作者：张秉军
出版社：清华大学出版社
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国企长青之道——泰达控股可持续发展战略研究试读：
前言
天津泰达投资控股有限公司（以下简称“泰达控股”）作为地处滨海新区的国有大型企业，一直在探索一条适合现代国有企业发展的模式。通过十年的实践，泰达控股牢牢把握滨海新区开发开放的历史性机遇，立足滨海、抢占资源、统筹布局、乘势而上，坚持在发展中谋求转变，以转变促进发展，加快实施“资源战略”，着力构筑现代企业制度和市场化运营模式，成为推动地方经济发展的主要力量。在“十二五”开局之年，也是泰达控股成立十周年，泰达控股进入重要的战略机遇期和加快发展的黄金期，竞争力和国内外影响进一步增强； 同时，一些深层次的问题也逐渐暴露出来。泰达控股必须进行战略转型和体制创新，为下一个十年的辉煌和可持续发展奠定坚实基础。为此，极有必要对公司的可持续发展战略展开深入研究。
鉴于此，公司专门成立了“泰达控股可持续发展战略研究”课题组，课题组由泰达控股党委书记、董事长张秉军担任顾问，党委委员、副总经理申小林担任课题组长，各部门负责人为成员。课题组经过调研、座谈、研讨，完成了初稿； 清华大学技术创新中心主任吴贵生教授带领的研究团队到泰达控股，与各部门进行了深入的交流、讨论； 在此基础上，进一步理清思路，提出创新性观点，对初稿进行再提炼，形成了最终书稿。课题的全部研究工作历时一年半。
全书由五大部分构成，共十七章。第一部分（即第一章泰达控股可持续发展战略概论）是泰达控股可持续发展战略的总体阐述，全面、深入地研究和总结了公司发展中的核心问题与关键对策。
第二部分由第二章至第五章构成，主要阐述公司的产业发展战略。其中，第二章分析了泰达控股金融产业的发展现状，提出了泰达控股加快金融产业发展的思路； 第三章分析了泰达控股房地产板块的主要挑战，提出了战略整合的设想和政策建议； 第四章分析了泰达控股能源板块的现状和挑战，针对该板块兼顾“公益性”和“市场性”的特点提出了具体建议； 第五章探讨了国有开发建设企业参与区域公共建设的方式和投资回报模式。
第三部分由第六章至第八章构成，主要阐述公司的资本运作研究。其中，第六章探讨建立适合我国国情的企业资产证券化模式，提出了泰达控股资产证券化的发展思路； 第七章在分析公司融资模式现状的基础上，对创新融资模式、提高融资水平进行了拓展研究； 第八章则分析了泰达控股与其上市公司关系中亟待解决的问题，并提出实现控股股东与上市公司的利益双赢格局的构想。
第四部分由第九章至第十三章构成，主要阐述公司的组织运营和管理创新研究。其中，第九章从公司的产业分类管理视角出发，分析现行考核指标体系的特点,提出以“资本规模经济地位”矩阵为分类考核基础的指标体系； 第十章则聚焦于泰达控股品牌管理所面临的关键问题，提出明确品牌自主权、实现权属过渡及建立品牌管理体系的构想和建议； 第十一章回顾了泰达控股薪酬管理的改革措施与实施效果，探讨了EVA在公司薪酬管理中的运用； 第十二章总结了泰达控股内部审计工作的经验并提出相应改进建议； 第十三章则深入探索了泰达控股的领导干部选拔任用机制和方式。
第五部分由第十四章至第十七章构成，是本课题的标杆企业案例研究部分，集中分析了包括新加坡淡马锡公司、华润集团、宝钢集团、华侨城集团等在内的国内外著名投资控股公司的经营与管理案例，并针对性地提炼了对泰达控股可持续发展战略的经验启示。
总的来说，本书在理论研究、实践调研和深入思考的基础上，分析了泰达投资控股有限公司战略转型的必要性，提出了战略定位、产业发展、资本运作及管理创新的方向、路径及措施，涉及面较宽，内容较复杂； 既有国有企业改革的理论探索，又有结合企业实际的深度分析，还有针对性的对策建议。我们相信该书的出版，对泰达控股具有理论和实际的指导意义； 我们也希望对同类型企业有参考价值。尽管本书的探讨性成果有很多创新性思考和建议，其科学性和可行性还有待实践的检验。因此，我们希望有关领导、企业同行、泰达控股同仁们和读者们提出宝贵的批评、建议。
感谢天津市领导、滨海新区领导和国资委领导对本项研究和报告撰写的指导和鼓励！也特别感谢巴曙松先生对公司金融产业发展的指导！在调研过程中，泰达控股各部门和相关企业、单位给予了大力支持，对他们的帮助表示诚挚的谢意！在本书撰写过程中参阅了大量中外文文献，我们尽可能在每页下和书后列出参考文献，但难免挂一漏万，在此向所有参考文献作者表示衷心的感谢！感谢清华大学出版社责任编辑高晓蔚女士为本书的出版所做的精心努力！
张秉军申小林2011年5月第一部分 可持续发展战略概论第一章 泰达控股可持续发展战略概论
引言
天津泰达投资控股有限公司成立于2001年12月，是由原天津经济技术开发区总公司（1984年成立）、泰达集团和泰达建设集团统筹组合而成的大型国有独资公司。由天津开发区管委会授权，行使对国有资产的经营管理，注册资本60亿元。十年来的经营与发展，公司逐步形成和覆盖了金融、实业投资、房地产、公用事业、区域开发、循环经济和服务业（酒店旅游）七大产业领域。各产业均建立起了多家综合实力较强的企业集团，培育了“泰达”、“渤海”等具有良好商誉和市场形象的企业品牌。多年来，公司坚持服务滨海新区，积极投身新区“十大战役”，高效率、高水平地推进项目建设，不断提高能源供应、市政建设、节能减排和融资平台作用，同时管理体系也渐趋完善，管理效益显著增加。
在“十二五”开局之年，也是公司成立十周年之际，公司正处在大有可为的重要战略机遇期和快速发展的黄金时期； 同时一些深层次的体制机制问题也逐步暴露出来，历史遗留的深层次矛盾也亟待解决。为了抓住滨海新区开发开放的重大历史机遇和应对复杂多变的挑战，本书在全面总结和深入提炼公司过去十年来在战略定位、体制机制、产业发展、资本运作、运营管理、组织管理等各方面的调查与研究成果的基础上，并参考新加坡淡马锡公司、华润集团、宝钢集团、华侨城集团等国内外成功的国有投资控股公司的案例，全面探讨泰达投资控股有限公司的可持续发展战略。
一、发展现状与挑战（一）主要成就
作为地处滨海新区的国有大型企业，泰达控股一直在探索一条适合现代国有企业发展的模式。通过十年的艰苦实践，泰达控股确定以“资源经营”为核心的战略方向，秉承“诚信、简洁、实效、创新”的企业精神，强调以自然资源、社会资源和品牌资源为主要经营领域，并坚持以天津开发区和滨海新区为主要投资、经营和服务区域。自成立之初，公司就牢牢把握滨海新区开发开放的历史性机遇，以转变促进发展，加快实施“资源战略”，着力构筑现代企业制度和市场化运营模式，有效应对了金融危机的严重冲击，成为推动城市经济发展和区域发展的主要力量之一。“十一五”时期是公司发展历程中非常关键的五年。公司通过市场化的融资并购手段，先后大手笔地收购了大无缝、滨海航母及湘财荷银，增持渤海证券，重组华燊燃气等，建立了以服务天津现代产业发展和滨海新区建设为主的金融、实业、房地产、能源供应、区域开发、循环经济和高档服务业七大产业布局，开启了由服务于开发区基础设施建设的政策型企业向市场化经营、国际化发展的超大型国有控股公司的转型的征程。今天的泰达控股，不仅仅是天津市综合实力最强、影响力最大的本地龙头企业，更是国内国有控股企业改革创新、产融结合的成功典范。
在“十一五”期间，泰达控股的各项经济指标实现大幅、高速的增长： 总资产规模五年内增长了124%（2010年年底达1648亿元），主营业务收入五年内增长了161%（2010年年底达587亿元），所有者权益五年内也增长了137%，土地、金融和上市公司股权等价值大幅提升。目前，泰达控股旗下拥有渤海银行、渤海保险、渤海证券、泰达国际、泰达集团、泰达建设、泰达发展、泰达宏利、天津钢管、北方信托、滨海快速等众多天津市重要支柱型的骨干企业，控股泰达股份、津滨发展、滨海能源、四环药业国内A股上市公司，滨海投资、滨海物流两家香港上市公司，为天津市现代产业发展培育了一大批主业特色突出、业务发展迅速、成长潜力巨大的优秀企业。
多年来，公司以非经营性资产为基础，依靠自身超常规的滚动式发展，不但高效完成了天津开发区基础建设、能源供应和主导产业发展的艰巨任务，而且积极投身于滨海新区的“十大战役”及重大建设项目中，在梅江会展中心、临港工业区建设、泰达MSD、中新生态城、滨海旅游区、北塘旅游区、开发区西区、津秦高铁客运专线滨海站等一系列重大项目上取得了重要的阶段性成果，坚定地承担和履行了国有企业应尽的责任和义务。与此同时，公司自身的改革创新也得到了稳步推进： 管理体系不断完善，管理效果显著增强，管理效益大幅增加。公司对所投企业采取保值增值的考核手段，推行薪酬和绩效挂钩企业试点。在制度建设上，公司颁布的《天津泰达投资控股有限公司规章制度汇编》不仅细致规范了资产管理制度，更有效规范和指导了企业自身的组织管理与运营行为。公司始终坚持学习科学发展观并获得显著成效，“保增长、渡难关、上水平”活动成绩斐然。在长期的潜心经营和坚定的创新成长的过程中，泰达控股不断摸索符合经济规律、区域环境实际和企业自身特点的可持续发展道路，取得了巨大进展。（二）问题与挑战
在回顾、肯定过去成就的同时，还必须正视存在的深层次问题和面临的挑战。针对这些问题进行深入、细致的理论思考和经验挖掘，对公司在“十二五”时期的改革创新以及未来更长远的发展，具有重要的指导作用和战略意义。
1.体制机制问题
泰达控股作为政府背景的投资控股公司，在多年来的发展实践中遇到的最基本的问题是企业体制机制的转型与创新，这涉及两个方面的具体问题：一是企业定位，二是政企关系。
企业定位问题。泰达控股是早年作为地方政府融资平台和服务于开发区基础设施建设的政策性公司发展起来的，但随着国内外经济、政策及市场环境的快速变化与我国国有企业改革的不断深化，传统的经营理念与定位已经不能较好地满足新形势的要求和提出的挑战。在政府融资平台与政策性公司的体制下，企业经营的主要目标是依据政府指令实现政策意图，社会效益的最大化高于经济效益的最大化。在开发区建设初期，这是必要的，但随着开发区走向成熟、政府职能的转变、国企改革的推进，这样的体制已经既不再适合现今泰达控股发展的需要，也不再适应滨海新区综合配套改革试验的需要。过去几年中泰达主动的市场化改革取得的积极成效也表明，市场化改革与转型方向是正确的、可行的。
政企关系问题。作为大型地方国有企业，如何处理好与地方政府的关系一直是长期受到关注的焦点问题。一方面，地方政府作为地方大型国有企业的实际出资人，需要激励企业的经营成果能够更好地服务于区域经济发展和社会福利并对其进行更有效的监管。另一方面，企业自身又希望在公开透明的制度环境下，尽可能实现经营成果的利润最大化； 既需要利用政府背景的优势，又希望更加自主地市场化经营。泰达控股发展的早年，由于开发区经济建设快速推进的需要，公司积极承担了许多地方基础设施建设的重大项目，这为公司规模的成长壮大提供了极好的平台，但也对公司的中长期自主市场化发展造成了一定影响。在发展过程中遇到的一些政企关系失衡问题，导致企业经营效率低下，影响企业长期的良性发展。因此，新时期下协调和完善开发区的政企关系意义重大： 这不仅仅直接影响到泰达控股的市场化改革成效，也牵涉到包括公司治理、投资决策、品牌管理、干部选拔与任用等众多企业管理的关键问题。以公司治理为例，政企关系的不明晰或不协调，很容易导致公司独立运营受到影响，决策效率不高，也会导致监管人的缺位和监管机制缺陷，使得对代理人的激励和约束机制缺失。政企关系的协调、治理模式的转型，对地方政府的体制改革（如开发区管委会的职能优化等）也有着重要的意义。
2.经营效率问题
经营效率的较低水平一直是困扰泰达控股多年的难题。截至2010年年底，公司的总资产规模已经达1648亿元，但如此庞大的资产规模所产生的收益（净利润）却十分有限。以泰达控股旗下的典型[1]上市公司“泰达股份”（000652）为例2010年其资产总额93.6亿元，是同行业中资产规模最大的综合类经营企业之一，但其当年的净利润仅2.86亿元，资产收益率为3.06%。微薄的利润创造能力与一个高速成长、持续壮大的重要地方国有投资公司的地位显得很不相称，因此，大力改善和持续提升公司的资产经营效率迫在眉睫。
诚然，与其他投资公司不同，泰达承担了政府投资平台职能和繁重的社会服务职能，涉及不少“非市场化”的经营领域，投资了一些投资回报周期很长的项目，对公司的资产经营效率产生了较大的影响，存在企业效益“说不清”的客观因素，但不能以此作为泰达长期低效运营的理由和借口。相反，泰达需要“说清楚”，需要摆脱低效的尴尬局面，以新的面貌走向未来，给天津市政府和人民交出更优秀的答卷。
3.产业发展问题
泰达控股在多年的高速成长过程中，产业版图的迅猛扩张与资产积聚是非常显著的。公司通过一系列的增资扩股、并购重组，已经形成了包括金融、实业、房地产、能源供应、区域开发、循环经济和高档服务业七大产业群。但同时，快速扩张暴露的一些深层次问题也是比较明显的。这其中，既有公司整体层面产业布局中的问题，也存在不少重点投资的产业领域里的挑战。
整体的产业投资层面。许多国有大型企业都经历过“抓住机遇”、快速扩张，对众多产业领域“兼收并蓄”，造成“多元化”过广、企业业务庞杂的发展历史，这是一个时期的必然产物，并不奇怪。泰达也不例外，在实施“资源战略”的过程中，强调“先占有后开发”，的确以此占有了一些先机，但无序多元化扩张仅仅是初步做大了公司的产业规模，却对企业长期的合理的产业布局不利。盲目快速扩张致使控股企业数目迅速增多，导致业务分布过广、产业跨度过大、业务关联度过低等结果，对控股子公司的控制能力不足； 容易引发企业组织架构紊乱、财务管控分散乏力、核心业务不稳定等问题，由此导致企业资源的过度消耗、庞大资产的经营效率低下等棘手问题。另一方面，由于资源分散，在战略上需要着力发展的产业，如金融业，却没有得到应有的发展； 需要做精、做强的主导产业，如房地产，也没有取得理想的发展。
重点投资领域层面。不少挑战来源于公司过去重点投资的一些产业领域，以下以金融、房地产和公用事业等重要领域为例进行讨论。
金融领域。公司一直高度重视为滨海新区和天津开发区的发展构筑金融平台： 经过十年实践，公司投资的金融领域也已基本涵盖了银行、基金、保险、证券、信托、担保、典当等在内的所有金融业态，形成了位居天津市首位的庞大金融体系（泰达控股直接控股的金融类企业共计10家）。尽管公司在成立初期，即提出以金融为核心的产业格局，坚持以金融产业为杠杆的“资金大循环”模式，但在高速扩张过程中，一些不容忽视的挑战也逐渐显现： ①整体规模实力还不够强： 公司所出资的8家金融企业从资产规模、市场占有率、赢利水平等方面进行横向比较，在各自行业中处于中游甚至下游，整体实力还不强，没有形成全国性的规模优势。②机制建设、人才队伍等亟待完善： 各公司的经营机制还存在不够开放的问题，而且与同行业的优秀企业相比，泰达控股旗下金融企业缺乏长效激励机制，导致与同行业薪酬水平差距较大。③协同效应还未充分发挥： 尽管公司现有金融股权投资已涵盖了几乎全部金融领域，具备金融控股集团的雏形，但各机构之间的协同发展尚未普遍展开，缺乏为客户提供综合型一站式服务的能力和手段。
房地产投资与经营。泰达控股所属企业中涉及房地产业务的企业共6家，包括泰达集团、泰达建设、泰丰公司、星城投资、滨海快速、泰达发展。房地产业资产占公司资产总额比重很大，综合实力居津门翘楚； 业务涉及面包括商业、住宅、工业厂房等多块，且同时涉足了房地产一级、二级市场。尽管房地产业是公司的支柱产业且发展历史较长，但同样暴露出一些亟待解决的关键问题： ①房地产板块相对分散，专业化能力不突出： 主流房地产企业在规模、资金实力等原本相对占优的方面已不具优势，整个产业板块相对分散，未能形成合力； 同时旗下企业往往在价值链低端运作，不能实现利润的最大化。②项目周转缓慢，经营效率和资产质量偏低： 房地产企业项目周转速度慢，随之而来的是资金周转滞后，无法利用有限资金撬动或占有更大资源； 现有的资产“仓库”问题也比较严重，目前公司两大地产集团均不同程度地存在大量呆、坏资产，且规模庞大，很难具备创造利润的能力或实现证券化的条件。③规模扩张落后，土地储备不足，存在资金瓶颈。此外，现金流紧张、经营风险较高，过度依赖银行信贷等都反映出抗风险能力偏弱。
以能源供应为主的公用事业板块。作为基础投资领域，公司承担了开发区内水电气热等能源供应、轨道交通和市政绿化等基础设施的建设和运营，直接控股及有控制力的公用事业类企业12家。这一产业领域中，“资产规模大，收益能力低”的弊端尤其明显。如2009年该板块资产总额达81.4亿，但净利润却亏损了1.6亿元，平均净资产收益率仅为0.97%。由此，三个方面的挑战值得高度关注： ①体制制约较大： 目前的公用行业还没有完全摆脱旧的计划经济体制的影响，企业经常要承担经济上不可行的政府工程，且得不到相应的补偿，使企业举步维艰； 加上补贴核算不透明，拨付不及时，这些导致公用事业板块的大多数企业经营机制不灵活，内部缺乏激励和约束机制，外部缺乏竞争压力。②多元制问题突出，厂网不统一： 历史上形成的“津联系”与“泰达系”多元制问题造成了泰达和津联“两块牌子、一套人马”； 运营中厂网分离、衔接不当、矛盾重重； 财务上无端增加了成本和赋税，相互欠账问题久拖不决，导致国有资产减值缩水。③能源定价不合理，调整不及时： 由于开发区为保证招商引资的环境优势，能源产品定价偏低，导致能源企业经营收入无法覆盖成本，形成政策性亏损。
4.运营管理问题（1）资产证券化
近年来，资产证券化已经成为全球最重要的金融创新工具之一。在我国企业特别是大型国有企业中开展资产证券化业务，建立合适的企业资产证券化模式，一直是公司资本运作中积极探索的焦点。目前受到分业监管的限制，国内的资产证券化被划分为银行信贷资产证券化和企业资产证券化。由于国内资本市场交易体系的结构性缺陷，加上一级市场投资受限、二级市场尚未形成，使得证券化的定价问题突出，资产支持证券的流动性较差，资产证券化发起主体垄断、优势难以有效发挥。这些来自市场发展、监管政策方面的挑战，也同样影响着泰达控股对资产证券化的设计与尝试。从实际来看，泰达控股资产存量已有相当大的规模，而利润却十分微薄，资产效率低下，盘活资产迫在眉睫，若不能有效解决，未来必将束缚公司发展； 在资产证券化的具体设计上也存在一些亟待解决的问题，包括如何挖掘与组合优质资产，如何提高存量资产的运营效率，资产收益权的索偿、管理及稽核机制等。（2）融资结构与模式
目前公司主要融资方式可分为四种： 银行借款、信托、金融租赁和债券，但从额度比例上看，渠道结构仍显单一。截至2009年年底，公司的融资结构是： 各类银行占比70.9%、信托占14.9%、金融租赁占0.5%、债券占13.7%。可以看出，泰达控股融资方式主要以债权融资为主，而单纯依靠银行贷款的融资方式，受国家宏观调控的影响大，不具备可持续发展的能力。在所有的银行借款中，各类银行短期借款占总借款70%，中期借款占总借款的16%，长期借款占总借款的14%； 从贷款结构看，流动性比例较大，虽然融资弹性较强，但融资风险较大。在公司的融资历史上，“短贷长用”的贷款到期时公司很难用主营收入归还，不得不采取“借新还旧”或是临时筹集资金等方式，造成公司经营风险不断累积。如果不能及时识别和控制风险，公司融资的可持续发展将受到较大挑战。此外，公司的融资成本偏高： 一方面是贷款利率较高，其成本仍比发行企业债、IPO、信托等方式要高，且由于公司目前的银行借款中又以短期借款为主，数量小而频率高，这也导致银行对公司的贷款单位交易成本和监督费用的大大提高，增大了贷款风险； 另一方面则是贷款费用较高，公司有不少的贷款是抵押贷款，抵押贷款涉及的贷款环节多，程序复杂，而且收费高。（3）与上市公司关系
目前，泰达控股已拥有四家境内上市公司和两家香港上市公司。“泰达系”上市公司整体运作成功、趋势向好，反映在市盈率上体现为估值水平较高。但是资本市场给予“泰达系”上市公司高估值的原因在于市场对其成长性和后续炒作题材（如资产重组）的认同，如果外部环境发生不利影响导致预期落空，则市场可能会出现超调现象，股价也可能会面临快速下行的巨大压力。目前上市公司还面临股权产生的直接现金回报不足的挑战。此外，从业绩方面来看，“泰达股份”近几年的业绩得到较大幅度提升，但“津滨发展”和“滨海能源”仍未能摆脱业绩较差的状况。（4）投资决策
如前所述，泰达的多元化发展存在头绪过多、效益不佳的问题，这与体制、制度有关，也与决策机制和决策原则有关。泰达没有及时调整“先占有后开发”的“跑马圈地”式的投资战略，投资决策原则也不够清晰，投资决策机制也有待完善。（5）品牌管理
泰达由“并购做大规模”的外延式发展积极向“品牌营销”的内涵式增长转型，在市场发展中获取了“品牌溢价”，企业知名度、影响力和美誉度在不断提高； 利用天津泰达足球俱乐部及有影响的企业并购等经营活动，扩大了品牌宣传。但是，直到今天公司仍然面临“泰达”品牌权属的困惑，品牌资源的挖掘仍然非常有限，品牌个性不够凸显、品牌管理体系不够明晰，品牌使用的授权、撤销等管理仍然缺位。
5.组织管理问题（1）绩效考核
现今的泰达控股采用“基于财务指标”的考核指标体系。其不足主要表现在三个方面： 一是强调国有资本的保值增值，而忽略了企业核心竞争力的培植，不利于企业未来的长远发展。二是所选取的评价指标大都是以净利润为基础计算出来的，操纵的空间较大，容易引发出资企业管理者的短期行为； 除此之外，以净利润为基础的业绩评价指标没有考虑权益资本的成本，不能反映企业的价值创造情况。三是注重财务评价，忽略了非财务业绩对企业产生的影响。（2）薪酬管理
公司目前薪酬管理存在薪酬设计依据不足的问题，主要表现在： 职位薪酬体系缺乏职位分析和职位测评机制； 技能（能力）薪酬体系缺乏明确的关于技能和能力的界定； 结构工资制绩效工资的部分模糊不清； 公司总部缺乏对不同行业、不同区域市场化薪酬水平整体了解，管理手段尚需完善，管理程序也需进一步规范； 薪酬体系和薪酬制度不能适应企业发展需要； 薪酬方案建立、完善机制不健全，薪酬体系的价值导向不够明确。（3）干部培养和选拔
随着公司资产规模扩大，领导干部的专业结构没有随着企业的发展而变化，尤其缺少如金融、投资、财经等专业性较强的专业性人才，与战略不太吻合，也不能适应投资控股类企业的需求和发展。在领导干部选拔任用的方式上，民主推荐、公开选拔、内部竞争、后备推荐等多种形式的组合亟待体制化、系统化、常态化。此外，目前人才选拔机制存在与激励、考核机制的部分脱钩，执行上也不够严格、有力。（4）内部审计
泰达控股内部审计定位突出“三个服务”： 为加强企业管理服务、为提高企业经济效益服务、为领导决策服务； 内部审计工作定位与传统的内部审计相比较，在七个方面进行了转变。目前公司的内部审计体系需要进一步完善，审计成果的运用也有待持续深入地挖掘，审计发现的问题应查明原因、标本兼治，从源头上杜绝违法、违规。
二、体制与战略（一）企业运营模式定位
企业可持续发展战略的设计，首先要有清晰、正确的企业定位。在发达国家，国有投资控股公司职能最初主要是国家财政投资的公共品、准公共品的投资和管理，通过适当引进市场机制提高财政投资效率和公共品、准公共品供给的质和量。在中国，国有投资控股公司更多的是政府投资体制改革和国有企业改革的产物，是适应从传统计划经济体制向市场经济体制转轨过渡过程中应运而生的制度创新。随着宏观政治经济环境的变化和政府对国有经济发挥作用的领域和方式的调整，国有投资控股公司的发展方向和方式也在不断调整。我国国有投资控股公司的定位大致分为四种模式，即市场化投资公司、政策性投资公司、资产经营公司、资本经营公司等（宋立、肖金成，2003； 廖翊，2005）。
市场化投资公司是完全按照市场经济规律运作，以利润最大化为经营目标的投资公司。典型的如新加坡的淡马锡公司，其发展领域和管理方式已经完全跳出了传统政府投资公司的限制。政策性投资公司是根据政府的投资意图投资于某些特定的行业或领域，以弥补民间投资的不足，或引导民间资本投资于某些政府鼓励的行业或领域，由政府给予一定的政策优惠作为支持和保证条件，以支持其按照社会需要或政府意图履行某种特殊功能。对于处于不发达地区、相关领域社会资本投资较少、自身市场竞争能力较弱的部分投资公司而言，发展为政策性投资公司不失为一种现实的选择。资产经营公司代表了许多专业性投资控股公司，资产主要集中在特定的竞争性产业或行业，其投资和管理能力及人力资源也集中在相应领域。资本经营公司是在新的国有资产监管体制下，根据资本经营“分层控制、分类管理”的总体思路，作为国有资本经营平台的需要而产生的。一般来说，对于以资本（股权）经营为核心业务，履行国有资产保值、增值责任，特别是其中实力较强、经营状况较好的国有投资控股公司而言，向资本经营公司或市场化投资公司的方向发展成为主流。我们将这四种模式从运营导向、核心目标、经营方式、业务领域四个维度进行简要的比较（见表1.1）。表1.1国有投资控股公司的不同模式比较“市场化”导向是企业发展的大势所趋。以利润最大化为核心经营目标，强调在市场化竞争中进行自主的投资与高效的国有资产经营，成为专业性、国际化的“市场化投资公司”符合泰达控股可持续发展的长期利益。市场化投资与运营的战略定位可以根本改善公司治理机制和激励体系，大幅提升企业庞大资产的质量和经营效率，同时降低经营风险，有效保证企业的稳健、持续成长。“市场化”取向也符合国家和地方的根本利益和改革方向。定位于“政府平台”仅仅是阶段性需求，随着开发区走向成熟、政府职能转向以服务为主，“政府平台”的功能将减退，政府对企业的希望将转向要求企业更高效、竞争力更强。
从国内外的实践来看，从政府平台性（政策性）公司向市场化投资公司转型不论对国家和地方、还是对企业都是有利的，也是可行的。例如，新加坡淡马锡公司，在早期也承担了类似于泰达的政府投资平台的功能，但随着形势的发展，政府的这种需求逐步减少。更为重要的是，出于对淡马锡持续发展的考虑，政府放手让其按市场经济方式运作，只在战略方向上适当把控，从而使其具有自身发展活力。实践表明，这种转变使新加坡获得了更大的效益，符合国家根本利益。又如，华侨城集团和许多开发区直属企业一样，原来也是“政企合一”的政府平台型公司，从1994年开始，由政府主导转向企业主导，变为真正意义上的市场化企业。以此为前提，华侨城集团建立了市场运作的内部机制，为企业发展注入了持续的动力和活力。公司用一年的时间对所属子公司进行了清产核资，明晰了集团与子公司的产权关系，明确了上下级公司的管理关系和管理方式，保证了国有资产的安全与增值； 与此同时，将所属企业全部推向市场，使它们真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和竞争主体。这样既调动了子公司的积极性 ，又壮大了集团的整体实力。
有鉴于此，泰达控股应坚定不移地走市场化改革的道路，目标是将泰达控股办成一个实力强大的、国内外著名的市场化投资公司。当然，这种改革不可能一步到位，需要审时度势，稳步推进。
在当前，相关利益人特别是出资人赋予国有投资控股公司在国有经济布局中的特殊作用还有相当的需求。基于公司的现状与开发区发展阶段的实际，建议泰达控股的改革分“两步走”： 第一步，由政府平台性公司转变为国有资本经营公司； 第二步，由国有资本经营公司转变为市场化投资公司。其理由是： 目前马上转型到“完全市场化”不符合现阶段出资人的要求和滨海新区的发展现状，自身条件也不成熟； 向政策性投资公司和资产经营公司发展也会造成公司资源和能力的浪费，既不利于国有资产保值增值，也不符合公司内部相关利益人的利益； 定位于国有资本经营公司，成为国有资本经营平台，是公司当前相对合适的选择。这一战略定位强调响应政府职能转变对国有投资主体和国有资产经营主体的要求，充分利用政府背景这一特殊资源，有选择地从事其他投资主体不愿或尚未涉足的产业； 同时，运作对象以股权形式的国有资产为主。（二）政企关系
在当前和今后的一段时间内，摆在泰达控股面前的一个重要问题是如何协调好与开发区及滨海新区政府的关系，以求得政企协同效应的最大化，实现社会效益与经济效益的“双赢”。国有控股投资公司是国有企业改革和政府投资体制改革的产物，也是适应从传统计划经济体制向市场经济体制转轨过渡过程中应运而生的体制创新的产物。在市场经济条件下，它既要作为法人实体通过市场化机制进行独立经营，又要作为政府投资代表履行部分政府职能，处于一个比较尴尬的境地，这就为其经营发展能否实现可持续性带来了挑战。但毋庸置疑，实现政企协同效应的最大化是当前乃至未来相当长一段时期泰达控股应对资产管理和体制创新上的重要目标。
一般来说，政企关系都会涉及一个核心问题： 政府与企业的基本职能确定及其有效实现。在开发区的政企关系中，尽管存在着多种类型的治理模式，如行政主导、企业治理、政企合作、委托管理等，但是究其本质是： 政府不再用行政的方式来发展经济、培育市场，最终依据市场力量的成长而逐步退出直接介入市场，转以更加有效地发挥政府宏观调控作用，还市场以应有的自主性。结合当前滨海新区、经济技术开发区的实际和泰达控股的特殊地位，我们认为，在“企业自主经营、政府协调指导”的框架下建立起“合作型”的政企关系模式是比较合适的。这种模式下，开发区政府制定宏观经济总目标并主要运用经济、法律手段进行宏观调控，使市场按照既定目标运行，市场通过价值规律和供求规律引导企业的经营。企业经营遵循市场经济规律，优胜劣汰，从而达到资源的优化配置。一方面，政府根据市场运行状况调整宏观政策，同时支持、鼓励、指导企业的发展。另一方面，企业的行为影响市场运行状况和政府决策，通过一些合法的、以不损害其他企业利益为前提的手段影响政府，在满足自身利益最大化的同时促进整个社会福利的提高。这种模式体现了“小政府、大社会”原则，有利于发挥政府行政职能，有利于调动企业的积极性，能够为开发区建设引进资金、技术和管理，发展推动力较强。
淡马锡和华侨城集团的发展经验表明，恰当地、“与时俱进”地调整政企关系是国有控股公司可持续发展的基础； 从“紧靠政府”到“与政府保持距离”，是一种有益的、良性的转变。实行政企分开，企业作为市场竞争真正主体，才能获得持久竞争力； 由政府主导向企业主导转轨是政府平台型企业可持续发展的必由之路。政府和企业都要认识到其中的发展规律，共同努力实现转型。作为淡马锡股东的新加坡政府，一方面将公司作为维护国家经济和社会稳定的重要抓手，予以支持和控制； 另一方面又不因公司的重要战略地位而超越投资者的责权范围，过度爱护或直接干预。政府与淡马锡之间建立起相互尊重的平等关系，新加坡政府通过对淡马锡重大事项提供建设性意见等形式，理性支持淡马锡的自主经营与独立发展，放手让其按照市场化理念和商业性原则运营。
妥善处理国有资产管理战略目标的“二重性”，是协调政企关系的具体体现。国有资产管理的战略目标，既包含政府的经济社会发展战略目标，又包含市场战略目标。但是两个目标的可测性存在差异，政府经济发展目标属于宏观层面的目标，该指标可测度性差，并具有一定的时滞性； 而市场收益目标则属于微观层面的经济目标，具有较强的可测度性，并且可以年度测量（袁境，2010）。根据双重任务代理理论，当一个代理人从事两项工作（或者一个工作两项目标）时的激励不仅取决于该项工作（某个目标）本身的可观测性，而且取决于其他工作（其他目标）的可观测性。特别地，如果委托人期待代理人在某项工作花费一定的精力而该项工作（某个目标）又不可观测，那么激励也不应该用于任何其他工作（其他目标），否则会导致委托人对代理人的过度激励或惩罚，或者代理人由于逆向选择会以不易测度的目标作为与管理者讨价还价的理由，抑或代理人依托不易测的目标形成过度占用委托资源，低效运行（袁境，2010）。
从泰达控股的实际来看，市场化（或经营性）资产与非市场化（公益性）资产常常交织在一起，由同一个企业实施，如何使这两类项目都得到很好的执行是个难题。弄不好，政府项目成了企业亏损的借口和保护伞； 或者企业只顾市场效益而“怠慢”政府项目。为此，制定合理的考核制度和分类考核指标是必要的。（三）发展战略
企业是有生命周期的，企业的可持续发展是企业战略的核心问题。可持续发展型的企业是以不断变革与创新为依托、市场竞争力具有持续提高能力的企业。企业在追求自我生存和持续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业竞争市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的赢利增长和能力的提高，保证企业长盛不衰。从战略层面来说，企业的可持续发展依赖于经营战略的长远规划和动态能力的持续积累，企业需要合理利用资源，有效协调环境，保持创新活力，在一个较长的时期内朝着既定的发展目标前进。
战略转型是泰达控股面临的重大任务。和许多大型国有企业一样，泰达控股过度多元化扩张，留下了产业领域过广、业务庞杂、效率低下的“后遗症”。如何实现转型是对泰达控股的严峻考验，同时也是进入良性发展的机遇。国内外成功实现战略转型的企业提供了借鉴经验。
华侨城集团曾拥有101家企业，经营领域横跨20多个行业，1995年公司果断决策，仅保留了电子家电、旅游、房地产等主导产业，其余不具备优势的行业企业则通过兼并重组、股权转让、出售和关闭等方式统统放掉。经过调整，公司先后退出自行车、手表、玩具、服装、餐饮等十多个行业。又如，华润集团也曾涉足九大类业务领域，经过战略调整，退出了食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业。华润集团主动地改变了过去“有利润就做”的发展思路，确立“行业领导地位”与“企业价值投资”为新的价值取向，强调凡是能同时符合“行业领导地位”与“企业价值投资”这两个标准的业务就重点发展，同时将不能取得行业领导地位的业务作为价值投资在适当时机出售。此外也保留了政策性业务和社会性业务，积极履行企业政策方面和社会方面的职责。
因此，泰达控股需要果断收缩战线，明晰战略方向，整合业务领域，聚集于少数产业，集中资源发展支柱产业和主导产业，力争在某些领域取得国内乃至世界的领先地位。从做大到做强、做优，从规模化扩张到精耕细作，积极整合、优化存量资产，开拓、创新增量资本，给政府、给所有下属企业、给广大投资者树立企业基业长青的良好预期和信心。在公司未来的产业布局与投资规划中，将以提升公司价值为核心，以重点管理全资和控股资产为突破口，加强业务整合，做到“退而有序，进而有为”。此外，公司还要通过多种渠道、多种途径，探索清理不良资产的有效形式，对不属于泰达控股的主营范围、多年投资没有收益、缺乏成长力和投资比例过小的产业要一律坚决退出，从根本上解决公司产业发展中多年积累的“大而不强、壮而不实、高而不稳”的结构性问题。
三、产业发展
泰达控股一方面在“资源战略”的经营导向下不断做大和做深自身所涉足的产业领域，同时也通过长期持续的资本运作来实现产业扩张的目的。过往的十年，公司大力发展了金融、房地产、公用事业、区域开发、旅游酒店等多类产业，产业格局也逐步得以清晰。不过，快速、粗放式的产业扩张在持续做大企业规模的同时，也遇到了许多产业纵深发展、协同演进以及转型升级的矛盾与挑战。针对企业以往发展中的典型问题，并结合新形势下产业投资布局的新方向，我们有必要从多方面论述泰达控股产业发展的战略与对策。（一）产业发展的布局与升级“十一五”期间，泰达控股逐步形成和覆盖了包括金融、实业投资、房地产、公用事业、区域开发、循环经济和服务业（酒店旅游）七大产业领域。综合考虑“十二五”时期的发展趋势和资源条件和战略转型的指向，泰达控股的多产业发展需要进行适当调整和重新布局。“十二五”期间，产业布局将由原来的七大产业调整为五大产业板块，形成新时期公司多元化发展的新架构。五大产业是： 金融产业、区域开发与房地产、公用事业与基础设施建设、现代服务业和战略性新兴产业。
1.金融产业板块
金融产业板块的发展关键是确立重点突破的专业领域，大力开拓金融对实体产业发展的支撑渠道。过去十年来，泰达控股的金融产业涵盖了银行、基金、保险、证券、信托、担保、典当等在内的所有金融业态，形成了位居天津市首位的庞大金融体系。2007年公司通过有效整合金融资产组建的“泰达国际”成为全国首批混业经营的金融控股公司。“泰达系”的金融企业在过去几年也是发展飞速，主营业务收入从2007年的38.9亿元增长到2010年的72.2亿元，净利润从13.8亿元增长到15.2亿元。不过，快速发展中遇到的诸如资本金不足、资产规模小、市场份额低、综合实力不强等问题亟待解决。金融领域作为公司经营投资的“主战场”，要实现其战略升级。
第一，促进现有的金融机构“做大做强”，包括加快产业布局、坚持提高市场占有率、推动异地业务开拓、优化业务结构、防范经营风险等。第二，大力强化资本基础，保证快速发展壮大： 通过发行次级债券、次级定期债务、增加资本金等方式补充资本充足率和偿付能力，并且在必要时通过自身认购、推荐关系单位认购、提供担保等方式给予大力支持。第三，优化薪酬制度，吸引和留住关键人才。第四，由于泰达控股旗下金融机构成立时间都比较短，在传统业务领域与国内外历史悠久的金融同业展开正面竞争不占优势，为此，要加强业务创新，以利用后发优势、实现跨越式发展。第五，寻求政策支持，积极参与金融市场和金融信息化建设，同时大力推动金融国际化合作。
2.区域开发与房地产板块
公司直接控股的区域开发类企业三家： 中新生态城投资开发公司、滨海旅游区投资控股公司和中非泰达投资股份有限公司。中新生态城投资开发公司和泰达海洋城项目为滨海新区打造“宜居生态新城”做出了很大的贡献。中新生态城投资开发公司作为世界上第一个国家间合作开发建设的生态城市，在历经三年的规划建设后已经颇具规模。今后生态城的建设将继续在生态修复、环境建设、节能减排、资源循环、绿色产业、人口系统导入、和谐社区建设等方面持续加强投入、谋求纵深发展，推动其创建国家转变发展方式综合示范区。凭借在天津开发区25年的建设经验，公司在海外建设了埃及苏伊士经贸区，现已粗具规模，综合开发面积约7万平方千米，也吸引了众多大型中资企业入驻，累计吸引投资近3亿美元，并通过商务部境外经贸合作区的资格确认。随着以此为代表的非洲区域开发板块的成熟和利润贡献的稳定增长，公司凭借区域开发进行海外战略布局的步伐将不断提速，适时启动产业投资基金进入房地产、矿业、能源等高成长性行业，完善更具规模的海外产业布局，全面贯彻国家非洲战略。
房地产经营发展方面，公司在过去多年一直致力于通过构建地产板块的共享平台，促发优质资源向优势企业集聚，加强“地产+金融”的协同效应。考虑到地产板块重组的复杂性，“以强并弱、以专并分、以大并小”的整合思路需要得到企业内部各房地产企业的贯彻。而在操作上，可以考虑在泰达控股层面成立“房地产事业部”，以两大集团为旗舰来引领统筹泰达控股房地产板块，推动泰达建设集团住宅地产业务的重组和泰达集团商业地产业务的上市，来实现以上市公司为平台、整合房地产与金融资源的目标。中长期战略是： “布局全国”与“深耕滨海”互为支持、相得益彰； 突出主业、推进业务战略转型； 打造以资源整合和金融创新为主的核心能力，使之成为产业腾飞的重要动力，真正形成“产业创造利润，金融融通血脉”的产业布局和板块协同。
3.公用事业与基础建设板块
泰达控股的公用事业领域主要以能源供应为基础核心业务，从2002年国家建设部大力推进公用事业市场化改革到今天，已经取得的成功经验主要体现在： 尝试BOT等多种新型融资方式，减轻政府资金支出压力，通过引入市场机制提高行业整体运行效率。同时也存在一些问题，如： 改革过程中忽视了行业特点——公益性，引发了如“国资贵卖，职工贱卖”、“政府得利，外资涨价，百姓埋单”等不和谐的社会问题。因此，以能源供应为主的公用事业板块的转型升级需要关注： ①时刻考虑“公益性”，分担和协同政府保障民生的社会责任； 公用事业的“市场化”经营需要适度、谨慎，始终保持其控股权。②企业自身需长期致力于提升经营效率，坚定执行主辅分离，适时引入战略投资者，依托多年的技术管理经验，积极走出去，升级泰达公用事业板块的品牌。③在“引进市场机制”下的公用事业也要遵循行业的自然垄断性质，走“厂网合一、消除二元”的路线。
包括公用事业和基础建设等领域在内，该板块一直是泰达控股多年来大力投入和持续经营的产业板块。这是公司成立初期的起步点，同时更是重视公司履行作为地方大型国有企业社会责任、服务开发区建设与经济社会发展的重要手段。在积极参与“十大战役”等大型工程建设和基础设施项目中，成为助推滨海新区经济发展不可替代的力量，包括临港工业区建设、MSD项目核心城区建设、北塘区域建设等。未来公司仍将继续全面履行社会责任，实现国有资本保值增值，高质量完成一批更具意义的大型项目（如梅江会展中心二期、津滨轻轨、津秦客运专线滨海站），同时继续强化区域配套服务（能源供应等），支持所属区域性城投公司的快速发展，全面推进区域开发建设的战略升级。
4.现代服务业板块“十一五”期间，公司的旅游及高端酒店服务业已经逐步占据了天津旅游服务业的领先位置，产业涉及交通、游览、住宿、餐饮、文娱等众多领域，形成了一条集餐饮住宿、商务接待、旅游观光为一体的综合旅游产业链。公司投资的万丽泰达酒店、泰达国际会馆、滨海假日酒店和泰达中心酒店等星级酒店已经成为天津市服务业的领军企业； 占地17万平方米的滨海国际会展中心也是目前滨海新区的主要会展中心，2008年夏季达沃斯论坛就在此举办。“十一五”期间，高档酒店业共实现销售收入近6.9亿元，接待国内外游客超过100万人次，承接了多个重大的国际大型会议，极大地宣传了新区，提升了服务业发展。以滨海航母主题公园为代表的旅游观光目的地成为滨海新区的重要旅游资源，其所产生的带动和产业集聚效应更是带来了整个周边地区地产和商业的兴起。“十二五”期间，要不断壮大并大幅提升赢利能力； 通过资产重组盘活旅游资源、完善产业链条； 构建统一平台对接政府扶持资源和政策； 通过合作提升公司的管理、服务和营运水平。
5.战略性新兴产业板块
泰达控股在发展历程中一直是在持续挖掘和把握新的产业机会，并将其打造成支柱产业： 从2000年成立之初的公用事业扩张至房地产和工业制造，再到2007年之后大幅推动证券、信托、基金、银行等金融业，对这些当年的新产业的介入所获得的巨大收益使得公司深感把握战略性产业的关键作用。现今为顺应国家大力培育和发展战略性新兴产业的历史机遇，泰达控股也将结合企业实际，在新时期找准时机，有计划、有步骤地进入相关新兴产业领域，谋求在新一轮产业升级中扩大发展空间。一方面，公司要制定针对性的发展规划、成立专项发展基金，推进在新兴领域的布局； 另一方面，公司也应积极从实践中探索和掌握新兴产业发展所需的商业模式，促进投资价值和经营绩效的同步增长，继续在新区未来的经济发展中担当引领者的角色。（二）多元化产业的管理
宝钢等企业的实践表明： 多元化要以增强核心产业、至少是不伤害核心产业为前提； 多元产业最好能和核心产业形成互补、联动关系； 要在战略上对核心产业和多元产业做出明确定位，从而对“多元化”和“归核化”战略做出明确定位。建立大型投资控股公司合理的经营构架是实现成功多元化的基础。一般来说，多元化企业一直处于“发展冲动的无限性”与“资源有限性”矛盾的困惑中。处理好这一矛盾是多元化企业发展的关键。多元化失败的基本原因就是企业资源有限、决策者和高层管理者精力有限，面对多元化宽广幅度的管理，难免顾此失彼。
华润在总结经验教训的基础上，提出了“集团有限多元化，利润中心专业化”的经营构架，较好地处理了上述矛盾。华润在集团层面强调“有限度、相关联”的多元化，并注重产业协同发展； 在利润中心层面则坚持专业化，以集中资源和精力专注于主营业务。宝钢集团建立了与战略相协调管理架构，为大型企业多元化健康发展提供保障，其所采取的“分层管理”构架是适应宝钢在新时期“适度多元化”的战略匹配。
四、运营管理（一）资本运作和资产证券化
资本运作是要合理组织资本的集聚和集中，强化对资本使用的管理，有效地对资本进行营运，提高资本运行的质量，在资本安全的前提下实现资本的增值和取得最大的收益。资本运作的实现途径从大类上可以划分为： 通过生产性投资实现的资本运作； 通过商业性投资实现的资本运作； 通过证券性投资实现的资本运作； 通过货币本身的经营实现的资本运作； 通过对资产的转让实现的资本运作； 通过[2]科技的参股实现的资本运作等（李一凡，2009）。
对泰达控股来说，“资产证券化”是关键。为此，公司首先要积极推进资产证券化的设计实施和相应的政策建设。泰达控股的资产分布，主要集中在传统基础设施建设与公用事业、新成长起来的金融领域、房地产和酒店旅游业三大块，未来的工作重点是筛选优质资产，进行重组，填充这三个“资产包”。然后，应根据“资产包”设立相应的子公司，构建母子公司的管理架构，通过将优质资产注入上市的壳公司，形成母公司、子公司、上市公司稳定的三角关系，构建以股权关系为纽带的结构体系，完成资产的证券化。实施的要点至少包括： ①不仅要重视资产的增量，更要重视资产的存量，重视已有资产的使用效率，用分类考核的方法，区分不良资产与优质资产，考核各类资产的净利润率，认真评估各类资产的净现金流量。②要重视资产的收益权，一方面通过严肃资产的收益管理，积少成多，使现金流的丰沛成为可能； 另一方面通过丰歉相抵熨平现金流的波动，实现分类管理与总量控制的结合。③为了保障资产证券化的顺利开展，可以探讨建立平准基金。④稳定的现金流的获得，还要仰赖于资产关系的明晰化、简单化，减少资产产权关系的层次，理清各种关系的纠结，以直接控股、直接参股为最好。如果资产集中、职能清晰，收益自然会明晰，管理也会顺畅。实现资产的模块化，实现以行业划分集中，恰恰是高效实施资产证券化的坚实基础。（二）融资模式
泰达的融资模式需要重构与优化。从融资历程看，公司基本上采用银行信贷融资，因而对银行有着严重的依赖性。由于公司融资途径单一、渠道狭窄，引起了融资成本非正常化增长，严重侵蚀了正常利润，导致公司内源性融资功能越来越弱，又反过来增强对外源性融资渠道的依赖，这也是公司短期融资数量逐年增加而净利润并没有大幅增加的原因之一。因此，公司必须优化融资模式，拓宽融资途径，包括中期票据融资、BOT项目融资、融资租赁等渠道，不断完善公司融资体系建设的同时，还应该特别注意以下几个方面的问题： 提升融资主体的自身素质； 加强内源融资能力建设； 强化风险意识，建立融资风险控制制度； 加强相关人员业务培训，不断提高创新能力。（三）与上市公司的关系
控股公司与上市公司的利益关系表现在： 通过资产注入上市公司，控股股东实现资本的跨市场套利和快速增值，而上市公司则获得了优良的资产基础并对未来发展提供了业绩保障，双方可以实现互惠互利和长期双赢。
对此，进一步协调目前泰达控股与上市公司关系的对策： 一是利用上市和非上市股权市场的估值差异，实施资产置换。将上市公司低效资产置换出，置入优质资产，将同行业上下游资产整体注入上市公司，避免同业竞争，减少关联交易； 利用主板市场与创业板市场估值水平差异，分拆部分业务到创业板上市。当本公司的上市公司价值被市场严重低估时，对其实施增持，并等待市场转暖之际，适时注入优质资产。对处于长期不被看好行业中的上市公司，除注入优质资产外，也可以考虑实现其交易价值，充分利用好上市公司的壳资源。二是充分发挥上市公司股权资源优势，运用套期保值技术，将部分股权置换为上游原材料上市公司股权。如在原材料价格上涨的情况下，如产品价格由于政府的行业管制措施而不能市场化，可以对冲下游生产企业的经济损失，特别适用于公用事业类的上市公司。三是通过出售股票或质押等方式获取资本增值收益，探索开展上市公司股权质押融资； 在不影响公司控股地位的前提下，有计划地随着资本市场的节奏实施减持和增持，也可以考虑加大对煤炭、有色金属等资源行业的配置力度，保证战略资源的多样性，以有效应对未来可能面临的政策风险和通胀风险。四是加强上市公司的监督管理。建议成立专职部门，由专业人员负责上市公司的监督管理和运作规划，并赋予一定的权力使其能够及时把握市场和行业中出现的机遇，减少损失，增加收益，降低风险。（四）投资决策
大型国有投资控股公司设立明确的战略投资决策准则至关重要。华润早期的投资决策原则是“有利润就做”； 战略转型后确立了“行业领导地位”和“企业价值投资”两个基本投资准则，前者反映了其愿景和经营目标，强调将能够营造、强化“行业领导地位”的业务作为战略投资重点，后者则体现了抓住机会获取效益的诉求，将不能取得行业领导地位但能取得良好效益的业务作为价值投资在适当时机出售。这两个准则既体现了华润长远战略的稳定性，又不乏灵活性，是二者很好的结合。合理界定经营和投资方向是国有投资控股公司确定投资决策原则的前提，“不与民争利”是新加坡政府为淡马锡确立的一条重要原则，凡是私营企业可以做的行业，凡是不需要政府主导的行业，淡马锡就不进入，或进入后待私营企业成长起来就退出，这看起来是对淡马锡的限制，但实际情况却相反，这使淡马锡避开了过度竞争，集中精力于私营企业做不了的领域，从而在战略性产业保持了优势，奠定了“国家支柱”的地位，并且树立了良好的社会形象。华润和淡马锡的经验很值得泰达参考，泰达的产业投资与项目选择也需要在市场化的竞争中界定清晰的投资方向，确定明确的投资决策原则，使战略得到切实的贯彻，使投资操作有章可循。（五）品牌管理
首先，必须明确品牌管理的自主权，正视而不回避品牌权属矛盾，并着力妥善解决。泰达控股必须认识到，由于泰达控股是泰达品牌的主要使用者、受益者，开发区随着功能转换，直接使用该品牌的需求必将趋于消失，泰达品牌迟早要完全归泰达控股。在取得这一认识的基础上，推进品牌权属过渡。建议分两步实施： 第一步，与开发区协商，获得泰达品牌的独家使用权，并被授权全权管理泰达品牌； 清理泰达系以外的品牌使用问题，从而获得实际上的泰达品牌自主权。第二步，获得泰达品牌所有权。在成功解决品牌使用问题之后，与开发区和国资委协商品牌所有权转让事宜，获得泰达品牌的完整权利。
其次，着手建立适合自身发展的品牌管理体系。可以参考华侨城的经验，建立三级管理模式。第一级是品牌决策委员会（由集团的领导、各子公司集团一把手组成）； 第二级是品牌管理执行委员会（由集团总部各部门的一把手、子集团分管品牌工作的副总裁组成）； 第三级是执行委员会办公室（由各子公司专职人员组成）。
最后，以文化价值塑造为核心，建立跨行业的集团品牌，为品牌注入独具个性而又恰到好处的文化内涵。
五、组织管理（一）绩效考核
泰达投资和管理的产业特性有很大的差异，公益性的和竞争性的项目（或企业）难以用统一的指标考核。为此，我们建议从规模和经济地位两个维度构建考核指标体系。具体操作上，可用“资本规模经济地位”矩阵对下属或投资企业进行评价定位。在评价模型的选择上，首先以现行的泰达控股考核指标体系作为设计基础； 然后将经济增加值（EVA）指标引入“资本规模”维度的“高”分区，将平衡计分卡指标引入“经济地位”维度的“高”分区，实现指标体系的激励性、战略性和效益性。（二）薪酬管理
公司薪酬管理的改革重点是，要积极构建职工薪酬与企业效益、个人岗位绩效相联系的动态激励机制，充分发挥薪酬分配机制的杠杆作用，吸引、留住和激励人才，激活人力资源，最大限度调动各类人员，特别是关键岗位人员的积极性和创造性，为泰达控股的生存和发展提供强大的动力。（三）干部选拔
对于进一步完善领导干部选拔任用机制的考虑，首先要对企业岗位类别进行分析归类，根据岗位工作内容、职责范围和活动方式等特点制定相应的选拔标准，对干部进行科学测评。同时，也要根据职业发展的成长规律，制定每个干部的职业生涯规划，把每位干部和现有的岗位进行模拟匹配，并注重引导提升其与匹配职位的能力水平。此外，在完善领导干部的选拔方式上，要积极采用根据所投资企业的类别、岗位级别确定干部的选拔方式，同时也要考虑不同选拔方式的适用范围，有序推进。[1] 数据来自Wind资讯泰达股份2010年财务报表。[2] 关于“资本运作”的定义及划分主要摘自：李一凡.新时期国有投资公司发展研究［D］.长春： 吉林大学硕士学位论文，2009。第二部分 产业发展研究第二章 泰达金融产业发展策略研究
改革开放30年来，天津金融业已呈现出业务总量大幅度增长、金融机构显著增加、创新步伐日益加快、金融环境不断改善的特点。滨海新区紧紧抓住了上升为国家战略并被批准为全国综合配套改革实验区的重大历史机遇，全力推进开发开放，综合实力和国内外影响力明显提升。滨海新区利用国家赋予的综合配套改革的优惠政策，借鉴国内外成熟经验，在金融企业、金融业务、金融市场和金融开放等方面进行了积极探索与实践，先行先试了一系列重大改革，并取得了明显的成果。泰达控股紧紧抓住滨海新区大发展的历史性机遇，形成了金融资本和产业资本相结合的现代化企业形态，并以其多年建立的良好资信与品牌进一步拓展了融资渠道，提升了资本实力，为做强做大支柱产业创造了得天独厚的条件。
本章从回顾金融产业发展的理论出发，结合泰达控股金融产业创新发展的经验和国内外金融集团的成功经验，充分利用滨海新区金融改革创新的政策支持，提出了泰达控股加快金融产业发展的思路。
一、金融产业相关理论（一）金融产业成长及理论基础
国内学者对金融产业内涵的界定大都是从产业的内涵引申而来。张作荣（1996）指出，由于金融活动有强大的渗透性、独立性和导向性，因而在其运动中，必然通过自身部门的投入和产出，确定其金融商品的品种和价格，构建自身独特的价值运动系统，凝聚成同一属性的产业集合，形成金融产业。苏学文（2002）认为金融产业和其他产业一样，它是在一定的社会分工和生产力发展水平的条件下形成的。
金融产业成长既表现为一种量的增长，即金融资源存量与流量相对规模的扩展； 又表现为一种质的发展，即在注重技术进步、科学管理和人力资本全面开发的前提下，由金融体制变革所引起的导向经济要素空间配置效率的提高，二者融合具有生成导向和支撑经济向高级化发展的趋势（张作荣，1996）。可见，金融产业成长是产业规模不断扩张，产业结构不断优化的动态过程。金融资源的合理有效配置，金融产业规模的不断扩大，金融产业各组成部分的协调发展，使金融产业实现了量变和质变。
由于金融产业可持续发展是国民经济可持续发展的前提，在国民经济可持续发展战略的整体框架中，金融产业可持续发展战略占有重要的地位。其中，金融产业化发展战略为金融产业可持续发展战略的核心内容。无论是发达国家还是发展中国家的经济发展过程表明： 金融产业化发展对经济增长起着非常重要的作用，是金融深化的主要标志（金德环、许谨良，2001）。金融产业的核心竞争力不仅表现在金融产品的创新丰富，资金运作的效率等方面，还逐渐向维护和加深客户关系、为客户提供优质服务、突出长期关系等方面转变。（二）金融产业发展的影响因素
区域条件的支持为金融产业发展提供了适宜的“土壤”。金融产业在产生之时就已经进行了地域选择，其成长过程更是与区域经济发展相互交织，融为一体。在那些地理条件优越、经济活动频繁、市场经济发展较快的区域，金融产业优先发展起来。这是因为优势区域经济发展水平高，储蓄总量多，金融商品交易频繁，从而催生了大规模的金融组织机构和金融市场，并累积形成规模经济，提高了金融创新能力和动机，顺畅了储蓄向投资转化的渠道，金融资源配置效率较高（于尚艳，2005）。
金融产业发展的动力机制包括两个方面： 市场需求和政策驱动。前者表现为金融产业基于自身最大化目标的实现，会自主考虑利益、效率、风险等要素，合理投入数量并提升产出效率。而后者则表现为国家宏观金融管理下，通过制定产业政策以及金融制度层次的规范与创新，对金融产业发展的速度和方向以及金融产业结构进行微调。无论是在市场机制作用下，还是在国家宏观金融政策的导向下，由于特定区域内包括相关产业的客观条件制约着金融产业的发展，金融产业发展必然受到不同层次影响因素的制约。我国各地区金融发展呈现较大的不平衡性，一个重要原因是我国金融发展是由政府特别是中央政府主导推动的（杨晓龙、伍艳，2010）。张凤超（2003）认为： “金融产业运行基本准则也不是一蹴而就的，它是金融制度、金融法规以及意识、习惯等整体功能性金融资源参合融会的结果，带有深刻的人文、历史的烙印，其创新和改变必须符合历史延续性和地域渐进性的要求。”
金融产业本身的运行特点，要求拥有大量掌握了现代技术手段和知识的人才。特别是在金融产业发展使金融业务的触角突破地域界限，甚至在全球范围内广泛伸展，金融网络覆盖面积日益宽广的情况下，对金融业务人员以及管理者的职业素质都提出了很高的要求。此外，参与金融产业的人，都需具备发展的现代金融观念。如果将金融产业发展看作一个竞争力系统，则人才优势是竞争力提高的重要方面（于尚艳，2005）。金融产业人力资源开发成为金融产业改革与发展的重中之重（陈希龙，2004）。后金融危机时代的到来，更是对金融行业的人力资源管理提出了新的挑战（蔺浩亭、张孝兴，2010）。
金融产业发展还需要以持续的制度创新作为保障。这种制度创新不仅是金融制度创新，也包括宏观经济制度的创新。中国金融制度的渐进改革可分前后两期，前期所需要的是金融资源的集中与体制内产出的平稳增长，后期中最重要的是分散金融风险和由此凸显的金融产权结构的重组（张杰，1998）。在金融产业的改革发展中，金融制度安排上的创新对金融产业整体发展具有特别重要的意义（刘大为，2010）。宏观经济制度的变革对金融产业发展也有一定的影响，特别是有关经济制度方面的重大变革，例如税收制度、产权制度等。因为金融作为一种产业，必须纳入经济社会发展的总体规划，接受宏观经济制度规范，保持产业的合理布局和成长空间。正如生产要素的投入只有在一定的条件下才对产量的增加起作用一样，任何一项金融创新也只有在一定的经济体制、金融体制下才对金融产业的升级起推动作用（吴献金、苏学文，2003）。
二、泰达控股金融产业现状（一）泰达控股金融产业概况
泰达控股在成立初期，即提出以金融为核心的产业格局，坚持以金融产业为杠杆的“资金大循环”模式。
经过十年来的战略实践，泰达控股的金融事业板块不断发展，经营领域已涵盖了银行、基金、保险、证券、信托、担保、典当。公司旗下拥有渤海银行、泰达宏利、渤海财产保险、渤海证券、北方信托、泰达担保、蓝德典当等金融机构，建立了位居天津市首位的庞大金融体系（具体见表2.1）。表2.1泰达控股金融产业情况表
从表2.1可以看出，泰达控股拥有的8家金融企业中持股比例都超过20%，由此体现出泰达控股对金融产业的投资原则是“控股和相对控股”。从各金融机构的投资时间来看（基本上分布在2001年至2006年），公司在2006年之前已基本完成对金融产业的布局，积极拓展了多项金融牌照； 之后主要是对机构增资以及培育已有项目的业务开展。（二）泰达控股金融产业经营情况
泰达控股金融产业合计收入呈现逐年递增的趋势，从2007年的38.9亿元增加到2009年的57.9亿元，年均增长率为24%。合计净利润波动较大，2007年渤海证券受资本市场繁荣的影响实现赢利11.1亿元，2008年渤海保险受规模扩张的影响亏损3.4亿元，2009年各金融机构均实现赢利，合计赢利12.4亿元。
各金融机构的分支机构开设情况不尽相同，截至2009年年末，渤海财险共有25家二级机构，262家三四级机构； 渤海银行开设了10家分行和28家支行； 渤海证券在12个城市开设了31家证券营业部和11家证券服务部； 泰达宏利、北方信托在天津、北京均有营业部； 泰达担保、蓝德典当和渤海基金还没有异地营业部。（三）泰达控股公司增值情况
泰达控股在金融产业上的总投资额为47.9亿元。截至2009年，合计净资产为112.7亿元，归属泰达控股的净资产为46.3亿元（北方信托分立、渤海保险亏损导致小于总投资）。
泰达控股在金融产业上获得的收益分为两部分： 一是累计分红1.75亿元；二是泰达控股持有股权的市场价值（由于各企业估值不确定，具体数值暂缺）。累计分红占投资额比重为3.65%，说明分红并不是金融产业收益的主要体现，金融产业的收益主要体现在其股权价值的增值上。渤海银行、泰达宏利等股权都有大幅增值。
三、泰达控股金融产业发展存在的问题（一）规模实力问题
金融企业具有明显的规模效应，完善的分支机构网络对于业务发展具有重大意义。泰达控股所出资的8家金融企业从资产规模、市场占有率、赢利水平和管理水平等方面进行横向比较，这些金融机构在各自行业中处于中游甚至下游，整体实力还不强，没有形成全国性的规模优势，还有很大的空间需要提升。（二）资本瓶颈问题
泰达控股在2001年12月成立之时，总资产180亿元，净资产60亿元，资产大部分属于市政、绿化等非经营性资产。泰达控股在没有资本金注入的条件下，依靠自身超常规的滚动发展，不仅出色地完成了天津开发区和滨海新区的基础设施建设任务，而且不遗余力地为天津市经济发展排忧解难，提供了大量的现金支持，从而导致泰达控股目前负债率过高，财务负担过重等问题，同时影响了泰达控股对金融产业的投入力度和对下属金融企业的支持能力。（三）人才建设问题
泰达控股下属金融企业基本都实施了比较市场化的薪酬体制，近年来它们的快速发展也证明了薪酬市场化对业务发展的积极作用。但是与同行业的优秀企业相比，泰达控股旗下金融企业规模较小、效益不高，缺乏长效激励机制，导致与同行业薪酬水平差距较大，这一方面不足以吸引行业高端人才，另一方面产生金融企业优秀人才流失的现象。（四）体制机制问题
各公司的经营机制还存在不够开放的问题，有些金融企业的法人治理结构有待进一步完善，有些金融企业的管理团队不够多元化，有些金融企业的薪酬分配体系有待进一步市场化。我们认为，可以积极引进国内外先进的经营管理经验，大胆放宽经营机制，鼓励创新，为滨海新区开发开放提供经验和业务支持。（五）协同效应问题
泰达控股现有金融股权投资已经涵盖了几乎全部金融领域，基本具备了金融控股集团的雏形，但是各个金融企业之间的协同发展尚未普遍展开，缺乏为客户提供综合型一站式服务的能力和手段。在客户对综合金融服务要求越来越高的背景下，各种类型金融机构之间缺乏业务协同，在一定程度上制约了业务开展和客户积累，泰达控股通过股权纽带推动所属金融企业之间加强业务协同发展的空间相当广阔。（六）政策支撑问题
从2006年《国务院关于推进天津滨海新区开发开放有关问题的意见》出台开始到2009年《关于天津滨海新区综合配套改革实验金融创新专项方案的批复》，中央部委为了落实政策在陆续出台配套文件。同时，我们也发现从2008年开始，中央部委出台具体支持性政策的频率已经降低。我们应该积极配合开发区滨海新区，按照工作计划具体推出的工作中，寻找适合泰达控股发展要求的金融创新领域，并积极拓展创新范围，积极争取中央部委新的有利于滨海新区发展的政策措施。
四、国内外金融集团成功经验
本部分通过对国内外大型金融集团历史以及现有业务模式的分析，总结国内外金融集团的成功经验，以期能为泰达控股金融产业发展提供学习借鉴方向。（一）抓住时机完善地域布局
汇丰集团在米特兰银行经营下滑时斥资3.83亿英镑收购米特兰银行14.9%的股权。当时的英国米特兰银行是英国四大结算行之一，在英国拥有2100家分行。收购米特兰银行实现了两者在地域和业务上的互补，通过收购，汇丰集团资产急剧增加，跻身世界十大银行之列，汇丰集团成为全球最大的银行及金融服务机构之一，其资产总值由1991年的860亿英镑增加至1992年的1700多亿英镑； 全球布局更加清晰，充分分散地区风险； 机构整合，业务更趋全面； 赢利能力大幅提高，1998年汇丰银行来自欧洲的业务利润占整个集团的44%。（二）通过并购坚持全球化战略
汇丰集团在2002年推出了“环球金融，地方智慧”的口号，这一战略的重要支柱就是坚持实施全球化并购。在美国通过收购利宝、吞并HI，巩固了汇丰在美国的地位； 通过全面收购法国商业银行CCF，汇丰成为全球第二大银行集团，并名正言顺地进入欧元区； 通过收购墨西哥最大金融服务集团GF Bital，开拓了拉美市场； 在沙特阿拉伯成立了沙特英国银行，在埃及成立了埃及英国银行，中东英格兰银行总办事处迁往泽西岛，说明汇丰在中东的业务获得有序发展，等等。（三）注重产品创新
金融创新是摩根士丹利提高市场竞争力的一个重要手段，是增加公司资产规模和提高赢利率的重要手段。通过模仿法、组合法和创新法等方法创造了多种新的金融品种。其中包括创新融资形式——不同期限的浮动利率债券、零息债券、各种抵押债券，发行认购权证和可转换债券等新型金融工具； 并购产品创新层出不穷——提供过桥贷款、发行垃圾债券，创立各种票据交换技术、杠杆收购等各种反收购措施； 基金新产品应有尽有——对冲基金、套利基金、杠杆基金、伞形基金、股息滚动投资、交易所交易基金、保本基金等； 金融衍生产品令人目不暇接——将期权、期货、商品价格、债券、利率、汇率等各种要素组合起来，创造出一系列金融衍生产品。（四）涉足领域做到最好
高盛并不是一家特别擅长开拓新业务领域的投资银行，但一旦进入某一领域总是能全力做到最好。高盛在诸如证券承销、公司并购等业务上一开始总是落后于摩根士丹利等竞争对手，一旦进入后总是力争全力做到最好。高盛的每一个业务部门都能够很快提供行业中一流的服务，把握住了几乎所有业务机遇，并能够找到新的利润增长点。（五）注重整合业务板块
上海国际集团有限公司目前控股上海国际信托有限公司、上海国有资产经营有限公司、上海证券有限责任公司、上海国际集团资产管理有限公司、上海国际集团金融服务有限公司、上海国际集团（香港）有限公司等核心企业。近年来，上海国际不断扩大金融投资领域，在香港注册并上市共同基金“沪光基金”； 与JP摩根合资成立上投摩根基金管理有限公司； 与英国国惠集团德利万邦有限公司合资成立我国首家货币经纪公司——上海国利货币经纪有限公司； 发起成立政府特批的金融产业基金； 发起设立华安基金管理有限公司、长江养老保险股份有限公司、上海国盛典当有限公司、上海市再担保有限公司等。（六）实施科学有效的资产管理方式
招商局集团积极应对业务多元化对企业管理的高度挑战，实施了“子业务专业化运作，与行业最佳企业对标； 子公司上市，用资本市场来监督”的业务发展策略，即运用资本市场规则监督和推进业务发展。具体做法是： 将旗下业务按照行业划分成专业化业务单元或子公司，集团统一负责业务发展战略，但不设业务副总裁。每个业务单元均可以与所在行业内的最佳企业进行比较，通过对标分析找出差距，明确每个业务单元的发展方向和目标，使每个业务单元均向行业最佳企业发展。（七）完善的法人治理结构
花旗集团能够作为持续辉煌近200年的百年老店，一个重要的基本前提就是它有一套行之有效的法人治理结构，一套好的管理体制和办法。花旗集团董事会共有17名董事，其中13人来自集团外部，4人来自集团内部，董事会通常每季度召开一次例会。各子公司由母公司指定的人员设立董事会。集团董事会下设审计和风险管理委员会、提名与公司治理委员会、人事与薪酬委员会和公共事务委员会，委员会通常每月召开一次例会。集团除董事长外，其余3名执行董事分别兼任子公司的董事长。集团总部机构主要是财务、审计、人事及各委员会的办事机构，人员精简。（八）统一品牌管理
在积极拓展业务之外，汇丰集团致力于在国际市场上争取更多的参与机会以及更广泛的认同。1998年11月，汇丰集团宣布统一全球品牌，将集团的全球名称简化并统一为HSBC（汇丰）加上集团的红白六角形标志，作为旗下各附属机构的一般名称，以建立并加强该品牌的知名度，加深世界各地客户、股东和员工对集团及其理念的认识。（九）实施激励约束机制
摩根士丹利激励机制对高级管理人员实行重点倾斜，给予他们极为丰厚的待遇。摩根士丹利根据员工在公司的不同职级、不同服务年限、不同工作特点，采取了多种不同的奖励计划，并采用多元化的金融工具，使员工在不同的阶段都能享受到最佳的激励效果。另外采用即期激励和远期激励相结合、注重引导高管人员行为长期化的激励机制。如在保证员工基本薪酬不低于本行业平均水平的前提下，对不同期限的金融工具进行组合设计出中长期为目标的激励方案。
五、滨海新区金融改革创新的政策环境
2006年5月26日，国务院下发了《国务院关于推进天津滨海新区开发开放有关问题的意见》（简称《意见》）（［2006］20号文件），滨海新区的开发开放进程被正式纳入国家战略的高度，随后的几年中，国务院相关部委以及天津市政府，为了贯彻落实《意见》，陆续出台了一系列关于滨海新区开发开放的政策，据不完全统计，涉及金融领域创新发展的文件如表2.2所示。表2.2国家针对滨海新区颁布的相关政策（一）政策的前瞻性、务实性《意见》明确提出，鼓励天津滨海新区进行金融改革和创新，在金融企业、金融业务、金融市场和金融开放等方面的重大改革，原则上可安排在天津滨海新区先行先试。本着科学、审慎、风险可控的原则，可在产业投资基金、创业风险投资、金融业综合经营、多种所有制金融企业、外汇管理政策、离岸金融业务等方面进行改革试验。对于天津和滨海新区来说，未来政策的重点必然会放在金融业发展中，重点应放在金融领域创新上。
国家发改委于2009年10月批复了天津市政府提交的《天津滨海新区综合配套改革试验金融创新专项方案》，要求加快金融体制改革和金融创新，努力建设与北方经济中心相适应的现代金融体系和全国金融改革创新基地。为全面组织实施《天津滨海新区综合配套改革试验金融创新专项方案》（简称《专项方案》），加大金融改革创新在金融企业、金融业务、金融市场和金融开放等方面先行先试力度，天津市人民政府于2009年10月28日下发了《天津市第二批金融改革创新重点工作计划》（简称《工作计划》），根据《工作计划》，天津将大力推进支持设立重组金融机构、支持重点项目融资、搞好外汇管理体制改革试点、航运金融业等20项工作。（二）政策的整体性、开放性
在《意见》作为支持天津滨海新区开发开放的纲领性文件颁布后，国家各部委针对意见的落实相继颁布了不同的文件，并大多以对天津分局的批复的形式下发，其中涉及金融领域的如表2.2所示，据不完全统计，除上表所列明文件外，国家海关总署、财政部与国家税务总局、国家工商总局、国家质检总局、国家外国专家局等中央部委相继出台部门规章支持天津滨海新区开发开放政策。
从目前具体可以实施的部委政策《关于加快推进天津滨海新区保险改革试验区的意见》（简称《保险试点》）、《国家外汇管理局关于天津滨海新区外汇管理改革试点政策的批复》（简称《汇改试点》）来看： 《保险试点》从原则上战略上提出了支持滨海新区保险机构改革的要求； 《汇改试点》则规定了涉及提高部分新区试点企业经常项目外汇账户限额、改革进出口核销制度等7方面内容。综合考虑《意见》的要求，我们不难发现，目前给予新区的金融政策整体是开放的，按照《意见》的要求，金融创新是可以在滨海新区先行先试的。可以说，中央政府已搭建好平台，只等着企业如何配合好滨海新区唱好金融创新这一台大戏。（三）政策的连续性、紧迫性
我们从表2.2中不难发现，从2006年《意见》出台开始到2009年，中央部委为了落实政策在陆续出台配套文件，如国家外汇管理局在2006-2007年连续出台的《国家外汇管理局关于天津滨海新区外汇管理改革试点政策的批复》和《国家外汇管理局关于开展境内个人直接投资境外证券市场试点的批复》以及中国保监会于2007年颁布的《保监会关于加快推进天津滨海新区保险改革试验区的意见》。同时，我们也发现： 从2008年开始，中央部委出台具体支持性政策的频率已经降低。我们应在积极配合开发区具体推出的工作中，寻找适合泰达控股发展要求的金融创新领域，并积极拓展创新范围，积极争取中央部委新的有利于滨海新区发展的政策措施。
六、泰达控股加快金融产业发展的思路（一）促进现有金融机构做大做强
1.加快完善金融产业布局
截至目前，泰达控股的金融产业布局已经基本完善，主要的金融牌照均已取得。但是，在中国金融改革不断深入的历史背景下，那些现在看来市场空间不大的非主流金融机构未来可能会有快速的发展，如果泰达控股能够未雨绸缪、提前布局，未来会获得良好的回报。因此，建议泰达控股不放慢设立金融机构的步伐，争取尽可能多的金融牌照。积极研究通过新设或者收购来取得金融租赁公司、货币经纪公司、消费信贷公司、小额信贷公司、货币兑换公司等金融机构牌照的可行性，条件成熟时即行实施。
2.坚持业务发展，提高市场占有率
提高现有金融企业的赢利能力是泰达控股既定的战略思路，但是，部分金融企业的业务规模不大、市场占有率不高严重制约了赢利能力的提升，迅速扩大业务规模是必由之路。针对部分金融机构市场占有率长期徘徊不前的情况，泰达控股将通过把市场占有率指标作为股东考核的核心指标等方式，推动其通过业务创新、加快开设分支机构等措施加快业务扩张，以此获取规模效益，最终提高其赢利能力。
3.完善全国布局，推动异地业务开拓
金融企业具有明显的规模效应，完善的分支机构网络对于业务发展具有重大意义。针对渤海银行，泰达控股计划通过董事会、股东会要求其加快全国各地分支机构布局，争取早日完成全国布局。针对北方信托尚未在异地设立机构开展业务的问题，公司计划要求其以北京办事处为根基，加快推动异地信托业务的发展，在总结北京办事处异地信托业务经验教训的基础上，适时向长三角、珠三角等经济活跃地方拓展。
4.优化业务结构，防范经营风险
针对某些金融企业业务结构过于集中的问题，采取有针对性的行动加以改善。针对渤海财险，公司计划推动其将2009年已经启动的优化险种结构的努力进行到底，着力提高财产险、责任险、短期意外险等效益险种的业务占比，逐步将车险在保费收入中的比例降下来。针对北方信托业务结构过度集中于房地产行业的现状，要通过董事会、股东大会等机制，要求北方信托全面评估自营业务和信托业务的行业结构，对行业结构问题进行彻底剖析，制定出改善业务结构的实施方案，逐步降低业务的行业集中度。（二）强化资本基础，保证快速发展
针对部分金融机构资本充足率不足、偿付能力不足的突出问题，计划积极推动渤海银行、渤海财险通过发行次级债券、次级定期债务、增加资本金等方式补充资本充足率和偿付能力，并且在必要时通过自身认购、推荐关系单位认购、提供担保等方式给予大力支持，以此强化这些金融机构的资本基础，推动其快速发展壮大。（三）优化薪酬制度，吸引和留住关键人才
针对部分金融机构薪酬体制无法吸引和留住关键人才的问题，计划采取切实措施予以改善。近期，泰达宏利刚刚完成外方股权变更和董事会改选，目前正是稳定人才队伍的好时机，应尽快与新进入的外方股东共同探讨稳定和吸引人才的举措。具体措施方面，一是和宏利金融共同探讨员工长期激励方案，将员工奖励计划长期化，力争尽早推出长期吸引和留住核心员工的激励方案； 二是与宏利金融共同探讨虚拟股权方案等股权激励机制，找到兼顾股东利益和员工长期积极性的平衡点，尽早推出并实施股权激励。（四）推动业务创新，力求以创新促发展
泰达控股旗下金融机构成立时间都比较短，在传统业务领域与国内外历史悠久的金融同业展开正面竞争势必处于劣势。创新是避免业务同质化的良好途径，加强业务创新有利于我们的金融机构利用后发优势，探寻一条利用业务创新实现跨越式发展之路是泰达控股金融产业的现实选择。泰达宏利基金管理公司虽然推出了一系列的基金产品，但是长期以来市场占有率徘徊不前，原因之一就是创新型的基金产品不多，产品多是复制其他基金公司的成熟产品。近年来基金产品市场创新品种层出不穷，例如分离式证券投资基金、保本型证券投资基金等产品为市场带来了创新发展的活力。泰达宏利作为合资基金公司，外方股东有丰富经验，完全可以将业务创新作为特色，并借此实现跨越式发展。公司计划选择合适时机，将业务创新纳入股东考核的关键指标之一，树立创新引领发展的新形象，实现规模扩张。（五）加强业务协同，谋求共同发展
泰达控股现有的金融股权投资已经涵盖了几乎全部金融领域，基本具备了金融控股集团的雏形。在客户对综合金融服务要求越来越高的背景下，各种类型金融机构之间业务协同发展的空间广阔。泰达控股计划通过派驻各机构的董事、监事和股东代表，敏锐地捕捉各类金融机构之间业务协同发展的机会，促进机构之间互相代理相关业务，谋求共同发展。这样，既能给客户提供综合金融服务，又能弥补部分金融机构因时间短而面临客户资源有限的不足，加快金融产业的发展。（六）寻求政策支持，推动国际合作
1.积极参与金融市场和金融信息化建设
按照《天津市第二批金融改革创新重点工作计划》的要求，利用泰达控股旗下金融机构门类齐全的优势，积极参与金融市场建设。具体措施包括： ①要求泰达控股所属全部金融机构，全力支持天津产权交易中心开展“两高两非”（“两高”是指国家级高新技术产业园区内的高新技术企业，“两非”是指非上市非公众股份有限公司）类股权交易产品交易； 支持天津股权交易所和天津滨海国际股权交易所健全平台功能，增加挂牌企业数量，扩大交易量。②按照天津市关于排放权交易的综合试点方案，要求有条件的金融企业积极参与排放权交易综合试点。③在天津市设立文化艺术品交易所、渤海商品交易所、铁合金交易所和中国商务港等新型交易平台的过程中，争取由泰达控股或其所属金融企业作为股东参与其中，促进天津各类金融市场的建设。④按照天津市优化金融信息环境的总体要求，要求泰达控股所属金融企业，积极搭建政府部门与金融机构之间的信息交流平台，积极参与天津市强化金融统计和分析制度的建设，为天津金融信息环境的优化工程贡献力量。
2.积极推动金融国际合作
泰达控股所属的金融企业有多家是国际合作的参与者和受益者，股权结构中包括国际知名的跨国金融机构。其中，成立于2005年的渤海银行，其主要合作方为渣打银行； 成立于2003年的恒安标准人寿，其合作方为英国标准人寿； 泰达控股于2006年收购获得的泰达宏利基金管理公司，是国内第一批合资基金之一，合作方为北美著名的宏利保险集团。通过同国际知名金融机构合作经营金融企业，泰达控股不仅大大缩短了同国际先进水平的差距，也为天津金融产业的国际合作做出了应有的贡献。《天津市第二批金融改革创新重点工作计划》提出，要“加强与国际金融组织、国际金融机构、国际金融中心城市的交流合作，吸引国内外金融业机构在津发展，不断提高金融业对外开放水平和质量”，泰达控股要总结过去的成功经验，积极参与其中。公司要争取天津市和国家有关部门支持，申请由北方信托寻找境外知名货币经纪公司，联合设立合资货币经纪公司； 同时积极推动渤海银行争取开展跨境贸易人民币结算试点和人民币境外投资试点。此外，公司可以利用泰达控股与宏利金融良好的合作关系，吸引宏利金融位于全球的保险资金，发起设立“泰达宏利基础设施投资基金”，由基金对滨海新区的基础设施资产采取“收购-回租-回售”的形式，既为滨海新区筹集建设资金，同时也为泰达控股积累基金管理经验，可以多方共赢。第三章 泰达房地产业的挑战与对策研究
一、房地产业发展的相关理论及当前行业态势（一）房地产企业发展模式的相关理论
房地产业作为一个特殊的行业，既具有国民经济一般行业的共性，又有其自身的发展规律。自改革开放以来，中国的房地产业正迅速发展为国民经济的一个重要产业，成为国民经济的基础性、先导性和支柱性产业，在现代市场经济的运行中起着其他产业不可替代的重要作用。一般来说，房地产企业的发展模式可以从纵向与横向两个视角来观察和研究。
从纵向上看，房地产企业的自身发展周期需经历至少三个发展阶[1]段（王军武，蒙锐，2005）：①原始积累阶段。强调利润是创业之初房地产企业的显著特征。这时的企业基本处于初始创业期，规模小、实力弱，多数靠创业者拥有的资源起家，其主要目的是迅速实现财富的积累。因此，企业主要追求的是利润最大化，而不会过多地关注产品开发质量和客户服务质量。②创立品牌阶段。随着房地产开发量的放大和顾客的消费理性化，市场规则逐步建立； 同时随着企业原始积累的完成，企业开始考虑自身长期发展，制定长期发展目标，全面培养和引进人才，加强团队建设，在逐步完善内部管理制度的同时，通过精品楼盘打造出自己的品牌，提供符合社会需求的房地产精品。③品牌扩张、提升阶段。企业已不能依靠粗放式经营生存和发展，而必须要寻求品牌的提升和实力的扩张。因此大部分企业在追求多元化或一体化拓展、从事跨区域经营的同时，开始注重企业品牌影响力的构建。
从横向上看，结合国有房地产企业的发展实践与理论研究，一般可以归纳为七种发展类型的战略模式（具体如下）（马建军，2010）[2]。当然，房地产企业发展实际中可以专注于某种模式，也可以整合多种模式协调发展。
专业化聚焦战略模式。专业化是一种较具成效的发展战略，专业化经营有利于形成规模经济和核心竞争基础； 国有大型房地产开发企业在综合竞争实力有限的情况下，可考虑专业化聚焦战略：即将企业资源集中于某些区域，形成局部市场优势，获得较好的竞争地位，可以专注于某几个城市或某个城市的某一重点区域，也可以是专注于住宅或者商业或者写字楼或者工业用房等某一类产品，在单一市场打造自己的品牌和企业声誉，形成自己的特色。
差异化战略模式。由于房地产行业长期发展产品的标准化趋势比较明显，产品的同质性越来越大。为使消费者更加关注或者满足消费者新的需求，或者创造新的消费，进行产品的差异化，包括注重功能的前瞻性、追求设计的独特性以及策划营销也要具有鲜明特色。
集团化（规模化）战略模式。随着房地产开发“大盘时代”的来临以及国内资本市场的逐步成熟，企业从“母公司项目公司项目部”的架构向“总部区域公司”的集团模式转型成为必然。在同等竞争条件下，低成本的低价优质就有明显的竞争优势。通过规模化，当产品生产达到一定的规模，由于经验积累的作用体现，产品的平均成本会有很明显的降低，从而增加企业的利润。同时规模化容易形成产业化的发展道路、流水线式的运作模式，既能缩短产品的生产周期，加快销售周转，又能减少单位生产成本并有利于资金快速回笼。此外，集团化还有一个重要的优势就是通过大量的内部合作和交易减少交易成本，同时通过内部资金必要时在不同环节的调剂提高资金的利用效率。
多元化战略模式。例如： 华润置地以发展住宅及零售物业为主，以“住宅+大型商场”的物业产品组合，谋求以大型住宅拉动商业地产的开发； 世茂房地产2005年就开始实施“专注主业，兼顾房地产领域多元组合”战略，已逐步建立高端住宅、豪华酒店及商业办公三大集团核心产业； 雅居乐地产在国内的重点商业城市选择优质的商业物业，频繁收购商业项目，业务组合稳健； 富力地产2005年上市后采取产品多元化战略，加大对长期投资物业的开发比例。这些优秀房地产企业通过长期投资物业实施多元化战略，主要是因为房地产企业通过适当的产品多元化战略可以产生诸多经营优势，包括获取稳定现金流、享受资产升级、提高融资能力等。
并购合作战略模式。房地产开发的资金密集与劳动密集的特点以及国家宏观政策的作用，单一的个体竞争已越来越难，合作双赢的理念得到普遍的认同。而大型企业的迅速扩张战略就是同业并购，这已经成为市场的新变化。对于小公司来说，独立发展的成本越来越高，难度越来越大，资金实力不足以支持公司的在市场上长期竞争，与其丧失发展的机会，不如与其他公司进行战略合作，达到双赢。
品牌战略模式。在行业进入成熟发展阶段，产品标准化与同质化越来越严重，能够带来超额利润的主要为品牌的竞争力，品牌战略就是每一个规模房地产企业的必然选择。国有大型房地产开发企业的母公司品牌实力雄厚，有极好的区域品牌势力和良好的市场认可度，可以借助母公司的背景优势，与当地政府采取多种形式的合作，从而进入该区域市场。
专注区域与全国扩张整合模式。中国地域广阔，经济发展很不平衡，城市经济水平差别极大，城市化水平并不一致，房地产发展水平的成熟度处于不同时期，因此不同城市投资的机会、时间、规模、方向等是千差万别的。从长期来看，区域市场的容量毕竟有，发展到一定时期，随着自身的规模与实力增长，必然会选择其他市场甚至全国市场的扩张，但一般在发展初期都会选择专注于熟悉的当地区域市场起步。（二）当前国内房地产业发展态势与企业战略选择
进入21世纪的前10年，是中国房地产市场爆发式增长的10年，也是房地产企业发展的“战国时代”。在这个群雄角逐的阶段，无论是材料、电器行业，还是化工、节能、纺织、基建等行业的企业均不同程度地参与到房地产开发领域。根据中国房地产网的最新统计显示： 中国房地产市场在短短的10 年时间里，平均价格增幅达到5~6倍，在北京、上海、广州、深圳等一线城市及温州等长三角经济发展较快的城市，这10年间的平均增幅更是超过了10倍，远超过同期GDP 及收入的增长。一方面，房地产行业逐渐成为国家对宏观经济调控的风向标。这主要是因为房地产市场涉及钢材、水泥、家具、家电、建筑、运输等多个行业，可以带动相关产业的发展，并吸收了大量的农村剩余劳动力和社会人员的就业，尤其是地方财政过度依赖土地出让带来的收益及后期开发产生的税费，因而房地产市场在很大程度上也“捆绑”了中国经济和地方财政。而另一方面，房地产行业在发展过程中暴露出来的问题一直未能得到及时的解决，房价快速上涨带来社会矛盾激化的风险在日益加剧。因此，今后几年房地产业“从紧”的政策导向仍然难以改变。随着房地产市场的发展，经过市场自身的调整和政策的逐步完善，房地产企业过去简单、粗放的发展模式在新的形势下将面临巨大的挑战和考验，两级化的趋势更加明显，那些缺乏发展战略的房地产企业终将被市场淘汰（肖元真、王新雨，[3]2011）。
从近20年中国房地产市场的发展经历及国外房地产市场发展的经验可以看出，房地产企业单纯进行房地产开发并非是企业发展的长[4]久之计（战礼勇，2010）。从目前的情况看，一些大型的房地产企业已逐渐体会到综合开发的优势和竞争力，逐渐开始在房产开发的同时，有意增持一部分优质的商业物业，以避免单纯房产开发带来的市场风险； 可以预见，房产开发与房产经营管理并存，将成为房地产企业发展的一种趋势。此外，成本控制和资源整合能力成其核心竞争[5]力（仇萍，2010）。一方面来自于保障性住房的开发建设： 由于其土地成本、销售价格已经基本确定，项目的赢利能力完全取决于房地产企业的自身的成本控制能力及资源整合能力； 另一方面仍在于商品房开发： 由于前些年的快速上涨、进入门槛不高、市场供不应求，多数企业并不关注开发楼盘的品质和自身品牌的建设，但随着政策转变，通过灰色手段以低廉的价格获取土地的方式将会越来越难，一些没有品牌、缺乏核心竞争力的房地产开发企业在一些城市已经没有太多立足的空间。最后，房地产企业需更加注重产品定位差异化与追求精细化。随着保障性住房逐步入市，中低收入家庭的住房将由保障性住房解决； 那么面对高收入群体，采取精细化的开发策略是企业的必然选择。若房地产企业依然采取粗放式开发模式，一方面，用
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