从理念到行为习惯：企业文化管理(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：陈春花

出版社：机械工业出版社

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从理念到行为习惯：企业文化管理试读：

序 一切都在

从1994年第一次讲授“企业文化管理”这门课程开始，企业文化成为了我最重要的课程和研究课题，从最初对于理论本身的认识，到对于企业文化管理实践的认识，让我深深地感受到文化与行为之间的内在联系，同时也认识到人们对于企业文化理解有着极大的误区，这引发了我写这样一本书的念头。

大部分情况下，人们都会认同企业文化具有巨大的作用，但是对于企业文化如何产生、如何发挥作用，甚至对于什么是企业文化这些最基本问题的认识都非常模糊。一部分人认为有企业的地方就有企业文化；另外一部分人认为企业文化就是老板文化，有什么样的老板就有什么样的文化；更多的人认为文化是理念层面的东西，比较虚……这些模糊的认识，影响了企业文化发挥真正的作用。深入到实践中就会发现，很多企业并没有真正打造企业文化，所引发的事实是中国企业没有真正形成属于自己的核心能力，这导致很多企业因为无法确定持续发展的内在驱动力量和支撑的力量，从而无法获得持续成长而进入衰退甚至灭亡。

随着研究和思考的深入，对于企业文化在管理中的价值越发深刻和清晰。郭士纳在IT业井喷初期接手IBM，柔韧而坚定彻底地发动了一场企业文化变革，使得这家连年亏损的IT业“病狮”重振雄风。李东生在TCL遭遇国际化重创、面临亏损的危急时刻，开始了“鹰的重生”的企业文化变革，使得TCL可以扭转劣势重新获得行业和顾客的认可。企业文化对推动企业获得良好业绩有着非常重要的作用，优秀的企业文化可以理顺组织内部价值差异，提高组织运作效率，增强组织承诺和团队士气。企业通过企业文化提升整体形象和品牌信仰，通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应，继而提高企业核心竞争能力，实现企业经营业绩的持续增长，铸造长青基业。我们都知道企业如果没有持续业绩，就无法承担一个企业公民的社会责任（比如减少失业率、保持社会稳定、创造更多的价值衍生机会等），而这也正是企业文化本身需要创造的价值。

一个有作为的企业家，他提出、实践和塑造企业文化，使企业上下产生一种认同感，提炼出一种共同的价值观；他无时无刻不思考这样一些问题：● 我的企业生存和发展的目的是什么？● 我的最终奋斗目标是什么？● 我的产品如何被人们所接受？● 我如何制造出最好的最有竞争力的产品？● 我怎样把最好的人才集中到公司来，又能最充分地调动他们的积

极性？● 最好的战斗力如何能以团队的力量去战胜一切？

对于这些问题的回答并付诸行动，可以显现出企业文化的力量，而拥有这种力量，可以推动企业以及企业的管理者在不断变化的环境中保持清醒的认识，以及优越的竞争位置；可以让企业走在正确的轨道上。文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西：实施起来十分艰难，但取得的效果却牢不可破。企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则，以至得以促成一种共同的行为模式，这种共同的行为模式则是企业文化最强大的力量之所在。企业文化直接决定着领导者的行为方式，企业文化直接影响着人力资源的有效性，企业文化对于提升企业独有的核心竞争力有着深刻而长远的作用，任何一个企业都需要平衡持续变化和稳健发展两者的关系，这就是企业文化的作用，企业文化就是回答企业持续成长问题的根本之所在。

共同的行为模式所带来的企业持续成长的驱动力量，让企业文化具有了极其特殊的功能，这需要人们明确地理解文化本身就是行为方式的选择，如果文化仅仅停留在理念层面上，企业文化并没有被打造成功，企业文化中价值观的确定、企业宗旨的确定、企业价值判断的确定等，这些问题的确定不是为了了解，而是为了采取行动。这些明确的价值追求就是要集中人们的精力和资源，努力取得正确的结果。因此，企业文化的一切努力和最终的追求是员工行为习惯的形成、共同的行动模式以及明确的价值行为选择。除非转化为行为，否则企业文化就不能称之为企业文化，只能够称之为“口号”。

理念与习惯正是文化取得结果的两个领域，企业文化的打造也必须从这两个领域出发，让企业的理念可以促进企业和顾客之间、与利益相关者之间达成共识；让企业的行为习惯落实到每一个员工的自觉行动中，最终成为员工的行为习惯。企业的真正存在并非是资财的积累、规模的扩大，而是其文化、精神的存在，是具有自觉行为习惯的员工队伍。一旦企业失去了后者或者是形成了某种病态的文化，不论其当时的市场、社会利益如何，不论其在公司庞然大物中的座次如何，很快都会陷入公司的危机之中。危机不是原因，而是结果。产生危机的根源就是企业没有形成真正具有核心竞争力的企业文化。

在写作这本书的过程中，我和华南理工大学工商管理学院企业文化研究团队已经进行了长达15年的相关研究，我们主持了珠江三角洲地区许多企业的企业文化建设和改造工程，同时也编撰了有关企业文化管理的教材和案例，在这持续的研究和教学过程中，我深化了自己对于企业文化管理的认识，才有了这本书呈现给大家。所以我要特别感谢曹洲涛、晁罡、黄建榕、刘祯、曾昊、袁晓婷、李洁芳、刘晓英、徐慧琴、谢晓君、丁雯、陈鸿志、郭燕贞、刘景龙等老师和同学，特别感谢参与过企业文化工程的所有企业管理者，正是大家的智慧贡献，才会有不断理清企业文化认识的收获。

2010年应机械工业出版社吴亚军先生的邀请，主编了《企业文化》教材，完成了教材的编写计划之后，我知道需要写一本有关企业文化管理的书，来帮助大家理解企业文化在实践中如何推进的问题。很幸运的是，再一次得到机械工业出版社周中华总经理、王磊副总经理的支持，同时获得了袁璐先生的专业帮助，让这本书得以出版，在这里一并表达我的谢意。

我一直想用一个合适的表达方式来说明白我对于企业文化的理解，恰好看到这样一段禅：有好多天，一休和尚独坐参禅，默然不语。师父看出其中玄机，微笑着领他走出寺门。寺外，一片大好的春光，放眼望去，天地间弥漫着清新的空气、半绿的草芽、斜飞的小鸟、动情的小河……一休深深地吸了一口气，偷窥师父，师父正在安详打坐于半山坡上。一休有些纳闷，不知师父葫芦里卖的什么药。过了一个下午，师父起身，没说一句话，打个手势，他把一休领回寺内。刚入寺门，师父突然跨前一步，轻掩两扇木门，把一休关在寺外。一休不明白师父的旨意，独坐门外，思悟师父的意思。很快天色就暗了下来，雾气笼罩了四周的山冈，树林、小溪、连鸟语水声也不再明晰。这时，师父在寺内朗声叫一休的名字。一休推开寺门，走了进去。师父问：“外面怎么样？”“全黑了。”“还有什么吗？”“什么也没有了。”“不”，师父说：“外面，清风、绿野、花草、小溪……一切都在。”一休忽然领悟了师父的苦心。

这段禅所蕴涵的内容便是本书的基本主题，一切都在，人们的价值观、行为选择以及价值判断都存在于企业的每一个决策中，这些习以为常的行为习惯，正是企业文化最终的表现形式。不管我们讨论的是理念层面的价值观还是外化的可触摸的产品及形象，抑或是更深层面的基本假设，对于企业文化都只有下面这个理解能够让人满意：让理念转化为行为。这会日益成为获得竞争优势的唯一方式，毫无疑问，企业真正有意义的竞争优势是员工的行为模式，企业文化成为决定组织成功的因素。让读者，也就是企业管理者在自己的管理实践中发挥企业文化的作用，便是写作本书的主要目的。

我建议当你读完这本书的时候，要问问自己：“这些问题，对于我自己的企业以及我个人，意味着什么？”在把这个问题考虑清楚之后，再问：“我的企业应该采取哪些行动才可以打造出真正的企业文化来？”陈春花于广州天河2011年5月29日

第1章 文化的认知

当地时间2011年3月11日下午，日本发生8.9级强震，后来调整为9.0级，并引发海啸，这次地震是1900年以来的世界第五强震，对日本则是百年来最强的一次。多数已经习惯了地震的日本人最初并未感到恐慌，却最终在巨大的灾难面前目瞪口呆。但是接着下来日本人的行动让世人敬佩：冷静，守秩序。从CNN画面上可以看到他们有序疏散到空地上的场景，没有慌乱，没有拥挤。更值得惊叹的是，人们面对突如其来的灾难所做出的选择是坚守、面对和积极工作，日本人想尽办法恢复工作，让海啸带来的影响尽可能地降到最低。这些反应可以看到平素训练的意义，也可以看到应对变化的准备是一种思维习惯，是一种文化的底蕴，当真正的挑战到来的时候，才会从容、有序地应对。

身处危机之中，最直观的感受也许是一条条负面的消息从世界的各个角落里传来，危机超越了民族、国界和地域，传遍了整个世界，让人更深刻地去体会这是一个全球化的时代。危机虽然起源于日本海啸，而海啸所引发的核危机却可以波及全世界，从一个领域会扩散到另一个领域，受到影响的已远不止日本。

在这场危机中，除了挣扎与拯救的主题之外，人们还是会在日本人的行动中感受到某种不同的东西，除了反思核工业的安全问题之外，也开始拷问自己价值追求的根本问题，开始重新认识文化的力量，重新确认人们的生活方式和价值取向，在面对危机的时候所起到的至关重要的作用。的确：● 不管你是否注意到，文化其实遍布你的周围。文化会影响到个人

生活和工作生活的许多方面。● 文化深深根植于人们的内心，文化影响人们的判断，人们已经习

惯一些做法，文化因此常常被忽略但又在关键的时刻发挥作用。

文化之义

从1967年到1973年，霍夫斯泰德在IBM公司这家大型跨国企业中进行了一项大规模文化价值观调查。他和他的同事们对IBM公司的各国员工先后进行了两轮问卷调查，用20种不同语言在72个国家发放了116000多份调查问卷并回收了答案。调查和分析的重点是问卷回答中各国员工价值观上表现出来的国别差异。

1980年，霍夫斯泰德根据这项历时多年的调查研究，发表了《文化之重》（Culture's Consequences—International Difference in Work—Related value），提出了能够对企业管理产生重大影响的文化差异的四个指标，即权力差距可接受程度的高与低、防止不确定性的迫切程度、个人主义与集体主义及男性化与女性化。他认为，这四种文化指标或因素对于管理中的领导方式、组织结构和激励内容，将产生巨大影响。后来，霍夫斯泰德又结合中国文化特点，加入了“长期导向与短期导向”这一指标。

首先，对企业领导方式影响最大的因素是“个人主义与集体主义”及“接受权力差距的程度”。他认为，美国是个人主义至上的国家，因此美国的领导理论以领导者追求个人利益为基点。然而美国的领导理论并不适用于第三世界各国，因为这些国家属集体主义社会，职工关心群体，希望从群体中得到保障，并且愿意以对群体的忠诚为酬报，而“接受权力差距的程度”直接影响到实现职工参与管理的情况。法国和比利时“接受权力差距的程度”很高，因此人们通常没有参与管理的要求。而美国“接受权力差距的程度”处于中间状态，因此企业中存在参与管理，但有一定限度。

其次，对企业组织结构影响最大的因素，是“接受权力差距的程度”和“防止不确定性的迫切程度”。这是因为组织的主要功能，就是分配权力以及减少或防止经营中的不确定性。法国“接受权力差距的程度”较大，又迫切要求防止不确定性，因此倾向于“金字塔”式的传统层次结构。原联邦德国虽有较强的防止不确定性的心理，但“接受权力差距的程度”较小，因此注重规章制度。美国、荷兰、瑞士等国接受权力差距的程度处于中间状态，因此在这类国家中是各种组织并存。

最后，对企业激励内容影响最大的因素是“个人主义与集体主义”、“防止不确定性的迫切程度”和“男性化与女性化”。对于美国这样个人主义程度很高的国家，激励方法多从个人出发，以个人的自我实现和个人获得尊严作为激励的主要内容。而对于日本这样集体主义程度较高的国家，激励就需要着眼于个人与集体的关系，过分奖励个人往往行不通。美国人倾向于“男性化”，所以适于将风险性目标或高竞争性任务作为激励的内容。日本和法国虽然也倾向“男性化”，但“防止不确定性”的心理较强，因此分配一种无危险才安全的工作岗位就成了激励因素。荷兰和北欧各国的价值观倾向于“女性化”，防止不确定性的心理又较强，因此应以维护良好的人际关系作为激励因素。

通过大量研究，霍夫斯泰德得出了这样的结论：管理不是处理具体的东西，而是处理对人有意义的“信号”。这种信号是在家庭、学校、社会等文化背景下形成的，因此文化渗透于管理和组织的全过程。

因此，我们不得不回归到文化的认识上来。文化从定义上来说是非常丰富的，不同的国家、不同的民族，甚至不同的时代，对文化都有着不同的诠释，但是在所有这些诠释中，最可以让我们理解文化内涵的定义是：文化是人群为了生存而对环境做出的适应方式。这个定义非常明确地界定了文化，我们可以从三个角度去理解：文化是生存方式并无高雅低俗之分

一个朋友讲述了他的经历。1988年他到美国去求学，生活了一段时间，决定开始谈恋爱。同事介绍了一个女生给他，晚上两个人约会，聊得很开心，到了很晚时候，他送这位女生回宿舍，路遇一个红灯，因为已经是深夜同时路上并没有任何行人和车辆，他为了赶时间，就没有按照信号灯显示的情况驾驶，结果这位女生因为他不遵守规则这一点放弃他。之后的日子里他还是没有找到合适的伴侣，一直到2000年回国，国内的朋友又给他介绍女朋友，两个人也是聊得很不错，同样是到了深夜，依然是他需要送女生回家，也是同样遇到了红灯，同样是没有车和行人，但是这一次他习惯了按照信号灯的显示来行动，结果是这位女生认为他太古板，选择放弃了他。他发现自己都没有做对，如果他刚好做了相反的行动，结果一定会不同，其实这是两地的文化所导致的人们生活方式不同而已。

文化就是这样，也许很多人无法说清楚文化是什么，但是人们很清楚如何生活，以及如何安排自己的行为符合文化的要求。在美国文化下长大的人，会更关注自我实现、实用主义以及挑战自我；但是在中国传统文化下长大的人会更注重融入集体、组织实现以及如何符合大家的要求，这些不能说好与坏，只是必须符合文化对于大家的要求，因为只有符合文化的要求，你才可以存活下来，也就是文化是一种生活方式。

因此，这就要求人们以文化认知来生活，而不是按照自己的习惯或者意愿来生活，因为后者是无法做到的。在现实生活里，一些人之所以觉得无法与世人融合，觉得与社会格格不入，更大程度上是文化上无法认同。很多时候人们会认为自己决定自己的生活，但事实是文化决定人们的生活。就如今天很多人并不喜欢这样快速生活但是又不得不快速生活一样，因为今天的生存方式就是快速的变化，技术的巨变所带来的生活方式的快速变化，需要每一个人去适应。文化既然是人群的生存方式，也就不分高低、不分好坏了。曾经有一段时间，认为西方的文化较之东方的文化会好一些，其实是一种极其错误的认知。

在现实生活中，这样的误解常常存在。2007年前后有一个现象非常有意思，这个现象就是被称之为“学术超女、超男的于丹和易中天”，因为于丹和易中天两个人都是大学教授，又因为是被众人追捧的明星，加上探讨的是《论语》和《三国》，结果很多人开始评论，一部分人喜欢，一部分人认为太庸俗了，没有品位，没有文化，甚至有10位博士联名抵制，公开批评，媒体上大大热闹了一阵子。该如何看待这个现象呢？其实之所以出现这个现象，就是因为人们习惯认为文化有高雅、低俗之分。认为大学教授谈论的《三国》和《论语》，就该是高雅之说，而不应该成为通俗的明星，成为通俗的明星就不该是大学教授，也不该是国学。

但是，如果真的了解文化，就该理解于丹和易中天的方式恰恰是中国人现在能够重回《论语》和《三国》状态的一个最合适的方法，而不是其他教授所追求的学术性论文和演讲，也不是那种研究性的论文以及自己的见解。于丹和易中天选择了公众看得懂、听得懂的方式，他们之所以成为学术明星，是因为他们选择的方式就是现在的人群的生存状态。如果没有他们，可能还没有这么多人在这样短的时间重新去谈论和学习《三国》、《论语》。如果我们仅仅用学术研究的标准来理解这个现象，认为教授就应该做学术研究而非迎合公众的口味，认为研究论文就是专业的、学术的，而目前于丹和易中天的方式就是太庸俗了，这些看法本身是极其错误的，因为文化没有高雅、低俗之分，文化就是一种生存方式。很多读书人觉得自己生活的状态不好，认为自己不该活成这个样子，但是如果读书人自己习惯性地把知识和专业变成与生活有着一定距离的状态，自以为这是维护学术的专业性，维护知识的高度，那就离这个时代远一点，当然也就陷入了非常郁闷的状态。因为文化本身并没有区隔距离，而是读书人自己区隔了自我与环境的距离，所以会有怀才不遇的感觉和境遇。对于那些强调精英、品味、学位的人，我一直反复强调还是回归到环境中，不要把自己抬高，这样反而显得没有文化了。文化是对环境的认同并不等同于知识

中国的改革开放有着“真实的文化意义”，我用这个说法，是因为改革开放让中国开始融入国际环境，正是因为改革开放让中国能够认同并利用国际环境，正是因为改革开放让中国能够加入WTO，能够站到世界的舞台上展示自己的成长和变化。所以当中国人能够改革观念融入环境的时候，中国也具备了今天全球环境下的生存能力，而且也正是这样，中国寻找到属于自己的生存方式，并且得到世界的认知和认同。如果我们把文化看成是一个非常独立的状态，不明白文化就是一种理念、一种生存方式，就是对环境的认同和认识，那么中国就不可能融入全球，也就无法获得真正的竞争力。1979年的中国从经济上开始腾飞，更多人认为这是中国成为经济强国的起点，但是也正是这一年，中国开始开放自己，开始以全球的视野来看待自己和他人，开始融入世界并利用世界发展的机遇来发展自己。一方面中国的企业融入国际分工中，另一方面中国市场融入更多的跨国企业，这些努力让中国了解了世界，也让世界了解了中国，所以我更认为这是中国成为现代文化强国的起点，而这也正是文化定义给予我们的又一层含义。

从个体的角度来看，我们更容易了解文化的意义。经历过这样一件事，我所认识的一位顺德的老板，决定收购一家软件开发企业。他去北京收购的时候，希望我和他一起去，我同意了。当我们到了北京的时候，这家公司安排文员到机场迎接，我发现这个文员是一名博士，到了公司才发现从行政主任到总裁，直到董事长都是博士。在会议室里交流了很长时间之后，我明白这是一家拥有很多博士的软件公司，在人力资源上具有独特的优势，只是经营上出了问题，所以需要把公司卖掉。在闲聊的过程中，顺德的老板朋友开玩笑说：“陈老师，您知道我为什么一定要请您来了吧！他们都是博士，您是博导，您一搏，他们就都倒了，而我只是小学毕业，我搏不倒他们！”虽然这是一句玩笑话，但是的确说出了问题的实质，小学毕业的老板，比起博士毕业的老板，因为前者更能够认识环境并利用环境，所以获得了更大的成功，而后者相比之下没有获得成功。也就是说，有知识和有文化并不是一件事情，只有能够认识环境并利用环境，才是有文化，单单是有博士学位，也只能够说明具有知识而已，并不能够以此就认为拥有了文化。

常常有学生问：“为什么这个老板没读过书，还赚了那么多钱？我把博士都读完了，现在要去他那儿面试，要由他决定要不要录用我。”这些学生觉得很郁闷，遇到这个问题，我往往会很认真地和学生们分析文化与知识的区别。其实学习到博士阶段，只能说明具有了一定的知识，但是有知识并不等同于有文化，因为知识只是可以让我们了解社会，但并不能保证我们可以以此而生存得很好，相反，很多人因为掌握了知识，反而更加远离现实社会，更多地评判社会，批判社会，以致于让自己无法融入社会，这恰恰是因为知识远离了文化。文化则是一种生存方式，具有文化的人，能够认知并认同这个社会，寻找到社会认同的生存方式。也就是说，有文化的人能够知道环境要什么，能够适应环境，并可以利用和创造环境，这就是文化和知识的不同之处。这个老板可能没有博士读的书多，没有博士的知识多，但是他很了解环境，并且能够找到自己适应环境的生存方式，取得成功；对于博士而言，虽然拥有博士学位，但是并没有完全了解环境，也就没有找到适应环境的生存方式，因此目前只能够交由没有读多少书的老板来判断博士的能力。大家需要知道，有知识不等同于有文化，有文化才能够被社会认同并认同社会，就如顺德的这位老板。多年后，这位老板也回到学校学习工商管理课程，因为他开始意识到环境需要知识，小学毕业已经不能够让他认识环境，更加无法利用环境，而他的文化要求他必须回到学校。这个时候，我依然知道，在一个以知识为背景的环境下，他依然是一个有文化的人。今天读书人更需要了解一件事情：很多老板在先有文化之后来学知识，这样他们也成为既有文化又有知识的一个阶层，竞争力更加强大，因为他们再一次寻找到适应今天环境的生存方式。文化是群体行为而非“精英”概念

文化的定义具有的第三个含义就是，文化是人群为了生存所做的共同的努力，而非个人或者精英所做的努力。在这一点上更需要我们正确的理解。因为大部分情况下，人们会认为“英雄创造历史”，“精英代表文化”，这些认知是一种误解。很多时候，推动文化变革，或者更新或创新文化的时候，的确是英雄或者精英起着决定的作用，但这仅仅是启动的作用而已，形成文化的过程一定是群体行为的共识过程，如果英雄或者精英的认识无法成为公众的认识并成为公众的行为，文化是不会形成的。

观察那些具有悠久历史的成功的企业的文化，也许它们有着不同的经营条件、发展历程，但是却有着非常相同的特点，那就是企业文化是全员的行为共识而非创业者或者老板的文化。这些公司认为：只有把员工看成是公司的成员，员工才能真正成为公司的成员。因此，员工的参与便成了形成企业凝聚力的基本要求；也因为此，这些公司员工一同来讨论企业的发展目标，一同来探讨管理的体制，一同来实施经营的策略，一同来找寻解决企业所遇到的难题的方案，一同来分享公司的成果。如福特公司正是员工的参与，才使得公司的各项制度和计划及方法相互充实、相互协调地聚集在一起：统计质量管理方法受员工参与计划的充实；员工参与计划受参与性管理培训计划的充实；管理参与性计划受以参与性管理技巧为基础的提升标准的充实。沃尔玛公司让级别最低的雇员都能看到所有的财务报告，这个细节发出的信号是：“你是公司合伙人，我们要你像经营自己的小企业一样经营你的部门。”

这些公司做到了让企业与员工形成了共同的理念，与企业成员共同”编织”企业的共同愿景。我们可以将《孙子兵法》所总结的五种影响战争胜败的因素理解为影响竞争胜负的因素，这五种因素即“五事”：道、天、地、将、法。其中，“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”从“道”的意义上看，企业的员工能够具有依此为统一的意志，并为之合力奋斗，共经患难。

这些公司让员工具有了“目标认同与自我超越”的能力。“自我超越”虽然以磨炼个人才能为基础，却有超乎寻常的能力，自我超越的意义在于创造，而不是反映观点，因此自我超越是与目标认同结合在一起的。高度自我超越的人具有共同的基本特质。他们对目标和愿景所持的观点和一般人不同，对他们来说，目标是一种召唤及驱使人向前的使命，而不仅仅是一个美好的构想。“自我超越”可以让人们认清当前的形势，知道理想与现实的距离，并能够把目前的真实情况看做盟友而非敌人。他们学会如何认清以及运用那些影响变革的力量，而不是抗拒这些力量。“自我超越”能够激发员工个人对于生命崇高意义的追求，企业应该以此作为其存在的目的之一。反过来，这对于提高企业的凝聚力有极大的作用。所以，我们看到的这些强大的、可以持续发展的公司都是以员工的共识来体现自己的企业文化，而不是以创业者或者老板来表现自己的企业文化。

文化的象征性和载体

刚刚留校做大学老师的时候，我决定为同学们讲授一门新课“公共关系学”，并希望把这门课列入全校选修课，让工科的学生也可以有机会了解到新的交叉学科。学校给予我极大的支持，纳入选修课程并下发了选修的课程通知到所有的工科专业。因为这门课在当时的广东乃至全国都是时髦的课程，所以我认为会有很多学生选修这门课程，便要求安排一个可以容纳200人的教室。可是没想到，真正上课那天就只来了20个人。虽然很失望，但是我还是非常认真地讲授，课进行到一段时间之后，200人的教室里坐满了人，走廊里也站满了人，学生们开始要求进入选修名单。我问他们为什么开始不选这门课？他们说：“陈老师，我们说了您别生气，我们看了教务处的通知，公共关系学很时髦，主讲教师陈春花，名字很土。这么土气名字的一个人肯定讲不好这门课，所以就不选了。”我没有想到自己的名字还有这样的功效，很多人都认为这是一个乡下人的名字，乡下来的人就无法讲授时髦的课程，学生们就这样下了判断。到了现在，我上课问学生：“看我的名字你们会想到什么？”结果大家说：“很好，很土，名人的名字一般都很土！”同一个名字，为什么会有截然不同的两种判断？这就是文化的一个特点。其实这只是一个名字，按道理说它不代表任何东西，但是事实上我们都知道名字又代表着很多含义，而这个含义通常就是文化赋予的，正是在这个意义上，文化是具有象征性的，是借助于载体来表达的。

文化具有象征性和载体，看看下面的例子，用象征性和载体来区分美国文化、日本文化、中国文化这三国的文化，是非常容易让人理解的事情。美国文化可以用桥牌作为载体来理解，如果把桥牌理解透了，就可以把美国文化理解好。桥牌游戏主要就是两个规则，一个就是抓到牌之后再定目标。所以美国不会自己单独去做事情，它一定会寻找到资源再决定如何设定目标。桥牌的第二个规则就是合作双方非常默契。在合作的时候不会有任何其他的想法，他们严格遵守“当下”的概念，所以对于美国而言，“有用的就是合理的。”这也是美国哲学的基本思想。日本文化可以用围棋作为载体来理解。了解日本文化，可以从理解围棋开始，围棋只有黑子、白子，每一粒子没有任何意义，黑的、白的，就两种。但是如果在棋盘上布局，你会发现围在一起的每一粒棋子都能够置你于死地，绝对让你没有任何的机会，这是围棋的特点。中国文化可以用麻将作为载体来理解。麻将的规则主要是鼓励自我成功，并不鼓励合作；麻将最让我担心的地方是：当玩牌的四个人都不成功的情况下，四个人都高兴，因为可以重新洗牌重新开始。也许这就是我们文化中劣根性的来源。

其实对于环境不断变化的今天，我们能否形成自己的现代文化成为关键。正是从文化具有象征性和载体这个角度看，让人非常担心。在今天的社会环境中，经济社会的象征性和载体是企业，也就是谁具有影响现代社会的企业谁就具有了形成现代文化的载体，因此，美国有现代文化，因为有微软、IBM、可口可乐、通用汽车、通用电气。日本也有现代文化，因为它有丰田、本田、松下、索尼。现在甚至可以说连韩国都有现代文化，因为它有三星、LG。那我们呢？中国还没有企业能够如前面所列举这些企业那样影响现代社会，能够成为全球行业运营的标杆，能够创造出引领世界的规则和技术，能够影响世界范围内的消费群体行为，所以中国没有承载现代文化的企业载体。也就是说，中国企业目前还没有现代文化，这是一个令人非常痛心的现实，也是令中国在价值观中如此混乱的原因之所在。

因为文化具有象征性和载体，所以文化绝不会是“虚”的东西。一定有东西承载文化才会表现出来。就如中国的传统文化，为什么那么强大？不仅是因为四书、五经，不仅是因为孔子、老子和佛教，更是因为中国的文化具有强大的载体！中国的丝绸是全世界最好的，中国的陶瓷是全世界最好的，中国的文房四宝，中国的造纸术、印刷术，中国的茶叶……这一切承载着中国文化往外走，影响到世界的各个角落，这些技术和产品所到之处就是中国文化所到之处，世人因为这些产品知道了中国文化。中国今天欠缺的正是承载文化的载体：没有能够影响世界的产品和技术，中国文化无法具有载体从而被世界认知。我们因为可口可乐、苹果手机认识美国的创新文化，因为丰田汽车认识日本的品质文化……这一切都是源于产品，具有全球竞争力的产品和企业。如果有一天，中国的产品是全世界卖得最贵的，卖得最好的，卖得最多的，文化的影响力自然就出去了。文化的象征性和载体，让我们确定：文化从来都不是“虚”的东西，文化很“实”，“实”在其载体上，不要认为只有文字和思想、语言和理念才代表文化，相反，文字和思想、语言和理念仅仅是文化的一个表达方式而已。感受文化、表现文化的根本来源于载体，来源于产品和技术的真实感知，缺少这些真实的感知，文化无从感受，尤其在今天这样的经济社会，产品就是文化载体。

思维是文化的基本属性

俗语说“性格决定命运”，的确如此。性格一旦形成就很难改变，导致命运无法改变。但是，很多人不知道这句话还有背后的逻辑：播种一种观念，收获一种行为；播种一种行为，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种命运。观念又是由什么形成的呢？由思维形成，而文化决定思维，文化的魅力就在于此。

文化之所以重要，就是因为文化决定思维方式。一个人的思维方式确定后，就决定了他的行为选择，行为选择形成习惯，最后变成性格，最终决定了命运。看看中国的改革开放，我相信所有人都会感受到文化的巨大作用。邓小平先生最伟大的地方就是改变了中国人的思维方式，他知道中国人比较喜欢讨论，不行动；他也知道中国人比较谨小慎微，不敢冒险；他更知道中国人比较保守，不太愿意变化。所以在改革开放的初期，邓小平先生要求人们改变观念，改变思维方式。他首先告诉大家“清谈误国”，之后提出“实践是检验真理的唯一标准”；提出“猫论”：“不管黑猫、白猫抓住老鼠就是好猫”；提出“摸着石子过河”的观点……当人们在观念上、思维方式上做出了彻底转变的时候，最终的结果是中国以及中国人的命运随着改变了，彻底改变了。所有人都想不到改革开放30年的时间中国会取得如此巨大的成功。

思维作为文化的基本属性，思维方式又是极其重要的，因为它决定行为的选择。这就需要我们了解中国传统文化下所形成的思维定式，以此来理解为什么在现在变化的环境下，需要改变人们的思维方式，因为在全新的环境下所要求的思维方式和中国传统文化下形成的思维方式有着很大的区别。中国传统文化下的思维方式

我们先来了解传统文化下中国人的思维方式的特质是什么。概括说来是四种主要的思维方式。

辩证思维 辩证思维是指看待任何事物都是一分为二，从正反两个方面来看，是具体问题具体分析。这种思维方式强调全面地看待问题，这与中国传统文化推崇中庸有着直接的关系。因为中庸的思想，导致中国人对待任何事情，都不会偏激，不偏不倚，不会忽略哪一方，基本上是一个折中的判断和选择。为了解决问题，这种思维方式会要求做到具体问题具体分析。这种思维方式的好处是比较综合和全面，能够顾及方方面面的利益，但是缺点是没有明确的标准，甚至可以说是没有立场，没有明确的判断，在所谓顾全大局的概念中丧失了基本的原则和标准。

形象思维 形象思维是指在看问题的时候都要有具体的形象参照，都需要看到实际的结果或者效果，都需要一个可见的形式来判断。这种思维方式为中国人的学习和发展提供了非常好的帮助。在改革开放初期我们就是模仿学习，才逐步形成自己的竞争优势。容声冰箱的创始人潘宁先生就是从香港买了一台冰箱，和12位工友把冰箱拆开，发现除了压缩机不能做，其他都可以做，所以进口压缩机，再配合自己做的其他东西，第一台国产的容声冰箱就此诞生，并缔造了一个科龙集团，使之成为中国最早、最大的冰箱生产基地。何享健先生也是从模仿生产一台风扇起家，今天的美的集团已经是1100亿元销售额的全球白电前三名的集团公司。甚至美国人会担心，只要是让中国人看到的产品就不会再属于美国人，这种担心也正反衬出中国人形象思维的能力。问题是，在一个以网络技术、信息技术为核心的知识社会，很多现象无法用直接的形式或者形象来展示，我们已经无法模仿和学习，很多东西并没有具体的形象为我们提供可见的模仿形式，更多的是信息、虚拟已经未知的变化，如果我们还是选择形象思维的方式，就无法适应这个时代。比如说创意工业，用什么想象来表达呢？用什么方式来看呢？美国现在提供给世人的绝对不是设备和产品，它提供的是创意和设计，把冰箱卖给你，你拆了冰箱之后还能做出来，把创意卖给你，恐怕就无法拆开来学习了。

宏观思维 宏观思维方式是指从大局和整体的角度思考问题。例如中国人对于空间的表达方式和西方刚好相反，空间上，中国人习惯了从最大的空间开始标注，之后是省、市、区，最后才是街道、门牌号码，而西方是最先表达门牌号码，之后是所处的街道、所处的城市、所处的国家。这种思维方式最大的特点是人们习惯于思考大的问题，思考全局性问题，但是忽略自己身边的问题；这种思维方式的另外一个特点是只关注思考，而非解决问题和行动。所以形成了中国人非常明显的一个特点：很多人都是关注大局，但是没有人愿意关注细节。虽然细节决定成败是所有人都明白的道理，但是中国人就是无法把细节做好。很多时候中国的产品缺失的恰恰是细节的把握，而究其原因就是宏观思维的方式决定了人们的行为习惯，不会处理细节，不愿把细致的部分做好。更可怕的是，很多人具有这样的思维方式之后，也就养成了只是思考大局而不愿从小事做起的坏习惯，通常都是站在更高的层次上来思考问题和分析问题，所以在中国常常会有“假如我是市长”这样的题目出现，虽然现在也开始强调从小事做起，鼓励人们多元选择，肯定不同职业的价值。但是大家依然喜欢从大局入手，解决大问题，这样的思维习惯常常导致“眼高手低”的情况出现。

过去、未来时思维 人们对于时空概念的认知是思维方式中必须包含的内容，过去、未来时的思维方式是指对过去念念不忘，对未来充满信心，但是忽略现在的思维习惯。具有这种思维方式的人在思考事情的时候，首先会想念过去，会不自觉地回到过去中寻找依据和标准，比如中国人会把五千年的灿烂文明、“四大发明”、丝绸之路等反复强调，以彰显曾经的辉煌；其次就是关注未来，总是描述理想、未来和明天。这样的思维习惯导致人们沉迷过去或者幻想未来，但是回避现实，这其实是一个非常可怕的现象。很多时候人们喜欢介绍自己过去的成绩，设计未来的理想，这些并没有什么不好，但是相对于行动而言，现在是更重要的，因为只有每一个现在都做好了，才会不断地拥有灿烂的过去，以及光明的未来。如果只有过去、未来时的思维方式，就会导致好高骛远或者逃避责任。可能大家会认为我夸大了这种思维方式的负面作用，但这是一个事实。

以上所概括的四种思维方式，并不能够全部表达中国传统文化下的思维方式，但是从一个侧面让我们了解到中国人固有的思维方式是什么样子的。在此基础上，还需要了解今天的环境对于思维方式的要求是什么样的。如果需要认识并利用环境，那么在思维方式上我们需要做出什么样的调整？今天环境所需要的思维方式

文化要求人们必须适应环境，与环境的趋势相一致。面对今天的环境，传统文化所形成的思维方式会显得不太适应，那么什么样的思维方式才可以适应今天变化的环境呢？我概括为以下四种。

创造性思维 当技术和信息导致全球化到来的时候，环境最主要的特征是变化，不可预测和不确定性成为环境的基本形态。在这样的环境下，经验已经显得毫无力量，甚至我们不能够判断对或者错，整个世界不再是黑色或者白色，有人称之为“灰度”，不是非此即彼，而是全新的、从未遇见过的、巨大而复杂的。正如宏鸉创始人施振荣先生所说的那样：技术带来的复杂性远超过它的巨变性，的确如此。这样的环境下，创新成为关键要素，只有创新才能够让人们不断地面对变化和承受变化。借助于创新可以面对不确定性，可以用全新的视角来理解环境，这就需要人们具备创造性思维能力。借助于创造性思维，人类在过去的50年间里发现和驾驭自然的力量，超过了此前全部人类历史时期的总和，太空漫步、海底穿行、生命奥秘的解构，几乎我们开始了人类前所未有的一个崭新的历程。通过创造性思维能力，人类的智慧可以无限扩展，“预感”和“灵感”就是通过这种能力获得的，所有基本构想或新构想也正是通过这种能力产生的。我非常喜欢电影《阿凡达》，惊讶于视觉冲击的同时，更加震惊的是这部电影所表现出来的想象力和对未来的理解。它虽然只是一部电影而已，可是通过创造性的安排，人类感知到自己的渺小和狭隘，也感知到不可知世界的一切，这就是创造性思维的魅力。

系统思维 系统思维就是从整体出发，整体最大原则，要求每一个部分能够服从并协同整体。同样因为技术，整个世界连接在一起，无论在什么条件下，每个部分都无法独立存在，有人称之为“全球化的困境”，但这也是我们今天需要面对的一个环境特点，用IBM“智慧地球”的观点来表达更能说明这个特点。“智慧地球”的核心是以一种更智慧的方法通过利用新一代信息技术来改变政府、公司和人们交互的方式，以便提高交互的明确性、效率、灵活性和响应速度。如今，信息基础架构与高度整合的基础设施的完美结合，使得政府、企业和市民可以做出更明智的决策。智慧方法具体来说以如下三个方面为特征：更透彻的感知、更广泛的互联互通、更深入的智能化，这三个方法就要求地球具有系统思考的智慧。今天环境的特点需要人们有更加明确的整体最大的原则，一切服从于整体的原则。随着时代和技术的进步，多元的价值和文化更加明显，但是普世价值的要求，整体原则的要求会超越于以往任何一个时代，因为任何超越整体的想法和做法都会导致整体环境的伤害从而使得局部失去生存的环境。更典型的现实是“全球气候”，因为人类之前没有形成系统思维的习惯，对于自然环境采取了掠夺性的使用，让人类这个局部侵占了自然这个整体，结果就是今天的地球必须为过去的行为付出代价。如果我们再不强调系统思维，那么地球也许就不可能具有明天。所以重要的不是自我、不是局部，而是整体、是系统，只有所有的人都符合整体的要求，符合系统协同的要求，我们才有机会在今天的环境里存活。

微观思维 微观思维是相对于宏观思维而言的，它更强调的是解决现在的问题。微观思维和宏观思维的区别是什么？如果仅仅是从范围和程度上来认识，微观和宏观的思维方式我们都需要，但是当强调微观思维的时候，更重要的是强调如何解决身边的问题，如何从身边、从自我的行动开始，所以微观的思维方式就是解决现在的问题。解决问题、提供方法，这是与宏观思维之间很大的不同，正如上面所言，宏观思维更强调回避现实，而微观思维更强调面对现实，解决问题。今天之所以强调微观思维，究其根本是因为信息巨变，如果不能够快速地回应，快速行动，其实是无法面对现实的。中国传统文化中本身是具有这样的特质的，前人告诫“不积跬步，无以至千里”，“千里之行，始于足下”，“滴水穿石”，“不以善小而不为，不以恶小而为之”，等等，这些古训所表达的都是要求我们以微观思维来约束自己，并指导自己的行动，只可惜我们反而忘记了。

现在时思维 现在时的思维方式要求我们立足于现在，从当下开始。现在才是你的所有，过去不是，将来也不是。上课的时候我问过很多同学三个词，让大家写出自己的感受，这三个词是“过去”、“现在”、“未来”。同学们给我的答案是：过去是美好的回忆，未来是光明的未来。对于现在，同学们好像觉得没有什么可以描述的，现在就是现在，没什么可说的。这样一个简单的问题，却能够折射出同学们的基本情况。这样的答案表明，同学们对过去、未来都有认识和期许，但是往往忽略了现在。如果强调过去，其实是懒汉，因为对于过去的东西耿耿于怀，对于已经取得的成绩念念不忘；如果强调未来，把所有的期望都放在将来，其实是懦弱，因为不敢面对现在，把一切都推到不可知的未来，是在寻找借口，逃避现实。唯有现在才是强者。真正能够把握的其实只是现在，所以我一直很喜欢的一个口号是：从我做起，从现在做起。“当日事当日毕，日清日高”是海尔的管理理念，张瑞敏到底为海尔带来了什么？仔细研究海尔的文化，就会发现张瑞敏给海尔带来了一个员工的好习惯：每一件事情必须在当天做完。当他每一天都做完事情的时候，每一天就会进一步，所以叫日清日高。这就是海尔最值得骄傲的东西，海尔也因此成为中国优秀的公司之一。

这四种思维方式是目前环境所需要的思维方式，如果和中国传统文化下所形成的思维习惯做比较，不难发现中国传统的思维方式与环境有着极大的差异，而这也是我们需要面对和正视的差异。我不能够说中国传统文化下形成的思维方式不好，因为文化没有好坏之分，但是我需要大家理解这样的差异，同时更要知道如果我们还是习惯于自己文化所形成的思维方式，在今天的环境里判断，那么就一定是出问题了。因为今天环境所需要的思维方式和我们传统的思维习惯完全不同，我们需要做的是尽快调整自己的思维方式，学会创造性思维、系统思维、解决问题并面对现实。某种意义上说，调整思维方式是今天最为迫切和重要的事情，因为这决定着我们是否拥有现代文化，是否可以和环境互动，是否有能力认识环境，从而可以利用环境。所以一定要养成这四种思维方式，否则我们还生活在传统之中，而非面对现实和未来。

文化决定行为选择

也正是因为文化的基本属性是思维方式，而思维决定行为选择，所以文化决定行为选择。借助于文化的方式，可以理解为什么在日常生活中，人们总是有着一些共性的行为，虽然这些行为大家都觉得需要调整，甚至抛弃，但还是存在于现实生活中，根深蒂固，因为这些行为是文化的选择。几千年的中国历史让我中华民族非常富足，无论儒家文化，还是道家文化或佛家文化，作为中国传统文化的三个主要构成部分，都是积极入世、关心世事。儒家强调内圣外王，君子当自强不息，道家强调以无为而有为，佛家强调立地成佛，普度众生。中国的传统文化一脉的精髓就是“国家兴亡，匹夫有责”。传统同时也让我们承袭了糟粕，典型的就是封建意识，从近代开始，中华民族就一直希望可以破除封建意识，但是经历了这样漫长的努力，封建意识依然残留在人们的思想中，折射在行为上，的确让中国人有着另外一种状态，具体表现在以下几个方面。重讨论、不重行动

中国人喜欢讨论和研究，喜欢寻找问题，喜欢评判和发表看法，但是不愿意做出承诺和行动。举个例子，在会议中如果需要发言的人承担责任，大部分情况下人们就不发言了，但是如果不需要负责任，发言的人会非常踊跃；如果需要给出方案的人执行这个方案，那么大部分人就不提供方案，因为担心自己被安排去执行这个方案；更多的情形是，每个人都谈论与自己不相关的问题，并给出很有价值的建议，但是一定回避自己需要面对的问题。上述三种会议行为是非常普遍的现象，所以你会发现在现实中人人都会发现问题，但是人人都躲避解决问题。邓小平非常理解中国传统文化，所以在确定改革开放的时候，他明确地提出“清谈误国”，“发展才是硬道理”，“实践是检验真理的唯一标准”。如果不是这样明确的指引，很难想象改革开放可以成功。重他人、不重自己

也许是因为明哲保身，也许是因为中国传统文化中“木秀于林，风必摧之”的道理深入人们的认知，所以中国人比较喜欢用别人作为参照标准，而完全放弃自己的立场或者观点。我曾经在很多场合说过一句这样的话：“在中国，大家都活得很辛苦，因为你用一生一半的时间看别人怎样活，用一生另一半的时间活给别人看，自己该如何活，没有想过。”中国人从来都是以别人为标准的，甚至连年轻的大学生都如此。如果我要求学生在星期五交作业，到了星期四晚上，一个学生问同宿舍的其他5位同学是否做了陈老师的作业，如果回答是“做了”，这位同学一定会不睡觉把作业做出来。如果几个同学都回答没有做，这位同学一定是心安理得地去睡觉。其实学生交作业是天经地义的，是自己的事情，但是这位学生的评判标准是别人是否做作业。重形式、不重内容

2010年中国GDP超过日本成为全球第二，中国人很兴奋，因为美国第一，中国第二。但是如果因此高兴，只能说明我们太在意形式而非内容，因为这个第一、第二之间的差距非常大，不可用第一、第二的形式来看，应关注其内容。第一与第二的差距是根本性的、核心的差距，第二还有意义吗？中国人注重形式而非内容的现象可以说比比皆是：一个人得了二等奖，他会很骄傲地注明一等奖空缺，这样的注明想必是要说明其实我是第一名。但是稍微想想就该明白，之所以一等奖空缺就是因为你没有达到这个标准，一等奖空缺就说明了问题的实质。又如，很多人都关心中国企业进入世界500强的数量。这个数字自然重要，但是更重要的是要看是什么样的中国企业进入世界500强，这才是最关键的。如果能够进入世界500强的中国企业仍然是国资垄断公司为主，那么中国企业的能力还需要客观评价。再如，我们所参与的各种会议，更是形式大过内容，因此常常形容中国是“文山会海”，为什么可以有这么多的会议？因为这些会议都不需要解决问题，只需要开会就可以了，这样的会议仅仅是形式上的安排，并无任何实质的意义。重权力、不重责任

中国人对于权力的崇拜可以说是到了极致，人们无论是在称呼上还是在行为上都无法淡化权力的概念，如果注重权力能够与责任相匹配也不是什么坏事，只是可惜人们只是关注权力，并不关注责任，典型的例子是在称呼上，中国习惯免掉“副职”。人们只强调职位和权力，并不关心真正承担的责任有什么不同，更多的人喜欢要待遇、要权力，但是不要责任，甚至在社会上流行，做官要做副的，因为这个职位不需要承担重任，但是称呼上却无法区分，感觉很好。中国人对于权力的崇拜甚至可以说是“与生俱来”，这样说有些偏激，但事实的确如此。一个幼儿园的小朋友都对做小班长心向往之，甚至家长也会为此拜托老师，一定要给孩子一个锻炼机会。人们对于权力的崇拜直接导致只对领导者关注，而忽略员工和顾客，用杰克·韦尔奇的话说就是：“每个人都是脸对着董事长，屁股对着顾客。”重综合、不重分析

在大部分中国人的习惯中，喜欢综合和归纳，因为这样做的好处是不需要表达自己的意见和立场，同时也不会得罪其他人。这个行为习惯最直接的弊处就是决策的不科学性。中国的很多决策都是一个综合决策，一个折中的选择，人们不会做原则性的争论，更不会做严谨的分析和论证，因为人们更愿意选择折中、综合大家的意见。这样，即使是错误的决策，也不会被批评，因为决策的前提条件大家都接受。大部分人不习惯也不希望透彻的分析和判断，只是希望差不多就可以了，严谨的分析会让很多人觉得不舒服，得过且是很多中国人喜欢的状态，这就导致行为上的退让和折中。

上述五种行为表现，都是源于封建意识，我们一直想调整过来，但是至今这些行为的习惯依然存在。文化决定行为选择，只有封建意识破除的那一天，这些行为才会做出改变，这也从另外一个方面提醒我们，从改变思维方式开始，行动就会做出相应的调整，进而推动文化进步。

正如人们所看到那样，2008年美国次贷危机引发的全球经济危机，要求人们需要审视的是企业所处的生存环境。20世纪90年代以来，人们愈发认识到今天所处的环境是一个动态复杂的生存与发展环境，不但技术日新月异，竞争不择手段，而且危机频发，有类似于次贷危机的经济层面的，也有来自于自然、社会等层面的突发事件与危机。这些危机终究会过去，经过这些危机洗礼的企业要掌握一套能够在21世纪新环境下生存和发展的本领。

第2章 企业文化的认知

经历了30年的快速发展，中国企业具备了自我发展的能力和基础，但是当我们把自己放在更广阔的市场中、更高的技术背景中与世界领先的企业竞争的时候，我们不得不承认还有很大的距离，也不得不承认以下所面对的事实：● 中国的企业面临着有史以来最巨大、最易受损的变化。当今企业

经营者所面临的最大挑战，恐怕就是在变动迅速的经营环境中为

企业谋求生存与发展的机会。基本的原因在于：过去证明有效的

许多方法，现在多失去了作用。● 世界正以前所未有的力量来否定自身。传统的甚至仅仅是昨天还

被视为经典的东西，如今已经被扔进回收站。无论是人还是企业

都脱离了传统的概念：企业中的人和人的空间（企业）都成为一

种理念，因此企业必须进行文化的革命。现代的人和现代的企业

都要勇敢地拥抱失败，要有强烈的求知欲，热衷于行动，富有好

奇心和创造力，乐观激进，永远变革。● 这一个世纪的管理环境和市场与经验相去甚远，市场、技术、人

才、空间、速度都发生翻天覆地的巨变。而人只有不断从新开始，

用新的思维、新的意识、新的知识和技术——用全新的自己来

面对这个世界，才能在这个时代生存。● 从威廉·大内的《Z理论》到彼得·圣吉的《第五项修炼》，企业的

价值观在管理理论与实践中占有愈来愈重要的地位。企业价值观

在现代企业中的地位变得如此重要，其根本原因是：企业的真正

存在并非是资财的积累、规模的扩大，而是其文化、精神的存在，

一旦企业失去了后者或者是形成了某种病态的文化，不论其当时

的市场、社会利益如何，不论其在公司庞然大物中的座次如何，

很快都会陷入公司的危机之中。危机不是原因，而是结果。

成功之后衰败，创新之后怠惰——此一模式长久以来普遍存在于各行各业中。这不是地域的概念，而是全球性的通病。因此，若想拥有永久的成功，必须变革文化。这些道理大家也都很懂，做不到的原因是，人们没有对文化的清晰的理解。

1995年，华为公司的规模迅速扩大，面对一片大好的发展形势，公司总裁任正非慷慨激昂地写下了华为的“精神纲领”：秉承毛泽东搞两弹一星的气魄和决心，响应党中央科教兴国的伟大号召，跟随五中全会跨世纪的宏伟规划，在改革开放的基础上，独立自主、自力更生地建立和发展华为产品体系。学习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神，努力赶上和超过世界先进水平，以充分满足用户的最高需求。用建立在国家文化基础上的企业文化，黏合全体员工，集体奋斗，为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。同年9月，华为公司围绕着“纲领”的精神发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论。当时视察过华为的上级领导对此称赞有加，可是任正非逐渐发现，干部员工也常把企业文化这个词挂在嘴上，但到底企业文化是什么，谁也说不清。于是由宣传部门出面组织了几次企业文化辩论会。辩论下来人们才发现，原来任正非赞同的观点往往与多数人不同。比如，有创业者提出“有福同享，有难同当”的观点，就被任正非批为封建意识，不少干部员工都很困惑。相信这件事对任正非的触动是巨大的，这也间接成为后来华为制定“华为基本法”的一个动因。

的确，企业文化是什么，这是需要全体员工清楚的问题，如果员工的理解和领导者存在着差异，按照文化的定义，企业文化并没有形成，一个没有共识的文化就不可能带来共同的行为。很多人认为有企业的地方就应该有企业文化；也有人认为企业文化就是老板文化，有什么样的老板就有什么样的企业文化。这些理解对吗？其实都是错的，那么企业文化到底是什么？企业文化是如何形成的呢？这些问题都需要明确的理解和确定的认知。

起源于竞争力

企业文化的出现源于日本经济的崛起，20世纪80年代中期，当美国还认为自己是全球经济最为强大的国家的时候，日本的汽车和电子产品，长驱直入美国以及全球市场。索尼、丰田、本田成为美国家喻户晓的品牌以及美国大众购买的首选品牌，就连被美国人称之为美国精神象征的哈雷摩托，也无法抗衡本田所生产的小小家用摩托车，甚至有一个日本商人想购买一座有美国四位总统头像的山运回到日本，为日本人了解美国而设立一个公园。

此时此刻，美国人不得不接受这样一个事实：20世纪80年代中期开始，日本企业竞争力的确成为世界第一。这个事实给了美国企业界和管理学研究领域极大的震动，同时也引发了美国研究日本的热潮。要面对在美国本土市场与日本企业的竞争，面对在国际市场与日本企业的竞争，这样的挑战促使美国研究日本为什么会成功。美国派出众多的学者到日本研修，了解日本并研究日本，包括最著名的管理大师彼得·德鲁克、迈克尔·波特等。这些学者和专家，对于日本成功的原因从不同的角度进行总结，得出很多有意义的结论，其中代表作品有：《日本为什么成功》、《Z理论》等，甚至更早期出版的《菊花与刀》也成为这一时期的畅销书。美国学者通过在日本的实地研修以及深入的研究，找到了日本为什么成功以及日本企业的竞争力为什么会排在世界第一背后的关键支撑。美国学者发现，日本企业具有一种特殊的元素是美国企业不具备的，这个元素被美国学者确定为“企业文化”。

企业文化作为企业管理与经营的概念诞生于20世纪80年代中期，源于对竞争力来源的理解。在这之前，企业管理领域并没有企业文化这个概念，如果不是日本企业的成功，不是美国遭遇日本企业的强力挑战，企业文化这一概念还不会如此迅速地成为企业管理的核心话题。因此，企业文化首先是在日本企业的实践中总结出来的，其次，企业文化是基于竞争力派生出来的，如果没有日本企业的强大竞争力，也就不会出现企业文化这个概念，所以带来竞争力的一个核心元素就是企业文化。

到了20世纪90年代初期，日本的外务省大臣还宣布说，日本企业是不可战胜的。但是从1993年开始直至现在，世界企业竞争力排名美国重新回到第一的位置。我们再来看看美国企业是如何夺回第一的。在了解了日本企业成功的缘由之后，美国开始全面的企业再造过程，在企业再造过程中，美国企业打造属于自己的企业文化。大部分人在理解企业再造的时候，总是简单地理解为流程再造，但是企业再造没有企业文化重塑，没有人们行为和理念的彻底改变，流程再造并不能使得企业再造。所以，美国企业再造，从更根本的意义上来讲是企业文化再造，在这个过程中，美国企业形成了属于自己的全新的企业文化。这一过程可以用三本书来描述：《第五项修炼》、《巨变时代的管理》、《管理的革命》。从这些书中你可以感受到美国企业文化的特质，那就是变革与创新。这就是美国企业在1993年之后又重新获得企业竞争力世界第一的原因。美国企业在内部形成这样一种文化氛围：持续变革和创新，凡是变革的和创新的大家接受；凡是不变的，不肯创新的，就要被淘汰。变革与创新成为美国企业获取竞争力的制胜法宝。

美国在了解了日本企业成功之后搞懂了企业文化对于竞争力而言是绝对关键因素，在日本之后美国企业开始构建自己的企业文化，拥有变革和创新的能力。而今天所处的时代刚好就是不断变化、需要创新的时代，所以美国的企业文化更适应这个时代，使得美国企业在世界上最具竞争力。事实上，企业文化在20世纪80年代才成为管理的概念，而随后文化所发挥的作用也成为人们关注的焦点。在今天，没有人能够离开文化来谈管理，甚至更多的人会把文化所发挥的作用当成极为根本的元素来考虑。

无论是日本企业在20世纪80年代中期到90年代初期所具有的世界范围内的成功，还是美国企业在20世纪90年代中期开始直至今日的全球具有优势的竞争位置，都告知人们企业文化是企业竞争力的来源。当企业全体成员都拥有企业的核心价值观，并能够体现在共同的行动中时，企业会具有独特的竞争力，并获得强有力的发展。所以企业文化一定是和竞争力连接在一起的，一个拥有企业文化的企业，一定会拥有竞争力。反过来亦然，一个拥有竞争力的企业，也一定拥有自己的企业文化。

决定经营模式

学生们曾希望我总结日本企业和美国企业以及中国企业的不同，希望能够得到中国企业以什么样的模式成功的结论。虽然直至今天我还没有很好地做出归纳，但是这个问题让我思考了另外一些问题，那就是美国、欧洲和日本这三个区域在经营上的区别，导致了这三个地区拥有了各自不同的发展空间。欧洲地区一直以品牌和精品作为自己的专长，也正因为欧洲的很多企业都是品牌企业，同时贡献许多奢侈品，所以欧洲所选择的服务对象是15%左右的消费者，这是具有极高附加价值的消费区域。是否可以简单地理解为，欧洲成功的原因就是确定为精英消费，或者叫做奢侈品消费。也就是说，欧洲选择消费人群当中15%左右的消费者，以奢侈品作为方向，在附加价值上创造出奇迹。香水、汽车、服装、美酒、手表以及各种个性化独特的生活用品，欧洲所创造出的品牌让这一类人群可以彰显自己的身份以及与众不同的感觉。美国选择了另外一个方向，把技术带来的创新转化为产品，因而美国的成功是把奢侈商品借助于技术得以批量生产，让本来只有少数人可以享用的产品让更多的人能够享用。美国的经营特色就是使奢侈消费成为大众消费，因此美国拥有了40%左右的消费人群。而日本的成功则是物美价廉，日本企业借助于更快的技术转化能力以及独特的成本与品质文化，使得产品能够更加大量生产并且价格低廉，这样就使得大众消费的产品可以普及消费，从而拥有60%左右的消费者。欧洲是面对15%左右的奢侈品市场，精品模式是欧洲的成功策略；美国人把奢侈品产业化，使得40%左右的人能买得起，精品大众化是美国成功的策略；日本人更成功地让这些产品以更低的成本生产并确保品质，这样就使得超过60%左右的人能够购买，物美价廉是日本成功的策略。

也许这样总结不见得合适，但是这说明不同的文化蕴涵着不同的经营与管理模式。欧洲注重人本自由和设计，在此基础上表现出强劲的满足个性特征的差异化能力；美国强调技术和创新，在此基础上表现出强劲的技术产业化的能力；日本强调品质和服从，在此基础上表现出强劲的成本和品质能力。那么中国企业应该采用什么样的策略，同时又是以什么经营特点赢得属于自己的消费人群呢？目前我还无法确定，但可以确定的是：中国企业如果最终取得成功，也同样需要依赖于中国的文化与经营及管理的结合，只有这三者的契合，中国企业成功的模式才会找到。

也许得到这个模式还需要一段时间，我想或许可以用“平民化”来概括。相对于上面谈到的欧洲、美国和日本，中国企业也许应该想办法让80%左右的消费人群受益，这样就可以找到自己的成功模式。今天的中国企业还没有找到解决方案，还在学习欧洲、美国或者日本成功的经验，但是一直学习是无法拥有自己的模式的，这也使中国企业一直在困惑中摇摆，有人说向欧洲学习，有人说向日本学习，还有另外一些人坚持应该学习美国。这三种说法都有各自的道理，但是在管理上始终需要明确的是，必须理解自己的经营背景和管理背景。我相信无论向哪一个地区学习，都会有所收获，每一个地域的成功，都有自己很明确的原因，其中非常重要的因素是文化、人们的价值取向以及行为选择。美国一直崇尚变化和创新，日本一直崇尚服从，欧洲一直崇尚与众不同，这些公众的价值取向决定了产品的内涵和管理的风格，也使得经营模式有所不同并取得成效。因此，挖掘中国文化中明确的价值取向，并让公众的价值取向与经营和管理结合在一起，充分发挥自己文化的作用，就一定可以找到属于中国的经营模式。

持续经营的动力

企业的持续竞争力主要不是来自于企业外部，而是取决于企业组织与文化。竞争力不仅应该表现于现有的领域，而且应该具有很高的可持续性。那么，什么样的竞争力才是竞争对手难于模仿而可以持续的呢？主要体现在三个方面：①与特定历史阶段或者特定的历史经历有关的，因为历史是不可以重复的。例如，可口可乐全球化的优势与其在第二次世界大战期间服务美军的历史经历有非常密切的关系。②具有综合性或者体现了综合效能的竞争力。例如具有强大的发展能力的通用电气公司，其企业文化一直确保公司在竞争环境下进行，企业战略选择是建立在可保持的竞争优势基础之上的，企业获得长期高于平均水平利润率的主要途径是不断巩固和发挥原有的竞争优势。又如，中国家电企业长虹公司，在改革开放之初就依靠政府的扶持建立了资金、成本优势，然后就长期依靠和不断发挥这些优势来获得高于行业平均水平的利润率。可惜长虹公司所具备的规模和成本优势并不是综合优势，在这些优势以外的领域，像海信、TCL、创维等其他竞争对手分别在营销方式、新产品开发等方面创造了新的竞争优势，结果长虹公司面临了市场的冲击，无法再保持市场第一的位置。③根植于特定组织结构和文化的竞争力。不同的企业会在不同的社会文化和历史经历中形成不同的价值观念、管理风格以及与此密切相关的组织结构。根植于组织和文化的竞争力是很难模仿或者学习的。正如当年英国企业学习日本企业的经历一样，最后的结果还是证明创造文化比简单模仿重要得多。IBM经历了几次大的全球经济危机，但是依然保持持续增长并取得特殊的竞争地位，而这一切都依赖于IBM自身的组织和文化所具有的持续性。

面向未来，上述企业所遇到的情况将会越来越多的出现，因为竞争环境的复杂多变和竞争互动的加快将会使竞争优势体现出越来越明显的动态化趋势。动态竞争将改变企业战略的思维力，导致企业必须形成新的思维方式和方法，即新的企业文化，这种应对动态变化的企业文化，可以从三个竞争的特点本身展开：

第一，竞争环境的变化越来越快。因此，企业将主动地不断创造一系列比其他企业优越的、高于平均水平利润率的产品和能力，那些依赖于传统优势的企业，可能落后于竞争对手。如果不能参与制定行业规则或把握环境的变化，企业将和自己原有的优势一起被淘汰。这就要求企业具有自我超越的文化内涵，需要不断地借助于文化自我更新的能力来创造出和环境变化相匹配的能力。

第二，竞争的互动具有越来越重要的意义。因此，在制定竞争战略的过程中，选择竞争对手，分析竞争对手的特性和优势，对于企业来说已成为更加重要的工作。但是，这样的分析需要一个开放的企业文化，需要能够接受、欣赏和容纳的企业文化，向对手学习，通过与对手的比较了解顾客、了解市场，从而获得竞争优势的位置。

第三，高利润主要来源于创新所创造的先动优势。能否确立一种“自灭自新”的态度，即通常称之为“毁灭性创造”的能力具有特别的意义，企业自己及时放弃原有优势和建立新优势将成为能否持续获得高于平均水平利润率的根本标准。因此寻求好机会固然重要，但是是否具有把握机会所要求的核心竞争力才是关键。市场的机会永远都会存在，但是控制机会的竞争确实越来越激烈。如果一个企业没有自足的资源、企业文化和核心竞争力，机会可能变为零。

企业文化的自我更新、开放与学习以及自我超越正是企业可以持续经营的根本动力。今天环境巨大的变化，使得企业在经营中会遭遇越来越多的挑战，而更多的不可确定性和未知，要求企业自身具有应对的能力，而这一切就取决于企业自身的文化适应性。

战略的基石

2003年，当海尔面临跨国高成本经营的质疑时，当格兰仕面临是否具备核心竞争力的质疑时，当长虹因倪润峰的交班而备受关注时，当国美和苏宁的竞争转移人们对家电制造商的注意力时，美的静悄悄地出台了“美的集团三年战略滚动发展规划”。按照上述规划，美的的目标是成为亚洲最大的白色家电生产企业，到2006年下辖四五个产业集团、五六家上市公司，并在不同行业拥有四五个知名品牌；拥有除家电外至少两个行业的支柱产业，在2005年确立家电、汽车、机械、电力设备、基础设施行业等多产业发展的格局。美的从没有这样张扬地提出自己的战略。“实干闯未来”是广东商人真实而传统的心态。商业功利意识过浓，文化底蕴不足是广东民企普遍的现象，何享健所带领的美的集团同样如此，比起其他国内大型企业，甚为低调，少有媒体大规模的曝光或造势宣传。低调带来的好处是稳健、少浮躁、多现实。美的一直保持着稳定的增长，80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。2003年美的集团实现销售收入175亿元，同比增长30%，其中出口创汇5亿美元，同比增长60%。但低调面临的问题在于，可能缺乏第二次创业的激情、强势的霸主态势、必要的全球化视野以及过于微观的操作。

很明显，美的集团董事会主席何享健已经明显地意识到美的在战略与文化上的重大缺陷，他也在谋求某些改变，比如努力地使用普通话。2004年5月接受《经济观察报》记者采访的时候，自始至终坚持使用并不标准的普通话的何享健让人们看到了美的战略思维的某种突破。如何实现文化的整合与创新，使美的的战略实施有坚强的后盾支持，实现文化与战略的协同，成为美的目前最大的问题。

美的意识到这个问题之后，开始了创新文化和全球化变革历程，各个事业部展开了英语学习，不断奖励新技术的激励举措，引进全球化的人才，强化国际化能力，甚至引导高生活品质的追求，等等。这些努力，让低调的美的具有了内在的张扬的个性。到2008年，经历了金融危机的洗礼，美的创新的文化经受住了考验，支撑美的持续获得战略性的竞争地位，取得了销售额达920亿元的骄人业绩，2010年更是取得了1100亿元的辉煌业绩。2010年12月，美的隆重地对外宣布，到2015年将实现2000亿元规模的战略规划，提出“世界美的”的愿景。

战略改变而企业文化却未加以改造，仅在原有的基础上开发新事业、新产品，大部分都会导致失败的结果。战略与企业文化是相互为用的关系，因此调整战略必须进行企业文化的调整，使企业文化可以为战略的调整提供条件。同时，一项新的战略如果会引起连锁反应，就具有了传播改造的能力，甚至还可能提升，导致公司整体的企业文化产生变革，进而使战略的实现成为可能。推进战略的实现必须借助于企业文化所提供的基础，一个与战略相适应的企业文化，可以应对环境变化，可以保障系统的执行力，同时也可以推进战略各个业务元素的协同性，从而获得战略实现的组织保障。

2004年，在事业发展高峰期，TCL宣布与法国汤姆逊合资组建的合资企业TTE，成为全球最大的彩电企业，这也意味着中国企业首次有实力重构主流产业世界版图。但是，与汤姆逊的联姻并没有给TCL带来蜜月的喜悦，“国际化的蜕变”带来的是更多的痛楚。

在TCL国际化面临重大挫折、欧洲业务遭受巨亏之时，李东生站出来冷静地进行了自省反思。2006年，他发表了“鹰的重生”一文，在TCL内部掀起了一场企业文化的内省式运动，并且在企业进行“鹰式蜕变”，大批高管被撤换，大量的边缘业务被调整。这次“鹰的重生”效果是显而易见的，企业发展思路的重新梳理和企业文化重新塑造之后，愈发坚强的TCL又踏上了新的征程。“那段时间，我经历了一生中最难过的日子。”李东生如此评价并购汤姆逊的日子。事实上，这种痛苦的日子，反而给李东生带来了更大的动力，经过三年的欧洲业务模式调整，TCL不仅在2007年实现净利润3.96亿元，脱离退市风险，并且在2008年度第一季度实现收入87.81亿元，净利润4.49亿元。行业人士普遍认为，经过国际化的磨炼和洗礼之后，TCL现在已回归稳健经营的轨道。事实上，2008年TCL业绩持续飘红，尤其是LCD业务远超行业平均水平。据其最新披露的数据，2008年7月TCL多媒体销售数据显示，公司当期销售液晶电视42.06万台，较上年同期增长436.2%，LCD销量继续保持高速增长的态势。

成长的可能性促使企业文化产生变革，这些成功促使企业活力化，也使其他企业的组织文化产生变革。同样，也因为这些企业文化上的变革和创新，推进了企业战略的实现和调整，让企业可以持续具有成长性。美的和TCL的“新文化运动”，正是对应于两家公司全球化战略的调整，从自我革新和超越开始，不断地把组织推到超越自我的状态中，通过组织自身文化的改造，从公司的最高领导者到全体员工达成共识，以此推进了公司战略的实现。

迪士尼乐园的启示

IBM公司的小汤姆·特里·迪尔和阿伦·肯迪尼所写的受人欢迎的《企业文化》一书，使管理层注意到了那些“有助于公司始终保持杰出的业绩”的变量。他们对80家公司进行系统的研究后得出结论：适应性强的企业文化是强有力的调节手段，企业文化是形成企业竞争力的关键。

到过美国洛杉矶的人，可能没有几个人不游迪士尼乐园，而只要游过迪士尼乐园的人，无不为它创造的那种节日般的氛围所陶醉。走进迪士尼乐园，就像是走进了一个充满幻想和奇观的世界，这就是迪士尼公司的象征，也是迪士尼公司的文化——一种将顾客称为“客人”而不是“顾客”的企业文化。

一旦企业形成了十分鲜明的企业文化，人们对它就形成了一种固定的期望。因此，公司哪怕有一个员工破坏这种文化都会带来极为不利的后果。正像一个“想象的故事”一样：如果一个员工违背了企业文化，其后果将会怎样。下面就是这个想象的故事。你刚刚来到这个充满想象力的世界，带着痛快玩一天的期望进来了。如前几次一样，你决定再去享受一次特别使你兴奋的骑马的乐趣，尽管要排很长的队，但是你认为骑马的乐趣值得继续等下去。最后，当你排到了队伍的前头时，你听到一个雇员草率地宣布骑马项目关闭了，并且粗鲁地指挥每个人转身离开这里，没有给出任何道歉或解释。这样冷淡的待遇在这里原来是不可能发生的，在充满了抱怨与愤怒的人群中，你感到自己的怒气在升腾，就像是一个非常不满的顾客一样。当你被赶走时，没有人为你的空等而向你道歉或安慰你，你觉得自己根本就不像一个受到尊重的客人，在这里游玩的兴趣渐渐消退了，不是因为那个复杂的机械故障的缘故——那只不过是偶尔发生的事——主要是因为那个雇员不合适的、考虑不周的行为。在这一天的其他时间里，虽然你受到了其他雇员的热情招待，但是你绝不可能忘记刚才那种无礼对待的影响，你已经对刚刚游览过的这个想象的世界做出了简单的评价，并决定这次是你最后一次游览想象世界。

这是迪士尼乐园的想象的故事，以此告诫员工任何对顾客的怠慢，后果都是不可想象的，顾客选择最终离开一定是受到了不公正的待遇以及没有很好的顾客心理认同。但是为什么会发生这样的事情？为什么员工对于怠慢顾客没有感觉，只是简单地处理那些让顾客失望的事情？员工为什么会这样？一定是公司没有很好地让员工理解他的任何一个行为都会影响顾客对公司的评价，甚至顾客可能因此选择离开公司。因此，迪士尼公司选择一个“想象的故事”与员工沟通，营造一个让员工了解这件事情严重性的组织氛围，这也是这家公司得以成功的只要原因之一。

企业文化编织的是一块非常精致但很结实的布。毋庸置疑，迪士尼公司在编织这样的布——一个完全有效的企业。在企业文化方面，迪士尼成为世界上最成功的公司之一。这个设想出来的故事让我们明白：倘若员工对企业文化即使只违背一次，也会是相当突出的事件，就好像是在一块曾经很漂亮的手绢上染上一个特别难看的污点。有人形容保护企业文化要像保护人的眼睛一样，需要特别珍惜，需要员工完全理解并身体力行，需要员工珍惜每一次和顾客接触的时间并以极大的热情来满足顾客的需求，更加需要员工充分理解他所承担的责任和对于公司的价值。

企业文化的各个组成部分可能是一种用以编织表现工作成绩（工作中的杰出成就）的重要和强而有力的工具。文化的概念可能是促进企业战略成功实施的一个决定性因素。实际上，一种企业文化要么促进企业的发展，要么阻碍企业的发展。在企业实施战略转变的时候，它自己独特的文化就是强大或软弱的一大根源。美国《商业周刊》就有一篇文章论证说，如果新的战略违背了雇员们对于他们在公司中的作用的基本信念，或者违背了企业文化的传统基础，那么失败就不可避免。企业文化的素质，决定着企业的竞争实力。

企业文化力量指数

科特（John P.Kotter）和赫斯肯特（James L.Heskett）的研究表明：①企业文化对长期经营业绩有着重大的作用；②企业文化在下一个10年内可能成为决定企业兴衰的关键因素；③对企业丰润的长期经营业绩存在负面作用的企业文化并不罕见，这种企业文化一旦存在，就极难改变；④企业文化尽管不易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。

尽管人们对于独特的企业文化是否就是企业生存和成功的关键尚存争议，但企业具有独特文化的重要性还是显而易见的。一些全球著名的企业就非常注重自己独有的文化环境。如IBM公司提出的口号是“IBM就是服务”；通用电气公司的文化定位为“发展就是我们最重要的产品”；招商银行的文化定位于“因您而变”，等等。在企业文化中捕捉到的价值观和想象力为公司提供了一种独特的管理方法——为员工创造出意图、目的和义务；为顾客创造出想象、享受和价值；为股东创造出机会、发展和成长，而这些恰恰是企业的文化素质。

良好的企业文化的要素是指：领导艺术、集体主义精神、对待风险的审慎态度、民主讨论的坦率风格、改革的风气、经营中的灵活性。这些基本的要素如果能够真正地体现出来，企业的经营业绩便会优异。事实上，企业经营业绩优异的公司在企业价值观中重视顾客要素、员工要素、股东要素。换言之，区分经营业绩优异的公司与经营业绩不佳的公司的特征就在于公司是否重视所有的企业构成要素，是否重视这些要素所展示出来的企业所追求的价值，可以将其称之为企业文化要素。我们可以顺着这个思路深入探讨。如果经营业绩佳的公司关注顾客要素、股东要素和员工要素，那么经营业绩不佳的公司经理们关心什么呢？当就这一问题请教专家时，他们的回答通常是：“关心他们自己的利益。”（John P.Kotter James L.Heskett，1992）。企业文化素质高的公司，文化的理想目标在于企业中各级管理者不仅能够随时以满足公司股东的需求、满足公司顾客的需求、满足公司员工的需求为宗旨，更要以满足这三位一体的需求为宗旨，发挥领导才能和领导艺术，倡导公司经营策略或战术上的转变。在市场环境适应程度差的企业文化中，其行为标准要求公司各级经理人员行为审慎、处世精明，保护发展个人的利益，维护自己产品的发展，保护和加强自己所在部门的势力。这些经理人关心的重点似乎在于自己的个人前途、加班津贴或某一特殊技术和产品。

阿里巴巴公司可能是这方面最好的例证。上市公司通常表示以股东利益为重，而马云却表示，阿里巴巴上市后，他的重要性排位为：顾客第一、员工第二、股东第三。事实上，阿里巴巴2009年11月6日在香港联合交易所挂牌上市时，马云持有的股份可能不到5%。相反，按照招股说明书，阿里巴巴持股的4900名员工包括董事在内，共持有4.04亿股股份、3919.17万股认股权以及25.08万股受限股份，合计4.435亿股，平均每位员工持股9.05万股，这将产生近千位百万富翁。此前，当阿里巴巴取得雅虎中国（Yahoo！China）控制权的时候，马云承诺一年之内不会解雇其中任何一位员工。当大多数互联网企业都在投入大量金钱的时候，2002年，马云提出阿里巴巴“全年只赚一元钱”的目标。

当eBay收购易趣进入中国的时候，马云却选择了在2003年推出淘宝网与eBay抗衡，这是一个个人网上拍卖平台（C2C）。马云投入1亿元人民币攻入C2C市场，同年实现盈利1亿元人民币。为了战胜对手，马云命令淘宝三年内不准盈利。免费几乎成了淘宝切入市场的利器，许多原本在易趣做得风生水起的卖家也受其吸引，投奔淘宝。马云说：“只有淘宝的附加价值不断提高，用户转过来才是有意义的，免费不应该是客户转移到淘宝的主要原因。所以，即便我们免费，服务也要做得比收费更好。”这种完全站在顾客立场上的选择帮助阿里巴巴作为互联网的后起之秀反而得以快速走到行业领先位置上。

阿里巴巴公司的管理者在思想上关注企业的文化构成要素，在行动上就必然密切注意这些要素的发展动态。公司经营环境出现变动，如市场竞争加剧，管理者就会很快察觉到这一变化的趋势。公司管理者如果重视各级管理人员的领导才能，他们必然会发挥这些才能的作用，从事一些与外界环境相适应的经营活动。在初创企业，当公司适应新的市场环境需求、迫切需要经营战略和战术的调整时，即使原来的经营方式已经在这一企业文化中根深蒂固，公司改革的动因也会持续促进企业文化的变革。阿里巴巴公司正是这样获得了自己的成长优势。

企业文化的魅力

德胜（苏州）洋楼有限公司成立于1997年，是美国联邦德胜公司在中国苏州工业园区设立的全资子公司，其前身是美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处。德胜公司从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止中国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。

德胜无疑是中国企业中实践商业伦理的急先锋，它在制度、技术与道德之间寻求平衡，并努力通过贯彻良好的商业伦理来推动并保障企业发展。德胜人并不认为道德就是一切，相反，他们相信“没有哪一个人的道德是永恒的”。为此，他们确定了权力制约的规则，公司的管理者包括最高管理者都受到权力的制约。无论是在工厂，还是在平民学校、木工学校，德胜最重要的一件事就是贯彻“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的德胜价值观。在德胜已经走过的企业历程中，我们列出以下重要事项来展示这家公司：2003年10月，德胜公司一次性顺利地通过了ISO9001：2000质量管理体系和ISO14001：1996环境管理体系的认证。2003年10月，经教育部门批准，由德胜公司捐资创办的德胜——鲁班（休宁）木工学校正式开学，首批学生于2005年6月毕业，并获得中国首批“匠士”学位。中国政府相关领导及美国、加拿大和芬兰等国驻华使领馆官员参加了隆重的毕业典礼。2004年4月，同济大学德胜住宅研究院成立，成为同济大学在住宅领域的研发基地。2005年8月，由德胜公司捐资成立的、专门招收家境困难的农村学生的休宁德胜平民学校正式开学。凡进入该校的学生，衣、食、住、行、学杂费等费用一律全免。2005年11月，德胜公司被苏州市科技局、苏州市知识产权局确定为苏州市培育自主知识产权重点企业。2006年1月，“TECSUN德胜洋楼”被江苏省工商行政管理局认定为江苏省著名商标。

经过数年的发展，德胜公司现已拥有固定资产超过2亿元，在定制别墅类行业中具备强大竞争力，多年来一直稳占行业首位，目前约占80%以上的市场份额。目前，公司年生产加工能力可以满足1000栋以上的木结构别墅工程所需全部材料（以每幢300平方米计）。《德胜员工守则》中记载着德胜董事长聂胜哲讲过的一段话：“我就是为了追求秩序，为了使我们这个民族能够符合现代人的准则而追求民主、自由，追求法制，我绝对不能容忍我熟悉的人、我曾帮助过的人蔑视制度，绝对不可以，百分之百不可以。”这段话可以清楚地看出德胜的追求不仅在于做企业赚钱，更在于一种以企业为载体，改变人格和社会的决心与勇气。也正是这样的企业文化追求，使得德胜不仅取得了自己的市场地位，更取得了持续的竞争优势，也奠定了其不断发展的稳固的基础。我们在德胜发展的模式中可以了解企业文化的特殊作用，和德胜一样取得成功的企业都有着鲜明的企业伦理、明确的价值标准，以及战胜困难坚守理想的能力，简单说就是保有企业文化的魅力。

企业的文化模型

德胜的例子，可以很清晰地感受到企业文化的作用，但更重要的是，我们需要了解为什么像德胜这样的企业，其文化会有如此巨大的力量？实践中不得不面对的一个难题是：企业文化要如何“落地”才能收到真正的效果？

研究者认为，需要重新审视对企业文化本质的理解是否准确，对企业文化要素和结构的理解是否科学，实施的企业文化建设模式是否可行……事实上，企业文化界的泰斗沙因，曾屡次疾呼应严肃地对待企业文化，企业文化并没有想象中的那么简单。他认为，在思想上过于简单化是人们试图理解文化时最大的危险，把文化说成“我们这儿做事的方式”、“我们公司的仪式和礼节”、“公司的气氛”、“薪酬体系”、“基本价值观”等确实是很诱人的，在某种程度上也是有根据的。这些虽然都是文化的表现方式，但在文化起作用的层次上，却没有一个是真正的文化核心要素。所以，沙因提出了自己的判断，提出了文化的三个层次：最底层的是基本假设，第二层是外显的价值观，表层是人为饰物。

在认识企业文化本质的时候，我想借助于沙因的三层次结构：基本假设、外显的价值观和人为饰物。人们进入一个组织，最容易观察到的就是其表面现象，那些你所见闻、所感受到的部分，就属于文化的组织表象层，这个层面就是人为饰物。这一层次的文化虽然看起来是清晰的，如公司的形象、产品以及组织结构和各种公司活动，但是你并不知道为什么组织成员会表现出这种行为，以及为什么每个组织会有这样的架构，也无法判断为什么这家公司的产品会是这样的表现形态。人们可以描述出他所看到与感觉到的表象，但无法由此构建这些表象在特定群体中所代表的意义，所以表层并不能够代表真正的企业文化的内涵，仅仅是企业文化的外化而已。对企业文化的进一步深入了解，可以搜集到各种各样的资料与信息，用来描绘公司的价值观和原则。由于价值观支配行为，对于属于意识层面的价值观可以用来预测可被观察到的、可以理解属于组织表象层面的许多行为的依据是什么，这个层面就是外显价值观部分。借助于价值观，人们可以了解到公司行为规范、管理制度以及福利体系的设计，可以通过对管理方式的认识获得对公司价值判断的认识。但是，如果这些价值观仅仅是以理念的方式，或者简单地说是以口号的方式来表达，那么还是无法真正寻找行为背后的真实驱动因素。这就需要进一步深入到潜意识的基本假设层面，找到真正的潜在假设，就能够了解到怎样的假设对应怎样的行为，以及所有行动背后的逻辑和驱动因素是什么。这一层面就是最底层的部分。

沙因的文化三层次结构模型，有助于挖掘到文化作用背后的真正逻辑，让人们看清楚文化的本质究竟为何。在实践应用中，可以确认构建的企业文化目标是否可行。如果这些“新型价值观”所依存的基本假设能够适应组织所运行的环境，就能确认建设文化目标的有效性，否则就是无效的。大部分情况下，人们只是关注人为饰物和外显价值观的部分。在1995~1998年间，我曾经研究科龙集团发展中的企业文化的问题。这是一家在广东顺德的企业，依靠稳固的制造质量，容声冰箱连续8年全国销售第一并获得良好的声誉。1998年科龙集团需要变革组织，并完成第一代创业领导者到第二代管理者过渡的阶段，这个时期需要企业文化发挥重要的作用。这项研究表明，科龙集团具有非常好的创业文化、良好的制造基础、过硬的品质保证以及具有影响力的品牌，更重要的是公司具有良好的产品基础并形成了自己的独特企业文化。所以在这个过渡阶段，企业文化提供的稳固的基础帮助企业平稳地度过了这一时期。但是到了后来，顾雏军以资本进入科龙，表面上科龙依然生产容声冰箱，依然是以制造和品质取胜，无论是人为饰物还是外显的价值观好像都没有改变，但是深层的基本假设改变了，这一时期的科龙已经不再具有和之前一样的基本假设，一部分人对利益无原则的追求导致了这家中国曾经最大的白电企业，无法持续其竞争优势。现在是海信入主科龙，如果科龙重新回到之前优越的竞争位置，就需要在基本假设上做出相应的调整，而这个过程需要很长的时间和巨大的努力。但是，也只有在基本假设上做出有价值的改变，科龙才有可能焕发出全新的价值。所以，企业文化的根本还是最底层的基本假设。图2-1 企业的文化模型

企业文化的内化是最基本的前提，没有思维和理念的确定，文化无从谈起。企业文化内化是一个总概念，包括企业思维方式、经营信条和行为规范等，并表达企业存在于这个世界上的使命是什么，宣告如何去实现这一使命。企业文化的内化是企业价值与行为的终极来源，一般是在长期的生产、经营实践中逐渐建立起来的，表面为企业所遵循的根本原则及企业全体员工对共同理想和信仰的追求。建立在企业群体文化知识、理想认同和行为规范基础上的企业理念，对外能够昭示企业所确立的社会身份、精神面貌和经营风格；对内能够成为全体员工的统一意志，唤起员工的巨大工作热情，促使企业充满活力。

企业的思维和理念特指带有个性的企业经营活动的思想或观念，其作用如同空气对于生命，虽然看不见、摸不着，却足以影响企业的名牌战略。IBM公司的创始人在谈到企业信念时曾说：“任何一个组织想要生存、成功，首先就必须拥有一套完整的信念，作为一切政策和行动的最高准则。处在千变万化的世界里，要迎接挑战，就必须准备自我转变，唯一不能变的就是企业理念。换句话说，组织的成功主要是跟它的基本哲学、精神和政策动机有关。思维和理念的重要性远远超过技术经济资源、组织结构、创新和时效。”对于中国企业而言，在思维方式中特别需要关注全球环境以及全球视野，能够用更加国际化的标准。运营与理念是否可以超越自己，是必须建立的思维习惯，正如第1章所言，今天环境所需要的思维方式和中国传统文化所形成的思维方式有很大的区别，所以我提出要具有全球思维。在理念与习惯的部分，不管我们多强调全球化，也需要理解真正的全球化就是“全球本土化”。如果我们不能够很好地理解自己的文化理念，不能够真正发挥自身文化的价值，也就无法真正具有全球化的能力和视野。因此，这就要求在理念和习惯的层面发挥中国文化的作用。另一方面，中国文化根深蒂固地影响着人们的行为选择，这也需要借助于文化的力量来理解和约束人们的行为。唯有对中国理念的深刻认识，才有可能理解人们的行为和行为背后的逻辑与假设判断，脱离了中国实际，中国企业是无法真正建立属于自己的核心能力的。

企业文化的诠释化是形成企业文化的关键。没有领导者的意愿和表率，没有核心价值观的牵引，企业文化是无法形成的。因为理念和思维会深藏在人们的行为选择中，如果没有明确的价值牵引，这些行为选择只是员工的自觉行为选择，并不具有明确的组织特征。深层的基本假设还需要外显的价值观来表达，需要企业领导者坚定的指引。在企业文化诠释化的部分，主要通过两个因素展示：企业核心价值观和企业领导者。

企业文化主要是由企业家导向的，它深深地烙上了企业家的个性、志趣情操、精神状态、思维方式和目标追求，对企业文化起着决定性的影响。企业家是企业文化的设计者、倡导者、推动者、弘扬者，也是“企业文化的旗手”，企业家的文化素养孕育企业文化的养分，企业家一生的磨砺与追求奠定了企业文化的基础。优秀的企业家通过追求成功实现人生的崇高理想和信念，通过将自己的价值观在企业的经营管理中身体力行，导而行之，推而广之，以形成企业共有的文化理念、企业传统、风貌、士气与氛围，也形成独具个性的企业形象，以及企业对社会的持续贡献。企业领导者在创立企业文化、形成企业文化、表现企业文化中起着决定性的、示范的作用。

价值观的确立是企业在决定其性质、目标、经营方式和角色时做出的选择，是企业经营成功经验的历史积累，它决定了企业的经营性质和发展方向，既构成企业内部成员的行为准则，又体现了企业一切行为和活动所追求的理想境界。企业的行为和人的行为一样是受价值观念支配的，企业全体成员共同认可的价值标准和价值取向是企业文化建设的核心，是企业精神文化的思想基础，它为全体员工提供积极向上的文化选择，是走向共同目标和日常行为的指导方针。很多管理专家认为，最佳企业的成功经验之一，就是企业领导者对于企业的奋斗目标都十分明确，而且极为重视价值观的形成过程。正如彼德斯和沃尔曼在《追求卓越》一书中指出的：“我们研究的所有优秀公司都很清楚它们主张什么，并认真建立且形成了公司的价值准则。事实上，如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”

企业文化的外化是企业文化具体的表象，是企业文化的载体，通过外化人们才可以领略到企业文化的价值。企业文化的外化表现在产品和员工行为这两个结果因素上。没有产品和员工的行为，文化只能停留在理念和口号上，不会发挥出作用，也不能够彰显力量。如果一个企业的文化被确定为有竞争力，一定是通过产品和员工展示出来的。也可以这样说，如果没有产品和员工行为习惯的形成，文化就没有形成。

企业不仅通过有目的的具体劳动，把意识中的许多表象变为具有实际效用的物品，更重要的是，在这一过程中，不时地按照一种文化心理来塑造自己的产品，使产品的使用价值从一开始就蕴涵着一定的文化价值。可口可乐流线型的字体，那永远不变的红色，在世界各地都那么抢眼、夺目；可口可乐不光给世人带来了美国的文化、美国的精神——开放、快乐、自由、诙谐，也向世人传播着爱与和平；人们透过可口可乐，认识到了生活的美好，学会了互敬互爱，学会了热爱和平。所有这些共同构成了可口可乐的整体形象，使其以“挡不住的感觉”深深扎根在人们的心中。2010年全球最值得期待的产品是苹果的iPad，这一款产品把苹果公司创新的企业文化表现得淋漓尽致。如果人们仅仅是听乔布斯谈论自己的理想和对于顾客体验价值创新的执著，看不到iPad，还是不能够了解到苹果公司提倡的顾客体验价值创新是什么。但是，一旦你拥有一部iPad，你会立即被这个产品所展示出来的强大的顾客体验价值而震惊，并完全认同乔布斯所谈论的事情，也能够在使用iPad的过程中被苹果公司的文化所感染。所以，企业文化一个最显性的载体是企业的产品，每一个企业的产品都具有企业自己的独特性，都会彰显出企业特质。企业文化就是通过企业的产品让顾客感受到、触摸到以及体验到的。

员工作为企业文化的另外一个载体，更是用行动来彰显文化的核心内涵。比如，新中国成立初期的大庆油田，通过王进喜的行为，宣扬了其所倡导的艰苦奋斗的拼搏精神、高度的主人翁责任感和尊重规律、严细认真的科学作风的“铁人精神”；通过王进喜的行为，让全世界都了解到中国在创建石油工业中所展示出来的创造和大无畏的革命精神，而这也正是大庆油田企业文化的底蕴。通过员工的行为，企业的价值追求和理念变成了可以触摸和感受的东西；通过员工的行为，顾客以及社会可以清晰地理解企业的文化。可以说，员工是企业的主体，员工的群体行为决定了企业的整体精神风貌和企业的文明程度。

企业文化绝对不是虚的东西，企业文化的“实”就是指企业的产品和员工行为。对于企业文化的认知是通过企业的产品和员工的行为来体现的，一旦企业产品与顾客接触，企业的文化也就传递出去了。为什么中国传统文化可以传递到世界各地？其中最重要的一个原因就是中国的丝绸、茶叶、陶瓷走向了世界各地，因为这些产品，世界各地的人开始了解中国以及中国的文化。但是近代以来中国产品落伍，不再输出产品，反而是大量地接受外国产品，特别是现代社会美国产品和技术的长驱直入，让中国人开始全面接受美国的文化及价值标准。这也从另外一个侧面提醒我们，如果要强化文化的作用，就要打造承载文化的载体，也就是创造优秀的产品占领世界市场。唯有此，才有机会把中国文化传递出去。

第3章 文化是神产品是形

战略无疑是控制企业命运的，因此人们总是非常明确地要求企业确定自己的战略，这是明智的选择。但是明晰了自身战略的公司，并不都能够在竞争中获得有利的地位，原因到底是什么？隐含在战略之后的关键要素又是什么？我们先回顾一下历史。1970年，没有几家日本公司拥有原材料基地、制造规模，或者美国的先进技术、欧洲的产业基础、世界市场的品牌。丰田公司比美国通用汽车公司小，还没有向美国出口汽车。佳能公司最初带有疑虑地涉足复印机技术时，规模与施乐公司的价值40亿美元的发电站相比，小得可怜。但是在今天，丰田公司为世界制造了与克莱斯勒公司一样多的汽车，佳能公司已占有与施乐公司一样的世界单个市场的份额。这令人着迷的现象，一定有着内在的要素，我曾经把它称之为“产品意图”（这个想法的产生受加里·哈默尔和普拉哈拉德“战略意图”的启发）。这些弱小的公司能够经过20年的努力一跃成为与大公司并驾齐驱的公司，就是因为它们拥有明确的“产品意图”。换个角度说，拥有明确的企业价值并交由产品展示出来，是隐含在战略之后的关键要素。

公司价值如何展示一直是企业必须解决的问题，没有价值的公司是无法存活的，有价值的公司以什么方式传递价值又是一个非常难以选择的问题，恰好产品能够在其中起到作用。研究日本企业的成功，很多人从企业文化入手，但是我更倾向于从产品入手，正是丰田公司对于质量与成本之间平衡的能力，使得丰田成为美国市场的“宠儿”。在美国，丰田汽车就是“物美价廉”的代名词，而这也正是丰田汽车自己的价值理念：更高的品质、更低的价格。“我相信，‘顾客支持着丰田’这种观点是我们进步的牢固根基。”现任丰田总裁丰田章一郎这样说。倾听顾客声音的能力将丰田与其他汽车厂商区分开来，并始终走在前列。只有从公司的价值追求出发，通过产品传递公司的价值，才可以让顾客和企业之间建立一种价值选择关系，一旦建立起这样一种价值选择的关系，企业就可以回到顾客的价值追求中做出贡献。

晋商的辉煌与沉寂

有一个我一直想不通的现象：为什么曾经非常发达的两个地方在今天相对于发达地区有些滞后？一个是晋商所在的区域，一个是徽商所在的区域。当我看完山西王家大院和常家大院之后，我有了一些不同的思考。

晋商的成功自然有很多原因，不过我自己在山西的感受，有两点深深地打动了我。一是看到常家的家训，知道在晋商中有一个非常明确的观点“学而优则商”，晋商是标准的儒商。他们要先求学，真正具有了学问，了解了做人做事的事理，明白外物的逻辑，才可以去经商。因此，在那个时期，学识和做人的准备都优异的人才可以去经商，这一点保证了晋商基本素质优秀，而如此的基础自然可以创造出优异的成绩。

二是到了平遥古城，在“日升号”最让我惊讶的是他们的“制度安排”。想不到在今天谈论的期权、股权、薪酬和绩效，在这里已经是非常成熟而有效的管理制度了。大掌柜的子孙都可以承继他的股权，这使得所有的掌柜都非常忠诚，而且忠诚一辈子，几代人都要忠诚。“日升号”用的所有管理方法，甚至超出我所学到的西方人力资源管理理论。晋商能够非常富有而且影响深远的原因，也许可以从时代、环境去寻找原因，不过我更倾向于以下两点：深厚的学而优则仕的文化底蕴、明确而坚守的绩效分配制度。

但是，为什么到了现代晋商反而失去了往日的辉煌呢？这也是我站在宏大的王家大院想到的最多的问题。在看介绍和听讲解的时候，给出的最多的答案是战乱开始。从环境的角度来看，这是一个绝对的原因，因为战乱，导致晋商开始衰落。但是如果还是这些优秀的人，还是这样的绩效激励制度，为什么环境改变后就无法有所作为了？重要的原因也是更深层次的一个原因，就是晋商离开了现代化的进程。当晋商依然在茶马古道上运输商品的时候，别人已经开始在铁路和轮船上前行。晋商之所以衰落，和中国文化在商业体系走到现在还这么弱的根本原因是一样的，那就是我们离开了现代化的进程和现代的技术。其实在研究中国管理、中国传统文化的时候，最重要的是探讨中国传统文化和中国管理技术的现代化问题，这是根本性的问题。如果在现代化的领域没有任何建树的话，把理念说得再好，再努力付出，也不会得到很好的结果。

从基本假设层面来讲，中国传统文化的精髓，五千年的灿烂文明已经给了我们明确的指引，即使在今天，面临这样一个巨变的时代，这些基本假设还是给我们以支撑。从价值观方面来讲，经过30年的改革开放，人们也已经非常清楚价值取向上应该如何判断，应该怎么融合与世界的交流。但是人为饰物的层面，我们却非常弱，基本假设和外显价值观无法在人为饰物这个表层体现出来。基本假设和价值观最终要表现为人为饰物，没有最后的这个载体，文化不可能体现出来。文化需要载体，需要一个产品，一个物化的东西，才可以被人们感受到。中国几千年的文化当中缺乏一些东西，这些东西不是理念，不是习惯，而是物化的产品。晋商时代，因为银票、因为茶叶，这些物化的东西承载着文化，影响甚远，成就了晋商的辉煌，但是当技术成为载体的时候，晋商没有和技术组合在一起，没有了技术与产品作为载体，也就没有晋商强大的精神理念的载体。其实晋商就是这样衰弱的。

招商银行“因势而变”

2009年7月，《亚洲货币》公布，招商银行私人银行业务荣获年度中国“本土最佳私人银行”大奖，这是亚太地区最具公信力的银行奖项之一。作为《亚洲货币》杂志五年来最大型的私人银行评选活动，面向亚太地区管理资产高于100万美元的高资产人群进行调查和评选，受访高资产人士多达1440名。这是继2009年2月荣获《欧洲货币》杂志“中国区最佳私人银行奖”后，招商银行私人银行获得的又一个来自国际权威媒体的殊荣。这两个奖项，一个是来自权威金融同业的认同，一个是来自客户的声音。2007年底发生在美国的金融危机波及到国内后，不仅没有重挫国内金融机构的发展速度，反而成为中国商业银行的发展新机遇。招商银行借助于危机化转机的机遇，用全面产品和服务创新彰显其独特的竞争能力和创新之路。

在中国的商业银行中，招商银行率先打造了“一卡通”多功能借记卡、“一网通”网上银行、双币信用卡、点金公司金融、“金葵花”贵宾客户服务体系等产品和服务品牌，并取得了巨大成功。截至2008年末，“一卡通”累计发卡4907万张，卡均存款居中国银行卡最高；信用卡累计发卡2726万张，居中国信用卡市场的领导地位，并入选哈佛大学MBA教学案例。“一网通”网上银行的技术性能和柜面替代率，一直在同业中保持领先。“金葵花”服务体系在高收入人群中受到广泛欢迎，拥有贵宾客户近40万户。2008年度，招商银行实现净利润210.77亿元，同比增长38.27%，成为全球银行业逆势上扬的典型。

1995年，国内银行业首次推出集定活期、多储种、多币种于一卡的全国通存通兑的银行借记卡——“一卡通”。“一卡通”解决了当时中国人依靠多个账户进行现金管理的难题，适应了人们对银行服务更高的要求，改变了人们传统的理财方式和消费观念。截至2011年3月底，“一卡通”累计发卡近5000万张，卡均余额超过4500元，在国内同业中遥遥领先。1999年，招商银行在国内第一家启动了包括网上个人银行、网上企业银行等在内的网上个人银行理财软件——“一网通”，“一网通”分为大众版和专业版。2003年，招商银行推出了中国与国际接轨的一卡双币VISA信用卡，在短短一年多的时间发行突破百万大关，招商银行因此成为大陆地区首家VISA双币种信用卡发行超百万的会员银行，创造了业内发卡速度的新纪录。2004年，招商银行又推出了新型的个人资产的管理型产品——“财富账户”，成为其继一卡通、一网通、一卡双币VISA信用卡、金葵花等个人理财知名品牌之后的又一创新性产品。招商银行以账户形式提供个人理财服务在国内银行中尚属首例，而且这种网络、电话中心和营业网点相结合的三位一体的个人理财服务方式也是国际首创。2007年8月，招商银行又一次率先在国内推出私人银行业务，经历了近两年的业务开展，全国已开业的招行私人银行中心达到8家，2009年底将达到15家，布局已基本覆盖了全国主要经济区域。在金融危机冲击的影响下，招商银行私人银行依然保持了客户数和管理总资产双双增长10%以上的良好业绩。

回顾招商银行成长之路，可以感受到招商银行“因势而变”的理念如何体现在一个一个创新的产品和服务中。创新在招商银行不是口号，而是直接提供给顾客的产品和服务，从登陆资本市场至今，招商银行提出银行“因势而变”的理念，做出各种创新的尝试：市场营销、产品设计、服务方式都成为国内商业银行业的标杆，招商银行真正“享受”到有益的创新文化给企业带来的生生不息的力量，而顾客借助于“一卡通”这个产品也同样深深感受到创新文化带来的价值。

苹果公司的“革命性”

在iPhone的发布会现场，“苹果之父”乔布斯再三强调iPhone的三大理念——“iPod、Phone、internet”。值得注意的是，“iPod”是被放在最前面的，有意无意间，说明了iPhone是一台以音乐、多媒体播放为核心的娱乐终端。虽然内置了苹果的Mac OS X操作系统，但苹果并没有刻意将iPhone打造成传统意义上的智能手机。“正因为如此，竞争对手很难寻找适合的细分产品去与iPhone竞争。”水清木华研究中心一位电信分析师说，这是听完乔布斯给予iPhone的表述后的第一反应。“每过一段时期，就会诞生一件革命性的产品。”乔布斯在其演讲中表示，一个人能在其职业生涯里摊上这么一件就已经非常幸运了，苹果很幸运，已经发布了好几种这样的产品。无论iPhone能对手机业界造成多大的冲击，其iPod内涵已经是打造“革命性产品”的重要筹码，而苹果也似铁了心般要在iPhone中将iPod精神进行到底。

毋庸置疑，iPod已经获得了巨大的商业成功。据苹果统计，到2006年底，iPod在全球的销量已经超过了6800万台，对公司财报的业绩贡献也大大超过了其传统业务——苹果电脑。

乔布斯称，苹果iPhone手机2008年大面积上市后，当年的销量达到1000万部。据统计，2006年全球范围内的手机销量约为9.57亿部。按此计算，1000万部相当于全球手机市场整体销量的1%。iPhone作为高端手机，最直接的竞争对手是采用Symbian UIQ、Win-dows Mobile、Plam OS等操作系统的智能手机，以及诺基亚、摩托罗拉这类开始介入内容，希望走“iPhone+iTunes”模式的手机厂商。

乔布斯阐明了苹果取得奇迹的缘由：我们只是尽自己的努力去尝试和创造（以及保护）我们所期望得到的用户体验。正是这样的定位和承诺，苹果一直以来坚持做一件事情，那就是重新赋予产品顾客体验的价值。苹果并没有去创造一个全新的产品，反而更多的是改变一个原来就存在的产业，而不是独自从零开始开创一个全新的领域，iPod、iPhone只是重新发明了MP3、手机而已，而iPad也是对于电脑的重新定义而已。因为在乔布斯看来，了解和理解顾客的习惯是最为关键的。他很明确地知道，任何产品都应该回归到顾客的生活习惯上来，而不是改变顾客的成活习惯。当我走在洛杉矶的街道上，看到iPad的户外广告牌：舒适的跷腿坐在沙发上，在腿上随意有一个iPad，那份闲散和自在悠然而出。更深的理解还在于顾客拥有成本的认识和对于商业的价值认识，在iPad的广告上，你看到的是这样一行字：奇妙与革命性的产品，令人难以置信的价格。真的是如此，我的确没有想到，6款iPad产品最低一款的价格是499美元，最高一款是829美元，这样的定价的确具有极大的顾客体验价值，所以iPad上市28天，销售100万台，这样的奇迹令人无法超越。

对于顾客体验价值的维护还不仅仅体现在产品和价格中，在使用iPad的过程中，我自己开始被深深地吸引住。最初使用iPad的时候并没有给我太多的好感，但是随着使用的熟练和了解更多的运用，我开始被iPad的设计和价值追求所震动：这不是一个简单的顾客价值体验，而是围绕顾客价值体验的价值网络集群。这个理解让我惊讶并感叹，也终于明白为什么会有“苹果化”的倾向以及微软的担忧了。

我们看看下面这些事实，默多克告诉大家：《华尔街日报》已有超过6.4万来自iPad的订阅，其中不少还是每月17.99美元的付费用户。乔布斯捍卫的是一个阶层的利益——提供用户体验的利益组织：130年历史的《华尔街日报》；87年的《时代》周刊；更多高度原创、精致生产的内容，比如皮克斯的《玩具总动员》以及默多克投资的詹姆斯·卡梅隆的《阿凡达》。如果展开想象，可以想见这是一个多么令人振奋的改变，平面传媒、海量信息的展示，无法比拟的显示空间，更多的创意和链接……这些正说明了苹果所选择的是一个开放性成长的方式，运用商业平台，构建一个价值网络，从而获得新的增值增长方式。iPad再一次为苹果精神做出完美的诠释。

承载“精神”的产品

今天，消费不再是纯物质的消费，人们所需要的是通过消费来满足精神的追求。市场上涌现许多高精神含量的产品和服务足以说明这个现象。2006年12月，从一幅名为“加薪引导人民”的漫画开始，中国的上班族们发现，一夜之间身边随处可见这个方头方脑的小人物。早上拿起特百惠的莉莉盒杯子喝水，上班路上看见邻座捧了本漫画《张小盒的办公室故事》，到单位一开电脑跳出来以张小盒为主角的惠普电脑广告，出个差还得刷七天旅店“盒子房卡”，周末去看个话剧还是《办公室有鬼之“盒子门”》……“盒子”主题漫画和周边，牵引着白领们的潮流。

张小盒是这个“盒子”主题漫画的主角，一个上班族的动漫代言人。他的自我介绍很简单：“我叫张小盒，没有钱，没有女朋友，擅长加班，不擅长讨好老板，所以工作是快乐之本。”就是这样一个动漫形象和他的故事，引起无数职场白领共鸣，成为中国最有影响力的上班族漫画。现代人都生活在各种各样的盒子里，写字楼是盒子，汽车是盒子，等等。其实日本的彩虹乐队很早就有一张《smile》的专辑，封面就是四个成员每人顶着一个方形的“盒子头”，用音乐来释放内心的情绪。盒子的概念并不是张小盒带来的，而是存在于每个人的内心深处，而盒子动漫社要做的，就是把这种情绪挖掘出来，整合在一起，继而形成一种盒子文化。

所以，盒子动漫社要做的是一个盒子的文化概念，而张小盒只是

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