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王凤彬《管理学》（第4版）配套题库【名校考研真题＋课后习题＋章节题库＋模拟试题】试读：
第一部分 名校考研真题
2012年南开大学917管理综合（管理学部分）考研真题及详解
南开大学2012年硕士研究生入学考试试题学院：140商学院
考试科目：917管理综合
专业：企业管理
注意：请将所有答案写在专用答题纸上，答在此试题上无效!管理学部分（100分）
一、简答题（每题10分，共50分）
1．对于管理的概念，为什么不存在唯一的定义？你对管理是怎样理解的？
2．如何认识组织使命、愿景、战略间的关系？
3．组织的构成要素是什么？如何理解组织结构的内涵？
4．按照不同标准对控制进行的不同分类，各自有什么样的优点与不足？
5．组织创新过程的模式有哪几种？创新活动有无内在的规律可以遵循？
二、论述题（每题25分，共50分）
1．有人认为领导者与被领导者之间是井然有序的层级关系；经理人对待员工。就如同一台机器的设计者对待齿轮和螺丝钉。你同意上述观点吗？此外，何谓领导力？其与领导者权力、领导艺术、领导方法或技能间是一种什么关系？
2．许多企业期望组织具有弹性、灵活、敏感、竞争力强、创新性及奉行顾客至上等特色，但为何现实世界中会存在许多高度自我防卫、结构僵化、反应迟钝、缺乏效率、不易创新及忽视内外部顾客需求的组织呢？是何原因形成这种现象？请说明你的看法。
参考答案：2012年南开大学商学院管理综合（代码917）考研真题及详解南开大学2012年硕士研究生入学考试试题
学院：140商学院
考试科目：917管理综合
专业：企业管理
注意：请将所有答案写在专用答题纸上，答在此试题上无效!管理学部分（100分）
一、简答题（每题l0分，共50分）
1．对于管理的概念，为什么不存在唯一的定义？你对管理是怎样理解的？
答：（1）对于管理的概念，不存在唯一的定义，其原因主要包括：
①人们在不同领域从事的管理实践具有明显的差异性。管理对象不同、内外部环境不同、分析问题角度不同，导致管理实践的差异，而管理实践的差异进一步导致人们对管理产生了不同的理解和认识。
②人们从不同的角度解释管理，即使在理论界也是如此。
a．哈罗德•孔茨（Harold Koontz）认为：“管理就是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境。”
b．亨利•法约尔（Henri Fayol）认为：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”
c．赫伯特•A•西蒙（Herbert A. Simon）认为：“管理就是决策。”
d．约瑟夫•梅西（Joseph Massie）认为：“管理就是通过其他人来完成工作。”
e．小詹姆斯•唐纳利（James H. Donnely, Jr.）等人认为：“管理是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。”
f．彼得•F•德鲁克（Peter F. Drucker）认为：“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门学科，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。”其他有影响的定义还有很多。
③对管理的众多解释之间并不矛盾。透过不同的解释，可以发现管理工作的诸多基本点，如管理的目的性、管理职能的重要性、管理工作与一般作业活动的区别等。（2）我对管理的理解
综合前人的研究，并吸取管理学理论和实践发展的最新成果，我认为对管理定义作如下表述可能比较完整和精辟。
管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。这一简短的定义包含了丰富的内涵。
①管理是人类有意识有目的的活动
管理的目的首先就是为了通过群体的力量实现组织目标。但是应当看到随着社会的发展，组织群体中的个体正在向自由劳动者的方向接近，他们越来越关心个人发展的前景，个人兴趣、个人爱好、个人感情及个人自我实现程度都会成为他们是否愿意在组织中工作或积极工作的原因。另外组织与社会、组织与环境关系越来越密切，因而组织的社会责任也愈来愈重，所以管理不再单纯是为了实现组织目标，同时也要十分关注实现组织中每个人的发展和实现组织的社会责任。
②管理应当是有效的
管理不仅要有较高的效率，同时还要有较好的效果。即不仅要正确地做事，并且要力争做正确的事，这样才能又好又快地做事。这一点正是今天战略管理理论成为管理学的重要组成部分以后与过去“科学管理”时代的不同之处。
③管理的本质是协调
协调包括两方面的内容，一是组织内部各种有形和无形资源（如人、财、物、信息、技术、专利、社会关系、品牌、声誉等）之间的协调，使其组成一个有机整体，生成强大的竞争能力；二是组织与外部环境的协调。
④协调是运用各种管理职能的过程。
协调的有效进行所要运用的，在管理学范畴内就是计划、组织、指挥、控制等管理职能的过程。
2．如何认识组织使命、愿景、战略间的关系？
答：组织使命、愿景、战略的含义及其关系主要表现为：（1）目的（或使命）
它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。它决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志。各种有组织的活动，至少应该有自己的目的或使命。比如，大学的使命是教书育人和科学研究，研究院所的使命是科学研究，医院的使命是治病救人，法院的使命是解释和执行法律，企业的使命是生产和分配商品及服务。（2）目标（或愿景）
组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标。组织的使命支配着组织各个时期的目标和各部门的目标，并且组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制定的，并为完成组织使命而努力。（3）战略
战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策来决定和传达期望成为什么样的组织。战略并不需要确切地描述这个组织怎样去完成它的目标，这些属于无数主要的和次要的支持性计划的任务
使命是一个组织机构最崇高的目标，离开它组织就没有生存下去的意义。是为了完成组织使命必须实现的目的。而战略是一种详细化了的愿景，是为了实现目标而采取的策略。
3．组织的构成要素是什么？如何理解组织结构的内涵？
答：（1）组织的构成要素
组织作为一个具有活力、能动的有机整体，其构成要素可分为有形要素和无形要素两大类。
①构成组织的有形要素主要有：
a．人员。这是组织构成的核心要素。
b．职务。组织中的人员必须从事一定的工作，承担一定的义务，人员从事的工作和承担的义务必须是实现组织目标所必需的。
c．职位。同一种工作或业务经常无法由一人完成，需要设置多个从事相同工作或业务的岗位，即职位。
d．关系。担任不同职务、处于不同职位、承担不同责任的人员之间必然存在某种联系，即关系。组织成员之间的关系主要是责任关系、权力关系和利益关系。
e．生存条件。一个组织要生存和发展离不开必要的物质条件，这些条件包括组织运行所必需的资金、工作场所、交通通讯工具等。
②构成组织的无形要素包括：
a．共同的目标。这种共同的目标既为组织运营和组织协调所必需，又能为组织成员所理解和接受，同时又必须随环境条件的变化而作适当的变更。
b．协作意愿。它是指组织成员对组织共同目标作出贡献的意愿。若组织内无协作意愿，组织目标将无法达成，组织也必将趋于散乱。对于组织成员来说，其协作意愿的强弱主要取决予组织成员对于自己在组织中所做的贡献与所取得的报酬之间的比较。
c．信息沟通。这是组织存在和发展的一个重要因素。组织的共同目标和个人的协作意愿只有通过信息沟通将两者联系和统一起来才具有意义和效果。信息沟通是组织内一切活动的基础。（2）组织结构的内涵
组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。
①复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别性。分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、分布越散，人员与事物之间的协调也就越难。
②规范性是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为。规范的内容既包括了以文字形式表述的规章制度、工作程序、各项指令，也包括了以非文字形式表达的组织文化、管理伦理以及行为准则等。组织中的规章条例越多，组织结构也就越正式化。
③集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。当组织的权力高度集中在上层，问题要由下至上反映，并最终要由最高层决策时，组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。
4．按照不同标准对控制进行的不同分类，各自有什么样的优点与不足？
答：（1）按照过程划分的前馈控制、现场控制与反馈控制
①前馈控制
优点：首先，前馈控制是在工作开始之前进行的控制，因而可防患于未然，避免事后控制对于已铸成的差错无能为力的弊端；其次，前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条件进行的控制，不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被员工接受并付诸实施。
不足：实施前馈控制的前提条件较多，例如它要求管理者拥有大量准确可靠的信息，对计划行动过程有清楚的了解，懂得计划行动本身的客观规律并要随着行动的进展及时了解新情况和新问题，否则就无法实施前馈控制。由于前馈控制所需要的信息常常难以获得，所以在实践中还必须依靠其他两类控制方式。
②现场控制
优点：管理者亲临现场观察就是一种最常见的现场控制活动。现场控制具有指导职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。
不足：首先，运用这种控制方法容易受管理者的时间、精力、业务水平的制约。管理者不能时时对事事都进行现场控制，只能偶尔使用或在关键项目上使用。其次，现场控制的应用范围较窄。对生产工作容易进行现场控制，而对那些问题难以辨别、成果难以衡量的工作，如科研、管理工作等，几乎无法进行现场控制。最后，现场控制容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立，容易损害被控制者的工作积极性和主动性。
③反馈控制
优点：在有些情况下，反馈控制是唯一可选择的控制类型。反馈控制能为管理者评价计划的制定与执行提供有用的信息，人们可以借助反馈控制认识组织活动的特点及其规律，为进一步实施前馈控制和现场控制创造条件，实现控制工作的良性循环，并在不断的循环过程中。提高控制效果。控制循环过程，
不足：它的最大弊端是在采取矫正措施之前，偏差就已经产生。（2）按照控制所采用的方式划分的集中控制、分散控制和分层控制
①集中控制
优点：如果组织的规模和信息量不大，且控制中心对信息的取得、存贮、加工效率及可靠性都很高时，采用集中控制的方法有利于实现整体的最优控制。企业中的生产指挥部、中央调度室等都是集中控制的例子。
不足：当组织的规模和信息量极大时，就难以通过一个控制中心进行信息存贮和处理。在这种情况下，集中控制就会拉长信息传递时间，造成反馈时滞，使组织反应迟钝、决策延误时机，并且一旦中央控制发生故障或失误，整个组织就会陷于瘫痪，由于无其他替代系统存在，风险很大，此时需采用分散控制方式。
②分散控制
优点：分散控制对信息存贮和处理能力的要求相对较低，易于实现；由于反馈环节少，因而反应快、时滞短、控制效率高、应变能力强。
不足：采用分散决策方式，可能难以取得各分散系统的相互协调，难以保证各分散系统的目标与总体目标的一致性，从而会危及整体的优化，严重的甚至会导致失控。
③分层控制
优点：各子系统都具有各自独立的控制能力和控制条件，从而可以对子系统的管理进行独立的处理；整个管理系统分为若干层次，上一层次的控制机构可以对下一层次各子系统的活动，进行指导性、导向性的间接控制。
不足：在分层控制中，可能会出现缺乏间接控制、自觉不自觉地滥用直接控制，并多层次地向下重叠实施直接控制的现象。（3）按照控制运用的具体手段划分的预算控制和非预算控制
①预算控制
优点：由于预算的实质是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划，因此它使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向。更为重要的是，预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的。编制预算为企业的各项活动确立了财务标准，用数量形式的预算标准来对照企业活动的实际效果，大大方便了控制过程中的绩效衡量工作。在此基础上，很容易测量出实际活动与预算效果的偏离程度，从而为采取纠正措施奠定了基础。
不足：a．它只能帮助企业控制那些可以计量的，特别是可以用货币单位计量的业务活动，而不能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善给予足够的重视。
b．编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而可能会忽视本期活动的实际需要，导致预算的不切实际。
c．由于环境的多变性与复杂性，缺乏弹性、太过具体，特别是涉及较长时期的预算可能会束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性。
②非预算控制
尽管有一些传统的控制方法运用了预算，但许多传统的控制方法与预算无关。这些非预算的控制方法也有许多种，例如统计数据资料、专题报告和分析以及经营审计。
5．组织创新过程的模式有哪几种？创新活动有无内在的规律可以遵循？
答：随着创新实践的发展，针对创新过程模式的研究也不断深入。将创新理解为一个过程，有助于形成尝试和管理创新的方法。组织创新的模式有：（1）技术推动的创新模式
早期对创新过程的解释基于这样一种观点，即研究开发是创新构思的主要来源。它认为，一项新发现引起了一系列事件，最终，发明得到了应用。具体地说，就是认为创新或多或少地是一种线形过程，这一过程起始于研究开发，经历工程和制造活动，最后是推向市场的产品或工艺。在这种观点下，市场只是被动地接受研究开发结果。图1展示了技术推动的创新过程模式。图1 技术推动的创新过程模式（2）需求拉动的创新模式
20世纪60年代以来，市场需求在创新中的作用受到高度重视，使得需求拉动或市场拉动的创新过程模式得以流行。按照这种模式，创新是由企业感受到的且常常是能够清楚表达出来的市场需求所引发的。市场需求为产品创新创造了机会，这刺激了研究开发为之寻找可行的技术方案。从理论上讲，这种方法能让创新适合于某一特定的市场需要，但它毕竟只考虑了一种因素。将企业所有资源全部投向来自市场需求的项目而未考虑潜在的技术机会，这是不明智的。
20世纪70年代至80年代初期，单纯的技术推动和需求拉动模式被当作更为一般性的科学、技术和市场交互作用模式的极端和特例。理由是，前一个模式中，不一定越多的研究开发投入就会产生越多的创新；第二种情况下，由于过分强调市场需求，会产生技术渐进主义的机制，从而减少根本性创新。（3）创新过程的“交互作用”模式
弗雷曼十分强调营销和技术因素对创新成功的重要性，构建了第三代创新过程模式的核心。
这一模式把创新过程分成一系列职能各不相同，但相互作用、相互独立的阶段，这些阶段虽然在过程上不一定连续，但逻辑上相继而起。创新过程的交互作用模式加强了技术推动和需求拉动模式中营销和技术的连接，它还意味着创新管理就是将市场需求和新技术能力相匹配。各种研究表明，将驱动创新决策的推动和拉动因素结合，能产生更大的创新，比单纯的需求拉动和技术推动，更利于创新构思的产生和创新的成功。（4）一体化创新过程模式
20世纪80年代出现的第四代创新过程模式标志着观念的转变，即将创新过程看作主要是序列式的从一个职能到另一个职能的开发活萌过程，到将创新看作是同时涉及R＆D（研究开发）、原型开发、制造、营销等因素的并行过程的转变。80年代，创新管理活动极为强调R&D和制造的界面交融以及企业与供应商和关键用户之间的密切合作。同时，横向合作（合资企业、战略联合等）急剧增加，也使创新过程增添了新的内容。总的来说，这种一体化或并行模式表现为公司内部一体化，上游为关键供应商，下游为有需求的活跃的顾客，强调关系和联盟。（5）系统集成与网络模式
第五代创新过程模式表示一体化模式的理想化发展，但又添加了一些别的特征，如要求公司内和公司间的更高层次的一体化。系统集成与网络模式最为显著的特征是它代表了创新的电子化和信息化过程，形成以IT技术为基础的网络模式。R&D使用专家系统和仿真模型技术，将供应商和用户之间的计算机辅助设计系统作为新产品合作开发过程的一部分，强调密切的电子化产品设计制造联系。该模式不仅将创新看成是交叉职能联结过程，还把它看作是多机构网络过程。一体化创新过程模式代表了从创新构思形成到创新实现的全方位合作，系统集成与网络模式则代表由概念生成导致创新实践结果的创新模式的未来发展趋势。
二、论述题（每题25分，共50分）
1．有人认为领导者与被领导者之间是井然有序的层级关系；经理人对待员工。就如同一台机器的设计者对待齿轮和螺丝钉。你同意上述观点吗？此外，何谓领导力？其与领导者权力、领导艺术、领导方法或技能间是一种什么关系？
答：（1）我不同意题中所述的观点。原因如下：
①员工应该是“社会人”，而不是“经济人”。科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看作经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。
②组织应当以人为目的，以人的全面发展为目的，而不是以人为手段。（2）领导力（Leadership）就是可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去完成必须完成的事情，不是简单的服从。
根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。（3）①领导力与领导权力是不可分割的。领导权力的来源有五个方面：
a．法定性权力
法定性权力是由个人在组织中的职位决定的。个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。
b．奖赏性权力
奖赏性权力是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。
c．惩罚性权力
惩罚性权力是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。
d．感召性权力
感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。
e．专长性权力
专长性权力是知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人的能力。
领导力本身是领导权利来源的一部分。两者却又不完全相同。领导权利的来源除了领导的魅力来源还有法定性、奖赏性、惩罚性等等一系列的权力。
②领导力的大小影响着领导艺术的实现和领导方法的选择。例如，魅力型领导者要求领导者的个人魅力较强，足以让追随者自愿团结在领导者周围。另外，领导力强的领导者能够获得更多追随者的信任和支持。企业的领导者不能只依靠自己手中的权力，还必须取得同事和下属的信任和合作。有些新踏上领导岗位的人，往往只会自己埋头苦干，不善于争取别人的信任和合作；也有个别人只想利用手中的权力来使副手和下属慑服，而较少考虑如何取得他们的支持和友谊。其实，领导者和被领导者之间的关系不应当只是一种刻板的和冷漠的上下级关系，而应当建立起真诚合作的朋友关系。
2．许多企业期望组织具有弹性、灵活、敏感、竞争力强、创新性及奉行顾客至上等特色，但为何现实世界中会存在许多高度自我防卫、结构僵化、反应迟钝、缺乏效率、不易创新及忽视内外部顾客需求的组织呢？是何原因形成这种现象？请说明你的看法。
答：理想的组织具有弹性、灵活、敏感、竞争力强、创新性及奉行顾客至上等特色，但是有很多的组织未必能够做到，综合来说是因为：（1）企业结构和制度的设计不合理，使得企业逐步僵化，反应迟钝缺乏效率等等。例如：不合理的工资制度会导致工人“磨洋工”等等的行为也会降低工人的工作效率；组织根据职能进行部门化，容易助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合；组织层级太少会使得每个部门主管的控制幅度较大，沟通出现困难或者效率低下，组织反应变得迟钝等。（2）领导者的风格会对员工的行为和组织造成较大的影响。如果领导者是兢兢业业，公正无私，会在组织中形成一种良好的风气；如果领导者思维活跃，不拘泥于形式，具有较强的创新性，员工和组织会受到感染，变得具有活力，具有创新性。相反，如果领导者以公谋私，偏袒、护短，思维僵化等，也会使得组织逐步变得结构僵化，不易创新，内耗增加，缺乏效率。（3）不同的企业文化会影响形成截然不容的企业。例如，如果企业奉行的是一种思维保守，不能容忍错误的文化，则企业的创新就会受到极大的限制。如果企业奉行是以生产为主导的企业文化，企业更有可能会忽视顾客的需求。（4）环境的影响。企业时时在环境中生存，它不能脱离环境而发展。企业所生存的环境会对企业的发展造成巨大的影响。例如：如果企业的市场为卖方市场，则企业更有可能会忽视顾客的需求，而变成生产导向型企业。如果行业环境复杂多变，要求企业必须具有高度的弹性，高度的适应能力才能存活，会使得企业朝这个方向发展等等。
综上所述，要想成为一个优秀的企业或者一个优秀的组织管理者，就必须注意以上这四个方面的因素。
2013年南京大学921管理学原理考研真题及详解
南京大学2013年硕士研究生入学考试初试试题科目代码：921
科目名称：管理学原理
满分：150分
满分150分，每题30分。
1．不同于古典决策理论，行为决策理论的主要内容是什么？行为决策理论对管理者有什么实践启示？
2．何谓心理契约，请分析员工与企业之间的心理契约对企业员工管理的影响？
3．费德勒领导模型的基本假设是什么，工作情境如何决定领导风格的有效性？
4．有观点说：“没有规矩不成方圆，没有控制就没有管理”。请你从控制在管理过程中的作用和地位，阐释该观点的道理。
5．德鲁克在《创新与企业家精神》中指出：“创新是企业家特有的工具。他们凭借创新，将变化看作是开创另一个企业或服务的机遇。……企业家必须有目的地寻找创新的来源，寻找预示成功创新机会的变化和征兆。他们还应该了解成功创新的原理，并加以应用。”请你评价上述观点。
参考答案：南京大学2013年硕士研究生入学考试初试试题
科目代码：921
科目名称：管理学原理
满分：150分
满分150分，每题30分。
1．不同于古典决策理论，行为决策理论的主要内容是什么？行为决策理论对管理者有什么实践启示？
答：（1）行为决策理论的主要内容是：
①决策就是管理，管理过程就是决策过程。主要分三个阶段：情报收集—拟定方案—选择方案。
②以满意标准代替古典的最优化标准。人是有限理性的，介于完全理性与非理性之间。原因是：不确定的复杂的决策环境的影响；知觉上偏差的影响；决策时间及可利用资源的限制等。
③风险型决策中，受经济利益的影响，决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益。
④重视决策者的作用。强调以身作则；全局观念；权威不是强迫命令；依赖和培养下级主动承担责任。（2）行为决策理论对管理者的实践启示：
①为公司决策者服务。投资决策往往受多方面不确定因素的影响，而且时间紧、信息不完备，使得决策者觉得传统理性决策理论的实用性差，常常凭经验进行主观判断和抉择，因此他们在投资决策中更需要行为决策理论的指导，更需要了解可能发生的认知偏差和行为陷阱，更需要含有行为变量的投资决策模型。
②为政府及相关职能机构服务。政府及相关职能机构的重要责任之一是为众多公司营造良好生存和发展环境，只有深入了解公司实际的项资决策行为，才可以对症下药，制定相应的法规、政策，引导公司积极、健康、妥善地进行投资决策，维护经济秩序的稳定，促使国民经济向前迈步。
此外，行为决策理论特别能为高风险行业公司从事高风险项目投资提供有益的启示，帮助决策者认识到自身的行为特征与公司风险的互动关系，从而保证了公司财富的保值增值。
2．何谓心理契约，请分析员工与企业之间的心理契约对企业员工管理的影响？
答：（1）心理契约的含义
心理契约是指个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。“心理契约”是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。如果将员工的任务分为封闭式和开放式，将雇主提供的报酬分为短期和长期，可以将心理契约分为四种类型：①交易型，有详细的任务，雇主提供短期报酬；②过渡型，没有详细的任务，雇主提供短期报酬；③平衡型，任务非常详细明确，而且雇主提供长期报酬；④关系型，任务不明确，但雇主提供长期报酬。（2）员工与企业之间的心理契约对企业员工管理的影响
①减少不安全感。因为正式的书面合同中不可能包括雇佣关系的所有方面，而心理契约正是填补了雇佣关系中的这个空白。
②塑造员工行为。员工会将自己对组织的责任与组织对员工的责任进行比较，并根据重要结论调整自己的行为。雇佣双方虽然不公开讨论心理契约，但心理契约却是员工行为与态度的重要决定因素。
③使员工感觉到自己对于在组织内遇到的事情是有影响的。（3）心理契约在企业与员工的雇佣关系中的作用主要体现为：凝聚作用和激励作用、心理契约使组织变革波澜不惊。基于心理契约的重要影响，为了提高员工的满意度，打造和谐的员工关系，企业可以从以下几方面对员工关系进行管理：
①新员工的心理契约引导。在招聘环节，员工的心理契约就开始形成，新员工通常将在面试中讨论过的待遇、承诺和责任作为自己对组织期望的基础。所以在对新员工招聘和面试的过程中，企业应明确公开职业信息，跟应聘者进行坦诚交流，并尽量避免做出不能实现的承诺，以免使新员工进入组织后面试时的承诺并不能兑现，对组织产生怀疑，从而导致心理契约的破裂。当新员工进入组织之后，企业应该进行入职培训，通过讲座、录像资料、拓展训练、与老员工的积极对话和沟通等，让新员工能够对企业的经营状况、文化、管理制度等深入清晰地了解，领会组织对员工所蕴含的期望和许诺，对心理契约进行重新认识和调整。
②与员工进行有效地沟通。管理者进行员工关系管理的重点就是沟通，有效的沟通能提高员工满意度，支持组织目标的实现。通过沟通能够帮助组织和员工更加了解对方的期望和义务，根据双方期望的变化对心理契约不断进行修正和调整。当员工的工作效率低下或情绪不高时，及时沟通以发现问题所在，使员工重新建立对组织的信任，弥合心理契约的裂痕。
③结合员工的需求进行激励。企业在引导和构建员工的心理契约时，应根据员工的需求在激励措施上做出适当的调整，让员工在心理契约中对组织的潜在期望得到满足，促使员工以相应的工作行为作为回报。首先，企业应当创造一种支持性的工作环境，与员工积极沟通，形成融洽的人际关系，这也是满足员工情感归属需要的必要条件。其次，给员工提供有挑战性的工作，并进行职业生涯的设计和辅导，让员工感受到组织对他们的信任与尊重。最后，让员工感受到自己在企业中得到了公正的对待，企业对自己做出的承诺能够兑现。
3．费德勒领导模型的基本假设是什么，工作情境如何决定领导风格的有效性？
答：费德勒的权变模型(Fiedler contingency model)是指，有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度。（1）费德勒领导模型的基本假设
①有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度。
②在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效。
③该理论的关键在于首先界定领导风格以及不同的情境类型，然后建立领导风格与情境的恰当组合。
④测量方法：最难共事者问卷，为了测量领导者的风格而设计的一种问卷。（2）工作情境决定领导风格有效性的方式
情境因素的三项权变维度：
①领导者—成员关系。领导者对下属信任，信赖和尊重的程度；
②任务结构。工作任务的规范化和程序化程度；
③职位权力。领导者拥有权力变量的影响程度。
三项变量汇总得到八种可能的情境，每个领导者可以找到自己所在的情境（图1）。其中，Ⅰ、Ⅱ和Ⅲ类情境对领导者非常有利；Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ类情境在一定程度上对领导者有利；Ⅶ和Ⅷ情境对领导者十分不利。图1 费德勒模型的发现
根据研究，费德勒认为，任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好，关系取向的领导者在中间情境下效果更好。
根据费德勒模型，提高领导者有效性的途径只有两条：第一种，选择领导者以适应情境；第二种，改变情境以适应领导者。这可以通过重新建构任务或提高/降低领导者可控制的权力(如加薪、晋职和处分活动)来实现。
4．有观点说：“没有规矩不成方圆，没有控制就没有管理”。请你从控制在管理过程中的作用和地位，阐释该观点的道理。
答：控制作为管理职能环节中的最后一环，是管理者知晓组织目标是否实现及没有实现的原因的惟一办法。（1）控制作用的价值体现在三个具体的方面：
①计划。管理是一个持续的过程，作为管理过程的最后一个步骤，控制活动提供了回到计划的关键联系。如果管理者不采取控制，就不知道行为是否朝着目标和计划前进，也不知道未来应采取什么行动。
②向员工授权。一个有效的控制系统可以提供信息并反馈员工的工作表现，这也减少了一些潜在的问题。
③保护工作场所。管理者应当进行恰当的计划活动，保护组织的员工、设备、数据和基础设施。进行全面的控制和实施支持性的计划有助于减少灾难给商业的持续运作带来的影响。（2）控制的重要地位：
①控制是完成计划的重要保障。在变化着的内外环境中，通过控制工作，随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划容许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，以使系统的活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标。没有控制就很难保证每个计划的顺利执行，而如果各个计划都不能顺利执行，那组织的目标就无法实现，因此没有控制，计划目标就得不到保障。
②控制是提高组织效率的有效手段。控制工作提供授予了权力的下属工作绩效的信息和反馈，因此管理者应该授权，同时管理者对下属的决策负有最终的责任。管理者通过授权，可以充分调动员工的工作积极性，管理者可以通过信息反馈机制来了解目标进行的状态，以此腾出更多的时间和精力去处理那些重大决策，从而极大地提高组织的工作效率，使组织的结构也调整得非常有效。
③控制是使组织适应环境的重要保障。在组织制定目标到目标实现这一时间段中，组织内部和周围环境会时不时地发生一些变化，如新材料和新技术的出现，政府的新法规的颁布实施，组织内部人员的变动等。这些不仅会阻止目标的实现，甚至可能要视情况的变化对目标本身进行修改。控制系统帮助管理者预测和确定这些变化，并对由此带来的机会和威胁做出反应，从而使组织能及时适应环境的变化。
④控制是管理创新的催化剂。在某些情况下，变化的内外环境会对组织提出新的要求。主管人员对现状不满，要改革、要创新、要开拓新局面。此时就势必要打破现状，即修改已定的计划，确定新的现实目标和管理控制标准，使之更先进、更合理，并且在其过程中对管理的手段、方式等进行创新。从这个意义上讲，控制是管理创新的催化剂。
综上所述，控制对于管理具有重要意义，是管理过程中必不可少的一项工作，没有控制，管理就不能发挥其作用，因此，观点“没有规矩不成方圆，没有控制就没有管理”是有道理的。
5．德鲁克在《创新与企业家精神》中指出：“创新是企业家特有的工具。他们凭借创新，将变化看作是开创另一个企业或服务的机遇。……企业家必须有目的地寻找创新的来源，寻找预示成功创新机会的变化和征兆。他们还应该了解成功创新的原理，并加以应用。”请你评价上述观点。
答：创造过程得出的结果需要转化为有用的产品或工作方法就是创新。（1）创新的重要意义
①创新作为管理的一项基本职能，首先是一种思想以及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动。近几十年来，由于科学技术迅速发展，社会经济活动空前活跃，市场需求瞬息万变，社会关系也日益复杂，每位管理者每天都会遇到新情况、新问题。如果因循守旧、墨守成规，就无法应付新形势的挑战，也就无法完成肩负的任务。创新已经成为管理者成功的关键因素。
②创新是为适应内外变化而进行的局部或全局的调整。任何社会系统都是一个由众多要素构成的，与外部不断发生物质、信息、能量交换的动态、开放的非平衡系统。而系统的外部环境是在不断地发生变化的，这些变化必然会对系统的活动内容、活动形式和活动要素产生不同程度的影响；同时，系统内部的各种要素也是在不断发生变化的。系统内部某个或某些要素在特定时期的变化必然要求或引起系统内其他要素的连锁反应，从而对系统原有的目标、活动要素间的相互关系等产生一定的影响。系统若不及时根据内外变化的要求，适时进行局部或全局的调整，则可能被变化的环境所淘汰或为改变了的内部要素所不容。这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的创新职能。
③创新的作用在于向社会提供新的贡献。系统的社会存在是以社会的接受为前提的，而社会之所以允许某个系统存在，是因为该系统提供了社会需要的某种贡献；系统要向社会提供这种贡献，则必须首先以一定的方式从社会中取得某些资源并加以组合。系统向社会的索取（投入资源）越是小于它向社会提供的贡献（有效产出），系统能够向社会提供的贡献与社会需要的贡献越是吻合，则系统的生命力就越旺盛，其寿命周期也越有可能延长。孕育期、初生期的系统限于自身的能力和对社会的了解，提供社会所需贡献的能力总是有限的。随着系统的成长和成熟，它与社会的互相认识不断加深，所能提供的贡献与社会需要的贡献便倾向和谐；而一旦系统不能跟上社会的变化，其产品或服务不再被社会需要，或内部的资源转换功能退化，系统向社会的索取超过对社会的贡献，则系统会逐步地被社会所抛弃，趋向消亡。
由此可以看出，系统的生命力取决于社会对系统贡献的需要程度和系统本身的奉献能力，而系统的贡献能力又取决于系统从社会中获取资源的能力，组织利用资源的能力以及系统对社会需要的认识能力。要提高系统的生命力，扩展系统的生命周期，就必须使系统提高内部的这些能力，并通过系统本身的工作增强社会对系统贡献的需要程度。由于社会的需要是在不断变化的，社会向系统供应的资源在数量和种类上也在不断改变，系统如果不能适应这些变化，以新的方式提供新的贡献，则可能难以被社会允许继续存在。系统不断改变或调整取得和组合资源的方式、方向和结果，向社会提供新的贡献，这正是创新的主要内涵和作用。
综上所述，创新是管理工作的一种重要活动，对于管理具有重要意义。（2）创新的来源
创新源于企业内部和外部的一系列不同的机会。这些机会可能是企业刻意寻求的，也可能是企业无意中发现，但发现后立即有意识地加以利用。美国学者德鲁克把诱发企业创新的这些不同因素归纳成七种不同的创新来源。
①意外的成功或失败。企业经营中经常会发生一些出乎预料的结果：企业苦苦追求基础业务的发展，并为此投入了大量的人力和物力，但结果却是这种业务令人遗憾地不断萎缩；与之相反，企业对于另一些业务虽未给予足够的关注，其却悄无声息地迅速发展。不论是意外的成功，还是意外的失败，都有可能是向企业昭示着某种机会，企业必须对之加以仔细的分析和论证。
②企业内外的不协调。当企业对外部经营环境或内部经营条件的假设与现实相冲突，或当企业经营的实际状况与理想状况不相一致时，便出现了不协调的状况。这种不协调既可能是已经发生了的某种变化的结果，亦可能是某种将要发生的变化的征兆。同意外事件一样，不论是已经发生的还是将要发生的变化，都可能为企业的技术创新提供一种机会。因此，企业必须仔细观察不协调的存在，分析出现不协调的原因，并以此为契机组织技术创新。
③过程改进的需要。意外事件与不协调是从企业与外部的关系这个角度来进行分析的，过程改进的需要则与企业内部的工作（内部的生产经营过程）有关。由这种需要引发的创新是对现已存在的过程（特别是工艺过程）进行改善，去除原有的某个薄弱环节，代之以利用新知识、新技术重新设计的新工艺、新方法，以提高效率、保证质量、降低成本。由于这种创新通常是存在已久，所以一旦采用，人们常会有一种理该如此或早该如此的感觉。因而可能迅速被组织所接受，并很快成为一种通行的标准。
④行业和市场结构的变化。企业是在一定的行业结构和市场结构条件下经营的，行业结构主要指行业中不同企业的相对规模和竞争力结构以及由此决定的行业集中或分散度，市场结构主要与消费者的需求特点有关。这些结构既是行业内或市场内各参与企业的生产经营共同作用的结果，同时也制约着这些企业的活动。行业结构和市场结构一旦出现了变化，企业必须迅速对之作出反应，在生产、营销以及管理等诸方面组织创新和调整。否则就有可能影响企业在行业中的相对地位，甚至带来经营上的灾难，引发企业的生存危机。如果企业及时应变，那么这种结构的变化给企业带来的将是众多的创新机会。所以，企业一旦意识到产业或市场结构发生了某种变化，就应迅速分析这种变化对企业经营业务可能产生的影响，确定企业经营应该朝什么方向调整。
⑤人口结构的变化。人口因素对企业经营的影响是多方位的，作为企业经营中一种必不可少的资源，人口结构的变化直接决定着劳动力市场的供给，从而影响企业的生产成本。作为企业产品的最终用户，人口的数量及其构成确定了市场的结构及其规模。鉴于此，人口结构的变化有可能为企业的技术创新提供契机。
⑥观念的改变。对事物的认知和观念决定着消费者的消费态度，消费态度决定着消费者的消费行为，消费行为决定一种具体产品在市场上的受欢迎程度。因此，消费者观念上的改变影响着不同产品的市场销路，也为企业提供着不同的创新机会。
⑦新知识的产生。有人把人们现在所处的时代称为知识经济时代，从某种意义上说，人类的任何活动都是知识的利用、积累和发展的过程。将目前的时代称作知识经济时代的重要原因可能是新知识以前所未有的速度涌现，一种新知识的出现将为企业创新提供异常丰富的机会，在各种创新类型中，以新知识为基础的创新是最为企业重视和欢迎的。但同时，无论在创新所需时间、失败的概率或成功的可能性预期上，还是在对企业家的挑战程度上，这种创新也是最为变化莫测、难以驾驭的。
企业可以通过上述方法进行创新，根据不同的需要，不同的目的，寻找创新的来源，寻找预示成功创新机会的变化和征兆。（3）创新是指将创造过程的结果转化为有用的产品和操作方法，富有创新力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发和培育创新。因此，一个成功的组织必须激发和培育创新，必须将创新应用到实践中，才能取得成功。激发和培育组织创新可从以下三个变量进行：
①结构变量
组织的结构能够对创新性产生重大影响。关于结构变量对创新之影响的研究指出了以下五点：
a．一种有机的结构会对创新产生积极影响。因为这种结构的正规化、集权化和工作专门化程度较低，所以它可以促进组织的灵活性和创意共享，这对创新具有至关重要的意义。
b．拥有丰富的资源可以为创新提供另一块重要的基石。只有当组织拥有充足的资源，管理者才有财力购买创新成果，承担追求创新的成本，并且能够消化失败。
c．各部门间频繁、密切的沟通有助于排除各种影响创新的障碍。跨职能部门的团队、特别任务小组以及诸如此类的组织设计有助于促进不同部门间的交流和互动，因而在创新型组织中获得广泛使用。
d．创新型组织会尽量减少对创新活动的时间压力，虽然激流险滩型的环境会导致这方面的压力。尽管时间压力可能会刺激人们更辛勤地工作，并且使他们感觉自己更有创造力，但是研究表明，它实际上会导致员工的创造力下降。
e．研究表明，当组织的结构直截了当地支持创造力时，员工的创造力会得到更好的发挥。组织提供的有益支持包括鼓励、开放的沟通、乐意倾听和有用的反馈等。
②文化变量[61]
创新型组织往往具有类似的文化。妇它们鼓励试验，奖励成功和失败，并且赞赏失败。一家创新型组织很可能具有以下特征：
a．接受模糊性。过于强调目的性和具体性会限制创造力。
b．容忍奇思妙想。最初看起来不切实际的想法可能会带来创新的解决方案。
c．尽量减少外在控制。规章制度和类似的组织控制保持在最低程度。
d．容忍风险。企业鼓励员工进行试验而无须担心失败的后果。错误被视为学习的机会。
e．容忍冲突。观点和意见的多样性是被鼓励的。个体间或部门间的和谐与一致并不被视为高绩效的证据。
f．强调结果甚于手段。组织提出清晰、明确的目标，鼓励员工考虑各种可行的途径来实现目标。强调结果意味着任何既定的问题都可能存在几种正确的答案。
g．强调开放系统。管理者严密地监测环境并及时应对环境变化。
h．提供积极的反馈。管理者提供积极的反馈、鼓励和支持，以使员工感觉到他们的创意得到关注。
i．展示能激活员工的领导力。
③人力资源变量
创新型组织会积极推进对组织成员的培训和开发，以及时更新他们的知识；向成员提供很高的工作保障，以减少他们对因犯错误而被解雇的担忧；鼓励他们成为创意领袖。
2012年南京大学921管理学原理考研真题及详解
南京大学2012年硕士研究生入学考试初试试题科目代码：921
科目名称：管理学原理
满分：150分
共5题，每题30分。
1．请解释企业伦理的功利观、权力观、公平观和综合契约观。目前全球经济形势不容乐观，复苏乏力，可能还会陷入更大的危机。公司的订单在减少，企业管理者压力很大。我们假设有四家公司，其经营者分别持上述四种伦理观点。在面对订单减少、开工不足的压力，他们分别可能会有什么样的行动?
2．请解释不确定型决策与确定型决策、风险型决策之间的不同，并举例说明当决策面对不确定时，决策者风险偏好特征对决策的影响。
3．请简述扁平化组织与锥形组织的特点，并比较分析两种不同组织结构下，人力资源管理设计可能存在的差异。
4．针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触地说：“有的与人拥有磨盘大的权力捡不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。”谈谈你对这句话的理解。
5．有人说，“持续性规划有助于组织提高效率。但是，它们可能会抑制创新和组织学习试问，组织应当如何在效率和创造性之间进行平衡?组织又如何平衡计划和变革之间的关系?2012年南京大学管理学原理（代码921）考研真题及详解南京大学2012年硕士研究生入学考试初试试题
科目代码：921
科目名称：管理学原理
满分：150分
1．请解释企业伦理的功利观、权力观、公平观和综合契约观。目前全球经济形势不容乐观，复苏乏力，可能还会陷入更大的危机。公司的订单在减少，企业管理者压力很大。我们假设有四家公司，其经营者分别持上述四种伦理观点。在面对订单减少、开工不足的压力，他们分别可能会有什么样的行动?
答：（1）道德是指规定行为是非的价值观、观念和原则。现实社会中存在着如下几种企业道德观。
①功利主义道德观。该观点认，为能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。是一种完全根据行为结果即所获得的功利来评价人类行为善恶的道德观。这种道德观念有其合理的一面，对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标；但也存在着两个不可回避的问题：a．为了实现最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至损害了他人或社会利益的手段；b．只是规定了对大多数人有利，而没有规定所得利益如何在相关人员中分配，所以很可能产生利益分配不公，一小部分人利用手中的职权或资本，获取了绝大部分的利益，而大部分人只得到了一小部分的利益，形成贫富两极分化的现象，这也是不道德的。
②公平观。公平观要求管理者按公平正的原则行事。公平公正主要是指支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素。管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而应该按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬。这种道德观在理论上完全正确，但在实践中情况却十分复杂。
③权力观。
该观点认为，决策要在尊重和保护个人基本权利（如生存权、言论自由权、受教育权、医疗保障权、工作权等）的前提下做出。其积极的一面是它保护了个人权利；消极的一面（主要是针对组织而言的）是，在强调个人权利时，可能会影响组织的整体利益，并演变为个人自私自利，任性放纵的无组织状态。
④社会契约道德观。这种观点认为，只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。这就要求管理者考察各行业和各公司中的现有道德准则，以决定什么是对的、什么是错的。这种道德观实质上是功利主义道德观的变种。它有很大的局限性。（2）当面临订单减少，开工不足的情况时，持有不同道德观念的企业将会采取不同的行为。
①持有功利主义道德观的企业可能采取的行为：一般会分析订单减少、开工不足企业的具体情况和企业自身实力，如果兼并收购能够带来利润，而且有能力进行收购，就会采取行动进一步排挤这个企业，直到这个企业被其收购。如果收购并不能带来利润或者自身没有能力收购，企业会采取有利于自己的行动，例如，利用面临困境公司开工不足的情况，抢它的订单，实现自身利益最大化。
②持公平观的企业可能采取的行为：会坚持公平公正的原则，不会趁机抢订单，如果面临困境的公司需要外包，如果有条件提供外包服务并且提供外包服务对公司无影响会，这个企业会提供外包服务。
③持权力观的企业可能采取的行为：更多的是关心开工不足企业现有的员工的权利问题，如果订单减少的企业，无法正常运行，现有的员工的收入生活得不到保障，持权利观的企业一般会聘请面临困境企业中本企业需要的员工。
④持社会契约道德观的企业可能采取的行为：先观察整个行业或地区对面临订单不足的态度行为，然后采取跟大多数企业相同的行为。
2．请解释不确定型决策与确定型决策、风险型决策之间的不同，并举例说明当决策面对不确定时，决策者风险偏好特征对决策的影响。
答：管理者在制定决策时可能面对三种状况，确定性、风险性和不确定性。（1）不确定型决策与确定型决策、风险型决策之间的不同
①决策制定的确定性。管理者面对的决策问题的相关因素是确定的，在制定决策时，不仅清楚各种备选方案是什么，而且知道每个备选方案的结果，并且个备选方案只有一种确定无疑的结果。这是一种决策确定性的理想状态，在这种情况下，管理者制定决策的关键是判断什么样的行动方案，能最好的实现既定的决策目标，这是确定型决策。实际中有许多问题不是严格确定性的，但如果主要因素是确定的，也可以暂且忽略不确定因素，简化为确定型决策问题。
②决策制定的风险性。管理者面对的决策问题涉及的条件中有些是随机因素，决策方案的自然状态也有若干种，但依据现有的条件可以对每种方案发生的概率作出客观的估计。决策者在风险条件下能够估计出每种备选方案的可能性，方案实施可能会出现几种不同的情况，每种情况下的后果是可以确定的，不确定的是最终出现那种状态。在这种条件下，决策者基于历史数据和以前的经验可以判断出各种自然状态出现的概率。这种决策具有风险性，属于风险型决策。
③决策的不确定性。管理者面对决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道。决策的备选方案实施可能会出现的自然状态或者带来的后果均不能作出预测。
(2)当决策面对不确定时，决策者风险偏好特征对决策的影响
在不确定条件下，决策者需要靠学识、智慧、胆略甚至运气来做决定。不同风险倾向的决策者不采取不同的决策方案。
①风险厌恶型的决策者，讨厌风险，往往规避风险，对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。在对未来进行决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高，简称小中取大法。
②风险偏好型的决策，敢于冒风险，对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高，简称大中取大法。
③风险中立型的决策者，对风险比较理性，做决策比较客观，一般不愿让自己选择了某方案后，再事后发现客观情况并未按自己预想的发生，为自己事前的决策而后悔。在对未来决策时，就会计算每个方案在每种情况下的后侮值，找出各方案的最大后悔值并选择最大后悔值中最小的方案，即采用最小最大后悔值法进行不确定型决策。
3．请简述扁平化组织与锥形组织的特点，并比较分析两种不同组织结构下，人力资源管理设计可能存在的差异。
答：（1）扁平式结构和锥型结构是由管理层次与管理幅度的反
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