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广东财经大学806管理学原理历年考研真题及详解试读：
2015年广东财经大学806管理学原理考研真题
考试年度：2015年
考试科目代码：806
考试科目名称：管理学原理
适用专业：120201会计学、120202 企业管理、120203 旅游管理、120204 技术经济及管理、1202Z1企业文化与伦理
一、概念解释（4题，每题5分，共20分）
1．组织文化
2．全球公司
3．组织的使命
4．组织公民行为
二、问题简答（3题，每题10分，共30分）
1．简述群体的发展阶段
2．组织变革主要有哪几种类型？
3．路径—目标理论主要包含哪四种领导行为？
三、观点辨析（1题，共20分）
1．创新要求允许人们犯错误。然而，多次犯错误会断送一个人的前程。你赞成这种观点吗？为什么？这对培育创新有什么启示？
四、问题论述（1题，共30分）
1．为什么有效的沟通并不是达成一致意见的同义词？
五、案例分析（2题，共50分）1．孙斌斌：动车组的“女焊王”
孙斌斌，今年33岁（2011年），唐山人。中国北车集团唐山轨道客车有限公司的铝焊工程师，拥有“国际焊接教师”资格证书，是全球获得该证书的唯一女性。她没有亲自焊接中国的高铁列车，但她的学生们却携手创造了世界一流的高速动车组。世界第一女焊接教师
中国高铁的发展，给了孙斌斌机遇。她拥有“国际焊接教师”资格证书，是全球获得这一证书的唯一女性。2004年，铁道部决定由唐车生产时速350公里动车组。动车组的车体是铝合金，焊接是一个重要的环节。2006年2月初，德国西门子派专家帮唐车选了12名技术骨干去德国深造。孙斌斌便是其中之一。
回国后，孙斌斌调入焊接中心担任铝焊老师，承担350公里高速列车组的铝焊工培训工作。之后，她又被中国北车聘任为高铁焊接技术的“资深专家”。中国幅员辽阔、地形复杂，如果在处理高速动车小焊缝时出现未熔合现象，就可能导致焊接处断裂，后果将不堪设想。孙斌斌和同事们无数次试验，终于掌握了焊枪的最佳角度和速度，达到了小焊缝焊接时的零缺陷。孙斌斌虽然没有亲自焊接中国的高铁列车，但她的学生们却携手参与制造了世界一流的高速动车组。德国深造初期曾“翘尾巴”
孙斌斌到德国深造时，只学习了五六天，便觉得已经领悟到了焊接技术的真谛。“用父亲的话说，就是翘尾巴了。”有一次，她的德国焊接教师发现了孙斌斌自我陶醉的样子，便让翻译告诉孙斌斌要和她PK。孙斌斌欣然应允。她暗想“我在中国搞了多少年电焊了，我有信心赢！”比赛结束了。从表面上看，孙斌斌焊接的纹路较为整齐。但打开一看，孙斌斌的作品有未熔合的情况（未熔合很容易造成板裂），而德国老师的铝合金板缝隙内部却是浑然天成的。她一下子明白了许多。“焊接要和做人一样，做到表里如一。这是我从我的老师那里学到的一课，我也会这样教我的学生们。”
2008年1月，孙斌斌被选拔到世界焊接最高学府——德国SLV进行焊工教师培训。此次，她还有另一个身份，作为外籍教师在西门子进行研修及负责培训德国焊工。制造动车组不是开小作坊
技术是不能掺假的。孙斌斌心里时常装着这样一句话。
有句古话叫：教会徒弟，饿死师傅。孙斌斌却不放在心上。在德国培训期间，12名学员分成两个小组，大家商量采取好坏搭配、结对子的方法共同进步。执行的过程中，一位同事却有了私心，不肯真诚地帮助别人。看到孙斌斌毫无保留地传授技能，这位同事提醒她：“你傻呀？你和我都是顶尖高手，回国上了动车组，公司肯定会让我们焊接车体的关键部位。技术有了三六九等，工资和奖金能一样吗？”
听了这话儿，孙斌斌不高兴了：“你以为这是你家开的私人小作坊吗？制造动车组是需要团队的力量，一个环节质量不过关，动车组就达不到设计的要求。”
在西门子培训基地实验室的每一天，孙斌斌只要先学会了，便挨个走到11个实习间。发现没有掌握知识点的同事，她便蹲下身，拿起焊枪，手把手地教授。
时间长了，这一幕被孙斌斌的德国老师看到，对她由衷赞美：“这位中国美女的心胸像大海一样宽广。”
在唐车担任焊接中心铝焊老师时，她依然毫无保留地把自己的技术传授给每一位学员。她和其他三位培训老师一起，至今已为唐车培养了500余名技术过硬的焊工。尽管没有亲自参与唐车的焊接工作，她却借学生的手，托举着中国速度。
试根据上述案例，回答以下问题：（1）员工培训有哪些方法？员工培训对企业管理有什么意义？（7分）（2）唐车公司的员工培训具有什么样的特点？（8分）（3）唐车公司富有中国传统色彩的“师傅带徒弟”的传帮带模式对于现代条件下企业战略变革与创新有什么启示意义？（10分）2．上海福喜公司过期变质肉事件
2014年7月20日，上海本地电视台东方卫视突然播放了一则深度调查的“卧底”新闻，通过隐蔽拍摄，该电视台记者卧底两个多月发现，麦当劳、肯德基、必胜客等国际知名快餐连锁店的肉类供应商——上海福喜食品有限公司“存在大量采用过期变质肉类原料的行为”。
上海监管方称，“福喜公司的违法行为，并非某个人的行为，而是公司有组织的一个安排。” 对于上海福喜事件，7月24日下午，其母公司OSI集团终于公开道歉了。OSI主席兼CEO谢尔顿·拉文言辞诚恳且带有愧疚，“福喜集团在全世界的工厂都严格遵守着最高的质量标准，因为如此，发生如此令人失望的事情，更使我深感痛责。”
对此，默克集团化工业务CEO雷克曼7月24日在接受《国际金融报》记者采访时说，“这件具体的食品安全事件我可能不太了解。但个人认为，不管是食品安全还是标准，企业个人都要树立正确的意识：要在质量和效益之间达成平衡。” “选择标准及做生意时，如果只聚焦在降低成本，那么，最终受损的不仅是公司形象和消费者的利益。但如果在效益和质量中，更注重后者，而不是只专注于效益和成本，那么，你反而会获得更多关注，得到更多认可，进而增强市场份额。”雷克曼说。
根据上述案例，回答以下问题：（1）公司为了追求经济利润，是否可以忽视社会责任？（7分）（2）具有社会责任的公司如何在其价值观管理过程中融入社会责任意识？（8分）（3）什么是道德管理？国际性的公司应如何改善其道德行为？（10分）
2014年广东财经大学806管理学原理考研真题
考试年度：2014年
考试科目名称：管理学原理
代码：806
适用专业：120201会计学、120202 企业管理、120203 旅游管理、120204 技术经济及管理
一、概念解释（4题，每题5分，共20分）
1．官僚行政组织
2．职场精神
3．正规化
4．平衡计分卡
二、问题简答（3题，每题10分，共30分）
1．试述当今环境的重要组织战略。
2．试述目标和计划在计划工作中的作用。
3．试述公平理论的内容？
三、计算题（1题，共20分）
某企业拟筹资5000万元，其中按面值发行债券2000万元，票面利率10%，筹资费率2%；发行优先股800万元，股利率12%，筹资费率3%；发行普通股2200万元，筹资费率5%，预计第一年股利利率为12%，以后每年按4%递增，所得税税率33%。要求：（1）计算债券资金成本；（2）计算优先股成本；（3）计算普通股成本；（4）计算综合资金成本。
四、问题论述（1题，共30分）
如何理解组织变革？联系实际分析组织如何更好的激发和培育创新？
五、案例分析（2题，共50分）案例1：丹尼尔的领导方式（30分）
丹尼尔在1981年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1991年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。
办事处发展得很迅速。到1998年，专业人员达到了30名。丹尼尔被认为是以为很成功的领导者和管理人员。
丹尼尔在1999年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。
但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。丹尼尔马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。
他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。在1999年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。
伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑丹尼尔的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将丹尼尔调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。
问题：
1．丹尼尔作为一位领导者的权力来源是什么？
2．这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？
3．丹尼尔在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？案例2：三个石匠的工作（20分）
有人经过一个工地，问那里的三个石匠在做什么？第一个石匠回答：“我在养家糊口。” 第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我正在建造一座大教堂。”。
试用管理学理论分析谁是真正的管理者？
2013年广东商学院管806理学原理（含企业财务管理）考研真题
考试年度：2013年
考试科目及名称：管理学原理（含企业财务管理）
代码：806
适用专业：120201-会计学、120202企业管理、120203旅游管理、120204技术经济及管理
一、概念解释（6题，每题5分，共30分。含企业财务管理2题）
1．项目管理
2．强化理论
3．事业部型组织结构
4．甘特图
5．权益资本成本
6．资本资产定价模型（Capital Asset Pricing Model，CAPM）
二、问题简答（3题，每题10分，共30分）
1．简述Z理论的主要内容
2．根据领导者所关心的重点，可以把领导行为模式分为哪几种？
3．决策的基本过程包括哪些？
三、计算（企业财务管理）（1题，共10分）
1.A公司的资本结构（长期负债:优先股:普通股权益）是（4:1:5）,已知长期负债利率是10%,公司所得税率是25%,优先股资金成本是8%,普通股东权益资金成本是12%,求公司的加权平均资本成本（WACC）是多少?
四、问题论述（1题，共30分）
1．对于一家以小麦和玉米为原料生产面包的小型公司，大多数员工是缺乏技能的工人。如果现在请你为这家公司开发一个员工激励方案，你会选择哪些激励理论里的哪些要素？如果这是一家软件设计公司，大多数员工是专业技术人员，你的选择还会一样吗？
五、案例分析（2题，共50分）1.Swan公司自行车市场计划与决策
Swan 于1895 年在芝加哥创办了Swan 自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在60 年代，Swan 公司占有美国自行车市场25%的份额，不过，过去是过去，现在是现在。 小Swan 是创始人的长孙，1979 年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。
在 70 年代，Swan 公司不断投资于它强大的零售分销网络和品牌，以便主宰 10 档变速车市场。但是进入80 年代，市场转移了，山地车取代了10 档变速车成为销量最大的车型，而且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。Swan 公司错过了这两次市场转型的机会。它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，Swan 公司的市场份额开始迅速的被更富有远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。 或许，Swan 公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70 年代末，Swan 公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，Swan 公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上Swan 商标在美国市场上出售。
1981 年，当Swan 公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，Swan 公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，Swan 公司进口和在美国市场上以Swan 商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“Swan 将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。”
到1984 年，巨人公司每年交付给Swan 公司70 万辆自行车，以Swan 商标销售，占Swan 公司销售额的90%。几年后，巨人公司利用从Swan 公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。 到 1992 年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10 辆自行车中就有7 辆是以自已的商标出售的，而Swan 公司怎么样了？当它的市场份额1992 年10月跌到5%时，公司开始申请破产。
问题分析：（1）按上述影响计划的权变性因素，公司在60、70、80年代的计划应该是怎样的？ （10分）（2）应当制定怎样的长期计划来挽救该公司？（15分）2．努力改变跨国公司的企业文化：通用半导体公司
当罗纳德•奥斯特泰格（Ronald Ostertag）接收通用半导体公司（General Semiconductor）的管理权时，他很快就意识到，为了使这个资产为5亿美元公司生存下去，他需要改变该公司的文化。为了改变公司的文化，罗纳德的第一步就是把公司高层的每一个成员都撤换掉。一时间，工作不安全感迅速在公司各个层级扩散开来。“我认为我们需要采取措施来发展公司的团队感”罗纳德说道，并且认为仅仅解雇人员还不够。“我们需要发展出一种相互尊重的文化，以培养合作和创新精神。”
然而，改变通用半导体公司的文化遭遇很大挑战。因为这个基地在纽约的电子公司拥有6万名员工，这些员工来自于世界各地，并且说着五种不同的语言。公司总共只有200名员工是在美国招聘的。生产设施除了在美国之外，在中国大陆、法国、德国、爱尔兰和台湾地区等都有生产设施。
担任公司的首席执行官（CEO）之后，罗纳德安排一个团队建设的会议，通过该会议新的管理团队需要确定公司的指导原则。罗纳德说道：“我们的任务就是要以书面的形式标明我们的核心价值观是什么，然后确保每一个人按照该核心价值观行事。”通过该次会议，公司出台了具有团结一致精神的企业使命说明书，并且列出了八个公司价值观，这些被认为是通用半导体公司的“文化要点”。其核心思想就围绕着这样的目标而进行奋斗，例如“质量”、“正直”、“良好的顾客服务”、“及时配送”等。
很快，公司的每个人都知道了公司的文化要点，甚至有人还把它们记在小卡片上。“无论是在台湾还是爱尔兰，或是其他地方，员工们都知道当我向他们走过来时，一定会要求他们随口说出四到五点公司的价值观，”罗纳德说道，“我并非是要对他们进行测试，而是表明这里的每个人是为了什么而奋斗。”
然而不幸的是，罗纳德公司文化变革并没有进行多久，公司就被恶意收购。威世公司（Vishay Intertechnology）看到了通用半导体公司将会有很大改善，并且可以创造各大的价值，于是在2001年收购了通用半导体公司。如今，通用半导体公司是威世公司的一个子公司。威世公司的总部位于宾夕法尼亚。通过收购，威世公司迅速成长，并且扩大了其产品线。威世公司已经实现了全球经营，在许多地方设有生产基地，包括六个亚洲国家（在中国也有）、欧洲、以色列和美国等地。此外，公司在世界其他地方设有大量销售办公室。威世运用其国际运营的专业知识来开发新技术。这一点体现在其子公司—威世通用半导体—的不断成功方面。在公司在五月份（2001年）就获得了两项专利。这些新技术是其位于天津和台北的研发实验室的研究人员研发出来的。
问题分析：（1）什么是组织文化？跨国公司的组织文化变革会遭遇什么样的困境？（10分）（2）罗纳德的跨文化管理是否成功？为什么？（15分）
2013年广东商学院806管理学原理（含企业财务管理）考研真题及详解
考试年度：2013年
考试科目及名称：管理学原理（含企业财务管理）
代码：806
适用专业：120201-会计学、120202企业管理、120203旅游管理、120204技术经济及管理
一、概念解释（6题，每题5分，共30分。含企业财务管理2题）
1．项目管理
答：项目（project）是一次性的一组活动，它具有确定的开始时间和结束时间。项目管理是指项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效管理的一种方式，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理试图获得对五个变量的控制：时间、成本、质量、范围、风险。
项目的管理者不仅仅是项目执行者，往往还参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。
2．强化理论
答：强化理论是由美国哈佛大学的心理学家斯金纳提出的，他通过试验研究提出“操作条件反射”理论，认为无论是人还是动物，为了达到某种目的会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现，这种状况即称作强化刺激，能增强这种行为发生频率的刺激物称作强化物；当行为后果不利时，这种行为就会减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论。 这种操作性行为会随着强化刺激的增强而增强，也会随着强化刺激的减弱而减弱。这样，人们就可以通过控制强化物来控制行为，引起行为的改变。由于这一理论的中心思想在于通过强化刺激来改变人们的行为方向，故又称作行为改变理论，斯金纳提出了四种行为改造方式，即正强化、负强化、自然消退、惩罚。在管理工作中运用强化理论时，应遵循以下原则：（1）要明确强化的目的或目标，明确预期的行为方向，使被强化者的行为符合组织的要求。（2）要选准强化物。（3）要及时反馈。（4）要尽量运用正强化的方式，避免运用惩罚的方式。
3．事业部型组织结构
答：事业部型组织结构是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构，属于传统的组织设计。在这种结构设计下，每个单位或事业部拥有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力。不过，在事业部型结构中，公司总部通常扮演业务外部监管者的角色，协调和控制各事业部的活动，同时也提供诸如财务和法律方面的支援服务。（1）适用条件：适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。（2）优点：强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责。（3）缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低。
4．甘特图
答：甘特图是在20世纪初期由亨利·甘特（Henry Gantt）开发的。它本质上是一种条形图，分别以时间和所计划的活动为横轴和纵轴。条形表示产出，既包括计划产出也包括实际产出。甘特图直观地显示出任务的预期完成时间，并且把这些计划与每项任务的实际进度进行比较。甘特图是一种简单但却重要的工具，它使管理者能够轻易地搞清什么活动已经在进行，以及评估哪些活动提前完成、可能推迟或者按进度计划在进行。
5．权益资本成本
答：权益资本成本就是投资者（股东）要求的回报率，用CAPM模型表示股票的期望收益率为：
其中，R是无风险利率，是市场组合的期望收益率与F无风险利率之差，称为期望超额市场收益率或市场风险溢价。
所以要估计企业权益资本成本，需要知道以下三个变量：（1）无风险利率；（2）市场风险溢价；（3）公司权益的贝塔系数。
6．资本资产定价模型（Capital Asset Pricing Model，CAPM）
答：资本资产定价模型是一种风险资产的均衡定价理论，最早是由夏普（Sharpe）、林特纳（Lintner）和莫森（Mossin）根据马柯威茨（Markowitz）最优资产组合选择的思想分别独立地提出的，经过几十年的发展，已经产生了多种多样的资本资产定价模型，有些学者还创新出套利定价理论，从而形成了资本市场均衡理论体系。所有这些模型要解决的问题是共同的，即在资本市场中，当投资者都采用马柯威茨资产组合理论选择最优资产组合时，资产的均衡价格是如何在收益与风险的权衡中形成的。或者说，在市场均衡状态下，资产的价格是如何依风险而确定的。收益与风险的关系仍是问题的核心。
模型的假设条件是：①投资者是价格的接受者，单个投资者的交易行为不会对证券价格造成影响；②存在无风险资产，投资者能够以无风险利率不受金额限制地借入或者贷出款项；③投资者都是理性的，是风险厌恶者；④资本市场是无摩擦的，而且无信息成本，所有投资者均可同时获得信息。
该模型认为，当市场处于均衡状态时，某种资产（或资产组合）的期望收益率是其贝塔值（β值）的线性函数，即：E（R）=Rif+β[E（R）-R]。式中，E（R）表示当市场处于均衡状态时，第i种iMfi资产（或资产组合）的期望收益率；rf表示市场无风险利率；E（R）M表示当市场处于均衡状态时，市场证券组合（market portfolio）的期望收益率，一般可以用某种市场指数（如标准普尔500指数等）的收益率来表示；β表示第i种资产（或资产组合）的贝塔系数，它反映了i资产（或资产组合）系统风险（systematic risk）的大小。
二、问题简答（3题，每题10分，共30分）
1．简述Z理论的主要内容。
答：Z理论（Theory Z）由日裔美国学者威廉·大内（William Ouchi）在1981年出版的《Z理论》一书中提出来的，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。Z理论的主要内容包括：（1）畅通的管理体制。管理体制应保证下情充分上达；应让职工参与决策，及时反馈信息。特别是在制定重大决策时，应鼓励第一线的职工提出建议，然后再由上级集中判断。（2）基层管理者享有充分的权利。基层管理者对基层问题要有充分的处理权，还要有能力协调职工们的思想和见解，发挥大家的积极性，开动脑筋制定出集体的建议方案。（3）中层管理者起到承上启下的作用中层管理者要起到统一思想的作用，统一向上报告有关情况，提出自己的建议。（4）长期雇佣职工，及时整理和改进来自基层的意见企业要长期雇佣职工，使工人增加安全感和责任心，与企业共荣辱、同命运。（5）关心员工的福利管理者要处处关心职工的福利，设法让职工们心情舒畅，造成上下级关系融洽、亲密无间的局面。（6）创造生动的工作环境管理者不能仅仅关心生产任务，还必须设法让工人们感到工作不枯燥、不单调。（7）重视员工的培训要重视职工的培训工作，注意多方面培养他们的实际能力。（8）职工的考核考核职工的表现不能过窄，应当全面评定职工各方面的表现，长期坚持下去，作为晋级的依据。
2．根据领导者所关心的重点，可以把领导行为模式分为哪几种？
答：美国得克萨斯大学教授罗伯特·布莱克（Robert R．Blake）和简·穆顿（Jane s．Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出了管理方格理论。他们将对生产的关心和对人的关心这两个方面的程度各划分为9等份，1代表关心程度最小，5代表中等的或平均的关心程度，9代表关心程度最大，交叉形成81个方格，每一方格代表这两个方面以不同程度结合的不同的管理方式。如图1所示。图1 管理方格图
布莱克和穆顿在管理方格图中列出了五种典型的领导方式：（1）（1．1）为贫乏型管理，即低度关注生产和低度关注员工，领导者对职工和生产都极不关心，效果最差。（2）（1．9）为乡村俱乐部型管理，即低度关注生产和高度关注员工，领导者充分注意搞好人际关系，增进同事和下级对自己的良好感情，营造和谐的组织气氛，但不关心生产。（3）（9．1）为任务型管理，即高度关注生产和低度关注员工，领导者只关心生产，不关心人。注重有效地组织和安排生产，将个人因素的干扰减少到最低程度，靠行使职权来使人们服从，集中精力于提高工作效率。（4）（9．9）为团队型管理，即高度关注生产和高度关注员工，领导者对生产和人都极为关心，努力协调各项活动，生产任务完成得好，员工关系协调，士气旺盛，员工个人目标与企业目标相结合，形成一种团结协作的管理方式。它重视目标，力求通过大家参与、介入、承担义务和解决矛盾来取得高产量、高质量的成果。（5）（5．5）为中间型管理，即中等关注生产和中等关注员工对人和生产都有适度的关心，保持完成任务和满足员工需要之间的平衡，倾向于维持现状。
管理方格理论，对于培养有效的管理者是有用的工具，它提供了一个衡量管理者所处领导形态的模式，使管理者较清楚地认识到自己的领导方式，并指出改进的方向。应当指出的是，布莱克和穆顿所主张的（9．9）型领导方式只能说是一种理论上的理想模式，现实中要达到这样一种理想状态并不容易。但他们提出的对人的关心与对生产的关心应当结合的观点，在现实工作中具有重要的指导意义。现实中的领导者虽然不一定都能够达到对生产与对人的同等的高强度的关心，但在一定程度上使两者结合起来，这不仅是必要的，也是可能的。
到底哪一种领导方式最佳呢？布莱克和穆顿组织了许多研讨会，参加者绝大部分人认为（9．9）型最佳，但也有不少人认为（9．1）型最佳，还有人认为（5．5）型最佳。后来布莱克和穆顿指出，哪种领导方式最佳要看实际工作情况，最有效的领导方式不是一成不变的，要依情况而定。
3．决策的基本过程包括哪些？
答：制定决策是管理的本质，其基本过程包括八个步骤，如图所示。决策制定过程（1）确定一个问题
每一项决策都始于一个问题，即现有状况和预期状况之间的不一致。问题的确认是主观的，有效地确定问题非常重要，但并不容易。（2）确定决策标准
一旦管理者确定了一个问题，就必须确定决策标准。决策标准对问题的解决具有极为重要的意义。每一位决策者都有一些标准来指导自己的决策，即便这些标准并没有明确的阐述。（3）为各项标准分配权重
决策标准并不是同等重要的，决策者必须为这些标准分配权重，以确定它们在决策时的优先考虑顺序。（4）形成各种备选方案
决策者需要发挥创造力，列出各种切实可行的备选方案。这些方案只是被列出来，还没有得到评估。（5）分析这些备选方案
一旦确认了备择方案，决策制定者必须认真地评价每一个备选方案，即将其与决策标准进行一一比较。经过标准及权重的比较后，各种备选方案的优缺点就明显了。（6）选择一个方案
在步骤5的基础上，选择最佳的备选方案，或者选择步骤5中获得最高分的方案。（7）实施该方案
决策者把方案传达给那些受影响的人并获得他们的认同，将决策付诸实践。在决策实施过程中，管理者要对环境进行重新评估以发现是否存在任何变化，尤其是面临一项长期决策时，管理者应考虑使用的决策标准、形成的备选方案以及作出的最终选择是否仍然最好，环境是否已发生了重大变化以至于需要重新评估。（8）评估决策的效果
决策制定过程的最后一个步骤是评估该项决策的后果或结果以检查问题是否得到解决。对各种问题的回答可能指引管理者重新实施某个先前的步骤，或者重新开始整个决策过程。
三、计算（企业财务管理）（1题，共10分）
1.A公司的资本结构（长期负债:优先股:普通股权益）是（4:1:5）,已知长期负债利率是10%,公司所得税率是25%,优先股资金成本是8%,普通股东权益资金成本是12%,求公司的加权平均资本成本（WACC）是多少?
解：由题意，公司的加权平均资本成本WACC =4/10×10%×（1-25%）+1/10×8%+5/10×12%=9.8%。
四、问题论述（1题，共30分）
1．对于一家以小麦和玉米为原料生产面包的小型公司，大多数员工是缺乏技能的工人。如果现在请你为这家公司开发一个员工激励方案，你会选择哪些激励理论里的哪些要素？如果这是一家软件设计公司，大多数员工是专业技术人员，你的选择还会一样吗？
答：（1）对于缺乏技能的工人的小型面包公司，对这些工人的激励应用到激励理论包括弗鲁姆的期望理论、斯金纳的强化理论、波特和劳勒的期望模式。
①弗鲁姆认为，一种激励因素（或目标），其激励作用的大小，受到个人从组织中所 取得的报酬（或诱因）的价值判断以及对取得该报酬可能性的预期双重因素的影响，前 者称为效价，后者称为期望值（期望概率），可用下式表示
激励力（M）=效价（V）×期望概率（E）
式中，激励力——一个人受激励的程度，愿意为达到目标而努力的程度；效价——一个人对行动的结果能满足其需要的程度的估计；期望值——一个人对行动会导致某一预期结果的概率的估计。
弗鲁姆认为，效价和期望值都是个人的一种主观判断，即对人的行为的激励力涉及到三部分心理过程：a.报酬本身是否能够吸引人们去为之付出努力？b.付出努力的行为是否能够取得预期的结果？c.努力和工作绩效的结果能否带来期望的报酬？
针对缺乏技能的员工，可运用此理论中的激励力和期望概率要素，公司对员工给予激励，为他们设定目标，使其愿意为实现目标而努力，同时，对员工进行培训，提高他们的技能，增加他们实现目标的期望值，进而提高员工的积极性。
②强化理论是由美国哈佛大学的心理学家斯金纳提出的，他通过试验研究提出“操作条件反射”理论，认为无论是人还是动物，为了达到某种目的会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现，这种状况即称作强化刺激，能增强这种行为发生频率的刺激物称作强化物；当行为后果不利时，这种行为就会减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，他提出了四种行为改造方式，即正强化、负强化、自然消退、惩罚。
针对缺乏技能的员工，可运用此理论中的正强化要素，鼓励员工不断提高自身技能，当员工在工作技能方面有所进步时，及时给予反馈，使他在以后的工作中不断强化自己的技能。
③1968年美国管理学家波特（L．W．Porter）和劳勒（E．E．Lawler）在他们合著的《管理态度与工作绩效》一书中，提出了一个综合的激励模式，该模式包括四个变量：努力程度、工作成果、报酬和满足。
a.努力程度：相当于弗鲁姆模式中的激励力。努力程度一方面取决于个人对报酬价值的主观评价（效价），另一方面还决定于个人对可能获得报酬的期望概率（期望值）。
b.工作成果：主要依赖于个人的努力程度，同时还决定于个人的工作能力、对所承担角色的理解力即个人对在某项工作中应发挥的作用的认识以及所处环境的限制。
c.报酬：分为内在报酬和外在报酬两种，前者指工作本身产生的报酬，如尊重、自我实现等需要的满足，后者指工作之外的报酬，如工资、工作条件、职业的保障等方面需要的满足。
d.满足：是个人的一种内在的认知状态，表明个人在实现了预期的目标和报酬后所得到的满意感觉。
针对缺乏技能的员工，可运用此理论中的努力程度、工作成果、报酬要素，当员工依靠自身的努力和公司的培训提高技术后，会取得一定的工作成果，其相应的报酬就会提高，受到报酬的激励，他们会更快地掌握技术，使自己不断提高。（2）对于具有多数专业技术人员的软件公司，对他们的激励应用到激励理论中的马斯洛需要层次理论、。
①马斯洛在1943年出版的《人的动机理论》一书中，他提出了需要层次理论。他把人的需要归纳为五个层次，由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。
a.生理需要。是指一个人对维持生存所需的衣、食、住等基本生活条件的需求。
b.安全需要。是指对人身安全、就业保障、工作和生活的环境安全、经济保障等的需求。
c.社交需要。是指人希望获得友谊和爱情及归属的需要，希望得到别人的关心和爱护，希望成为社会的一员，在他所处的群体中占有一个位置，否则就会郁郁寡欢。
d.尊重需要。是指希望自己保持自尊和自重，并获得别人的尊敬，得到别人的高度评价。这种需要可分为两类：一类是那种要求力量、成就、信心、自由和独立的愿望；另一类是要求名誉和威信（别人对自己的尊敬和尊重）、表扬、注意、重视和赞赏的愿望。
e.自我实现需要。这是最高层次的需要，是指最大限度地发挥个人的潜能，成为自己所期望的人。
针对软件公司的专业技术人员，可运用该理论中的自我实现的需要，他们已经具备熟练的技能，拥有较高的收入，这时他们更需要的是自我实现的需要，来进一步发挥自己的作用，实现自身价值，此时公司要为他们提供实现自身需要的机会与条件，才能更大程度地调动他们呢的积极性。
五、案例分析（2题，共50分）1.Swan公司自行车市场计划与决策
Swan 于1895 年在芝加哥创办了Swan 自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在60 年代，Swan 公司占有美国自行车市场25%的份额，不过，过去是过去，现在是现在。 小Swan 是创始人的长孙，1979 年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。
在 70 年代，Swan 公司不断投资于它强大的零售分销网络和品牌，以便主宰 10 档变速车市场。但是进入80 年代，市场转移了，山地车取代了10 档变速车成为销量最大的车型，而且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。Swan 公司错过了这两次市场转型的机会。它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，Swan 公司的市场份额开始迅速的被更富有远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。 或许，Swan 公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70 年代末，Swan 公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，Swan 公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上Swan 商标在美国市场上出售。
1981 年，当Swan 公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，Swan 公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，Swan 公司进口和在美国市场上以Swan 商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“Swan 将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。”
到1984 年，巨人公司每年交付给Swan 公司70 万辆自行车，以Swan 商标销售，占Swan 公司销售额的90%。几年后，巨人公司利用从Swan 公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。 到 1992 年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10 辆自行车中就有7 辆是以自已的商标出售的，而Swan 公司怎么样了？当它的市场份额1992 年10月跌到5%时，公司开始申请破产。
问题分析：（1）按上述影响计划的权变性因素，公司在60、70、80年代的计划应该是怎样的？ （10分）
答：计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。按上述影响计划的权变性因素，公司在60、70、80年代的计划应该如下：
①在60年代，公司计划在美国自行车市场25%的份额得到进一步的提升，应注意那时的人们的喜好，开始投资开发新的自行车产品。
②在70年代，公司应开始加入国际竞争，不再局限于国内市场，用山地车取代了10档变速车成为生产量最大的车型。
③在80年代，公司应当参与全球化进程，在保持自身创造优势的基础上，根据市场需求，开发新的产品，在加强和国际上知名公司间的技术、工程、生产能力的合作交流的同时，进一步提高公司的核心竞争力。（2）应当制定怎样的长期计划来挽救该公司？（15分）
答：长期计划描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。计划内容都包括“5WlH”，计划必须清楚地确定和描述这些内容：
What——做什么？目标与内容。
Why——为什么么？原因．
Who——谁去做？人员。
Where——何地做？地点。
When——何时做？时间。
How——怎样做？方式、手段。
Swan 公司应该按照“5WlH”计划的内容样式制定一个长远的计划。如今Swan的核心技术已被巨人获取甚至超越，导致市场占有率大幅度下降，不得不申请破产，要想扭转这种局面，公司需重新确定公司的发展目标和方向，根据“5WlH”，公司要先明确公司接下来要做什么，要进行市场调研，发现新的市场机会，确定新的市场目标，在总目标的指引下，将目标具体分解为每一个时期要实现的目标，制定具体的战略和战术。其次，公司要明确当今的市场竞争格局，找出自己即将要开展的业务的支持依据，比如市场需求、公司资源。再次，为了实施公司的计划，公司要招聘和培训公司人员，使他们具备进入新市场的能力，同时，公司也要改善内部管理，使内部结构与组织的这次变革相一致，促使变革的顺利进行。再次，公司要确定即将进入的市场，是局部开展集中市场，还是进行跨国经营，都必须明确，才能更好地分配各种资源，发挥各种资源的最大效用。接下来公司要确定实施每个计划的时间安排，尽可能使计划合理。最后，公司要明确为了实现计划的目标，公司要采取什么手段进行，对比公司现有的方式，还存在哪些不足，需要在哪些方面进行提高，这都是公司需要考虑的问题。在制定完计划之后，公司还要根据内外部环境的变化，对计划进行调整，从而更好的实现计划。2．努力改变跨国公司的企业文化：通用半导体公司
当罗纳德•奥斯特泰格（Ronald Ostertag）接收通用半导体公司（General Semiconductor）的管理权时，他很快就意识到，为了使这个资产为5亿美元公司生存下去，他需要改变该公司的文化。为了改变公司的文化，罗纳德的第一步就是把公司高层的每一个成员都撤换掉。一时间，工作不安全感迅速在公司各个层级扩散开来。“我认为我们需要采取措施来发展公司的团队感”罗纳德说道，并且认为仅仅解雇人员还不够。“我们需要发展出一种相互尊重的文化，以培养合作和创新精神。”
然而，改变通用半导体公司的文化遭遇很大挑战。因为这个基地在纽约的电子公司拥有6万名员工，这些员工来自于世界各地，并且说着五种不同的语言。公司总共只有200名员工是在美国招聘的。生产设施除了在美国之外，在中国大陆、法国、德国、爱尔兰和台湾地区等都有生产设施。
担任公司的首席执行官（CEO）之后，罗纳德安排一个团队建
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