要直接摊牌，立即召见相关方面把问题讲明白，批评彼此暗算、不合作的行为，指出从现在开始，只有合作才能受到奖励，或者批评不正当竞争者，表扬正当竞争者。
不可否认的是，竞争确有负面影响，尤其在员工素质较差时，可能会出现一种无序的恶性竞争或不良竞争，影响团队的发展。但竞争的好处是显而易见的，利大于弊，所以我们还是大胆地鼓励竞争吧！要知道，只有平庸的人才害怕竞争。确保执行，别让员工对制度心不在焉
毫无疑问，组织的主体是人，而保障秩序不发生混乱的是制度。所以要把企业运作好，我们首先需要建立一套完善的制度。但制度制定下来了，得不到有力的执行，岂不是徒劳无功？所以这就要求我们这些做管理的，首先要带头遵守，尊重制度的权威性。其次要让全体成员明确制度内容，让他们看到“没有规矩”的后果，该奖则奖、该罚则罚，以保证政令畅通，落实到位。
也就是说，在管理中，我们不能只求做个老好人，要严、严厉、“不讲情面”，管理团队就是要这样。因为从某种程度上讲，任何团队要想让组织高效运行，就应该执行严格的管理政策，管理者就要以“铁手腕”严格执行既定的规章制度。
咱们中国有句老话叫“国有国法，家有家规”，我们制定出来的各种规章制度，不能只是纸上谈兵，如果是这样，那要它有何用？所以手软是绝对不行的，它达不到你想要的效果。在这方面，英特尔的管理层为我们做出了很好的表率。
英特尔从创立开始就非常强调“制度”，处处都有清楚的规定，每天早上的上班制度，就是最明显的例证。在英特尔，每天上班时间从早上8点整开始，8：05分以后才报到的就要签名在“英雄榜”上，背负迟到的“罪名”，即使你前天晚上加班到半夜，当天上班时间仍是上午8点。这和20世纪70年代嬉皮盛行、个人享乐主义凌驾于一切的美国有些背道而驰，可是却延续至今，始终如一。
英特尔整个公司的管理制度都很严明，从制造、工程到财务，甚至行销部门，每件事情都有清楚的规范，人人都以这些规范来作为自己工作的准则。许多公司重视人性化管理，以重视员工为口号，只有英特尔强调制度胜于一切。这种注重企业自主管理的经验和方法，使英特尔的企业文化独树一帜。
大家看，这就是执行力的作用。只不过时至今日，仍有很多做管理的朋友认为“制度就是那么一回事，没有必要去较真”。但事实是：你不较真，他们就不认真！这几乎是世界上所有动物的一种惰性——他们没有了威胁，就会散漫起来。基于此，西方管理学家曾提出一个“热炉法则”，它的实际指导意义在于，当有人在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。
这与奖赏之类的正面强化手段相反，属于反面强化手段，但其目的殊途同归，都是为了使下属更好地发挥自身的潜能。对于我们这些管理者而言，参考一下“热炉法则”的四大惩处原则是很有必要的：
一、预警性原则
热炉通红，就摆在那里，只要不是傻子，不用手去摸就知道炉子是热的，会烫伤人。这通红的“火炉”就好比纪律法规，是一柄时刻悬在团队每一名成员心头上、闪着寒光的“达摩克利斯剑”。纵然是我们这些管理者，虽权力在握，但也不可忘乎所以，必须对法则慎独慎微，让下属看看，让他们知道你也在时时想想那通红灼人的“火炉”，这样从上到下，谁都不敢为所欲为了。
二、必然性原则
当有人触摸热炉时，无论是谁、采取什么样的方式触摸，都肯定会被烫伤。换而言之，团队中的任何人，只要触犯了制度中的明文规定，就一定要受到处罚，这一点我们绝不能手软。事实上有时候，“树上有一只鸟被打死，其他九只鸟却吓不跑”。这些“菜鸟”就是抱着一种侥幸心理，以为自己摸了“热炉”，不一定会被灼伤。要抑制这种现象，我们必须彰显出制度法规约束力的绝对权威，使那些贪婪之人，掂量掂量炙热“火炉”的温度，他们也就不敢伸手了。
三、即刻性原则
当有人碰到热炉时，立即会被灼伤。在管理中，惩处必须在错误行为发生后及时进行。“刑罚不时，则民伤；教令不节，则俗弊”。要想铲除腐败之癌，“除恶务快”是很重要的一环。
四、公平性原则“热炉”没有任何“弹性”，无论什么人，无论何时何地，只要触摸了“热炉”，都会被烫伤。“伸手必被捉”。只要做到“不辨亲疏，不异贵贱，一致于法”，除恶务尽，有邪念者就不敢再去触碰“热炉”了。“巨壑虽深，兽知所避；烈火虽猛，人无蹈死。”看来，我们这些做管理的人，必须充分发挥“热炉法则”的巨大威力，使“作奸犯科”真正受到惩处和震慑，这样教育才有说服力，制度和监督才有约束力。那么在制定规章制度时，还有哪些问题不能忽视呢？
不过同时我们也要搞清楚，“不手软”并不等于滥施权力、粗暴蛮横地对待下属，一味显示自己的威信。我们对待下属，无论怎样严厉，都要讲一个公道，在处罚时要有条、有理、有根据，甚至要向他们解释清楚团队为何要制定这条规章，为何要采取这样一个纪律处分，以及我们希望这个处分能够产生什么样效果。我们要知道的是，执行任何的规章制度，目的都是为了维护良好的秩序，而不是重视处罚本身。因此，你应该向你的下属表示你对他的信任和期望。在对违反规定的员工处罚完以后，要肯定他的价值，以向上的激情去鼓励他，以消除他对处罚的怨恨和郁闷之情。
此外还有一点需要提醒大家注意，很多朋友也许认为“这些规定谁都知道，没有必要整天把制度挂在嘴边”。事实上我们不能这样想，要知道，那些新来的团队成员，甚至有时有些老家伙，直到自己违反了某项规定，才恍然大悟，才知道原来还有这样的一条规定。因此，加大对制度的宣传、学习，也是十分必要的。
当然了，作为管理人员，我们自己更应该明白以身作则的重要性。如果你没有这样做，那你就是在向其他人表示，制度只不过是一种摆设。这不是搬起石头砸自己的脚吗？法不责众只会让员工产生侥幸心理
坊间流传着“法不责众”这样一句话，其大意是指当某项行为具有一定的群体性或普遍性时，即使该行为含有某种不合法或不合理因素，法律对其也难予惩戒。虽然在法理上不存在法不责众的情况，但是在现实的管理工作中，法不责众这种观念确实会对我们产生一定的影响。
相信很多朋友都曾遇到过这样的情况——一些不被制度认同的行为已经具有了普遍性，逼得我们不得不从宽处理。这样一来，原本那些老老实实的员工也开始有样学样，原本的积极配合也就变成了消极应付——反正大家都是这样，反正即使这样也不会受到处罚；但如果我乖乖听话，岂不是成了“软柿子”，而且必然还要受到其他同事的嘲笑。于是久而久之，我们也没了办法，甚至只能听之任之，甚至我们还要宽慰自己——“自古以来法不责众，集体犯错不叫犯错！”
的确，法不责众这种思想在中国社会已经流传了很久，而且也确实被当权者使用过，而且现代社会也讲究民主，因此，少数服从多数倒也说得过去。但是，如果这个“多数”存在问题，甚至是很严重的问题，那么作为管理者，我们对于错误的放任自流叫什么？那叫渎职！叫懦弱！叫愚昧！在今天，随着社会的进步，法治逐步深入人心，执法理念已经发生了根本的改变，如果我们抱守着“法不责众”的老观念不放，岂不是让人笑话？更何况，我们用尽心思制定那些制度是为什么？不就是为了合理地约束下属？如果它们都成了摆设，那会产生怎样的后果？相信大家都心知肚明。
所以，我们治下的依据必须是对真理的准确判断，哪边有真理，哪边就是对的，对的就赏，错的就罚，不管这个阵营的人是多是少。当然，有些心怀叵测的人可能很会蒙骗群众，以“多数”作后盾而提出无理要求，在这种情况下，我们可能会显得很孤立，但这并不可怕，我们根本无需对这样的“多数”妥协，因为这种孤立必定是暂时的。
举例说明一下：
某厂有个工人盗窃了厂里的木材，数量虽然不是很大，但性质肯定是偷盗。因为这人是木工，平时上上下下找他敲敲打打的人很多，都与他有点交情，于是，便都为他求情，只有厂长坚持要依厂规处理。
有人就说：“少数服从多数嘛。”厂长理直气壮地说：“厂规是厂里最大多数的人通过的，要服从，就服从这个多数。”
一时间，厂长似乎被孤立，但时间一长，理解和赞同他的人便越来越多，而偷盗厂内财物的情况也从此大为减少了。
还有一家商店，店面虽然不大，地理位置却相当好，但由于经营不善，连年亏本。新管理者一上任，便决意整顿。
他制定一系列规章制度，这样一来，就结束了营业员们逍遥自在的日子，因此遭到一片反对之声，新管理者被孤立了。但他坚持原则，说到做到。不到两年，小店转亏为盈。当年终颁发奖金的时候，一个平时最爱在店堂里打毛线，因而反对新规定也最坚决的女士说：“嗯，还是这样好。过去结绒线，一个月顶多结一两件，现在这些奖金足可以买几件羊毛衫了。”
大家想想，如果以上两位管理者都选择了听从大多数人意见，不加处理、不做整改，结果会怎样？毫无疑问，企业的不良风气定然会愈演愈烈，偷盗者会越来越多，懒散面会越来越大，规范和纪律势必成为一纸空文。到那个时候，做领导的难辞其咎，威信扫落一地，那才是真正的孤立呢！所以在这里给大家提两个醒：
一、法可以且应当责众
显然，规章制度的执行在某种程度上会与员工的利益发生冲突。如果说我们坚持法不责众，则意味着将冲突交由自己全权处理，较之规章制度，更倾向于个人判断。这极有可能会令下属对团队的规章制度产生怀疑，已建立起的秩序也有可能会因此发生动摇。反之，只有“依法办事”，才能保证规章制度的威严性。
二、法应善于责众
古希腊伟大的哲学家、科学家、教育家亚里士多德曾经说过：“法治应包含两重意义——已成立的法律获得普遍的服从，而大家所服从的法律又应该本身是制定得良好的法律。”也就是说，我们要懂得“良法善治”，我们不但要保证制定出来规章制度得到严格的遵守与执行，同时也要注意责众的方式与方法，将可能造成的伤害及导致团队不稳定的因素降到最低，毕竟一切制度的制定还是要本着“以人为本”的原则。
大家应该很清楚，其实每一个管理者所制定的策略，必然会有反对者。其中有对新策略不甚了解的人，也有为反对而反对的人。在一片反对声中，我们犹如鹤立鸡群，这种时候，你不能妥协、不能犹疑，要耐得住寂寞，扛得了孤立。
对于那些不了解的人，我们完全可以怀着热忱、抱着耐心，对他们晓之以理、动之以情，如果说这些人还明事理，那么要不了多久，他们就会从反对者变成拥护者。而对于为反对而反对的人，任凭我们怎样说，恐怕他们也会不为所动，那么就干脆将他们当成空气好了，你只要做正确的事情就可以了。
总而言之，如果说，我们希望自己的团队能够保持真正的和谐，希望团队的风气能够持续地积极向上，希望团队制度的尊严能够得到保护，那么首先就要从自己的思想里剔除“法不责众”的陈旧观念，切实加大依法治下的力度，严惩“违法分子”。即，只要有人违反了团队制度，别管他是谁，也别管涉及多少人，都要做出惩罚，绝不姑息养奸，不应因牵涉人数甚多就心软、就手下留情，甚至是撒手不管，纵容心怀叵测之人打着“集体”的旗号，谋一己之私利。Part 02愿景形成，众志成城——建立共同目标，让人心拧成一股绳愿景是企业战略与文化的结晶，是崇高的公司之魂。如果把企业视为一个生命体，就好像人与希望，人生若没有了希望，生命就失去了方向。当企业把个人愿景放大，成为企业全员共享的愿景，企业就有了灵魂。正是这一灵魂在无形中迸发出鼓舞人心的感召力量，激励着企业员工的无限梦想。领导者的眼界，决定团队的境界
不比手下看得远的人，不会是一个成功的管理者，不足以领导他人。在一个团队中，管理者是“大哥”，做“大哥”就一定要有远见，要有思考未来的能力，如果说连我们都鼠目寸光，那还能领导出驰骋千里、嗷嗷叫的狼群来吗？
有道是：“物竞天择，适者生存”。在优胜劣汰的市场经济中，有多少企业就那样被无情地淘汰？有多少团队就只能被迫解散？为什么会这样？我们不能怪市场、怪经济不景气，事实上，导致他们失败的一个很重要原因就是——领导者缺少思考未来的长远意识，他只看到眼前的局限发展，没有考虑到团队的长远发展，没有用进步的眼光、全球的眼光和时代的眼光来分析和思考问题，从而错失了一个又一个良机。机遇这东西我们知道，一旦失去就会造成无形的损失，一而再再而三地失去，就会形成无法挽回的败局。
在管理学上流传着这样一个故事，说的就是远见对人的影响，很是耐人寻味，我们一起去看一下。
话说有三个年轻人结伴同行，去寻找发财的机会。在一个偏僻的山镇，他们发现了一种又红又大、味道香甜的苹果。由于地处山区，信息交通都不发达，这种优质苹果仅在当地销售，售价非常便宜。第一个年轻人立刻倾其所有，购买了10吨最好的苹果，运回家乡，以比原价高出两倍的价格出售，这样往返数次，他成了家乡第一名万元户。第二个年轻人用了一半的钱，购买了100颗最好的苹果苗运回家乡，承包了一片山坡，把果苗栽种，整整3年时间，他精心看护果树，浇水灌溉，没有一分钱的收入。第三个年轻人找到果园的主人，用手指指果树下面说：“我想买些泥土。”主人一愣，接着摇摇头说：“不，泥土不能卖。卖了还怎么长果子？”他弯腰在地上捧起满满一把泥土，恳求说：“我只要这一把，请你卖给我吧？要多少钱都行！”主人看着他，笑了，“好吧，你给一块钱拿走吧。”他带着这把泥土，返回家乡，把泥土送到农业科技研究所，化验分析出泥土的各种成分、湿度等。然后，他承包了一片荒山坡，用整整3年的时间，开垦、培育出与那把泥土一样的土壤。然后，他在上面栽种了苹果树苗。
现在，10年过去了，这三位结伴外出寻求发财机会的年轻人的命运迥然不同。第一位购苹果的年轻人现在每年依然还要购买苹果，运回来销售，但是因为当地信息和交通已经很发达，竞争者太多，所以每年赚的钱很少，有时不赚甚至赔钱。第二位购买树苗的年轻人早已拥有了自己的果园，但是因为土壤的不同，长出来的苹果有些逊色，但是仍然可以赚到相当的利润。第三位购买泥土的年轻人，他种植的苹果果大味美，和原苹果相比不相上下，每年秋天引来无数竞相购买者，总能卖到最好的价格。
这说明了什么？说明一个人的思想有多远，他就能走多远！管理
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