作者：圣才学习网
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张玉利《管理学》（第2版）笔记和课后习题（含考研真题）详解试读：
第一部分 笔记和课后习题详解
第一章 管理实践
1.1 复习笔记
一、管理的定义
1管理实践的由来
管理是人类社会活动和生产活动中普遍存在的社会现象。凡是有人群的地方，就有管理问题，就会产生管理实践。管理实践来自集体活动，来自人类为生存和发展而进行的探索和努力。
2．关于管理的定义（1）著名管理学家哈罗德·孔茨（Harold Koontz）对管理下的定义：“管理是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境。”（2）管理的核心任务是决策。人们做什么和怎么做，往往都涉及决策，有人甚至用抉择来描述决策问题，可以使人感受到决策的重要性和难度。（3）管理是通过别人并与别人一起工作，协调集体活动以便取得1+1>2的效果。（4）管理工作表现为由计划、组织、协调、领导、控制等工作组成的不断循环的过程。（5）管理是变革与创新，是促使组织在动荡环境下得以生存和发展的工具。
本书对管理的定义：
在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源，凭借计划、组织、领导、控制等工作，通过别人并与别人一起努力实现组织目标的过程。也就是说，可以将管理理解为调动人的积极性以便正确地做正确的事情的一门学问。
二、管理工作职业化
1组织的日常管理工作（1）决策。决策是作出决定，是组织活动开展的前提。决策的种类很多，有战略决策也有战术决策，有初始决策也有跟踪决策；管理人员需要把握和确定组织发展方向，也需要对日常工作遇到的二些具体问题作出选择。（2）计划。计划的任务主要是制定目标及目标实施途径（即计划方案）。具体来说，计划工作主要包括：①描述缉织未来的发展目标，如利润增长目标、市场份额目标、社会责任目标等；②有效利用组织的资源实现组织的发展目标；③决定为实现目标所要采取的行动。计划是管理的首要职能，管理活动从计划工作开始。（3）组织。再好的计划方案也只有落实到行动中才有意义。要把计划落实到行动中，就必须要有组织工作。要把计划落实到行动中，就必须要有组织工作。组织工作包括分工、构建部门、确定层次等级和协调等活动，其任务是构建一种工作关系网络，使组织成员在这样的网络下更有效地开展工作。透过有效的组织工作，管理人员可以更好地协调组织的人力和物力资源，更顺利地实现组织的目标。（4）领导。有了计划，构建了合适的组织结构，聘用到了合适的人员之后，就需要开展领导工作了。有人把领导叫做指导，但不管怎么叫，都是指对组织成员施加影响，使他们对组织的目标作出贡献，其工作内容包括激励、采用合适的领导方式、沟通等。（5）控制。控制工作包括衡量组织成员的工作绩效，发现偏差，采取矫正措施，进而保证实际工作进展情况符合计划要求。
2．管理各职能之间的联系
管理职能之间不是截然分开的独立活动，它们相互渗透并融为一体。
①从管理职能在时间方面的逻辑关系来看，它们通常按照一定的先后顺序发生，即先决策、计划，继而组织，然后领导，最后控制。对于一个新创建的企业往往更是如此。然而，这些管理职能往往相互融合，同时进行。
②管理过程是一个各职能活动周而复始的循环过程，而且在大循环中套着小循环。
3．管理工作职业化
职业化包括三个层次的含义：
①职业素养，从业人员应该体现出一种职业素养，而不是依个人兴趣自行其是；
②专业技能，从业人员应该掌握相当程度的专业技能；
③职业行为规范，具有本行业特定的行为规范或行为标准，而且从业人员做事要符合该行为规范或行为标准。
4．管理工作的科学性与艺术性（1）管理工作首先要注重科学性
管理是一门科学，大量的学者和实业家在长期总结管理工作的客观规律基础上形成了一系列基本的管理原则和管理理论，管理人员如果运用这些原则或以管理理论为指导，并能够根据实际情况行事，就一定能够把管理工作做得更好。（2）管理工作体现出很强的艺术性
在管理实践中，管理工作的艺术性往往体现在截然不同的管理方法会产生同样良好的效果，实施同样管理措施的结果却可能截然不同。管理工作的艺术性特点要求管理人员在工作中应做到随机应变，具有灵活性而且富于创新。（3）管理的科学性与艺术性的联系
管理的科学性与艺术性并不互相排斥而是相互补充。不注重管理的科学性而只强调管理工作的艺术性，这种艺术性将会更多地表现为随意性；不重视管理工作的艺术性，管理科学将会是僵化的教条。同时，管理工作的科学性和艺术性又体现为一种互相促进的关系。
5．管理工作所需的管理技能
目前人们普遍接受的是美国学者罗伯特·孔茨于20世纪70年代提出的管理技能模型，他将管理者应该掌握的基本管理技能概括为三大方面，即概念性技能（Conceptual Skill）、人际关系技能（Human Skill）和技术性技能（Technical Skill）。（1）概念性技能。它包含着一系列的能力，包括能够提出新的想法和新的思想的能力、能够进行抽象思维的能力、能够把一个组织看成是一个整体的能力，以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。简单地说，概念性技能主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的能力。（2）人际关系技能。指与其他人能够一起有效开展工作的能力，也可以说是一个人能够以小组成员的身份有效地工作，并能够在他领导的小组中建立起合作的能力。人际关系技能包括沟通、协作、激励、合作等。（3）技术性技能。指能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力，也就是说，对某一特殊活动，特别是包含方法、过程、程序或技术的技能的理解和熟练程度。
三、管理工作的多元化趋势
1服务管理
随着服务理念的传播，服务管理已不局限在服务行业和服务性企业，一些传统行业（如制造业）的企业也在大力强化服务功能，把自身视为服务单位，使服务成为创造利润的重要途径。
2．创业与中小企业管理
目前，创业并不专指个体创建企业，而是当今社会发展所需要的普遍行为，是当今时代管理者应具备的一种思维方式和行为准则。管理者不仅必须学会对创新业务的管理，还必须学会管理创新型组织。管理者将面对与曾经熟悉的经营环境完全不同的新形势，面对一个由创新和创业精神主导的新社会。
3．知识管理
知识管理是对知识资源及其使用环境进行管理，只有管理好知识资产，建立、健全知识生产、流通和使用的机制，发挥好与知识共存的人的积极作用，企业才能在知识经济时代提高核心竞争能力，创造市场竞争优势。
除了以上三个方面外，还应该关注非营利组织、虚拟组织、高技术企业等类型组织的管理实践。
四、管理者的职责与素质要求
1管理者的分类
管理者依据组织层次分类，可以将管理者分为高层、中层和基层管理者。（1）高层管理人员。指对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是：制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。他们在与外界的交往中，往往代表组织以“官方”的身份出现。（2）中层管理人员。通常是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，他们的主要职责是：贯彻执行高层管理人员所指定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。与高层管理人员相比，中层管理人员更注意日常的管理事务。（3）基层管理人员。又称第一线管理人员，也就是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。他们的主要职责是：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。
2．管理者的技能模型
图1-1 不同层次管理人员应具备的管理技能
如图所示：管理人员应具备的管理技能有：概念性技能、人际关系技能和技术性技能。不同层次的管理人员对三种管理技能的需求程度不同，具体表现在：（1）处于高层的管理人员，负责制定全局性的决策。他们所作的决策影响范围更广、影响期限更长，因此，他们需要更多地掌握概念性技能，进而把全局意识、系统思想和创新精神渗透到决策过程中。（2）作为基层管理人员，他们每天大量的工作是与从事具体作业活动的工作人员打交道。他们有责任检查工作人员的工作，及时解答并同工作人员一起解决实际工作中出现的各种具体问题。因此，他们必须全面而系统地掌握与本单位工作内容相关的各种技术性技能。（3）人际关系技能是组织各层管理人员都应具备的技能。因为不管是哪个层次的管理者，都必须在与上下左右进行有效沟通的基础上，相互合作地共同完成组织的目标。
3．管理者的角色
加拿大管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的《经理工作的性质》一书于1973年出版，这本书成为经理角色学派的代表著作。亨利·明茨伯格发现，经理一般都要担任10种角色，这10种角色可归纳为三大类，即人际关系方面的角色、信息方面的角色和决策方面的角色。（1）在人际关系方面，经理人员首先要扮演好挂名首脑的角色。此外，经理还要扮演联络者和领导者的角色。（2）在信息联系方面，经理人员主要扮演信息监听者、传播者和发言人的角色。（3）在决策方面，经理人员主要扮演企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者的角色。
4．管理者的素质要求（1）管理者应具备的业务素质：
①知识（Knowledge），包括管理知识和专业技术知识；
②经验（Experience），包括直接从事实际管理工作获得的直接经验和通过学习、观察、体验，从别人的成功和失败中，从信息的传递中得到的间接经验；
③能力（Ability），包括技术、人事和综合全局这三项基本才干。（2）管理者高层次的素质要求包括：①事业心；②责任心；③服务的热情；④合作的意识。
1.2 课后习题详解
1对于管理的概念，为什么不存在惟一的定义？你对管理是怎样理解的？
答：管理是人类社会活动和生产活动中普遍存在的社会现象。凡是有人群的地方，就有
管理问题，就会产生管理实践。管理实践来自集体活动，来自人类为生存和发展而进行的探索和努力。管理实践普遍存在于人类生活工作之中，可谓无处不在、无时不有。管理范畴的宽泛以及随着环境变化而不断产生的创新，使人们难以用十分精练的语言概括管理工作的全部内涵，所以不存在对管理的惟一定义。
2管理的基本职能有哪些？相互之间的关系是什么？
答：（1）管理的基本职能，即计划、组织、领导和控制。
①计划。计划的任务主要是制定目标及目标实施途径（即计划方案）。计划工作主要包括：①描述缉织未来的发展目标，如利润增长目标、市场份额目标、社会责任目标等；②有效利用组织的资源实现组织的发展目标；③决定为实现目标所要采取的行动。计划是管理的首要职能，管理活动从计划工作开始。
②组织。要把计划落实到行动中，就必须要有组织工作。组织工作包括分工、构建部门、确定层次等级和协调等活动，其任务是构建一种工作关系网络，使组织成员在这样的网络下更有效地开展工作。透过有效的组织工作，管理人员可以更好地协调组织的人力和物力资源，更顺利地实现组织的目标。
③领导。有了计划，构建了合适的组织结构，聘用到了合适的人员之后，就需要开展领导工作了。指对组织成员施加影响，使他们对组织的目标作出贡献，其工作内容包括激励、采用合适的领导方式、沟通等。
④控制。控制工作包括衡量组织成员的工作绩效，发现偏差，采取矫正措施，进而保证实际工作进展情况符合计划要求。（2）管理各职能间的关系
计划、组织、领导和控制是最基本的管理职能，是所有管理者都必须做的事情。管理职能之间不是截然分开的独立活动，它们相互渗透并融为一体。
①从管理职能在时间方面的逻辑关系来看，它们通常按照一定的先后顺序发生，即先决策、计划，继而组织，然后领导，最后控制。对于一个新创建的企业往往更是如此。然而，这种前后的工作逻辑在实践中并不是绝对的，没有哪个管理者是在周日作出决策，周一制定计划，周二开展组织工作，周三实施领导工作，周四采取控制活动。这些管理职能往往相互融合，同时进行。
②没有决策，组织成员就无法制定工作目标，没有目标也就无法制定工作计划；没有计划，便无法控制，没有控制，也就无法积累制定计划的经验，人们往往在进行控制工作的同时，又需要编制新的计划或对原计划进行修改；没有组织架构，便无法实施领导，而在实施领导的过程中，又有可能反过来对组织进行调整。管理过程是一个各职能活动周而复始的循环过程，而且在大循环中套着小循环。
3区分管理工作与作业活动的区别。
答：管理工作是独立于作业活动进行的又为作业活动有效进行提供服务的活动。只有管理活动和作业活动并存于组织之中，才能保证组织目标的圆满实现。
管理工作与作业活动的区别：（1）管理工作是通过他人完成工作，是“借力”，即管理者一般不亲自从事具体工作，而是委托他人去做。而作业活动是自己完成，针对具体，强调自身，他人无法代替。（2）管理工作是在组织中行使管理职能、监督、指挥或协调他人完成具体任务，并对他人工作负有最终责任。作业活动是直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。
4如何理解管理工作的科学性和艺术性？
答：（1）管理工作首先要注重科学性。管理是一门科学，大量的学者和实业家在长期总结管理工作的客观规律基础上形成了一系列基本的管理原则和管理理论，管理人员如果运用这些原则或以管理理论为指导，并能够根据实际情况行事，就一定能够把管理工作做得更好。
在变化的环境中，科学性不仅仅意味着一种技术，更多地表现为遵守一种规范。管理过程中的一些重要的原则、程序是不可变的，而且越规范越好。如顾客服务、注重职工发展、全面质量管理、科学决策等管理理念和方法已成为几乎所有优秀公司基本的经营实践，是不可或缺的成功要素。这些管理之道没有现代和永恒、东方和西方之分，它们是跨越国界的，不论在欧洲本土，还是在美洲、亚洲以及非洲的一些发展中国家，它们都是、也应该是一样如鱼得水的。（2）管理人员在注重管理工作的科学性的同时，还必须体现出很强的艺术性。在管理实践中，管理工作的艺术性往往体现在截然不同的管理方法会产生同样良好的效果，实施同样管理措施的结果却可能截然不同。管理工作是一种艺术性很强的工作，正如美国电话电报公司（AT＆T）的一位管理人员所说，要管理就要领导，要领导他人就需引导他人的情绪，使之接受某种看法并成为自己的观点。如果这不是艺术，那么就没有什么东西可以算作艺术了。管理工作的艺术性特点要求管理人员在工作中应做到随机应变，具有灵活性而且富于创新。
5讨论分析管理者的技能模型，并举例说明概念性、人际关系和技术性技能。
答：不同层次管理人员应具备的管理技能如图1-2所示。
图1-2 不同层次管理人员应具备的管理技能（1）概念性技能
处于高层的管理人员，负责制定全局性的决策。他们所作的决策影响范围更广、影响期限更长，因此，他们需要更多地掌握概念性技能，进而把全局意识、系统思想和创新精神渗透到决策过程中。由于他们并不经常性地从事具体的作业活动，所以并不需要全面地掌握完成各种作业活动所需具备的技术性技能。但是，他们也需要对技术性技能有基本的了解，否则就无法与他们所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而也就无法对他所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体的指导。
在现实生活中，对技术性技能一窍不通的人不能成为高层管理者，但那些在某一专业领域是专家而对其他相关领域专业技术知识一无所知的人也绝对不会成为一名称职的最高管理人员。例如，医院的院长不应该是对医疗过程一窍不通的人，但如果他仅仅精于外科手术而不具有基本的财务管理知识，那么他就不应该当院长，而应该在医生的职位上寻求发展。（2）技术性技能
作为基层管理人员，他们每天大量的工作是与从事具体作业活动的工作人员打交道。他们有责任检查工作人员的工作，及时解答并同工作人员一起解决实际工作中出现的各种具体问题。因此，他们必须全面而系统地掌握与本单位工作内容相关的各种技术性技能。当然，基层管理人员也可能面临一些例外的、复杂的问题，也要协调好所管辖工作人员的工作，制定本部门的整体计划，为了做好这些工作，他们也需要掌握一定的概念性技能。（3）人际关系技能
它是组织各层管理人员都应具备的技能。因为不管是哪个层次的管理者，都必须在与上下左右进行有效沟通的基础上，相互合作地共同完成组织的目标。
6为什么说管理也是生产力？管理工作的重要性主要体现在哪些方面？
答：（1）之所以说管理也是生产力，是由以下几个条件决定的：
①管理本身就是一种生产劳动。管理原是和劳动混然一体的，到了现代社会，机器大工业和社会化大生产使得管理者从生产劳动中脱颖出来，形成一个独立的社会阶层，即使如此，管理依然要和生产要素、生产过程结合在一起发挥作用，管理仍然属于生产劳动的范畴。
②管理能使物质要素变为现实生产力。西方18世纪的经济学家萨伊曾指出，从事管理专职的企业家是“把土地、劳动力、资本这三个要素结合起来的第四个生产要素”。说明只有加上管理这个要素，对这些物质要素进行优化组织、合理指导，方能形成一个现代社会的生产过程；如果“人”这个要素中包含着生产过程中必不可少的管理者，那么，管理就是生产力中的一个要素，便是题中应有之义了。
③管理是一种系统生产力。管理面对的是系统的全部生产要素，研究的是如何在外部环境复杂而内部条件不足的情况下使有限的人财物、科技信息、时间空间得以有机的、优化高效的组合，目的是提高系统所有要素的使用质量和系统的整体效益。
④管理的质量直接制约生产效率和经济效益的高低。科学的管理能够通过合理的管理体制，规范的管理制度，灵活的管理方式和优秀的管理人才，通过乘数效应而以较少的投入获得最大的产出；反之，管理如果不符合客观实际，主观盲目决策，其对资源的浪费及对再生产过程的破坏也是惊人的。（2）管理工作的重要性主要体现在两个方面：
①管理使组织发挥正常功能。管理是一切组织正常发挥作用的前提，任何一个有组织的集体活动，不论其性质如何，都只有在管理者对它加以管理的条件下，才能按照所要求的方向进行。组织是由组织的要素组成的，组织的要素互相作用产生组织的整体功能。然而，仅仅有了组织要素还是不够的，这是因为各自独立的组织要素不会完成组织的目标，只有通过管理，使之有机地结合在一起，组织才能正常地运行与活动。组织要素的作用依赖于管理。管理在组织中协调各部分的活动，并使组织与环境相适应。
②管理工作的作用还表现在实现组织目标上。组织只有通过管理，才能有效的实现组织的目标。在现实生活中，我们常常可以看到这种情况，有的亏损企业仅仅由于换了一个精明强干、善于管理的厂长，很快扭亏为盈；有些企业尽管拥有较为先进的设备和技术，却没有发挥其应有的作用；而有些企业尽管物质技术条件较差，却能够凭借科学的管理，充分发挥其潜力，反而能更胜一筹，从而在激烈的社会竞争中取得优势。通过有效地管理，可以放大组织系统的整体功能。因为有效地管理，会使组织系统的整体功能大于组织因素各自功能的简单相加之和，起到放大组织系统的整体功能的作用。在相同的物质条件和技术条件下，由于管理水平的不同而产生的效益、效率或速度的差别，这就是管理所产生的作用。
第二章 管理理论与管理学
2.1 复习笔记
一、管理理论的形成与发展
1时间顺序角度分析，管理学从20世纪初发展大体经历了以下几个阶段：（1）19世纪末20世纪初形成的古典管理理论
这一阶段管理理论主要从工作（包括作业活动和管理工作）的角度研究管理问题，旨在寻找到科学的工作方法和基本的管理运行原则。（2）20世纪20年代开始的“人际关系—行为科学”理论
这一阶段管理理论的重点是运用心理学知识研究管理实践中人的问题。通过对职工在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究，进而调节组织中的人际关系，提高生产效率。埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）、亚伯拉罕·马斯洛（Abraham H．Maslow）、道格拉斯·麦格雷戈（Douglas M．McGregor）等都对行为科学理论作出了巨大的贡献。（3）二战之后形成的管理理论丛林
二战以来，管理理论得到了飞速的发展与繁荣。哈罗德·孔茨教授最早提出了管理丛林的概念，孔茨教授把各种管理理论和学说归纳为11个学派，分别是经验或案例学派、人际关系学派、群体行为学派、合作社会系统学派、社会技术系统学派、决策学派、系统学派、管理科学学派、权变学派、管理角色学派和经营管理学派。（4）20世纪80年代的管理比较研究
这一时期的全球性管理畅销著作倡导一个共同的观点，即企业文化建设是企业管理工作的核心内容之一，强有力的企业文化是确保企业竞争力的关键所在。这一时期的比较研究还集中讨论了软管理与硬管理的区别与联系。人们把战略、结构、制度等概括为管理中的硬要素，把人员、技能、作风、崇高目标等概括为管理中的软要素，认为管理不能只重视硬要素，必须同时重视甚至更加关注软要素的作用。此外，关于企业是否应该承担社会责任的讨论也不断深入。（5）20世纪90年代的管理反思
进入20世纪90年代以来的管理学界强调公司再造、组织再造、再思考、再设计等的管理。面对着环境的巨大变化，管理学界更加突出信息社会、全球化和企业伦理等方面的研究工作。进入新世纪以来，企业家精神已经突破管理教育项目的层次，成为管理理论与实践的一个核心主题。
2．管理学派的代表人物和主要思想，如表2-1所示。表2-1 管理学派的代表人物及主要思想简介代表学派名称主要思想人物德通过分析经验（通常是案例）来研究管理，学鲁经验或案生和管理者通过研究各种各样的成功和失败的克 例学派案例提高分析问题和决策能力，进而有效地进戴 行管理。尔梅 奥 运用心理学和社会心理学理论研究人与人之间人际关系马的关系，人们的价值观念、激励、行为修正、学派斯领导和沟通等是这一学派研究的重点。洛卢 因 运用社会学、人类学和社会心理学的理论研究群体行为谢群体中的人的行为，并着重研究群体行为方学派里式。夫巴把组织当成人、群体相互作用的合作的社会系合作社会纳统来研究，是对人际关系和群体行为学派的一系统学派德种修改。特重点研究技术系统（机器、方法、技术）和社社会技术里会系统（态度、价值观念、行为）之间的相互系统学派斯作用。特西 强调管理者的主要任务是决策和解决问题，着蒙 决策学派重研究如何制定决策的问题，以及决策对组织马 管理的影响。奇卡斯认为任何事物都是一系列相关要素的组合，组特 系统学派织是由相关的职能部门或子系统组织的系统，约应按照系统方法研究管理。翰逊伯 管理科学法 开发解决管理问题的数学模型，重视定量分析学派鲍 技术的研究及其在管理工作中的应用。曼莫尔主要研究管理工作与环境条件之间的关系，认权变学派斯 为管理理论和方法是环境的函数。洛 希明管理角色茨通过观察管理者的实际活动来明确和研究管理学派伯者的工作内容。格孔 强调管理职能及与管理职能相关的管理原则的经营管理茨 研究，力图把用于管理实践的概念、原则、理学派穆 论和方法结合起来，形成系统的管理学科。尼
二、管理学的研究对象与特征
1管理学的研究对象
管理活动具有普遍性，不同类型组织的管理活动存在差异，也具有共性：（1）不管何种组织、何种业务领域，要开展管理工作，都必须开展决策、计划、组织、领导、控制、创新与变革等管理职能工作。（2）都必须做好人员激励工作。管理工作必须围绕人来开展，细致地了解人的需求和行为规律，注重人员的培训和职业发展，充分挖掘人的潜力，最大限度地调动人的工作积极性。（3）都要坚持基本的管理思想和管理原则。
管理学就是研究这些共性的基础性的原理、工作程序和方法。
2．管理学的特征（1）管理学是一门软科学
软科学包括管理科学、系统学、科学学、预测科学和科学技术论等学科，管理学是最早出现的一门软科学。（2）管理学是一门边缘科学或称交叉科学
管理学的内容涉及政治经济学、生产力经济学、技术科学、数学、社会心理学、伦理学、电子计算机等多种学科，管理学是这些学科交叉渗透的结果。（3）管理学是一门应用科学
管理学是一门应用科学，它的任务是合理地、有效地组织和利用人力、物力、财力、时间、信息等资源，运用管理方法和管理技术来管理这个转化过程，并在过程中起主导作用。
由于管理学所具有的上述特征，使其到目前为止仍是一门不精确的学问。
三、学习和研究管理学的常用方法
1权变的方法
管理既是一门科学又是一门艺术，这就要求不论是理论研究还是管理实践都必须注重权变的方法。
学习各种管理理论和管理思想时，要分析其产生的历史背景和要解决的主要问题，了解它的主要研究思路和方法，将理论产生初期的环境状况与当今的情况进行对比，分析其现实应用价值。
2．系统的方法
管理工作所要处理的每一个问题都是系统中的问题，管理者应该运用系统观点来处理问题，只有局部与整体、内部与外部、目前与未来统筹兼顾、综合考虑，才能妥善地处理组织中的每一个问题。
3．案例方法
案例方法是在众多的组织中挑选有代表性的个案，从整体或局部对在管理实践中的成功或失败进行深入个案剖析，进而发现可借鉴的规律和原则。
案例分析并非简单的经验总结，强调分析成功或失败的原因，思考并依据案例所提供的资料作出决策，以提高分析问题和解决问题的能力
4．试验模拟方法
在管理实践中比较常见的试验方法有：（1）对比试验。对比试验一般要把试验对象分成两个以上情况相似的组群，然后设置“试验组”和“对照组”作为比较的对象。试验时，“对照组”的情况保持不变，“试验组”的情况不断变化，进而发现情况变化对“试验组”所产生的影响。（2）可行性试验。通过可行性试验，可以比较众多的可行方案的优劣，选择最佳决策方案，也可以通过可行性试验验证方案的可行性，或根据出现的问题修改方案。（3）模拟试验。其特点是利用管理对象的替代物（模拟模型）进行试验，人们可通过对模拟模型进行多次的、多方面的试验来得到许多有关实际管理对象的有用信息。有较强的经济性、灵活性，风险小。
5．比较管理学方法
比较管理学（Comparative Management）是建立在比较分析基础上的对管理现象进行研究的一个管理学分支，其研究范围往往是跨国度的。它主要分析不同体制、不同国家在经济、文化、工业上的差异对管理的影响，探索管理发展的模式和普遍适用于先进国家和发展中国家的管理规律。
2.2 课后习题详解
1由于管理理论体系比较庞杂，人们往往按照不同的思路梳理管理理论产生与发展的基本脉络。按照时间的先后顺序梳理的做法比较常见，这样做的优缺点是什么？
答：管理理论体系比较庞杂，因此按照时间的先后顺序梳理的做法比较常见。（1）按照时间先后顺序，可以将管理理论体系分为以下几个阶段：
①19世纪末20世纪初形成的古典管理理论
这一阶段管理理论主要从工作（包括作业活动和管理工作）的角度研究管理问题，旨在寻找到科学的工作方法和基本的管理运行原则。
②20世纪20年代开始的“人际关系—行为科学”理论
这一阶段管理理论的重点是运用心理学知识研究管理实践中人的问题。通过对职工在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究，进而调节组织中的人际关系，提高生产效率。
③二战之后形成的管理理论丛林
二战以来，管理理论得到了飞速的发展与繁荣。哈罗德·孔茨教授最早提出了管理丛林的概念，孔茨教授把各种管理理论和学说归纳为11个学派，分别是经验或案例学派、人际关系学派、群体行为学派、合作社会系统学派、社会技术系统学派、决策学派、系统学派、管理科学学派、权变学派、管理角色学派和经营管理学派。
④20世纪80年代的管理比较研究
这一时期的全球性管理畅销著作倡导一个共同的观点，即企业文化建设是企业管理工作的核心内容之一，强有力的企业文化是确保企业竞争力的关键所在。这一时期的比较研究还集中讨论了软管理与硬管理的区别与联系。
⑤20世纪90年代的管理反思
进入20世纪90年代以来的管理学界强调公司再造、组织再造、再思考、再设计等。面对着环境的巨大变化，管理学界更加突出信息社会、全球化和企业伦理等方面的研究工作。进入新世纪以来，企业家精神已经突破管理教育项目的层次，成为管理理论与实践的一个核心主题。
这样划分管理理论的优点是：可以让读者很容易了解不同时间段管理理论的发展情况，尤其适合于初学者。由于按时间顺序依次举列管理理论，可以更为详细地介绍每一种理论。
缺点：以时间为轴罗列管理理论使读者很难对各个理论进行比较，同时由于按时间为序排列出较多的理论，易使读者理不清脉络，很难在宏观上对管理理论进行把握。
2为什么会产生孔茨教授所说的管理丛林现象？
答：产生孔茨教授所说的管理丛林现象的原因如下：（1）现代管理理论在其形成时期的确是缺少学术性的论著。二战以来，管理理论得到了飞速的发展与繁荣，因此，学术机构的论著犹如雨后春笋，完全能够弥补以前的不足而有余，并形成了一片各种管理理论和流派盘根错节的丛林。（2）管理理论的产生与发展过程是一个不断创新的过程，一方面人们试图揭示可用于指导各种管理实践的基本原理和方法，另一方面又在不断拓展研究领域并寻求对原有理论观点的创新。尽管孔茨教授呼吁解决管理丛林问题，但实际上管理丛林现象并没有消失，而且越来越蔓延，新的管理思想和管理方法层出不穷，管理理论已经成为一个十分庞杂的体系。
3管理学为什么说是一门不精确的学问？
答：管理学所具有的特征，使其到目前为止仍是一门不精确的学问。（1）管理学的特征：
①管理学是一门软科学。软科学包括管理科学、系统学、科学学、预测科学和科学技术论等学科，管理学是最早出现的一门软科学。
②管理学是一门边缘科学或称交叉科学。它的内容涉及政治经济学、生产力经济学、技术科学、数学、社会心理学、伦理学、电子计算机等多种学科，管理学是这些学科交叉渗透的结果。
③管理学是一门应用科学。它的任务是合理地、有效地组织和利用人力、物力、财力、时问、信息等资源，运用管理方法和管理技术来管理这个转化过程，并在过程中起主导作用。（2）管理理论来自实践，经过归纳和提炼上升为一般理论，进一步指导管理实践。为了提高管理科学的准确性，但无法开展穷尽性的调查研究，同时，管理人员要处理的许多变量极其复杂，无法全部量化处理，因此也就无法找到绝对正确或最优的结论。
4请论证管理理论与管理实践的互动关系。
答：管理理论与管理实践的互动关系表现：（1）管理学及管理理论都是在长期管理实践的基础上产生并得以改进的。
18世纪中期的工业革命产生了工厂和企业，企业管理实践开始了。以研究企业管理理论为主、对其他各种类型组织同样有指导意义的管理学，产生在长期的企业管理实践基础上。20世纪初，工程师泰勒在对前人管理实践进行了总结，提出科学管理原理；实业家法约尔在自身实践的基础上概括出了管理工作的内涵及应该坚持的原则，为管理理论的研究构建了基本的框架体系。（2）管理理论揭示管理实践的基本原理和方法，并给予实践活动以指导。
管理理论的产生与发展过程是一个不断创新的过程，一方面人们试图揭示可用于指导各种管理实践的基本原理和方法，另一方面又在不断拓展研究领域并寻求对原有理论观点的创新。
5管理和经营是不是一回事？为什么？
答：管理和经营不是一回事，二者存在以下的区别：（1）经营是市场功，管理是内功，要外抓市场，内抓企业。（2）具体内容不同：经营指商品经营、资产经营、资本经营；管理指制度管理、机制管理、企业文化。（3）搞好两者的关键和重点不同：经营以市场为纲，管理以人为本。（4）产生根源不同：经营是市场经济的产物，有上百年的历史；管理是计划经济就有的、集体劳动的产物，从原始社会至今，有上千年的历史。（5）在学科上，管理包容经营；在企业内，经营包括管理。（6）经营以市场为导向，天天在变；管理不能天天变，相对稳定。（7）经营是保密的，不能照般，更趋向艺术；管理有模式，不保密，可以买得到，更趋向科学。（8）经营是经济法人、企业家要考虑的，管理是一切组织共有的。（9）经营解决的是方向、战略、市场、效益，管理解决次序、纪律、积极性、效率（人、财、物）。（10）经营研究市场，是为了创造利润、赚钱（开源）；管理研究降低成本，属于省钱（节流）。（11）对企业的重要性不同：在经营上，方向性错误绝对不能犯；在管理上，犯错是局部问题。
6传统经营与创新经营的主要区别：
答：传统经营与创新经营的主要区别如下：（1）传统经营是生产型、管理型，而且都是小生产；创新经营是市场型、经营型，而且都是大生产、社会专业化分工。传统经营企业的人事结构基本上都是橄榄型，创新经营企业的人事结构应该是哑铃型。（2）传统经营可以一不读书，二不看报；创新经营的企业必须是学习型组织，包括教育和培训。（3）传统经营是能人经济，搞小生产的决策；创新经营是智囊团经济，搞大生产的决策，谋与断分开，众谋独断。（4）传统经营就一个企业搞好、搞活；创新经营必须优势互补，联合起来共同把市场做大、做好。市场经济既是竞争经济，更是合作经济，不是你死我活，应该追求双赢，否则只能是渔翁得利。例如，微软拥有苹果公司7%的股份。商号只能有一个，商标可以有多个，分档次经营。（5）传统经营只重视硬件、有形资产，创新经营更重视软件、无形资产。（6）传统经营是先搞生产，后打市场；创新经营是先打市场，后搞生产，甚至不搞生产。（7）传统经营框框很多，不是僵化，就是模仿；创新经营没有任何框框，不僵化、不模仿。而是不断创新、全面创新。（8）传统经营只是口头上承认市场是领导，市场说了算。创新经营必须摆正五个关系，真正承认市场是领导：
①摆正市场与企业的关系，先研究市场，后研究企业。以销定产并不先进，是消极、被动地跟着市场跑，只是市场经济的初级阶段；以需定产销才是积极、主动地引导消费，创造市场。
②摆正市场与资金的关系，资金只是现象，市场才是本质。
③摆正市场与资源的关系，不要片面强调“靠山吃山、靠水吃水、靠资源发展资源经济”。
④摆正市场与技术的关系，技术只是工具，是为市场经营服务的。技术创新不是技术进步。企业内应该有概念工程师、技术工程师、销售工程师三类工程师配套，来保证以市场为导向。
⑤摆正市场与生产的关系，生产不是一线。第一把手应该主要抓市场经营，而不是抓生产；组织机构应该向一线调整，但不是向橄榄型调整而是向哑铃型调整，蓝领是大头的企业是落后的企业，白领是大头的企业才是先进的企业；企业的分配必须向一线倾斜，分配应该向白领倾斜而不是向蓝领倾斜，体脑倒挂是创造性劳动不如重复性劳动值钱。这些都说明生产不是一线。企业一线的相对排序是经营、市场调研、开发、销售、管理、生产。后勤是第三产业，应该剥离主业成独立法人。
第三章 管理理论与实践的侧重点
3.1 复习笔记
一、侧重于提高效率的主题
1分工与生产效率
亚当·斯密认为分工有三个好处：（1）可增进劳动者的技能熟练程度；（2）可节约由于工作变换而损失的时间；（3）有助于专门从事某项工作的劳动者改进工具和发明新机器。
2．科学管理理论
代表人物弗雷德里克·泰勒被誉为“科学管理之父”。（1）泰勒指出生产效率低下的原因
①工人方面的主客观原因。主观原因是由劳资矛盾所引起的工人有组织的怠工，客观原因是工人工作方法不当、操作熟练程度低而造成的浪费。
②管理方面的落后，如工厂中没有明确的工作定额，没有任何促使工人提高生产效率的激励措施，对工人不进行任何挑选、培训等。（2）泰勒提出的提高生产效率的各种观点和方法
①树立新的管理哲学，进行一场彻底的精神革命。核心是劳资双方必须把精力从利益争夺转向共同合作多创利益上，用合作取代对立。
②按科学管理原则办事，注重管理和工作的科学性。泰勒首先提出了科学管理四原则，即：
a.对工人劳动的每种要素都要制定科学的工作方法并以此来取代陈旧的凭经验工作的方法。
b.对工人用科学的挑选、训练和教育来取代工人自选工作和摸索自学，以便提高工人的工作技能。
c.用与工人合作来取代劳资双方的对立。
d.用管理者与工人责任共担来取代过分推卸责任给工人。
③重视人的本性，并采取相应科学的管理措施。泰勒认为人的本性属于“经济人”的范畴。“经济人”由亚当·斯密提出的，基本观点是：人是追求经济利益的动物，人们只图安逸，不思进取，不愿承担责任，一有可能便设法逃避工作。
a.差别计件工资制度。基本做法是按照标准的工作任务，即工作定额，确定两种不同的工资率，通过工资上的差别，让工人在竞争和相互憎恨中自发地加强劳动强度，提高劳动生产效率。
b.职能工长制度。在工厂的基层管理阶层设立了各种各样的工长，负责把科学的工作方法教会给工人，保证工人按科学的工作方法从事工作，监督和敦促工人工作，防止工人偷懒和“磨洋工”。
上述科学管理理论和方法之间相互关联、互为补充，构成了一个完整的科学管理体系，如图3-1所示。
图3-1 科学管理理论体系（3）弗兰克·吉尔布雷斯夫妇的制度管理
①动作研究。坚持“动作经济原则”，并把这种原则推广到工人中，使工效大为提高。②疲劳研究。建议在工作中播放音乐来减轻疲劳。
③探讨工人、工作和工作环境之间的相互影响。
④强调进行制度管理。认为任何工作都有一种最好的管理方法，应该把这些方法系统化为一套制度，人人都遵照执行。
⑤重视企业中人的因素。（4）甘特的甘特图
①提出了任务和奖金制度；
②强调对工人进行教育的重要性，重视人的因素在科学管理中的作用；
③制定了甘特图。（5）哈林顿·爱默森是提高效率的12条原则：要有明确的目标；管理人员要有丰富的知识；要有精明干练的咨询班子；严明的纪律；大公无私，平等待人；及时、准确、可靠的信息和会计制度；工作的计划性和迅速敏捷的调度；要规定出工作的标准方法和安排好工作的时间进度；标准化的工作条件；标准化的操作方法；成文的标准工作条例；对效率的报酬，即奖励制度。
3．管理科学理论（1）代表人物及理论基础
形成于20世纪70年代，代表人物有E．S．伯法等人。
管理科学理论以自然科学和技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管理工作作出最优规划和决策。（2）管理科学理论的局限
管理科学理论虽给人们指出了解决管理问题的新思路，但对于涉及因素众多、需要靠经验判断的战略决策等管理问题，其应用范围还是受到了很大的局限。（3）管理科学理论与科学管理理论的联系
二者从提高效率的角度看，一脉相承。都设法寻找到最优的工作方法，渴望实现对资源的充分利用。所不同的是，管理科学理论更加强调系统思想，充分吸收了数学、计算机科学的新成就，更符合现代管理的要求。
4．改进组织效率
效率问题分解成两大领域：作业活动效率和管理工作效率（又称组织效率）。（1）组织行政管理理论
①法国的亨利·法约尔——“经营管理之父”
代表作：《工业管理与一般管理》
突出贡献表现：
a.把企业的一切活动归纳成六大类，并突出地把管理活动分离出来。这六大类企业活动是技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。
b.较为系统地阐述了管理工作的因素，即管理职能，认为管理就是计划、组织、指挥、协调和控制。
c.提出了著名的14条管理原则，即分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员的稳定、首创精神以及人员的团结。
②德国的马克斯·韦伯——“组织理论之父”“理想的行政组织体系”理论，韦伯强调：
a.为了实现一个组织的目标，需要把组织中的各种活动划分成基本作业，作为公务分配给每个组织成员。
b.各公职和职位是按照职权的等级原则组织起来的，每个职位有明文规定的权利和义务，进而形成一个指挥体系或层次体系。
c.人员要完全根据职务的要求，通过正式考试录用；管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是“职业的”管理人员。
d.组织靠规则和纪律约束，组织中的人员关系完全以理性的原则为指导。强调通过组织的精确性、稳定性、纪律性和可靠性来提高生产效率。（2）组织再造工程理论
1993年；迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮；《企业再造工程—管理革命的宣言》。
建议管理者一切从头做起，突破以往的约束（包括成功的经验），从根本上重新思考、设计工作过程，追求和保持过程的简化，把多项作业活动结合为一体，让工作在最适当的地方完成，让执行人员决策，减少分歧和争端，提高工作效率，改进工作效果。
二、侧重于效果的主题
1《孙子兵法》的战略决策思想《孙子兵法》开篇便强调调查研究的重要性。对于调查研究的重点，孙子一方面强调环境分析，同时又特别强调敌我双方的对比分析，在分析研究的基础上，孙子提出了一系列战略思想。商场如战场，现代商业竞争与战场上的争斗有一定的相似性，兵法中的一些思想更容易被运用到商业竞争之中。
2．赫伯特·西蒙的决策理论（1）代表人物：美国管理学家赫伯特·西蒙。
代表作：1960年版的《管理决策新科学》。（2）决策过程的四大阶段：
①情报活动阶段，即探查环境、寻求要求决策的条件，也可以说是调查研究阶段；
②设计活动阶段，创造、制订和分析可能采取的行动方案；
③抉择活动阶段，从可资利用的方案中选出行动方案；
④审查活动阶段，对过去所作的抉择进行评价。
按照这样的过程，管理人员需要在环境分析、问题识别、拟定方案、方案的评价与筛选、行动方案的实施调整等各个环节都做好充分而细致的调查研究工作，进而能在很大程度上提高决策的科学性。
3．系统管理理论（1）创建人：弗里蒙特·卡斯特、詹姆斯·罗森茨韦克。
代表作：《系统理论与管理》。（2）系统管理理论基本要点
①企业是一个开放系统。它总是处于同其外部环境的持续的相互作用之中，并通过连续不断的投入—转换—产出的循环过程取得一种稳定状态，即动态的平衡，如图3-2所示。外部信息反馈网络
图3-2 企业开放系统
②企业是由各种五种子系统组成的整体。分别是：
a.目标与价值子系统——指导企业的决策和其他所有活动的基础，因为企业是为完成特定目标而建立的，企业目标要受到价值观念的影响。
b.技术子系统——为完成组织任务所需的知识、技术、设备等。
c.社会心理子系统——包括组织中的个人行为和动机、个人在社会系统中的地位和作用，以及群体内个人之间的相互关系等。
d.结构子系统——组织的任务分工与协作的方式方法，以组织图、职位工作任务说明书、工作程序图等形式体现出来。
e.管理子系统——组织的中心，它通过制定组织的战略和计划、设计组织结构和控制程序等工作联系和影响组织的各个子系统，并把组织与外部环境联系起来。
③企业管理必须坚持系统观点。这些观点主要有：
a.整个系统是主要的，而其各个部分是次要的。
b.整个系统中的各个部分组成一个不可分割的整体，其中某一部分发生变化势必会影响到其他部分。
c.各个部分围绕着系统的整体目标的实现而发挥作用。
d.系统中各个部分的性质和职能由它们在系统中的地位所决定，其行为受整体和部分的关系所制约，并符合分工协作等客观规律的要求。
e.一切都应以整体作为前提条件，然后演变出其各个部分及各部分间的相互关系，进而符合局部服从整体的基本原则要求。
f.整体通过新陈代谢使自己不断更新，并保持不变和统一，而其组成部分则不断地变化，系统往往是集稳定性与动态性于一体。
4．战略管理理论（1）美国管理史学家阿尔弗雷德·钱德勒
1962年版的《战略与结构》书中，把管理决策分为战略决策和战术决策两个层次。
①战略决策的内容包括企业发展的基本目标、从属于基本目标的经营目标和方针以及为实现这些目标进行的资源分配和调整。
②战术决策的任务则是保证资源的合理使用和日常经营工作的顺利开展。（2）美国学者安索夫
1965年版的《企业战略》安索夫区分了三种类型的决策：
①业务决策的目标是在日常工作中最大限度地创造效益，其内容包括成本控制、生产管理、销售管理等。
②管理决策的主要内容是企业管理结构和工作组织的调整，是中间层次的决策。
③战略决策主要是确定企业的产品——市场领域，确定企业的经营活动将向什么方向发展。
5．动态复杂环境下的竞争战略
达维尼提出了新的7S模型（以前的7S模型，如图3-3所示）以解释竞争优势的动态特征，这7个S分别是：（1）更高的利益相关者满意度。静态环境中，企业优先考虑股东的回报，然后是员工利益，最后才是客户利益；在动态环境中，企业家将客户利益放在企业利益之上，公司的存在是为客户服务，员工是提高客户满意度、了解机会所在的前锋。（2）策略预测。静态环境中的企业是努力维持现有优势的；而动态环境中每种优势都将被瓦解，企业不仅要满足眼前的客户需求，还要取得未来占有率。（3）快速行动的能力。静态环境中，速度指的是提高工作流程的运作效率的速度，而不是组织和策略改变的速度；在动态环境中，公司的精力要集中在发展快速行动和改变的能力，要领先竞争对手来制造破坏，迫使竞争对手被动回应。（4）出奇制胜的能力。贯彻始终的承诺是静态环境成功的关键（固守本业）；动态环境的重心不是维持现状，而是破坏现状，让竞争对手不停地猜测公司的下一个行动，追求“创新”制造新科技和产品，改变公司内、外部市场。（5）改变竞争的规则。静态环境的竞争规则是长效规则，而在动态环境中以取得暂时优势为重心。（6）告示策略意图。静态环境中，“告示”的目的在于巩固公司的策略优势；动态环境中，“告示”明白表示求胜的意图，而不是在价格上合作的意图，藉此动摇竞争对手的决心。（7）同时和一连串的策略出击。静态环境中，策略是一系列稳定不变的行动，目的是维持公司的优势；动态环境中采用更动态、更难料的策略，串连一系列的暂时优势并破坏竞争对手。
三、侧重于人的主题
1中国古代的管理思想及实践运用（1）孔子一方面认为所有人都有追求富贵的欲望。因此，使人们生活富裕，是统治者的责任。另一方面，孔子强调用“义”制约“利”。反对不正当的利益，主张：“见利思义”。希望用仁义的思想规范每个人的行为。（2）孟子认为人本性善良，倡导以“养心”来扩张人的善良本性，并提出“养心”的途径和方法：第一是尽心；第二为反求，反求就是反躬自问，从自己身上找原因；第三为博学深造；第四是经受各种磨练。他要求既要造就一批德高望重、善于管理的人才，也要塑造出能接受管理、德性善良的人民。（3）荀子认为人性本恶，是指人生下来就有求生和享受的欲望，因此，必须以礼义教化和法律强制手段来治理。
19世纪末、20世纪初，我国的一些民族企业家把古代管理思想运用到企业管理中，取得了斐然的成绩。
2．霍桑试验及人际关系学说（1）霍桑试验
①工场照明试验（1924—1927年）。该试验的目的是找出工人生产率和外界物理环境的联系。这个试验得出了两条结论：一是当“试验组”的环境改变时，他们的生产率总能够高于“控制组”。二是群体和团队对个人的工作表现的影响。
②继电器装配室试验（1927—1928年）。这个试验旨在试验各种工作条件的变动对小组生产率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效率的因素。
③大规模的访问与调查（1928—1931年）。开展了全公司范围的普查与访问，发现所得结论与上述试验相同，即“任何一位员工的工作绩效，都受到其他人的影响”。
④接线板接线工作室试验（1931—1932年）。即以集体计件工资制刺激，企图形成“快手”对“慢手”的压力以提高效率。（2）霍桑试验的结论
①工人不单纯追求金钱收入，他们还有社会、心理方面的需求。
②企业中除了正式组织之外，还存在着“非正式组织”。
③新型的领导在于通过对职工满意度的增加，来提高工人的士气，从而达到提高效率的目的。
霍桑试验结束后，埃尔顿·梅奥等人对试验结果进行了总结，构成了人际关系学说。（3）人际关系学说
该学说强调：
①职工是“社会人”而非“经济人”，必须从社会系统的角度来看待职工影响职工生产积极性的因素，除了物质因素外还有社会和心理因素，生产率的高低主要取决于职工的工作情绪，即职工的“士气”。
②企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。“非正式组织”是指人们在企业内共同工作的过程中，由于情感交流、兴趣爱好相近等原因所组成的一种非正式团体，团体首领是团体成员推选或自然形成的，每个成员都自觉地遵守团体所形成的各种行为规范，非正式团体不存在于在企业的组织结构图中。
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