作者：彭望清,朱胤
出版社：光明日报出版社
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绩效革命试读：
前言
进入21世纪以来，以知识（智力资源）和信息技术为主导的新经济形态——知识经济迅猛发展，引起了生产方式、生活方式（消费方式）、沟通（人际交往）方式、思维方式、以及经济管理（体制、机制）、理念（价值观）等各个方面的重大变革，冲击着传统的思维模式和知识结构，启发我们用一种更加开放的心智面向未来。
在人类的进步史上，我们总是通过不断改变人与外部环境之间的控制关系，来使整个世界的变革、社会的运动更适合于人类的需要，而人类文明史上的每一个进步，实际上都可以说是人类对这个世界的控制方式的变革与进步。在21世纪，单就控制手段的革命而言，最具发展潜力的方向无疑是人类生命科学控制技术的变革，如人类寿命的控制、各种疾病的控制、人类生命潜能的开发、精神科学和人工智能技术等等。毫不夸张地说，人类生命控制科学技术的突破，将是21世纪最伟大的进步，而这个方向的进步，除了孕育在各大院校的尖端试验室，医院无疑更应是起源、发现、试验、应用整个过程中最积极的行动者。
另一方面，任何一次技术革命，都伴随着相应的价值革命，因为只有技术革命的成果得到普遍承认，并且能够转化成为经济利益，才能进一步推动技术革命的继续进行，并有效地使革命成果广泛造福于人类。纵观工业革命、第三产业革命、信息技术革命等，其带来的产业链的变动及相应从业人群的社会地位的彰显，莫不遵循此规律。
由此观之，对于医疗健康服务业的服务机构——现代医院来说，21世纪的发展主题，无疑将是人类生命科学控制技术革命与价值革命之间的联动，而这里所谓的价值革命，包含两方面的内容：一是组织本身的价值追求，一是组织在社会中的价值实现。
对于医疗界而言，2009年启动的新医改无疑为医疗行业的价值和医护人员的价值重估提供了可能。有关新医改的精髓，原卫生部陈竺部长用“坚持公益性，调动积极性”这十个字进行了简明的概括；而中央党校研究室赵杰博士则从专家角度强调应“抛弃僵化的改革思路，着眼于把医生和技术两个稀缺性资源重新配置，发挥其积极性，扩大其服务的辐射性”。原卫生部长和专家都强调的“积极性”，有赖于医院构建能被全体员工广泛认同的价值体系，并且能针对知识型员工的特点给予有效的激励。
后医改时代的公立医院在深化改革的同时，正加快三个发展方向的转型：1.从注重经济增长数量向注重增长质量方向转型；2.从低附加值医疗服务向高附加值医疗服务转型；3.从传统控制员工的出勤考核管理模式向以激励员工的绩效增长及促进员工职业发展的方向转型。
就目前而言，公立医院针对知识型员工职业发展空间扩张——个人价值与组织价值的双重实现所构建起的激励机制，均普遍具有引人关注的三大价值理念：1.重视人的“资产”特性，强调医学人文精神和职业价值观念、职业态度，对人的发展给予足够的关注；2.强调在岗执业员工具有批判性思维、创新能力、良好的交流技巧和沟通能力，能通过努力逐步达到这几个层次：岗位执业所要求的基本知识和技能；有博爱的胸怀，秉持为社会公众服务的理念，以自己的常识帮助病人解除痛苦；在医学领域引领学科发展，不断改进医疗方案，为健康事业贡献力量；3.针对医疗卫生服务的行业特性，重视医院服务产品的“感觉价值”（患者满意度），构建和谐的医患关系。
医院的核心竞争力是知识型人才的知识水平和技术能力。通过符合知识密集型产业行业规律激励机制的构建和有效运作，实现知识型员工的价值追求和价值实现空间的扩展，无疑是医院走内涵式发展之路的最优选择。
而作为知识密集型行业，医院在社会中的价值体现最直观的还是医院中主要从业人员的收入水平能够在社会各行业中至少达到中上水准，而不是简单将医院的公益性等同于医生的低收入水平和无私奉献。这一点，也是我们在做绩效改革的时候必须特别关注的，也就是说，在按工作量取酬的大前提下，应当首先考虑的是普遍提升医护人员的薪酬水平。《绩效革命》这本著作基于医院的内部治理，在书中着重讨论了两个非常重要的观点：
一是强调了后医改时代公立医院为了适应多元化医疗服务的需求，需要开展与时俱进的现代制度改革。但这种改革需要从医院行业属性出发，以适当的现代化理念和价值追求来支撑，而不能照搬照套企业的管理理念、价值追求与模式。改革开放数十年中国现代化进程中发展出来的公平、公正等基本医疗服务保障概念，以及新医改核心价值观中的“坚持公益性，调动积极性”主旨思想，对公立医院乃至整个医疗服务行业都有着普遍的价值和意义。公立医院制度选择必须强调坚持公益性和社会责任乃至社会效益这个基本前提，整个营运机制和绩效考核评价等管理制度、机制与模式都必须服从于这个基本前提。
二是当现代化改革进程扩展到公立医院时，医院必然面临着对现代化管理制度和理念的选择，而医院所作出的选择，必然是在自身文化价值观的基础上进行的。也就是说，医院首先要有明确的组织文化和组织价值观，并且在医院的战略规划中体现相应的价值观，则在进行管理制度改革时，可以根据组织的价值取向和发展方向来确定改革的重点及改革采取的方法和手段。
可以说，这是一本完全基于实践经历的书，它体现了一家公立医院积极配合医改、对医改中遇到的各种难题主动寻求解决之道的探索精神，它以自身为试验田开展一系列的内部改革，期冀能为国内同行摸索出一条可行的改革之路，或者至少以自身的成败为同道提供有意义的参考。如果您也有兴趣想要了解公立医院下一步应该怎样走，怎样在坚持公益性的同时有效地调动积极性、恰如其分地搞好公立医院的绩效考核，那么您就可以读读这本书，它必定能给您带来启发和灵感。如果您读过之后有什么感受、有什么建议，可及时与我们探讨，我们的邮箱是zhuyin@sysucc.org.cn，期待您的来邮！绪论
著名学者迪克•格罗特在他的《绩效考核问答书》中强调应当把高效的绩效考核和评价作为最有价值的管理手段：“没有其他任何管理流程能像绩效考核评估一样，对员工的职业生涯和工作产生如此巨大的影响。”他认为，考虑周全的绩效考核流程不仅能帮助员工提高整整一年的工作效率，当一套高效的流程广泛应用于整个组织中时，同样能够带来组织整体绩效的提高并体现出巨大的战略价值。
这位咨询专家进一步强调：成功的绩效考核评估大都有这五项关键考核指标：1.考核体系始于组织愿景（规划目标），而且每位员工都清楚组织愿景（规划目标）；2.每个团队都通过绩效考核机制与组织愿景（规划目标）联系在一起；3.员工个人和团队的绩效目标清晰而不盲目；4.组织对员工进行持续的教育和培训；5.组织拥有简明的考核体系，能引导考核过程直达目标。
在公立医疗机构中，绩效管理也是连接医院战略与医护人员之间的纽带，更是激励医护人员最重要和最有效的管理方式之一，也体现了医院与医护人员之间的一种利益交换与共享关系。概而言之，绩效管理将通过按照一定的标准考核和审核医护人员对职务所规定的职责、任务的履行程度，得到一套全面的绩效考核结果。根据考核结果，管理者将最终确定医护人员的薪酬及奖金支付的标准、核算方法、发放水平、奖金所占比例和利润分成等内容。
一套良性的医疗机构绩效考核体系，应当既综合考虑医院在医疗安全、医疗质量、医疗效率、成本控制、学科建设等方面的指标，也强调员工个人绩效的提升与医院发展战略相一致。如果能够找到让组织与个人协同发展的绩效考核指标和评价方法，无疑会显著调动医护人员的积极性，也能促进个人及组织绩效水平的双重提升。
知识密集型健康服务业具有通过知识创造医疗服务市场价值的特点，其营运收入源自知识型员工知识和技能的商业化。因而，医疗机构的绩效管理在按照常态的绩效管理程序运作的同时，还亟需把控好知识型员工的几大特点：
一是由于他们均拥有特殊的知识资本，因而在医院（组织）中大都具有很强的独立性和自主性，对医院（组织）有关知识成果生产力的计量、知识共享机制、乃至院内知识资本投资绩效和智力资本收益分配等更为关注，更有参与的积极性。如果组织的价值观能够得到他们的认同，则其成就意愿（指专业兴趣和欲求）往往较容易与医院（组织）价值追求目标相契合，在行为取向上会与医院（组织）的规划目标、发展战略更紧密地趋于一致。
二是在知识经济时代或者说在后医改时代，医院（组织）作为知识密集型服务业，其从业者的工作定位和角色定位不同于以往传统工业文明时代，更不同于工商企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位；医师、医护、医技人员的各自能力与贡献差异较大，现实中会往往呈现混合交替式的薪酬、待遇等方面需求模式。因此，在制定绩效考核标准时，应注意这种知识型员工在需求要素和需求结构上的新变化，尤为要关注的是知识型员工内在需求模式是混合交替式，会导致薪酬体系设计和奖金核算标准变得更加复杂。
三是要注意到知识型员工往往会把医院（组织）的薪酬激励和绩效激励乃至奖金激励等视为个人价值与社会地位、身份名望的象征，或者说是一种自我实现层次上的需求。实践中，这些知识型员工既会强调用自己的医疗服务获取劳动收入（薪酬和奖金），又会有与医院（组织）共同分享发展成果、继而萌发个人事业拓展空间的需求等。
换句话说，后医改时代公立医院制定绩效考核评价指标的时候，应该充分考虑到知识型员工与医院兴衰相依、利益共享、信息（知识）共享以及双方价值观的匹配等多种因素，须因情而定。
本书所阐释的操作方案正是建基于上述理论认知和公立医院内部治理的决策思维方式而渐进扩展的。上篇 变革之路
本篇重点诠释医疗行业的属性及其从业者属于知识型员工的特质，强调医疗行业的绩效考核不可照搬工商企业的绩效管理模式，而应该从医疗行业的特性和公立医院的定位上寻找其独特的绩效管理模式。
以此认识论为前提，中山大学肿瘤防治中心在历经绩效分配的不同历史阶段后，根据不同的职系特点，采取RBRVS、时间单价法、KPI指标法等多种关键绩效考核设计方法，构建医疗绩效、教学绩效、科研绩效、管理绩效立体式评价模式，从而形成了一套符合医院个性特征的绩效考核评价激励机制，达到了医院价值回归与彰显医护人员价值的良好效果。第一章医院管理的个性特征
人们常说：“医生是一种需要终身研习的职业。”这确实是一句箴言，身处现代知识经济时代，医学知识更新的频率日益频繁，即使是成熟的临床医生，也需要经常性地查阅专业文献、更新知识。
其实，不仅临床知识在日新月异地更新着，医院管理知识也在突飞猛进地变化着。近年来，与医生不断充电相映成趣的是医院管理行业知识与实践的不断翻新与变革，旧有的计划经济式的医院管理模式早就不适应新时期的医院管理实践的发展，医院所处的外在市场经济环境、医疗上下游产业链充分竞争的市场格局以及新医改对公立医院所提出的一系列的改革要求都迫使医疗行业，尤其是公立医疗体系寻求医院管理的更新之道与应变之道，这也造成了医院管理理论与实践的风生水起，医院管理领域呈现出了“天翻地覆慨而慷”的巨变格局。
鉴于国内公立医疗机构管理机制长期滞后于现实发展的这一困境，积极引入工商业管理理论几乎成了近年来公立医疗机构跨越式发展的终南捷径，毫不夸张地说，公立医疗机构几乎成为各种工商业管理理论的“跑马场”。辩证而言，新型的工商业管理知识的引入一方面确实在一定程度上提升了医院管理的水平，促进了公立医院与市场经济大环境的接轨和医疗产业链的协同，另一方面不加辨识地导入工商业管理理论，也逐渐将医疗行业的管理引入歧途，其负面作用也日益彰显。
以多年前移植到医疗行业的医院科室成本核算为例，当时建立了一套完整的会计核算体系和绩效奖金的激励模式，但随着医院管理实践的推进，其负面效应也日益凸显，科室收入减科室支出后提取固定系数的运算模式一方面极大地刺激了科室大处方、大检查的做法，另一方面也无助于科室在成本节约事宜上从会计核算转型为管理会计，这种多收多得的粗放式模式凸显了收入本位的落后思想。
类似上述邯郸学步式的管理学模仿，正是源于对医疗行业的性质、公立医疗机构的定位和医疗行业知识性员工的特点缺乏深刻的认识和理论思考，因而只能亦步亦趋地照抄工商业管理的机制设计方法，结果盲人骑瞎马，误入深渊而不自知。
知己知彼，百战不殆，医疗行业管理机制的设计必须要经历熟知工商管理理论和医疗行业本质特征这两道关隘，在厘清两者之间的异同之后，一套适合医疗行业的管理机制才有可能呱呱坠地。第一节 知识密集型的医疗服务业
医疗服务业是健康医学服务业的一个子类，在国际上，健康医学服务业常被归类为知识密集型产业。在国内，诸如北京、上海等发达地区的政府部门也开始明确将医疗服务业划归为知识密集型服务业范畴。依照国际较为权威的理论研究成果，知识密集型服务业组织在以下几个方面都具有自身的特殊性：价值观与经营理念特点
面向客户（医疗服务的特定客户为患者）。以满足患者需求为行为取向，传递最大价值给客户（患者）并提升客户（患者）的满意度与忠诚度，这就要求医疗组织的服务产品和流程设计必须与客户（患者）充分互动，而不是采用闭门造车式的组织模式。
持续改善。由于现代医学知识更新频繁和竞争加剧，医疗组织必须具备不断学习创新、追求进步、改善组织文化的内驱动力，以及居安思危、不断追求进步的危机意识。
工作过程追求完美。由于医疗组织与人群的生命打交道，其服务的结果将在很大程度上影响着民众生命的安危和健康水平的改善，因此，医疗组织必须通过内部、外部的标杆学习和实践，力求达到“合适的人在合适的时间、合适的地方干合适的事”的最佳实践境界，帮助整个组织从管理层到普通员工上下都追求完美的职业信念。
尊崇专业技能与知识共享。整个医疗组织均具有不以职位评定员工的价值文化氛围，而是尊崇掌握丰富专业知识（技能）、并乐于共享（分享）知识的员工，所有员工都有努力追求和分享知识，参与组织知识创新和知识增值，致力于自我实现的个人价值诉求。组织结构特点
高知识度。医院作为特定知识服务的提供者，医护从业者通常都是接受过高等教育或相应培训的人才。医院绩效往往与医护人员所拥有的知识、技能有密切相关。医疗服务产品的性质是知识密集型的，这些“产品”作为要素参与到对患者诊疗过程中，无论是组织或个人的显性乃至隐性知识，均会贡献在医生与患者在诊疗过程中的持续互动中。
高技术度。医疗服务将医学知识、诊疗技术与医疗服务产业联接起来，专业知识和特殊专业技能突显行业的高技术度，尤其进入现代社会后大量高新技术的应用，使医疗服务技术度特性更加突出，这种高技术度不仅体现在设备的先进和高端，也体现在掌握使用这些设备的员工必须是受过专门培训的专业技术人才上。
高互动度。医疗服务过程中的强烈交互性和医患沟通互动频繁，是医院作为知识密集型服务业的主要特性之一。患者自有的知识和能力，通过沟通互动可以帮助医护人员完善诊疗方案，有助于医院和医护人员的知识创新与知识更新、服务创新和服务技能提升。
高创新度。医院和医护人员在为患者进行诊疗服务时，因面对不断出现的新病例、难病例和千差万别的病程发展个例，迫使他们必须不断吸收新知识、学习新技术、创造与时俱进的诊疗技术和医学知识应用模式，推进医院知识成果转化成为新的生产力。
组织的核心能力较难模仿。由于知识常隐藏在组织文化与员工脑海里，较为抽象和复杂，对于团队精神、协调沟通能力、与客户（患者）和客户（患者）关系相关者关系融洽度的建立与把控等难以具体说明，这种核心能力大都是组织（医院）日积月累后所形成的；它很难像硬件设施、服务流程、技术及信息技术等易于克隆和模仿。
最后，组织创造价值的潜力较高，其行为的附加值亦比较高。第二节 公立医院定位
从分类的角度而言，公立医院毫无疑问也是一种医疗组织，但它是一种特殊的医疗组织，既有一般医疗组织的特性，同时又有一些特殊的组织使命和价值目标。
所谓公立医院，其实就是政府为了实现特定的政策性目标而出资主办的非营利性医疗服务机构，其资产性质是非营利性国有资产，其性质是事业单位法人，在遵照公平、效率和质量三大原则下，接受政府委托与监督，为全体公民提供均等化的基本医疗保障工作。
政府部门虽然是公立医疗机构的出资人和监管者，却并不行使资产收益权，政府部门与公立医院之间的这种特殊的所有权关系也就决定了公立医院内部的管理、尤其是绩效管理的价值目标和激励方式。公立医院的责任定位
公立医院的责任定位可以归结为一句话：以较低的价格为全民提供基本医疗卫生服务，提高公民健康指数，维护公民健康公平。
事实上，政府对于公立医院的属性非常明确，即医院资产不是为了赢利，其“所有权”内不包括所有者收益权；国家投资主办公立医院的目标并不是为获得国有资产收益，而是通过主办公立医院直接实现政府的政策目标，实现社会利益最大化；政府与医院之间的关系不是产权关系，而是赋予权利和义务的责任关系——政府给予公立医院资本、财政投入和必要的政策，要求公立医院提供符合社会、公众利益的医院服务，来体现政府的相关政策目标。
这种社会效益绩效要大于仅仅依附在资本上的产权关系所产生的资产收益绩效，而这正是公立医院之所以在绩效考核评价方面应当区别于工商企业的根本所在。政府部门与国有工商企业之间存在明确的产权关系，不仅有管理权和经营权的问题，同时还要行使基于所有权的国有资产收益权，这也决定了国有企业的营运机制和绩效评价体系追求赢利目标最大化。
明晰了这两者之间的区别后，我们将会理解将工商业或者国有企业的运营机制、绩效评价机制和绩效评价工具套用于公立医院是何等的不合时宜。公立医院的职能定位
依照医院卫生体制改革的指导文件所确立的指导思想，公立医院作为切实保障基本医疗卫生服务的知识密集型健康医学服务机构，其职能定位是通过对医疗服务资源的规划、运用和调整，达到医疗资源的最优化配置，为尽可能多的社会人群提供尽可能优质的医疗卫生服务。具体而言，其职能定位为：
从公立医院分类管理原则来看，部分二级公立医院承担为弱势人群提供基本医疗服务的职能，部分三级大型公立医院医院主要承担科研教学和疑难杂症治疗等职能；
从体现政府政策目标来看，公立医院主要承担四个方面的职能，即提供医疗卫生服务、基本医疗保障、医疗资源运营、平抑医疗费用等。
综合而言，一方面，政府在对公立医院的调控上，亦要也应该尽可能赋予公立医院更多的自主权，当然，作为事业单位法人，公立医院始终不过是一个典型的公共服务部门，其自主权必须由政府委托授权，并非独立性的自主权；另一方面，公立医院本身应着眼于强化内部治理，构建适宜公立医院内部治理模式的绩效考评机制，同时将绩效考核评价的关注点放在促进营运机制良性健康有序地运行——高效率、高质量地运行，充分彰显公立医院在基本医疗服务过程中的主导作用，充分体现政府的政策目标——“坚持公益性”绩效水平的实现度。第三节 医疗从业者是典型的知识型员工
所谓的“知识型员工”可概括为：具有较高的专业能力、良好的教育背景和较专一的行业经验，他们的工作主要目的是知识创造、分享和应用、靠智慧生存。
而从经济学的视角考察分析，知识型员工特别值得关注的有这样两大属性：
较强的稀缺性。所谓隐形知识，是指通过学校教育难以获得的、只有在特定情况下经多次实践才能形成的经验积累，它们构成了专业知识工作者（如医生、护士、医技人员）的核心能力，它的形成需要相当的专业技能与经验的积累。培养这些能力与技能、获得此类隐性知识具有一定的难度，并且需要一个漫长的过程；因此具有这些专业技能的人才在一定时期内供应总量不可能迅速增长，表现出较高的稀缺性。
较高的相对价值。鉴于知识型员工的价值在于他们能够将附着于他们身上的经验、技能等隐性知识奉献出来，并促使这些潜在的、隐性的知识转化为组织的显性知识，从而为组织带来巨大的投资收益。
从管理学视角来认知，知识型员工具有七大基本特征：
双重性身份。他们自身拥有知识资本使其成为资本拥有者，而同时自身又是劳动者，这种资本性特征给医院激励机制增加了难度；
创新能力强。知识型员工具有良好的思维方法和敏锐的洞察力，其创新能力构成了医院创新能力的基础，也是医院形成区别经济组织的核心竞争力的基础。
脑力劳动成果不易衡量。由于知识型员工所从事的并不是简单的、程序化的工作，而是在多变和不确定的环境下（尤其是医护、医技人员每天每一次所接诊的疾病均是动态的、复杂的），发挥个人知识和灵感、创造性地完成工作；其工作过程一般是无形的、自主的，工作很多时候是思维活动，依靠大脑而非体能；此外，他们常常以团队的方式来完成一项工作任务（如外科手术），其劳动成果多为集体所得，很难分割出哪部分是哪个人的绩效，因而往往难以直接测量和评价，也造成组织对他们的管理和考评非常困难。
主动学习意识强烈。伴随知识更新频率的加快，终身学习是知识型员工的特点之一。从客观环境看，知识和专业技能是知识型员工获得良好职业发展机会的重要前提，随着专业领域知识的更新和发展，为避免知识老化（陈旧）而被时代所淘汰，他们具有更新知识的外在压力；从主观意愿看，知识型员工对知识的认同和尊重，对专业的忠诚和对事业的追求，无疑都是他们主动学习、更新知识的动力。
工作自主性强。知识型员工拥有知识资本，在其所在领域内都是专家，工作自主性较高，具有很强的创新能力，能帮助医院赢得市场优势；他们尊重别人的同时愿意与值得尊重和信任的人一起工作，更倾向于拥有一个宽松自主的工作氛围，在工作中强调自我控制，不愿受制于人。
有较高的追求。知识型员工有非常明确的奋斗目标，他们工作不仅仅为获取薪酬，更想发挥自身专长，渴望在工作中获得最大的满足并赢得他人的尊重和社会的认可。
流动性强。由于知识型员工的稀缺性提升了他们的市场价值，因而他们拥有了远远高于非知识型员工的职业选择权，一旦发现当前工作没有足够的吸引力或缺乏充分的个人成长机会和发展空间时，便会考虑跳槽寻求新的职业机会。
知识型员工对于组织发展的作用不言而喻，实践中，我们不难发现医院内知识型员工与医院绩效水平和成长前景密切相关：位于医院管理职位的员工提出医院发展战略规划目标、设计院内组织结构管理模式、营运机制等各种制度规范制定并负责落实和执行工作；位于院内科研和临床诊疗职位的员工，负责开发新的服务技能或创新服务产品，实施知识创造和知识资本增值的执行工作；位于院内医护、医技职位的知识型员工，他们多采用优质服务策略、运用沟通互动艺术来巩固医患关系，获取患者满意度和忠诚度，实现价值增值目标。第四节 知识型员工的管理模式
知识型员工由于其所拥有的特殊知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，这必然带来新的管理问题。因此，医院应关注他们的特点，重点放在如何开发知识型员工的主观能动性，激发他们参与组织管理，将个人的能力与医院的战略紧密地结合在一起。管理策略
首先，针对他们的独立性和自主性，医院可采用这样三个举措进行管理：充分授权；将医院价值体系与员工自己的成就意愿相协调；以项目合作的团队工作模式促进团队型绩效提升。
其次，针对知识型员工具有较高的流动意愿这一特征，从培养员工终身就业能力入手，结合员工精神坐标定位和绩效考核评价体系设计得科学合理、公正、客观，增强员工对医院的归属感和忠诚度。
再次，考虑到员工的个人能力与贡献度可能差异极大，通过分析他们的需求要素与需求结构，分别采取薪酬激励、绩效激励和满足成就感、拓展事业发展空间、分享资本利润等不同的激励方式，增强其对组织的认同感和凝聚力。管理机制设计思路
从充分调动员工积极性而言，设计符合知识型员工激励期待的激励机制，尤为重要，但基本前提是这一机制必须配合医院的管理目标，要能有助于知识共享机制的良性运行。具体来说，应考虑四个激励因素：个体成长、工作自主、业务成就、报酬。
提供挑战性的工作机会。挑战性的工作要求员工必须进行新的学习，获取新的知识和能力，工作要能够给员工带来成长的满足感，激发员工学习求知和更新知识的欲望。
创造自主的工作环境。由于医疗服务是一种创造性工作，其工作业绩取决于知识型员工本身的知识、技能和意愿，医院要为医护人员提供相对宽松的工作环境，使个人能自主选择专业发展方向及主要的工作内容，满足知识型员工“工作自主”的欲求。
注重管理过程的公平性。无论工作的流程安排、制度安排，特别是分配问题、奖惩措施等均需彰显公平、公正，公平性更能激发员工的工作积极性，提高员工的满意度。
报酬方面，应以内在报酬和外在报酬双管齐下为宜：
内在报酬方面，多体现为业务上能够取得的成就感，比如参与决策、承担更多的职责、更高的职位、职称晋升等等。内在报酬体现的不是直接的经济利益或是物质享受，而更多的是让员工从工作中体会到的内心的满足感。
外在报酬方面：要考虑到这三大指标内容：直接薪酬（内含：调薪、加班费、绩效奖金、股权分配红利等）；非财务薪酬（内含：办公室装潢、较宽松的午餐时间、指定停车位、较好的工作轮换或轮休、名片、头衔、秘书等）；间接薪酬（内含：保险计划、休假、服务与津贴等）。第二章绩效变革全景图
中山大学肿瘤防治中心由中山大学附属肿瘤医院和中山大学肿瘤研究所两部分组成。经过近五十年的不懈建设，肿瘤防治中心现在已经发展成为全国医疗规模大，学术力量最雄厚，集医疗、教学、科研、预防于一体的肿瘤学医、教、研基地之一，学科地位、综合实力已居全国领先水平，在全国尤其是广东省的肿瘤防治工作中发挥着举足轻重的作用。
其中，肿瘤医院已经发展成为华南地区最大的肿瘤医院，每年医院的年门诊人次已超过38万，年出院人次超过3.4万，来自全国各地乃至东南亚地区的众多肿瘤患者都在医院得到了较好的治疗。
为了进一步巩固医院在国内肿瘤防治医疗界的领先地位，及收治更多的肿瘤患者、更好地履行大型公立肿瘤医院的社会义务，防治中心从2007年起就酝酿启动一套全新的绩效管理机制改革。在历经两年多的信息化建设、定岗定编的基础性改革完成后，2009年，防治中心开始牵手外脑机构正式启动绩效管理机制的改革。
改革的目的是希望在巩固现有成绩的基础之上，进一步鼓励医护人员通过多劳多得、优劳优得等手段提高工作效率，创造良好的社会效益，造福于民。第一节 绩效变革的历史背景
正如绪论所言，作为与医院发展战略相契合的关键点，绩效管理既是激励医护人员最重要和最有效的方式之一，也是医院与医护人员之间的利益交换方式和联系纽带。
一套优良的绩效管理模式在人力资源管理方面固然具有多种作用，譬如用于人员调配工作、指导员工培训与能力开发、医院人力资源规划和配置等，而毋庸置疑，它同时也是激励员工的重要杠杆，医院可以据此确定医护人员的薪酬、奖金支付标准、发放水平、核算方式等薪酬分配要素，从而充分调动员工的积极性和创造性。
但是，存在缺陷的绩效管理也完全有可能偏离医院的发展战略，从而错误地激励员工的努力方向和努力成果。如果梳理一下公立医院奖金分配的历史过程，我们将会对这一切有更深刻的理解。
当然，这也是中山大学肿瘤防治中心曾经走过的历程，回顾这一历史过程，并不意味着对历史进行彻底的否定，而是对历史经验进行辩证的扬弃。按收入提成的绩效分配模式
从20世纪90年代以来，由于政府部门对公立医院采取了“给政策不给钱”的治理策略，各公立医院纷纷开始发挥主观能动性，强化市场补偿意识，对员工采取按收入提成的激励方式，大致做法就是允许各科室根据自身收入高低的情况确定一个固定的提成比例。此举一方面是适当增加医护人员的收入，另一方面是激励员工多劳多得。
毫无疑问，按收入提成应该是公立医院绩效管理和奖金分配的第一个历史阶段，推行之初，极大地调动了医务人员的积极性，既提升了他们的收入水平，也促进了公立医院在政府补偿缺位情况下的发展能力。
随着时间的推移和改革的深入，简单地按收入提成的做法越来越暴露出其缺陷所在，医务人员开始抱怨“为什么收入增多而奖金却只增加一点点”，医院管理者也在抱怨“医疗价格由国家制定，医院缺乏定价空间，奖金分配却只按照收入计提，不合情理。”
由于医院的政府补偿机制不到位，物价管控严格，按收入提成的方式缺乏成本管控的视角，导致医院浪费现象十分惊人，结果众多的医院运营资金出现困难，甚至收不抵支、亏损严重。成本核算绩效分配模式
旧有的平衡一旦被打破，就不可能再回到起点，因此收支结余式的成本核算绩效分配模式得以应运而生，全面替代了按收入提成的旧有模式，医疗机构的奖金分配模式开始迈入第二个历史阶段。
在这种模式下，医院以“（收入－支出）×分配系数=分配金额”的计算公式进行分配，新型的奖金分配模式在一定程度上标志着医院从粗放式经济管理方式开始迈向了精细化的经济管理方式，以此作为奖金分配的依据，这是对医院过去内部不分科室和岗位而平均分配奖金方式的一次调校。
将成本核算绩效分配模式引入医院管理，医院极大地降低了运行成本，改善了运营情况，提升了职工的积极性；将成本核算引入科室，科室收支“一笔糊涂账”的局面得到了很大的改观，从而强化了科室发放奖金的能力，避免了拍脑袋决策的局面；由于药品收入不计入医疗收入中，科室要提高收支结余量，就必须依靠治疗、检查和新技术的开展，因而也在一定程度上促进了科室的能力建设。
与收入提成的模式一样，在发展过程中，收支结余式绩效分配模式的局限性再次日益凸显。
首先，它无法体现不同医疗服务项目之间技术和风险的差异。由于对不同的服务项目都给予相同的分配系数，结果不同项目间的差别仅仅体现在收费价格上。众所周知，由于医疗服务价格受到政府部门的严格管制，根本就无法全面合理地反映不同医疗服务项目真实的资源投入情况，从而刺激了医生选择风险含量低、技术含量低的医疗项目。
其次，简单的“收入减支出”的做法造成科室成本管控“有心无力”。由于科室成本中包含了很多来自分摊或非科室可控的成本项目，如水、电、房屋折旧、设备折旧等成本就属于科室难以控制的内容，而由棉花纱布等非计价耗材，心脏球囊等高值计价耗材，针管等计价耗材却由科室自订领用计划，导致出现层出不穷的收支不相符或过多库存等问题。
再次，它也难以反映实际的工作量与服务质量，反而陷科室于一种两难的境地。一方面，由于医、护、技合并式的计算方法，另一方面却强调收入减支出的分配格局，结果既难以清晰界定医、护各自的工作量水平和服务质量的变化，同时又让科室在“鼓励科室”与“控制科室”之间百般徘徊。
更为致命的是，收支结余式的奖金分配模式容易误导医院的奖金分配单纯以经济指标为依据，从而偏离公立医院的价值追求，因而在这种模式日益铺开之际，它也受到了越来越多的争议，甚至被指责为“看病难、看病贵”的重要推手。
2004年，原卫生部相继发文要求“医疗机构要坚决取消科室承包、开单提成、医务人员奖金分配与所在科室收入直接挂钩的分配办法。通过综合目标考核，逐步建立按岗取酬、按工作量取酬、按工作业绩取酬的奖金分配机制”。绩效分配新坐标
鉴于收支结余式的成本核算绩效分配的局限性，绩效方案再度改革也就实属必然。新的绩效方案一方面要与收入脱钩，另一方面要与工作量挂钩，与劳动力成本、风险因素、贡献度大小挂钩，如果它还能够反映医、教、研、管等四个维度的绩效特征，那就更加完善了。
事实上，这也正是中山大学肿瘤防治中心启动绩效改革时所要寻找的理想目标方案。在经过无数次设计和演练后，防治中心采取了医（医生—RBRVS制，护士—时间单价制，医技人员—RBRVS、时间单价制和用人费率制多元混合）、教、研、管（医疗科室—经营、社会影响力、行政事务三大指标，课题组和行政后勤科室—经营、社会影响力、行政事务、KPI四大指标）四维绩效评价体系，较好地克服了收支结余计奖式的绩效分配模式，取得了巨大的成功。第二节 绩效变革的三大战略目标
与很多省级人民医院和地市级人民医院不同，中山大学肿瘤防治中心是一家专家云集的知识密集型组织。作为人力资源中的稀缺资源，这些业内精英无疑都能认识到自己的独特价值，对于医院的依存度并不强烈，如何提升这些精英对于中心的认可度和忠诚度，这是医院绩效变革亟待解决的问题。
防治中心由肿瘤医院和肿瘤防治所两大机构组成，以前肿瘤研究所的员工专门从事科研工作，并没有与肿瘤医院完全融合在一起，随着国家对于科研的充分重视，医院对于科研的需求也日益迫切，如何让医疗、科研这两大群体和平共处，绩效变革无疑要在其中起到融合剂的作用。
作为一家大学附属医疗机构，防治中心在从事临床工作的同时还承担着教学、科研等多种职能，如何激励员工们既做好临床工作，又能兼顾科研、教学同步发展，实现中心既定的战略目标，这同样也是绩效变革的使命所在。
总之，站在新的发展门槛上，启动绩效变革几乎是中山大学肿瘤防治中心不可避免的选择，其肩负的使命无疑也是多方位的。医教研管齐头并进
在集医、教、研于一身的综合性医院里，员工常常同时分属于不同的系列与类别，他们可能既承担医疗任务，又承担教学科研任务，甚至还会承担管理任务，这些不同的任务其所对应的职责并不相同。比如一些医院领导者，他既做医生，也做科研，还会从事管理，他的工作时间虽然也只有8～10个小时，但是在这10个小时内，他的工作既产生了医疗绩效，也产生了科研教学绩效，还产生了管理绩效，如何对其进行客观的绩效评价，保证其拿到合理的绩效回报，这是一个难题。
与一些科研、教学、医疗、管理十八般武器样样精通的精英相比，另一些专家可能并没有科研或者教学的天赋，但他却可能是一名出色的“工匠型”医生，如何通过合理的绩效指标权重设计来刺激这种医生的积极性，这是绩效考核的另一个难题。
换而言之，理想的绩效考评体系既要能够立体式地评价员工的多方位绩效结果，也要能从一个维度客观评价员工的绩效结果，如此才能鼓励员工的能力百花齐放，不断进取，从而快速推动医院战略目标的实现。
其实，这也是防治中心所追求的理想目标，通过将绩效划分为医疗绩效、科研绩效、教学绩效、管理绩效这四个维度，并赋予相应的权重，防治中心终于找到了绩效考评的密钥，开启了绩效管理的成功之门。寻求绩效的平衡之道
绩效考评一方面需要激发员工的创造性和积极性，鉴于个人能力之间的差异，差距拉大自然不可避免；另一方面员工共处一个组织，差距过于悬殊又会影响组织文化，阻碍战略目标的实现。因此，适当的平衡自然不可缺少。
对于防治中心来说，首要的平衡就是医疗与科研的平衡。肿瘤医院、肿瘤防治所共处肿瘤防治中心这“同一个屋檐下”，要想保证医疗人员和科研人员融洽共处，就要实现两者之间绩效结果的公平性。
以发表SCI文章为例，防治中心规定每获得1分奖励人民币1万元，临床科研人员在完成临床工作量之后，每获得1分即将获得1万元奖励，而纯粹的科研人员则需要在完成4分之后才能拿到绩效奖金，这4分就构成了医疗绩效与科研绩效之间的平衡点。
第二个平衡来自医院与科室之间。科室内部不同的工种，采取了医师、护理、医技、行政后勤、课题组五大职系分立进行绩效考核的方式，不同职系员工之间的绩效差距也就日益凸显，科室主任协调的任务也就日益艰巨。
防治中心最终的绩效考核方案一方面将80%的绩效奖金用于考核分立的职系员工，另一方面则将20%的绩效奖金交由科室主任作为管理绩效奖金，从而顾及了科室内部不同职系员工的利益平衡。强化成本控制能力
增强员工成本节约意识，加大成本管控力度，这是绩效变革需要实现的第三项重要目标。
管理绩效中的经营绩效这个子指标无疑是承担成本管控使命的主力，针对医疗科室，经营绩效采取了工作量成本比变化率进行成本管控，针对行政后勤科室和课题组，经营绩效指标则采取了可控成本变化率控制其成本的上升。第三节 绩效变革的配套工作
作为医院管理中的一个核心环节，绩效管理的推行需要一系列的基础性工作予以支撑，这其中，信息化建设和定岗定编工作无疑是绩效管理项目顺利启动的重要辅助力量。完善信息化建设与数据采集
中心的绩效管理横跨医、教、研、管四大领域，而每一个领域中又包含着更多的子指标，子指标之间又需要经过一定的统计和转换核算，其工作量相当繁琐。如果单纯依靠手工的方式进行指标的采集与核算，简直不可想象，因而信息化的建设就要当仁不让地承担起这个职责。
根据防治中心的发展战略和运营要求，经过几年的规划与建设，如今中心的信息化建设已经初具规模，陆续建成了HIS、PACS、电子病历、检验系统、病理系统、医院综合运营管理系统（HBOS）、体检、放疗等支撑各个业务科室工作需要的二十多个业务信息系统，成建制的信息化建设工程极大地提升了医院的管理和诊疗服务水平。
为了保证绩效指标采集的来源、计算过程与结果的准确性，中心特别对数据的采集进行了一系列的规定。譬如相关的科室必须要对归口采集的数据有效性进行负责，对任何新增和调整的数据内容或项目、改变核算方法或指标、特殊情况导致需要调整计算结果等事宜需要经过的程序、通过的主管组织都进行了相应的规定，从而为绩效变革奠定了坚实的数据基础。
以科研绩效的数据采集为例，科教处科研科作为科研绩效数据的负责部门，将对有关科研数据进行统一负责，如对科研数据的有效性进行惟一的判定，对新增的科研成果是否纳入科研绩效核算范畴以及分值的确定进行审核，对科室自报的科研工作量进行审核等等。夯实定岗定编工作
为了构建科学化、系统化、规范化的现代人力资源管理体系，合理地组建、搭配和培养人才梯队，为各科室人员结构作中长期的规划，实现绩效考核的精细化管理，2008年1月，中心通过竞争性谈判的方式引入了外脑机构，正式开展了人力资源的定岗定编项目。项目指导原则
工作量原则：以工作量为基础，根据工作量的变化调整人数，这样才能为医院的未来人力资源规划和绩效的评价做基础，同时可以全面了解临床科室的现状，调整临床科室的工作量负荷，使医院更加科学高效地运行。
定量与定性相结合原则：定量的计算是以数据进行计算，定性的方法可以综合利用的科室全部的信息，因此在设置岗位编制时使用定量与定性相结合的原则是一种科学合理的方法。
合理高效原则：合理高效是指科室医护人员的数量是合理的，过多则导致人力资源的浪费，不能达到高效的原则，过少则造成工作负担，增加工作压力、紧张感，不利于医院工作的正常开展。
动态管理原则：根据医院发展需要，岗位编制的设置必须与组织战略目标相适应，只有这样才能保证组织目标与医院资源的协调，保证人力资源规划的准确性和有效性。
适度流动原则：通过员工的适度流动，不仅可以充分挖掘员工的潜力，使人力资源的价值得到充分利用，同时又不至于造成组织培训投入的浪费。五大系列定编细则
项目实施后，全院梳理出了医疗系列、护理系列、医技系列、管理系列、实验研究部等5大系列定岗定编方案。
医疗系列
通过德尔菲法筛选临床医生医疗、教学、科研指标，再使用加权综合指数法进行各层次医生编制数计算，最后确定11个常规临床科室医师编制梯队。另针对麻醉科、重症医学科、综合科三个特殊科室采取工作量定编法确定医师编制数。
护理系列
护理系列又划分为临床护理系列、医技护理系列、行政后勤护理三个系列。分别采用工作量法、人际匹配法及岗位定编法来进行岗位编制数的计算。
医技系列
医技系列又划分为医疗人员、技术人员、护理人员、物理人员、工程人员、药剂人员及工人七个职类，主要根据效率定编法、人机匹配法、岗位定编法及比例定编法，以工作量为基础进行定编。
管理系列
管理系列主要通过科室访谈法、问卷调查法、现场观察法进行岗位设置与编制设定。将行政后勤人员划分为党委系统、行政管理系统、教学与科研管理系统、医疗管理系统和后勤管理系统五大系统，并提出组织结构优化及大部制改革建议，整合资源、提高效率，最大程度避免职能交叉，提高整体行政效率。
研究系列
研究系列主要采取PI负责制，采用固定编制和动态编制相结合的定编方法，提出实施“年度考核、三年阶段考核、五年终期考核”的制度。
以定岗定编为基础，项目还针对不同系列部门的发展特点，不同人员的培养需要，设计了人力资源规划方法，从而为医院的中长期发展提出了前瞻性的人员储备规划。
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