产城突围进行时（麦肯锡季刊2017夏季刊）(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：本书编委会

出版社：上海交通大学出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

产城突围进行时（麦肯锡季刊2017夏季刊）试读：

导读

城镇化的演进，有其内在的逻辑。长期以来，由于城镇化模式较为单一、粗放，导致了种种问题的出现，发展后劲也有所不足。而从国际经验来看，产业从来都不是城镇化的“配角”，它是推动城镇健康持续发展的内生动力。新型城镇化的提出将产业发展视为基本的逻辑，这意味着从过去“摊大饼”的扩张模式向更为多元的发展主题转变。站在这个高度，夏季刊《

产城突围进行时

在当下以智能制造为代表的产业升级和新一轮城市更新的双重冲击之下，中国经济曾经的助推器——数以千计的传统工业园区正变得越来越不合时宜。他山之石，为我所用。《角色转换：探索传统工业园区的转型之路》分析了国外园区转型的两种经典模式——即产业升级牵引型的新加坡裕廊工业园区和文化创意导入型的西班牙毕尔巴鄂工业区，指出中国的工业园区应尽快完成从龙头项目招商者到产业生态塑造者，从园区管理者到城市服务者的角色转换，从而激发新的发展机会，进入全新的发展阶段。

特色小镇以其独有的丰富内涵和“小而美”的形态，已经并将继续成为新常态下新型城镇化模式的有益探索。但随着众多房地产商大举进军，特色小镇的本来面目逐渐模糊。《特色小镇如何冲出房地产包围圈》一文认为，坚守产业运营、捍卫绿水青山、造福一方百姓是每一级政府、每一个特色小镇“操盘手”不应忘却的初衷。该文指出了目前特色小镇的发展主要面临的两大问题：一是地产模式过度依赖；二是土地政策支持不足。然后提出特色小镇产业发展的三种模式，即龙头带动模式、平台驱动模式和功能联动模式。

经过三十余年的发展，中国创新平台生态系统从无到有，成就瞩目。然而，清晰的盈利模式和专业化的服务能级尚未形成。《

中国创新平台的过去与未来

在中国新型城镇化的有序推进过程中，探索出来的有效、科学、可持续的成功经验也借“一带一路”的东风开始走向海外。《

“一带一路”2.0：市场化运作扬帆启航

此外，您还将读到

国企改革

祝您开卷愉快！本书编辑部产城突围进行时“一带一路”2.0：市场化运作扬帆启航李广宇，吕文博，李超“一带一路”2.0的成功一定是市场化运作的成功，即通过市场化的项目选择、专业化的风险管控和复合型的队伍建设，使市场主导的价值取向与政府推手形成真正合力。

回顾2016年，全球“黑天鹅”事件频频发生：英国公投“脱欧”、美国特朗普意外胜选、意大利分离派“五星运动”支持率高企。此类“黑天鹅”事件掀起了一股“去全球化”的暗流，使得贸易保护主义得以抬头。这对以全球化和贸易畅通为指向的“一带一路”倡议形成了阻力。面对挑战，中国应扮演更重要的角色。我们认为，“一带一路”2.0指的是运作机制市场化程度更高的阶段，这意味着积极引入市场力量，用市场化的机制甄别投资项目。同时，在宏观和微观两个层面建立风险管控体系，并构建复合型的人才梯队深耕海外市场，从而与沿线国家共同探寻解决矛盾的方案，积极引领经济全球化的新走向。“一带一路”进入2.0阶段，运作机制的市场化程度将更高“一带一路”倡议自提出以来得到了100多个国家的响应，我国已经先后和沿线国家签订了将近50份政府间合作协议。过去的三年里，基于与沿线国家政府的共商共议，建成了一批标志性基建工程，如印尼雅万高铁、匈塞铁路、中老铁路，以及大量港口和基础设施等，为“一带一路”1.0的实施迈出了坚实一步，奠定了双边和多边合作的基础。“一带一路”2.0阶段将侧重在经贸领域展开全方位、深入的互通互联，并将更多地拓展到社会、文化等多个领域，倡议的复合性色彩将会得到更多重视。相应的，以政府和大型央企为主导的“国家队式”的运作模式也应向更为市场化的运作机制转变。在“一带一路”1.0阶段，我们看到了沿线各国通过政府层面的合作积极推动了多个建设项目的实施落地，但也看到了这样的国际合作在2.0阶段面临着多重挑战。

首先，由于1.0阶段的大型基建项目多由各国政府主导，以国企和央企参与为主，市场化主体缺位。目前一套成熟的、可持续的市场化机制体制尚未建立起来，用以支撑2.0阶段多领域、多资金渠道、多参与方的项目挖掘和建设。

其次，“一带一路”沿线以发展中国家居多，经济发展不平衡，政经形势和宏观政策变化的风险难以避免，在文化习俗、营商环境、法律法规等方面具有极强的地域特征。而“一带一路”的项目建设又具有资金规模大、回收周期长、回报率偏低的特点（目前多以中国政府提供的长期低息贷款为支撑），因此中国企业在“走出去”的过程中，在项目的风险管控方面通常缺乏对当地市场的了解和成熟经验。

同时，随着“一带一路”迈向2.0阶段，对人才的要求亦更高：既需要行业的专业技术人才，也需要复合型的管理人才；既需要人才从我国“走出去”，也需要加强海外市场的国际人才及当地人才的引入。市场化运作，甄别与开发“Bankable projects”

在优质项目的发掘和构建方面，市场和政府应取长补短、展开合作。尽管政府拥有政治资源和金融资源，但缺乏行业专业知识以及市场化的机制体制，难以独自发掘并构建一系列的“Bankable projects”（符合银行担保条件的项目）。相比之下，企业对所在行业具备了丰富的专业知识和项目经验，同时拥有更市场化的机制体制和价值取向。要将市场化的运作模式带入“一带一路”的合作框架，不仅需要政府扮演积极倡导的角色，更需要市场主体充分发挥自身优势，与政府合作发掘并构建优质的项目储备，共同推动“一带一路”可持续发展的进程，并从根本上解决项目“融资难”的问题。

为实现这一目标，我们建议政府引入市场资源，共同合作考虑采取以下四大举措：首先，组建一支拥有丰富行业经验、项目构建和执行经验及当地市场经验的多元化项目开发团队；其次，针对不同项目所在细分行业，建立一套“Bankable projects”的衡量标准和对标体系，在考虑各细分行业差异化的同时，推进项目审核规则的标准化；第三，通过合作设立职能委员会等方式，运用市场化运作的治理模式，提高审批决策过程的透明度，优化项目流程，提供多元化的融资渠道以提升项目融资效率及质量，从而加快项目推进；第四，在项目实施过程中确保项目管理层面的市场化程度和执行层面的投后技术支持，以使市场化的价值取向得以最终落地。引入专业化市场资源，建立全面的风险管控机制

不熟悉海外社会经济和营商环境是中国企业“走出去”的重要挑战。这不仅体现在中国企业普遍缺乏与当地政府、机构以及团体交涉的经验，更体现在他们缺乏应对地缘政治、安全、法律法规、运营等各方面突发风险的能力。海外风险管控能力的缺失，往往导致投资效率低、投资成效大打折扣。

我们认为，以市场化为特征的“一带一路”2.0应当以专业化的市场资源为抓手，在宏观和微观两个层面双管齐下建立风险管控机制。在宏观经济环境层面，政府应该扮演保驾护航的角色，积极倡导并推动建立市场化的风险评估智库（如EIU经济学人杂志智库），运用高度客观、独立、透明的风险模型对沿线国家的政治、经济、行业风险进行分析、追踪和预测，为政府和企业的前期投资决策提供有价值的参考。在微观的业务运营层面，我国企业应在当地市场积极引入本地化、多元化的海外投资服务合作伙伴，为企业因地制宜地提供相应的风险预警和保护。

在这方面，我国已有某领先产业地产运营商进行了成功的尝试。今年该民企与印尼当地政府以及财团和机构合作，共同在印尼开发产业新城。该民企不但提供包括工业地产开发、基础设施建设、生活社区打造等硬件服务，还特别针对非印尼企业（尤其是中国企业）在当地投资面临的风险提供一系列“软件服务”，具体包括商务咨询、人力资本服务，以及建立本地咨询委员来应对包括暴动在内的运营风险等，以此满足投资者对于投资风险管控的需求。对接市场需求，搭建复合型人才梯队深耕海外市场“一带一路”倡议提出了“五通”——政策、设施、贸易、金融以及民心相通的目标。想实现任何一项目标，合适的人才都是关键。企业若想成功深耕海外市场，逐步推进人才梯队的搭建尤为重要。人才梯队不仅对于企业短期打开当地市场举足轻重，更是长期在当地生根发芽所不可或缺的。

在“走出去”初期，企业应吸引兼具国际视野和海外市场管理经验的国际化人才，配备具有国际金融、法律、贸易背景的国际化团队，迅速打开海外市场的局面。长期来看，更重要的是积极加快当地专业人才梯队的建设，重视当地人才培养，充分利用好当地的人才资源，帮助企业真正融入当地市场。从全局来看，除了致力于培养中国自己的国际化人才，善用目标国人才，企业更应集合政府及当地教育机构之力，帮助“一带一路”沿线国家培育当地的国际化人才，将“一带一路”的跨国界人才资源作为布局海外的一项长期投资。

前述的国内某领先产业地产运营商其“走出去”的第一步便是从国际领先的咨询公司和国际企业招募具有国际视野的职业经理人以组建核心团队，借此拓展其海外业务。在开展业务的过程中，围绕投资者在当地市场发展的痛点，积极在企业运营、政府关系等领域招募优秀的当地专业人才，构建复合型人才梯队，并打造国际人才和当地人才共融的工作环境和企业文化。

随着“一带一路”全球化、开放化和复合化程度的加深，2.0时代的机遇与挑战并存。“一带一路”2.0的成功一定是市场化运作的成功，即通过市场化的项目选择、专业化的风险管控和复合型的队伍建设，使市场主导的价值取向与政府推手形成真正合力，带动“一带一路”2.0的共荣。

作者谨向同事张帆和梅贻对本文的贡献表示诚挚感谢。

李广宇为麦肯锡全球资深董事合伙人，亚太地区基础设施咨询业务及公共部门咨询业务负责人，常驻上海分公司；

吕文博为麦肯锡全球董事合伙人，大中华区公共部门咨询业务负责人、区域经济和产业规划领域领导人，常驻上海分公司；

李超为麦肯锡项目经理，常驻上海分公司。

麦肯锡公司版权所有©2017年。未经许可，不得做任何形式的转载和出版。本文经麦肯锡中国公司授权出版。

特色小镇如何冲出房地产包围圈

随着众多房地产商大举进军，特色小镇的本来面目逐渐模糊。坚守产业运营、捍卫绿水青山、造福一方百姓是每一级政府、每一个特色小镇“操盘手”不应忘却的初衷。

近年来，特色小镇在中国的发展之势有如星火燎原。从中央到地方多项政策密集出台，鼓励特色小镇的发展。各级地方政府正寻求渠道，试图创新建设理念，转变发展方式，探索小城镇的健康发展之路。在政策鼓励下，不少房地产企业将开发特色小镇作为重点业务发展之一，参与特色小镇建设的计划或项目也纷纷出炉或在各地布局。然而，当前许多特色小镇的发展似乎偏离了初衷。大部分或流于形象工程、表面光鲜但却没有带动产业发展、农民致富；更有甚者沦为穿着“特色小镇”马甲的房地产项目，成为房地产商新的金矿。

本文指出和分析了目前特色小镇的发展主要面临的两大问题。一是地产模式过度依赖；二是土地政策支持不足。然后提出特色小镇产业发展的三种模式，即龙头带动模式、平台驱动模式和功能联动模式。特色小镇面临的两大问题

问题一：地产模式过度依赖

特色小镇建设中出现了一哄而上、定位雷同等现象。其根源在于对房地产模式路径过度依赖，其商业模式甚至是“以特色小镇之名，行住宅开发之实”。特色小镇需要聚焦于可以支撑当地经济长远发展、有竞争优势的特色产业，如医康养、旅游、金融、高端装备等，以此促进产业转型升级，进而成为经济发展支柱。

目前特色小镇多以房地产开发为主，“房地产化”非常突出，土地成本被节节拉高，特色产业则难以实现，农民利益无法保障。为遏制房地产模式的泛滥，各地政府纷纷出招。比如北京市政府明确表示，以功能产业和人口合理确定建设规模，严禁打着特色小城镇名义违法违规搞圈地开发，严禁整体镇域开发，严禁搞大规模的商品住宅开发。

诚然，过度的“房地产化”绝非正确发展方向，但我们也应认识到，在合理范围内对住宅用地松绑，能有效激发社会资本的活力，促进特色小镇的发展。因此过度的房地产化应坚决杜绝，而合理的商住配套应酌情支持。但随之产生的问题是土地政策能否提供支持？

问题二：土地政策支持不足

特色小镇的建设必然会出现与土地相关的问题。特色小镇土地性质复杂，既有国有建设用地，也有集体建设用地和农用地。如何妥善处理好各种性质土地之间的关系，提高利用效率，解决特色小镇新增用地需求大、存量土地利用率低、土地结构不合理等矛盾对特色小镇的开发至关重要，因此，有效处理好集体土地的流转问题、实现集体土地的合理利用也是土地集约发展、推进特色小镇培育工作的重点。

现有的土地政策仍旧存在不少限制，导致农村土地市场具有较大的限制性和不确定性，无法真正推进其流转和置换，降低了企业参与特色小镇建设的积极性。因此，如果能在法律法规制度上有所创新，对特色小镇的培育有重要的推动作用。其中，重庆“地票”模式，给统筹城乡用地的制度创新带来了不少启示。将农村闲置的宅基地及其附属设施用地、乡镇企业用地、公共设施用地等集体建设用地复垦为耕地，能盘活农村建设用地存量，增加耕地数量。按照我国土地用途管制制度和城乡建设用地增减挂钩、耕地占补平衡的要求，增加的耕地数量可作为国家建设用地新增的指标。重庆新增指标的节余部分（优先保障农村建设发展后的节余指标）就形成了地票。按照增减挂钩政策，地票与国家下达的年度新增建设用地指标具有相同功能。通过交易，获得地票者就可以在重庆市域内，申请将符合城乡总体规划和土地利用规划的农用地，征转为国有建设用地。

诚然，农村土地制度改革是一项系统性、全局性、政策性极强的复杂工程，关乎亿万农民生存根本，关乎城乡统筹发展，也涉及土地管理法、物权法、担保法等法律法规的适时修订。各地政府在小镇建设的过程中，可积极寻求制度创新，统筹城乡发展，激发企业参与特色小镇的积极性。特色小镇产业发展的三种模式

特色小镇的生命力在于产业，在人口规模不足、产业动力不足的情况下，即使再好的规划，也没有办法实现。地方政府可考虑龙头带动、平台驱动或功能联动三种模式，真正打造出特色小镇的产业之魂。

龙头带动模式：在选择特色小镇的开发合作伙伴时，很重要的标准是能否带来龙头企业，或者与当地龙头企业合作，以产业资源形成集群效应。从而形成主题产业生态体系。这个模式的典型代表是杭州云栖小镇。在这个模式中，如何给予龙头企业充分的激励使其成为小镇发展的主角而非被招商的对象，如何让整个生态体系中的利益相关方——龙头企业、产业生态体系相关企业、开发商、当地政府等等，发挥各自的价值并获得合理的回报是两个根本性问题。

平台驱动模式：如果一时难以有龙头企业，那么打造培训未来龙头的各类平台就尤为重要，如研发、商贸物流、金融、IT服务类等平台，形成产业集聚。服务类的平台属于第三产业，对建设用地的需求相对较低，污染小，且能带来同类型企业的集聚，对特色小镇的产业有很强的促进作用。

功能联动模式：如果当地有很好的资源禀赋、区位环境、历史文化等，那么可以将多种功能有机组合、充分挖掘。比如通过“旅游+农业”、“旅游+文化”、“旅游+康养”等做足、做强、做出特色产业链，覆盖“居、职、娱、教”功能。随着城市化进程的发展，居民对农业（包括观光和科技）、文旅和康养的需求越来越高，若能挖掘当地特色，在城市周边布局，形成功能联动，也会培育以大消费为特色的产业集群。

特色小镇建设对推进新型城镇化、推动经济转型升级和发展动能转换具有重大意义。特色小镇应以鲜明的特色产业为基底，让真正有产业资源的企业扮演主角，通过制度创新为小镇建设保驾护航，使特色小镇真正促进地方经济转型升级，推动新型城镇化和新农村建设。

作者向同事林斯佳对本文的贡献表示感谢。

吕文博为麦肯锡全球董事合伙人，大中华区公共部门咨询业务负责人、区域经济和产业规划领域领导人，常驻上海分公司；

王祎枫为麦肯锡全球副董事合伙人，大中华区公共部门咨询业务、区域经济和产业规划联合领导人，常驻上海分公司；

陈思哲为麦肯锡项目经理，大中华区公共部门咨询业务核心成员，常驻上海分公司。

麦肯锡公司版权所有©2017年。未经许可，不得做任何形式的转载和出版。本文经麦肯锡中国公司授权出版。中国创新平台的过去与未来李广宇，吕文博，王祎枫，刘明明

具有行业特征的、以科技资源为基础的垂直型创新服务平台，将逐步成为各地政府、地产公司、行业龙头企业的关注和推动重点，也将在中国创新创业战略实施中发挥更重要的作用。

中国的创新平台生态系统经过三十余年的不断建设累积，不管是从创新平台的数量上看，还是从具体的汇聚能力上看，都称得上是成绩斐然。特别是近几年，以众创空间为代表的开放式创业载体作为新成员进入系统，更推动中国创新平台发展驶入快车道，成为地产界、投资界、政府、企业界关注的焦点。根据最新的数据，目前全国的众创空间已有4298家，企业孵化器3255家，企业加速器超过4000家。而创业的主体也更加多元化，其中技术人员和连续创业者分别占到创业者总体的22%和16%（见图1）。

中国创新平台从起步之初即带有明显的政府主导基因。在过去的十几年间，市场力量的逐步渗入，加上城市化推进、产业需求调整、政策环境更为开放，创新平台的模式和形态开始延伸，出现了以众创空间为代表的创新型载体平台。尽管如此，创新平台的盈利模式和专业化的服务能级仍然尚未形成。

我们认为，未来创新平台还将不断演变、迭代，以科技要素资源整合为核心的形态将快速成长，同时满足对接行业内领军企业、帮助技术创新型中小企业快速成长这两大核心需求。需求导向性、产业资源导入能力为盈利模式和服务能级带来新的解决思路。同时，这类创新平台的建设将对实体经济产生更深远的影响，也会吸引更多的科研机构、领军企业、投资机构等主体投入进来。图1 中国目前的创新平台初具规模，汇聚了多元背景的创业者现阶段尚未形成清晰的盈利模式和专业化的服务能级

从1987年中国的第一个孵化器建设开始，政府就扮演了重要角色，公益属性较强，这一基因对后期创新平台影响深远。在之后的20余年里，中国孵化器一般以企业创新中心、科技园、高新技术创业服务中心、大学科技园、创业园等形式存在，归属科技部高新技术火炬中心和各地区科技部门、高新区等机构管理，政府提供资金支持、政策支持、对孵化器进行引导调节、促进网络化等扶持手段，对入孵企业提供税收、进出口权等方面的优惠，提供创新基金以及通过火炬计划给中小企业以政策扶持。

对这类创新平台，中央政府的期望是将科学技术成果产业化，提高成果转化率，扶持科技创业企业。地方政府则希望通过对孵化器的扶持，培育新兴产业领域，为区域经济发展增加新的驱动力，所以这时的孵化器被看作是新政策实施和机构改革的试验田，是产业政策区的细化——载体政策区，即政府作为运作主体，提供有利于中小企业发展的小环境，其服务对象主要为科技型创业企业，不具备清晰的盈利模式。政府作为服务供应者，其专业性和深度也较为有限。

随着孵化器有关优惠政策的逐步出台，孵化器投资和运作主体的多元化，互联网领军企业、带有产业概念的地产开发和运营机构、具有产业用地存量的制造业企业纷纷进入孵化器领域。特别是2015年“双创战略”提出以来，以“众创空间”为代表的创新型创业载体，更是成为社会热点。

众创空间因具备共享经济、开放服务、投资驱动等特点，可以将创业要素更高效地结合起来、将各类主体更好地连接起来。这种开放式的创业生态系统出现后，业内人士认为3.0孵化器时代到来了。众创空间的表现形式非常丰富，有偏重地产属性的联合办公型，如优客工场、SOHO3Q、创客空间，也有偏重投资属性的投资促进型，如3W咖啡、创新工厂，也有偏重服务属性的培训辅导型，如联想之星。可以说，服务创新与创业已经发展成为一个独立的行业。

但值得关注的是，不管是哪一种创新平台，盈利模式一直不清晰，或者说成立后的短短两三年时间里，还没有来得及证明盈利模式是行得通的。更为重要的是，这一类创新平台的服务对象，更偏重于围绕商业模式创新的创业类企业，偏重的更多是创业，而不是创新。

一个重要的原因是双创战略提出时正值“互联网+”风起云涌，这类业态特征往往是消费驱动型创新，是具有中国时代特色的产业发展，这类创新型企业正好属于广大众创空间的服务对象，同时这类企业在过去两年更受投资方青睐，对孵化器特别是投资型孵化器来讲，更容易减轻运营压力。偏重科技要素、以行业领军企业需求为导向、多元化主体参与的开放式创新平台，将在中国创新创业战略中发挥更为重要的作用。

首先是围绕大企业需求建立创新生态平台。越来越多的行业领军企业本着开放、共享的原则，加入到创新平台建设中来，成为平台经济的重要现象。如何实现对内服务并保持适度的开放性和兼容性，是一个尚在不断探索和实践的话题。围绕大企业需求建立创新平台，借助外部力量，帮助其整合资源、拓展网络是解决之道。一方面大企业提出技术创新需求，可以帮助创业企业从设立之初就确定方向、快速找到市场，创新平台的经济成效更快显现，同时大企业雄厚的资金实力，可以缓解创新平台的运营初期的投资压力，帮助其建立良性的盈利模式。

其次是聚焦“硬科技”领域、具备技术共享平台的创新平台。创新平台从产业技术应用领域提供专业化的服务，是以往各类服务平台所不能比拟的。研发机构、高校将是重要的参与者，除了提供试验设施和研发服务，它们往往也是最新的技术成果的产生者，创新平台将提供高效的技术转化服务。科技型创业，特别是硬科技创业企业，需要更多技术层面的专业化服务，大企业和研发机构的参与可以很好地解决这个问题。麦肯锡与新加坡政府合作的灯塔项目，就是基于此理念建立的具备技术专业化服务的创新平台（见图2）。

最后，全球化网络的搭建，将更进一步深化创新平台的服务内涵。国际化的视野有利于创新平台的各个参与方在技术研发领域保持敏锐的嗅觉，国际性创新资源的整合和流动，也有利于创新活动的成功。麦肯锡在世界多个发展经济体已经建立了创新平台，并基于此搭建了全球合作网络。未来我们还将不断增加创新平台的全球布点，不断丰富这一全球网络（见图3）。图3 麦肯锡在新加坡、德国、美国和中国开展了创新平台建设的合作项目

经过三十余年的发展，中国创新平台生态系统从无到有，成就瞩目。然而，清晰的盈利模式和专业化的服务能级尚未形成。我们认为，以偏重科技要素为核心、以行业领军企业需求为导向、多元化主体参与的开放式创新平台，将在中国创新创业战略中发挥更为重要的作用。

李广宇为麦肯锡全球资深董事合伙人，亚太地区基础设施咨询业务及公共部门咨询业务负责人，常驻上海分公司；

吕文博为麦肯锡全球董事合伙人，大中华区公共部门咨询业务负责人、区域经济和产业规划领域领导人，常驻上海分公司；

王祎枫为麦肯锡全球副董事合伙人，大中华区公共部门咨询业务、区域经济和产业规划联合领导人，常驻上海分公司；

刘明明为麦肯锡区域经济规划专家级咨询顾问，常驻北京分公司。

麦肯锡公司版权所有©2017年。未经许可，不得做任何形式的转载和出版。本文经麦肯锡中国公司授权出版。

购物中心破局：创造大消费的新价值

未来消费者诉求的价值将成为购物中心的新价值点，开辟与新价值所匹配的创新盈利模式，才是突围的根本要义。当下之困：传统模式受到了明显挑战

目前，购物中心的传统租金模式受到了明显挑战。商业资产的估值持续走低，主要表现在租金下跌和运营成本高企。

从2013到2016年，租金增长停滞明显，优质零售物业首层每平方米租金下跌。同时，运营成本高企，导致税息折旧及摊销前利润（即EBITDA）回报不理想。商业地产企业也因资产估值走低影响了整体的表现，例如，恒隆地产2016年因沈阳与无锡商场表现不佳，资产估值下降8.09亿港元。常被提及的原因主要包括：电商分流攫取线下门店销售份额；奢侈品消费向海外分流，作为国内门店的高租金贡献者逐渐失去支撑作用；体验业态窘境频现，不断拉低平均租金水平；同质化竞争激烈，零售物业的场地不再是稀缺资源。

究其根本原因，是仅有“场地”已经无法提供足够的价值。商业零售地产的传统价值是利用“场地”聚合品牌和客流形成“交易”平台，收取租金或提成是回收场地和交易价值的直接方式。传统零售地产运营指标和组织模式围绕“场地”和“交易”价值点展开（即选址、物业维护，以及出租率管理），盈利点和价值提供点是匹配的。然而，消费市场的价值取向演变与零售地产“租金”盈利模式出现偏离，而且会愈演愈烈。

因此，未来消费者诉求的价值将会成为商业地产的新价值点，开辟与新价值所匹配的创新盈利模式，才是突围的根本要义。远方之路：购物中心必须积极创造全新价值点，获取租金以外的盈利回报

根据麦肯锡中国的消费者研究，目前中国的消费趋势正在发生显著变化，因此也带来了购物中心的创新价值点（见图1）。图1 远方之路：未来购物中心需要全新的盈利模式

第一，开放链接。随着移动终端的渗透率不断提升，全渠道成为绝大多数消费者的选择，购物中心运营商应向线上线下各类触点开放，与整个消费生态交换客流，充分拓宽获客入口。

第二，有效的消费者关注。消费者在单一渠道逗留的时间更少，因此商业地产商仅仅把住客流入口是不够的，增加消费者有效关注时间才更有价值。

第三，消费者深度洞见。现今中国消费者越来越“聪明、理性、挑剔”，既追求个性化商品，又货比三家。挖掘消费者的内心需求，才能对商场运营和商品销售进行有效指导。

第四，新颖的体验和有趣的活动。中国消费者的求新意识无出其右，他们热衷于追求新颖的服务形式和有趣的活动或娱乐内容。商业地产运营商须积极获取超级IP（如高体验业态、特色娱乐资源等等），或借助新兴技术和话题结合场地资源以持续推出吸睛活动。

随着消费者趋势的变化，整体零售产业格局也发生着改变，促使价值向“消费者”端转移，传统零售商正在经历角色转变，即从销售和备货空间转变为“品牌体验入口”，也因此为零售地产运营商提供了新的价值点。

第一，应积极与零售商的新技术互联和对接，因为零售商不断普及智慧技术应用（如智能穿衣镜等），突破门店的静态物理限制，将其转变为体验入口。第二，应积极响应“以消费者体验”为导向的业态进化，充分融合物理属性和数字属性，重构商场形态，引入并培植新的零售“物种”（如盒马鲜生）。第三，应利用购物中心的客流、品牌和服务资源来提供各种服务，共同提升整体供应链效率。在互联网和人工智能技术大发展的时代，供应链效率提升的速度将比以往更能决定品牌商的生死。

当嫁接这些新价值点后，未来的购物中心将会转型成为消费者“生活和体验”的港湾，同时为品牌商提供“营销和服务”的平台。相应的，商业地产运营商需要设计全新的盈利解决方案来回收这些价值，不再是仅仅依靠租金。我们能够预见到以下三种解决方案。

解决方案之一：服务变现

商业零售运营商以为品牌商提供丰富的商品管理、供应链、营销、大数据等专业服务支持为价值点，为零售商弥补短板，从而收取服务回报作为新的价值点。西田是一个典型的例子。西田抓住零售商营销方面痛点，提供增值服务，帮助零售商提升运营效率，同时为自己带来了额外收入（见图2）。

解决方案之二：流量变现

购物中心将会以“线上+场内”的数字化平台和分析为基础，以高效获取和引导消费者关注为价值点，从而收取流量费用。国内外已有商业地产商先行尝试建立流量变现的案例，如英国哈罗德百货和国内的银泰百货，通过建立商场网站与APP等，为商场内品牌商提供线上展示平台，帮助引导流量至品牌官方网站，或导流至线下，通过020实现线上线下融合，帮助获取线下客流，旨在通过收取线上“租金”+“流量”+“提成”对流量套现。然而现在行业先行者在数字化的尝试集中于局部环节，整体并未打通。随着各环节的数字化，图2 西田集团通过提供增值服务，大幅增加了收入

资料来源：团队分析

客流将变得更加可控，未来流量变现仍大有可为。

解决方案之三：新价值链分成

零售地产运营商应当参与相关服务产业链，聚焦地产相关联的上下游产业链，利用触点广泛的商业作为获客入口，以客流管理为基础自行发展或与合作发展新业务，分取红利。例如，英国Tesco借力商超人流，利用自己物业内的空间，开始设点发展一系列服务产业链，包括银行、电信和加油站，大大增加了集团业务的收入。而三井、西蒙、万达等地产企业，则依附主业，进入新产业，如三井通过为消费者提供托儿服务，成功进入托儿所行业；西蒙为帮助商场内零售商，创办了西蒙时尚杂志，进入了时尚领域，并进一步扩大在时尚业务（时装展等）；万达依附电影院业务，进入文化产业，往上游整合。破局瓶颈：打破局限，真正实现转型

领先的商业地产商已经隐约认识到转型目标，但是，仍需要下定决心打破瓶颈，转型才能成功。

首先，大部分商业地产商缺乏全渠道数字平台建设和数字管理能力。与内外部数字平台/生态圈的连接尚未打通，无法有效地从数字渠道获取信息。而且，大部分商业地产客户缺少数码管理基础设施，IT系统等落后，数据收集和整理能力有限。再者，各个部门之间数据断裂，不能相互沟通并形成全面的客户画像。

其次，商业地产企业长期缺乏消费者认知和洞察能力。这主要是因为，企业长期远离消费者，缺少挖掘消费者洞见的意识。同时企业缺少系统化管理体系，消费者洞见收集，分析、流通、管理不足。即使对消费者洞见有一定的收集，但应用能力仍然缺乏，不能将消费者洞见转化为具体策略和行动力。

再者，商业地产企业的新业务拓展能力仍然欠缺。对相关产业上下游价值链的认知缺乏战略高度，难以迅速发掘到潜在发展机遇。新业务拓展和并购能力不足，无法有效地切入新行业。而且也缺乏体系化机制与流程，以支持新业务投资的反复试错和业务整合。

最后，要实现转型，还需要组织创新和综合人才供给。但是目前的企业中，跨部门、跨职能人才（如首席数字官、首席体验官）仍然缺乏。同时，传统的运营职能还有待加强（尤其是市场、招商等职能），与西蒙、西田等国际领先者存在差距。“以消费者为中心”的跨职能联动举措，更是遇到重重挑战。

商业地产具有“赢者通吃”的特点。尽管同质化竞争如此激烈，但极少数优质商场仍然取得高速增长（如新光天地），进一步集中客流和收益。谁能率先突破“场地”的限制，攫取新的消费价值并突破盈利模式的关隘，谁就是未来整合商业地产运营的真正领导者。企业必须从今天开始努力，新局面和新格局将会发生在不远的将来。

作者向同事谢智和姜莹莹对本文的贡献表示诚挚感谢。

唐蓓为麦肯锡全球董事合伙人，大中华区组织设计和创新负责人，常驻上海分公司；

邓飞为麦肯锡项目经理，常驻上海分公司。

麦肯锡公司版权所有©2017年。未经许可，不得做任何形式的转载和出版。本文经麦肯锡中国公司授权出版。

角色转换：探索传统工业园区的转型之路

中国的传统工业园区应尽快完成从龙头项目招商者到产业生态塑造者，从园区管理者到城市服务者的角色转换。

过去数十年中国经济的崛起，大大小小的工业园区可谓功不可没。除了为各地带来不菲的税收，贡献了显著的GDP，还催生了地方政府经营城市和土地的积极性，不断扩大着城市边界和建设用地规模。但与此同时，传统工业园区也面临着日益严峻的发展问题，主要表现在：产业结构单一、土地厂房闲置、与周边区域的连通性差、功能配套严重不足、就业和消费结构不匹配等等。尤其在当下以智能制造为代表的产业升级和新一轮城市更新的双重冲击之下，中国经济曾经的助推器——数以千计的传统工业园区正变得越来越不合时宜。

纵观海内外的园区转型实践，不乏应对产业、城市演进冲击的优秀案例，从中我们总结出两种典型的模式，以供中国的工业园区借鉴。模式一：产业升级牵引型

代表案例：新加坡裕廊工业园

裕廊工业园区位于新加坡岛西南部滨海地带，是起步于20世纪60年代的老牌园区，几十年来始终秉持以产业升级牵引园区转型发展的模式。

自2013年以来，裕廊工业园开始致力于打造工业4.0时代的“未来园区”：在产业方面，通过打造Maker's Space等协同创新加速平台吸引机器人技术、智能硬件、人工智能等尖端领域的创新创业企业，短短时间已吸引100余家细分领域领军企业的470亿美元投资。同时，园区本身也是新加坡“智慧国”计划的重要试验基地，园区内装有数千个传感器，有超过20家公司和机构一同开展数十项智慧城市应用的研发，包括社区服务机器人、无人驾驶系统、残疾人辅助智能装备等等。在城市建设方面，裕廊未来园区围绕新产业创新、创业、创意人才的需求进行改造，打造垂直一体化综合产业楼宇、科创人才公寓、全天候的复合式商业配套、5分钟可达可见的绿地系统等等，充分实现“居职平衡”。

这些以产业为牵引的持续创新探索，不仅使得裕廊以新加坡1/10的土地贡献了超过25%的GDP，更使其成为新加坡孕育新一代产业的摇篮，堪称工业园区的转型发展典范。模式二：文化创意导入型

代表案例：西班牙毕尔巴鄂工业区

毕尔巴鄂是位于西班牙北部的老工业基地，以铁矿石出口和制铁闻名。但20世纪80年代以来，随着航运转移、劳动力需求变化等新问题的出现，城市日益衰落，尤其是1983年的大洪灾更是触发了一场毁灭性的产业和城市发展危机。

从20世纪90年代开始，毕尔巴鄂开始实施以文化、艺术、旅游设施建设为主导的综合性城市复兴计划：包括协同19家科研机构和私企采用公私合营方式成立BM30协会“智库”，以当地储蓄银行BBK作为金融平台对艺术展览馆等文化艺术类旗舰项目的兴建提供支持等等。尤其值得一提的是，1991年政府与古根海姆基金会共同邀请美国建筑大师盖里设计古根海姆博物馆，打造了当地地标性的设施。借力“古根海姆效应”，当地还邀请了多位世界著名的建筑师设计各种标志性建筑，包括日本建筑大师矶崎新设计塔楼、法国设计师菲利普·斯塔克改造废旧红酒仓库等。

这一城市复兴计划收到了奇效：建筑和博物馆带来了上亿欧元的收入，门票收入占税收的4%，带动相关产业收入增长20%以上。同时，周边涌现了2000多家文创企业，为其他产业增速的十倍。二十年间，GDP工业占比由49%下降至27%，服务业则由36%上升62%。2010年，毕尔巴鄂获得有着城市诺贝尔奖之称的“李光耀世界城市奖”，成为以文化创意促区域转型的楷模。

立足中国的产业和城市发展特点，我们认为中国的工业园区应当有机结合两种模式的特点，围绕以下几个方面着力推动自身的转型（见图）：图 传统工业园应围绕以下三个方面着力推动自身的角色转换

首先，依托主业资源沉淀搭建产业深度服务平台。中国传统工业园区早期的发展壮大往往依赖于一些行业龙头企业的旗舰项目落位，在数十年的发展过程中积累了丰富的产业资源，其中不乏成熟的产品研发系统、领先的检验检测设备、先进的数控设备等等，更为关键的是其附着的软性能力，包括新产品研发的项目管理能力、全球的供应链整合能力、关键技术工艺攻关能力等等，这些都是亟待转型的传统制造企业和创新型企业所缺乏的核心资源，理应积极吸收好好利用，而不应另起炉灶。依托这些资源搭建研发支持、硬件加速等深度的产业深度服务平台，可以有效帮助创新型企业完成从产品原型到规模化试产的过程转化，有效孵化工业机器人、工业互联网等新兴产业领域，也可作为辐射带动交通、物流等中大型企业智能化改造中的技术交流和人才培养基地，从而成为园区进一步升级的基石。

其次，增加跨界协作的开放空间。下一代的产业生态对于跨界、跨环节协作要求极高。建议园区内增加众创空间、互动交流平台等便于交流协作的空间，以及公共实验室、共享3D打印室等开放式的产业服务平台，鼓励跨界灵感碰撞，也方便研发、测试、生产、营销等多环节联动协作，以便更好地服务于创新型产业。另外，园区整体也应增强与周边的通达性，可以考虑设置休憩休闲活动场所，提升整个园区的活力。

再次，充分融入文化、创意元素。随着中国中产阶级消费意识的觉醒，其对于文化、艺术、创意体验的追求日益强烈。在新一代园区中融入相应元素将会极大地增加园区的吸引力，这些元素可以小到现代艺术雕塑、大到像诚品书店这样的社交体验式旗舰店。成都东郊记忆便是一个成功案例：300亩的园区有机融合了创意办公、文化演艺、工业展览馆等丰富的业态，既带来了超百亿元的产值，也收获了超百万的人流。

展望未来，随着中国新兴的产业机会的持续喷发，跨界协作必将日渐频繁，人们对于居职平衡、高品质生活的追求也会更为强烈。中国的工业园区应尽快完成从龙头项目招商者到产业生态塑造者，从园区管理者到城市服务者的角色转换，从而激发新的发展机会，进入全新的发展阶段。

作者谨向同事李媛、赵赫、田露和陈冉对本文的贡献表示诚挚感谢。

李广宇为麦肯锡全球资深董事合伙人，亚太地区基础设施咨询业务及公共部门咨询业务负责人，常驻上海分公司；

吕文博为麦肯锡全球董事合伙人，大中华区公共部门咨询业务负责人、区域经济和产业规划领域领导人，常驻上海分公司；

吉雅图为麦肯锡前项目经理。

麦肯锡公司版权所有©2017年。未经许可，不得做任何形式的转载和出版。本文经麦肯锡中国公司授权出版。国企改革

筚路蓝缕、攻坚克难：聚焦国有资本投资公司试点改革

要保证国有资本投资公司改革的顺利推进，关键在于理顺以下六大核心关系，并针对企业实际情况设计相应方案。

国有企业是我国整个国民经济的骨干和基石，但长期面临着“大而不强”的窘境。据统计，2016年底全国国有及国有控股企业资产总额已达到131.7万亿元，营业收入45.9万亿元，利润总额2.3万亿元，但净资产收益率（ROE）水平明显低于中国上市民营企业以及世界500强企业。

2016年下半年至今，新一轮国企改革的步伐大大加快，改革重点落在了国有资本投资、运营公司的改建和组建以及混合所有制改革等举措之上，其中国有投资公司试点工作已经初见成效——央企层面从2014年至今已经启动了两批试点企业，包括中粮、国投等9家国有资本投资公司；地方国企层面至今也已在全国公布了几十家地方国企试点。虽然中央政策已明确了改革方向和要求，但试点和拟试点企业对于关键性操作细则仍处于探索阶段。麦肯锡适时推出的这份报告，重点考察并总结了国有资本投资公司试点改革过程中面临的“五大挑战”，以及改革中需要厘清的“六大关系”，并结合项目经验提出了具有实操性的改革思路和方法。国有资本投资公司试点企业普遍面临以下五大挑战：（1）国资监管机构的授权尚不充分，存在不愿放权、不敢放权的心态，一方面是过去的惯性思维作祟，管得较多较细；一方面也与避险思维有关，改革的担当精神不够。（2）公司法人治理结构尚不健全，很多企业的“四会一层”除股东大会之外的职责界定模糊不清，既缺乏有效制衡，而且实际操作中经常存在程序违规。（3）如何将党的领导融入公司法人治理结构尚待厘清，例如对于党组织如何前置把关、前置于哪个环节、把关哪些内容等种种细节，尚未形成统一共识。（4）集团管控模式及总部职能设置不符合国有资本投资公司总部“管资本”的定位，目前试点企业的总部对于二、三级企业普遍管理过多、过细，与通过股权纽带“管资本”的定位相去甚远。（5）国有企业人才体系较为薄弱，国有企业在人才选聘、能力

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书