作者：王江容
出版社：东南大学出版社
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工程项目的委托管理试读：
前言
目前，建设项目委托专业咨询公司进行管理越来越受到各方面人士的关注与认同，尤其是建设部在2003年2月13日所发《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市〔2003〕30号文）的出台，对我国项目管理业的发展有着极大的促进作用，不仅业内最早从事建设项目全过程管理的少数专业咨询公司的规模和业务量迅速扩大，而且业内传统的工程咨询与监理公司、施工总承包、设计总承包企业以及一些知名的房地产企业（如金融街、绿城）也开始涉足建设项目委托管理的业务，建设项目委托管理作为一个新兴行业正在我国各地不断地发展壮大。
从当前项目管理公司的运作情况来看，项目委托管理尚无成熟应用经验，业内人士正在为这种新的项目管理模式作出各种有益的探索。本书将从工程项目委托管理的运作模式、组织构架、工作流程以及项目参与各方的关系等方面，结合多年的项目管理实践经验对这一新型模式进行探讨。第1章概述随着社会的发展和科技的进步，建设工程项目的技术水平越来越高，项目管理的工作变得越来越复杂而艰巨。对许多建设项目的业主而言，由于本身不具备专业人员（或不具备足够数量、能力的专业人员），往往需要将项目管理的任务委托给专业化的咨询公司。根据项目的特点和业主自身的能力，业主可以把项目管理全过程的任务委托给专业咨询公司，也可以把某一阶段的管理任务委托给咨询公司，管理咨询的范围（包括时间范围和任务范围）基本上由业主的需求所决定。1.1工程项目的委托管理1.1.1 工程项目委托管理的定义
工程项目委托管理（Project Management, PM）模式就是项目业主聘请一家单位（一般为具备相当实力的工程公司、咨询公司或房地产开发企业），代表业主进行整个项目的过程管理。项目管理公司（简称PM公司）的主要任务是自始至终对一个项目负责，按照与业主所签订的服务合同内容，对项目的整体实施进行管控，以使业主委托的工作顺利实施。
英国皇家特许建造学会对建设工程项目管理是这样定义的：从项目的开始到项目的完成，对项目进行全过程的计划、协调和控制，其目的是为了满足建设单位的要求，在给定的费用和所要求的质量标准下，按时完成具有一定功能和经济实用性的项目。
建设部2003年发布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市〔2003〕30号）的文件，对建设工程项目管理的含义作了明确的定义，即建设工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受建设单位委托，按照合同约定在工程项目决策阶段为建设单位编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为建设单位提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表建设单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等的管理和控制。
因此，无论国外或是国内，对建设工程项目管理这一概念的定义有很大的相似性，即都认为建设工程项目管理是全方位、全过程的管理，工作内容包括计划、协调、控制和管理等。
这种模式提供的项目管理服务通常包括项目前期的咨询服务以及实施期间的管理服务。在具体实施时项目管理公司的职责和服务内容非常广泛和灵活，主要是根据与业主的合同确定。PM公司一般不与承包商订立合同，只是负责管理、协调、监督，如图1-1。图1-1 项目委托管理的合同关系
由于项目管理合同订立有着较大的灵活性，业主对PM公司的授权范围和内容也不尽相同，所以很难对项目管理的模式进行确切分类，但可以从项目参与选择并签订合同及PM公司是否对项目目标的实现承担责任两方面将项目管理大体分成以下几种模式：
1）全权代理模式
PM公司作为业主的全权代表行使业主的各项职能并承担相应责任。PM公司依据与业主签订的委托合同选择承包商、供应商，与有关中介咨询机构签订合同，行使合同赋予的管理职能，独立开展工作，并最终达到业主在工期、造价、质量等有关方面的要求。这种模式下PM公司具有极大的权利，同时也承担很大的责任。达不到合同约定的要求时，PM公司要承担违约责任。
2）委托管理模式
项目建设的各方队伍选择和签订合同由业主完成，PM公司根据合同约定行使对项目的各项管理职能并承担相应责任。在这种模式下业主应赋予PM公司较大的管理范围和权利，由于PM公司的管理失误造成工程目标不能实现时，PM公司应承担相应责任。这种模式下业主在签订项目管理合同时应充分考虑调动PM公司积极性的各种因素，根据PM公司的承诺或投标书订立较详细的评价考核指标。
3）协助管理模式
PM公司根据与业主签订的委托合同，行使对工程项目的工期、质量、投资的管理职能，并协调有关方面的关系；参与项目的有关单位的选择并协助业主完成合同的签订。相对于前两种模式，PM公司的权利可能很小，仅仅是管理协调各有关单位，在重大问题的决策方面还是由业主决定。这种模式类似于现在的建设监理制（只是在委托合同的范围方面更灵活）, PM公司在项目中以业主的代理人的形式出现，对项目目标是否实现不承担责任。
4）顾问管理模式
PM公司不仅承担项目的管理工作，同时还可能是项目的咨询机构，承担着项目的可行性研究、设计、监理等工作，这种情况下PM公司除承担项目的咨询工作的职责外，还承担项目管理的有关职责，其项目管理的职责范围可以是上面三种模式的一种或多种的衍生，具体如何操作应根据业主与PM公司的合同确定。
以上几种应用模式只是大体上对可能出现的形式的分类，在具体操作时可以灵活应用，只要有利于项目目标的实现都是合理的，而不必拘泥于哪一种模式。业主可以将项目的全过程管理工作委托项目管理，也可以将部分阶段的工作委托项目管理，这完全取决于业主。就我国当前情况看，第2种模式具有较强的可行性，是我国现阶段项目管理发展的主要模式，本书后续内容主要针对此种管理模式进行论述。随着我国市场经济的不断发展、完善和项目管理机构的成熟，第1种模式也将成为项目管理的发展方向。1.1.2 工程项目委托管理的特点
如今许多工程日益复杂，特别是当一个业主在同一时间内有多个工程处于不同实施阶段时，所需要的多种职能超出了业主的管理能力和管理范围，这就需要由一家项目管理公司派出具有丰富工程项目管理经验的项目经理（及其团队）对一个工程项目进行全过程的管理服务。
1）委托项目管理模式的优点
采用委托项目管理模式，对业主来说有许多优点。最重要的是，通过选择优质的项目管理咨询公司，充分利用专业化、社会化的资源，对项目目标控制有利，可降低项目实施的风险。
项目管理作为一种新型的工程管理模式，正被我国工程界越来越多地应用于工程实际中，从我国现阶段情况来看，主要还是应用于项目实施阶段。总的来讲，项目管理提供的是从项目前期到项目实施各阶段直到项目竣工验收全过程的服务，就我国当前情况来看，聘请PM公司进行工程项目的管理咨询服务主要有以下几个优点：
●为项目增值
工程项目管理的核心是在确保实现使用功能的前提下为项目增值，管理公司的工作是一种增值服务工作。其增值主要表现在两个方面，如图1-2。图1-2 专业项目管理的增值
●为业主提供科学合理的建议
工程管理咨询本身通常并不决策，但它可以弥补决策者职责与能力之间的差距。根据决策者的委托，咨询者利用自己的知识、经验和已掌握的调查资料，为决策者提供科学合理的一种或多种可供选择的建议或方案，从而减少决策失误。这里的决策者既可以是各级政府机构，也可以是企业领导或具体建设工程的业主。
●保证工程的顺利实施
由于建设工程具有一次性的特点，而且其实施过程中有众多复杂的管理工作，业主通常没有能力自行管理。PM公司和人员则在这方面具有专业化的知识和经验，由他们负责工程实施过程的管理，可以及时发现和处理所出现的问题，大大提高工程实施过程管理的效率和效果，减少管理失误，从而保证工程的顺利实施。
●为业主提供信息和先进技术
PM公司往往集中了一定数量的工程专家、工程技术人员和工程管理人员，拥有大量的信息、知识、经验和先进技术，可以随时根据业主需要提供信息和技术服务，弥补业主在工程技术和信息方面的不足。
●弥补业主在设计管理上的不足
设计管理是项目建设过程中最关键的环节，设计工作的质量直接决定了项目最终所能达到的质量水准，同时也决定了项目实施的秩序程度和费用水平。设计中的任何瑕疵都将在计划、施工和运行中扩展、放大，从而造成更大的失误和损失。鉴于此，PM公司可以利用自身的专业经验对设计方案、技术方案、施工图纸等进行有效管控，确保项目在满足使用功能的前提下，达到“功能、质量、成本、工期、安全”的有效统一。
●确保最优成本
随着绿色环保、低碳节能等理念在建筑业的应用，项目成本的内涵也从过去的建设成本转变为包括运行成本和维护修理成本在内的“全周期成本”。因此，有经验的PM公司在预估成本目标时不仅要核算建设成本，还必须考虑到项目的安全、质量、功能以及运行成本、维护修理成本等各类因素指标，力争做到“全周期成本最优”。
●确保依法合规
自觉维护国家、集体和当事人的合法权益，是每位参与项目建设者的职责。PM公司的管理人员一般都是常年从事工程管理的专业人员，对国家、地方有关建设工程法律、法规以及工作程序都比较熟悉和了解，因此，可有效防范和减少违法、违纪和违规行为的发生，确保实现阳光下的建设工程。
2）委托项目管理模式的国际惯例
国际上，特别是在发达国家，社会分工比较明确和细致，采用委托项目管理模式的情况比较普遍，并已经形成了比较规范和成熟的操作模式，一些有益的做法和思路值得我们借鉴。
●关于质量控制
国外管理公司对施工质量控制的要点与我们有所不同，尤其是欧美国家的设计与我国的相比，显得相当保守，甚至在我们看来是浪费，在设备和材料的选择上尽可能采用著名品牌。他们的理念是知名企业应当也会恪守诚实信用的原则来履行合同，而不会恶意地偷工减料。
他们所花费的质量控制的精力远比我们要少，但这并不意味着他们不重视质量。他们对一些细微的东西也看得比较重，比较注重外观，对破坏成品的行为更是深恶痛绝。
●关于进度控制
一般在施工初期，工程进度能快则尽可能地快。遇上不利因素时，则尽量用增大投资的方式来换取工期，比如雨天回填土难以保证质量，则采用碎石回填，要求承包商增加额外的劳动力和设备等。
他们会对承包商的劳动力等提出具体的要求，当承包商无法按质量和进度要求完成规定工作时，则另行委托第三方完成该项工作，所需费用直接从该承包商工程款中扣除而无须征得其同意，这一点在我们而言是不可想象的。
●关于投资控制
国外管理公司对业主负责，但在工程造价上有很大的权力，在工程变更费用、进度款支付等方面都具有决定权。承包商只需要与管理公司打交道，无须经过业主。当然，管理公司会与业主协商，尤其涉及较大的资金时，要取得业主支持。
●关于安全管理
各管理公司均有自己的施工安全管理手册，大多数采用图文并茂的形式对诸如脚手架搭设、吊装、安全用电、高空作业、易燃有毒气体的使用以及劳动保护等作了详细的规定。
其安全管理工程师权力也比较大，如英国克瓦纳（KVAERNER）的安全总监，他独立于项目其他部门的工作，如果安全不符合要求，他可以不许开工、要求停工、罚款，甚至将违反规程的单位或个人驱逐出现场。我们要做到这一点恐怕还有相当的难度。
●关于合同管理
大多数管理公司的合同都有FIDIC合同条款的影子，有的完全照搬。它们的工程师具有非常强烈的合同意识，对合同管理非常重视。它们的合同极尽详细之能事，除权利义务外，它们的合同中还尽可能地罗列非常详细的工作范围、规范和验收标准，有些验收标准高于我国的国家标准。
在施工过程中一旦遇到不甚明了的问题，它们首先想到的就是翻合同。
●关于管理工程师
工程师很会灵活地处理问题，对设计敢变更，除非涉及大的改动或安全因素，一般的变更通常以指令的形式作出，图纸不明的地方也会当场予以解决而不一定非由设计院出图不可。这与我们的监理不同，笔者个人概括为：只要没有明示的禁止他们就认为可行，而我们则只要没有明示的允许就不可行。
管理公司能为它们的工程师提供很详尽的技术支持。某个管理公司的一本技术手册，各种土建工序施工过程都用漫画的形式表现出来。这样，工程师就能直观地掌握各个工序的质量控制要点。1.1.3 工程项目委托管理的范围
委托管理的服务范围由委托方与受托方根据具体项目内容，由双方协商确定。全过程项目委托管理的服务内容一般包括三个部分，即项目前期管理、建设过程管理和项目后期管理。
1）项目前期管理
①熟悉、了解项目情况，与委托人进行前期工作的交接（含前期资料的移交）。
②设计管理：组织完成方案设计、初步设计、施工图设计、市政设计、园林设计、精装设计等。督促和检查设计进度，审核设计文件，保证设计质量。
③采购管理：组织对顾问咨询、勘察设计、监理、施工和材料设备等的招标工作。
④报建手续：组织办理工程规划许可证、施工许可证和消防、园林、市政等各职能部门的报批手续。
⑤开工准备：负责组织各项开工前的现场准备工作，包括但不限于场地规划、临建搭设、古树伐移手续办理、临水临电接驳、地质勘探、市政道路接驳等。
2）建设过程管理
①进度管理：负责组织编制项目的总控计划、年度计划、月度计划，并负责监督实施。
②成本管理：负责编制年度资金使用计划、月度用款计划；负责过程中的成本核算、工程量计量、材料认价、变更洽商审核等与成本有关的事项。
③质量管理：负责明确项目的质量管理目标，建立项目的质量管理体系，组织编制相关的质量管理制度和质量管理计划并监督其实施。
④合同管理：负责建立项目的合同管理制度，编制、审核、洽谈各类与工程有关的合同并协助委托人签署合同。依据合同对合同方进行管理，必要时协助委托人签署补充协议。
⑤ HSE管理：负责建立项目的HSE管理体系，落实各方职责，确保现场的安全、环境保护、文明施工始终处于受控范围内。
⑥档案资料管理：负责建立项目的工程档案资料管理制度，设置专职资料员对工程档案进行分类、建档、保存、管理、保密等工作。
3）项目后期管理
①验收管理：负责组织项目过程验收、消防验收、竣工验收。
②结算审计：负责项目的工程结算工作，配合委托方完成项目审计。
③竣工备案：负责完成项目竣工备案工作，并将建设档案向委托人进行移交。
④项目移交：负责协助委托人向物业公司进行项目移交，组织对物业人员的培训。
⑤试运行保驾：在项目试运行期间，负责组织有关单位进行保驾。
⑥保修：协助业主单位负责质保期内的相关协调工作。
工程项目委托管理的基本工作内容见表1-1。表1-1 委托管理的基本工作内容续表1-1续表1-1续表1-1续表1-1续表1-11.1.4 工程项目委托管理的收费
高水平的工程项目管理，是高效率、高质量地实现工程项目投资建设目标的基本手段。工程项目管理服务取费，又是以工程项目管理作为服务手段的企业赖以生存并发展的重要基础。
目前，国内关于工程项目的委托管理收费，国家没有统一的收费标准，一般可以参照设计和监理的收费进行估算。项目管理工作作为建设项目的龙头工作，其工作责任、工作内容、工作周期以及对管理能力和技术水平的要求均高于工程设计和工程监理，因此，其收费标准应高于工程设计和监理服务收费标准。
1）收费的政策依据
建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》的实行，推动了项目管理服务企业步入了新的发展阶段，但相关的企业运行配套政策未完善，企业的市场法律地位、服务取费标准等都未明确。目前工程项目管理服务及取费的主要政策依据包括：
①原建设部于2003年2月13日颁发建市〔2003〕30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》；
②建设部2004年11月16日颁发建市〔2004〕200号文《建设工程项目管理试行办法》；
③财政部财建〔2004〕300号文件《关于切实加强政府投资项目代建制财政财务管理有关问题的指导意见》；
④2004年7月国务院国发〔2004〕20号文《国务院关于投资体制改革的决定》指出，对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施；
⑤住建部2008年11月12日颁发建市〔2008〕226号文《关于印发〈关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见〉的通知》。
2）费用的构成
工程项目管理服务费的计费和构成应包括项目管理所发生的直接费、间接费、合理利润和应缴税费等，具体内容如下：
①直接费。指派驻项目现场服务于项目的管理团队所发生的工资和福利费用，包括人员工资及节假、病假、奖励费、退休费、医疗费、社会保险费、培训费、办公家具使用费、设备（仪器）使用费、住宿费、交通费、通信费等。
②间接费。指管理公司服务于项目的其他人员所发生的费用，包括专业职能部门人员、行政人员、后勤人员的薪金及福利费、经营业务费、社会保障费、项目管理人员教育经费及企业经营成本摊销等。
③利润。即税前毛利，指项目管理单位作为专业化、智力密集型咨询管理服务单位，为保证企业可持续发展所需的合理利润。通常按基本工资、社会福利费、公司管理费三项费用总和的百分比来计算，一般为15%～20%。
④税费。指项目管理单位应缴纳的营业税及附加税金等。
3）国内项目管理收费的水平
当前国内项目管理收费没有统一的国家标准，收费的额度差异也比较大。管理费的数额与咨询服务的项目性质和服务所产生的价值有关，也与PM公司的经验、专业知识和技术水平有关。常规项目的全过程项目管理收费一般为建安总投资的3%～5%，技术复杂、建设难度比较大的项目可以达到6%～8%，同时，还应考虑如下因素：
①工程项目的建设标准：标准高的收费相对高。
②工程项目的建设地点：周边环境复杂的收费高。
③工程项目的建设规模：规模越大收费比例相对越低。
国外工程项目管理取费一般比较高，但取费口径不一，有按工程造价百分比计取的，有按定额工日消耗计算的，也有按固定费用标准支付的。以工程造价百分比为标准的，一般按不同的工程规模、难易程度和服务范围规定不同的比例。德国的建筑师、工程师的咨询服务费为7.5%～14%；美国从设计阶段开始委托，其咨询费为10%～15%，仅对施工阶段进行管理咨询服务的取费为6%～10%；英国建筑师、工程师、测量师等的咨询服务费为8.85%～13.25%。
对比可以看出，我们国家的项目管理行业还处于发展阶段，行业的标准化管理程度、管理公司的专业化水平以及政策法规的出台等还需要进一步完善。
对业主方来说，尽管支付的项目管理费可能高于自行管理的成本，但专业化队伍进行管理所能创造的价值可能远远高于所支付的成本，或专业化管理降低了管理风险，所避免的损失也可能远远大于所支付的成本。1.2工程项目管理的职能、原理和工作原则1.2.1 工程项目管理的职能
有管理公司参与的工程项目，业主多是一个功能非常弱化的角色。管理公司对业主提供全方位、全过程的服务。从合同关系看，业主与管理公司、业主与承包商分别是各自合同的主体。
管理公司是整个项目实施过程中的组织者、指挥者，它的权利比监理的权利要大很多，如确认分包商、合同范围内的工程量及造价变更、停工等，均无须征得业主同意。它要协调的主要是各承包商之间的关系而非业主与承包商之间的关系。
根据项目管理的基本理论和工程项目建设实施阶段的特点，管理公司在项目建设实施各阶段的管理中，始终处于主导地位，其基本职能包括决策、计划、组织、控制和协调等五项职能。
1）决策职能
项目的建设过程是一个复杂的系统工程，项目建设实施阶段的启动、计划安排和资源投入，都要经过细致周到的安排，最后由业主方管理层做出决策。项目的重要决策将影响到项目的质量、进度和投资，影响到项目建设总体目标的实现。
2）计划职能
项目建设计划是项目建设活动的基础和项目管理的依据。为了实现项目建设的总体目标，应在建设项目决策的基础上，将全部资源投入和全部项目建设活动都纳入计划范畴，用动态的计划系统协调和控制各项工程建设活动，使各项工作处于可控、在控状态，保证项目建设活动有序进行并最终实现预期目标。
3）组织职能
PM公司在项目实施阶段的组织职能有两项内容：一是在内部建立项目管理组织机构，明确各自的职责和权限，制定项目建设管理制度和工作程序，确保管理活动的有序进行；二是按照合同约定，组织参与项目建设活动的相关单位进行相关的建设活动，并对其进行监督和管理，完成合同约定的各项任务。
4）控制职能
项目总体目标的实现，要通过决策、计划、协调和信息反馈等手段，采用科学的管理方法，对计划执行情况进行检查、监督和信息反馈、组织协调，及时调整和修改计划目标，进行有效控制，确保计划目标的实现。
5）协调职能
项目建设实施的各阶段，相关层次和相关部门之间在工程技术和工程管理方面存在大量需要相互衔接的界面或接口，包括工程技术领域的功能接口、技术接口，以及工程管理方面的工作分工等复杂的关系和矛盾，这些关系和矛盾，都需要通过项目管理人员进行沟通和协调，以排除不必要的干扰，确保系统正常运行。1.2.2 工程项目管理的基本原理
工程项目管理，就是项目的管理者在有限的资源条件约束下，运用各种知识、技能、手段和方法，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，进而实现工程建设目标的管理过程。
工程项目管理的基本原理主要是目标管理、过程控制和信息管理。
1）目标管理
目标管理就是把整个项目的工作任务和目标作为一个完整的系统加以统筹控制，这包括两个方面的工作：一是首先要确定项目的总目标，采用工作分解结构（WBS）的方法将总目标层层分解成若干个子目标和可执行目标，将它们落实到工程项目建设周期的各个阶段和各个责任人，并建立由上而下、由整体到局部的目标控制系统。另一方面，要做好整个系统中各类目标（如质量目标、进度目标和成本目标）的协调平衡和各分项目标的衔接和协作工作，使整个系统步调一致、有序进行，从而保证总目标的实现。
工程项目目标就是实施一个工程项目所要达到的预期结果。工程项目目标必须明确、可行、具体和可以度量，并须在投资方、工程项目业主、承包商之间达成一致。
工程项目目标的确定应满足如下条件：
①目标应是具体、明确、可量化的；
②目标应与组织的目标一致；
③目标应有具体的时间要求；
④目标是现实的、可达到的，但需要努力和承担一定的风险。
目标系统中的各级目标对应工程项目组织机构中相应级别的职能部门，各级职能部门应根据项目总目标的要求制定相应的目标和实现目标的工作计划，而职能部门的成员则根据本部门目标要求确定各自的工作范围和工作成果。
工程项目目标管理方法就是要求每个项目管理团队成员必须明确工程项目目标，将实现个人目标作为实现总目标的重要组成部分和保证。
2）过程控制
无论总目标还是各项子目标的实现，都有一个从投入到产出实现目标的过程，“过程控制”就是通过对实现目标的过程、相关资源投入进行动态管理，以及计划、实施、检查、处理等过程管理步骤，达到有效使用资源、降低成本、保证质量和进度的目的。
过程控制遵循如下步骤：
①计划（Plan）。即为完成项目目标而编制一个可操作的运转程序和作业计划，主要工作内容包括：
A．明确工作目标并按工作分解结构（WBS）原理将工作层层分解，确立每项作业的具体目标；
B．明确实现目标的具体操作过程；
C．确定过程顺序和相互作用；
D．为运行和控制过程确定准则和方法；
E．明确保证必需的资源和信息以有效支持过程运行；
F．在以上工作的基础上做出详细工作计划；
G．对工程项目计划进行评审、批准。
②实施（Do）。实施过程就是从资源投入到成果实现的过程，主要就是协调人力和其他资源以执行工程项目计划。在这个过程中，工程项目管理人员必须对存在于工程项目中的各种技术和组织界面进行管理，并做好记录。
③检查（Check）。通过对进展情况进行不断的监测和分析，以预防质量不合格、工期延误、成本超支，确保工程项目目标的实现。
④处理（Act）。处理措施包括两方面。一方面是客观情况变化，必须采取必要的措施调整计划，特别是变化影响到费用、进度、质量、风险等方面，必须做出相应的变更。另一方面，通过分析如果发现管理工作有缺陷，就应提出改进管理的措施，使管理工作持续进行。
PDCA循环是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，是持续改进管理工作的有效方法。
3）信息管理
信息是一种经过加工而形成的特定数据、文件、图形文件等。工程项目管理可以视为对整个工程项目的人流、物资流、资金流和信息流的管理，其中信息流的管理是首要的，项目的管理者是通过信息流对人流、物资流、资金流来进行管理的，而在管理活动中的决策失误或决策滞后，绝大多数是由于缺乏可靠的信息所致。
要做好项目管理工作，必须重视对信息流的管理，必须及时、准确、全面、动态地采集项目实施过程中大量的决策信息、组织信息、进度信息、质量信息、费用信息、风险信息和合同管理信息等，并经过加工处理，将其传递到需要使用这些信息的管理层和主管层，以便于及时作出决策，促进工程项目阶段性任务和总任务的完成。
依靠计算机与网络技术，可以建立与项目特点相适应的项目管理信息系统，或者运用相关的软件进行信息化管理，以提高项目管理的效率。1.2.3 工程项目管理的工作原则
在工程项目的委托管理模式中，项目管理公司所提供的是知识、技术和管理的咨询服务工作。工程咨询者既不是投资者、决策者，也不是项目法人、业主，更不是工程建设实施者，而是为他们提供智力服务的群体或单位。工程的管理咨询工作应遵循如下基本原则：
●独立
独立是指工程管理咨询单位应具有独立的法人地位，不受业主和其他方面偏好、意图的影响或干扰，独立自主地执业，对自己完成的咨询服务成果独立承担法律责任。工程咨询单位的独立性，是其从事市场化工程管理咨询服务的法律基础，是坚持客观、公正立场的前提条件，是赢得社会信任的重要因素。
●科学
科学是指工程管理咨询的依据、方法和过程应具有科学性。在具体的工作过程中，坚持实事求是，了解并反映客观、真实的情况，依据事实进行比选、论证。综合运用科学的理论、方法、知识和技术，按照符合科学的工作程序、咨询准则和行为规范开展工作，使工作成果经得住时间和历史的检验。工程咨询科学化的程度，决定了工程咨询的水准和质量，进而决定咨询成果是否可信、可靠、可用。
●公正
公正是指在工作中坚持原则、坚持公正立场。工程咨询的公正性，并非无原则地调和或折中，也不是简单地在矛盾的双方保持中立。要替委托方着想，但这并不意味着盲从委托方的所有要求和意见。当委托方的想法和意见不正确时，工程师要敢于提出不同意见，或在授权范围内进行协调，支持意见正确的另一方。特别是对不符合总体规划、政策的工程项目，要提出并坚持正确的意见，帮助委托方优化方案，甚至作出否定的咨询结论。这样做，既是对国家、社会负责，也是对委托方负责。
工程咨询是原则性、政策性很强的工作，既要忠实地为委托方服务，又不能完全以委托方满意度作为评价工作好坏的唯一标准。工程咨询单位及其从业人员要恪守职业道德，不应为了自身利益而丧失原则性。1.3工程项目管理公司的选择
在市场经济条件下，并不是所有的工程都采用委托管理模式，采用什么模式完全由业主自行决定。根据项目的规模和特点，业主可以委托一个单位对工程进行管理，也可以委托多个单位组成一个联合体或者合作体进行管理，也可以按照建设项目的结构分解，每个单位分别负责不同子项目的管理。1.3.1 对工程项目管理公司的基本要求
管理公司作为项目建设管理的实施者和业主方意志的贯彻者，在项目的建设过程中起着关键作用，其管理水平、经验能力直接关乎项目的成败。因此，对管理单位的资格、业绩、管理能力、技术水平以及项目的资历等都有比较高的要求。
1）对企业的要求
一般来说，项目管理公司应具备以下基本条件：①管理公司是具有法人资格、自负盈亏的经济实体，具备独立履约能力。②具有工程设计资质或监理资质或工程咨询资质或工程造价咨询资质或招标代理资质或施工总承包资质或房地产开发资质。对资质的要求，一般根据工程项目的具体情况而定。③具有与同类工程建设管理相适应的组织机构、项目管理体系和项目管理能力。④具有与工程建设规模和技术要求相适应的技术、造价、财务和管理等方面的专业人员，并具有从事同类工程建设管理的经验。
随着社会的发展和技术的进步，工程建设项目具有如下几个特点：①投资规模越来越大，而开发的周期越来越短；②技术含量日益增高，工程风险日趋突出；③顾客的要求越来越高。这就对从事项目管理的企业提出了更高的要求。这些要求包括：公司要具有一批熟悉工程设计、施工以及工程实践经验的技术人员，能对较复杂的工程技术问题进行分析、决策；具有一批懂工程技术，精通工程项目管理，并有丰富实践经验的管理人员；具有懂工程技术、熟悉工程项目管理，有领导组织能力、综合协调能力和丰富实践经验的项目经理；具有现代化工程项目管理的各种方法、手段和管理工作流程。
2）对项目经理的要求
项目经理是由PM公司委派并负责领导项目团队实现项目目标的个人，是项目的直接管理者，是PM公司、业主、外部干系人与团队之间的联系纽带。实践证明，项目经理的经验、能力、管理水平和职业素质是项目成败的最关键因素，总体来说，项目经理应具备以下素质和能力：
●良好的道德素质
良好的道德素质包括个人行为的道德品质和对社会的道德责任。项目经理应当对社会的安全、文明、进步和经济发展承担起应有的道德责任。有些投资项目虽然自身的经济效益较为可观，但却是有可能建立在牺牲社会利益的基础上取得的。项目经理应通过自身的努力，使项目对社会的负面影响降到最低。
●知识能力
全面的理论知识和专业知识是一个优秀项目经理的必备条件。项目经理必须具备系统的项目管理理论知识和扎实的专业知识，这样才能在项目建设过程中自如地领导各方面的工作，化解来自各方面的矛盾，及时解决各类问题，顺利完成项目任务。
●管理能力和经验
管理能力是指项目经理把知识和经验有机结合，并运用于项目管理实践的能力。项目管理是一门实践性很强的学科，项目经理应是一个经过大量实践锻炼的管理专家。
●个人能力
个人能力是指项目经理指导项目团队平衡项目制约因素、实现项目目标的能力，一般包括如下能力：领导力、团队建设、激励、沟通、影响力、决策能力、政治和文化意识、谈判、建立信任、冲突管理、教练技术。
项目经理在建设项目管理中处于核心地位，起着决定性的作用。其最主要的工作是科学地组织项目、编制项目进度计划和进行过程控制，保证项目的顺利实施。其主要职责如表1-2所示。表1-2 项目经理的主要职责1.3.2 工程项目管理公司的采购方式
项目管理公司的采购即工程咨询服务单位的选聘。国际上通行的工程咨询服务的采购方式有两类：招标方式和非招标方式。在我国，根据有关规定以及咨询服务项目的性质、规模、保密性、复杂程度、紧急程度等，可分别采用公开招标、邀请招标、框架合同、竞争性谈判、直接委托等方式。
●公开招标
公开招标，是指招标人依法以发布招标公告的方式邀请不特定的法人或其他组织参加投标。采用这种方式可以吸引众多的管理咨询单位参加投标，为一切有能力的管理咨询单位提供一个平等竞争的机会，招标人可以从众多的投标人中挑选一个比较理想的机构为其提供高质量和高效率的咨询服务。
采用这种招标方式，招标工作量较大、所需时间较多、招标费用较高，通常用于工作内容复杂、投资额大的建设工程项目。一般市场化的项目或企业自筹资金的项目很少采用这种招标方式。
●邀请招标
邀请招标，是指招标人以发出投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织参加投标。通常是招标人利用自己的经验和调查研究获得的资料，根据管理咨询单位的技术力量、管理水平、过去承担类似项目的经历和信誉等选择数目有限的几家单位，向它们发出投标邀请书，进行项目竞争，是一种有限竞争的招标方式。
同公开招标相比较，邀请招标参与竞争的咨询单位数目少、招标工作量较小，可以节约招标的时间和费用，适用于工作内容相对不太复杂、金额不太大的工程咨询项目。
●框架合同
框架合同选择方式，是通过公开招标、邀请招标相结合的两个阶段招标选聘咨询单位，执行框架合同咨询任务。
合同金额在限额以内，需要较长时间陆续完成的系列咨询服务项目，并符合下列情形之一的，可采用框架合同选聘方式：
1）工程项目管理咨询或几个阶段咨询的系列项目；
2）咨询服务内容和特点相同的项目；
3）咨询服务内容和特点不同的短期、简单的项目。
框架合同方式，是亚洲开发银行倡导的一种采购方式，在我国较少采用。
●竞争性谈判
竞争性谈判，是指由选聘人成立的谈判小组分别与所选定的几家咨询单位（不少于3家）进行谈判。谈判后，要求所有参加谈判的咨询单位在规定的时间内提交最后方案。谈判小组根据事先制定的评选原则和标准，从中选定一家咨询单位，提供工程咨询服务。
咨询服务项目符合下列情形之一的，适用于竞争性谈判方式选聘咨询单位：
1）招标后没有咨询单位投标，或者没有合格的投标的，或者重新招标未能成立的；
2）技术复杂或者性质特殊，不能确定具体要求的；
3）采用招标方式所需时间不能满足客户时限需要的；
4）不能事先计算出咨询服务费用总额的。
竞争性谈判的选聘方式，在我国应用较多，如一些工期比较紧的项目、涉及保密的工程和技术比较复杂的项目。
●直接委托
直接委托，是指由选聘人直接选定一家咨询单位，通过谈判达成协议，为其提供工程咨询服务。即客户选择信誉良好、具有相应技术水平和能力的咨询单位，将委托服务范围和其他咨询所需资料发送该咨询单位，并邀请其进行合同谈判，达成协议后委托其承担咨询任务。
符合下列情形之一的，经批准，可以采用直接谈判方式选聘咨询单位：
1）咨询服务内容涉及抢险救灾等紧急需要，或者涉及利用扶贫资金实行以工代赈、需要使用农民工等情况的；
2）单项咨询服务合同金额低于规定的限额，采用其他选聘方式不值得的；
3）主要工艺、技术采用咨询单位特有专利或专有技术的；
4）技术复杂或专业性强，具备相应资格和能力的咨询单位少于3家的；
5）项目涉及国家安全和保密，只能委托某个特定咨询单位承担咨询任务的。
由于上述采购方式各有其特点和适用性，选聘人选择何种方式进行工程咨询采购，应根据国家法律法规、部门规章和工程项目的具体情况来决定。1.3.3 工程项目管理公司的采购原则
管理服务采购适用的原则与选择施工企业的原则有很大差异。PM公司的专业服务人员提供高度专业化的知识和技能，并根据项目的规模、服务范围、项目的难易程度和服务时间长短收取费用。正是由于管理服务是高水平的、职业化的、“顾问”身份的角色，因而，对PM公司的选择与对施工企业的选择方法有着巨大的不同。
一般情况下，业主在选择施工企业时首先考虑的是价格因素，而选择管理公司的标准则不宜以价格为主。业主选用管理公司的目的是为其投资的“工程项目”把关，因而其着眼点必然是管理公司所派管理人员的资历、经验、能力、管理项目的水平以及职业信誉。项目管理对整个工程项目的设计水平、质量、工期、成本以及运营使用的适用性起着决定性的作用，而其费用仅占工程总成本的很少一部分。因此，选择管理公司时，首先不应考虑省钱，其管理的技术水平与能力才应该是要考虑的决定性因素。
在管理咨询的采购方法中，世界银行的方法具有权威性、代表性和借鉴作用。其中最常用的方法是基于质量和费用（Quality and Cost Based Selection, QCBS）的竞争性选择方法，该方法是在列入短名单的咨询公司中使用竞争程序，根据技术建议书的质量和财务建议书的报价来选择咨询公司，报价所占权重一般在10%～20%之间，最大不超过30%，对于质量和报价的权衡应取决于具体咨询任务的性质。“基于质量和费用的选择”的实质就是把质量作为选定管理公司的首要原则，采用这一原则对工程项目咨询服务进行采购，一方面有助于我国建筑行业的有序发展，另一方面有利于我国制定适合国情的、科学的咨询服务采购方法，改变我国现阶段招标过程中常常以低价中标的局面，提高我国项目管理行业的整体管理水平。1.3.4 基于质量和费用（QCBS）的采购程序
基于质量和费用的管理服务采购程序如图1-3所示。可以看出，这是一种结合了邀请招标和竞争性谈判的服务采购方式。
1）准备短名单
为保证选出最理想的服务方，采取逐步遴选的方法。首先在大范围内选择服务方，形成一个数目较多的候选名单，称为长名单。然后对长名单进行筛选。根据掌握的各公司的资料，审查若干因素，淘汰不理想的公司，选出有经验的3～5家公司。由长名单到短名单的过程类似于在工程采购过程中的资格预审。图1-3 基于质量和费用的管理咨询采购程序
2）投标文件评审
投标文件的评审分两个阶段进行，首先是质量，然后才是费用。
对投标文件的质量评审，应主要评审以下内容：咨询单位以往类似项目的业绩或经验；对项目的理解及拟采用的工作方法（或管理策划方案）；拟委派的项目经理及主要人员的资历等。
质量评审完成后，随后应对投标文件的费用进行评审。投标报价如存在计算错误，应予以校正。投标费用应包括所有咨询顾问的酬金和其他费用，如福利费、资料费、设备使用费等。最低报价一般为经济标100分，其他单位的经济标得分按照其报价成反比例递减。
评审总分应在对质量和费用的得分加权后再相加得到。费用权重的确定应考虑咨询任务的复杂性和质量的相对重要性，一般应在100分的总分中占20分。
3）谈判、签约
相比于货物采购和工程采购，谈判在服务项目采购过程中是一个十分重要的环节。谈判应首先邀请得分最高的咨询公司进行，谈判应包括对工作任务、工作方法、人员配备以及合同专用条款的讨论。这些讨论不得对招标文件的实质性条款进行改变，以确保招标的公平性。
如果谈判未能达成一个双方都能接受的合同，应终止谈判并邀请排名表中的下一家公司进行谈判。与下一家公司的谈判一旦开始，便不得再与前一家公司进行谈判。1.4工程项目管理公司与业主方的关系
判断项目成功与否的一个很重要的标准就是业主方的满意度，PM公司与业主之间的关系是影响项目满意度的关键因素。委托管理的模式不是在所有项目上都能获得成功，项目的成功最主要取决于以下五个因素。
1）对管理公司的授权
业主选择了PM公司，就应按委托合同的约定，将项目管理的权力全部或部分授予PM公司。对PM公司的具体工作不宜干涉太多、太细，也不应再直接对承包商下达命令。否则，就打破了双方权利义务的平衡，造成项目的管理界面混乱、指令不统一，影响项目的工作质量。
在实践中，业主经常会在这些方面犯错误，对PM公司授权不充分或已授权的事务又亲自干预，这就影响了PM公司管理人员的工作积极性。工程项目如果采用了PM模式，业主应该是一个决策者、宏观调控者，而不应是具体的管理者。
在项目启动阶段，由于WBS等工作都没有深入进行，双方在签订委托合同时不可能将责任矩阵划分得很具体。随着工作的不断开展，应将责任矩阵不断深入和细化，明确定义双方职责，使双方都能够了解项目的组织使命，并在工作中共同遵守。
2）相互信任
相互信任是确定建设工程参与各方共同目标和建立良好合作关系的前提，是PM模式的基础和关键。只有对参与各方的目标和风险进行分析和沟通，并建立良好的关系，彼此才能更好地理解。只有相互理解才能产生信任，而只有相互信任才能产生整体性的效果。
PM模式所达成的委托协议本身就是相互信任的结果，其中每一方的承诺都是基于对对方的信任。在建设工程实施的各个管理层次上，包括双方的高层管理者、具体建设工程的主要管理人员和基层工作人员之间，都需要建立信任关系，并使之不断强化，共同达成项目的建设目标。
3）共享资源
所谓资源既有有形的资源，如人力资源、设备资源等，也有无形的资源，如信息、知识等。其中，尤其要强调信息共享。在PM模式中，信息应在参与各方之间及时、准确而有效地传递、转换，才能保证及时处理和解决已经出现的争议和问题，提高整个建设工程组织的工作效率。
双方要以项目整体的最优为目标，打破组织间的界线和壁垒，使用一切能够让项目获得最大成功的资源，使得双方的合作产生1+1＞2的效果。
4）有效沟通
有效沟通在问题的发现和解决方面发挥着很大的作用。项目管理人员和业主来自不同的单位，在不同企业文化下双方处理问题的方式、对特定问题的看法都会产生分歧，双方的立场也不一样，这些都为冲突的产生提供了土壤。
双方要通过不同的渠道，进行全方位沟通，鼓励双方不同层次的人员进行各种形式的沟通，改变采用单一的书面文件和凡事都要有双方领导参与才能沟通的状况。通过双方的充分沟通，建立起冲突解决的流程和步骤，使双方意见上的分歧能够得到及时的统一。
5）合作共赢
在项目实施过程中，合作双方都有各自不同的目标和利益，在某些方面甚至还有矛盾和冲突。尽管如此，在建设工程的实施过程中，双方还是有许多共同利益的。例如，通过PM公司的专业化管理，可以提高工程质量、降低工程造价、降低项目的风险，对参与各方均有利，还可以提高工程的使用功能和使用价值，不仅提高了业主的投资效益，而且也提高了PM公司的社会声誉。因此，只有建设工程实施结果本身是成功的，才能实现双方各自的目标和利益，从而取得双赢的结果。
共赢的基础是合作，合作意味着建设工程参与各方都要有合作精神，并在相互之间建立良好的合作关系。为此，就需要通过分析、讨论、协调、沟通，针对特定的建设工程确定参与各方共同的目标，明确各方的职责，建立相互之间的信息流程和指令关系，并建立一套规范的操作程序。在工作过程中鼓励合作的精神，对所遇到的问题要以合作的态度公开交流，协商解决，力求寻找一个使双方均满意或均能接受的解决方案。建设工程参与各方之间这种良好的合作关系创造出和谐、愉快的工作氛围，不仅可以大大减少争议和矛盾的产生，而且可以及时作出决策，大大提高工作效率，有利于共同目标的实现。第2章项目的组织项目组织机构是指项目组织内部各有机构成要素之间关系相对稳定的一种模式。它决定着组织内部的控制系统，包括信息沟通网络和物流网络，也决定着一个组织的集权与分权的程度，以及组织成员在不同层次的责权系统中的地位，影响着项目组织的灵活性和应变能力。项目组织机构的本质是组织内部成员之间分工协作的相互关系，涉及责权利的分配、管理幅度的确定、组织层次的划分、管理职能的划分以及组织中各层次、各单位人员之间的联系和沟通等问题。项目组织机构的内涵是组织内部成员为实现共同的项目目标，在项目管理团队中进行分工合作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。在这个结构体系中，主要包括以下内容：1）职能结构。即完成项目目标所需的各项业务工作及其比例和关系。2）职权结构。即各层次、各部门在权力和责任方面的分工协作的相互关系。3）层次结构。即各管理层次的构成，又称为组织的纵向结构。4）部门结构。即各管理部门的构成，又称为组织的横向结构。组织机构合理与否，直接决定了项目组织效率的高低，以及项目目标能否全部实现，最终决定着项目的管理水平和投资利用效率。当今市场竞争日益激烈，项目管理企业越来越重视项目组织效率的提高和项目组织经验的积累。企业都希望将有限的资源用在与企业战略目标密切相关的项目上，以避免资源浪费，达到最佳利用。项目组织机构的构建就是为了将组织资源更有效更合理地组织起来，以每个组织成员为动力，将所有的动力以一种科学合理的方式结合起来，形成共同推进组织目标的合力，为实现项目组织目标而努力。实行委托项目管理的业主，通常都不进行工程建设投资或开发，一方面缺乏工程建设管理的专业人员，也没有专门的项目管理职能部门，只能委托项目管理咨询公司组建班子进行管理；另一方面，业主高层领导的主要精力和经验往往都集中于传统主业，主业的各项管理工作量也很大，有关项目的决策和日常管理不可能事事由最高层领导完成，应该配备专门的业主代表。业主代表向上对企业最高层领导负责，向下代表业主单位负责项目的日常管理和决策。2.1项目管理组织结构的基本形式
项目管理组织结构的形式有很多种，从不同的角度去分类，也会有不同的结果。按目前国际上通行的分类方式，工程项目组织结构的基本形式可以分为职能式、项目式和矩阵式。2.1.1 职能式组织结构
职能式组织结构是最基本的，也是目前使用比较广泛的项目组织结构形式。当项目开始时，在公司高级管理者的领导下，由各职能部门负责人构成项目协调层，并委派本部门人员完成项目的相关任务。
跨部门的协调在各部门负责人之间进行，项目上没有专门的项目经理，如图2-1所示。图2-1 职能式项目组织结构
●职能式组织结构的优点
1）能够发挥职能部门资源集中的优势，项目人员有本部门的技术支持，有利于项目技术问题的及时、有效解决，并有利于知识和经验的交流。
2）人员的委派、调整具有较大的灵活性，项目人员的流失对于技术的连续性影响较小。
3）项目成员无后顾之忧。由于项目成员在为项目工作期间，其关系归属没有改变，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因此，能够客观地为项目考虑问题。同时，项目人员在各自的部门有一条正常的晋升渠道。
4）有利于公司的发展和项目管理的连续。由于是各职能部门承担了项目管理的任务，因此，项目管理的经验、知识可以得到积累和沉淀，不会因项目团队成员的流失而产生过大的影响。
●职能式组织结构的缺点
1）项目往往不能成为部门工作的重点。由于项目团队成员来自于各职能部门，团队成员受其所在职能部门与项目团队的双重领导，有时会无所适从。而对于职能部门来说，项目团队的约束力相对较弱。
2）对于参与多个项目的职能部门，不同项目在资源使用的优先权上容易发生冲突。
3）项目人员对项目不易产生成就感，积极性不高。
4）跨部门的沟通比较困难。
5）项目所有者不清楚，导致对客户的要求反应迟缓。
●职能式组织结构的适用范围
1）公司在特定区域经营，项目的数量少。
2）项目定位比较单一，项目的实施环境不确定性低。
3）公司高层有精力介入项目的协调工作，能及时解决项目中的问题。2.1.2 项目式组织结构
项目式组织结构是最适合项目管理需要的。项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，有自己的技术人员与管理人员，企业分配给项目团队一定的资源，授予项目经理一定的权力，由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。
这种结构中，项目经理是真正意义上的项目负责人，尽管他必须向公司的高层领导汇报。项目经理得到授权后，可以全身心地投入到项目中，并可利用自己的权限调用整个组织内部或外部的资源为项目服务，如图2-2所示。图2-2 项目式组织结构
●项目式组织结构的优点
1）项目团队重点集中，项目经理对项目全权负责。团队成员只对项目经理负责，避免了多重领导、无所适从的尴尬。
2）项目管理层次相对简单，使决策速度、响应速度加快，对项目进度、质量及成本的控制更加容易，为项目目标的顺利实现提供了保证。
3）项目团队有共同的项目目标，责任分工比较明确，团队成员的工作动力强、凝聚力高。
4）项目团队内部容易沟通。
5）对项目环境反应灵敏，产品责任清晰，容易使客户满意。
●项目式组织结构的缺点
1）当一个公司同时开展多个项目时，往往出现配置重复、资源浪费的现象。
2）每个项目是一个独立的团队，容易使项目和公司产生分界线，不利于企业的融合。
3）由于项目组织成为一个相对封闭的组织，各职能部门考虑其独立性，在对项目的支持上会有所保留，限制了用最好的方法或技术解决问题，而且，公司的政策在项目中的贯彻可能遇到阻碍。
4）对项目成员来说，缺乏事业的连续性和保障性，在项目后期没有归属感。
●项目式组织结构的适用范围
1）公司跨区域经营或项目类型经常随客户需求变化。
2）项目规模较大或项目的技术较复杂。
3）项目数量较少，对公司管理要求不高。2.1.3 矩阵式项目组织结构
矩阵式组织是一种介于职能式与项目式之间的一种项目管理组织结构形式，它解决了职能式组织与项目式组织结构的不足，发挥了它们的长处。在矩阵式项目组织结构中，项目团队成员由职能经理委派，这些人员在项目工作期间服从项目经理的领导，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织结构形式。
采取矩阵管理的最根本目的是基于专业化的考虑，让不同领域中的专业成员彼此互补，以充分发挥每个人的专长，进而让组织的整体运作效率达到最佳。其实，没有最好的，而只有最合适的，为了更有效地开展工作，必须对矩阵组织模式的优点、缺点和适用范围有一个清晰的了解，以使项目管理工作能够扬长避短、高效运行。
●矩阵式组织结构的优点
1）项目负责制。以项目为导向，有直接对项目负责的项目经理，但对项目经理的要求比较高，包括知识能力、实践能力、个人能力。
2）高效的沟通协调机制。项目部承担了有关项目过程中的跨职能沟通和协调工作，可高效地处理各类业务问题。
3）资源的有效利用。项目管理人员来自不同的职能部门，可以做到技术上的相互支持，在资源上做到共享，并可大大减少项目式组织中人员冗余的问题。当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能达到其各自的进度及质量要求。
4）反应灵活。项目运作效率高，适合技术比较复杂而工期相对紧迫的项目。
●矩阵式组织结构的缺点
1）权、责、利不对等。项目经理在项目上拥有权力，业务职能的权力归属职能部门的经理，项目经理对业务的支配权力有限。而项目经理一般是项目的第一责任人，他对项目的责任大于对项目的权利，在项目推进过程中，容易遇到来自职能部门的阻力。
2）工作界面划分不清、协调困难。各职能部门只对自身的工作负责，不对项目整体负责，大量的沟通、协调工作都需要项目部来做。如果目标没有达成，各部门之间可能会相互推卸责任。
3）项目人员受多头领导。各职能部门派驻项目的人员，在项目上受项目经理的领导，在业务上受部门经理的领导，对员工的考核、升职归属职能部门，因此，员工容易产生两难的感觉。
●矩阵式组织结构的适用范围
1）项目数量较多，需要人才共享。
2）客户较稳定，但项目环境的不确定性高。
3）公司重视员工的专业技能提升。
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