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周三多《管理学——原理与方法》（第7版）配套题库【名校考研真题＋课后习题＋章节题库＋模拟试题】试读：
第一部分 名校考研真题
2017年山东大学管理学院840管理学考研真题及详解
科目代码：840
科目名称：管理学
一、名词解释（共5小题，每小题4分，共20分）
1霍桑试验
2德尔菲法
3管理幅度
4全面质量管理：授权
二、简述题（共5小题，每小题10分；共50分）
1简述坎农的组织发展阶段理论。
2简述提高管理效果的途径。
3简述事业部制及其优缺点。
4简述知识管理应遵循的原则。
5简述赫茨伯格的双因素理论并简要评价。
三、论述题（共2小题，每小题25分，共50分）
1试述领导艺术的特点，并分析在实际工作中领导应如何用人。
2论述目标管理的过程及其成功实施的主要决定因素。
四、案例分析（30分）
阿里巴巴网站属于B2B（企业对企业之间交易）类型，是企业对企业开展网络业务的，更严格地说，是为买卖双方提供信息交易平台，企业通过虚拟的网络平台将买卖双方的供求信息聚集到一起，协调其供求关系并从中收取交易费用。阿里巴巴精确地定位于此，经过几年的发展成为全球规模最大、运营最成功的B2B企业之一。
1．阿里巴巴的资本模式
阿里巴巴中国控股有限公司的资本主要来源于风险投资。阿里巴巴的资本运营模式是对企业成立初期的资产重组，把企业改制成上市股份控股公司，在资本市场上进行融资。1999年3月马云和同伴以50万人民币创办阿里巴巴网站，1999年7月9日在香港成立阿里巴巴中国控股有限公司。9月9日在杭州成立阿里巴巴（中国）网络技术有限公司，1999年10月，吸收了美国著名投资公司高盛（Goldman Sachs）牵头的国际财团500万美元风险资金；2000年1月，日本互联网投资公司软库（Softbank）以2000万美元与阿里巴巴结盟，合作开发日文、韩文及多种欧洲语言的当地阿里巴巴国际贸易网站；2002年2月，日本亚洲投资公司又向阿里巴巴投资。2003年，马云说服了孙正义等7、8个投资人，阿里巴巴投资1亿元给淘宝网。2005年10月，阿里巴巴对淘宝网追加10亿元人民币的投资。
现在阿里巴巴运营正常，资本运作也是成功的，它的品牌价值每天都在以100万元的数额上涨。到目前为止，阿里巴巴的投资商有：软库公司（Softbank）、高盛集团（Goldman Sachs）、日本亚洲投资公司（Japan Asia Investment Co., Ltd.）、汇亚基金（Transpac Capital）、Fidelity远东风险投资公司（Fidelity Ventures Far East）、TDF风险投资有限公司（Venture TDF）、瑞典投资（Investors AB），这些投资商都是世界上著名的风险投资机构，他们对阿里巴巴的关注和资金注入，充分体现了阿里巴巴资本运营的成功。
2．阿里巴巴的技术模式
马云觉得技术就应该是傻瓜式的服务，技术应该为人服务，人不能为技术服务。阿里巴巴定位于为世界上的商人建立一个综合信息交易服务平台，它是为商人和商人之间开展服务的网站，它的参与者大都是中小型企业，在现阶段企业上网考虑的时间成本还是很少的，因此阿里巴巴的网站技术模式定位于系统运行的持续稳定性和安全性两方面，阿里巴巴作为信息中介服务平台，它的系统运行要求是严格的。阿里巴巴的通信系统采用互联网和通讯网，在服务器的构建上要保证交易信息在通信网络上的安全传递，并且保证数据库服务器的绝对安全，防止网络黑客的闯入破坏。它的系统在抗侵入性、边界服务器、采用加密技术的信息完整性、用户和话路的鉴别服务等方面有严格的要求。阿里巴巴在身份验证和安全监控上也有一些大的作为。在系统应用软件方面，阿里巴巴采用了网上信用管理系统、身份认证管理系统、网络监控管理系统和网络安全管理系统等，最大限度上来保证网站安全、数据安全、交易安全。
3．阿里巴巴的经营模式
阿里巴巴网站从1999年3月建立以来，一直以大胆、敢于创新的经营模式不断发展变化着。它一直进行着各地商人对电子商务需求的调查，不断地顺应要求，改革网站的服务，不断引入新的发展竞争策略，加强区域联合和企业合作。
电子商务网站的核心竞争力是人气，而并非资金和技术，资金和技术只是制造人气的基础资源。即使有了资金和技术，如果没有大量的围绕着增加人气的营销活动，最终还是会遭遇寒流。阿里巴巴在一开始也受到很多企业的怀疑和质问，于是它采取了曲线发展的经营策略，首先是免费使用，给商家免费的产品展示空间。免费电子邮件，并提供大量及时的免费供求信息；其次是制造人气和人脉，在此情况下阿里巴巴的金牌论坛以商会友新鲜出炉，多数是很放松的话题和会员们的信息交流，渐渐的人气开始飙升，一些喜欢上论坛的商家成了阿里巴巴的人脉，人脉就是口碑，而口碑就是不折不扣的竞争力。然后推出一系列的经营项目：推出旨在帮助中国企业打开国际市场的“中国供应商”栏目，并开始在中国网站招商；推出“诚信通”网上信用管理系统，在中国网站全面推行“诚信通”计划，在全球率先打造网上诚信商务社区；投资一亿多元开发“淘宝”模式的中国个人网上交易平台；推出“企业风采”服务，下设“成功启示录”“新品视窗”“业界新秀”“老板论道”四个子栏目，全方位地展示企业、企业的产品以及企业家的风貌，成为企业进行网上营销的另一个亮点；推出精确匹配关键词服务；组建社区商盟，交流从商经验，共享阿里巴巴百万商人资源，互补商务服务，寻求合作机会；推出商友通服务，成为阿里巴巴社区的通行证。这些经营项目保证了阿里巴巴立足于为全世界商人建立一个全球最大的网上商业机会信息交流站点的目标。
4．阿里巴巴的管理模式
阿里巴巴首先在组织结构上实现扁平化，减少信息流通环节，达到快速高效的决策目标。阿里巴巴的企业各机构权责清晰、职能明确，在“淘宝”网站研发过程的高度保密以至企业内部员工也只是在消息发布后才知晓的事例可以看出阿里巴巴组织机构的严密性、高效性。阿里巴巴设立首席执行官、首席运营官、首席财务官和首席技术官，他们的职权和责任是明确的。
阿里巴巴在人力资源管理上也有自己鲜明的特点，阿里巴巴总结为：一是不从竞争对手中挖人，一个企业的价值观体现在点点滴滴上，我们公司从没有回扣。二是员工随时可以离开公司，我们公司永不留人。三是请进来的人要对他负责，来之前对他狠一点，来之后对他好一点。
阿里巴巴建立了科学的激励机制，实行内部271战略，20%是优秀员工，70%是不错的员工，10%的员工是必须淘汰掉的。同时，还加强了团队建设，阿里巴巴人认为唐僧的团队是最好的团队。阿里巴巴不希望用精英团队，如果只是精英们在一起肯定做不好事情，平凡的人在一起做一些不平凡的事，这就是团队精神，让每个人都欣赏团队，这样才行。
阿里巴巴进行了统一思想的教育，使员工树立牢固的企业价值。阿里巴巴也注重对员工的培训和提拔，鼓励员工进行尝试和创新，建立人才成长的良好环境。
阿里巴巴在对网站进行管理时，起用了网上信用管理系统、身份认证管理系统、网络监控管理系统和网络安全管理系统等，最大限度上保证了网站安全、数据安全、交易安全。
阿里巴巴在经营管理上，注重与优势企业的联合，在区域市场寻找合适的合作人，成立网络交易的地区板块，方便同地区的业务交易。比如在土耳其知名网络交易平台企业的合作，使得两者能够进行业务上的交叉互补，沟通了中外商人的联系，创造了更多的企业价值。
5．结束语
Michael Rappa认为商务模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式——一种能够为企业带来收益的模式。商务模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。阿里巴巴作为典型的网络经纪模式和世界上最成功的B2B商业网站之一，它的很多做法都开创了网络经济类型和应用模式的先河。
问题：（1）阿里巴巴构建电子商务帝国过程中的管理创新体现在何处？（2）阿里巴巴的管理创新有什么效果？（3）试分析阿里巴巴的商业模式是否存在隐患？并尝试分析阿里巴巴未来可能会出现的商业模式会体现在哪些方面？
参考答案：
一、名词解释（共5小题，每小题4分，共20分）
1霍桑试验
答：霍桑试验是指由梅奥教授参与并于1927～1932年间在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的系列试验。这个试验包括四个阶段：①照明试验；②继电器装配工人小组试验；③大规模访问交谈；④对接线板接线工作室的研究。这一项由国家研究委员会赞助的研究，最初目的是要研究企业中物质条件与工人劳动生产率之间的关系，但试验结果却出乎意料地促使人际关系学说诞生。梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，得出了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说，该学说的主要内容有：①工人是社会人，而不是经济人；②企业中存在着非正式组织；③生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
霍桑试验的意义包括：①梅奥主持的霍桑试验是管理史上最具有划时代意义的事件，推翻了自泰罗以来把人看作“经济人”的假设，为管理学开辟了一个新的领域，即开始重视人、研究人的行为；②霍桑试验使人际关系的研究逐渐闻名于世，使其成为了行为科学的先驱，使管理学从此进入了行为科学的新时代。
2德尔菲法
答：德尔菲法（特尔菲法）又称专家调查法，是采用通讯方法将所需预测的问题征询专家的意见，经过多次信息交换，逐步取得比较一致的预测结果的一种预测方法。应用这种方法进行预测的具体步骤是：①拟定调查表；②选择专家；③通讯调查；④预测结果的处理。
德尔菲法的特点包括：①采用通讯调查的方法，参加预测的专家数量可以多一些，具有较强的代表性；②经过反复几个来回，得出的预测结果的科学成分、正确程度必然较高；③具有匿名性质，预测结果受权威的影响较小；④最终的预测结果综合了全体专家的意见，具有较高可靠性和权威性。
德尔菲法的优点在于：①避免了集体决策中面对面的争论，有利于新的意见和看法讲出来；②避免了面对面的集体决策容易形成的崇拜权威、服从权威意见、抑制创造性思维的缺陷，有利于名不见经传小人物的新思想、新观念的表达，能够产生有价值的方案；③能较好地使参与决策的每一个专家畅所欲言。
德尔菲法的缺点在于：①决策时间较长；②信息处理的工作量大；③不利于直接交流。
3管理幅度
答：管理幅度是指主管人员有效地监督、管理的直接下属的人数。确定管理幅度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。影响管理幅度的因素主要有：①主管人员与其下属双方的能力。②面对问题的种类。问题是复杂的、较困难的或涉及方向性战略时，则管理幅度不宜过大。③组织沟通的类型及方法。下属人员相互沟通比较容易，对下属考核的制度较健全，则管理幅度可加大。④授权。适当的授权可减少主管的监督时间和精力，可增大管理幅度。权责划分明确，也可增大管理幅度。⑤计划。事前有良好的计划，可增大管理幅度。⑥组织的稳定性。这一点也会影响到管理的幅度。
4全面质量管理：授权
答：全面质量管理（Total Quality Management，TQM）是由质量管理学家戴明和朱兰提出的，是指为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下，进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。
全面质量管理的要点包括：①高度关注顾客。这里的顾客不仅包括购买企业产品或服务的外部的个人或机构，还包括企业内部相互提供服务的部门。②坚持持续改进。TQM是一种永不满足的承诺，已经是“非常好”还不够，质量还能改进。③关注过程。商品和服务质量的不断改进要求关注工作过程。④改进组织各项工作的质量。TQM采用广泛的质量定义，它不仅涉及最终产品的质量，而且涉及企业如何进行产品运输，如何对顾客抱怨作出迅速回应。⑤精确测量。TQM采用统计技术度量组织运营的每一个关键变量，并与标准或业界最佳基准进行比较。⑥向雇员授权。TQM吸收一线工人参与改进过程，团队作为授权的载体以及发现和解决问题的有效的组织形式被广泛采用。授权就是组织为了共享内部权力。激励员工努力工作，而把某些权力授予下级。这些权力委派给了下级之后，下级可以在其职权范围内自由决断，灵活处理问题，但同时也负有完成任务并向上级报告的责任，上级仍然保留着对下级的指挥与监督权。全面质量管理中将团队作为授权主体。
二、简述题（共5小题，每小题10分；共50分）
1简述坎农的组织发展阶段理论。
答：组织发展五阶段理论，由美国学者坎农提出。该理论认为组织的发展过程中要经历“创业”“职能发展”“分权”“参谋激增”和“再集权阶段”五个阶段，并指出发展的阶段不同，要求有与之适应的组织结构形态。（1）创业阶段。在这个阶段，决策主要由高层管理者个人做出，组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求，组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础上。（2）职能发展阶段。这时决策越来越多地由其他管理者做出，而最高管理者亲自决策的数量越来越少，组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加，信息沟通变得更重要，也更困难。（3）分权阶段。组织采用分权的方法来对付职能结构引起的种种问题，组织结构以产品或地区事业部为基础来建立。但随之而来出现了新的问题，各事业部成了内部的不同利益集团，组织资源转移用于开发新产品的活性减少，总公司与各事业部的许多重复性劳动费用增加，高层管理者感到对各事业部失去控制。（4）参谋激增阶段。为了加强对各事业部的控制，公司一级的行政主管增加了许多参谋助手。（5）再集权阶段。分权与参谋激增阶段所产生的问题可能又使公司高层主管再度高度集中决策权力。同时，信息处理的计算机化也使再集权成为可能。
2简述提高管理效果的途径。
答：管理效果是指管理主体对管理客体影响的程度和作用的大小。任何管理活动必然产生正负两方面的结果，管理活动能促进管理对象向预定组织目标方向发展，称之为管理有效，反之，管理活动不能促使组织目标实现甚至阻碍组织目标实现，称之为管理失效。提高管理效果的途径如下：（1）防范管理失误。管理失误是指管理行为未能实现管理目标的一种行为过程，具体表现为管理行为在系统外部环境与内部条件突变状态下未能完成管理周期活动的一种状态。管理失误将直接导致管理失效。因此，防范管理失误是提高管理效果的基本前提。（2）减少管理波动。管理波动是指管理系统功能失常、秩序紊乱的一种运行状态，减少管理波动是实现管理均衡的必要措施。（3）加强管理预警。管理预警是对管理失误行为与管理波动状态进行监测、论断与预控的一种组织手段，其目的是在于防止和矫正管理失误，保证管理系统处于有序状态，以保证取得管理效果。
3简述事业部制及其优缺点。
答：事业部制组织结构是指按照组织所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部的组织结构类型。事业部是在组织统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动有统一领导的职能。（1）事业部制组织结构的优点
①每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况并迅速做出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
②有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高组织的整体效益。
③事业部经理虽然只负责领导一个比所属组织小得多的单位，但由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的组织，所以他应能经受组织高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为组织的未来发展储备干部。
④事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也便于组织高层领导评价每种产品对组织总利润的贡献大小，用以指导组织发展的战略决策。
⑤按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
⑥各事业部之间可以有比较、有竞争，由此而增强组织活力，促进组织发展。
⑦各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效地进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。（2）事业部制组织结构的缺点
①各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。
②各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个组织的利益，影响各事业部之间的协作。
4简述知识管理应遵循的原则。
答：（1）知识管理的定义
知识管理指在组织中构建一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断地回馈到知识系统内，永不间断地累积个人与组织的知识，成为组织智慧的循环。在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以适应市场的变迁。（2）知识管理需要遵循的原则
①积累原则。知识积累是实施知识管理的基础。
②共享原则。知识共享，是指一个组织内部的信息和知识要尽可能公开，使每一个员工都能接触和使用公司的知识和信息。
③交流原则。知识管理的核心就是要在公司内部建立一个有利于交流的组织结构和文化气氛，使员工之间的交流毫无障碍。
知识管理注重员工的内在需要。每位员工无论其能力大小、贡献多少、职位高低，都希望被认为是真正有思想、有价值的人，都希望自己的意见和需要能得到尊重和重视，都希望成为管理的主体而非客体。知识管理就是通过影响企业员工的工作态度和行为，建立开放和信任的企业内部环境，从而使得员工自愿合作，共享和开发知识资源去完成更艰难的任务，达到更高的目标和产生更好的效益。
5简述赫茨伯格的双因素理论并简要评价。
答：（1）双因素理论
赫茨伯格认为，人类有两种不同类型的需要，它们之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。这两类需要是激励因素和保健因素。
①保健因素，是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这类因素处理得不好会引发工作不满情绪，处理得好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。
②激励因素，能够促使人们产生工作满意感的因素称为激励因素。激励因素主要包括以下内容：a．工作表现机会和工作带来的愉快；b．工作上的成就感；c．由于良好的工作成绩而得到的奖励；d．对未来发展的期望；e．职务上的责任感。（2）评价
①贡献：赫茨伯格指出一个事实，组织采取了某种激励机制的措施以后，并不一定就能带来满意；满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的；要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是利用一些内在因素。
②缺陷：a．赫茨伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性；b．赫茨伯格在调查时，问卷的方法和题目有缺陷；c．赫茨伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上满意并不等于劳动生产率的提高；d．赫茨伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。
③启示：a．在激励时，应注意区别保健因素和激励因素；b．当前，中国的经济发展水平不高，所以工资和奖金不仅仅是保健因素，如果运用得当也表现出显著的激励作用；c．应注意激励深度问题；d．随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。
三、论述题（共2小题，每小题25分，共50分）
1试述领导艺术的特点，并分析在实际工作中领导应如何用人。
答：领导艺术是指领导者在非程序化的管理过程中娴熟巧妙地运用领导科学与经验，以实现高效领导的技巧。（1）领导艺术的特点：创造性、应变性、综合性、科学与实验的统一。领导者要科学的用人，需要先识人，即发现人所珍有的潜在能力。欲要善任，先要知人。领导艺术主要表现在以下几个方面：
①知人善任的艺术。也就是用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系亲疏的局限。同时要用人所长，避人所短。
②量才适用的艺术。要帮助职工找到自己最佳的工作位置。
③用人不疑的艺术。对委以重任的员工，应当放手使用，合理授权，使他能够全面担负起责任。（2）在实际工作中领导用人的注意要点：
现代组织在复杂多变的环境中生存和发展，要求组织的领导者不但要运用科学的理论和方法进行工作，而且还必须依靠丰富的经验和直觉判断来处理问题，这就要求有高超的领导艺术。
①待人艺术。待人艺术也就是人际交往艺术，或协调人际关系的艺术。领导者的待人艺术主要包括三个方面：对待下级的艺术；对待同级的艺术；对待上级领导的艺术。领导者用人时要善于识人，善于知人；用人之长，容人之才，正确对待人的短处；精于授权，用人中注意人员组合；把握好用人的最佳时机，善于保护人才。此外，在人际交往上，领导者要注意优化个人形象；将心比心，与人为善；谦虚谨慎，不耻下问；学会倾听。
②提高工作效率的艺术。提高领导的工作效率是一项十分必要的领导艺术。要想提高领导的工作效率，必须注意：领导者必须干领导的事；任何工作都要问三个“能不能”；要不断的总结经验教训；提高会议效率；精兵简政。
③激励人的艺术。领导者要注意奖励时机、奖励语言、奖励的环境；更要注重惩罚的艺术，选择合适的方法。
2论述目标管理的过程及其成功实施的主要决定因素。
答：目标管理又称成果管理，或标的管理。20世纪50年代出现于美国，是以泰罗的行为科学理论为基础形成的一套管理制度。它的主要内容是：目标管理是一个程序和过程，是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效而又高效地实现目标。目标管理能够很好地体现员工参与管理，它由德鲁克提出，逐步成为西方许多国家所普遍采用的一种系统地制定目标并进行管理的有效方法。目标管理是参与管理的一种形式，强调自我控制、促使外放权力、注重成果第一的方针。（1）目标管理的基本过程包括目标制定、目标实施、成果评价三个阶段，具体内容如下：
①目标的制定。这是第一个阶段同时也是最重要的阶段。目标定得合理、明确，后两个阶段才能顺利进行。该阶段可以细分为四个步骤：
a．确定总目标。总目标可以由下级和职工提出、上级批准，也可由上级部门提出，再同下级一起讨论决定。在这个过程中要注意两点：
第一，必须由领导同各级管理人员及职工共同商量决定，尤其是要听取职工意见。
第二，领导必须根据企业的长远规划和面临的客观环境，对应该完成和能够完成的目标有一个清醒的估计，并在确定总目标的过程中发挥主导作用，不能简单地对下级目标进行汇总来作为企业的总目标。
b．重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个总目标和分目标都有确定的人对其负责，在预定目标之后，往往需要重新审查现有的组织结构并做出必要变动，尽可能做到一个目标只属于一个主管、一个部门；对需要跨部门配合的目标也应明确谁主谁从。这样，就有利于各司其职，发挥主观能动性。
c．进行目标展开，确立各级的分目标。这是一个自上而下层层展开的过程，在此过程中需注意：目标必须有重点、有顺序，不能太多，几项即可，多则容易顾此失彼；目标必须具体化，尽可能定量化，以便于评估；目标既要有“挑战性”，又要有实现的可能性，目标太低，不能鼓舞士气，就失去了目标管理的意义，目标太高，通过努力还完不成，也会挫伤士气；目标确定的结果应该是下级目标支持上级目标，分目标支持总目标，每个人员、每个部门的目标都要和其他人员、其他部门的目标协调一致，不能损害本单位和整个组织的长远利益和长远目标。
d．逐级授权。上一级要本着权责相称的原则，根据目标的要求，授予下属部门或个人以相应的权力，让他们有权有责，在职责和权限范围内自主地开展业务活动，自行决定完成目标的方法、手段，实行自主管理。上下级之间还要就实现目标后的奖惩事宜达成协议。
②目标的实施
目标的实施过程主要依靠目标的执行者进行自主的管理，即由执行人主动地、创造性地工作，并以目标为依据，不断检查对比，反馈回来，分析问题，采取措施，纠正偏差，实行自我控制，但这不是说领导可以放手不管。由于组成了目标锁链和目标系统，目标的实施过程是一个自下而上层层保证的过程，一环失误，则可能牵动全局。在此过程中，领导者的责任主要是深入基层，对工作情况进行定期检查，一方面检查应由上级保证的目标执行者的工作条件是否得到了正常的保证，发现问题，及时给予解决；另一方面，当好目标执行者的参谋和顾问，以商议、劝告的方式帮助下级解决问题。
在必要时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。但从本质上来看，目标管理在过程控制上是十分宽松的，夸张一点讲就是“只问结果，不问过程”。因此，领导者对执行者的监督和控制应采用“内紧外松”的方式。
③成果评价
成果评价预示着一个目标管理周期的结束，也是下一周期的开始。该阶段主要应做好如下工作：
a．对目标执行者的工作成果进行考核，并决定奖惩；
b．总结经验教训，把成功的经验，好的做法固定下来，并加以完善，使之科学化、系统化、标准化、制度化，对不足之处则要分析原因，采取措施加以改进，为今后工作奠定基础。（2）目标管理成功实施的主要决定因素：目标的制定是第一阶段同时也是最重要的阶段，目标定得合理、明确，后两个阶段才能顺利进行。
四、案例分析（30分）
阿里巴巴网站属于B2B（企业对企业之间交易）类型，是企业对企业开展网络业务的，更严格地说，是为买卖双方提供信息交易平台，企业通过虚拟的网络平台将买卖双方的供求信息聚集到一起，协调其供求关系并从中收取交易费用。阿里巴巴精确地定位于此，经过几年的发展成为全球规模最大、运营最成功的B2B企业之一。
1．阿里巴巴的资本模式
阿里巴巴中国控股有限公司的资本主要来源于风险投资。阿里巴巴的资本运营模式是对企业成立初期的资产重组，把企业改制成上市股份控股公司，在资本市场上进行融资。1999年3月马云和同伴以50万人民币创办阿里巴巴网站，1999年7月9日在香港成立阿里巴巴中国控股有限公司。9月9日在杭州成立阿里巴巴（中国）网络技术有限公司，1999年10月，吸收了美国著名投资公司高盛（Goldman Sachs）牵头的国际财团500万美元风险资金；2000年1月，日本互联网投资公司软库（Softbank）以2000万美元与阿里巴巴结盟，合作开发日文、韩文及多种欧洲语言的当地阿里巴巴国际贸易网站；2002年2月，日本亚洲投资公司又向阿里巴巴投资。2003年，马云说服了孙正义等7、8个投资人，阿里巴巴投资1亿元给淘宝网。2005年10月，阿里巴巴对淘宝网追加10亿元人民币的投资。
现在阿里巴巴运营正常，资本运作也是成功的，它的品牌价值每天都在以100万元的数额上涨。到目前为止，阿里巴巴的投资商有：软库公司（Softbank）、高盛集团（Goldman Sachs）、日本亚洲投资公司（Japan Asia Investment Co., Ltd.）、汇亚基金（Transpac Capital）、Fidelity远东风险投资公司（Fidelity Ventures Far East）、TDF风险投资有限公司（Venture TDF）、瑞典投资（Investors AB），这些投资商都是世界上著名的风险投资机构，他们对阿里巴巴的关注和资金注入，充分体现了阿里巴巴资本运营的成功。
2．阿里巴巴的技术模式
马云觉得技术就应该是傻瓜式的服务，技术应该为人服务，人不能为技术服务。阿里巴巴定位于为世界上的商人建立一个综合信息交易服务平台，它是为商人和商人之间开展服务的网站，它的参与者大都是中小型企业，在现阶段企业上网考虑的时间成本还是很少的，因此阿里巴巴的网站技术模式定位于系统运行的持续稳定性和安全性两方面，阿里巴巴作为信息中介服务平台，它的系统运行要求是严格的。阿里巴巴的通信系统采用互联网和通讯网，在服务器的构建上要保证交易信息在通信网络上的安全传递，并且保证数据库服务器的绝对安全，防止网络黑客的闯入破坏。它的系统在抗侵入性、边界服务器、采用加密技术的信息完整性、用户和话路的鉴别服务等方面有严格的要求。阿里巴巴在身份验证和安全监控上也有一些大的作为。在系统应用软件方面，阿里巴巴采用了网上信用管理系统、身份认证管理系统、网络监控管理系统和网络安全管理系统等，最大限度上来保证网站安全、数据安全、交易安全。
3．阿里巴巴的经营模式
阿里巴巴网站从1999年3月建立以来，一直以大胆、敢于创新的经营模式不断发展变化着。它一直进行着各地商人对电子商务需求的调查，不断地顺应要求，改革网站的服务，不断引入新的发展竞争策略，加强区域联合和企业合作。
电子商务网站的核心竞争力是人气，而并非资金和技术，资金和技术只是制造人气的基础资源。即使有了资金和技术，如果没有大量的围绕着增加人气的营销活动，最终还是会遭遇寒流。阿里巴巴在一开始也受到很多企业的怀疑和质问，于是它采取了曲线发展的经营策略，首先是免费使用，给商家免费的产品展示空间。免费电子邮件，并提供大量及时的免费供求信息；其次是制造人气和人脉，在此情况下阿里巴巴的金牌论坛以商会友新鲜出炉，多数是很放松的话题和会员们的信息交流，渐渐的人气开始飙升，一些喜欢上论坛的商家成了阿里巴巴的人脉，人脉就是口碑，而口碑就是不折不扣的竞争力。然后推出一系列的经营项目：推出旨在帮助中国企业打开国际市场的“中国供应商”栏目，并开始在中国网站招商；推出“诚信通”网上信用管理系统，在中国网站全面推行“诚信通”计划，在全球率先打造网上诚信商务社区；投资一亿多元开发“淘宝”模式的中国个人网上交易平台；推出“企业风采”服务，下设“成功启示录”“新品视窗”“业界新秀”“老板论道”四个子栏目，全方位地展示企业、企业的产品以及企业家的风貌，成为企业进行网上营销的另一个亮点；推出精确匹配关键词服务；组建社区商盟，交流从商经验，共享阿里巴巴百万商人资源，互补商务服务，寻求合作机会；推出商友通服务，成为阿里巴巴社区的通行证。这些经营项目保证了阿里巴巴立足于为全世界商人建立一个全球最大的网上商业机会信息交流站点的目标。
4．阿里巴巴的管理模式
阿里巴巴首先在组织结构上实现扁平化，减少信息流通环节，达到快速高效的决策目标。阿里巴巴的企业各机构权责清晰、职能明确，在“淘宝”网站研发过程的高度保密以至企业内部员工也只是在消息发布后才知晓的事例可以看出阿里巴巴组织机构的严密性、高效性。阿里巴巴设立首席执行官、首席运营官、首席财务官和首席技术官，他们的职权和责任是明确的。
阿里巴巴在人力资源管理上也有自己鲜明的特点，阿里巴巴总结为：一是不从竞争对手中挖人，一个企业的价值观体现在点点滴滴上，我们公司从没有回扣。二是员工随时可以离开公司，我们公司永不留人。三是请进来的人要对他负责，来之前对他狠一点，来之后对他好一点。
阿里巴巴建立了科学的激励机制，实行内部271战略，20%是优秀员工，70%是不错的员工，10%的员工是必须淘汰掉的。同时，还加强了团队建设，阿里巴巴人认为唐僧的团队是最好的团队。阿里巴巴不希望用精英团队，如果只是精英们在一起肯定做不好事情，平凡的人在一起做一些不平凡的事，这就是团队精神，让每个人都欣赏团队，这样才行。
阿里巴巴进行了统一思想的教育，使员工树立牢固的企业价值。阿里巴巴也注重对员工的培训和提拔，鼓励员工进行尝试和创新，建立人才成长的良好环境。
阿里巴巴在对网站进行管理时，起用了网上信用管理系统、身份认证管理系统、网络监控管理系统和网络安全管理系统等，最大限度上保证了网站安全、数据安全、交易安全。
阿里巴巴在经营管理上，注重与优势企业的联合，在区域市场寻找合适的合作人，成立网络交易的地区板块，方便同地区的业务交易。比如在土耳其知名网络交易平台企业的合作，使得两者能够进行业务上的交叉互补，沟通了中外商人的联系，创造了更多的企业价值。
5．结束语
Michael Rappa认为商务模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式——一种能够为企业带来收益的模式。商务模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。阿里巴巴作为典型的网络经纪模式和世界上最成功的B2B商业网站之一，它的很多做法都开创了网络经济类型和应用模式的先河。
问题：（1）阿里巴巴构建电子商务帝国过程中的管理创新体现在何处？
答：管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。这一概念至少包括五个方面的管理创新内容：
①提出一种新发展思路并加以有效实施。阿里巴巴网站从1999年3月建立以来，一直以大胆、敢于创新的经营模式不断发展变化着。阿里巴巴网站属于B2B（企业对企业之间交易）类型，是企业对企业开展网络业务的，更严格地说，是为买卖双方提供信息交易平台，企业通过虚拟的网络平台将买卖双方的供求信息聚集到一起，协调其供求关系并从中收取交易费用。阿里巴巴精确地定位于此，经过几年的发展成为全球规模最大、运营最成功的B2B企业之一。
②创设一个新的组织机构并使之有效运转。阿里巴巴在组织结构上实现扁平化，减少信息流通环节，达到快速高效的决策目标。阿里巴巴的企业各机构权责清晰、职能明确，在“淘宝”网站研发过程的高度保密以至企业内部员工也只是在消息发布后才知晓的事例可以看出阿里巴巴组织机构的严密性、高效性。阿里巴巴设立首席执行官、首席运营官、首席财务官和首席技术官，他们的职权和责任是明确的。
③提出一个新的管理方式方法。阿里巴巴在人力资源管理上有自己鲜明的特点，阿里巴巴总结为：一是不从竞争对手中挖人，一个企业的价值观体现在点点滴滴上，我们公司从没有回扣。二是员工随时可以离开公司，我们公司永不留人。三是请进来的人要对他负责，来之前对他狠一点，来之后对他好一点。
④设计一种新的管理模式。阿里巴巴中国控股有限公司的资本主要来源于风险投资。马云觉得技术就应该是傻瓜式的服务，技术应该为人服务，人不能为技术服务。阿里巴巴首先在组织结构上实现扁平化，阿里巴巴在人力资源管理上也有自己鲜明的特点。阿里巴巴从资本模式、技术模式、经营模式以及管理模式上开创先河，独创自己的经营理念与风格，成功设计出一种新的管理模式。
⑤进行一项制度的创新。阿里巴巴在经营管理上，注重与优势企业的联合，在区域市场寻找合适的合作人，成立网络交易的地区板块，方便同地区的业务交易。比如在土耳其知名网络交易平台企业的合作，使得两者能够进行业务上的交叉互补，沟通了中外商人的联系，创造了更多的企业价值。（2）阿里巴巴的管理创新有什么效果？
答：阿里巴巴精确定位于B2B（企业对企业之间交易）类型，通过虚拟的网络平台将买卖双方的供求信息聚集到一起，协调其供求关系并从中收取交易费用，经过几年的发展成为全球规模最大、运营最成功的B2B企业之一，阿里巴巴的创新效果体现在以下几个方面：
①阿里巴巴中国控股有限公司的资本主要来源于风险投资，世界上著名的风险投资机构对阿里巴巴的关注和资金注入，充分体现了阿里巴巴资本运营的成功。
②阿里巴巴的网站技术模式定位于系统运行的持续稳定性和安全性两方面，阿里巴巴作为信息中介服务平台，它的系统运行要求是严格的。
③阿里巴巴网站从1999年3月建立以来，一直以大胆、敢于创新的经营模式不断发展变化着。它一直进行着各地商人对电子商务需求的调查，不断地顺应要求，改革网站的服务，不断引入新的发展竞争策略，加强区域联合和企业合作。阿里巴巴在经营管理上，注重与优势企业的联合，在区域市场寻找合适的合作人，成立网络交易的地区板块，方便同地区的业务交易。比如在土耳其知名网络交易平台企业的合作，使得两者能够进行业务上的交叉互补，沟通了中外商人的联系，创造了更多的企业价值。
④阿里巴巴在组织结构上实现扁平化，减少信息流通环节，达到快速高效的决策目标。企业各机构权责清晰、职能明确，注重对员工的激励，并使员工树立企业价值观，有效地促进了企业的发展。（3）试分析阿里巴巴的商业模式是否存在隐患？并尝试分析阿里巴巴未来可能会出现的商业模式会体现在哪些方面？
答：阿里巴巴的管理创新的确使得企业产生了很好的业绩，并使其具有强大的竞争力，但是另一方面也存在一些隐患，为了使企业有更良好的发展，其未来的商业模式也势必会有一些改变。
①阿里巴巴的商业模式存在的隐患：
a．数据管理问题。虽然阿里巴巴现在已经被人们熟知，但是数据管理还是存在一定问题。例如虚拟化部署的不足，部署虚拟化不仅可以节约大量财力，还可以减少额外的费用。此外，数据系统还存在着设计缺陷，使整个系统运行不是很顺畅。当遇到节假日或者促销日，订单数量非常大的时候，会出现系统故障以及错误的定位等等，使得购物不再便利，反而给购物者带来很大的困扰，给企业也会带来很多销售、送货等各环节的问题。另外，系统的安全性有待提高。
b．互联网金融业务风险较大。首先，在淘宝网的商品，企业很难辨别真伪；其次，互联网金融系统性风险很高，存在非法集资的风险。由于法律法规的不完善、客户资金及信息泄露的情况屡屡出现，给我们的生活带来极大的困扰。支付宝和余额宝的使用已经非常普及，通过余额宝进行投资，不仅门槛低，收益也比较稳定，但是用户一旦将手机丢失除了会造成使用支付宝困难，还会引起资金被盗和信息泄露等一系列问题，这也会带来很大的困扰。
c．治理模式存在缺陷。作为一种公司治理机制和公司控制权安排，阿里巴巴的“合伙人”制度具有公司治理逻辑上的内在缺陷。它的合伙人是一个外部无法预期其行为动向，并且其人员边界也不确定的组织。每年合伙人可以提名选举新合伙人，这是一个自我永续机构，股东、员工及其他的公司利益相关者对它都没有明确的控制和追责路径。
②未来可能出现的商业模式
a．技术模式
第一，完善金融业务带来的技术风险，建立完整的信用体系。计算机在我们生活中的广泛使用，使得我们不论何时，身处何地都能充分利用其便利性，因此应该建立完整的信用体系，避免因信用体系不健全而带来的损失。
第二，不断融合协调合作框架。互联网金融使银行业、保险业、网络技术等内容相融合，所以公司或企业应该通过对各个部门机制的不断协调，从而实现金融监管的不断统一。互联网金融业业务类型十分复杂，应该配备各级监管部门来进行监管。
b．商品模式
第一，加强网站巡查。可以建立一个质量检测小组，每个月固定挑选一些数量的产品进行购买，检测质量，对于那些叙述事实与产品本身不符合的卖家进行严厉的惩罚。
第二，设立顾客投诉机制。如果有顾客买到与产品图片或者描述不符的产品，可以进行投诉，质量监测小组核实情况属实后，被投诉方要求赔偿买方10倍赔偿金并且在网上发表公开道歉及声明。
第三，建立严格的监管部门并定期与商家签订严格的诚信证明，使其借用媒体公开声明自己的报告，假如有掩盖商品真实性、过度宣传的行为就要对自己的行为承担责任并接受处罚。
2018年山东大学管理学院840管理学考研真题及详解
科目代码：840
科目名称：管理学
一、名词解释（每小题4分，共20分）
1非确定型决策
2效率
3学习型组织
4贡献分析法
5领导
二、简述题（每小题10分，共50分）
1简要说明影响管理道德的因素。
2简述企业的具体环境要素内容。
3风险识别的方法有哪些？
4简述巴纳德的行为组织理论的主要观点。
5简述组织内部沟通的渠道和策略。
三、论述题（每小题25分，共50分）
1联系实际谈谈目标管理的过程，并分析对目标管理成功实施的影响因素主要有哪些。
2试论管理理念创新的发展。
四、案例分析题（30分）
比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司一直采用积极进取的并购战略，取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其为联合公司开拓一个新的市场；另一方面，对下属各分公司采用分权的管理形式，允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标、彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，原董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向市场介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作积极性，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万美元的分公司经理人员来说，1万美元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等一系列问题。
问题：（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？（2）你对德姆的激励方法有何看法？（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？
参考答案：
一、名词解释（每小题4分，共20分）
1非确定型决策
答：非确定型决策，又称不确定型决策，是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。常用的不确定型决策方法有：
①小中取大法。采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此，不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。
②大中取大法。采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此，不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。
③最小最大后悔值法。管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，他会为自己的选择而后悔。
2效率
答：效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。工作效率，一般指工作投入与产出之比，即在进行某任务时，取得的成绩与所用时间、精力、金钱等的比值。产出大于投入，就是正效率；产出小于投入，就是负效率。工作效率是评定工作能力的重要指标。提高工作效率就是要求正效率值不断增大，一个人的工作能力如何，很大程度上看工作效率的高低。
3学习型组织
答：学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。建立学习型组织的四条标准：①人们能不能不断检验自己的经验；②人们有没有生产知识；③大家能否分享组织中的知识；④组织中的学习是否和组织的目标息息相关。建立学习型组织的技能，即五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。圣吉指出，在学习型组织之中，领导者是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、愿景和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责。
4贡献分析法
答：贡献分析法实质上是增量分析法，贡献等于由决策引起的增量收入减去由决策引起的增量成本，即等于由决策引起的增量利润。有贡献，说明这一决策能使利润增加，有贡献的方案是可以接受的方案，贡献越大的方案越是好的方案。由于贡献可以用来补偿固定成本和提供利润，贡献也被称为是对固定成本和利润的贡献，有时，也被称为“利润贡献”。
5领导
答：领导，就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。这个定义包括下列三要素：①领导者必须有部下或追随者，没有部下的领导者谈不上领导。②领导者拥有影响追随者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。③领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
二、简述题（每小题10分，共50分）
1简要说明影响管理道德的因素。
答：综合中西方管理学理论，管理道德受以下五种因素的影响最大：（1）道德发展阶段
道德发展要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段。随着阶段的上升，个人的道德判断越来越不受外部因素的影响。道德发展的最低层次是前惯例层次。在这一层次，个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断。道德发展的中间层次是惯例层次。在这一层次，道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望。道德发展的最高层次是原则层次。在这一层次，个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。（2）个人特性
管理者的个人特性对组织的管理道德有着直接的影响。个人特性主要是指管理者的个人价值观（包括道德观）、自信心和自控力。人们的价值观是在生活、工作等因素的影响下逐渐形成的，每个人的经历都不同，因而每个人判断是非善恶的标准就不可能完全相同。管理者个人的自信心和自控力与管理道德也有很大的关系。自信心和自控力强的人，自己确定的方向和底线不会轻易改变，自信心和自控力弱的人就会摇摆不定，很容易屈服于外力摆布，而难于坚持自己的主张。（3）组织结构
组织结构对管理道德影响巨大。具体体现在以下几点：
①组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督。如果有比较完善的内外制衡、监督机制，就可大大预防和制止不道德的管理行为产生。
②组织内部有无明确的规章制度。清晰说明各级管理职务的实施细则和应遵守的道德准则，可以有效预防不道德管理行为的产生。
③上级管理行为的示范作用。下级必然会十分关注上级的管理行为，从中弄清哪些管理行为是上级可以接受和真正期待的，上行下效，而完全不管规章制度有什么规定。
④绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用。如果评估考核奖惩偏重于成果，并且所订的指标又偏高，各级管理者就可能迫于强大的压力而不择手段地追求成果指标，从而引发许多不道德的管理行为。（4）组织文化
有诚信、包容的组织文化中，如果管理者和员工在积极创新进取时，遭受挫折或失败，不会受到组织的歧视和惩罚；相反，如果采用某些不道德的行为取得成果，将会被人们揭露和鄙视。这样，诚信做事，包容失败的组织文化将必然减少不道德的管理行为。没有诚信、包容的组织文化必助长不道德管理行为的滋生与扩散。（5）问题强度
道德问题强度会直接影响管理者的决策。问题强度是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。例如，如果有很多人会受到伤害，很多舆论会谴责这种行为，那管理者就很可能采取道德的行为。但是当问题本身对组织具有特别重大影响时，管理者为了保护本组织的利益也可能甘冒被揭露的风险而采取不道德的管理行为。
2简述企业的具体环境要素内容。
答：组织的具体环境是指与实现组织目标直接相关的那部分外部因素，它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或关键要素组成的。具体环境对每一组织而言都是不同的，并随条件的变化而变化。一个组织的具体环境可能包括资源供应者、顾客、竞争者、政府机构及公共组织。（1）顾客
顾客是指使用进入消费领域的最终产品或劳务的消费者和生产者，也是企业营销活动的最终目标市场。顾客是市场的主体，任何企业的产品和服务，只有得到了顾客的认可，才能赢得这个市场。顾客的需求、欲望和偏好直接影响企业营销目标的实现。为此，企业要注重对顾客进行研究，分析顾客的需求规模、需求结构、需求心理以及购买特点，这是企业营销活动的起点和前提。（2）供应商
供应商是指对企业进行生产所需而提供特定的原材料、辅助材料、设备、能源、劳务、资金等资源的供货单位。这些资源的变化直接影响到企业产品的产量、质量以及利润，从而影响企业营销计划和营销目标的完成。供应商对企业的影响主要表现在：
①原材料、零部件、能源及机器设备等货源的保证供应，是企业营销顺利进行的前提。
②供应的货物价格变动会直接影响企业产品的成本。
③供应商能否供应质量有保证的生产资料直接影响到企业产品的质量，进一步会影响到销售量、利润及企业信誉。（3）竞争者
竞争是商品经济的必然现象。在商品经济条件下，任何企业在目标市场进行营销活动时，不可避免地会遇到竞争对手的挑战。即使在某个市场上只有一个企业在提供产品或服务，没有“显在”的对手，也很难断定在这个市场上没有潜在的竞争企业。企业竞争对手的状况将直接影响企业营销活动。（4）企业内部门
企业开展营销活动要充分考虑到企业内部的环境力量和因素。企业是组织生产和经营的经济单位，是一个系统组织。企业内部一般设立计划、技术、采购、生产、营销、质检、财务、后勤等部门。企业内部各职能部门的工作及其相互之间的协调关系，直接影响企业的整个营销活动。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]