作者：（美）贾妮思·马图雅诺（JaniceMarturano）
出版社：机械工业出版社
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正念领导力：卓越领导者的内在修炼试读：
赞誉
在世界经济论坛上，我亲眼看到贾妮思·马图雅诺的正念领导力训练对全球商业领袖产生了真实的影响。她的这本新书《正念领导力：卓越领导者的内在炼》棒极了，可以让世界各地的读者都能接触和了解到这个训练的原理。不管你是公司的领导者或者只是想在紧张的现代生活节奏里喘口气，本书都会给你提供一些宝贵的智慧与实用的建议。——阿里安娜·赫芬顿，《赫芬顿邮报》（Huffington Post）传媒集团主席兼总编
正念领导力改变了我的生活。作为一位公司变革的推动者，更好地理解自己和他人的能力是我启动善巧和可持续改进的关键。在《正念领导力：卓越领导者的内在炼》里，作为正念领导力的先锋，贾妮思给大家提供了许多实用的练习，这些方法曾经帮助我丰富了自身的领导力技能，并打开了我最有意义的职业与生活的维度。——安德烈亚斯·梅森，德意志交通信贷银行（DVB Bank SE）资深副总裁
第一次正念静营的经历对我来说是一场生命的转变，贾妮思给了我非常多的鼓励。在我们学习如何成为正念领导者的过程中，她的教导非常清晰、充满激励，并且时常提醒我们要温和地对待自己，这一切非常美妙。《正念领导力：卓越领导者的内在炼》会对所有阅读此书并坚持练习的人有所裨益。——盖尔S.波洛克，少将（已退休）
贾妮思·马图雅诺知道什么是卓越的领导力，同时给我们演示该如何培养它。《正念领导力：卓越领导者的内在炼》不仅仅提供了一些正念技巧的简单应用，更主要的是将心智的训练与可靠的商业实践融入了这些实用且极具转化力的领导力练习之中。——詹姆斯·纪缅，《正念杂志》与Mindful.org网站出版人
贾妮思·马图雅诺对于许多她在通用磨坊食品公司的朋友来说是一股正能量。这本探索正念领导力框架的新书非常精彩，可以为任何想要平衡复杂的现代生活和领导力的人士提供帮助。——迈克尔L.戴维斯，通用磨坊食品公司人力资源执行副总裁
这本书里有非常多的实用步骤，可以用来培养最重要的资源——员工的能力，从而帮助业务成功。如果你是一位商业领导者，同时想创造可持续的基于沟通和信任的公司环境，那么这就是一本必读书。——马特·曼伯，医学博士，《可持续的健康：一个转化心智、身体和精神的整合方法》作者
每个地方的领导者都在寻找让自己变得更有正念的方法，贾妮思·马图雅诺及时的新书《正念领导力：卓越领导者的内在炼》绝对是一本正念领导者的成长指南。如果你愿意按照她实用的建议和简捷的方法来练习，那么这本书将改变你的人生。你不仅会成为一位更好的领导者，同时也会拥有更充实的人生。——比尔·乔治，哈佛商学院教授、前美敦力（Medtronic）董事长兼CEO
领导者的必读书！这本书非常吸引人，展现了正念是如何转化组织中的领导力、提升个人的身心健康水平以及帮助组织成功的。再加上有说服力的来自真实世界的案例，这本书值得每一位组织中的领导者阅读。——理查德J.戴维森，威斯康星大学麦迪逊分校心智健康研究中心（Center for Investigating Healthy Minds）创始人兼主任
在我们目前生活的世界里，每个人在某种程度上都是领导者，都在试图找到有效的方法以回应要求和复杂度倍增的生活。《正念领导力：卓越领导者的内在炼》从一位大公司资深高管的角度给我们提供了切实可行的行动策略，从而帮助我们提高专注力和创造力，并且成为有同情心的领导者。在这本实用直截了当的书中，贾妮思·马图雅诺分享了自己实际有效的方法，相信从家庭主妇到名人领袖，这些练习可以帮助所有人。我极力推荐此书！——蒂姆·瑞安，俄亥俄州国会议员、《正念国家》作者
贾妮思·马图雅诺是一位备受尊重的高管，同时在通过正念和情商改变世界的运动中也是一位领导者。有了这本充满洞察力的书，来自不同性质和规模组织的领导者不仅能在工作的每个方面变得更加有效，而且也能变得更加快乐。——陈一鸣，谷歌“开心一哥”、全球畅销书《硅谷最受欢迎的情商课》作者
贾妮思发现正念并且最终将之运用于领导力提升的个人故事非常鼓舞人心。这不是什么所谓“新时代心态”的花言巧语，它让我这样一个对正念毫无概念的人通过锻炼专注力而成为更好的领导者、父亲和丈夫。——乔·恩兹，通用磨坊食品公司副总裁
这本书非常感人，同时又极其鼓舞人心。无论你已经是一位领导者，或者准备领导团队，还是有人在“领导你”，阅读此书并且照着练习将会让你找到一条生命线，帮助你发现卓越领导之道，并激发自己最深层的潜能。——马克·威廉姆斯，牛津大学临床心理学教授、牛津大学正念中心创办人
贾妮思·马图雅诺亲自践行过领导力，懂得真实世界中领导力面临的挑战。在《正念领导力：卓越领导者的内在炼》中，她以专注力训练的方法回应了这些挑战，建议大家培养时刻觉察当下的能力。书中提到的系列练习不单单能转化你的领导力，更能让你重新认识自己。——帕特·巴里克，城市丰收（City Harvest）副总裁
引言
修炼内心以实现卓越领导领导一个团体是我们生活中会遇到的最具有挑战性的事情之一。这要求领导者具备数不胜数的技能，受过全面、完整的教育，拥有不断燃烧的激情。在多数情况下，我们担任领导者的角色是出于自己有所成就的抱负。作为领导者，我们会认为自己承担很长的工作时间、做出巨大的牺牲、掌握整个事业的成败是理所应当的事。但是，在当今全球每天24小时不间断运作以及紧密联系的环境下，领导者所承担的繁重任务总是让人无法把精神集中在最为重要的事情上，而且这也极大地限制了我们实现卓越领导的能力。坦白地说，或许我们应该承认，很多时候我们整天忙得心急火燎，却感觉实际上是在浪费时间，并没有发挥自己的特长。
事情应该这样继续下去吗？庆幸的是，答案是否定的。
你可以通过培养内心对于重要事件的专注力、更善于洞察事件真相、提升创造力以及拥有同情心等能力来实现卓越领导。如果能做到这些，你就可以做出更明智的决策，满足大家的期待。而这些决策往往能带来多赢的局面，包括对组织本身、对员工以及对社会都大有益处。我如何与正念领导力结缘
和正念领导力的相遇十分偶然，当时我还是全球最大企业之一的通用磨坊（General Mills）食品公司负责公共责任的副总裁兼法务副总顾问。（在第2章我将详述在接触到正念训练之前的情况以及正念训练给我个人带来的转变。）
我当时和大多数公司高管一样处于高强度的生活节奏之下，这种感觉对于生活繁忙的人来说，无论是政府部长还是孩子们的妈妈，都能够感受得到。每天疲于应付工作内外无休止的各种事务，这对个人造成了极大的困扰。不过我发现正念训练教会了我去寻找生活中最迫切需要的东西，那就是“空间”（space）。
我这里所说的“空间”并不是指把个人的办公室安排得大一点（尽管这也会有不小的帮助），我说的是精神和情绪上的空间，就像网络的带宽一样，是可以观察、感受、倾听与反思我们面前以及内心所发生的一切的能力。当拥有那个“空间”的时候，就算情况紧急，我们也能够以冷静、有创意和人性化的方式来应对，而不只是面对压力时做出应激反应。
一开始我在通用磨坊食品公司内部帮助培训了一个由公司执行官和总监组成的核心小组，接着是来自公司上下的数千名员工。通用磨坊食品公司一向由于公司卓越的领导力培训和企业社会责任而受到广泛的认可，现在公司的领导者为了他们自身和团队的利益又接受了正念训练。紧接着，在通用磨坊食品公司之外，世界各地对正念训练的需求也纷至沓来，这也促使我在2010年创立了正念领导力学院（The Institute for Mindful Leadership）。时至今日，来自全球60多家组织的商业领导者和机构雇员，包括《财富》500强公司的管理者、企业家、非营利机构的主管、军官、学术机构的行政人员、律师、教师、医疗保健专业人士，都通过正念领导力课程接受了正念训练。2013年，我还受邀到瑞士达沃斯世界经济论坛为来自全球的杰出领袖们举办了一次正念领导力的研讨会。如何才能从正念领导力训练中获益
正念不是单纯的减压工具或者仅仅做些深呼吸那么简单。正念也不是宗教，它是一种经常被人忽略的针对心智的训练方法。就像我们知道身体能够通过锻炼变得强壮一样，通过30多年的研究，我们发现心智同样可以通过训练来加强。本书能够让你了解启动心智训练的方法，继而实现卓越领导，拥有精彩的人生。
本书第一部分将具体解释什么是正念领导力，为什么我会开始正念领导力训练，进而去帮助他人，以及为何正念训练对发展卓越领导力有如此明显的效果等。
在第二部分，你将会学到一系列简捷的培养卓越领导力的方法，包括禅修、反思以及有意识暂停（一种把注意力专注在日常工作尤其是混乱时刻的心智训练）。所有这些方法都是在过去多年的正念领导力工作坊和静修营中不断地尝试、测验和提炼之后得出的。关于禅修和反思的内容也可以通过登录本书的英文网站或者扫描二维码来获取音频资料。
在第三部分，我们要求你把训练的成果运用到实际工作中，并且融入自己对问题的思考中。这样你就能从一位善于执行的管理者转变为卓越的领导者。
附录A列了一张本书中提到的所有关于禅修、反思和有意识暂停方法的索引，以便你在任何时候都能找到想要练习的方法。在附录B中，你会找到一个按图索骥的方法，根据书中提出的要点来设计个性化的正念项目。书中涉及的受益于正念领导力训练的领导者的事例都是真实可靠的，出于保护隐私与商业机密的考虑，只是改写了这些领导者的姓名与所在机构的名称。
我们每一个人都有实现卓越领导的潜力，然而在面对我们眼前的人、业务与机会时，却往往没有用足我们所有的能力来做出正确的选择和决策，其代价也许会超出我们的承受范围。当然，要改变我们在过去生活中习以为常的过度繁忙与注意力涣散的处世方式，需要的不仅仅是美好的愿望。
我们需要训练内在的心智能力，时刻能意识到自己处于注意力涣散的状态，或者正受到过去或将来想法的干扰，并且重新把注意力带回当下面对的人与事上。练就了高度的注意力之后，就算身处混乱之中，我们仍有空间来做出清醒明智的抉择。不论你是领导着一家全球性企业、小型合伙机构、一帮同事、医院、社区团体还是家庭，本书都能帮你做得更好。第一部分什么是正念领导力Finding the Space to Lead 第1章 在乱境中领导
发挥领导力的机会无处不在，但领导的能力却深藏于我们自身。——美国前国务卿，马德琳·奥尔布赖特（Madeleine Albright）
漫长的一天临近结束，你驾车行驶在回家的路上，收音机播着新闻，在一系列关于经济和世界范围内冲突的最新报道中，你听到播音员播报了一条关于某知名食品公司由于产品中含有可能导致严重肠胃疾病的细菌而召回产品的消息。被召回产品中包含你最喜欢的巧克力曲奇！现在，你一边心不在焉地听着余下的内容，一边开始琢磨：柜子里还有剩余的曲奇吗？我昨天晚上吃了吗？儿子带的午餐里有曲奇吗？上周六我有些犯恶心，是不是因为吃了曲奇呢？
想过全美范围的召回决策是如何做出的吗？这可以说是一家公司所面临的最具挑战性的决策之一。需要考虑的因素包括消费者的安全、公司来之不易的品牌声誉、数以百万计的资金，甚至还可能包括很多人的工作岗位，而这么复杂的决策需要在短短的一天内做出。当公司掌握了质量问题的确凿证据时，做出决策很简单。但有时候，当证据并不能确凿地说明问题，而且领导者们在意见上不能达成一致时，应该怎么处理呢？
几年前，一位《财富》500强公司的资深高管吉姆跟我讲述了一次召回行动的决策过程，同时他告诉我正念领导力是如何在他和团队面临这样一个挑战性的决策时发挥重要作用的。
那天和往常的工作日一样，我有不少会要开，要优先处理很多事务，也有很多潜在的商业机会要去把握。这时，电话铃响了，这不是一个无关紧要的电话，它的重要程度可以让你把所有事情推开，集中精力在这件事情上。我取消了日程上所有的会议，并且放下手头所有优先处理的事务。一条主要的生产线存在严重污染的可能！当有关食品安全的问题产生时，我是负责向首席执行官建议是否要召回产品的三人领导小组的成员之一。苏、马克和我都是经验丰富的管理人员，我们之前也带领团队应对过潜在召回的情况。庆幸的是，这类事件在公司并不常见，而且处理这次事件的团队已经一起工作多年。我们相互熟知，尊重他人的专业技能与经验。
在接到电话的一小时之内，我们这支处理召回事务的团队已经掌握了数据、调查报告、相关意见和所涉及的问题。第一步是要了解问题的严重性。不幸的是，我很快得知，涉及这次事件的产品是在全球范围内销售的巧克力糖，它可能携有特别是对老人和小孩造成严重疾病的病菌。
在这种情形下，我们面临巨大的压力。一方面我们担心任何会对消费者健康产生的威胁，另一方面也顾虑到公司将会面临的公关问题，以及召回行动将造成的数百万美元的损失和给品牌本身带来的严重影响。负责召回的团队根据已经掌握的情况和进一步测试的结果开始工作。我们通知了政府相关部门，并且建议它们针对潜在问题做进一步的调查。我们召集了外部的专家，包括微生物学家和食品科学家，来咨询相关的技术问题。我知道所有的一切必须在未来24小时或者48小时内完成。如果确实是产品存在问题，我们必须很快向首席执行官提出处理意见来保护消费者的权益。
一般情况下，测试结果和消费者投诉信息很快能让我们达成共识。我们要么确认这是一起质量事故，要么证实不存在质量问题，然后做出明确的决策，这是通过事实与分析得到的结果。但这次事情并没有那么简单，尽管整个团队马不停蹄地工作，一个小时接着一个小时不停地核查数量巨大的科学分析和测试结果，我们得到的依然只是一个未经充分证实的结果——某地区突发了由于食物引起的疾病，而我们的糖果被列入可能的原因之一。没有结论性的数据，没有明确的迹象，也没有无可辩驳的证据。这一次，我们知道召回的决策将不能单单建立在数据和专家的意见之上了，苏、马克和我都知道我们必须依靠自己的经验和直觉才能做出最后的决定。
到了第二天傍晚，时间已经所剩无几了。苏、马克和我暂时离开了召回工作组，来到一间空的会议室商议事态。我们坐下之后，马克建议每个人先把自己对事态的整体分析和是否召回的意见做一个简单的独白陈述（monologue）。记得那时很庆幸我们之前都受过正念沟通的训练，所以大家都很善于独白陈述和深度聆听。一开始，我暗暗抱希望于大家能形成共识，但事实上没有。那接下来该怎么办呢？
我们可以选择开展一场基于各自论点的讨论，就是那种会耗费大量时间却鲜有成效的争辩。其结果往往是妥协，或者是只得到部分人支持的抉择。从当时的情况来说，以此作为决策的方法，造成的代价可能会很大。
所以，我们不再讨论下去，苏建议我们各自把目前知道的情况再做些仔细分析，并且花些时间深思熟虑一番，我们说好一小时后再见面。马克走出会议室，在公司大厦附近漫步。苏找到了一间安静的空房间坐了下来。我冲了一杯咖啡，回到办公室，关上门，让自己沉浸在能够把一天来的所见、所闻、所感重新回顾一下的安静氛围中。在这种安静氛围中，我才能真正根据直觉做出判断。
一小时之后，我们回到会议室，再次交流了各自的意见。这次我们达成了一个清晰、坚定的共识。公司里的很多人不会喜欢这个决定，但对我们三个人来说，决定是：必须召回产品。
在吉姆的案例中，跟绝大多数艰难的决定一样，能够达成一个清晰明确的抉择是至关重要的。在一致决定的坚实基础和相互支持的情况下，吉姆、马克和苏能够更加坚定地把他们的意见传达给首席执行官（与其他人）。这不是单纯依靠数据做出的决定，因为数据得出的结果并不确凿，而是依靠集体的经验与直觉。当吉姆、马克和苏把一致的建议告诉首席执行官时，他只问了一个问题：“谁有不同的意见吗？”当得到的答复是否定的时候，他很快同意了这个建议。他们明确的意见也帮助了首席执行官，让他能够坚定地执行一次损失巨大的召回行动，因为所有的顾问都得出了相同的结论，这是一个正确的决定。
现在所有的人都将把精力转向更有效、更快速地处理召回事宜上。这不是任何人都想看到的结果，但是这样做出的决定更易于执行，并且从长期看，更加能让他们接受，因为他们已经花了必要的时间做出了最好的决定。这并不是在不确定的处境下做出的匆忙的、未经深思熟虑的决定，也不是漫长的争辩之后做出的妥协。这个决定是团队领导者们根据自己的能力，知道何时应该让心沉静下来，以便自己能更好地做出选择的结果。
作为接受过正念领导力训练的经理人，吉姆、马克和苏知道该如何把他们已有的业务、领导力技能及长期积累的经验与心智训练结合起来。正念领导力训练能够让他们了解到人们总是急于做出反应的习惯、在压力下思维偏于狭隘的倾向、一些困难的沟通动态也可以在极少共识的情况下得到解决，而不在于做出复杂的选择，以及信息过载的负面影响，等等。这种训练同样帮助他们选择暂时性地忍受“不知道答案”的模糊性，从而为厘清现状和做出回应提供足够安静的氛围与空间。单单传统的商业训练或者心智训练都不足以帮助他们做出最佳的决策，只有这两者的结合才能发挥出巨大的威力。
吉姆、马克和苏有勇气暂停一下，等尘埃落定之后，再运用他们所有的能力来指导最终的决定。身处乱境，这几位领导者展现了自己优秀的领导力。不少时候，我们很难意识到，充满压力的环境会如何影响我们的领导力。在面临决策时，特别是那些困难的决策，我们其实都拥有内在的能力来全力以赴，但是我们必须意识到什么时候自己会在应激的状态下做出决定，并且学会如何做出清醒的抉择。
所有人都有实现卓越领导的能力，或许你目前正处在一个决策者的位置上，你做出的选择将影响周边或者更大范围的人，因此你把自己视为领导者，同时也被人看作领袖。或者你并没有处于领导者的位置，但你每天的工作会让你像领导者一样影响到他人的生活。无论如何，正如本章开篇引文中，美国前国务卿奥尔布赖特所说的那样，我们都有发挥领导力的机会。而当她提到领导力“深藏于我们自身”时，她指的就是通过正念领导力训练激发出来的那种领导力潜能。我们为什么需要正念领导力
要回答这个问题，我们先要了解什么是正念（mindful）的状态。[1]
如果当下你是有正念的，那么你在自己的生命中就是临在的，而你此刻的体验将……
不会是你希望的样子，
不会是你所期待的，
不会看到比当下的现实更多或更少，
也不会因为评判而产生条件反射（conditioned reaction），
……而是符合当下的现实，当它发展变化时，平静从容地面对每一刻。
当我们考虑到当今领导者所面临的一系列挑战时，培养正念领导力的必要性是显而易见的。我们生存和工作的环境处于不断的变化之中，时间现在都以互联网的微秒来计算，公司面临着新的、复杂的经济与资源的限制，我们每天24小时不间断地遭受着一系列科技产品的侵袭，这些设备产生的信息过剩让人产生的焦虑感与疏离感使我们不知所措，感到孤立无援。世界变化的脚步是如此之快，以至于很多现在接受职业训练的人刚准备踏上工作岗位，就发现职业发展的方向已然随时间发生了改变。一个模式接着另一个模式不断地变化，我们处理了大量信息，但实际上内心的确定性不是增加而是减少了。无论就任何一个事件，我们都能听到数量大得惊人的意见与声音，以至于我们往往不知道该相信谁，该遵循什么意见。
另一方面，世界又变得越来越小，当我们能用一种真正具有创造性、建设性与同情的眼光来看待当前复杂的环境中蕴含的潜力时，这些混乱的时刻反而能产生巨大的机会与创新的可能性。是我们主动承担领导责任并且重新定义何为卓越领导的时候了！
在我的职业生涯中，从一开始的华尔街雇员、社区志愿者、三家大型企业的员工到在一家《财富》200强企业担任15年的高管，再到目前为世界范围内的领导者提供正念领导力训练，我始终发现最优秀的领导者的素质要远远超过“解决问题，把活干好”这个层次。最优秀的领导者，无论男女，都受过最好的训练，拥有聪明的大脑、温暖的内心、拥抱自身使命的激情、与他们的同事和所在社区强有力的联结，以及对当下的现实保持开放的勇气。他们有内在的驱动力，不断追求卓越、创新和与众不同。
但是，他们经常感到自己的能力与领导力训练有所欠缺。他们告诉我，尽管他们的工作一帆风顺，能顺利地完成季度目标，但依然觉得自己的生活，无论是家庭还是工作并不充实。他们感到似乎缺少了一些东西，那是什么呢？
最常见的答案是：空间。
我们往往没有空间来透口气，来理清思路，保持专注，来深度聆听我们自己和别人的声音。正如我们在吉姆的故事中所看到的，这需要训练与勇气的结合，才能主动地创造出这种空间。
人们在自己生活中创造空间的一种方式就是参加正念领导力静修营。在最近一次我带领的静修营中，一位正值职业发展期的市场总监莎拉，把她的生活描述为“严酷的考验”。和很多人一样，她努力操持着一个年轻的家庭与一份成功的职业。在一次早间禅修练习之后，她和其他参与者分享道，她感觉自己的生活快要满溢出来了。“每天才到中午，我就觉得自己的一天过得十分成功，因为我觉得我已经完成了很多事情。毕竟我从一个会场急忙赶到另一个会场，期间肯定做了很多实实在在的事情。最重要的是，我从总经理那里得到了良好的评价。”
那天晚些时候，在静修营里，当莎拉用额外的时间停下来仔细察觉她生活中的细节时，她开始意识到一份满满的日程表与一个充实的生活还是有很大区别的。“我只是一味在清单上查找要做的事情而已，”她说，“但是我并没有全身心地投入其中，我没有时间表现创造力和创新的精神，尽管我有能力做到。很多时候，我感到太过匆忙了，只是快速地批准一个项目以尽快结束一件事，尽管我内心知道，如果时间充裕，我可以为这个项目贡献更多的价值。”
莎拉认识到，生活在这样一种永不停歇的、单调的工作节奏中会让自己付出很大的代价。其中之一就是，那些通过和谐、健康的合作才会产生的创造力与创新精神会受到损害：当我们如此繁忙时，所有的工作就是核查各个事项，见到同事时敷衍地打声招呼，整天浸泡在各种会议与电话中，这样又怎能指望和同事以及所在社群形成紧密的[2]联结呢？我们整天处于自动导航模式，看着手表，诧异于一天的时间去了哪里；翻看日历时纳闷为什么昨天还是感恩节，今天都已经入春了。这样的状态，我们又怎么能指望实实在在地实现卓越领导呢？
无论我们的领导力会影响数百万人、数百人还是仅仅几个人，我们都很难接受在生活中、家庭里或者我们的组织中继续处于自动导航的状态。我们不能一再错过与同事、所爱的人、我们为之服务的人建立亲密联系的机会。我们再不能三心二意地做决策，或者只是被动反应，而应该合理回应并且能够发起行动。我们不能失去激励我们成为领导者的初心。在这里，正念领导力可以帮助我们实现卓越领导。
到目前为止，我们讨论了在工作环境中展现领导力的必要性。而在个人生活中，领导力同样重要，甚至重要性更高。实现卓越领导不仅包含在工作中做出清醒明智的选择，同样包含你的生活方式，你和家庭成员、朋友、所在社群联结的方式。卓有成效的生活同样需要正念领导力。
[1] be present，意指全然存在于当下。——译者注
[2] 自动导航模式，意指人的大脑自动执行重复性的习惯反应。——译者注什么样的人才称得上正念领导者
正念领导者通过专注力、清晰的思维、创造力和同情心的培养，在服务他人时展现出关注当下的领导力（leadership presence）。
关注当下的领导力是一种切实的品质，需要对当下有完整的、不带评判的关注。正念领导者身边的人都会看到并且感受到它的存在。
我的一位朋友曾经去参加一次地方性的集会，并想让当时身为总统竞选人的比尔·克林顿解答一个关于医保的重要问题。当他到现场的时候，发现那里人潮涌动、声音嘈杂。他挤到最前面，在警察设置的路障旁边等待，不久克林顿来了，顺着路障一路与人们握手。当我的朋友伸出手，克林顿握住之后，他大声喊出了想提的问题。当时，身为竞选人的克林顿停下脚步，面对面地回答了他的问题。后来，我的朋友告诉我：“在我们很短时间的对话里，看上去克林顿是在心无旁骛地解答我的问题，似乎周围的其他人都不存在一样。”他觉得自己的声音得到了倾听，并且受到了尊重。这就是关注当下的领导力：你把全部的注意力集中在当下正在做的事情上，周围的其他人也会意识到这一点。
关注当下的领导力具有强大的力量。在生活中，你大概会记得一些自己体验过的无论是自己还是他人关注当下并展现出领导力的时刻，可能是在一对一的谈话中，也可能是面对一大群听众的时候。我们很远就能觉察到这种关注当下的领导力。
你肯定也会记得一些更为常见的时刻，那就是你的注意力没有完全集中在当下，或者感觉到面前正在和你说话的人有点心不在焉。和所有人一样，尽管你千方百计想要集中注意力，但还是非常容易走神——心思会在过去与未来之间游走，仅仅部分停留在现在。在这种情形下，你很难展现出内在的专注力。
为什么会那样呢？关于活在当下（being present），我们又知道些什么呢？
让我们先来回忆一下，在某些情境中你似乎进入了全然觉知（full awareness）的状态。在那些时刻，仿佛除了你所关注的事情，其余的一切都已不复存在了。往往这是一些值得铭记的时刻，例如，当你的孩子出生时，时间仿佛都停止了，世界上的一切，除了手中熟睡的、奇迹般的柔软身体之外，都不存在了。你不会因为将要做的事情或者室内的噪声分心，你所有的注意力，包括思维、身体和心灵，都全然沉浸于这一刻。
或许也可能只是普通一刻，经常被忽视、不会被特意庆祝；或许那是你停下来欣赏日落的时候，夕阳西下的景象或许让你凝神屏息，被当下的美景完全吸引，仿佛全身心地沉入了永恒之中，但事实上只是短暂的一瞬而已。在这短短的瞬间，你感受到了色彩缤纷的晚霞投下的斑驳光影，而身体仿佛在吸收着渐渐逝去的自然能量，让你感到自己还属于一个更为广大的存在。
或许清晨你在一家咖啡馆里，正快速盘算着新的一天的计划安排，突然一抬头，看到了墙上的一幅画，或者感受到了咖啡馆温暖醉人的芳香。无论是哪种情况，都暂时中断了你紧张忙碌的思绪，让你能够更加充实地活在那一刻。
当我们抛开了备忘录（checklist）、脑海里编织的故事情节或者絮絮叨叨的内心对话，完全与自己的身体和感觉同在时，这些当下的时刻就给生活赋予了真正的意义。除此之外，对于我们中的一些身居要职的人来说，保持临在的能力与正念领导力的展现，不仅对个人至关重要，而且会对我们身边的人（包括家人和朋友）、我们工作的组织、我们所生活的社区，甚至是周遭的世界产生潜在的涟漪效应（ripple effect）。如同把一颗小小的鹅卵石扔进一池安静的水塘，涟漪就会波及整个池水。同样，培养正念领导力的利益也会远远超出我们自身的范围。
当我们的机构为公司的员工提供正念领导力训练时，我们就会亲自见证涟漪效应的产生。在开始阶段往往是高层领导者先参加静修营或者课程。当训练渐渐改变了他们的领导方式，身边的人就会注意到这些变化，并且很快也要求加入到训练当中。我们经常听到有人说，他们注意到自己的经理身上发生的转化（transformation）。有人这么讲：“我之所以来参加工作坊，是因为我问经理为什么她能始终让我感受到自己的重要性和我发言的价值，尽管当时我也意识到她正忙得不可开交，她建议我了解一下正念领导力，所以我就来了。”作为领导者，我们都往往会低估自己对周边的人产生的或好或坏的影响。与分心或者自动导航的状态相比，当我们保持临在并专注投入的时候，涟漪效应的结果是截然不同的。但是，仅仅主观上想要保持临在，想要产生积极的涟漪效应是不够的。我们必须训练自己的心智。
要培养正念领导力，首先要知道我们在一种被称为“持续的间断注意力”（continuous partial attention）的心智状态上所花的时间。就像我们绝大多数人一样，你或许会自得于同时处理多项任务的能力，可以一边开电话会议，一边写几封电子邮件，还可以一边吃着桌上的沙拉。
听上去很熟悉吧？但是，当你在听电话时，实际上听到了什么呢？你能在电子邮件中分享自己最有质量的思考吗？你能全然享受自己的午餐或者是否还记得自己已经吃过饭了吗？
关于同时处理多项工作的弊端，有一件事让我印象深刻。一天早晨，我在办公桌前准备当天的工作，全天排满了会议，同时我也在查看新的邮件，当时收到了一封我丈夫发来的邮件，转发自我女儿的老师，想让我们在她的日程安排上选一天去开家长会，我丈夫想在回复之前，先问一下我哪天合适。我给丈夫回复道：“周四上午10点可以……永远爱你，昨晚谢谢你。”很好，完成任务。只是我在匆忙之间仅有间断的注意力，以至于把那些话也发给了我女儿的老师。不用说，当我最终意识到发生了什么，我就再不会忘记这件事了。
这倒也没什么大碍，只是稍稍有些尴尬。当然，像我们这样有些工作阅历的人，都可以指出日常邮件中的错误和一些不完整的、仓促含糊的表达。
观察一下公司走廊里的同事或者大楼前面人行道上的人，你就会发现由于“多任务处理”（multitasking）产生的失联（disconnection）现象。你会注意到有些人在走路的时候发短信、查邮件，很可能会冷不丁撞到墙或者其他人。现在无论是在和别人一起走路还是谈话时，这些曾经被认为是不礼貌的行为几乎都被普遍接受了。抛开礼貌不说，持续的间断注意力同样是非常劳神低效的。脑神经科学告诉我们，心智同时处理多项任务的能力极其有限，这决定了我们人类做事时应当一心一意、专心致志。
办公室的走廊曾经是人们打招呼和即兴谈话的地方，人们能够在走廊里建立起良好的联系。从生理学方面来说，穿过走廊原先能让人获得短暂的个人空间，可以把上一个会议里的想法清空，以更开放的心智到达下一个会场。现在，当所有人的手指滑动着智能手机的屏幕，匆匆穿过走廊的时候，人们之间几乎没有任何联结。结果是，每个人在到达下一个会场的时候，脑子里还是上一个会场的情景。
我们过着匆忙、碎片化和日益复杂的生活，似乎更容易失去安住于当下所带来的内心富足和全然投入了。现在有许多方式会引诱我们分心、淹没直觉以及注意力碎片化，我们能很快地走完一生以至于根本没有将自己所有的能力和注意力留给生命中任何一刻。
对此我们能做些什么呢？关注当下的领导力是少数人的天生特质还是能够后天培养的呢？我们能不能通过训练自己的心智从而在匆忙、碎片化和复杂的生活中始终保持专注、清明、充满创造力与同情心呢？
很庆幸，答案是肯定的。
实现卓越领导、对我们正在做的事情保持全然的临在、与他人联结，这些都是我们每个人都拥有的内在能力。从我自己的经历来看，那些卓越的领导者，或者期望成为卓越领导者的人，都热切地想要培养这些能力，正念领导力的训练正是他们所需要的。通过一些简单的练习来锻炼注意力以及随时对自己的身心状况的觉察力，你就能合理地运用自己所有的能力，包括清晰的思维、温暖的爱心以及明智的决策，并且开始看到从真实出发进行领导的可喜成果。正念领导力训练初体验
试着做一个简单的试验来慢慢地熟悉我们心的活动。现在，舒服地坐好，闭上眼睛，感受自己正在呼吸。只是感受身体的呼吸，就做这么多，这是你唯一要做的事情，不需要去调整呼吸，只是感受吸气与呼气时身体的感觉（sensation）。保持这种状态5分钟，把注意力保持在呼吸的感觉上。
你注意到了什么？
如果你和大多数人一样，会发现这个看似十分简单的任务其实并不那么容易。你是否注意到，尽管自己想要把注意力专注在呼吸上，但心里还是不断地从一个念头跳到另一个念头。
只要保持练习，不管当时正处在一场混乱的会议还是一次困难的谈话当中，呼吸的觉察就像一根有用的心锚能把你带回到当下，不然我们的心可能会充满各种干扰。呼吸的感觉只有在当下才能感受到，不是在过去也不是在未来。所以，如果你能够特地把注意力专注到呼吸上，只需要几个呼吸，心就会从对未来的担忧和对过去的回忆里回到此时此地的当下。
在培养自己处于当下的能力时，你会发现经常分心的习惯会遮蔽你清晰的头脑以应对现况，挤压你创新的空间，也会妨碍与他人保持必要的联结和开放的同情心。
尽管技术的发展和24小时不间断的信息流使我们的注意力越来越碎片化，越来越分散，但让心保持专注的能力却是能够培养的。通过这本关于正念领导力的指南，你能够学到很多训练心智的方法，并把这些训练运用到每天的领导与生活所面临的挑战中去。关于正念、压力与健康的贴士
尽管把正念带入领导力训练的初衷并不是改善身心的健康状况，但数以千计的正念练习者的亲身经历，包括一系列的研究成果都表明，我们的确能通过正念练习，从很多方面来提升身体的健康水平。正念训练对健康带来的益处可以概括为“减压”。
在我们的身心现象当中，压力是一个复杂的系统反应。我们要压力来有效地回应挑战、机遇、威胁与突发情况。但如果长时间处于高压状态，身心将会付出很大代价，产生一系列的后果。正念给健康带来的一个最大益处就是帮助我们更好地对压力做出反应。同时，对身心状况更多的觉察会让我们选择更好的生活方式，从而改善长期的健康状况。
同时，还有一些研究者得出结论，正念训练可以让我们变得更加有复原力，更平和地面对人生的挑战。在乔·卡巴金（Jon Kabat-Zinn）[1]和理查德·戴维森（Richard Davidson）的研究报告中指出，威斯康星州的一家生物科技公司正在接受正念训练的员工的大脑活动显示，他们在面对挑战时，做出的应激反应更少，相应地，他们的压力感就会更小。如果面对挑战，你能够更平静地应对，不做出过激反应，你的健康状况肯定会得到提升。显然，这些对个人健康和身心状态产生的积极影响能帮助你实现卓越的领导。
[1] 正念减压课程的创始人。——译者注 第2章 寻找领导力的空间
你必须学会在活动中保持静止，而在宁静中保持活力。——英迪拉·甘地（Indira Gandhi）
在新千年即将来临之际，和很多人一样，我作为“职业杂技师”还在不断地磨炼自己的技术。当然，我说的不是马戏团的杂技师，而是像杂技师一样在一心多用（multitasking）的环境中工作的人。在我的生活中，不让很多抛在空中的杂技球落地，同样需要快速的行动和谨慎的平衡。这些杂技球由我的很多身份构成：
身为人妻，嫁给了我大学时的男友（这段婚姻还在幸福地延续中）；
身为人母，有两个出色的孩子：一个10岁，一个15岁；
身为高管，是通用磨坊食品公司的副总裁和法务副总顾问；
作为女儿，与渐渐老去的父母依旧保持着亲密关系；
作为社区志愿者，是我们社区一家主要的非营利机构的董事会主席。
生活十分繁忙，但我总觉得自己的人生正在朝着正确的方向前进。然而……一个新的杂技球出现了，这不是一个轻松的球，而是一个像健身实心球一样巨大的杂技球。
通用磨坊食品公司决定要收购品食乐公司（Pillsbury Company），实际上是两家规模相当的企业的合并。我按照联邦贸易委员会的要求，带领工作组展开反垄断调查。虽然开始时这项任务看上去没什么特别（我之前已经领导过多次收购项目），但这次却最终演化成一场疯狂的噩梦。项目的复杂程度远远超过了寻常的4~5个月的工作量，达到了将近18个月之久。关于这次相对简单的调查过程为何要花费如此长的时间，需要另外写一本书才能解释清楚。当时我们了解的情况是，这个过程要持续几个月，并且要求我们每天工作12~14个小时，这两家公司的所有人都在等待结果，随着时间的推移，他们越来越焦虑。我经常天一亮就来到办公室，天黑了还回不了家。
某个周一的早晨，当我从停车场出来走在去办公室的路上，脑子里正琢磨今天开会的内容时，突然邂逅了一位品食乐公司的高管，他问我事情进展如何，我跟他讲了现在面临的很多挑战。他说：“你知道，如果这件事情不能通过，品食乐公司的一万名员工很可能会失去他们的工作。”
我在负责这个项目的整个过程中都记着他说的这句话。对我来说，这一万个工作岗位就意味着一万个家庭，我不想让他们经受失去工作的艰辛。他的话给了我很大的压力。一个月接着一个月，这个杂技球变得越来越重，球已经变成了山岩巨砾，让表演杂技的过程不堪重负。这项工作左右了我的生活。
随后，当调查工作进行了6个月，我已成功地让事情处于一种微弱的平衡时，母亲去世了。我感觉脚下的大地因母亲的去世而震颤，她疾病缠身已经有一阵子了，我也意识到她将不久于人世，但我对于这一刻的到来并没有做好真正的准备。谁又能在这种事情上做好准备呢？公司里没有其他人能够接替我的工作，我就把工作当成了从悲痛中走出来的方式。葬礼之后的第二天，我又回到了紧张的收购准备工作中。
然而，又发生了令人难以接受的变故。母亲去世之后仅6个月，我又茫然地料理父亲的丧事。由于手术期间的并发症，他在手术台上突发性死亡。我感到震颤的大地又遭遇了一次强震的袭击。在6个月之内，双亲相继离世，他们赋予我生命，是我生命中最重要的人，而我却没有时间来真正地体验悲伤。
当时我非常紧张和不安，说实话，我无法给予生命中的其他人和事应有的关注。无论如何，品食乐的项目最终完成了，收购取得了成功，短期内大量失业的局面得到了扭转。总算结束了！
当时我在想，自己又能回到常规的状态了：晚上又能睡个好觉，[1]逐步把瘦掉的20磅重新长回来了；现在，应该能够从失去双亲的悲痛中恢复过来了。
但这一切都没有发生。
尽管我已经开始帮助两家公司渐渐融合成一家，并且工作时间与之前相比更加规律了，我还是不能把那几个月里失去的东西重新再找回来。几乎没有休息，也没有围绕父母的去世进行什么深入的情感体验，我又重新回到了工作中，我又变成了杂技师。这是成功的、努力工作的成就者的习惯，我们总是立刻回到自己的工作中，因为事业做出很多牺牲，我们也因此受到嘉奖。
然而，我的内心仿佛缺了一块，而且不知道如何才能找回来。后来我才知道，丧失了那么多精神动力之后，当时自己的复原力几乎是零了。
一位很好的医生朋友看出了我笑容背后的悲伤。一天，他建议我应该安排一个星期的时间去温泉浴场度假，找人好好照顾我自己，吃些健康食物，做做按摩，睡几个好觉。第二天，他还发来一封邮件，附带最新的关于全美最好的温泉浴场的《查格调查》（Zagat Survey）。榜单第一名是在亚利桑那州的米拉沃（Miraval）温泉浴场。我打开链接，看见沙漠之中有一处美丽的休闲胜地，那里提供一系列充满关怀的服务和课程，看起来非常吸引人。当然，我很难想象回家后如何告诉家人我要抛下他们独自去度假。在工作最关键的那段时间，我已经让他们自己去度了一次假，这次我不想再离开他们了，所以不能去。
但是，在即将离开米拉沃网站时，我注意到一个特别的课程项目广告，那是由乔·卡巴金博士指导的针对高管的密集静修营，叫作“正念的力量”。我从来没有听说过乔·卡巴金这个人，但是关于心的训练理念非常吸引我，于是就开始搜索正念到底是什么。
我不是新纪元运动（New Age）的追随者，完全不是。我是通用磨坊食品公司的副总裁，我没有生活在加利福尼亚的海滩边上，而是在明尼苏达。我确实喜欢看看办公室外的绿树，但不会光着脚、头上戴着花、围着树跳舞。如果要花六天的时间去一个温泉接受训练，我必须确保这时间花得值。
我找到一些关于正念减压效果的研究报告，这大大激发了我的兴趣。我了解到该项目的开发者正是此次课程的指导者，他是麻省理工学院的微生物学博士。这些信息让我确信这次经历会建立在科学的基础之上，而不是单单停留在新纪元运动的口号和那些陈词滥调上。我跟家人商量过后，得到了他们的一致支持，于是便报名参加了。
结果证明，这是一次前所未有的经历，而且是迄今为止我做过的最困难的十件事之一。一开始，乔让我们围坐成一圈的12个人静坐45分钟。我还记得那时在脑海里冒出的各种想法：他让我们直挺挺地干坐45分钟吗？为什么要花这么长的时间呢？这个星期肯定得不到什么心的训练，我也肯定会疯掉的！
有趣的是，我还清楚地记得在课程的最后一天，自己带着小小的坐垫来到禅堂做早间练习，心里却想着“只有一个小时啊，好像短了点”。
在这两个反差极大的时刻之间，我第一次接触到正念，开始学习如何训练自己的心并活在当下。我了解到大多数人一辈子都过多地思虑过去与未来，却忽略了当下这个我们可以生活其中、有所作为的唯一时刻。
一个长期面对多重任务并竭力平衡生活中各种要求的人，以快节奏奔跑了这么多年，特别是在高强度的18个月的工作之后，想要停下来，学着去活在当下，感觉就像用赤手空拳去击打砖墙一样困难。在探索正念的那几天里，我渐渐发现了或者说重新发现了自己活在当下的能力。有了这个发现，我开始在头脑、身体和心灵的各个层面重新找回了曾经的自己。慢慢地，心的复原力苏醒了。
刚到家，先生在门口接我，他立刻感觉到了我的一些改变。相比之前，我的心变得更加开放，身体也得到了充分的休息，情绪也趋于平稳。我继续做着每天的禅修练习，并且开始注意到一些自己的心没有正念的时刻。例如，有时候我会发现自己不自觉地开始考虑明天的会议，而没有倾听正开着的会议内容；有时候我会一边吃午饭一边查邮件，完全没有尝到汤的味道。另外，在某些情况下，我开始觉察到不少自己对人、对事的下意识反应，而这些都可以用已经掌握的正念练习来调整，因为练习能够创造出心灵的空间，从而能够清醒地做出不同的选择。对旧习惯的新发现，使我能够进一步探索和扩展自己的心智能力。
起初几年，我的禅修练习总是私下进行。我认为大多数同事不会理解我为什么要进行禅修。实际上，我敢肯定一些人不会喜欢公司的高层律师成为一个老套的闲人，整天沉浸在平静的禅修中，律师必须思维敏锐、坚定自信。我的同事缺少对正念的理解，他们或许会把禅修理解为我已经失去了前进的动力和坚定的信念。
我继续保持着日常的禅修练习，同时想了解更多。于是我又申请了为卡巴金博士“正念的力量”课程的毕业生准备的静修营。这次静修营由萨奇·桑托莱利（Saki Santorelli）带领，他是马萨诸塞大学医学院正念中心（The Centre for Mindfulness at the University of Massachusetts Medical School）的主任。
自从初次见到萨奇，直到之后的多年里我们保持着很密切的关系。他给我分享了正念的智慧与体验，帮助我深化了自身的练习，并教会了我传授正念的艺术。我也受邀加入了正念中心的咨询委员会，成为领导力项目教学主任，并且发挥了自己在战略规划方面的专长来支持中心的运作。我们成了同事和朋友，共同开发了第一个正念领导力课程，而且共同指导了5年的领导力工作坊。这对于我来说是一段丰富且充实的旅程，并且最终促成了我人生的一次重要转折。
同时，在通用磨坊食品公司，我越来越意识到正念练习让我成为一个更好的领导者。我也愈发感受到同事、朋友以及在其他一些社群共事过的人身上呈现出来的充满压力的状态。实现卓越的领导，无论是过去还是现在都是一件非常困难的事情。他们努力工作，感到筋疲力尽，同时充满了挫败感，因为他们没有时间和空间来找到有创意的解决方案、辅导办法以及战略性的智慧，但这些偏偏又是他们力所能及的。
我开始思考，自己正在做的正念练习项目，是否能够用来培育直接与实现卓越领导相关的心智能力。这已经在我的生活中产生了远远超过单纯减压的效果，它转变了生活中我面对混乱局面的应对方式，而这种转变也渐渐被其他人注意并感知到了。
有一天傍晚，我坐在办公桌旁，看看手表，已经该下班了。一天的工作结束了，我留意到有一种满足感油然而生。几乎同时，我记起了那些并不如意的日子，而那时候，我会看着手表，惊异地发现已经该回家了，同时又纳闷当天的时间是怎么悄然而逝的。
这个短暂的时刻是一次突破，体现出心的训练让我的生活发生了如此巨大的变化。尽管我还不能够时刻保持正念，但这个转变已经让我体会到为了自己的家人和工作活在当下与懊恼生命的流逝之间的差别。
[1] 1磅约等于0.45千克。与同事分享我的发现
2005年的一个秋天，我和一位朋友正在去参加高管会议的路上。会议的主题是创新。我们安排了一下午的时间来讨论什么因素会阻碍或促进创新。我们正在寻找一切可能的方法来激发新的想法以拓展新的业务领域。
我们围坐于分散摆放的桌子前，在引导师的带领下试图了解是什么阻碍了更大的创新。几个小时过去了，我们还是没有取得什么大的进展。一位副总裁站起来，语气里透着沮丧地说道：“各位，并不是我们没有好的想法，有的！我们的员工充满智慧与创造力。但问题是，只要有人提出一个想法，坐在桌边的所有人都会立刻出来指责这个想法的不是，他们会说‘我们没有资金、高层不会接受、类似的想法在十年前已经做过了、这要花费太多时间’等。所以这个想法在还没有机会发芽之前，就已经枯萎了。”在场的人对他的发言都感同身受。
在那一刻我意识到，自己得想办法将正念领导力训练带入到卓越领导力的培养流程中去。我从那位副总裁的话中听出来，人的思维会有一些固定的模式，而这些模式经常会从个人和组织层面限制我们。现在面临的挑战是：要开发出让一家相对保守的公司所能接受的训练方法，并能吸引那些被认为已经接受过良好训练的领导者。
为了在最短的时间内能够在公司内部产生最大的影响，我一开始必须面向公司的高层管理人员。那时我担任通用磨坊食品公司的高管已经有一段时间了，知道这群职场精英都是充满智慧和钻研精神并不断追求卓越的人。我同样知道我们这些人都有接受市面上一系列最新、最好的领导力训练的机会，所以正念领导力训练将必须跨过很高的门槛。
因为我已经用正念练习来专门提升自己作为领导者的效率，承担更大的责任，与生活中的其他人更深入地交流以及保持生活的平衡，所以我并不希望将正念训练仅仅视为一个减压与提升健康状况的项目。这种心智训练将有可能找到新的领导力模式。一开始可以帮助领导者自身，之后会在整个公司范围内产生影响，而最终将影响整个社会。
起初，我和一些同事进行了私下交流，和他们分享自己的体验，并邀请他们一起体验我和萨奇共同开发的新课程。当有了14位自愿参与者时，我和萨奇陪着他们一起来到明尼苏达的一家小型旅馆，举行了第一次为期4天的正念领导力静修营。后来这类静修营被称作“通过正念培养当下的领导力”（Cultivating Leadership Presence Through Mindfulness）课程。这是一次高强度的独特体验，我希望从参与者那里得到坦诚的反馈，甚至我有一些焦虑不安，大家对这个课程到底是什么感觉呢？长期从事管理工作，我已经不会把任何成功看成是理所当然的事。我希望经过评估之后，对成功与失败的因素能有更深入的了解。
我给他们寄了一份调查表，上面有5个开放的问题：
你认为静修营有价值吗？
你认为哪些环节是没有价值的？
什么让你感到惊讶？
训练是否会对公司产生价值？
如果能产生价值，将如何产生？
当收到调查的反馈后，我发现最常出现的字眼是蜕变（transformative）。
这是他们发自内心的反馈。当公司里其他人问参加静修营的同事的体验时，他们的回答通常是“你一定要去试试”。快速的传播就这样开始了，有每周一次的禅修会、两月一次的深度练习以及最终每年一次的毕业生静修营。这从来都不是公司主办的项目，而是由领导者自己发起并传播开的，之后也是领导者们请我想办法训练他们属下各层面的员工，这个要求最终形成了为期7周的“正念领导力与健康”（Mindful Leadership and Wellness）课程。几年之后，我被要求开发一项针对新晋经理的训练课程，最终开发了一个为期两天的项目，称作“不寻常的领导：有意识暂停的力量”（Leading Differently：The Power of a Purposeful Pause）。
这个训练方法的快速传播、领导者们纷纷要求额外的正念训练项目来支持他们的工作、以及把训练推广到机构内的所有员工等事实，都是对正念领导力有效性的很好的测试。当通用磨坊食品公司的领导者开始运用心智训练来培养自身的专注力、创造力、思维清晰度及同情心时，他们也为在工作环境中创造更多的激励与关怀提供了空间，同时他们确保了属下的其他同事同样有机会接受训练。7年之后，这个旅程仍然在继续，已经有超过500位员工参加了正念领导力与健康课程。
2008年，我和萨奇决定让全世界的领导者都能够参与到训练中来，我再一次私下与通用磨坊食品公司之外的领导者进行了交流。当然，通用磨坊食品公司的毕业生静修营还在进行。
随着对4天静修营的需求的持续升温，我和萨奇清醒地意识到可能需要成立一个专门的非营利机构来开展课程，同时又专门训练课程教师——那些既了解领导者的角色又有正念练习经验的人。在家人和很多曾经接受过训练的领导者的支持鼓励下，我在2010年创办了正念领导力学院。学院旨在邀请更多的来自社会及企业各个层面的领导者参与到正念领导力的训练中来，而这正是目前卓越领导力培养中所缺失的一环。离开公司法务部，转而投身于正念领导力训练的推广与传授，这绝不是我曾经的职业生涯规划，完全是我之前没有预料到的一次转型。实际上，直到现在，有时候我还在好奇这一切是怎么发生的。能够在这条道路上继续前进，并帮助人们发现自身内在的力量是一种荣幸，我也相信正念领导力训练，同其他正念训练一起，能够让个人的生活、组织以及整个世界发生真正的改变。
如果我们想成功地应对目前世界上的一些主要问题，最好的办法就是培养心灵的空间。当领导者们做出损害公司、员工以及社会的决策时，往往不是智商的问题，而是由于过于忙碌的日程安排和“自动导航”（autopilot）的工作状态导致了轻率与冲动的决策。同样重要的是，处于领导者角色的人要帮助各个层级的员工都逐渐意识到，每个人都有能力通过越来越多地觉察自己当下的状态来更好地领导和影响身边的人，并且做出清醒的决策。正如帕克·帕尔默（Parker
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