管理学——理论与实践(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：金桂生,宋永高,彭学兵

出版社：浙江大学出版社

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管理学——理论与实践试读：

前言

自20世纪80年代初以来，为适应我国社会经济的快速发展，我国大多数高校都开设了经管类本科专业，管理学的教学和研究得到空前发展，各种版本的管理学教材层出不穷。这一方面给管理学的教学和研究带来便利，但另一方面也带来困惑：面对如此多的管理学教材，要选择一本真正适合培养应用型人才目标的教材却很难。《管理学》是我们迈进管理知识殿堂所接触到的第一门课程，具有很强的应用性、实践性。通过该门课程的学习，不仅要求学生掌握管理学的基本理论，更要培养学生应用管理学基本理论分析和解决现实管理中各类实际问题的能力，这也是用人单位对大学毕业生的基本要求。但是，长期以来我们所采取的是一种“经院式”的教学方式，对于一些初入管理知识殿堂、缺乏管理事务经验的学生来说，枯燥的管理学教材，不仅影响了学生们的学习兴趣，而且不利于学生们真正理解和掌握和管理学的理论与方法。

在日常管理学教学中，我们始终牢牢记住管理大师德鲁克的名言：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，在于成果。”为了实现应用型人才的培养目标，在教学方法和教学内容上，我们不断地进行探索和改革，但管理学的性质决定了其实践不可能像理工科专业课程那样进行实验。本书通过在各章节中设立“引导案例”、“管理小故事”、“管理小案例”等形式，力图在管理理论与管理实践之间架设起桥梁。另外，本书每章的开头都有学习目标、本章的重点和难点，每章後面都有小结和练习思考题，以帮助学生真正掌握管理理论和方法，提高解决实际管理问题的能力。

本书由浙江理工大学经管学院和科艺学院老师共同编写完成，具体分工如下：第一、二章由金桂生副教授编写，第三章由曹正教授编写，第四、五章由宋永高教授编写，第六章由李志平副教授编写，第七、十二章由彭学兵编写，第八章由胡徵月副教授编写，第九章由陈丽清副教授编写，第十章由张宏副教授编写，第十一章由方齐副教授编写。全书由金桂生副教授策划统稿，并对其他作者编写的内容作了部分修改。

本书的出版首先要感谢浙江理工大学“精品课程”建设项目的资助，它也是该项目的成果之一；同时也要感谢浙江大学出版社朱玲编辑的帮助与指导。本书在编著过程中参考和引用了许多国内外的文献，从而进一步丰富了本书的内容。在此，谨向他们表示真诚的谢意！书中不妥之处在所难免，殷切期望读者提出宝贵意见！

金桂生

2010年5月于浙江理工大学

第一部分　管理理论

第一章　管理与管理学

学习目标

1.理解管理的含义。

2.掌握管理的基本职能。

3.熟悉管理者含义、类型及角色分类。

4.理解管理者的素质及其培养。

5.了解管理学特点。

重点：管理的职能及其作用。

难点：管理者的素质要求与培养。

引导案例

管理者是干什么的？①

蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务。在一般情况下，登记订单，按单备货，发送货物等都由部门中的业务人员承担。但前一段时间接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生.

讨论：蒋某应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？

第一节　管理的含义及其作用

一、管理的基本含义“管理是什么”是每个初学管理的人首先需要理解和明白的问题，这个问题涉及管理的定义。逻辑学认为概念是反映客观事物的一般的、本质的特徵，定义是对概念的内涵或语词的意义所做的简要而准确的描述。管理的定义是组成管理学理论的基本内容，明晰管理的定义也是理解管理问题和研究管理学最起码的要求。

①资料来源：http：//gamemm.net/school/downloads/guanli.doc.

西方的管理——“manage”一词源于意大利文maneggiare，原意为“训练马匹”及“处理”的意思。①从中国汉字字义上理解，管理就是管辖和处理，因此管理通常被解释为主持或负责某项工作或事务。人们在日常生活上对管理的理解是这样，平常人们也是在这个意义上去应用管理这个词的。但自从管理进入人类的观念形态以来，几乎每一个从人类的共同劳动中思考管理问题的人，都会对管理现象做出一番描述和概括，并且顽固地维护这种描述和概括的正确性甚至唯一性，人类从来就不曾取得对于管理定义的一致理解。

由于管理概念本身具有多义性，它不仅有广义和狭义的区分，而且还因时代、社会制度和专业的不同，产生不同的解释和理解。随着生产方式社会化程度的提高和人类认识领域的拓展，人们对管理现象的认识和理解的差别会更为明显。例如：

泰罗：确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。②

法约尔：管理是所有的人类组织(不论是家庭、企业或政府)都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。③

孔茨：管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。④

小詹姆斯·唐纳利：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。⑤

彼得·德鲁克：归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。⑥

…………

对于管理定义的种种不同认识，我们还可以列举很多，以上几种具有相当的代表性。综合分析上述各种不同观点，总的来说，它们各有真知灼见，也各有不足之处，但这些定义都着重从管理的现象来描述管理本身，而未揭示出管理的本质。那么，如何对管理这一复杂的概念进行比较全面和一般的概括呢？

让我们对管理活动的一般情况先做一下剖析。我们知道管理是一种行为，作为行为首先应当有行为的发出者和承受者，即谁对谁做；其次，还应有行为的目的，为什么做。因此，形成一种管理活动，首先要有管理主体，即说明由谁来进行管理的问题；其次要有管理客体，即说明管理的对象或管理什么的问题；再次要有管理目的，即说明为何而进行管理的问题。

有了以上三个要素，就具备了形成管理活动的基本条件。同时，我们还应想到，任何管理活动都不是孤立的活动，它必须要在一定的环境和条件下进行。

①林永顺.企业管理学.北京：经济管理出版社，2002：5.

②[美]F.泰勒.科学管理原理.北京：团结出版社，1999：104.

③[法]法约尔著，曹永先译.工业管理和一般管理.北京：团结出版社，1999：7.

④[美]哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克.管理学.北京：经济科学出版社，1998：2.

⑤[美]小詹姆斯·唐纳利，詹姆斯·吉布森，约翰·伊凡.管理学基础——职能·行为·模型.北京：中国人民大学出版社，1982：18.

⑥[美]彼得·德鲁克.国外经济管理名著丛书管理——任务、责任、实践(上).北京：中国社会科学出版社，1987：7.

以上分析说明，任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成：①管理主体——回答由谁管的问题；②管理客体，回答管什么的问题；③组织目的，回答为何而管的问题；④组织环境或条件，回答在什么情况下管的问题。

既然管理行为本身就是由上述这四个管理要素决定的，构成管理行为的这四个管理要素当然应在管理的定义中首先得到体现。其次，由于要真正进行管理活动，还必须要运用为达到管理目的的管理职能和管理方法，即解决如何进行管理的问题。这一点也应该在管理的定义中能够得到体现。但是，法约尔在管理的定义中直接指出了管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，但是如果简单地把管理理解为计划、组织、指挥、协调和控制这些活动的总称的话，那么管理就成了一项具体的活动而失去了它统一的实质。管理的定义应该反映管理活动的一般的、本质的特徵，或者说，管理的定义中一定要反映管理的本质，即追求效率。

根据上述管理要素在实际管理活动中的作用和地位以及它们之间的内在逻辑联系，我们就可从一般意义上来概括管理，即管理是在一定的环境下，为了达到组织的目的，组织内的成员从事提高组织资源效率的行为。它包括如下四层含义：

(1)管理的内容是协调。协调就是使组织中的各个部门、各种资源、各个成员之间相互配合地开展各种活动。一方面，由于资源(人力、时间、资金、物资、信息、技术、企业家才能等)相对于人类的欲望来说是有限的，为实现目标，必须充分利用这些有限资源。每个部门由许多人组成，而每个人又都有自已的利益，需要通过管理来协调，使个人利益同组织利益一致。

(2)管理的实质是一种手段。管理的实质是人们为实现某一特定的目标采用的一种手段。人类活动的显著特徵之一就是活动的目的性。管理有助于人们确立和实现组织目标。管理本身不是目的，而是人们用于实现一定目标的一种手段。

(3)管理的作用在于其有效性。所谓有效的管理，就是在做事时既要讲效率，又要讲效益。效率(efficiency)，是指投入与产出的关系。它是管理重要的组成部分。管理就是要使资源成本最小化。效益(effectiveness)，就是指组织活动的结果。如果管理者实现了组织的既定目标，说明工作是有效益的。效率与效益相互联系。效率涉及活动方式，解决了如何做的问题，它要求选择合适的行动方法和途径，比较经济地实现既定目标；而效益涉及活动结果，解决了做什么的问题，它要求确定正确的目标。

(4)管理必须要有明确的目标。目标不同，管理的方式、手段就不同；没有明确的目标就无法进行有效的管理。在日常生活中，人们往往把管理同领导等同起来，把管理和经营混为一谈，其实，经营、管理、领导这些概念是和不同范畴相联系的，彼此之间既相互联系，又相互区分，在概念上有相互交叉处，更有显著的不同之处。在以後的章节中，我们将对经营和管理、领导和管理这两对概念进行分析，以便对管理这一概念有更深入的理解。

二、管理的作用

(一)管理是随着组织的出现而出现的，并且随着组织规模的扩大，管理更加重要

有人群的活动就需要管理，有了管理，组织才能进行正常有效的活动。简而言之，管理是保证组织有效地运行所必不可少的条件。组织的作用依赖于管理，管理是组织中协调各部分的活动，并使之与环境相适应的主要力量。所有的管理活动都是在组织中进行，有组织，就有管理，即使一个小小的家庭也需要管理。从另一个方面来说，有了管理，组织才能进行正常的活动，组织与管理都是现实世界普遍存在的现象。

不过，当组织规模还比较小的时候，管理对组织的影响还不大，组织中的管理活动还比较简单，并未形成独立的管理职能，因而也就显现不出管理的重要性。如对于小生产企业来说，也可以凭借经验，维持自身的发展。但随着组织的发展壮大和社会技术的进步，管理所起的作用越来越大。

(二)管理是组织发挥正常功能的保证

管理，是一切组织正常发挥作用的前提，任何一个有组织的集体活动，不论其性质如何，都只有在管理者对它加以管理的条件下，才能按照所要求的方向进行。

组织是由组织的要素组成的，组织的要素互相作用产生组织的整体功能。然而，仅仅有了组织要素还是不够的，这是因为各自独立的组织要素不会完成组织的目标，只有通过管理，使之有机地结合在一起，组织才能正常地运行与活动。组织要素的作用依赖于管理。管理在组织中协调各部分的活动，并使组织与环境相适应。一个单独的提琴手是自已指挥自已，一个乐队就需要一个乐队指挥，没有指挥，就没有乐队。在乐队里，一个不准确的音调会破坏整个乐队的和谐，影响整个演奏的效果。同样，在一个组织中，没有管理，就无法彼此协作地进行工作，就无法达到既定的目的，甚至连这个组织的存在都是不可能的。集体活动发挥作用的效果大多取决于组织的管理水平。

组织对管理的要求和对管理的依赖性与组织的规模是密切相关的，共同劳动的规模越大，劳动分工和协作越精细、复杂，管理工作也就越重要。一般来说，在手工业企业里，要进行共同劳动，有一定的分工协作，管理就成为进行生产所不可缺少的条件。但是，如果手工业企业的生产规模较小，生产技术和劳动分工比较简单，管理工作也会比较简单。现代化大工业生产，不仅生产技术复杂，而且分工协作严密，专业化水平和社会化程度都高，社会联系更加广泛，需要的管理水平就更高。

工业如此，农业亦同样如此，一个规模大、部门多，分工复杂、物质技术装备先进、社会化专业化商品化水平高的农场，较之规模小、部门单一、分工简单、以手工畜力劳动为主、自给或半自给的农业生产单位，就要求有更高水平、高效率的管理。

总而言之，生产社会化程度越高，劳动分工和协作越细，就越要有严密的科学的管理。组织系统越庞大，管理问题也就越复杂，庞大的现代化生产系统要求有相当高度的管理水平，否则就无法正常运转。

(三)管理是有效利用各种资源的手段

在组织活动中，需要考虑到多种要素，如人员、物资、资金、环境等，它们都是组织活动不可缺少的要素，每一要素能否发挥其潜能，发挥到什么程度，对管理活动产生不同的影响。有效的管理，正在于寻求各组织要素、各环节、各项管理措施、各项政策以及各种手段的最佳组合。通过这种合理组合，就会产生一种新的效能，可以充分发挥这些要素的最大潜能，使之人尽其才，物尽其用。例如，对于人员来说，每个人都具有一定的能力，但是却有很大的弹性。如积极开发人力资源，采取有效管理措施，使每个人的聪明才智得到充分的发挥，就会产生一种巨大的力量，从而有助于实现组织的目标。

(四)管理是实现组织目标的重要方法

组织是有目标的，组织只有通过管理，才能有效地实现组织的目标。

在现实生活中，我们常常可以看到这种情况，有的亏损企业仅仅由于换了一个精明强干、善于管理的厂长，很快扭亏为盈；有些企业尽管拥有较为先进的设备和技术，却没有发挥其应有的作用；而有些企业尽管物质技术条件较差，却能够凭借科学的管理，充分发挥其潜力，反而能更胜一筹，从而在激烈的社会竞争中取得优势。通过有效的管理，可以放大组织系统的整体功能。因为有效的管理，会使组织系统的整体功能大于组织因素各自功能的简单相加之和，起到放大组织系统的整体功能的作用。在相同的物质条件和技术条件下，由于管理水平的不同而产生的效益、效率或速度的差别，这就是管理所产生的作用。

管理的重要性，已经被实践所证明。今天有人将管理、科学和技术看成是关系到企业生存和发展的“三个主要支桩”，有人将科学管理和现代技术比喻为支持经济高速增长的“两个轮子”。管理也是生产力，加强管理是提高劳动生产率，提高企业经济效益的重要途径。经过30多年的改革开放，中国取得了巨大的发展与进步，但与发达国家相比，依然存在很大的差距，这种差距不仅仅体现在技术上，更是体现在管理上。

管理小故事1－1

各就各位，各司其能

某知名作家去报社办报，结果没几天自己便主动辞职。这并不是说他没有能力写稿子，而是他的确不懂怎样把报纸办得令读者叫好，他自己也感觉比写小说还累。于是，作家继续拿起他的笔写小说。【分析】

老板在用人上同样会遇上像作家这样的人才，他们的确是那类很优秀很出众的人才，只是由于他们对某些事务或某类工作不熟悉，工作起来不仅显得吃力，也显得被动。有的人适合搞科研，有的人适合做管理，有的人喜欢习文，有的人酷爱练武。一个优秀的领导，应该清楚地了解其下属的所长，让他们各就各位，各司其能。

如同那位作家，报纸没办好，既浪费了自已的时间，又为报纸带来了不必要的经济负担。在这种情况下，老板最理智的办法，就是让这个人回到他该去的地方，做他应该做得好的事情。

作为一个管理者，必须十分明白团体的工作目标，了解团体的需要，并明白个人的工作情形，在适当的时候，做出明确果断的决定，不可受任何人情因素的蒙蔽，如此方能成功。

第二节　管理的基本职能

管理职能是指任何管理者必须要做的基本工作或基本步骤。20世纪初，法国工业家亨利·法约尔第一次提出了管理的五种职能：计划(plan)、组织(organize)、指挥(command)、协调(coordinate)和控制(control)。到70年代後简化为四个职能：计划、组织、领导、控制，并且这四个职能相互作用，形成循环，最後实现组织的目标(见图1－1)。

一、计划

计划是为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。人们从事一项活动之前，首先要制订计划，这是进行管理的前提，是整个管理过程的依据。没有计划，管理工作就无法进行；计划缺乏科学性、指导性和实践性，也就无法达到管理目的。因此，制订切实可行的计划，对于保证管理过程的顺利进行，实现管理的目标具有重要意义。

在具体内容上，它主要包括：组织目标的选择和确立、实现组织目标方法的确定和抉择、计划原则的确立、计划的编制以及计划的实施。计划是全部管理职能中的首要职能，管理的其他职能都是从计划职能中引申出来的，任何管理都始于计划。

计划的基本要求是目标正确、指标可行、全面兼顾、重点突出、分工落实，计划要留有馀地。

二、组织

组织职能是管理的主要职能之一，是保证决策目标的有效实现而进行的管理活动。它包括两方面的含义：一是为保证目标实现进行的组织结构设计，即组织结构和表现形式；二是组织实施，即把人、财、物、时间、信息等资源进行有效配置。人员管理是其中最重要的内容，它包括对各种人员进行恰当而有效的选择、培训以及考评，把合适的人员配备到组织机构各岗位中去，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织既定目标。

在进行组织结构设计的时候，通常需要考虑下列内容：①任务——建立结构和明确组织内部的相互关系，提供组织结构图和职务说明书。②依据——组织结构与战略、组织结构与环境、组织结构与技术、规模与组织所处的发展阶段。③基本原则——因事与因人设职相结合，权、责、利对等，目标统一。④类型——不同性质、不同规模的组织其组织结构多种多样，但都是由一些基本类型组成的，即直线型(适用于小型组织)、职能型(适用于中小型组织)、直线职能型(适用于中小型组织)、事业部型(适用于规模较大的公司)、矩阵型(一般适用于外部环境变化剧烈、组织需要处理大量信息、分享组织资源要求特别迫切的情况)、多维主体型(最适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司)。

三、领导

领导就是对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力。领导所涉及的是主管人员与下属之间的相互关系，它是一种行为活动，如管理者激励他的下属、指导下属的行动、选择最有效的沟通途径或解决组织成员间的纷争等。领导职能有两个要点：一是努力搞好组织的工作；二是努力满足组织成员的个人需要。领导工作的核心和难点是调动组织成员的积极性，它需要领导者运用科学的激励理论和合适的领导方式。目前已形成了专门的领导科学，成为管理科学的一个新分支。

四、控制

控制职能是指管理人员为了保证实际工作与计划一致而进行的各种管理活动。包括根据计划标准，检查和监督各部分、各环节的工作，预测工作结果与计划要求之间是否存在偏差，如果存在偏差则要分析偏差产生的原因以及偏差产生後对业务活动的影响程度。在此基础上，如有必要，还要针对原因制订并实施纠正偏差的措施，以确保计划活动的顺利进行和计划目标的有效实现。

控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程，其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。控制职能包括三种形式：事前控制、事中控制和事後控制。

上述四大职能是相互联系、相互制约的，其中计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据；组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障，只有统一协调这四个方面，使之形成前後关联、连续一致的管理活动整体过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的完满实现。

首先，要正确理解各管理职能之间的关系。一方面，在管理实践中，计划、组织、领导和控制职能一般是顺序履行的，即先要执行计划职能，然後是组织、领导职能，最後是控制职能。但另一方面，上述顺序不是绝对的，在实际管理中这四大职能又是相互融合、相互交叉的。其次，正确处理管理职能的普遍性与差异性。原则上讲，各类管理者的管理职能具有共同性，都在执行计划、组织、领导、控制四大职能；但同时，不同层次、不同级别的管理者执行这四大职能时的侧重点与具体内容又是各不相同的。

管理小故事1－2

小和尚撞钟

有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，只是“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到後院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”【分析】

本故事中的主持犯了一个常识性的管理错误，关于如何撞钟，主持并没有事先公布工作标准。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，他可能就不会因为怠工而被撤职，不会产生“做一天和尚撞一天钟”的消极想法。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制订工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。

案例1－1

谁该负责？

某公司设备部经理王威吩咐领班刘江带一班人马去安装一套新的燃气系统，而这套系统却出现渗漏，王威的上司认为，王威必须对此负责，哪怕系统安装的时候王威正出差在外。同样，王威认为刘江必须对此负责，哪怕刘江从来不拿工具干活。

问题：作为管理人员，王威与刘江为什麽要对这一失误负责？他们究竟该负什麽责任？【分析】

由于王威、刘江都没有正确地履行自已的管理职能，所以他们都要负责任，理由如下。

1.在计划方面

王威或刘江对于这项任务，要么在工作日程表上将时间安排得过于紧凑；要么由于计划订得很糟，这项任务安排不当，无法做好。

2.在组织方面

可能是王威组建的这个设备部非常差劲，没法让刘江从工程进程时间表中得到正确的时间估算；或者是刘江在组建他的安装队时，没有雇佣足够的一流技工来处理某个关键作业。

3.在用人方面

可能是王威选错了人，刘江无法胜任燃气系统安装队的领班一职；或者是，刘江在配置人马时用了一班未经培训的、不合格的人。

4.在指挥方面

可能是王威无法调动刘江的积极性，因而也命令不了他带领手下的人不折不扣地去干一项艰苦的工作；或者是，刘江没有清楚地指示那些负责这次安装的技工们。

5.在控制方面

也许是王威没有去检查颁布的日程表，看看它是否科学；也许是刘江听任手下慢吞吞地干活，而不去监督他们的工作。

当手下的员工们没有干好工作的时候，最好先去查一查有关的管理人员是否正确地履行了管理职能。反之，当任务完成得很漂亮，也正体现了管理人员们尽善尽美地履行了他们的独特职能。

第三节　管理者

一、管理者的类型

任何组织中的成员都可以简单地分为两类：操作者和管理者。前者是指在组织中直接从事具体业务且对他人的工作不承担监督职责的成员，其任务就是做好组织分派的具体的操作性任务，如工人、营业员、医生、教师等；後者是指在组织中指挥他人完成具体任务的人，或者说是从事并负责对组织内的资源进行计划、组织、领导、控制的人员，其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰，如经理、校长、院长、处长等。管理者和操作者之间的关系是非常密切的，两者的共同配合才能实现组织的目标。

在一个组织中有许多管理者，他们所处的层次及其领域是有差别的。因此，按照不同的标准，管理者可以分成不同的类型。这里主要介绍按照层次来划分管理者(见图1－2)。

(1)高层管理者。即对整个组织负有全面责任的人，其主要职责有：制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。

(2)中层管理者。即处在高层与基层之间的管理人员，其主要职责有：领会高层管理者的意图，贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。与高层管理人员相比，中层管理人员特别注意日常的管理工作，在整个组织中起到承上启下的作用。

(3)基层管理人员。即处在组织一线的管理者，其主要职责有：给下属操作人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。

根据在组织中所发挥的职能不同，管理者又可分为业务管理者、财务管理者、人事管理者、行政管理者和其他管理者。

二、管理者应具备的基本素质

管理者素质就是指一个管理者应具备的各种条件在质量上的综合。不同的管理岗位要求的素质不尽相同，但有些素质是管理者必须具备的。一般来说，管理者应该具备如下四方面的素质。

(一)品德素质

品德体现一个人的世界观、人生观、价值观、道德观和法制观，是推动个人行为的主观力量，决定一个人的工作愿望和干劲。它在管理者身上表现为管理意愿、道德情操、精神素质和言行作风。

(二)知识素质

知识是提高管理者素质的根本和源泉。知识素质是指管理者做好工作所必须具备的基础知识与专业知识。管理学是一门综合性的科学，涉及的知识很广。为了提高管理水平和管理艺术，管理者应掌握政治法律、经济学和管理学、社会学和心理学和工程技术等方面的知识。

(三)基本技能

能力就是管理者把各种管理理论和业务知识应用于实践、解决实际问题的本领。能力与知识是相互联系的，基本知识和专业知识的不断积累，有助于潜能的开发与实际才能的提高；而实际能力的增长，又能促进管理者对基本理论的学习、消化和具体运用。

管理专家卡特茨(Robert L.Katz)认为，管理者应具备三种基本的管理能力：技术能力、人际能力、概念能力；技术能力指执行一项特定任务所必需的能力，它可以通过学校教育或在职培训获得；人际能力指与人共事、激励或指导组织中成员的能力；概念能力指洞察和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力，包括：感知和发现环境中机会与威胁的能力，对全局性、战略性、长远性的重大问题进行处理和决断的能力，对突发事件紧急处理的应变能力等。

成功的管理者应具备较高的上述三种能力，但由于各层次管理者所承担的职责不同，对不同层次的管理者，这三种能力的重要性也不同(见图1－3)。对高层管理者，最重要的是概念能力；对基层管理者来说，技术能力格外重要。人际能力对各层次管理者来说都是很重要的。

(四)身体素质

管理者不仅需要足够的心智，而且要消耗大量的体力，因此必须要有强健的体魄和充沛的精力。

管理者提高管理技能有两种基本的途径：一是教育培训，二是实践锻炼。

管理小故事1－3

春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之词，致使一个人冤死。真相大白後，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎麽做得出来。”他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。【分析】

正人先正已，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要像先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自已，做到“已所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。

三、管理者的角色

经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。明茨伯格是该学派的创始人，其代表作是《经理工作的性质》(The Nature of Managerial Work)。他认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。

管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。还是在攻读博士学位的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自已做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。

经过长期的研究，明茨伯格得出结论：经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多的工作。于是，明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。这10种角色分为三类，即人际关系方面的角色、信息传递方面的角色和决策方面的角色。

(一)人际关系方面的角色

人际关系方面的角色直接产生自管理者的正式权力的基础，具体扮演三种角色。

1.挂名首脑角色

这是经理所担任的最基本的角色。由于经理是正式的权威，是一个组织的象徵，因此要履行这方面的职责。作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐，等等。很多职责有时可能是日常事务，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被忽视。

2.领导者角色

由于管理者是一个组织的正式领导，要对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。这些行动有一些直接涉及领导关系，管理者通常负责雇佣和培训职员，负责对员工进行激励或者引导，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。在领导者的角色里，我们能最清楚地看到管理者的影响。正式的权力赋予了管理者强大的潜在影响力。

3.联络者角色

这指的是经理同他所领导的组织以外的无数个人或团体维持关系的重要网络。通过对每种管理工作的研究发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自已下属身上的时间一样多。这样的联络通常都是通过参加外部的各种会议、各种公共活动和社会事业来实现的。实际上，联络角色是专门用于建立管理者自已的外部信息系统的——它是非正式的、私人的，但却是有效的。

(二)信息传递方面的角色

管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成工作。

1.监控者角色

作为监控者，管理者为了得到信息而不断审视自已所处的环境。他们询问联系人和下属，通过各种内部事务、外部事情和分析报告等主动收集信息。担任监控角色的管理者所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。当然也有一些董事会的意见或者是社会机构的质问等。

2.信息传播者角色

组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。管理者必须分享并分配信息，要把外部信息传递到企业内部，把内部信息传给更多的人知道。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。

3.发言人角色

这个角色是面向组织的外部的。管理者把一些信息发送给组织之外的人。而且，经理作为组织的权威，要求对外传递关于本组织的计划、政策和成果信息，使得那些对企业有重大影响的人能够了解企业的经营状况。例如，首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任等等。

(三)决策方面的角色

决策方面的角色又称企业家角色，指的是经理在其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设计者。管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化，要善于寻找和发现新的机会。当出现一个好主意时，总裁要么决定一个开发项目，直接监督项目的进展，要么就把它委派给一个雇员。这就是开始决策的阶段。

1.危机处理者角色

在这里，管理者不再能够控制迫在眉睫的罢工、某个主要客户的破产或某个供应商违背了合同等变化。在危机的处理中，时机是非常重要的。而且这种危机很少在例行的信息流程中被发觉，大多是一些突发的紧急事件。实际上，每位管理者必须花大量时间对付突发事件。没有组织能够事先考虑到每个偶发事件。

2.资源分配者角色

管理者负责在组织内分配责任，他分配的最重要的资源也许就是他的时间。更重要的是，经理的时间安排决定着他的组织利益，并把组织的优先顺序付诸实施。接近管理者就等于接近了组织的神经中枢和决策者。管理者还负责设计组织的结构，即决定分工和协调工作的正式关系的模式，分配下属的工作。在这个角色里，重要决策在被执行之前，首先要获得管理者的批准，这能确保决策是互相关联的。

3.故障排除者角色

管理者要做组织运转故障的排除者。

4.谈判者角色

组织要不停地进行各种重大的、非正式化的谈判，这多半由经理带领进行。通过对各层次的管理工作研究显示，管理者花了相当多的时间用于谈判。一方面，因为经理的参加能够增加谈判的可靠性，另一方面因为经理有足够的权力来支配各种资源并迅速做出决定。谈判是管理者不可推卸的工作职责，而且是工作的主要部分。

这10种角色是一个整体，它们是互相联系、密不可分的。没有哪种角色能在不触动其他角色的情况下脱离这个框架。比如，人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位；这又产生出信息方面的三个角色，使他成为某种特别的组织内部信息的重要神经中枢；而获得信息的独特地位又使经理在组织作出重大决策(战略性决策)时处于中心地位，使其得以担任决策方面的四个角色。所有的管理者都不可能给予每种角色同等的关注。但是在任何情形下，人际的、情报的和决策的角色都不可分离。这10种角色表明，经理从组织的角度来看是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。

第四节　管理学的特点及其研究方法

一、管理学的特点

与其他学科相比，管理学有许多自已的特点。

(一)一般性

管理学主要是研究管理活动中的共性原理和基础理论。既然是一般原理，它适用于一切企业组织和事业单位，不管是工厂、学校、科研机构、政府、军队、社会团体、服务机构，它们为了实现本单位的既定目标，都需要完成包括计划、组织、领导和控制等一系列的管理职能，协调各种关系。在特殊性中孕育着共性，需要用管理学中共同普遍的原理和方法去指导。

(二)综合性

管理学已从经验发展成为实用科学。鉴于管理工作的复杂性，它涉及许多学科方面的业务和知识，概括起来有哲学、心理学、人类学、社会学、政治学、经济学、历史学、伦理学、数学、统计学、运筹学、系统学、会计学、工艺学、教育学、法学、计算机科学等近二十门学科，因此可以说管理学是一门新型的交叉学科或边缘学科。它要在内容上和方法上综合利用上述多学科的成果，才能发挥自已的作用，这就充分地体现了该学科的综合性。

(三)模糊性

鉴于管理工作本身既有科学性的一面，又有艺术性的一面，实际工作中所遇到的复杂因素，使它在研究方法上不同于数学和自然科学，很难完全定量化，也难于在现实生活中找出绝对理想的最优管理方案。管理科学在整体上重视定性分析和定量分析相结合的方法，追求满意决策。因此就某种程度上讲，它是一门不精确的科学。这种提法并不是要贬低管理学研究的意义，而是要人们认识管理活动的特点，在学习管理理论的同时，更加重视管理的艺术性一面，因地、因时、因人制宜地创造适合自身组织的管理经验。

(四)实践性

管理学是为管理者提供管理的有用理论、原则、方法的实用学科，只有把管理理论同管理实践相结合，才能真正发挥这门学科的作用。如果把管理学仅仅停留在某些理论方面的研究，就失去了学科本身的作用。学习管理学应该全面结合国内外典型的案例分析，并且通过在实际工作中所取得的经济效益和社会效益来验证是否真正掌握了管理学的本质和精髓。正如被称为“大师中的大师”——德鲁克所说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，在于成果。”

二、管理学的研究方法

管理学的研究方法同其他社会科学一样，一般可分为归纳法、试验法和演绎法。

(一)归纳法

归纳法就是对一系列典型的事物进行观察分析，找出各种因素之间的因果关系，从中找出事物发展变化的一般规律，这种从典型到一般的研究方法也称为实证研究。鉴于影响管理活动的相关因素很多，许多因素对管理系统单独的影响程度很难量化，所以归纳法的运用相当广泛。归纳法的运用一定要注意选好典型，调查对象应有足够的数量，即要尽可能多地选取样本。调查研究要综合包括访谈法、问卷法等多种形式，保证调查结果有必要的精度，在此基础上弄清各种事物之间的相关关系，分析整理应尽量避免主观主义和形而上学的方法，以便找出符合客观事实，对相同事物有指导意义的结论。

(二)试验法

试验法是人为地为某一试验创造一定的条件，并观察试验结果，再与未给予这些试验条件(对照组)的对比试验的实际结果进行比较分析，从中寻求外加条件与试验结果之间的因果关系，找出其中某些普遍适用的规律性。例如，美国在1927－1932年所进行的霍桑试验，以後根据其试验结果所发表的人际关系理论就是一个典型的试验法事例。这种方法在微观管理工作中如生产管理、设备管理、产品质量管理以及营销方法、劳动组织等许多领域中，都得到广泛的应用。

(三)演绎法

该法是指对某些较复杂的管理问题，可以从某种概念出发，运用某种逻辑推理和统计分析的方法，找出各种变量之间的相互关系，建立某种相关的数学和经济模型，反映管理活动简化了的事实，例如管理学中常见的投入产出模型、决策模型、预测模型、库存模型、现金流量模型等。演绎法的发展和运用，进一步加强了数学与管理学的结合，大大促进了管理学定量分析方法的推广，特别是现代计算机技术迅速发展，使得运用演绎法处理管理问题的速度、精度以及使用范围都得到进一步的改善和加强。

本章小结

1.管理是指根据事物发展的客观规律，通过综合运用各种资源，有效地实现组织目标的活动过程。它包括四层含义：①管理的内容是协调；②管理的实质是一种手段；③管理的作用在于其有效性；④管理必须要有明确的目标。

2.管理包括计划、组织、领导、控制四个职能，并且这四个职能相互作用，形成循环，最后实现组织的目标。

3.管理者依据在组织中所处的地位，可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者，他们都必须具备四方面的素质：品德素质、知识素质、基本技能和身体素质。

4.明茨伯格认为管理者主要承担三大类总计10种角色，即人际关系方面的角色、信息传递方面的角色和决策方面的角色。

5.管理学是一门综合性、实践性很强但不精确的科学，其研究方法一般可分为归纳法、试验法和演绎法。

练习思考题

一、单项选择题

1.时间作为一种稀缺的管理管资资源，因而时间管理的的有效效性受到管理者高度的重视，为了更好地发挥工作时间的效能，管理者应努力做到(　　)

A.精简不必要的会议

B.学会授权，集中处理好职权范围内的问题

C.加强工作计划性，对承担的工作安排好，优先顺序，依次处理

D.在可支配时间外，争时间，要效率

2.有时，一位工作表现很出色的基层主管在被提升为中层主管尤其是高层主管后，尽管工作比以往更卖力，绩效却一直甚差。其中的原因很可能就在于这位管理人员并没有培养起从事高层管理工作所必需的(　　)

A.概念技能　B.技术技能　C.人际技能　D.领导技能

3.古人云：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，“运筹帷幄”反映了管理的哪一个职能？(　　)

A.计划职能　B.组织职能　C.领导职能　D.控制职能

4.种庄稼需要水，但这一地区近年老不下雨，怎么办？一种办法是灌溉，以弥补天不下雨的不足。另一办法是改种耐旱作物，使所种作物与环境相适应。这两种措施分别是

(　　)A.纠正偏差和调整计划　B.调整计划和纠正偏差C，反馈控制和前馈控制　D.前馈控制和反馈控制

5.由于管理的广泛性和复杂性及研究的侧重点不同，对管理所下定义也各异。法约尔认为(　　)

A.管理就是要确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干

B.管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制

C.管理就是决策

D.管理就是领导

6.管理者为组织选择“恰当”的目标的过程叫做(　　)

A.组织　B.领导　C.计划　D.控制

7.在现代管理学中，管理人员对当前的实际工作是否符合计划而进行测定并促使组织目标实现的过程，被称为(　　)

A.领导　B.组织　C.创新　D.控制

8.对于一个管理人员来说，什么技能是最重要的，不同的人有不同的看法。你认为下面哪个看法更可取？(　　)

A.有句老话：“学好数理化，走遍天下都不怕”。可见技术技能是非常重要。如果技术是外行，根本无法领导别人。

B.管理是让别人和自己一同去实现既定目标的过程。如果人际关系搞不好，谁还会和你一起去实现目标！所以人际关系技能最重要。

C.说到底，对于一个组织来说，最重要的还是目标、战略等高层次的决策。所以概念技能最重要。

D.到底哪个技能重要，取决于是哪个层次的管理者。

9.中层管理者比低层管理者更多地依靠(　　)

A.正式权力与沟通技巧　B.个人权力与技术技能

C.人际关系技能与技术技能　D.沟通技能与人际关系技能

二、多项选择题

1.下列几项活动中，哪些活动属于管理活动？(　　)

A.部队中的班长与战士谈心　B.企业的总会计师对财务部门进行检查

C.钢琴家制订自己的练习计划　D.医院的外科主任主持会诊

2.作为一个管理者，应具备的技能(　　)

A.技术　B.人际　C.概念

D.组织　E.成果

三、名词解释

1.管理

2.管理的基本职能

3.概念技能

四、简答题

1.什么是有效的管理？

2.管理者必须具备哪些技能？

3.简述管理效率和效果的关系。

4.管理者与非管理者有何区别？

5.什么是概念技能？它对高层管理人员履行其职责的意义是什么？

五、论述题

1.你认为一名优秀的管理者应具备哪些基本素质？

2.试论述管理的基本职能。

3.结合实际谈谈管理的重要性。

六、案例分析题

1.张瑞敏的管理哲学①

张瑞敏的管理哲学是：日本管理(团队意识和吃苦精神)＋美国管理(个性舒展和创新竞争)＋中国传统文化的管理精髓。张瑞敏的管理哲学是出自管理理论与实践的良好结合——从实际上升到理论再指导实践。

①尤利群.现代管理学.杭州：浙江大学出版社，2003：18－19.

他的管理哲学中，有一些非常生动的内容，例如“吃休克鱼”。在中国，人们往往将企业间的兼并收购比喻为“吃鱼”，或是“大鱼吃小鱼”(大企业兼并小企业)，或是“小鱼吃大鱼”。在市场经济发达的国家，企业的兼并经过三个阶段：第一阶段是大鱼吃小鱼，即弱肉强食；第二阶段是“快鱼吃慢鱼”，技术先进的企业吃掉落后的企业；第三阶段是鲨鱼吃鲨鱼，即强强联合。但是在中国，国有企业之间的兼并，却不会出现这三种情况，因为是国有的，企业只要有一口气，就不会被吃，且“小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各得其所(张瑞敏语)”。“死鱼”根本就不能吃。这是由中国的国情决定的。张瑞敏的管理哲学正是建立在这个基础上的，既不能吃活鱼，又不能吃死鱼，唯有吃“休克鱼”。

所谓“休克鱼”是指企业的表面死了，但是其肌体还没有坏，只是处于休克状态，企业的管理有严重问题，停滞不前。在短短的几年里，海尔通过资产重组、控股联营，兼并盘活亏损总额5.6亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产18.2亿元。海尔吃“休克鱼”式企业兼并的管理经验被编入哈佛商学院教材，张瑞敏也成为第一个走上哈佛讲台的中国企业家。

张瑞敏对当前国际管理的发展趋势非常注意，也善于从中吸取可以为己所用的东西。近年来，他加强企业内部的调整，成立了物流和商流部门，发展注重国内外并重，并加快发展网上商务。张瑞敏极其强调速度，认为速度就是生命。海尔和中国建设银行合作，建立了支付网络，加快了物流和商流的速度。

问题：在管理实践中为什么既要注重理论学习，又要学会在实践中创新？

2.戴尔电脑公司①

1984年，戴尔电脑公司CEO，19岁的迈克尔(M ichael Dell)通过组装个人电脑并直接卖给消费者，发现了进入电脑市场的机会。戴尔开始计划如何实现他的想法。首先，他确定的目标是销售价格便宜的个人电脑，以瓦解诸如IBM、苹果电脑等公司的高价位。继而，他目标细化，决定绕过昂贵的电脑商店而用电话直接向消费者销售电脑，并以低成本获得电脑组件，扩大产品知名度。最后，他分配有限的资金来购买劳动力和其他资源，执行计划，使他制造销售个人电脑的梦想成真。随着公司的发展壮大，他的计划也在相应变化，而且变得更加复杂。

问题：戴尔是如何运用管理职能管理戴尔公司的？

①尤利群.现代管理学.杭州：浙江大学出版社，2003：9.

第二章　西方管理理论的演化与发展

学习目标

1.了解西方早期的管理思想。

2.掌握泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论以及韦伯的官僚组织理论。

3.熟悉不同管理理论产生的背景。

4.掌握行为科学理论。

6.了解管理理论其他学派的主要观点。

7.了解管理思想的发展趋势。

重点：科学管理理论、一般管理理论、官僚组织理论和行为科学理论的主要观点。

难点：各种管理理论的应用。

引导案例

该由谁骑这头骡？

一位农夫和他年轻的儿子到离村十二里地的市镇去赶集。开始时老农骑着骡，儿子跟在骡后面走。没走多远，就碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡，让给儿子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年轻人骑着骡，而让老者走路，就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡，看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着骡不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着骡不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了三里地，碰到一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头骡，就指责他们虐待牲口！

问：你若是那位老农，你会怎么做？

第一节　西方早期的管理思想

西方文化起源于古希腊、古罗马、古埃及、古巴比伦等文明古国，他们在公元前6世纪左右即建立了高度发达的奴隶制国家，在文化、艺术、哲学、数学、物理学、天文学、建筑等方面都对人类作出了辉煌的贡献。埃及金字塔、罗马水道、巴比伦“空中花园”等伟大的古代建筑工程堪与中国的长城并列为世界奇观。这些古国在国家管理、生产管理、军事、法律等方面也都曾有过许多光辉的实践。公元3世纪後，随着奴隶制的衰落和基督教的兴起，这些古文化逐渐被基督教文化所取代。在基督教圣经中所包含的伦理观念和管理思想，对以後西方封建社会的管理实践起着指导性的作用。

随着资本主义的发展和工厂制度的形成，旧的基督教教义与资本主义精神发生了冲突，于是产生了基督教新教的兴起。在基督教新教教义的鼓励下，经商和管理日益得到社会的重视，特别是在18世纪工业革命以後，有越来越多的人来研究社会实践中的经济与管理问题。其中影响较大的是英国人亚当·斯密(Adam Smith)、罗伯特·欧文(Robert Ow－en)和查理·巴贝奇(Charles Babbage)。

一、亚当·斯密(1723－1790)

亚当·斯密，苏格兰克尔卡第人，出生于一个富裕的海关职员家庭，从小受到良好的教育并在牛津大学就读七年。毕业後在爱丁堡大学讲授修辞学和文学。1751年转到格勒斯哥大学任教讲授逻辑学，後来改讲道德哲学课程。亚当·斯密所讲授的道德哲学范围非常广泛，贸易、价格、国家的收入、税收等有关经济理论和财政问题都包括在内，并对研究政治经济学产生了浓厚的兴趣。後来亚当·斯密辞去教师的职务，返回故乡，闭门七年钻研经济理论，于1776年发表了代表作《国民财富的性质和原因的研究》。亚当·斯密在这部著作中系统地论述了古典政治经济学的主要内容，也涉及许多管理思想，这些管理思想对于现代管理具有重要的影响。该书在当时被奉为经典，奠定了亚当·斯密作为古典政治经济学的代表人物的地位。

亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的研究》中论述了分工的好处及其原因。他首先论述了分工的好处，认为分工问题是管理中的首要问题，劳动生产力的提高和国家的富有均是分工的结果。他举例说，在未开化的渔猎氏族间，一切能够劳动的人几乎都参加劳动，但他们的日子过得那么贫乏以致要杀害老幼以及长期患病的亲人，或者遗弃这些人，听其饿死或被野兽吞食。在文明社会中，许多人根本不劳动，但社会的全部劳动生产物非常之多，往往使一切人都有充足的供给，原因何在？分工。是分工造就了较高的劳动生产力。

亚当·斯密举了扣针制造业的例子来说明分工的好处。他认为一个劳动者如果对这种职业没有受过相当的训练，也不知如何使用这职业上的机械，那么纵使竭力工作，也许一天也制造不出一枚扣针，要做20枚当然更不可能了。这是指行业的分工。在行业内部也存在着分工。斯密指出如果把做扣针的职业分解开来：抽铁线、拉直、切截、削尖线的一端、磨另一端以便装上圆头、装圆头、涂白色、包装，然後由一些工人分别完成以上一种或几种操作。这样他们人均每日可成针4800枚。如果他们各自独立工作，那么他们中谁也不可能一日制造20枚扣针。这是指行业内部的分工。

亚当·斯密认为，无论是行业分工还是行业内部的分工，“分工的效果总是一样的。凡能采用分工制作的工艺，一采用分工制，便相应的增进劳动的生产力。”①

其次，他从三个方面解释了分工可以提高劳动生产率的原因：

①亚当·斯密.国民财富的性质与原因的研究.北京：商务印书馆，1972：7.

第一，劳动者的技巧因业专而日进。斯密认为，劳动熟练程度的增进必然提高劳动者单位时间内所能完成的工作量。实施分工使劳动者局限于一种单纯的操作，这必然大大地增进其劳动的熟练程度。这种因熟练而产生的操作速度，如果人们不是亲眼目睹，简直难以相信。

第二，免除由一种工作转到另一种工作通常必须损失的时间。他认为，因节省这种时间而得到的利益比我们想象的要大得多。斯密认为一个人在由一种工作转到另一种工作时，往往要闲逛一会儿，而且在开始新工作时难以立即全神贯注。最重要的是一个人老是换工作换工具，势必养成闲荡、随便的习惯。这种习惯会大大削减所能完成的工作量。

第三，许多简化劳动和缩减劳动的机械发明，使一个人可以做许多人的工作。斯密认为，简化劳动有利于机械的发明和改善。而机械的使用能在很大程度上简化劳动和节省劳动，这是众所周知的。

二、罗伯特·欧文(1771－1858)

欧文于出生于英国北威尔士蒙哥马利郡的牛顿城，小时候酷爱读书，非常活跃，爱好广泛，喜欢广交朋友。9岁时，欧文已经读了很多书籍，且对外面的世界憧憬不已。家庭的贫穷，从小开始的“家庭童工”经历，使他过早地步入社会。10岁时，欧文离开了家，只身前往伦敦的一家服装厂去做缝衣工学徒。三年的时光使他学会了很多东西。後来他又尝试过多种职业，积累了丰富的经验。

18岁那年，欧文拿着借来的100英镑，在曼彻斯特创办了自已的工厂。20岁的时候，他为了求得更好的发展，把他的小工厂卖给了别人，自已则受雇于一家大工厂的经理。在这个工厂，欧文的细致观察起到了很大的作用，他先是花了六周的时间仔细地观察工人的各种活动，然後再推行自已的管理举措。工厂管理的实践，使欧文觉察到环境对自已和别人所产生的影响，并着力改善工人的工作环境。由于他的出色管理，老板给了他一些股份，使他成为股东。在这里积累的经验，为他成为19世纪初最有成就的实业家之一和杰出的管理先驱者打下了扎实的基础。

欧文的管理思想基于“人是环境的产物”这一唯物主义的观点，他认为好的环境可以使人形成良好的品行，坏的环境则使人形成不好的品行。因此他对管理学的贡献在于：摒弃了过去那种把工人当作工具的做法，致力于改善工人的工作环境和生活环境，如缩短工人的工作时间(从13～14小时缩短到10.5小时)；提高童工参加劳动的最低年龄；为雇员提供厂内膳食；设立按成本向雇员出售生活必需品的模式；建立晚间娱乐中心，丰富员工业馀生活。

欧文的一生是一个伟大改革者和空想家的一生，他尖锐地批判资本主义的制度，指出劳动人民的贫困是资本主义社会的必然产物，他幻想建立完美的社会主义制度，但反对通过暴力对社会关系进行社会主义改造。他同情工人阶级的处境，但不了解这个阶级的伟大历史作用，反对无产阶级的革命斗争。尽管如此，欧文的思想在许多方面都具有伟大的历史意义。

三、查理·巴贝奇(1792－1871)

巴贝奇原来是英国剑桥大学的一名数学家，後来对制造业发生了兴趣。1832年，他在《论机器和制造业的经济》一书中，概述了他的管理思想。巴贝奇赞同亚当·斯密的劳动分工能提高劳动效率的论点，但认为亚当·斯密忽略了分工可以减少支付工资这一好处。巴贝奇对制针(普通直针)业作了典型调查。把制针业的生产过程划分为七个基本操作工序，并按工序的复杂程度和劳动强度雇佣不同的工人，支付不同的工资。如果不实行分工，整个制造过程由一个人完成，那就要求每个工人都有全面的技艺，都能完成制造过程中技巧性强的工序，同时又有足够的体力来完成繁重的操作。工厂主必须按照全部工序中技术要求最高、体力要求最强的标准来支付工资。由此，巴贝奇提出了“边际熟练”原则，即对技术水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。

巴贝奇虽然是一位数学家，却没有忽视人的作用。他认为工人同工厂主之间存在利益共同点，并竭力提倡所谓利润分配制度，即工人可以按照其在生产中所作的贡献，分到工厂利润的一部分。巴贝奇也很重视对生产的研究和改进，主张实行有益的建议制度，鼓励工人提出改进生产的建议。他认为工人的收入应该由三部分组成，即：①按照工作性质所确定的固定工资；②按照生产效率及所作贡献分得的利润；③为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励。提出按照生产效率不同来确定报酬的具有刺激作用的制度，是巴贝奇作出的重要贡献。

在斯密和巴贝奇之後，在生产过程中进行劳动分工的做法，有了迅速的发展。到了20世纪，大量流水生产线的形成，使劳动分工的主张得到了充分的体现。

第二节　古典管理理论

早期管理思想实际上是管理理论的萌芽。管理理论比较系统的建立是在19世纪末20世纪初。这个阶段所形成的管理理论称为“古典管理理论”。

科技进步、生产力提高是管理理论产生和发展的根本原因。随着工业革命与企业规模的扩大，生产专业化程度日益提高，劳资矛盾随之恶化，市场也迅速从一个地区扩展到整个国家，从国内扩展到国外。原有的企业组织形式和管理企业的拙劣方式成为当时阻碍生产力提高的主要障碍。这种状况客观上要求用科学的管理来替代传统的经验管理方法，以增强企业的竞争力。于是，在从19世纪末资本主义自由竞争到20世纪30年代资本主义垄断时期的几十年中，在美国、法国、德国等西方国家产生了有一定科学依据的管理理论，即古典管理理论。其代表人物有泰勒、法约尔、韦伯等。

一、泰勒的科学管理理论(scientific management)

最先突破传统的经验管理思想的代表人物是美国的泰勒(Fredrick W.Taylor，1856－1915)，他于1911年发表《科学管理原理》，提出了通过对工作方法的科学研究来提高工人劳动效率的基本理论与方法。他认为每项工作均有一种科学的工作方法，采用此法可以提高效率，使工人和雇主双方都受益，从而有助于解决劳资矛盾。泰勒理论成为科学管理的理论基础，标志着科学管理思想的正式形成，因而他被称为“科学管理之父”。

(一)背景

泰勒出生于美国一个富裕的律师家庭，优越的家境和注重教育的父母为他从小醉心于科学研究和试验创造了条件，同时也掌握了通过大量调查进行研究的理论和方法。1873年，他中学毕业後考取了哈佛大学法学院，但因眼疾于第二年被迫退学①，于是到费城特普里斯水压工厂当学徒工，1878年学徒期满後到费城米德维尔钢铁厂当了一名普通工人。由于他的勤奋和努力，仅用六年时间，就从一名普通工人先後升为工长、车间主任、总工程师，并在这期间获得了机械工程的学士学位。

(二)主要观点

长期的观察使泰勒十分了解美国工厂生产效率低下的根本原因。他认为，工厂效率低下的原因有二：一是“无意的磨洋工”，即“人的懒惰天性”；二是“有意的磨洋工”，源于管理落後。泰勒相信，实施科学的管理能有效地克服“磨洋工”的现象，从而大大地提高工厂的生产效率。他认为要为每一种工作设计一种最佳的工作方法，运用动作与时间的研究方法将工作方法标准化，然後选择最适合于此项工作的操作者，通过训练让他们掌握完成该工作的最有效的方法。当然，这种方法是建立在以下假设基础上的：工人将为更多的经济收入所激励，并且高收入又从高效率中得到回报。于是，他提出了如下的管理思想：

(1)科学地挑选工人，并加以训练，以提高他们的工作效率。

(2)给每个工作设计最佳的操作方法，并使用标准化的工具，而不是凭各自过去的经验进行工作。

(3)管理者要真诚友好地与工人进行合作，保证他们按正确的方法进行工作。

(4)在工资制度上实行差别计件制。按照作业标准和时间定额，规定不同的工资率。对完成和超额完成工作定额的工人，以较高的工资率计件支付工资；对完不成定额的工人，则按较低的工资率支付工资。

(5)要明确管理者与工人各自的职责。管理者制订正确的工作方法，工人根据此方法完成与此相应的工作。

1903年，泰勒开始把自已的实践经验和研究成果上升到理论高度，著书立说，其代表作是1911年出版的《科学管理原理》。1915年，当他刚满59岁的第二天就因肺炎病逝。他被埋葬在可以俯瞰他花费了几乎毕生精力的费城钢铁厂的小山上，墓碑上镶刻着“科学管理之父——弗雷德里克·温·泰勒”的字样。

(三)其他代表性人物

与泰勒同时代的对管理改革作出过贡献的还有亨利·甘特、弗兰克·杰布雷斯夫妇、福特、亨利·法约尔等。

甘特(Henry l Gantt，1861－1919)，曾是泰勒的同事，後来独立开业，从事企业管理技术咨询工作。他的重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划图表，称甘特图。这种图现在常用于编制进度计划。甘特还提出了“计件奖励工资制”，即除了支付日工资外，超额完成定额部分，再计件给以奖金；完不成定额的，只能拿到日工资。这种制度比泰勒的“差别计件制”好，可使工人感到收入有保证，从而激发劳动积极性。这个事实第一次说明，工资收入有保证也是一种工作动力。甘特的代表作是1916年出版的《工业的领导》和1919年出版的《工作组织》。

①也有人认为这是泰勒反抗父母为其安排人生道路而作出的自我选择。

机械师杰布蕾斯(Frank Gilbreth，1868－1924)和他的妻子，心理学者莉莲·杰布蕾斯(lillian Gilbreth，1878－1972)，两人以进行“动作研究”而著称。他们开始是在建筑行业分析研究用哪种姿势砌砖省力、舒适、效率高。经过试验，制订出了一套砌砖的标准作业方法，可使每人每日砌砖量增加两倍。他们还在其他行业进行过动作研究，并把工人劳动时手和臂的活动分解成了17项基本动作。他们的研究方法是，在工人的手臂上绑上小灯泡，将工人劳动时的动作拍摄成带有时间指针的图组，然後对照相片与其他人一起分析哪些动作是合理的、应该保留的，哪些动作是多馀的、可以省掉的，哪些动作需要加快速度，哪些动作应该改变次序，然後定出标准的操作程序。他们的动作研究比泰勒的研究更为细致和广泛。他们的研究成果反映在1911年出版的《动作研究》一书中。

美国的福特(Henry Ford，1863－1947)在泰勒的单工序动作研究的基础上，为了提高企业的竞争能力，进而对如何提高整个生产过程的生产效率进行了研究。他充分考虑了大量生产的优点，规定了各个工序的标准时间，使整个生产过程在时间上协调起来，创造了第一条流水生产线——汽车流水生产线，从而提高了整个企业的生产效率，并使成本明显降低。

通常人们把泰勒及其他同期先行者的理论和实践称为“泰勒制”。

(四)评价

泰勒制应用在生产现场管理中虽然效果显著，但其推广却并不顺利。当时，资本家是反对的：他们认为这套办法提高了工资，给了工人更多的好处；管理人员分离出来，增加了非生产人员的开支；用科学化、标准化的管理方法取代资本家按个人旨意、经验进行管理的传统方法後，会影响资本家的权威。工人同样也是反对的：他们认为泰勒把工作执行与工作计划分开的做法损害了劳动者的权利；劳动分工越来越细，一个工人的工作很容易被其他人代替；实行差别计件工资制，工人的工资完全由管理人员根据产量确定，就会失去工人“集体同资本家谈判决定工资”的权力。

泰勒制当时之所以遭到反对，一方面是因为社会传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点。我们应当用历史的观点客观地加以评价。

(1)它冲破了百多年沿袭下来的传统的落後的经验管理办法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法。这是管理理论上的创新，也为管理实践开辟了新局面。

(2)由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了2～3倍，推动了生产的发展。

(3)由于管理职能与执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作。这就使管理理论的创立和发展有了实践基础。

(4)泰勒把工人看成是“会说话的机器”，只能按照管理人员的决定、指示、命令进行劳动；工人是纯粹的“经济人”，他们的工作仅仅出于个人的经济动机，而忽视了企业成员之间的交往及工人的感情、态度等社会因素对生产效率的影响。在体力和技能上受最大限度的压榨。泰勒的“标准作业方法”、“标准作业时间”、“标准工作量”，都是以身体最强壮、技术最熟练的工人进行最紧张的劳动时所测定的时间定额为基础的，是大多数工人无法忍受和坚持的。

(5)泰勒制主要是解决工人的操作问题、生产现场的监督和控制问题，管理的范围比较小，管理的内容也比较窄。企业的供应、财务、销售、人事等方面的活动，基本没有涉及。它虽然在过去不失为一种有价值的管理思想，但在今天看来却过于简单化了。

二、法约尔的一般管理理论(general administrative theories)

泰勒的科学管理开创了西方古典管理理论的先河。在其正被传播之时，欧洲也出现了一批古典管理的代表人物及其理论，其中影响最大的首属法约尔及其一般管理理论。

(一)背景

法约尔(Henri Fayol，1841－1925)，法国人，1860年从圣艾帝安国立矿业学院毕业後进入康门塔里－福尔香堡(Comentry－Fourchambault)采矿冶金公司，成为一名采矿工程师，并在此度过了整个职业生涯。从采矿工程师後任矿井经理直至公司总经理，由一名工程技术人员逐渐成为专业管理者，他在实践中逐渐形成了自已的管理思想和管理理论，对管理学的形成和发展作出了巨大的贡献。由于他长期担任大公司的总经理，积累了丰富的管理大企业的经验。与此同时，他还在法国军事大学担任过管理教授，对社会上其他行业的管理进行过广泛的调查。在他退休後，还创办了管理研究所。法约尔的经历决定了他的管理思想要比泰勒开阔。他认为他的管理理论虽然是以企业为研究对象，但除了可应用于工商企业之外，还适用于政府机关、军事组织以及教会、慈善机构等社会团体。所以，人们一般认为法约尔是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。

(二)主要观点

法约尔一生著述很多，1916年出版的《工业管理和一般管理》是其最主要的代表作，标志着一般管理理论的形成。其主要贡献表现为如下四个方面：

(1)任何企业的经营有六项活动，管理只是其中的一项。六项活动是：技术活动，指生产、制造、加工；商业活动，指购买、销售、交换；财务活动，指资金的筹集和运用；安全活动，指维护设备和保护职工安全；会计活动，指存货盘点、资产负债表的制作、核算、统计等；管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制五种职能活动。他认为，在企业经营活动中，管理处于核心地位。

(2)管理有五项基本职能：计划主要是探索未来和制定行动方案；组织是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥是使其他人员发挥作用；协调是联合、调和所有力量的活动；控制是要注意一切是否按已经制订的规章和下达的命令执行。

(3)提出了管理人员应遵守的14条管理原则：

①分工原则。实行劳动分工，可提高功效。

②责权统一原则。责与权是紧密相关的，权力使管理者发号施令，责任则是使用权力的回报或是滥用权力的惩罚，两者必须平衡。

③纪律原则。雇员必须服从和尊重组织的规定，领导必须以身作则。

④统一指挥原则。每个人在组织中只有一个上司。

⑤统一领导原则。从事同种工作的任何部门应该由同一个管理者按统一的计划来加以领导。

⑥个人利益服从集体利益原则。组织的利益要高于工人或小集体的利益。

⑦按劳付酬原则。对所有的雇员应按劳付酬，并且要公平合理，具有激励作用。

⑧集中原则。权力要相对集中，因为所有的重要决策总是由少数人在最高的管理层次上作出的。

⑨层次结构原则。组织内应建立关系明确的等级链，以保证组织内命令的统一和信息传递的畅通。

⑩有序原则。人员和物品应处在正确的位置上，做到“各有其位，各得其所”。

⑾公平原则。管理者应友善而公平地对待下属。

⑿人员稳定原则。高级雇员要相对稳定，以免影响工作的稳定性和连续性。

⒀主动性原则。鼓励员工发表意见和主动地工作。

⒁团体精神原则。加强组织内部的融洽和统一。

他强调，上述14条原则对管理者来说不是死板的和绝对的，真正的本质在于懂得如何灵活地运用它们。这是一门很难掌握的艺术，它需要管理者的智慧、经验、判断和尺度的把握。

(4)他认为人的管理能力可以通过教育来获得，可以也应该像技术能力一样，首先在学校里，然後在车间里得到。为此，他提出在学校设置这门课程，并在社会各个领域宣传、普及和传授管理知识。

(三)评价

法约尔是直到20世纪上半叶为止，欧洲最杰出的管理大师，被後人尊称为“现代经营管理之父”。他最主要的贡献在于三个方面：从经营职能中独立出管理活动；提出管理活动所需的五大职能和14条管理原则。这三个方面也是其一般管理理论的核心。因此，法约尔在学说上把管理科学提高到了一个新的高度，对以後管理理论的发展产生了十分深远的影响。

三、韦伯的官僚组织理论(the bureaucracy theory)

(一)背景

官僚组织理论(又称行政组织理论)是科学管理思想的重要组成部分，主要是由韦伯提出的，韦伯与法约尔、泰勒并称西方古典管理理论的三位先驱。需要指出的是，这里的“官”是“官员”、“主管”的意思，“僚”是指“幕僚”，系指“专职人员”。所以不要把这里的“官僚”理解为贬义词，它是一种特殊的组织结构。

韦伯(Max Weber 1864－1920)，德国柏林大学教授，近代社会学的奠基人，对经济、社会和管理思想的发展都有贡献。韦伯所处的时代正是德国企业从小规模世袭管理到大规模专业管理转变的关键时期。他不仅考察了组织的行政管理，而且广泛地分析了社会、经济和政治结构，深入地研究了工业化对组织结构的影响。

(二)主要观点

韦伯一生著作颇丰，主要著作有：《新教伦理与资本主义精神》、《一般经济史》、《社会和经济组织的理论》等，其中《官僚组织模式的理论》(即行政组织理论)，对後世产生了最为深远的影响。主要观点有：

(1)任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自已的目标。

(2)人类社会存在三种为社会所接受的权力：

①传统权力(traditional authority)：传统惯例或世袭得来；

②超凡权力(charisma authority)：来源于别人的崇拜与追随；

③法定权力(legal authority)：理性－法律规定的权力。

韦伯认为，传统权力效率较低，不宜作为行政组织体系的基础；超凡权力过于带有感情色彩并且是非理性的，也不宜作为行政组织体系的基础；只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，因为其最根本的特徵在于它提供了慎重的公正。

(3)提出了理想的官僚组织模式(bureaucratic ideal type)所具备的特徵：

①明确的分工。每个职位的权利和职责都应具有明确的规定，人员按职位的职业化进行分工。

②等级系统。组织内的各个职位要形成自上而下的等级系统。

③人员任用。要根据职位的要求，通过正式考试和教育来实行人员的任用。

④职业管理人员。他们有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。

⑤遵守规则和纪律。管理人员必须严格遵守组织规定的原则、纪律和办事程序。

⑥组织人员间的关系。只是职位关系而不受个人情感的影响。

韦伯认为，凡具有上述六项特徵的组织，可使组织表现出高度的理性化，其成员的工作行为也能达到预期的效果，组织目标也能顺利地达成。韦伯对理想的官僚组织模式的描绘，为行政组织指明了一条制度化的组织准则，这是他在管理思想上的最大贡献。

(三)评价

韦伯对组织管理理论的伟大贡献在于明确而系统地指出理想的组织应以合理合法权力为基础，这样才能有效地维系组织的连续和目标的达成。他的理想行政组织体系自出现以来得到了广泛的应用，已经成为各类社会组织的主要形式。韦伯的行政组织理论虽然不是管理思想的全新开创，只是社会实践的理论总结，但对现代组织行为具有现实指导意义。

韦伯的理论是对泰勒、法约尔理论的一种补充，对後来的组织理论家有很大的影响，因而韦伯被称为“组织理论之父”。

管理小故事2－1

诸葛亮挥泪斩马谡

三国时代的诸葛亮与司马懿在街亭对战，马谡自告奋勇要出兵守街亭，诸葛亮心中虽有担心，但马谡表示愿立军令状，若失败就处死全家，诸葛亮才勉强同意他出兵，并指派王平将军随行，并交代在安置完营寨後须立刻回报，有事要与王平商量，马谡一一答应。可是军队到了街亭，马谡执意扎兵在山上，完全不听王平的建议，而且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。等到司马懿派兵进攻街亭，围兵在山下切断粮食及水的供应，使得马谡兵败如山倒，重要据点街亭失守。事後诸葛亮为维持军纪而挥泪斩马谡，并自请处分降职三等。【分析】

纪律是一切制度的基石，组织与团队要能长久存在，其重要的维系力就是团队纪律。要建立团队的纪律最首要的一点是：领导者自已要身先士卒维护纪律。“纪律可以促使一个人走上成功之路。”怡安管理顾问公司的陈怡安博士曾说过：“领导者的气势有多大，就看他纪律有多深。”一个好的领导者必定是懂得自律的人，而且也一定是可以坚持及带动团队遵守纪律的人。

四、古典管理理论的特点

(一)研究的重点是如何提高效率

泰勒注重于用科学的方法提高劳动效率和管理人员的工作效率，提出了标准化操作等一系列方法；法约尔提出了管理者的五大职能和如何做的一些原则；韦伯设计了一个理想、高效的组织结构模式。他们都着眼于提高组织的整体高效率。

(二)用科学管理代替经验管理

在传统的经验管理的基础之上，形成了一系列科学管理的原理，提出了一般管理理论，为现代管理思想奠定了基础。

(三)管理作为一种专业为社会所承认

一方面，企业规模的扩大，使资本家感到由自已来管理企业已力不从心；另一方面，管理理论的出现促进了管理教育的发展(到1911年，美国已有30所工商管理学院)，社会上出现了一批受过专门训练的管理专家。因此，聘请管理专家来管理企业成了当时的一种时尚，在社会上出现了一个管理阶层。管理者作为一个独立的阶层为社会所承认，为管理科学的进一步发展奠定了坚实的基础。

第三节　行为科学管理理论

尽管古典管理思想在提高劳动生产率方面取得了显著成就，但由于片面强调对工人的严格控制而忽视了工人的情感需要和社会需要，引起劳资关系恶化。在这种情况下，科学管理思想显得无能为力，一些研究人员把管理研究的视角转向了对人类工作行为的研究。20世纪20年代中至30年代初哈佛大学教授梅奥进行了著名的“霍桑实验”，建立了人际关系学说。1949年在美国芝加哥大学召开了一次由哲学家、精神病学家、心理学家、生物学家和社会学家等组成的跨学科的科学会议，讨论了应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论，并把这门综合性的学科定名为“行为科学”。1953年，芝加哥大学成立了行为科学研究所。到了60年代中期，行为科学的重要动向之一是组织行为科学的出现，其特徵是既注重员工的个人素质，又注重组织的素质。

一、梅奥及霍桑试验

梅奥(Elton Mayo，1880－1949)是早期行为科学思想的代表人物。他从事哲学、医学、心理学方面的研究，在哈佛大学讲授工业研究课程。他和他的助手们于1927年开始，在芝加哥附近西方电器公司的霍桑电话机工厂进行了为期八年的一系列试验，这就是著名的“霍桑试验”(Hawthore Studies)。霍桑试验分四个阶段。

第一阶段：工厂照明试验(1924－1927)。根据科学管理理论中关于“好的工作环境可以提高工人的劳动生产率”的假设，霍桑进行了“照明的质量与数量同工业中效率的关系”的研究，试图通过照明强弱的变化与产量变化之间的关系，来分析关系条件与劳动生产率之间的关系。研究结果表明，两者之间没有必然的关系，工厂照明强度只是影响员工产量的因素之一。

第二阶段：继电器装配试验(1927年8月－1928年)。试验目的是企图发现各种工作条件变动(如延长休息时间、供应茶点、改变工资支付方式等)对生产率的影响。试验表明，督导方法的改变，使员工达到态度改善，产量提高。

第三阶段：谈话研究(1928－1931)。在上述试验的基础上，梅奥用两年多时间对公司两万多名员工进行了调查。被访问者可以就自已感兴趣的问题，自由发表意见。研究结论是：任何一位员工的工作成绩都要受到周围环境的影响，即不仅取决于个人自身，还取决于群体成员。

第四阶段：观察试验(1931－1932)。为搞清楚社会因素对激发工人积极性的影响，研究人员选择了由14名工人组成的生产小组进行观察试验，发现：组织中存在一种“非正式组织”，并决定着每个人的工作效率。

梅奥等人通过上述试验得出的结论是：员工的生产效率不仅受到物质条件、生理因素的影响，而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。这对“科学管理”只重视物质条件，忽视社会环境、心理因素对员工生产效率影响的观点，是一个很大的进步。

二、人际关系学说

在霍桑试验的基础上，梅奥于1933年出版了《工业文明中人的问题》一书，对霍桑试验的结果进行了总结，提出了与古典管理理论不同的新观点、新思想，从而创立了人际关系学说。其主要内容如下。

(一)工人不是简单的“经济人”，而是“社会人”

泰勒把工人看做是追求金钱的“经济人”，主要是通过改进工作条件和报酬来提高生产率。但梅奥认为，工人并不是简单追求金钱收入的，他们还有一种社会、心理方面的需要，即追求友谊、安全感、归属感等。因此，除了工作条件、报酬的改善外，还要从社会、心理方面来鼓励工人提高生产率。

(二)非正式组织对生产率的提高有很大的影响

梅奥等人认为组织中除了正式组织外，还存在非正式组织，并对生产率有很大的影响，而泰勒只注意到前者的存在。正式组织是为实现组织目标，规定组织中各成员间相互关系和职责范围的一种体系；而非正式组织是组织成员由于共同的爱好、兴趣等形成的非正式团体。

(三)管理人员要善于鼓励员工的士气，以达到提高效率的目的

梅奥等人认为，效率的提高主要取决于员工的士气，即工作的积极性、主动性和协作精神，而士气的提高要取决于社会因素，特别是人际关系对员工的满足程度，即他们的工作是否被上司、同伴、社会所承认。满足程度越高，士气就越高，因而效率也就越高。

这些结论导致人们对组织中的人重新认识。许多学者从各方面对人的动机、需要、行为等进行了大量的研究。这里，我们介绍马斯洛的需要层次理论。

三、马斯洛的需要层次理论

需要层次理论(the hierarchy of human needs)是解释人格的重要理论，也是解释动机的重要理论。1943年，美国著名犹太裔人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛(AhrahanM aslou)提出该理论，在1954年又对这个理论作了进一步的发展和完善，把原先五个需要层次增加到七个需要层次(增加了求美的需要和求知的需要)。马斯洛的需要层次论在西方各国广为流传，近些年来，对我国思想界尤其是在我国的心理学界和管理理论界，也都产生了很大的影响。

(一)主要观点

(1)人的行为是由动机决定的，动机是由需要决定的，而人的需要是有层次的，只有低层次需要满足後，才有高级的需要。

(2)他把需要划分为五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要(见图2－1)。各层次需要的含义如下：

①生理需要(physiological needs)。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度後，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。

②安全需要(safety needs)。这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足後，也就不再成为激励因素了。

③社会需要(social needs)。这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。

④尊重需要(esteem needs)。人人都希望自已有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自已充满信心，对社会满腔热情，体验到自已活着的用处和价值。

⑤自我实现的需要(needs for self－actualization)。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大限度，完成与自已的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自已的潜力，使自已越来越成为自已所期望的人物。如果一个人想得到最大快乐的话，那么，他认为一个音乐家必须创作乐曲，一个画家必须绘画，一个诗人必须写诗。一个人能做什么样的人，他就必须成为那样的人。

(3)五种需要可以分为高低两级，其中生理需要、安全需要和社会需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重需要和自我实现的需要是高一级需要，它们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。

(二)对需要层次理论的评价

1.马斯洛需要层次理论的积极意义

马斯洛的需要层次理论提出後，由于他较早地对人的需要问题进行了具体的研究和阐述，引起了人们对需要的关注和重视。因而，需要层次理论在西方，以至于後来在世界许多国家都产生了很大的影响。另一方面，由于马斯洛的需要层次理论直感性、逻辑性强，易于被人们理解，所以，长期以来得到了广泛的流传，并有一定的实用价值，它在人类对需要的认识历程中的地位是不可否定的。这是因为：

(1)马斯洛对人们的需要的研究和阐述，在相当广泛的范围内唤起了人们对需要问题的重视，引起了一些管理心理学家对需要的更广泛更深入的研究，对新的需要理论的出现产生了重要影响。

(2)马斯洛提出的需要是由低层次向高层次发展，以及其发展顺序，符合人类需要发展的一般规律。这些认识对于管理工作具有一定的启发意义。

(3)需要层次理论认为，人在每一时期，都有一种需要处于优势占主导地位，而其他需要则处于从属地位。处于主导地位的需要对人的行为产生最大的影响。这种观点比较符合客观实际，对管理工作也具有一定的指导意义。

(4)马斯洛的需要层次理论最早对人的需要进行了比较细致和全面的分类，阐述了人的需要的多样性和复杂性的特徵，这对後来的需要研究也产生了积极的影响，对于搞好管理工作，也有一定的借鉴意义。我国许多工业企业管理及行政机关管理，创造性地运用需要层次理论，都收到了较为理想的效果。

2.马斯洛需要层次理论的缺陷和不足

但是，马斯洛的需要层次理论不是关于人们的需要的完备的理论体系，它在西方学术界和我国学术界也遭到了许多非议。心理学界的许多研究证明，马斯洛的需要层次理论主观色彩较浓，缺乏充分的强有力的客观根据，因此存在多方面的缺陷和不足。

(1)马斯洛的需要层次理论是建立在人本主义心理学的“潜能说”的基础之上的。他认为需要本身是一种潜能，从而把人的需要归结为一种本能，把环境在人的需要产生、发展中的作用降到很低水平上，这种认识既是唯心的，不科学的，也不利于在管理实践中充分发挥人的主观能动性。

(2)马斯洛离开了阶级社会中人的阶级属性来研究人的需要，它所阐述的人的需要都是围绕着个人这个中心，都是从个人的自我需要出发，讲社会如何满足个人需要，却不讲个人如何对待社会需要。

(3)马斯洛的需要层次论带有一定的机械主义色彩。一方面，这一理论提供了人类需要发展的一般趋势；另一方面，它在一定程度上又把这种需要层次看成是固定的程序，看成是一种机械的上升运动，忽视了人的主观能动作用。

(三)需要层次论在管理中的应用

实际上人的需要是极其复杂的，每个人的需要都因时因地而异，并且每个人都会同时存在好几种不同的需要，只不过有的需要已被明确认识到，有的需要还存在于潜意识之中，尚需要一定的外部条件来激活。同时，人的需要等级层次也并非严格统一，尤其是心理需要的优先顺序，受到价值观、文化修养、传统习惯的影响，有着明显的个体差异(见图2－2)。管理者只有善于洞察每个人的迫切需要才能有的放矢地采取措施，取得良好的激励效果，达到充分调动员工工作积极性的目的(见表2－1)。

四、人力资源学派

人际关系学说的局限性主要在于，把处理好人际关系、提高员工的“满意度”作为调动员工积极性的主要手段，而忽视了以完成组织目标来调动员工的积极性。于是又产生了人力资源学派。

该学派最主要的代表人物是道格拉斯·麦格雷戈(Douglus M cgregor，1906－1964)，他在哈佛大学和麻省理工学院长期从事心理学的教学工作。他在1957年发表的《企业的人性面》(The Human Side of Enterprise)一文中提出了关于人的本质理论，即著名的“X－Y理论”，对管理实践产生了很大的影响。

麦格雷戈称传统的管理观点为X理论，他们对人性假设条件是：①员工通常是懒惰的，天生不喜欢工作，只要有可能就会逃避工作；②必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标；③员工只要有可能就会逃避责任，安于现状；④员工是“经济人”，将选择在经济上获利最大的事情来做；⑤个人目标与组织目标总是相矛盾的，因此必须对员工进行严加管制。因此，X理论条件下管理人员采取“胡萝卜＋大棒”的管理方式：制定严格的规章制度；以金钱报酬换取员工的服从。

麦格雷戈提出了Y理论：①工作于人而言可能是种享受，也可能是种惩罚，要看环境而定；②没有人喜欢外来控制和惩罚，人们希望实行自我管理和自我控制；③一般来说，每个人不仅能承担责任，而且会主动承担责任；④大多数人在解决难题的时候，大都充满着想象力和创造性；⑤人不仅是“经济人”，还是“社会人”，个人目标和组织目标在适当的时候是一致的。因此，在Y理论条件下管理人员应采取的管理方式是：①创造使人发挥才能的环境；②要给员工更多的信任和自主权，实行员工的自我控制、自我管理、参与决策、分享权力。

麦格雷戈认为，“X理论”已过时，只有“Y理论”才能在管理上取得成功。

自20世纪60年代以来，行为科学获得了巨大的发展。除了上述代表性的观点外，还有赫茨伯格的双因素理论、大卫·麦克利兰成就需要理论、弗鲁姆的期望价值理论、布拉哈斯·斯金纳强化理论、阿吉里斯的不成熟－成熟理论。这些理论将在後续章节中介绍。

五、对行为科学管理理论的评价

行为科学理论改变了人们对管理的思考方法，把人看做是宝贵的资源，强调从人的作用、需要、相互关系出发，研究如何处理好人与人之间的关系，做好人的工作，激励人的主动性和积极性，以提高工作效率。但该理论也明显存在缺陷：①由于人的行为的复杂性，因此要对人的行为进行准确分析很不容易，这就给该理论在管理实践中的广泛运用带来极大的难度；②它只重视内部管理，而忽视市场需求、社会状况、科技发展、经济变化、工会组织等外部因素的影响；③强调人的感情和社会因素，而忽视正式组织的职能及理性和经济因素在管理中的作用。因此，行为科学管理理论还有待于进一步的完善和发展。

第四节　现代管理思想

一、管理科学思想

管理科学思想主要是借助运筹学等教学方法、计算机等手段，运用数学模型，辅助管理者解决有关决策问题。它使管理从以往的定性描述走向定量预测和决策，是管理理论与实践发展的结果。

运筹学(operation research)是在第二次世界大战中，以杰出的英国物理学家布莱克特(P.M.S.Blackett)为首的科学家为解决雷达的合理布置问题而发展起来的数学分析和计算机技术，它对有效地运用军事资源进行作战规划和决策起到了十分重要的作用。第二次世界大战後，它被广泛应用于解决经济和管理问题，如用于寻找最有效的工作方法或最优方案，以最少的投入得到最大的产出等。

可以把管理科学思想看做是科学管理思想的延伸，因为它们的目的是不一样的。不同的是前者以数学、统计学、计算机科学为基础，後者以工程方法为基础。

管理科学的理论特徵主要有：①以决策为主要着眼点，认为管理就是决策；②以经济效果标准作为评价管理行为的依据，为此建立诸如量、本、利等模型来讨论行为的结果及变化；③用数学模型来表达需要解决的管理问题；④普遍借助计算机来处理复杂的数学问题，从而得出定量的结论。

二、管理过程学派

该学派是在法约尔管理思想的基础上发展起来的，代表人物是美国的哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈。其主要特点是把管理学说和管理人员的职能联系起来。他们认为，无论是什么性质的组织，管理人员的职能是共同的。法约尔的五大职能构成了一个完整的管理过程。孔茨和奥唐奈在合著的《管理学》中认为，管理人员的职能有计划、组织、人事、指挥、控制五种，并按此来分析、研究理论。

三、经验(或案例)学派

经验学派代表人物是德鲁克和戴尔。该学派主张通过分析经验(即指案例)来研究管理学问题。通过分析、比较、研究各种各样成功和失败的管理经验，可以抽象出一般的管理结论或管理原理，帮助从事实际工作的管理人员学习和理解管理学理论，有效地从事管理工作。代表人物有戴尔(Ernest Dale)，代表作是《伟大的组织者》、《管理：理论与实践》；德鲁克(Peter Drucher)，代表作是《有效的管理者》。

四、系统管理学派

巴纳德(Chester L.Barnard，1886－1961)是系统理论的主要代表之一，他曾担任美国贝尔电话公司新泽西州分公司总裁。他于1938年出版《经理的职能》，从社会组织系统的角度分析了经理人员的职责和任务，探讨了组织形成的原因、正式组织与非正式组织之间的关系等。

系统是指由相互依赖的各组成部分以一定的形式组合的一个整体。系统认为，组织就是一个由相互依存的众多因素组成的系统。例如，一家企业是由生产、供应、销售、财务、人事等部门所组成的，这些部门之间相互协调，以实现组织整体目标的最优化。

按照系统论的观点，系统有两种基本类型：封闭型系统和开放型系统；而现代管理思想把组织看作是一个开放的系统，即组织是与环境相互作用、相互影响的。比如，物价、消费者偏好与收入、劳动者素质、竞争者策略、政府的策略与法规等因素变化，都会对企业的经营产生影响。因此，组织的业绩取决于其管理者能否察觉、甚至预测到其所处环境的变化，并及时地采取有效的应变措施。

五、决策理论学派

决策理论学派的主要代表人物是曾获诺贝尔经济学奖的赫伯特－西蒙。该学派认为，管理就是决策。管理活动全部过程都是决策的过程，管理是以决策为特徵的；决策是管理人员的主要任务。

六、权变理论学派

权变理论是20世纪70年代出现的，又被称为随机应变法、管理情景论、情况决定论等。该学派强调，组织管理者应根据其所处的环境和遇到的问题，采用“具体问题具体分析”。世界上没有一种一成不变的、普遍适用的“最佳”管理理论和方法。比如，多层次结构和分级按职能系统来管理的方法，适用于相对稳定的外部环境；在不稳定的环境中，需要采用柔性工作管理方法，它能快速地适应环境的变化。该学派的代表人物是美国尼布拉加斯大学教授卢桑斯(Fred Luthans)，他在1976年出版的《管理导论：一种权变术》一书中系统地概括了权变管理理论。

七、经理角色学派

该学派是20世纪70年代在西方出现的最新的一个管理学派，且同时受到管理学者和实际管理者的重视。该学派主要通过观察经理的实际活动来明确经理角色的内容。也有人对经理(从总经理到领班)的实际工作进行研究，但把这种研究发展成为一个众所周知的学派的却是明茨伯格。加拿大管理学家亨利·明茨伯格是该学派的主要代表人物，1973年出版的《经理工作的性质》是他的代表作，也是经理角色学派最早出版的经典著作。

第五节　管理理论发展趋势

一、企业流程再造

企业流程再造又称业务流程再造，简称ERP，是20世纪80年代末、90年代初发展起来的企业管理新理论。1993年迈克尔·海默与杰姆斯·钱皮合著了《企业再造工程》一书，该书总结了过去几十年来世界成功的经验，阐明了生产流程、组织流程在企业市场竞争中的决定作用，提出了应变市场变化的新方法，即企业流程再造。

企业流程再造的目的是提高企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务提供给企业客户。企业流程再造的实施方法，是以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质性作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和规模发生质的变化。

企业流程再造的基本内容是：以企业生产作业或服务作业的流程为对象，从多个角度重新审视其功能、政治作用、效率、成本、速度、可靠性、准确性，找出其不合理的因素，以效率和效益为中心对作业流程和服务流程进行重新构造，以实现业绩质的飞跃和突破。

二、组织文化

企业文化是20世纪80年代以来企业管理科学理论丛林中分化出来的一个新理论。20世纪70年代，在石油危机的冲击下，美国企业的竞争能力被大大削弱，而作为第二次世界大战战败国之一的日本，经过20多年的发展，迅速成为世界经济强国。许多美国学者在对日、美两国的企业进行比较分析後，提出了组织文化的理论。1980年美国《商业周刊》的一期报道中首先使用了“企业文化”的概念，而後被企业界和理论界得到广泛认同。第二次世界大战後，日本满目疮痍，一片废墟，而且国土狭小，自然资源匮乏。日本企业家深刻认识到，如果要在世界强国中占有一席之地，日本企业只有付出更加艰辛的劳动，不仅需要有足够的物质和技术的支持，更需要一种激励员工艰苦奋斗、为企业尽心尽责的精神力量，即企业文化。这也是对企业文化的最早解释。

由于企业文化是一种新的管理理论，正在形成过程之中，国内外学者们认识不尽一致，还未形成一个公认的权威的定义。企业文化有广义和狭义之分。广义的企业文化，是指企业所创造的精神文化、制度文化和物质文化的总和，体现了每个企业在一定发展阶段生产技术与经营管理的现代化程度。狭义的企业文化，是指企业所形成的具有自身特色的思想、意识、观念和心理状态，以及与之相适应的制度、组织和行为模式，即企业的精神文化。简单地说，企业文化就是企业作为有机体所自觉形成的一种群体意识及其由群体意识所产生的行为规范，对员工的行为和企业的发展，具有导向、激励、自控、内聚和协调的功能。

三、学习型组织

1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院彼德·圣吉教授出版了他的享誉世界之作：《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》，在世界管理界引起轰动。从此建立学习型组织、实行第五项修炼成为管理理论与实际的热点。为什么要建立学习型组织？因为世界变化太快，要求企业不能再像过去那样被动地适应。

彼德·圣吉提出了学习型组织的五项修炼技巧，即：①系统地思考。这是为了看见事物的整体。进行系统思考，一是要有系统的观点，二是要有动态的观点。②超越自我。超越自我既是指组织要超越自我，又是指组织中的个人也要超越自我。超越自我不是不要个人利益，而是要有更远大的目标，要从全局的利益出发。③改变心智模式。不同的人，对同一事物的看法是不同的，因为他们的心智模式不同。人们在分析事物时，需要运用已有的心智模式作为基础。而改变心智模式的办法是，一要反思自已的心智模式，二是要探询他人的心智模式，从自已与别人的心智模式的比较中完善自已的心智模式。④建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意象。企业作为一个组织，是以个人为单元的。企业一旦建立了共同愿景，建立全体员工共同认可的目标，就能充分发挥每个人的力量。共同愿景的建立不是企业领导人的单方面的设计，而是对每个人的利益融合。⑤团队学习。团队学习是发展员工与团体的合作关系，使每个人的力量能通过集体得以实现。团队学习的目的，一是避免无效的矛盾和冲突，二是让个别人的智慧成为集体智慧。

四、虚拟企业

在传统的企业概念下，一般企业都有研究、设计、生产、营销、人事、财务等完整的功能，而虚拟企业仅保留某些关键功能，其馀的功能则被虚拟化，借用外部的力量来整合。虚拟企业所借用的外部力量，有的是生产商、供应商，有的是营销商或用户，有的还可能是自已的对手。虚拟企业主要有两类：一类是非资本虚拟，即把企业生产、销售、研究开发的有关环节委托给其他企业去做，相互间无资本联系。如耐克公司自已主要从事鞋品的研究开发，而把鞋品的生产和销售委托给其他企业去做。另一类是资本虚拟，如借用自已的控股和参股公司的力量，来完成某些生产制造和营销服务的功能。虚拟企业大多数都是以技术联盟为核心，具有组织结构的松散性、经营上达到灵活性、经营风险共担性和收益共享性的基本特徵。

本章小结

1.泰勒管理思想要点：

(1)给每个工作设计最佳的操作方法，并使用标准化的工具，而不是凭各自过去的经验进行工作。

(2)科学地挑选工人，并加以训练，以提高他们的工作效率。

(3)管理者要真诚友好地与工人进行合作，保证他们按正确的方法进行工作。

(4)要明确管理者与工人各自的职责。管理者制订正确的工作方法，工人根据此方法完成与此相应的工作。

2.法约尔一般管理思想要点：

(1)任何企业的经营都包括技术、商业、安全、财务、会计、管理等六项活动，管理只是其中的一项，在企业经营活动中，管理处于核心地位。

(2)管理有五项基本职能：计划、组织、指挥、协调、控制。

(3)提出了管理人员应遵守的14条管理原则

(4)管理上的成功不完全取决于管理者个人的能力，更重要的是要灵活运用管理的一系列原则。

3.韦伯的官僚组织理论要点：

(1)明确的分工。每个职位的权力和职责都应具有明确的规定，人员按职位的职业化进行分工。

(4)等级系统。组织内的各个职位要形成自上而下的等级系统。

(5)人员任用。要根据职位的要求，通过正式考试和教育来实行人员的任用。

(4)职业管理人员。他们有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。

(7)遵守规则和纪律。管理人员必须严格遵守组织规定的原则、纪律和办事程序。

(8)组织人员间的关系。只是职位关系而不受个人情感的影响。

4.人际关系学说要点：

(1)工人不是简单的“经济人”，而是“社会人”。

(2)非正式组织对生产率的提高有很大的影响。

(3)管理人员要善于鼓励员工的士气，以达到提高效率的目的。练习思考题

一、单项选择题

1.强调组织活动要通过职务和职位而不是个人或世袭地位来设计和运作的管理理论的创立者是(　　)

A.泰勒　B.马斯洛　C.法约尔　D.韦伯

2.在管理思想史上，被称为“经营管理理论之父”的是(　　)

A.泰勒　B.韦伯　C.法约尔　D.梅奥

3.古典管理理论认为人是(　　)

A.复杂人　B.经济人　C.社会人　D.自然人

4.“管理就是决策”是哪位经济学家的观点？(　　)

A.泰勒　B.法约尔　C.西蒙　D.韦伯

5.提出“管理的十四项原则”是(　　)

A.韦伯　B.泰勒　C.法约尔　D.西蒙

6.梅奥等人通过霍桑试验得出结论：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响，而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。由此创立了(　　)

A.行为科学学说　B.人文关系学说

C.人际关系学说　D.管理科学学说

7.约法尔是一般管理理论的创始人，他认为管理的职能有五个，即(　　)

A.计划、决策、组织、人员配备和控制

B.计划、组织、协调、指挥和控制

C.计划、组织、人员配备、协调和控制

8.一般认为管理过程学派的创始人是(　　)

A.泰勒　B.法约尔　C.韦伯　D.德鲁克

9.泰勒认为工人和雇主双方都必须来一次(　　)

A.管理培训　B.管理实践

C.劳动竞赛　D.心理革命

10.提出了重视管理中人的因素的试验是：(　　)

A.铁锹实验　B.切削金属实验

C.霍桑实验　D.搬运生铁实验

11.一般认为管理过程理论之父、科学管理之父、组织理论之父分别是：(　)

A.泰勒、法约尔、韦伯　B.法约尔、韦伯、泰勒

C.韦伯、泰勒、法约尔　D.法约尔、泰勒、韦伯

12.1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授出版了一本享誉世界之作，引起世界管理界的轰动，这就是(　)

A.《企业再造工程》B.《管理的革命》

C.《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》

13.泰勒的科学管理理论出现在(　)

A.19世纪末20世纪初　B.20世纪30年代

C.20世纪40年代　D.20世纪60年代

14.管理过程理论强调(　)

A.管理是让别人同自己去实现既定目标的过程

B.管理的核心是提高劳动生产率

C.在管理中要重视人的因素

D.要建立正式的、非人格化的组织体系

15.西方早期管理思想中最早提出专业化和劳动分工的经济学家是(　)

A.亚当·斯密　B.查理·巴贝奇　C.泰勒　D.大卫·李嘉图

16.泰勒的科学管理思想的核心问题是(　)

A.提高劳动生产率　B.提高工人的劳动积极性

C.制订科学的工作方法　D.管理职能专门化

二、多项选择题

1.形成“管理理论丛林”的学派中包含有(　)

A.管理过程学派　B.管理技术学派　C.社会合作学派

D.群体行为学派　E.数学学派

2.管理学被看成是软科学的原因是(　)

A.管理是组织的软件　B.管理的价值难以计量和划分

C.管理效果有滞后性　D.管理学有很多定性分析研究

E.管理学理论体系尚不够严密

3.梅奥在总结霍桑试验的基础上得出的结论是(　)

A.职工是社会人

B.人的行为是由动机导向的，而动机则是由需要引起的

C.人的需要是有层次的

D.新型的领导能力在于提高职工的满意程度

4.古典管理理论主要包括(　)

A.科学管理理论　B.一般管理理论

C.人际关系理论　D.行为科学理论

E.行政组织理论

5.法约尔认为，企业管理活动的内容包括(　)

A.计划　B.组织　C.指挥

D.协调　E.控制

三、名词解释

1.霍桑试验

2.学习型组织

3.管理科学

四、简答题

1.简述泰勒的科学管理理论。

2.科学管理思想有哪些代表人物？他们的贡献何在？

3.霍桑试验得到了什么结果？

4.人际关系学派的主要内容是什么？

5.简述管理理论发展的趋势。

6.什么是现代“管理理论的丛林”？

五、论述题

1.有人认为：管理要取得成功，研究现在最重要，研究过去是次要的，研究未来最不重要。你同意这种观点吗？为什么？

2.在我们身边的组织中，有哪些做法是属于科学管理思想的？

3.你认为泰勒的管理理论对今天中国的民营企业有何借鉴作用？

4.管理理论总是落后于管理实践，因此，有许多人都认为管理学是没有价值的，或至少没有多大的价值。请你对此观点进行评述，并论述你的观点。

六、案例分析题

1.管理科学兴国之道①

中国与发达国家相比，在哪些方面差距最大？对于这一问题，大多数人会认为我国的科技水平与国外先进水平相差最大。这是事实，但比较容易为人忽视的是，我国的管理水平也大大落后。在西方，企业所有权与经营权分离，早已形成一个管理阶层，大学中也专门培养工商管理硕士(MBA)，为社会培养专业经理人员。管理已经成为一门职业，如同会计、律师等专业人士一样，也需要专业知识。

但恰恰是这点，在我国没有形成大多数人的共识。其直接后果是对管理人员任命的混乱无序，最明显的例子就是，一家大型国企的一把手离任后，继任者很可能对该行业一无所知。对管理人员的任命不是一种经营行为，而是一种行政行为。这类例子不胜枚举。与这种认识相对应的是，没有认识到管理者对于企业来说生死攸关的重要性，既然谁都可以当领导，缺了谁地球都照样转，随便找个人来代替即可。小霸王公司的兴衰充分说明了这一问题。该公司在段永平总经理的领导下红极一时，小霸王学习机打遍全国无敌手。此后他提出个人要参股公司。这一“无理”要求被拒绝后，他辞职创办了步步高公司，短短数年，就将小霸王公司远远地甩在后面。

忽视管理的另一表现形式是，大多数企业在经营时没有将重点放在加强管理上，而是靠政府给政策，靠银行给贷款，靠炒作扬名气，靠关系揽客户，就是想不到靠科学的管理制度和严格的劳动纪律出效益，实现可持续发展。出现大批山东秦池、珠海巨人、郑州亚细亚等流星式企业的根本原因，就是企业在高速发展后，由于管理者缺乏系统的管理知识，内部管理没能相应跟上，缺乏后劲，导致管理混乱，决策失误，一溃千里。这个教训非常深刻。

①资料来源：中华读书报，1999－08－25.

解决管理落后的唯一途径就是大力发展管理教育，培养未来的管理人才，培养现有的管理干部。20世纪80年代以来，管理教育在我国异军突起，几乎所有大学都开办了经济管理专业，经济管理专业在80年代中后期一度是高考热门专业。并且有许多大学开办了工商管理硕士(MBA)专业，目前全国有50多所大学可以授予MBA学位。但是，管理教育远没到过热的程度，对管理的重视还很不够。政府高层领导已认识到这一问题，朱镕基总理在任时，多次强调，建设有中国特色的社会主义，需要一大批掌握市场经济一般规律，熟悉其运行规则，而又了解中国企业实情的经济管理人才。要掀起一股学习管理，加强管理，发展管理科学，加强管理培训的热潮，只有这样才能纠正时弊。

问题：根据材料，浅谈管理的重要性。

2.“多面手”

老郑是一位有名的多面手，深圳一家公司高薪聘请他。但是他没有去，表示要为家乡建设作出贡献。1995年老郑被调往规模和档次都较低的县委招待所担任一把手。上任伊始，他从加强管理出发，本着“宾客至上、服务第一”的宗旨，将原来的县委招待所改造成为拥有320张床位、大小餐厅17个和服务娱乐设施齐全的“后乐园宾馆”，执当地娱乐服务行业之牛耳，一跃成为涉外二星级宾馆。1996年底，他又调到当地医院担任院长。虽然他没有学过医，但是，他很快就使一个二甲级老医院焕发了青春。不到半年的时间，就扭亏为盈。该医院各项工作都有了新的起色，博得了社会各界的一致好评。有人问他：“郑院长，你是学管理的，又不是学医的，怎么调到医院也搞得这么好，有什么诀窍呢？”他回答得既干脆又简单：“靠科学管理。”他一来到这家医院，就到各个科室去坐班了解情况。待基本掌握医院的情况后，他又率领院内有关人员到各地考察，学习外地医院的好经验，然后按照现代管理理论，并结合本院的具体实际情况，因地制宜地制定了各种有效的可操作的激励机制和制约机制，建立了各类人员的岗位责任制，把任务落实到人。针对医院经济亏损的基本原因是制度不严、漏洞较多，医院增设了审计室，实行三方(药房、收费处、审计室)共同制约的制度后，经费收入逐月增加。过去医院内卫生与花卉等没有明确的专人负责，所以，医院环境卫生不好还被媒体曝了光。自从各项工作责任到人，并有严格的检查、监督机制后，情况就变了样，医院环境卫生得到病员和领导的一致赞扬。

根据上述材料，回答下列问题：

(1)为什么说老郑是一位“多面手”？他成为“多面手”的条件和基础是什么？

(2)人们常说：“外行不能领导内行。”作为外行的老郑在当地医院管理的成功经验说明了什么？

(3)结合本案例，联系你的大学生活，谈谈如果今后要成为一名优秀管理者，作为大学生应该提高自身什么素质？如何提高？

第三章　管理道德与社会责任

学习目标

1.理解管理道德的含义及其准则。

2.掌握管理道德的发展阶段及其影响因素。

3.熟悉体现企业社会责任的内容。

4.了解影响提高员工道德素质的途径。

5.理解企业承担社会责任的必要性。

6.认识企业承担社会责任的具体体现。

重点：管理道德的重要性、社会责任与经济效益之间的关系。

难点：管理道德的提示与社会责任的落实。

引导案例

管理道德的困境①

文欣是广东A电子信息技术公司的老板，其公司是国内中央空调计费系统行业的领头羊，占有国内市场份额的40%左右。但近几年来，随着市场竞争的加剧，其市场份额逐步减少，其领头羊的地位也渐渐受到威胁。一天，文老板收到一份特快专递，打开一看是一封求职信，求职者阿强是上海B电子信息技术公司(A公司国内最主要的竞争对手)分管营销的副总经理，信中充满了对文老板的赞美之词和对上海B公司的强烈不满，并明确表示，如果他能加盟A公司，他将把原B公司的客户和业务渠道带过来。文老板在看了这封求职信后，并未当作一回事，因为类似的求职信他收到的也不是一封两封。没想到在接下来的两个多月里，他又收到两份来自阿强的特快专递，最后一次收到了一份传真，言辞也似乎越来越诚恳，甚至表露出愿意追随他一辈子的心愿。文老板开始注意阿强这个人，并为此陷入沉思。

讨论：如果你是文老板，你将怎么办？

①根据作者的相关调研资料整理而成。

第一节　管理道德概述

在市场经济运行中，一些组织受眼前利益驱使，用不道德手段牟取利益之事屡见不鲜，如对顾客欺诈瞒骗、对员工克扣工资、对股东谎言欺骗，以及为了赚钱不惜污染环境、掠夺自然资源、损人利已，等等，对社会经济的健康有序发展产生了很坏影响，同时也大大败坏了社会道德风气。加强组织伦理建设现已成为国际社会共同关注的问题。

目前国内许多组织虽然认识到组织伦理建设的重要，但在实践过程中往往只重视一般员工的道德行为规范，而忽视管理者的道德建设，尽管制定了一系列规定，却难以落到实处，或收效不佳。因此，加强组织伦理建设，管理道德是关键。

一、管理道德的含义

道德是一定社会用以调整人与人之间以及人与社会之间关系的行为准则和规范的总和。一般的职业道德是指从事一定职业的人在职业劳动和工作过程中应遵守的与其职业活动相适应的行为规范。管理活动中包含着各种人际关系，如何处理好这些人际关系，就有一个道德的问题，因此管理道德则是一种特殊的职业道德。

管理道德可以从狭义和广义两个方面来理解。从广义上来说，管理道德不仅是管理者内部行为要符合道德标准，还涉及组织对外部环境和外部利益关系处理时面临的道德选择；狭义的管理道德是从组织内部来考察的。一个组织的生存与发展仅依靠内部条件是不够的，还要取决于外部环境，因此我们必须从广义上去理解和把握管理道德的含义。所以我们认为管理道德是在社会一般道德原则基础上建立起来的特殊的职业道德规范体系，管理道德是组织在管理过程中管理者应遵循的基本价值观和希望组织成员遵守的行为准则。它是通过规范管理者的行为去实现调整管理关系的目的的，并在管理关系和谐、稳定的前提下进一步实现管理系统的优化、提高管理效益。简单说来，管理道德就是对管理者提出的道德要求，即要求管理者具有与管理活动相适应的道德素质，要求管理者的行为是有道德的行为。

一个组织的管理道德取决于其组织环境中的社会道德、职业道德和高层管理人员的个人道德。社会道德是企业道德规范的基础，是企业生存环境的整体价值判断和标准。职业道德是针对不同行业和个人行为的规范和标准。而高层管理人员的个人道德是指导个体与他人交往时正确与否的判断标准。

案例3－1

南京冠生园是我国食品行业的名牌企业，2001年8月，这家企业因为将隔年霉变的月饼加工成新月饼销售被中央电视台曝光。随後，全国媒体一片哗然，与南京冠生园没有任何资产和管理关系的全国其他20馀家“冠生园”企业都被市场视为“过街老鼠，人人喊打”，整个月饼市场在一年一度的月饼销售业绩普遍陷入困境，使当年全国月饼销售量至少较上年减少四成(约160亿～200亿元)。

针对中央电视台的报道，南京冠生园随即发表声明称：“我公司绝无在月饼生产中使用发霉或退回的馅料生产月饼……对蓄意歪曲事实、毁损我公司声誉的部门和个人，我公司将依法保留诉讼的权利。”2001年9月3日，江苏省及南京市卫生监督部门对南京冠生园加工现场进行监督检查，证实了媒体的报道。2001年10月15日，南京冠生园宣布停业。2002年2月，南京冠生园以经营不善、资不抵债为由向法院提出破产申请。

案例3－2《人民日报·华东版》在一篇《高指标引来注水财政》的报道中称，安徽滁州市定远县为了完成上级下达的高额财政收入指标，造假虚增财政收入3730万元。一名干部说：“造假的最坏结果是被撤职，但完不成任务同样没有好前途。那还不如搏一搏，或许能过关。”这篇报道最後说：“经济工作不能为了追求所谓的政绩，而将群众的利益丢诸一旁，将党的实事求是、一切从实际出发的优良统统丢诸一旁。”【分析】

以上两个案例都反映了管理中不可忽视的问题——管理道德。管理道德是表明一个组织在管理过程中遵循的基本价值和希望其成员遵守的行为准则的规范是否符合道德的要求，许多人都说，按照市场经济的法则，企业存在的目的就是要争取利润最大化，而不顾及其他非经济的问题。实际上，在市场经济条件下，管理道德不但不是可有可无的东西，而且还是市场经济条件下企业运行所需的一种重要的新型资本形态，是一个企业精神财富和生命力所在。在深层次上，管理道德对企业管理进行价值导向，是企业创造财富和提高竞争力的源泉。管理道德是企业大厦能够巍巍屹立的脊梁。

二、管理道德的特殊性

管理道德不同于一般的社会道德，具有一定的特殊性，因为它所调整的关系是管理关系，规范的行为是管理行为。管理关系包括管理者与被管理者之间以及管理者相互间的特殊的职业关系。管理行为是管理者在从事管理活动中的行为，与一定的管理职权和管理责任联系在一起。

从管理系统来看，组织中一切管理关系都是建立在实现管理目标的前提下。由于管理者相互间认识不同、利益上的矛盾、组织结构上的缺陷以及管理作风差异等原因，在实际管理活动中，总是存在着这样或那样的人际冲突和关系的不和谐。对于这些冲突可以通过一系列的规章制度来防止或加以限制，但如果只依赖于硬性的规章制度而不改变管理者的道德状况，则可能会产生新的冲突。例如，对利益上的矛盾，无论如何调整都可能会有一部分人感到不满足，这时候需要道德发挥作用。只有道德能够有效调整人际关系又不致造成新的冲突，因为它的力量来自于内而不是外，它的基本原则就是承认组织成员利益的合理性和公正性。从管理者个体角度看，在企业管理过程中他的行为首先受到管理方面的各种规章制度的规范和制约，这些约束相对于他来说是外在的制约，人不是天生就有遵从这些外在规范的动力和自觉性，而往往会把这些外在于他的制约力量当成对他的活动的束缚，因而在行使管理职权时要么缺少自主性和自由感，要么倾向于逃避职责甚至滥用职权。只有当管理者把管理系统中一切外在的规范和制约力量转化为内在的规范和操守时，他才会主动地承担职务责任、正确地使用职权。而这种内在的责任感和操守意识就属于管理道德范畴。

组织中的管理者是有层级的，其中高层管理者的行动有很强的示范效应，对整个管理系统的风气有着决定性的影响。当然作为管理者，无论在哪个层级上都具有管理者和被管理者双重身份，如果对上级俯首帖耳、唯唯诺诺，对下属高高在上、专横粗暴，道德素质低劣，必然会遏制企业员工的积极和创造性，对企业风气效益产生负面影响。

具体来说，管理道德的特殊性主要表现在两个方面：

(1)规范对象的特殊性。也就是说，职位、职权是管理者所特有的，管理者是积极主动地承担职位责任还是被动地承担甚至逃避职位责任，是正确地行使职权还是滥用职权甚至以权谋私，都需要有一定的规范和制约力量来保证。

(2)调整对象的特殊性。也就是说，管理关系的状况主要取决于管理者，在管理系统结构一定的条件下，管理关系的改善是通过管理者的行为来实现的。管理道德的出发点是管理系统的整体利益。在社会主义国家，国家利益是一切管理道德行为的最高准则，因而也是管理道德的最高标准。

管理小故事3－1

某宾馆经理接到处分职工王大成的报告，他觉得问题不太清楚，就作了一番调查。事实是王大成的母亲患病住院，他母亲想喝鸡汤。由于王白天上班，晚上去医院陪母亲，连去市场买鸡的时间都没有。在这种情形下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误。为此，餐厅经理对王做出了记大过一次并扣发当月奖金的处分。之後，餐厅经理带着慰问品去医院看望王的母亲，并在她面前夸奖王大成“工作表现很好，孝顺母亲”。次日，经理找王大成谈话，先肯定他工作好，接着又指出偷公家东西是十分错误的，并征求其对处分的想法。

王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动，并表示自己错了，愿意接受这种处分。这时，经理说：“你母亲生病半个多月，我们都不知道，没有给予关心，我们很对不起你。”【思考】

(1)从管理与道德的关系，分析王大成的行为。

(2)评价经理处理这件事的做法。

三、管理道德准则

管理道德必须借助于一系列的理念、原则和准则来规范和规定管理者的行为，管理者道德水准必然是通过其行为表现出来的，因此管理者必须遵守一定的行为准则。具体说来，其行为准则包括以下一些内容。

(一)敬业准则

在管理系统中，管理者处于一定的工作岗位并担负相应的职责，敬业自强是首要的基本素质。所谓敬业自强，就是忠于职守、严于律已、勇于探索，具有高度职业责任感、强烈的事业心和创新精神。一个管理系统的正常运行，是建立在管理者敬业爱岗的前提下的，如果每个管理者都能做到敬业、尽职、尽责，并且自强奋进、不断创新，创造性地完成自已的工作，那么，这个管理系统就是一个高效率的系统，在正确的组织目标指引下，这种效率必将创造出高效益。

(二)信和准则

信即诚实守信、和即和谐团结。人无信则不立，管理者在行使职权过程中，必须要讲诚信，要言必行、行必果。一个管理者如果不讲诚信、弄虚作假，在被管理者中根本无威信可言，也就不可能实施有效管理。团结协作，发挥团队作用，是现代企业经营成功的基础，企业的管理者与被管理者能够同心同德、齐心协力，相互之间理解、协作、配合是实现管理目标的首要条件。因此，尊重员工、宽容大度、充分肯定他人成绩，是管理者应有的道德修养。

(三)公正准则

管理者的举止好恶对管理系统的良好风气有着决定性影响，管理者能否廉洁奉公、主持公正、维护正义是被管理者最为关注的。对于管理者来说，公正、廉洁应该是他们的基本价值取向，而对被管理者来说，这些价值取向则决定他们的待遇是否公平、能力能否得到发挥、基本需要能否合理地实现，进而对于管理系统，则直接关系到全体员工的积极性和创造性能否充分发挥。一个有道德的管理者应以大局为重、不以权谋私，平等公正地对待下属，公正地分配权利义务，公正地调节利益关系，公正地给每个员工发展自已的机会。此即为公正原则。

第二节　影响管理者道德的因素

一、道德发展阶段

一项研究表明，道德发展存在三个阶段。

(一)前管理阶段

在这一阶段，管理道德观受个人利益支配。按怎样对自已有利制定决策，并按照什么行为方式会导致奖赏或惩罚来确定自已的利益。在这一阶段上，行为者认为凡是对自已有利的行为就是道德的；对自已不利的行为就是不道德的。

(二)管理阶段

道德观受他人期望的影响，包括遵守法律，对重要人物的期望作出反应，并保持对人们的期望的一般感觉。这种道德观，有良性的也有恶性的。一些真正为企业整体利益着想的道德观就是良性的。相反，以个别人期望为是非标准的管理道德观就是恶性的。

(三)原则阶段

原则是指个人的道德原则，它们可以与社会的准则和法律一致，也可以不一致。这种管理道德观强调个性和个人英雄主义，认为人如果压抑自已，不充分施展和发展自我，违背自已内心的是非观，是不道德的。

前面的案例3－1表明，南京冠生园的管理者，用发霉的陈馅加工做成新月饼出售；在员工举报後，打击报复举报人；被媒体曝光後，公然发表颠倒是非的声明，欺骗消费者；南京冠生园停产以致申请破产时，管理者却销声匿迹不知去向了。结合上述分析，我们不难看出，南京冠生园的管理者处于前管理阶段。这样的管理者奉行“人不为已，天诛地灭”的观念，将自身的利益凌驾于消费者利益、企业员工利益及其他社会公众利益之上，是典型的利益驱使道德观。

二、管理道德的影响因素

(一)个人特征

进入组织的每一个人都有一套相对稳定的价值准则。这些准则是个人早期发展起来的，它包含了什么是正确、什么是错误的基本信条。故每个组织中的管理者，经常有着明显不同的个人准则。

(二)自我强度

自我强度是衡量个人自信心强度的一种个性度量。自我强度高的人对事物判断比较准确，更可能去做他们认为正确的事；自我强度差的人判断力差，在道德准则判断与道德行为一致性上较差，不宜做中高层管理者。

(三)控制中心

控制中心是衡量人们相信自已掌握自已命运程度的个性特徵。具有内在控制中心的人相信自已能控制自已的命运，对自已的行为负责，适合做管理者；具有外在控制中心的人往往凭运气办事，对自已行为的後果不承担责任，不适合做管理工作。

(四)结构变量

结构变量是指一个企业的组织结构设计模式与相关制度。有些结构提供了强有力的支持；而有些却只是给管理者制造麻烦。如果结构变量模糊，管理者就容易出现道德问题。

(五)组织文化

强的组织文化可以抵御外来风险，化解内部冲突。一种可能形成较高道德标准的文化，是一种高风险承受力，高度控制以及对冲突高度宽容的文化。这种组织文化有利于企业的创新活动。

(六)问题的强度

问题的强度是从道德问题本身来讲，有以下几种情况：①某种道德行为的受害者或受益者受到多大程度的伤害或利益。②有多少舆论认为这种行为是邪恶的或善良的。③行为的实际发生和将会引起的可预见的危害或利益的可能性有多大。④在该行为和它所期望的结果之间持续的时间有多长。⑤在心理与物质上，与该种行为的受害或受益者的接近程度。⑥行为对有关人员的集中作用有多大。

这六个因素决定了道德问题的重要性。道德问题越重要，管理者越有可能采取道德行为。

三、当前我国企业管理道德失衡的具体表现及其原因

(一)企业管理道德失衡的具体表现

在市场经济体制转轨过程中，激烈的市场竞争使得一些单纯以经济利益为导向的企业唯利是图。因此，在企业经营管理活动中，经常出现应该遵守的道德规范与实际上不讲道德规范的高度分裂，由此产生了企业管理的道德失衡。当前我国企业管理道德失衡的具体表现如下：

(1)企业与顾客的关系方面：欺骗性的广告宣传、在营销和推广上夸大其词、生产不安全或有损健康的产品。有些经营者明知产品含有危害人体健康的成分，但故意向消费者隐瞒真相，而大力宣传其对消费者有利的方面，或信口开河、擅自夸大产品的功效。

(2)企业与竞争者的关系方面：假冒其他企业的商标、生产假冒伪劣产品、侵犯他人商业秘密、损害竞争对手商业声誉、不遵守市场游戏规则、挖墙脚等。特别是企业间不讲信誉、彼此拖欠货款，甚至赖账、不履行合同等。

(3)企业与员工的关系方面：有些企业盲目追求利润，不顾员工的生存和工作环境、侵犯员工的健康权利；有些企业在招聘、提升和报酬上采取性别、种族歧视，侵犯隐私；有些企业对员工的工作评价不公正、克扣拖欠薪水等。

(4)企业与政府的关系方面：财务欺诈、偷税漏税、官商勾结、权利腐败、商业贿赂、地方保护主义、国有企业改革中的“内部人”控制现象等。

(5)企业与自然环境的关系方面：企业为追求高利润，对治理污染采取消极态度。对排放“三废”等造成的污染不实施治理而是继续偷偷地排放。特别是一些化工、印染、造纸等工厂规模小，对废水缺乏必要的处理，严重污染环境。

(二)企业管理道德失衡的成因

在中国，有不少的企业家不是在做企业，而是做生意，所有经营的目的只有一个，那就是赚钱。他们如此全神贯注地追逐财富，不仅忽略了公司治理结构和增长模式，而且无视一切企业都应该恪守的社会责任与商业道德，而这恰恰是许多失败的企业和企业家走向毁灭的原因。那些悲伤而愤怒的母亲不会忘记三鹿奶粉事件被央视公开曝光的那个夜晚，他们死去的或者患病的孩子的名字将永远与一个可怕的企业联系在一起。原来不少企业高喊的“保护民族品牌”、“向消费者奉献爱心”的甜言蜜语，如今在失望和愤怒的消费者眼里也不过是耻辱的笑柄。

企业管理道德的失衡是有多方面原因造成，主要有如下四个方面的原因：

(1)经济体制不完善。在我国，由于市场经济体制还不完善，容易造成竞争无序，使企业管理道德缺乏约束，甚至出现经营活动缺乏公平竞争制度，经营“游戏”规则混乱的局面。在此局面中，由于国家政策控制的原因，造成地区、行业、单位的竞争起点不同，从源头上造成了竞争无序；加上市场体系不完善，未能形成众多统一开放的全国大市场，使得地方保护主义泛滥，一些官员从当地经济发展和自已政绩、利益需要出发，非但没有取缔无序竞争，反而搞地区封锁和部门分割，鼓励、纵容包庇无序竞争、违法经营。

(2)信息不对称。信息传递的滞後和扭曲，使企业管理失衡成为可能。经营活动中出现一些欺骗、失信现象的最直接原因就是信息不对称。在市场经济条件下，市场信息风云变幻，使得信息难以控制。拥有信息多的一方就可能欺骗另一方，加上媒体广告片面宣传的推波助澜，为不法企业欺诈行为开了方便之门。只要有利可图，或者欺诈带来的收益大于为进行欺诈所付出的成本投入，欺骗、失信就会不知疲倦地继续下去。这样造成企业管理道德的失衡。

(3)企业价值取向的偏颇。建立社会主义市场经济的目的是为了满足人民群众日益增加的物质文化需要。社会主义市场经济的道德价值观，仍然要以全心全意为人民服务为核心。然而，在经济转型的特殊环境条件下，部分企业价值取向出现了偏颇，过分强调企业利润最大化，功利主义的趋向严重，忽视甚至侵害他人的利益。这些企业为了私利，不择手段，违法经营，使企业丧失道德，逃避责任，造成企业管理道德的失衡。

第三节　提升管理道德水准

改善管理道德行为、提升管理道德水平是综合性的、长期的工作，其主要方法可以包括道德评价、道德培训和自我完善几个方面。

一、管理道德评价

这是对管理者的管理活动是否合乎道德性所进行的价值评价，用以帮助管理者树立道德观念，培养管理者的道德责任感，影响管理者的行为。道德评价是具体的也是复杂的。具体的是指，针对具体的管理行为一方面应有一定的评价标准，另一方面也应具体情况具体分析，不能拿单一的标准到处乱套；复杂的是指，评价来自方方面面，如有企业内部的，也有外部的，也指形式的多样性。如舆论监督就是一个很重要的形式。在许多情况下舆论监督能够对管理者的行为和观念产生强有力的影响。总之，道德评价的目的是促进管理者道德水平的提高，因此在评价过程中，对评价客体要考虑动机与效果的统一、目的与手段的统一以及选择自由和道德责任的统一。

二、管理道德培训

可针对管理者的职业特点，有目的、有组织、有计划地开展一些思想宣传、研讨会、竞赛、讲座等活动，以对管理者进行道德教育，增强管理者的道德意识。不能用管理技能培训代替道德培训，不能用思想政治工作代替道德教育。道德对于个体而言，是後天养成的品性，离开社会教育和自我教育的途径，道德就无法成为个体所拥有的精神价值，离开社会和自我的道德教育的长期熏陶和培养就无所谓道德的养成。管理道德培训的目标重在培养管理者自我控制、自我协调的内在力量和内心信念机制，使管理者在平时不是被动地遵守外界施加在自已身上的行为规范，而是根据基本的价值信念和社会认可的道德方式处理事情，这样在逆境中才不至于忽视、甚至背离道德原则。良好的教育能够促使管理者加强道德意识，提升道德水准，从而带动整个企业的发展。

三、管理道德的自我完善

管理道德的作用与功能是通过管理者内心信念的建立和健全来发挥的。管理道德对管理者行为的善恶要求和价值导向，都必须反映在管理者的意识和观念上，然後才能外化为有道德的行为。现代企业管理者都具有一定的专业知识，但是，仅仅具有专业知识是无法适应现代管理工作的。随着市场经济的不断深化，各种诱惑增加，各方面情况也在发生变化，管理者会遇到许多来自自身的心理、情感和意志障碍，只有排除障碍，徵服自我，才能提高人生的境界和管理水平。要做到这些，需要在道德上不断追求自我的完善，强化道德意识和信念。自我完善是管理者个人人生修养的过程，具体说来就是要不断学习、磨炼意志和陶冶情操。学习他人良好的品质，培养自觉克服困难、克服某些个人欲念和排除某些个人情绪干扰作出正确行为抉择的主观力量和坚毅精神，是个人道德完善和健全管理道德的必由之路。

第四节　企业社会责任

一、企业社会责任的发展历史

社会责任不是一个新的名词，只是在不同的历史发展阶段，赋予的具体内涵有所差异。

18世纪，企业能高效率地使用资源，为社会提供所需的产品和服务，并遵循市场原则，在法律允许的范围内追求利润最大化，这就能被认为履行社会责任了。一些富有的企业家如果还能为社区提供捐助和做点慈善事业，则会受到高度颂扬。19世纪中後期，西方国家工业化完成，公司制日趋成熟，但面对工伤事故频繁、劳工缺少安全保障和生活保障等问题时，遵守经营伦理、改善劳动条件和劳工地位，就成了社会对企业的普遍要求。20世纪初期，公司的公共性加强，企业的社会责任开始向“对外”和“对内”两个方向发展：对外——更强调企业在国民经济中的责任，强调企业为公共福利、慈善以及科学与教育进行捐助；对内——则从公司治理的角度，进一步强调了对全体股东负责。20世纪中後期，则有“企业社会责任运动”孕育和兴起。

一般认为，企业社会责任运动发展经历了如下几个阶段。

(一)盈利至上

20世纪50－70年代。西方发达资本主义国家20馀年间持续稳定增长，年平均增长率达4.9%，远远超过1870年至1913年的2.6%的增长率，开创了被称之为资本主义发展史上的“第二次黄金时代”。企业的第一目标是保证自已的生存，利润最大化是企业的第二目标，企业唯一的社会责任是在比赛规则范围内增加利润。

(二)关注环境

20世纪80－90年代。企业社会责任运动开始在欧美发达国家逐渐兴起，它包括环保、劳工和人权等方面的内容。一些涉及绿色和平、环保、社会责任和人权等的非政府组织以及舆论不断呼吁，要求社会责任与企业挂钩。迫于日益增大的压力和自身的发展需要，很多欧美跨国公司纷纷制订对社会做出必要承诺的责任守则(包括社会责任)，或通过环境、职业健康、社会责任认证应对不同利益团体的需要，由此导致消费者的关注点由单一关心产品质量，转向关心产品质量、环境、职业健康和劳动保障等多个方面。

(三)社会责任运动兴起

20世纪90年代至今。伴随经济全球化的进程，世界各地联系日益紧密。在非政府组织、联合国、跨国公司等的推动下，企业社会责任成为全球范围的一个共同的话题。因利用“血汗工厂”制度生产产品的美国服装制造商Levi－Strauss被新闻媒体曝光後，为挽救其公众形象，制订了第一份公司生产守则。在劳工和人权组织等非政府组织(NGO)和消费者的压力下，许多知名品牌公司也都相继建立了自已的生产守则。企业生产守则运动的直接目的是促使企业履行自已的社会责任。

当前，企业的“社会责任”受到了国际社会空前的重视与关注，企业履行社会责任已是大势所趋，一些跨国公司开始要求其供应商接受有关劳工标准和CSR(Corporate Social Re－sponsibility的简称)的审查，要求企业承担社会责任，以最终实现可持续发展。社会各界要求企业增强社会责任的呼声也越来越高，如道·琼斯可持续发展指数、多米尼道德指数，以及《财富》、《福布斯》等著名商业杂志等都将企业社会责任纳入评价体系，在对企业进行排名时都已加上了“社会责任”的标准。消费者对企业履行社会责任的要求也日益增长，据2003年Hill&Knowlton/Harrla的互动式问卷调查显示，美国市民在了解企业在社会责任方面有消极举动时，高达91%的人会考虑购买另一家公司的产品服务，83%的人会拒绝投资该企业，80%的人会拒绝在该公司工作。近几年来，我国社会各界对企业社会责任有了更深的认识。由中国国务院发展研究中心企业研究所、搜狐财经、北京大学中国信用研究中心、光华传媒四家机构主办的2006年企业社会责任公众评价调查结果显示，有六成被访者认为在中国倡导企业承担社会责任、树立良好的企业公众形象“非常有必要”。“2009第五届中国企业公民论坛”发布的相关报告称，北京、上海、广东三地的企业社会责任观念在国内领先，特别是一些高新技术企业和新能源企业，他们许多在初创期就奠定了良好的可持续发展模式，把企业公民理念融入企业经营发展之中，企业发展与践行社会责任相辅相成，成为中国新兴绿色公司的典型代表。报告特别指出，目前越来越多的民营企业开始践行企业社会责任。调查显示，民营企业不再以追求利润最大化为目的，而是有计划地践行企业社会责任，许多企业把企业社会责任上升为战略高度，有的企业还成立专门的机构，长期负责企业社会责任事务。

二、企业社会责任的含义

企业社会责任有广义和狭义之分，广义的企业社会责任包括含有社会利益内容的法定责任和含有社会利益内容的道德责任。法定的社会责任是指由法律、行政法规明文规定的企业应当承担的对社会的责任。如果企业违反法定的社会责任，则应当承担相应的法律後果。道德的社会责任是指虽然没有法律的直接规定，但道德伦理要求企业承担的对社会的责任。由于法律规定不能包罗万象，面面俱到，道德的社会责任便成为法定的社会责任的必要补充，两者相互依存，相互促进，共同构成整个企业的社会责任。狭义的企业社会责任仅仅指企业根据伦理道德对社会承担的责任，也就是道德责任。

目前，国际上普遍认同的企业社会责任的理念是：企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、社会和环境的责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者合法权益及资源等。其中，员工的利益是企业社会责任中最直接和最主要的内容。

三、企业社会责任与经济绩效

有观点认为，企业承担社会责任将带来经营成本的增加，从而影响其经营绩效，因此企业的社会责任与绩效是一种负相关的关系。在短期财务核算下，这一观点是成立的。但事实上，这只是企业短期财务绩效与社会责任的矛盾冲突，长远分析未必如此。企业的社会责任支出虽然增加当前的经营成本，但正是这些社会支付为企业创造了更多的利润回报。

(一)提高企业融资吸引力

在全球媒体和消费者越来越关注劳工问题时，有效地实施社会责任管理有利于保护和提升公司品牌价值，避免公司品牌因劳工标准等问题受到损害。社会责任管理很大程度上有助于企业社会声誉的建立和完善，有助于企业树立良好的形象。

(二)提高人力资源的回报

人力资源状况对企业获得竞争优势具有决定性的作用。企业全面而富有针对性的人力资源管理实践能够比仅仅依靠经营者个人的努力在提高企业绩效方面取得更好的效果。如沃尔玛公司将员工视为合伙人，于1971年实行了“利润共享”政策。这一政策促使员工们不折不扣地以管理层对待他们的态度来对待顾客。员工善待顾客，顾客感到满意从而经常光顾本店，这正是利润的真正源泉。

(三)提高顾客的满意度

长期与一个供应商保持稳定合作关系的企业将比那些同时拥有很多供应商的企业具有更高的绩效水平。

(四)获得政府政策支持

政府在市场经济的发展中担负着重要的角色，企业对政府的责任主要集中于按照法律法规办事，依法纳税。如果企业对政府负责能为自已争取更好的政策促进企业发展，那么该社会责任与企业绩效正相关。

此外，较好的社会声誉对于求职者也具有更大的亲和力，更容易得到劳动者的认同，它会直接影响人才的流向。对于外向型企业来说，是消除贸易壁垒的利器。推行社会责任管理可以帮助企业及其商业伙伴更好地遵守法规，避免因社会责任管理不善而丢失国际订单。

四、企业承担社会责任的具体做法

企业承担社会责任的具体对象主要表现在环境、员工、顾客、竞争对手、投资者等几个方面。

企业对环境的责任：①企业要在保护环境方面发挥主导作用，特别要在推动环保技术的应用方面发挥示范作用，以人为本、以人为善；②企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象；③企业要治理环境。

企业对员工的责任：①不歧视员工。②定期或不定期培训员工，合理安排工作岗位，做到人尽其才，才尽其用。③营造良好的工作环境。④善待员工的其他措施。

企业对顾客的责任：对消费者和合作者负责，创造名牌产品和名牌企业，讲究诚信。具体如下：①提供安全的产品，保证顾客的权利。②提供正确的产品信息。③提供售後服务。④提供必要的指导。⑤赋予顾客的自主选择权利。

企业对竞争对手的责任：市场经济是有序的市场竞争，公平的市场竞争，作为企业不能搞恶意竞争，要处理好同竞争对手之间的关系。

企业对投资者的责任：保证投资者在对企业经营管理的权利，保证投资者的股权收入；

企业对社会的责任：依法纳税，用挖渠放水的方法安置就业；要与环境相融，为所在地区的建设和环保贡献人力、财力、物力；加强环境的保护和治理，走可持续发展道路；要提高全体人民的生活质量，用自身努力回报社会；建立创新意识的企业文化，提高企业的社会地位和形象，赢得社会的广泛支持和认同。以在公众心目中对企业形成良好的印象，创建最佳的企业形象。对企业来说，推行社会政策，也是不可或缺的事项，在企业内部成立监督部门，监督企业的社会政策，注重企业在履行社会责任时相关信息的披露。

五、我国企业履行社会责任存在的主要问题与对策

目前，我国企业履行社会责任现状不尽如人意，存在的问题触目惊心。如许多企业不愿在环保上投入，将利润建立在污染和破坏环境的基础之上，以邻为壑，牺牲公众和社会利益；提供不合格的产品或虚假信息，坑害消费者；为富不仁，对公益事业漠不关心；缺乏诚信，逃税漏税；搞假破产逃避债务；对员工不愿承担最基本的社会责任，大量企业利用在劳动力市场的优势地位和资本的权利，不支付最基本的人力资源管理成本，克扣、拖欠员工工资；不重视安全和劳动保护，生产事故频发、人员伤亡惨重，把本该由企业自身承担的责任转嫁给社会，给社会带来极大的负面影响和沉重的经济负担，许多地方劳资纠纷不断，并呈大幅增长趋势。劳资纠纷特别是群体纠纷事件，处理稍有不当，极易升级为社会冲突，影响社会的和谐与稳定。

根据我国当前实际情况，要实现良好的社会责任管理目标，必须采用系统的方法，将企业社会责任管理纳入企业日常经营管理中去，确保社会责任管理的落实。具体做法建议如下。

(一)树立承担社会责任的观念

如果说以前，企业考虑环境因素少，人们更多地把目光放在经济增长上，今後企业将面临更严厉的具有惩戒性的劳动保护和环境保护的法律法规，管理部门将强化劳动保护立法以及制定强制标准等措施，迫使企业在追求生产效益的同时，把环境保护与劳动保护两方面的内容考虑进去，促使单一原始积累尽快走向人本主义。比如内蒙古亿利资源集团是一家以PVC为主的能源化工循环经济主导产业的企业，秉承“关爱生命、善待自然”的发展理念，十年如一日大力实施荒漠化防治和沙漠生态循环经济产业，使点沙成金和社会效益互动提升，得到社会的认可和赞扬。正如公司总裁王文彪所说：绿一方沙漠、富一方百姓，是我们永远义不容辞的责任，也是我们兴一方沙漠产业、履行社会责任的舞台，我们将以对国家、对人民、对子孙後代高度负责的态度把荒漠化防治一代一代进行下去，并使亿利资源的事业永续发展，基业长青！

(二)建立社会责任系统化管理机制

要从整个企业所有的业务范围出发，积极和系统地理解、管理及交流风险，从整个组织的目标出发制定风险管理策略。目前众多的企业仅仅停留在最低的管理层次，回避法律风险，极力逃避社会责任，甚至为节省成本而引起生产事故。

(三)建立社会责任管理传播系统

可仿效国外企业制定并公布企业社会责任年度报告，借鉴国际上影响力大的企业社会责任标准。要按照标准要求，不断改进企业工作环境与职工生活环境，改变本土企业“劳工权益保护不充分”的不良社会形象。

(四)贯彻实施SA8000标准

SA8000标准是全球第一个可用于第三方认证的社会责任国际标准，欧美部分国家也开始强制性在我国出口企业中推行SA8000标准认证。SA8000标准能够引导广大企业认识到自身的社会责任，在企业发展经济的过程中对于社会发展的主体“人”给予更多关怀。

总之，承担社会责任不仅是一个渴望基业常青企业的自我约束，也是企业获得社会承认的有效途径。当企业回报社会的时候正是自身获得立身之本的必要付出。我们呼吁中国企业从有序经营的伟大愿景出发，以创造阳光下的利润为追求，使之成为最受尊敬的和可持续发展的企业。

本章小结

1.管理道德可以从狭义和广义两个方面来理解。从广义上来说，管理道德不仅是管理者内部行为要符合道德标准，还涉及组织对外部环境和外部利益关系处理时面临的道德选择；狭义的管理道德是从组织内部来考察的。要从广义上去理解和把握管理道德的含义。所以我们认为管理道德是在社会一般道德原则基础上建立起来的特殊的职业道德规范体系，管理道德是组织在管理过程中管理者应遵循的基本价值观和希望组织成员遵守的行为准则。

2.管理道德的特殊性主要表现在两个方面：规范对象的特殊性和调整对象的特殊性。

3.管理道德必须借助于一系列的理念、原则和准则来规范和规定管理者的行为，管理者道德水准必然是通过其行为表现出来的，因此管理者必须遵守一定的行为准则。具体说来，其行为准则包括：敬业准则、信和准则、公正准则。

4.道德发展存在三个阶段：前管理阶段、管理阶段、原则阶段。

5.管理道德的影响因素有：个人特征、自我强度、控制中心、结构变量、组织文化、问题的强度。这六个因素决定了道德问题的重要性。道德问题越重要，管理者越有可能采取道德行为。

6.当前我国企业管理道德失衡的具体表现：①企业与顾客的关系方面；②企业与竞争者的关系方面；③企业与员工的关系方面；④企业与政府的关系方面；⑤企业与自然环境的关系方面。

造成这种现象的主要原因：①经济体制不完善；②信息不对称；③企业价值取向的偏颇。

7.改善管理道德行为、提升管理道德水平是综合性的、长期的工作，其主要方法包括道德评价、道德培训和自我完善。

8.企业社会责任有广义和狭义之分：广义的企业社会责任包括含有社会利益内容的法定责任和含有社会利益内容的道德责任；狭义的企业社会责任仅仅指企业根据伦理道德对社会承担的责任，也就是道德责任。

目前，国际上普遍认同的企业社会责任的理念是：企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、社会和环境的责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者合法权益及资源等。其中，员工的利益是企业社会责任中最直接和最主要的内容。

9.企业社会责任与绩效的关系。企业的社会责任支出虽然增加当前的经营成本，但从长远来看却是对企业的发展是十分有利的，其原因是：①有助于提高企业融资吸引力；②有助于提高人力资源的回报；③有助于提高顾客的满意度；④有助于获得政府政策支持。此外，较好的社会声誉会直接影响到人才的流向。对于外向型企业来说，是消除贸易壁垒的利器。

10.落实企业社会责任管理的具体做法：①树立承担社会责任的观念；②建立社会责任系统化管理；③建立社会责任管理传播系统；④贯彻实施SA8000标准。练习思考题

一、名词解释

1.管理道德

2.社会责任

二、简答题

1.简述管理道德的基本准则。

2.简述当前我国管理道德失衡的主要表现形式及其原因。

3.简述企业社会责任与经济绩效的关系。

4.企业承担社会责任有哪些具体做法？

5.影响管理道德的主要因素有哪些？

三、论述题

1.对你个人来说，社会责任意味着什么？你认为企业组织应当承担社会责任吗？

2.在大学生中流行着一种允许个人共享文件的互联网项目。这些项目允许组织外的用户登录到任何放置所需文件的地方网络上。由于这些类型的文件共享项目往往会阻塞带宽，本地用户登录并使用本地网络的能力就会减弱。在这种情况下，一所大学的道德和社会责任是什么？它应对谁负有责任？你能为这些大学的决策制定者提出哪些基本原则？

3.描述一个你认为是道德高尚的人的特征和行为。如何才能在工作中激励这些类型的决策和行动。

四、案例分析题

三鹿集团公司，是国内最大的奶粉生产企业，“航天乳饮料及乳粉”唯一合作伙伴、全国唯一“航天乳饮料”专业生产企业。三鹿奶粉是国内第一批获得“免检”的奶粉，中国名牌产品，中国免检产品。邓婕、倪萍、薛佳凝、花儿乐队都作过产品代言人，然而正是有着如此耀眼光环的企业和产品，在神州大地上制造出了让一千多个家庭流泪的悲剧。700吨毒奶粉，一座山一样，压向中国老百姓。压出了我国在食品生产方面存在的危机，也压出了我国企业在社会、安全、法律等各方面所存在的严重的责任问题。

要求：从三鹿奶粉事件分析企业经济效益与社会责任之间的辩证关系。

第四章　管理与环境

学习目标

1.掌握管理环境的内涵和管理环境的构成。

2.明了组织外部管理环境，区分组织的外部微观环境和宏观环境以及两者之间的关系。

3.了解管理环境的内部因素构成部分，特别是掌握组织文化的内涵以及组织文化对管理的影响，初步掌握组织文化的来源和传承机制。

4.初步掌握环境的可管理性和可影响性。

重点：管理环境的构成。

难点：管理环境的分析。

引导案例

平安跨国并购富通①

2007年11月27日，中国平安保险(集团)股份有限公司通过子公司中国平安人寿保险股份有限公司斥资约18.1亿欧元从二级市场直接购买欧洲富通集团(Fortis)9501万股股份，约合富通总股本的4.18%，成为富通集团第一大单一股东，后增持至4.99%。中国平安第一次买进富通为每股19欧元，初始总投资成本约为238.38亿元人民币。

从2008年5月份开始，富通股价从17欧元左右一路下滑：到7月初，股价已经跌落至10欧元；到10月3日富通股价为5.41欧元，已经跌去约70%；后曾一度成为“仙股”，股价跌至0.88欧元。这导致平安的投资几乎损失殆尽，浮亏达到200多亿元。

更加雪上加霜的是，富通集团在欧洲遭到数千名客户集体起诉，索赔总额高达40亿欧元。而且从2008年9月末开始，比利时、荷兰和卢森堡政府未经股东大会表决，分别对富通实行了国有化措施。平安这个最大单一股东的权益遭到全盘漠视和侵害。尽管当地时间12月12日，比利时上诉法院暂停国有化的方案并要求进行股东大会表决，但平安的投资巨亏，已是不争的事实。

平安对富通的投资，曾被广泛认为具有重大的战略意义，被视为中国企业境外并购的最新成功案例。然而，很讽刺的是，这个所谓成功典范仅仅半年后已处在失败的边缘。

①根据http：//China.toocle.com/cbna/item/2009－08－19/4746926.html网站的资料整理而成。

富通可以说都是本次全球金融危机的牺牲品之一。但是，从境外并购的角度看，平安并购富通是失败的案例。而实际上无论中国企业境外并购，还是其他国家企业的跨国并购，鲜有成功者，这是不可否认的事实。

并购的失败可以归于很多因素，如目标企业选取有误、收购价格不当、交易时间不当、整合失败、环境不熟悉等。在诸多因素中，环境不熟悉是其中最重要的因素。

跨国并购的水很深，即使交易对方没有故意设置陷阱，境外的劳工、环保、证券等法律、政治环境甚至文化环境也是我们所不熟悉且难以适应的。多数跨国并购并不是失败在股权收购环节上，而是失败在收购后的整合上。我们常说外企进入中国需要一个本土化的过程，同样的，中国企业在境外当然也需要一个本土化的过程，甚至由于某些原因，后者的本土化更是不易。

我们在不满足甚至不齿于通过产品小步慢慢走出去，而热衷于通过境外并购大跨步跑出去的过程中，除了最初获得那一丝我们成为洋人老板的自豪感之外，似乎并没有给我国的企业还有产业带来任何实质性的改变。

每个看过该案例的中国人都会陷入沉思。那么你呢？

第一节　管理环境的构成

根据现代管理理论，管理的有效性取决于管理的环境。有效识别环境状况及其变化趋势，是有效管理的基础。有效识别管理环境第一步就是正确理解环境，掌握管理环境的构成要素。

一、管理环境的含义

管理环境是指存在于组织内部和外部、影响管理者的决策选择或影响管理决策的有效性，并最终影响组织业绩的各种因素的总和。一些书上仅仅从影响组织绩效角度分析思考管理环境。不过，我们认为，管理环境是管理者面临的环境，这些因素对该管理者来说，不在其控制之下，也不是个人本身所具有的个性因素，但是对其管理行为和管理成效有直接或间接的影响。

所以，管理环境对管理者的影响主要有两个方面：一是约束或限定了一个管理者的决策选择；二是对决策有效性产生影响，也就是说尽管某个因素本身不限制管理者决策的选择范围，但是会影响决策最终目标的达成。无论哪种影响最终都可能体现在对组织业绩的影响上。管理环境是在不断地发生变化的，这种变化给组织的生存和发展带来机遇和威胁。一个高水平的管理者，应该能预见到组织所处环境的变化，当这种变化对组织有利时，要能及时抓住；当环境变化给组织带来威胁时，要能尽早采取防范措施，把威胁降到最低限度。

二、管理环境的分类

现有学者对管理环境分析基础上，认为管理环境总体可以分为两大类，一类是组织的外部环境，另一类是组织的内部环境。组织外部环境，又根据这个环境因素力量强弱、影响力的大小和可管理性，分为宏观环境因素和微观环境因素。宏观环境因素(又称为一般环境因素)是指影响力量巨大，对组织来说通常无法控制的外部因素。比如一个国家宏观经济形势、经济发展阶段等。宏观环境因素尽管力量强大，但是影响效果相对不直接，更多表现为总体性和一般性的影响，往往对同类企业有相同和相似的影响。宏观环境因素通常分为以下几个方面：政治法律因素、经济因素、社会文化因素①、科学技术因素和自然地理因素等。其中每一因素下面又可以进一步分为更精细的因素，比如经济因素，可以进一步分为经济总量、经济发展水平、经济发展速度、具体经济政策变量——税率、利率等，因而对一个具体组织来说也要更加具体进行考察其影响性，并进而采取有效的应对措施。

微观环境因素(又称具体环境因素、任务环境因素)是指影响力量相对比较小，影响更加直接，但是企业更有可能加以管理和控制的外部因素。比如组织的顾客、供应商等，通常归为微观环境因素。微观环境因素通常分为以下七个方面：顾客、供应商、竞争者、销售商、媒介机构、政府部门和各种社会组织(如动物保护组织，妇女权益保护组织)等。

案例4－1

雅戈尔公司面临的环境

以2006年开始，人民币兑外国主要货币汇率采取了有控制的活动汇率制，到2009年人民币兑美元已经从1：8.3升值到了1：6.8。人民币的快速升值、我国经济迅猛发展、员工工资不断增加以及新《劳动法》的实施，明显使得服装企业劳动力成本迅速提高。国外供应商对我国服装出口企业提出要求履行社会责任的要求，这对我国服装企业产生了新的压力。2008年9月爆发的全球金融危机，逐渐演变为全球性经济危机，中国服装出口三大市场北美、西欧和日本，对服装需求普遍陷入低迷状态。

雅戈尔公司作为国内最大的纺织服装企业，同样面临着这些环境挑战。2009年，雅戈尔国外主要客户开始减少订购数量，公司不断加大对东南亚市场和西亚市场的开拓。在国内市场仍然保持稳定的增长的同时，公司开始在西部地区扩大生产规模和营销推广力度。

问题：这里所列的管理环境因素有哪些？哪些属于宏观因素，人民币哪些是微观因素？

对一个管理者而言除了外部环境外，还有企业内部的因素，这些因素对管理者来说不是能够有效改变的，而往往在一定时间内，只能适应它，然後在这些因素的约束下，选择适当的管理措施。这些因素在管理环境中通常也分为两大类，一类是比较具体的、容易确定的组织要素，称为经营条件。经营条件通常是指组织所具有的各种物质性资源的数量和质量，包括人力资源、资产性资源、信息资源和设备实施资源等。当然，这些资源对一个组织来说具有相当的可改变性。但是，对一个具体的管理者来说，他所掌握和控制的资源总是给定的，因而只能在这些资源的约束下开展管理工作，而且管理者决策选择在执行过程中和最终的有效性上，也与这些经营条件有一定的关系。除了这些硬约束外，管理者还有一些软约束，包括制度因素、组织的行事习惯以及在这些习惯背後的道德准则和群体的价值观念。通常我们把这些组织因素称为组织文化。每一个组织都有自已的文化，一个组织的文化就像一个人的个性一样。任何一个人都有自已的个性，因而任何一个组织都有自已特有的文化，是一种客观存在。组织文化是一个中性词，无所谓好与坏。但是，从对管理者影响来看，组织文化有强和弱之分，从最终的效果来看，组织文化有适应环境要求、对组织发展有利或不利之分。

①在有的文献中，把人口因素作为独立的宏观因素列出，也有的书中把人口因素作为社会因素的一个方面。不过人口因素作为一个独立因素也是有一定道理的，因为人口和经济是影响市场需要和组织绩效的最重要的因素。本书把人口因素独立出来，对管理决策有积极意义。

组织文化对高层管理者，尤其是CEO来说，实际上是一个可以改变的环境变量，但是对大部分基层和中层管理者来说，组织文化基本上是一个不大可能改变的管理环境变量。

总的来说，各个组织不仅有独特的组织文化，而且经营条件也不同。这就要求每一个管理者分析研究管理的外部环境，而且要仔细分析和把握组织的内部文化和经营条件，在组织内外部的约束条件下，选择有效的决策，制订相应的管理目标和发展计划，从而确保管理的有效性。

管理环境的具体构成如图4－1所示。

第二节　管理的外部环境

管理的外部环境分析，是组织非常重要的工作，是管理者制定发展战略、行动计划和调整管理措施的基础，通过环境分析，管理者可以发现组织发展的机遇和可能存在的威胁，可以对未来情况采取预防性措施。外部管理环境分为宏观管理环境和微观管理环境。下面分别一一介绍。

一、管理的宏观环境

管理的宏观环境是存在于组织外部、管理者无法掌控，并对管理者决策的有效性和组织绩效产生间接影响的因素，通常分为政治法律、经济、社会文化、人口、科学技术和自然资源等。下面就这些环境因素做一简要分析，并说明了解这些环境因素对管理可能的影响。

(一)政治法律环境

法律是一个组织必须遵守和必须尽到的最基本的义务，也就是说一个组织必须合法经营。法律变化对一个管理者的决策设置了基本限制和要求，如果管理者违法经营必将对组织的发展带来灾难性的後果。比如，企业违反《食品安全法》导致消费者食物中毒，如一旦被媒体披露，这家企业将面临严重危机，甚至灭顶之灾。比如2008年的三鹿奶粉事件，使得一个著名的大公司彻底在市场上消失。再如我国2008年实施的新《劳动法》对各个组织就劳动用工上提出新的要求，对一个管理者来说，如果认真履行劳动法有关规定，管理者就会发现劳动成本有明显的上升。但是，如果不遵守劳动法，就可能受到政府监管部门的惩罚，或工人的诉讼等。这就要求管理者既要遵守法律，又要想方设法把有关法律法规的实施，对组织带来的可能不利影响降到最低限度。

当然，国内外、国际之间的政治生态和关系，也会对组织营运情况产生影响，对管理者的管理决策选择和有效性产生影响。【思考】

2008年我国台湾地区领导人更替後，台海局势发生显著变化。就这个因素变化，分析对厦门×××行业(比如：房地产行业)的影响。【分析】

我国台湾地区领导人更替，新领导人与原先的陈水扁执政理念很不相同，台海局势显著变化，战争可能性从很可能转变为在可预见的将来几乎不会发生。因此，厦门房地产作为一种不可移动的资产，从原来的前景不确定变得相当确定。结论是：厦门房地产企业在管理应对策略的选择即投入、观望和退出三选中，应该选择投入！

(二)经济环境

经济环境对管理者影响最为明显，对组织绩效影响更为直接。比如，税率的增加或减少对组织的业绩有直接的影响，对是否要进入或推出这个行业决策也有明显的影响；又如利率变化，对组织决定是否增加或减少银行借贷也有一定的影响。经济环境因素具体有哪些呢？

(1)经济发展水平：主要是人均收入水平、人均消费水平和人均可支配收入等；在我国通常分为沿海发达地区、中部发展中地区和西部相对落後地区等；在国际上分为发达国家、中等发达国家和发展中国家，或者西方发达国家、“金砖四国”和其他发展中国家等。

(2)经济发展速度：发展速度关注的未来趋势。比如有的国家发展速度很快，可以达到10%，有的达到3%的发展速度已经是很快的速度。所以，发展速度是影响管理者作出投资或不投资等重要决策的依据。

(3)经济调节变量：主要有税率、利率、货币投放量、信贷规模、通货膨胀率、物价水平等。这些变量中有些是政府操纵的调节性变量，有些是通过市场机制自动调节经济营运的变量。

(4)经济结构：经济结构包括整个经济中不同产业比如第一、第二和第三产业的比例，轻工业和重工业比例，外销和内销比例结构等。经济结构及其变动，对管理者的决策选择也有很大的影响。

(三)社会文化因素

社会文化因素对管理措施的有效性也有明显影响。不过，对长期生活在一个特定社会中的管理者来说，可能不容易觉察。但是对跨文化的管理者来说，社会文化因素的影响却无处不在。比如，在一个国家的文化中，被认可和容易接受的管理沟通方式，在另一种文化中可能是不能接受的。具体来说主要有以下表现形式：

(1)风俗习惯：由于长期历史和文化形成的风俗习惯，就直接影响管理措施和管理行为。如中国的春节、清明节等，就要求管理者在这个时间对生产经营行为进行特别安排和调整。又比如中国的礼节文化习俗，要求去看人或拜访，需要送礼——所谓礼多人不怪，礼品就是一个大市场。

(2)民族文化：比如尊敬长辈、尊敬上司、关心下属或年轻人等，这些在管理沟通和行为举止上，对管理者都有影响。

(3)其他因素：包括个人生活方式、家庭观念、社会等级、宗教信仰等，都对管理者的决策和行为产业制约。不当的行为将会产生不良的效果，而适当的管理行为和措施，就能取得期望的效果和效益。

(四)人口因素

人口因素是影响管理者的又一个重要的环境变量。它所产生的影响在短期内不明显，但从长期发展来看其影响是十分深远的。人口因素包括：

(1)人口总量和变化情况：人口总量说的是现状，而人口变化关注的是未来十年或二十年的情况。对一个有远见的企业家来说，关注人口实际就是在关注企业未来的发展。

(2)人口结构：包括人口的年龄结构、性别结构、未来结构变化。比如说，老龄化现象就是年龄结构的一个重要特徵，对很多产业会产生长远影响。

(3)人口家庭结构：这是营销管理中的重要人口变量，可以发现家庭结构的演变，把握市场需要情况的变化，是有效传递企业信息的重要途径。

当然，还可以进一步分析年龄中的婚姻状况结构、受教育水平等，这些都是影响组织决策和管理措施的可能变量。

(五)科学技术因素

科学技术是影响当今组织业绩的重要环境变量，因而管理者在管理过程中必须认真对待。科学和技术其实是两个不同变量。其中之一是科学，之二是技术。科学研究的成果，往往具有公共性、基础性和广泛应用性。所以，科学发展，主要是大势。科学研究的成果主要由全球的大学和国家科学研究机构完成；而技术通常由三个方面的研究机构产生：大公司的研究机构、高等院校内的工程应用类研究机构、有政府背景或政府支持的研究机构。技术通常有三种表现：专利性技术、作为企业机密专有技术、公开的公共性技术。科学技术的影响，目前更多关注的不是公共性技术，而是比较新颖的科学和技术研究成果。这些成果的商业化，对现有企业和现有行业，都可能产生冲击和毁灭性影响。作为管理者，应该经常接受科学技术最新发展的一些报告，了解这些新科技可能对组织的影响。【思考】

假设你是一个传统报纸负责人，互联网技术发展，对你如何更好提升组织的业绩有什麽影响？你能做些什麽呢？

(六)自然环境因素

自然环境因素对管理的影响，有一段时间被认为很不重要，尤其是在科技进步带来的资源节约以後。但是，想想这个孤独地在太空中遨游的地球，拥有的有限资源和它独特的而又有点脆弱的生态系统，作为一个管理者你就不能忽视自然环境的因素。事实上，这可能是制约人类无限欲望的终极限制。具体来说，自然环境主要有以下几个方面：

(1)自然禀赋性资源：这些资源是地球上本身存在的资源，但是对一个公司和行业来说，它的情况会影响管理者的决策。通常需要了解：公司所掌握的资源、全球已经发现和确认的资源、远景资源和理论上具有的资源，还有可能的替代资源等。通常认为，资源总是有限的。就具体企业性质不同，这个资源也不同，不同企业要研究不同资源。如土地资源、水资源、各种矿产资源、海洋资源等。

对矿产开发和初加工企业来说，自然资源禀赋条件是一个非常重要的经营因素。

(2)地球生态环境：如全球气候变暖、沙漠化、沙尘暴、台风增加、恶劣气候、流行性疾病等。这些因素对具体企业影响不尽相同，需要具体分析研究。当然，这些环境因素中也可能存在潜在的机遇。

二、管理的微观环境

管理的微观环境，也称为任务环境或直接性环境，是存在于组织外部并对组织绩效产生直接影响的因素。管理的微观环境关注的是更加具体的组织、机构和个人对管理决策和行为可能产生的影响。通常这些微观环境因素可以分为：政府管理机构、顾客、竞争者、供应商、媒体等。下面我们做一个比较具体的介绍。

(一)政府管理机构

政府管理对中国企业及其他组织的管理者来说特别重要。我国政府管理范围比较大，对一个组织的影响表现在很多方面。归纳起来有两个方面：一是制约性影响；二是引导和鼓励性影响。因此，要把一个组织搞好，必须与政府相关机构处理好关系。

企业家要更多地了解政府管理机构的方式通常有以下几种：一是到各级党校去学习；二是成为各级政协的委员或人大代表；三是通过与政府机构及其相关工作人员之间建立良好的组织或人际关系。

(二)顾客

顾客是企业利润的来源。顾客分为潜在的顾客和真正的顾客。可以说任何一个机构和个人都有可能成为某一个组织的潜在的顾客，但是就一个具体从事某一业务的机构来说，它的顾客——无论是潜在的或现实的——还是比较清楚的。发现顾客、吸引顾客、留住顾客都是管理者经营过程中应该认真做好的一项工作。没有顾客或顾客在减少，对企业来说都是非常严重的事情，管理者必须设法解决。

(三)竞争者

竞争者是管理者必须面对的一个非常重要的环境因素。一块蛋糕就那么大，竞争对手多吃一点，你就只能少吃一点；你推出了降价促销的政策，对方马上推出一个新产品；你实施一个老顾客优惠计划，对方可能搞一个公司成立××周年顾客大酬宾活动。

所以，管理者采取任何措施和策略的成效如何，通常与竞争对手反制性行动有关。管理者研究环境，必定要研究竞争者。

竞争者可以分为同类产品竞争者、替代产品竞争者和潜在竞争者等，因此对竞争者的认识不能目光短浅。竞争者如何在相互竞争的同时，又加强合作是一个十分值得研究的问题。

(四)供应商

供应商数量、供应品的质量和供应商的议价能力、信用程度等，对组织业绩有直接影响，对管理措施和采购决策也有直接影响。比如，如果供应商信用程度一般，那么在采购决策中，在合同条款上，可以明确加大违约力度、要求先进行试用性供货等。如果对方议价能力很强，就可以试图寻找替代供应商或做替代产品开发等。

(五)媒体和其他利益组织

各种媒体，包括纸质媒体、电子媒体和其他媒体，对管理者行为、措施和方案选择等都有可能产生影响。一篇对公司表扬的报道可能如石沉大海，而一点点负面的消息，则可能对公司和相关部门产生严重的影响。在今天各种媒体十分发达的情况下，危机事件通常都是在媒体的参与下造成的；反之，如果已经出现危机事件，那么危机事件的解决——危机管理，同样也不能离开媒体的参与和配合。

此外，其他一些利益集团，如行业组织通过行业协会、论坛会议、游说机构等，做一些幕後工作，使一些利益集团的利益得到公众和政府的同情和支持，并进而影响组织的管理措施和方略。

以上所列的外部管理宏观和微观环境，只是通常所说的、经常被人提及的管理环境。事实上，管理的外部环境远比这里列的更加多样化、复杂化和生动性；而且对一个具体的管理者来说，在做一个决策的时候或者在评估方案效果的时候，并不是需要考虑所有这些因素，往往可以更加有针对性、具体性和可操作性。对读者来说，重要的不是记住管理的外部环境因素，而是要学会分析某一个外部环境因素如何影响管理、影响程度如何，以及可能采取一些什么样的措施。这才是我们研究分析环境的真正价值所在。

第三节　组织文化

管理除了外部环境因素外，还有组织内部的一些环境因素。这些因素总体上可以归结为两大类：一类通常称为经营条件；另一类就是组织文化。鉴于经营条件具体性和不同企业情况的差异性，因此，本节仅就组织文化以及对管理影响做一个讨论。

一、组织文化的理解

要想真正理解组织文化，我们还得从文化这个概念说起。所以，我们首先要探讨什么是文化，然後再回过探讨组织文化，以及它对管理的影响。

(一)文化

老实说，组织文化这个概念不太容易理解。比如，讲到中华文化时，你能够说出她是什么呢？作为一个中国人也许你不一定能说出多少中华文化的东西，因为你已经潜移默化地熏陶了中华文化，你不知不觉中接受了中华文化，你的所有行为、行为背後的想法和你的价值观等，你都认为是天经地义的。但是，有一天突然来了一个外国人，他与你的思维方式、行为方式、价值观很不相同。这种差异，人类学家称之为文化差异。

说得更具体一些，文化差异的表现之一是文字，中华文化中的字是方块字，讲究形、声和调等，而以美英国家为代表的文化文字是字母组合字，强调的是字母组合方式的不同。中国人讲究含蓄，美国人比较直率；中国人讲究亲情和回家的感觉，美国人更注重个人独立等。这些都是所谓的文化差异。那么这些所谓的文化差异是从那里来的呢？

以文字为例，中国现在的文字哪里来的？我们所认识的文字是从老师那儿学来的，那么老师的这些文字知识从哪里学来的呢？他们又是从他们的老师那里学来的……如此不断往前推移。可见，文字和许多知识是从哪里的来的？答案：祖上传下来的！我们後来的人接受这些文字和文字表达的东西，而後当然也可能会增加一些新东西，但是真正能流传下去的不多。所以，文化是一代又一代传递和继承，也就是传承下来的东西——包括不同民族传承下来的不同生活习俗、宗教信仰、对自然看法、对他人和自已的看法等。比如孔子的儒家文化、君子思想、老子的道家文化，强调的天人合一的融和思想等，就是中华文化，已经传承了数千年之久。

当一个新生婴儿来到这个世界，婴儿通过各种感觉器官，接受其周围人的熏陶和影响，于是他或她逐渐地就有与他周围人类似的看世界和理解世界的思想和眼光，也有了很多模仿来的行为方式和做事习惯，再长大可能会接受更多的当地学校的教育，学会其周围人的语言和文字，并用这些文字和语言来表达自已的想法等等，所有这些行为和过程实际上就是一个人被“文化”的过程。

因此，人类学家对文化的定义是：人类社会中的一种独特的生活形态，也就是一整套的思想、认知、情感、信仰、行为习惯等，并表现出与其他社会不同的方式。人类文化表现出三大特点：第一，文化的後天获得性，也就是熏陶和潜移默化性；第二，组成文化的各个方面——思想、知识、行为习惯、价值观等等，具有相互关联性和整合性；第三，文化具有社会人员所共有性，不仅表现为个人的生活方式和行为习惯，而且也是被人所期待并期待别人也以相同方式来行动。为了让大众理解文化，在一个文化中总是要树立一些典型的人格特徵的人物。比如孔子的君子和老子的圣人分别是相关文化的理想人格特徵，而诸葛亮和陶渊明分别是儒家和道家的典型人物。

(二)组织文化

组织文化与通常的文化不大相同，通常的文化实际上是指一个民族的文化。而组织文化仅仅是指这个特定组织的文化，就管理学来说主要关注的是一个经营性组织的文化——行事方式、背後的思想理念等。管理学关注的组织文化是指在一定的经济社会文化背景下，组织在长期发展过程中，逐步形成和发展起来的关于组织应该怎么来处理各种事务的一套行为习惯、规章制度、思想理念和价值观念，包括精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。

根据美国哈佛大学教授科勒的研究，一些组织的文化为组织中所有人员所强烈认同，并成为几乎所有员工的行动指南，这样的文化称为强力型文化。也有一些组织的文化虽然大家都知晓，但是并没有成为组织大部分人的行为准则。这样的文化就是相对比较弱势型文化。弱势文化对组织人员的行为约束力和影响力明显下降。

就总体而言，在正常情况下，强力型文化与组织业绩成正相关关系；弱势型文化的组织往往业绩比较差一些。不过，在危急时刻，需要组织行为方式和思维方式发生革命性转变的时候，强力型文化有可能无助于组织的变革而使组织面临更大的困境。这就是所谓的“成功是失败之母”。

组织文化被认为管理的最高境界，它不是用监督、制度等他律来规范人的行为，而是通过思想、观念、价值观等被员工内心深处的认同来自律规范其行为。因此，一个组织如果有一个强有力的组织文化，那么它对管理者决策和方案选择的影响显然非常巨大。不过，组织文化在管理研究中，是一个描述性的中性词，没有好坏之分。

组织文化是有层次的。从现代系统论的观点来看，一个组织的文化形态，我们可以用从内到外的四个同心圆来表示：最核心的一个圆圈把它叫做深层的精神文化，是组织文化的核心，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等；其次是中层的制度文化，包括各种规章制度、组织结构设计等；再次是浅层的行为文化，包括道德规范、组织行为准则等；最外层的一圈称之为表层的物质文化，这是最直观的部分，包括产品、文化设施、工作环境等，组织文化的层次详见图4－2。

二、组织文化的来源和传承

(一)组织文化的来源

组织文化是一个组织长期发展过程中逐渐形成的。那么组织文化的来源是什么呢？通常认为组织文化的最基本来源就是组织创始人或组织发展中的杰出人物思想投射而形成。如微软公司的文化来源于比尔·盖茨；苹果公司的文化来源于乔布斯；而中国海尔公司的文化来源于张瑞敏，阿里巴巴的公司文化来源于马云。

为什么会是这样的呢？可以这样解释：当一个公司比如阿里巴巴公司创办之初，作为创始人有自已的经营设想和理念，于是开始创业。企业经历曲折的初创期，既有成功的经验也有失败的教训。在创始人与同伴们的共同努力过程中，逐渐对如何经营这家公司有了越来越清晰的思路、理念甚至理想。如果公司成功地发展起来，那么通常公司创始人就成了公司标志性人物，他的经营理念、价值观念和应该怎么与顾客、与下属等打交道的行为方式等，逐渐成为公司共有的理念，这些理念通过公司创始人的言传身教在公司内广泛传播，逐渐被下属所接受和效仿，成为组织成员共享的文化。

因此，组织文化的来源大致经历这样的过程：创始人创业理想和经营理念演变为组织经营中的成功经验和失败教训；在这个基础上，创业理想和经营理念或被验证或被适当修正，然後公司在这些修正和改进了的理念和行为方式基础上不断地实践，在成功基础上，这些创业理想、经营理念、行为方式，逐渐成为成功典范被接受固化下来，并得到传承，于是组织文化就逐渐成形了。

(二)组织文化的学习

那么一个组织的新进成员是如何学习组织文化的呢？根据国内外专家的分析研究表明，组织文化的学习主要通过以下途径：故事、仪式、物质性象徵和语言。

1.故事

故事的力量非常强大。一般公众都不愿意或不习惯做抽象的思维，更多的是形象思维，因此，故事就成为传递组织文化核心思想和应该怎么做的一个生动模式。一个优秀公司领导人应该是一个非常会讲故事的高手。比如海尔公司张瑞敏就是一个会讲故事的人，为了向消费者说明公司对质量的重视，张瑞敏一有机会就宣讲发生在20世纪80年代“砸冰箱”故事，这个故事不仅传递公司对质量的重视，而且强调了这样的质量意识：“不合格产品就是废品！”

中国传统文化强调“百善以孝为先”的价值观念。对于什么是孝呢？中国传统文化中有12孝子的故事。每一个故事都说的非常感人、令人印象深刻。如此宣传方式下，人们对“孝”就有了更生动、更具体的解释。

组织文化传承的故事有两类：一类是关于公司创始人在早期创业时期的故事，这些故事中包含了公司创始人面对顾客、质量或其他问题时的处理方法；另一类是关于组织文化实践过程中涌现出来的先进典型人物的故事。比如大庆油田的铁人王进喜就是大庆公司文化的典型人物。通过对典型人物宣扬、传播，清晰地传递了组织支持什么、反对什么，鼓励什么和不倡导什么。因此，一个公司的故事越多，宣讲越广泛，故事人物越被认同，那么公司文化就越广泛地接受并用来指导员工的行为。

2.仪式

仪式有的管理者重视，有的管理者不重视。不管重视或不重视某一个仪式，仪式本身就是员工了解并无意识地学习组织文化的途径。仪式尽管很形式，但是在这个仪式上，不同的人扮演不同角色，这些仪式本质上体现和强化某种价值观念，体现了组织中哪些目标是重要的，哪些目标相对不重要，哪些是重要人物，哪些是一般人物或次要人物等。

所以，一个活动的仪式背後体现着很多的组织价值观念，而正是这些观念和行为方式，在塑造员工的思维方式和行为方式。

比如组织要开一个会，这个会议上谁先说，谁後说，谁主持这个会议，谁做主导性发言，出现会议的人怎么就座，等等。这些仪式性东西，在反复不断地提醒你，谁是重要的、谁是地位高的等等。所以，不要小看这些仪式。当然，在一些组织中强调平等，谁都可以发言，只要你想说，你敢说，你就能说。比如在教师上课的课堂，就是这样一个组织。【思考】

你能分析大学课堂发言背後隐含的价值观念吗？

3.物质象徵

科学家对事物的研究十分强调客观性。但是事实上，任何人都对物质对象有主观的认知性。比如，当你走进一家公司後，你就会感觉到这个公司某种个性特徵，如比较正式或随意，有趣或严肃等。这种感觉通常是对的，是这个组织个性特徵的表现。

例如，一个公司是否给不同管理人员提供特定的停车位，比如这是总裁车位，这是总经理车位，还是谁先到就谁停，前一种就是强调组织中地位高低的文化，後一种就是强调组织平等的文化。此外，还有办公室位置和大小、装修是否豪华、所在办公大楼是否气派等，这些都是组织文化的物质象徵。【思考】

请你到你所在的学校或单位去观察一下，不同部门所在的办公室情况，然後谈一下这个组织的文化是怎麽样的？

4.语言

说起来应该是一个国家通常就一种大家共同理解的语言，而且通常不同的组织应该没有什么不同的语言。有关专家的研究发现，不同组织甚至同一个组织的不同部门都有自已独特的语言，这些语言成为识别一个人员是否是该组织成员的标志之一。

比如，我们中国人见面常用的问候语“你吃了吗？”这是中国人常用的语言，一个老外要是学会这个问候语并灵活应用，就更可能被认为像一个中国人了，更容易受欢迎。组织的情况也差不多，如果新进成员学会了这个组织独特的语言，就潜移默化地接受了这个组织的文化。

(三)组织文化的传承机制

组织文化除了通过以上几种不同方式方法，被新近员工所学习和接受外，它还有其他的传承机制，以保持文化的一贯性和持续性。

组织文化的代代相传通常有三种机制：进入机制、同化机制和退出机制。

进入机制就是在员工在进入公司之前，需要进行必要的价值观念的测试。通过价值观念的测试，确定这个员工的基本价值观念是否与公司的价值观念一致或比较接近。比如，一个崇尚合作精神和团队精神的组织文化，与一个相信个人奋斗和竞争理念的员工价值观念差异太大，应该说是不适合该组织的，应该放弃招聘这样的员工。当然，进入机制不是唯一可行的文化传承保证机制，一些员工为了进入公司，可能有意识隐瞒自已的价值取向，按照公司期望的方式回答问题。

为此需要第二机制，即同化机制，同化就是让员工学习和适应组织文化的过程。一个具有强力组织文化的公司总是对新进员工进行必要的公司经营理念、价值观念传播和训练，传授一些具体体现经营理念的服务技巧。如果一个组织不对员工进行必要的培训，实际上就是让组织的文化传承处于一种自然的状态，对组织文化的延续性和健康性是不利的。

第三是退出机制。不是任何人都能够很好地适应组织的文化。即使总体价值观念相同，即使经过了社会化过程，还是有一些组织成员不能适应组织文化或者拒绝按照组织文化要求行动，那么就需要一个退出机制，来维护文化的统一性。退出机制其实很简单，一种是主动退出。当员工觉得自已的价值观念和行为方式与组织要求很难协调时，可以自动离职。比如政府部门的公务人员觉得不适合机关工作氛围，主动辞职经商去了。一个喜欢独立自主开拓市场的营销经理，在公司发展壮大後组织更倡导团队合作精神，于是另谋高就。当然，也有这种情况，某一个管理者或员工做得非常不错，业绩也很理想，但就是不遵守公司文化要求。对这样的员工怎么办呢？从组织文化统一性角度讲，需要有第二种退出机制，即应该把这个员工送走，这就是被动退出。

四、组织文化的构成要素

组织文化是一个笼统的概念，我们应该如何具体地刻画它呢？现有研究表明，一个组织文化大致可以从以下七个方面来刻画：是否关注细节；是否结果导向；是否以人为本；是否强调团队精神；是否鼓励员工竞争；是否注重稳定性；是否鼓励创新冒险。这七大要素如图4－3所示。

虽然组织文化从组织经营和管理角度分析，大致可以用这七个维度来描述。不过，对一个具体的组织完全套用这样的模式，可能意义不是很大。通常一个组织在某一个方面的表现尤其提出，比如在创新和冒险上面表现尤其明显，而在其他维度上可能没有特色；还有一些组织可能更多地倡导结果，强调目标实现，而目标如何实现的过程和细节，则不大重视。但是，为了取得良好的结果，一些组织管理者相信结果是过程的必然产物，因此认为只要过程细节做好了，结果就一定是好的。这样组织文化侧重点就可能放在细节上，也就是所谓的细节决定成败。

根据上述分析可以发现，很难说什么样的组织文化一定是好的或者是不好的，关键是组织有一套内在一致的理念和行为规范等，就能形成一个强力型的有效的组织文化。

不过，对文化的进一步研究发现，为了在21世纪激烈的竞争中取得理想的业绩和更好的发展，管理专家们建议应该创立这样的组织文化：鼓励创新的组织文化、快速适应顾客需要的文化、建立具有高道德标准的文化。

案例4－2

下面是3M公司内部经常可以听到的说法②。“要听听有创见的人的话，不管开始时这些话听起来多荒谬。”“不要挑剔，要鼓励。让大家发挥构想。”

①本图引用自斯蒂芬.罗宾斯，玛丽.库尔特.管理学(第8版).北京：清华大学出版社，2005：52.

②引用自吉姆·柯林斯等.基业长青.北京：中信出版社，2007：166.“雇佣能干的人，放手让他们去做。”“如果你在众人四周筑起围篱，你得到的是绵羊。要给大家所需要的空间。”“鼓励实验自由。”“试一试，而且要快。”【思考】

请根据这些说法，用上面的组织文化维度模型，分析这个组织文化的核心价值观。

五、组织文化与管理

根据我们对组织文化的分析和探讨，不难理解一个组织文化对一个管理者从事管理工作具有重要的影响。一个不能有效地理解、领会组织文化的“空降兵”，即使有过辉煌的过去，也不能有效地在新组织中开展工作。因为，每一个组织都有自已的文化、自已的做事风格和方式方法。大量的历史事实和经验事实表明，不同组织文化的企业都可能取得成功，但是不同组织文化下熏陶出来的管理者行事风格是不同的，所以跨组织管理人员未必能够成功。

从组织文化角度讲，一个成功公司如何继续保持成功呢？比较正确的方略是从内部晋升员工。比如美国通用电器公司、福特公司等就是这样的公司，而对自已不自信的公司则总是把眼睛盯着所谓比自已更优秀的公司，聘请它们被淘汰下来的副总裁等作为自已公司的总经理或董事长。实际上，这样的公司很难能够有效地进行管理，其主要原因就是组织文化与管理者经营理念的冲突。

研究组织文化对管理者的影响，可以从两个方面进行思考：一是影响方向；二是影响的力度。首先是影响的方向，事实上一个特定的组织文化下，决定了管理者只能采取什么的管理措施，因为大家认为只能是这样不可能是别样。表4－1是一个不完整的组织文化对管理四大职能的影响。

对这个表中问题的不同的回答实际上代表了不同的经营管理理念，没有一种回答是错误的，也没有一种回答是绝对正确的。但是就一个具体组织和具体岗位的管理者来说，其管理方案和举措的选择有着极大的限制。

在一个创新型的组织文化中，鼓励冒险、鼓励失败。如果你没有失败过，管理者认为你没有创新精神，没有冒险精神，因而不是一个优秀的员工，你是不适合的，因此管理者需要作出的决策就是劝退像你这样的员工。反之，如果一个组织的文化告诉你，尽可能不要犯错，按照规矩办，如果不会要及时请示上级。那么，管理者在处理事情的过程中，就会给予下属较少的权力，权力主要集中在管理者手中。在这样的组织文化中，员工一旦做错事情了，这个员工通常很难得到重用，在该组织中就不会有发展前途。

总之，组织文化对管理者行为方式和行为规范、决策方案选择和方案实施方法等都无形中设置了限制，管理者能够做的是在这个文化限制下，选择尽可能理想的决策并有效地加以实施。作为一个管理者，为了有效管理，了解和分析组织文化是做好管理工作的重要内容。对管理者来说，有难度的是一般的组织文化，未必有书面的东西存在。所以，组织文化究竟是什么，影响力度是否强烈，这需要管理者凭感觉把握。对一个新进组织的成员来说，感觉出这个组织的文化也同样重要。

第四节　环境面前：管理者的态度

从上面分析可以发现，管理环境是存在于管理者自身以外的并对组织绩效产生影响的因素。这些因素可能有助于管理目标的实现，也可能有碍于管理目标的实现。管理者在面对各种环境因素时，可以采取适应、影响和改造等不同的应对策略和措施。

就管理的外部环境来说，这些环境因素总体上决定了一个组织可以做什么和不可以做什么。比如，法律因素就给管理者设置了一个基本的底线：在什么范围内做事是合法的，超越这个底线就是非法或犯法的。而组织内部管理环境因素，则在很大程度上决定了管理者能够做什么，以及怎么做和做到什么程度。所以，作为一个管理者深入研究环境对有效开展管理工作是很重要的，是管理决策基础性工作，也是分析决策可行性和可能结果的重要工作内容。

鉴于环境对管理者来说的外部性和相对不确定性，因此，在环境面前应该有一个什么样的态度本身也是重要的。面对环境，管理者通常会有两种不同的态度：一种是人定胜天论，也称为全能论，深信环境可以改造；另一种是无能为力的听天由命论，也称为象徵论，相信环境是不可改变的。

一、人定胜天论“人定胜天论”认为管理者不仅应该有效地适应和利用环境，而且能够改造环境。环境好坏不应该成为决定组织业绩好坏的理由。人定胜天论的基本思想是：要与各种环境力量作斗争，借用通俗话说就是要“与天斗、与地斗和与人斗”。通过各种努力，让环境为我所用，为我改变。

这种思想最大的好处就是，管理者在环境面前显示出了极大的人的主观能动性，相信一切都是可以改变的，再不利的环境也能通过管理者的努力，变得有助于管理目标的实现和组织业绩的提高。人定胜天论的结论是：没有不可能！在这个基础上推论是：如果组织绩效不好或者管理者的目标没有能够实现，那么一定是管理者犯了错误或没有尽到责任。

这个观点高估了管理者的能力，似乎不应该成为管理实践的指导思想。但是，实际上在管理实践界还是有相当市场的。如李宁就有一个口号“一切皆有可能”，阿迪达斯也有口号“没有不可能”。在公司内部就有一种文化表述：公司禁止使用“不可能”这个语言用语，其背後的理念是：没有不可能的事情，只有现在还没有找到方法而已。

二、听天由命论

环境是什么？环境就是“天”。“听天由命论”认为，管理者是人，是凡人，管理者虽然可以了解环境、认识环境，但是由于环境的复杂性和变动性，管理者面对这个复杂多变的环境，很难有所作为。管理者除了适应环境之外，别无他法。组织业绩和管理目标的实现，很大程度上由环境决定。“天要下雨，娘要嫁人”，由不得你来决定。听天由命论的管理者可能也会做出一些努力，希望能够提升管理绩效，总的来说这个管理者在环境面前的基本态度是比较消极的。

听天由命论是一种宿命论，但有这种想法的管理者在实际的组织中并不少见。如果一个组织中的高层管理者有这种思想，那么基层甚至中层的管理者更可能出现这样的想法。他们觉得作为管理者除了执行上级命令之外，没有自已可决定的事情，因而对名义上负责的工作实际起不到多大的影响。在此情况下，管理者仅仅具有象徵意义，而没有实质性作用。不过，就管理的本质来说，听天由命论是一种错误的管理环境观。所有管理者都应该摒弃。

三、环境：具有可管理性

人定胜天是错误的，听天由命也是错误的，这是对环境管理认识的两个极端。鉴于环境的多样性和复杂性，所以面对环境我们需要具体问题具体分析，不能一概而论。就一般而言，管理环境在一定程度上，具有可管理性。我们认为面对环境应该树立的基本指导思想是：有所为，有所不为。

有所为，包括三个方面的意思。第一，我们需要在环境面前做好分析研究工作，这是面对环境要“为”。不知晓环境，就是无知，无知的结果或是无畏而蛮干，或是无知而恐惧。所以，有所为的第一个方面就是分析环境，研究环境，认识环境，掌握环境的可能变化。

第二，在环境认识的基础上，区分不同环境变量的情况，分析环境对管理可能产生的影响，也就是把环境分门别类，确定哪些环境变量的不可以控制的，哪些环境变量在一定程度上可以控制的，还有哪些环境变量基本上是可以控制。通常来说，经营条件变量就是属于可以控制改造的，而微观外部环境变量通常对管理者来说是部分可以影响和控制的；只有宏观环境变量对管理者来说，才是真正不能控制的。

第三，在认识环境和区分环境的基础上，要制定适应环境，利用环境机会和规避环境威胁的管理措施——战略、策略、举措和行动方案。

有所为不为，是指出环境中一些管理者不能影响和改变的因素，在这些因素面前保持谨慎和谦虚的态度，不盲目行动，不过于自信。不与天时斗，不与地利斗，而是要等待或寻找天时、地利等客观条件出现，要学会适应环境。这就是所谓的适者生存。事实上，在管理环境中许多变量对管理者来说，是不可能改变的。比如人口因素就对一个组织来说就是不可控制和影响的因素，社会文化因素对一个组织和它的管理者来说也是如此，自然环境因素更是如此。

所以，管理者面对环境，要认真分析研究它，认识和理解它，在区分不同环境的基础上，做到有所为和有所不为。要根据不同情况分别选择适应性对策、影响性对策和改造性对策，目标是确保组织目标的有效实现。

本章小结

1.管理环境是指存在于组织内部和外部、影响管理者的决策选择或影响管理决策的有效性，并最终影响组织业绩的各种因素的总和。

2.管理环境包括宏观环境和微观环境，而宏观环境是指存在于组织外部、管理者无法掌控，并对管理者决策的有效性和组织绩效产生间接影响的因素，通常分为政治法律、经济、社会文化、人口、科学技术和自然资源等；微观环境又称为任务环境或直接性环境，是指存在于组织外部并对组织绩效产生直接影响的因素，通常包括政府管理机构、顾客、竞争者、供应商、媒体等。

3.管理的内部环境包括经营条件和组织文化，经营条件通常是指组织所具有的各种物质性资源的数量和质量，包括人力资源、资产性资源、信息资源和设备实施资源等；组织文化是指在一定的经济社会文化背景下，组织在长期发展过程中，逐步形成和发展起来的关于组织应该怎么来处理各种事务的一套行为习惯、规章制度、思想理念和价值观念，包括精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。

4.组织文化的学习的主要途径：故事、仪式、物质性象征和语言；组织文化的代代相传通常有三个机制：进入机制、同化机制和退出机制。

5.面对环境，管理者通常会有两种不同的态度：一种是人定胜天论，也称为全能论，深信环境可以改造；另一种是无能为力的听天由命论，也称为象征论，相信环境是不可改变的。这是两种极端的观点，因而是错误的。

6.面对环境，管理者应该树立正确的基本指导思想：有所为，有所不为。练习思考题

一、名词解释

1.管理环境

2.管理外部环境

3.管理内部环境

4.管理的微观环境

5.管理的宏观环境

6.文化

7.组织文化

8.管理万能观(人定胜天观)

9.管理象征观(听天由命观)

10.组织文化维度

二、简答题

1.简述管理环境的四大构成部分。

2.简述管理外部宏观环境和微观环境的关系。

3.简述管理环境研究的意义和价值。

4.组织文化学习的四种方法是什么？

5.组织文化有哪三大传承机制？

6.请描述组织文化的七个维度。

7.微观管理环境主要由哪几个部分构成？

8.宏观管理环境主要由哪几个部分构成？

9.组织文化为什么对管理者来说，是一个非常重要的环境因素？

10.比较强势组织文化和弱势组织文化的差异性。

三、论述题

1.请你选择2～3个宏观管理环境，详细论述它们对管理决策和所选择方案可行性的影响。

2.试从正反两个方面论述研究管理环境对管理工作的重要性。

3.论述组织文化对具体管理工作开展的影响。

4.试论述管理者在环境中为什么应该有所为，有所不为。

5.试阐述组织文化学习方法和继承机制。

四、选择题

1.下列因素不属于管理外部环境的是(　　)

A.中央银行调整银行利率　B.人口出生率下降

C.企业通过借款获得了一大笔资金　D.全球经济出现衰退

2.判断下列管理环境因素中，属于外部微观环境因素的是(　　)

A.政府劳动执法机构　B.消费者协会

C.公司工会组织　D.目标消费群态度

3.创新型的组织文化，最鼓励的行为是(　　)

A.团结协作　B.深思熟虑　C.敢于冒险　D.独立思考

4.下列关于组织文化说法中，错误的是(　　)

A.员工会从公司流传下来的故事中学习公司的文化

B.文化是软的东西，在公司的物质材料中无法学习和体验

C.组织员工搞一些文化娱乐活动就是组织文化建设

D.组织文化通常是公司创始人建立起来的

5.组织文化建设，作为一种管理工具，与具体的规章制度和政策比较，其显著的特点是员工认同和接受了组织文化，那么(　　)

A.员工的行为就会从他律变为自律

B.员工行为规范就变得多余了

C.员工将受到内心的精神激励，外在激励就不需要了

D.管理者就可以放心把权力向下转移

6.组织文化通过一定的机制来传承的，这些机制包括(　　)

A.同化机制　B.学习机制

C.进入机制　D.退出机制

7.微观管理环境相对于宏观管理环境而言规模更小。因此它对管理者来说(　　)

A.相对不重要　B.更具可控制　C.应该适应它　D.以上都不对

8.社会文化作为一种影响管理的环境因素，主要影响表现在(　　)

A.决策选择范围　B.决策执行　C.决策效果　D.以上都是

9.自然环境在许多书上，并没有被列为一种环境因素。但是，实际上这个因素具有相当的重要性。对下列企业来说，自然环境相对不重要的是(　　)

A.运输公司　B.石油公司　C.农产品公司　D.房地产公司

10.管理者面对环境，正确的态度和思考方式应该是(　　)

A.充满自信，树立战胜环境的信心　B.客观分析，适应环境变化

C.环境难以控制，顺其自然　D.有所为，有所不为

五、案例分析题

某建筑公司经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业发展的成功经验，许多管理者将其归结为天时、地利、人和，比如：国家经济的快速发展；与当地政府、银行的良好关系；几十年形成的固定客户和良好的信誉；良好的员工素质等等。2008年，公司确立了“打破地区界限，成为全国甚至世界知名的建筑企业”的愿景和使命。但当其愿景和使命确立并为之努力奋斗的时候，发现曾经作为其优势的“天时、地利、人和”似乎已不复存在。例如，就在不久前，与日本一家建筑企业谈判时，被要求在两天内给出一个项目的报价。由于该公司没有既懂建筑专业技术又精通日语的人才，没有及时报价，非常遗憾地失去了一个大项目。

请分析该公司的内外部环境以及应采取的相应措施。

第二部分　管理实践

第五章　计划

学习目标

1.掌握计划的概念、作用。

2.了解计划的要素、分类。

3.理解组织的使命和目标。

4.理解制定目标的原则。

5.熟悉制定目标的方法。

6.掌握目标管理。

7.了解计划制订和审核的过程。

8.熟悉甘特图和负荷图。

9.掌握网络计划技术的基本思想，要会画简单的网络图。

重点：计划的作用、分类；制订计划的方法；制定目标的原则；网络计划技术的思想和绘制网络图的规则。

难点：网络计划技术的理解与运用。

引导案例

张总的困惑①

15年前，远大公司的张总经理靠贩运水泥起家，凭苦干、借机遇，发展到今天已是一个拥有几千万资产的民营大企业。总公司现拥有一家贸易分公司、一家建筑装饰分公司和一家房地产分公司，员工300多人。

自公司成立以来，公司的管理全靠张总个人的经验，从来没有通盘的目标与计划。近年来，公司的日子愈发不好过了。由于成本上升，市场竞争加剧，建筑分公司的创利逐年减少，处于略有盈余的维持状态；贸易分公司也只是靠以前的家底维持公司的日常活动，大笔生意几乎没有了；房地产分公司更是一年不如一年，公司手里积压的几十套房产成为公司巨大的负担。

但公司也有一些发展的机会，如作小型柴油机的代理商；开拓市中心商业街工程，虽投入较大，但利润可观。

①根据相关材料整理而成。

总之，摆在张总面前的困难很多，但机会也不少。新的一年到底该干什么？以后

的5年、10年又该怎样发展？该怎样制定公司的目标与计划？张总经理现在正苦苦思

考着这些问题。

请思考下列问题：

(1)远大公司是否应制订公司中长期的发展计划？为什么？

(2)如果你是张总，你该如何制订公司的发展计划？

本章主要介绍以下内容：首先对计划做一个基本概述，然後就计划基础，也即计划的基本内容、使命和目标作一介绍，然後就目标制定原则和过程进行阐述，最後就计划制订和审核过程，以及制订的若干方法做了介绍。

古人云：凡事预则立，不预则废。孙子兵法有云：凡用兵之法……上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，下策攻城。攻城之法不得已。【思考】

结合你的理解，对上述格言做一个评论。

第一节　计划概述

计划是管理四大职能之一，也是管理的首要职能。管理工作的基础就是计划，没有计划，管理工作将无的放矢。因此，在一个不确定性的竞争环境中，任何一个有效的管理者都应该对计划工作予以高度重视，并在日常工作中计划一系列事情，如产品的研发、市场的开拓与销售、产品的定价、人员的招聘、资金的筹集等。对学习管理学的同学来说，认真学习计划管理，掌握计划管理的基本概念和计划管理的方法，对提高管理能力，是必不可少的。

一、计划的概念

什么是计划？就中文而言，计划通常有两个方面的解释：第一种解释是，计划是计划工作的简称，就是在内外环境的分析研究基础上，对组织未来一定时间内要实现的目标和如何实现这些目标，所进行的运筹谋划和决策工作。计划的第二种解释是，通过计划工作，最终形成的一个关于未来一定时间内要做的工作、资源分配和时间进度等方面描述的官方性文件。就英文来说，对应计划第一种解释的单词是planning；对应第二种解释，是作为名词的plan。目前就管理职能而言，所谓的计划通常是指管理者根据内外部条件，提出在未来一定时间内要实现的目标及实现目标的途径。

计划是通向目标的桥梁，计划使来可能不发生的事情变得可能发生，尽管我们很少能够正确地预测未来，现在再完美的计划也会受到未来不可控制因素的干扰，但我们仍需要进行计划，否则我们就不能把握主动权，而只能任凭事物的发展。一个好的计划的制订，需要人的知识、智慧、经验，甚至是胆识。【思考】

你觉得自己想考研或想考公务员属于计划的范畴吗？

二、计划的要素

既然计划作为管理的首要职能，那么如何来制订一个好的计划呢？一个好的计划首先是一个能够被有效执行的计划，其次是一个执行後有效达到其目标的计划。但是，这些评价计划的准则都需要在计划执行过程中和执行後的评价中才能知晓。显然，在管理过程中，我们不可能等到计划执行完毕後，才来评判这个计划的好坏。我们还需要一些准则，对制订出来但是还没有执行的计划，是否足够好予以必要的评价。

如何做这样的评价呢？第一个评价方法就是对一个计划进行形式审查，也就是说一个计划应该包含的要素，是否都在计划中得到了体现？如果是，那么这个计划从形式上来说，就是一个合格的计划，如果不齐全，那么就不是一个合格的计划。

根据专家们对计划的分析研究，一个合格的计划，在形式上应该

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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