总经理成本控制一本通(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：汤婧平

出版社：广东经济出版社

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总经理成本控制一本通试读：

丛书序　懂财务，才能管好财务

写这套丛书缘起于我在北京大学总裁班的那些老板同学们。

2007年6月我去北京大学读EMBA，两年多的学习生活让我认识了一群外表光鲜，内心却很矛盾和纠结的老板们。

在和大家探讨财务管理问题的过程中，我发现很多人，其实对财务的一些概念了解得并不深刻，尤其是他们在和公司财务人员沟通的时候，往往会因为自己不够专业而难以提出具体要求。

我们知道，管理其实是种要求，要求得越清晰，表达得越透彻，管理就越到位！但，会要求的前提是要懂，如果不懂，又何谈要求呢？

财务历来都被人认为是专业的、枯燥的、深奥的，其实不然，财务很有趣，问题是你要从有趣味的角度去看。

我在给学员上课的时候经常打比方。我曾说过：“我给大家讲讲报表，你们大概一辈子都不会忘记，并且你们会发现满大街都是报表，那就是：男人是张资产负债表，有资本不代表有实力；女人是张利润表，有利润不等于有钱；家庭和社会关系是张现金流量表，有钱还要看是什么钱。”

学员们都说：“听汤老师讲财务，一听就懂，一学就能用。”其实，所有的知识都源于生活，并用于生活，财务亦是如此。从去年开始，在出版社编辑的建议下，我萌生了写这套丛书的想法，我想把自己积累多年的财务知识，连同企业财务管理经验，以及给学员授课的感悟，都写进这套丛书里，力求简单、生动、实用，让企业中高层的管理者们学得轻松，也用得明白！

我总结了一下，这套书有以下几个特点：

1.从公司治理的高度为企业提供全面的财务管理解决方案

财务不光是单纯地做账，换个角度看财务，财务工作也是管理工作，领导懂一点财务，才能更好地开展管理工作。

这套书不再是就财务讲财务，而是针对企业高管，从公司治理的高度，以点带面，解决企业的诸多问题，把企业引向制度化、规范化的道路上来。

2.融入了一些我个人的财务理念和感悟

这套书与我的同名课程内容大致相同，所以也跟我的授课风格一样，轻松活泼，其中有一些与众不同的财务观点和好玩的比喻，这样一来，财务就一点都不枯燥了，容易理解和记忆，希望能让读者耳目一新。

3.案例新颖，启发性强

这套书中有大量知名企业的经典案例和深度点评，如丰田的目标成本管理模式、TCL集团的研发成本控制、承德露露的财务报表分析等。相信一定能够给您带来不少启发。

4.提供具体方法，可操作性强

学习的最终目的是应用，这套书从企业管理者的实际需求出发，在传授知识的同时，更为您不断总结和提炼可以操作和借鉴的方案、方法，让您上午学习，下午就能用。

这套书一共有五本，分别是《总经理全面预算一本通》《总经理成本控制一本通》《透过财报看管理》《总经理内控一本通》《总经理如何管控财务》，我就每本书的主要内容作一个简单介绍，以方便您从全局的角度把握这套书。

1.《总经理全面预算一本通》

现在大家都在谈战略，而预算，就是战略的具体表达，是战术要实现的确切目标和具体结果。所以，做预算的过程就是表达公司战略和部署公司战术的过程！企业领导了解全面预算，才算掌握管理的大战略、大方向。

2.《总经理成本控制一本通》

成本从本质上来讲是种付出，没有付出就没有回报。所以它不可能被无限制地降低。如果单纯地靠减，减到最后，企业是瘦身了，但很可能营养不良。如果成本降低是以牺牲产品质量为代价，那么企业无异于自掘坟墓。

成本降低的策略是一项有组织、有计划的系统性工程，如果成本降低的目标不在每个环节确定清楚，那么企业成本降低的策略是无效的。

无论什么样的企业，其在市场上永远是一个中间方。它有上游，企业的供应商；它也有下游，企业的客户群。

企业成本降低的策略，应该从平衡供应商、自身和客户群之间的关系入手。

企业成本降低的方案，应该从改造企业管理流程入手，在具体管理环节上落实。在落实的过程中，明确目标，明确方法，明确责任。

掌握了成本控制的方法，企业领导才能在日常经营管理过程中，有针对性地解决成本浪费等问题，使企业的成本降到最低，从而赚取最大化的利润。

3.《透过财报看管理》

报表是企业健康的晴雨表，任何一个管理者都要学会看报表，学会管理报表。

看报表不是去看枯燥的数据，而是去看数据背后的来由。管理报表也不是编造数据，而是努力创造企业理想的财务指标。

如果您能深入地了解报表，就能深入地了解企业的运营状况。如果您能清楚报表中存在的问题，就能明了管理中存在的问题。因为，报表是管理结果的真实反映，管理活动是管理者思想的表达。

4.《总经理内控一本通》

企业内控管理的目标是防范风险，完善管理。

据统计，大多数企业倒闭的原因都不是因为竞争对手，而是源于企业内部管理不善。所以，企业内部的问题还要从内部解决。

对于企业来说，体制决定了制度，制度应用于流程，流程服务于管理，管理的结果体现在企业日常的单据、文件和报告上。

所以，企业内控管理的方法，可以用六个字来描述，即制度、流程和表格。

建立一套完善的内部控制体系，即是建立一套完善的管理制度去规范企业的管理流程。而结果的好坏，报表知道！

5.《总经理如何管控财务》

管好财务，一是要管好财务的人，二是要管好财务的事。

如何才能管好财务的人？

首先，您要选对人，选对人才能做对事！其次，您要带好人，合作要靠相互的付出。

如何才能管好财务的事呢？

首先，您要知道财务人员应该做什么事，他们的基本职责有哪些；其次，您要清楚财务人员管理职能有哪些；最后，您要做指挥家，因为大多数财务人员的思维都被制度、文件、法律、法规限制住了，您要做好整体规划和统筹。汤婧平2011年9月10日

第一章　成本控制与成本降低——“降低”永远是相对的

关键词：成本控制　成本降低　流程

第一节　成本控制：设定合理的限额

企业是一个以赢利为目的的组织结构，如果不能获利，那就没有生存能力。所以，获利是企业的第一任务，企业只有持续赢利，才能生存下去。

影响利润的因素主要有两个：一是收入，二是成本。在企业不能增加收入的情况下，如果想获取更多的利润，唯一的方法就是降低成本。于是，很多企业绞尽脑汁地在成本上做文章，都想以较低的成本获取更多的利润。

戴尔的首席执行官曾说：我们是在和竞争对手的成本赛跑。

降低成本、控制成本都是企业必须做的，但成本能不能被无限制地降低呢？

答案是：当然不能。成本是一种付出，没有付出就没有回报。降低是相对的，不能被完全降低才是绝对的。

做企业，不投钱、不出力就想获取利润，那是不可能的。即便有些所谓的聪明人，耍耍“空手道”，也有成功的，但一个企业想实现长期、稳定的发展，光靠耍“空手道”是万万不行的。企业最重要的任务便是学会控制成本，进而增加利润。一、成本控制的概念

成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，把实际成本和成本限额进行比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现或者超过预期的成本限额。

成本控制是以成本会计为主，对于多数企业来说，成本会计都会核算出生产每一种产品的单位成本是多少。例如，生产手机的企业，成本会计要核算出生产某一型号手机的原材料成本是多少，辅助材料成本是多少，人工成本是多少，折旧成本是多少，营销及管理成本是多少，售后服务成本是多少……各项成本组成了该型号手机的成本总额。

所以，成本控制的重点在于设定合理的成本限额，或者说是设定目标成本。比如，原材料的目标成本、辅助材料的目标成本、人工费的目标成本、折旧的目标成本、营销和管理的目标成本、售后服务的目标成本等等。二、成本控制原则

做一件事情，必须把握两点：一是原则，二是方法。很多时候，企业只关注方法，而忽视了原则。很多企业为了自身利益，不择手段，只要能降低成本，什么事都干。于是，问题奶粉诞生了，瘦肉精出现了，染色花椒面世了……

企业成本控制不能以伤害别人的健康为代价，否则一定不能长久。企业成本控制应从管理入手，按照科学的方法进行。通常情况下，企业成本控制有四项原则。

1.经济原则

经济原则反映的是投入和产出是否合理的问题。如果为了降低100万元的成本，企业花了150万元的监控支出，这显然是不值得的。

当然，也有老板喜欢这样做。有一个老板，别人欠他500万元，为了收回欠款，他花了600多万元。他考虑的是：钱是我的，无论如何，我都要收回来。

不考虑经济原则的人毕竟是少数，企业成本控制必须考虑经济原则，但在考虑经济原则的情况下，也不能凡事都只讲钱，还要考虑其他的因素，要区别对待不同的情况。

比如，企业为了控制100万元的成本，花掉了150万元的监控支出，虽然在本年度亏损了，但企业拥有了良好的管理系统，以后每年都会降低100万元的成本，那么，从长远来看，这样的投资是划算的。

又如，企业为了控制100万元的成本，花掉了150万元的监控支出，但却减少了环境污染。这对企业和社会来说都是件好事，这种情况下，企业就不能单纯地考虑经济利益，还要考虑到环境保护等社会利益。

2.因地制宜原则

每个企业的结构不同，管理流程不同，成本控制的目标也不尽相同，企业一定要针对自身的实际情况，制订符合自身发展的成本控制目标，不能随意拿别人的目标来要求自己。就像人穿衣服一样，一个人穿2码的衣服，买一件3码的就大了，买一件1码的就穿不上了。所以说，做什么事情都要考虑实际情况。

如果你的企业是一个小作坊，年产量很小，就一定不能把世界500强企业的文化、制度、成本控制目标搬过来套用。如果你的企业发展迅速，已经成为行业的龙头老大，企业实行的还是小作坊的文化、制度、成本控制和管理体系，那也是行不通的。

企业一定要根据自己的实际情况，制订合理的成本控制目标，既不要太高，也不能太低。

3.全员参与原则

员工在为企业创造价值的同时也在消耗企业的资源，消耗的资源有这么几种：第一种是工资；第二种是时间；第三种是企业对员工日常管理的费用，如办公场地的提供，办公工具的消耗，保险费用，等等。

如果一个员工为企业创造的价值比企业为其负担的成本低，那么他对企业没有任何经济利益的贡献。如果每个员工每天的成本都能降低一点点，那么，整个企业的成本就会降低很多。

比如，一个员工每天为企业省1元钱，如果企业有1000人的话，那么，企业一天可以节省1000元，一年365天，就省下了36.5万元。省钱从某种程度上讲就是赚钱，所以说成本控制必须全员参与，这样的话，效果才会更加显著。

4.领导推进原则

在控制成本这个问题上，必须获得领导的支持和推进。如果领导不推进，那么这件事情一定做不成。没人牵头，很多人就会为自己牟私利，甚至为了自己的利益不惜损害企业的利益。例如，有些采购人员吃回扣，这样一来，企业采购的成本就高了，采购人员在低价销售的同时还能拿到企业的销售提成，这会严重损害企业的利益。

所以说，领导必须牵头来做这件事情，持续关注这件事情，虽然这件事情不受欢迎。因为你想控制成本，节约开支，就会损害很多人的利益，别人就会为了维护自己的利益和你对抗。但不能因为有对抗，你就不推进，作为领导，你要想办法让员工接受企业的成本控制目标。

那么什么样的成本控制目标，员工才愿意接受呢？领导要让企业的成本控制目标和个人的成本控制目标统一起来，这样成本控制的推进才不会遇到太大的阻力。

第二节　成本降低：最大限度地降低成本

成本降低是最大限度地降低成本，降低1分是1分，但这个降低不应该仅仅从总额的角度来看，我们还要学会把目标分解。

如果企业计划今年降低成本1000万元，这个目标如何实现？采购环节、研发环节、生产环节、销售环节、管理环节、物流环节等，每个环节要降低多少成本才能实现该目标？每个环节可降低成本的限额是多少？这是企业在制订成本降低计划时需要着重考虑的问题。

在筹划成本降低方案时，企业也应该遵循成本降低的基本原则。一、以顾客为中心

顾客是我们的终端消费群体，是我们的下游。如果产品没有下游，产品生产出来就变成你自己的了。你自己如何消化得了？最后就变成了堆积在仓库的废品。

所以，我们要以顾客为中心，首先，要做到统一规划产品交付时间，因为时间是最贵的成本；其次，要保证产品的质量，不能为了降低成本，生产劣质产品；最后，要为顾客提供更好、更快捷的服务。

在成本降低的过程中，企业一定要充分考虑到顾客的利益，如果你满足不了顾客的需求，他们就不会买你的产品，你的成本降低多少都是无效的。二、系统分析成本发生的全过程

如果你不了解成本发生的全部过程，你怎么去控制成本，又怎么去降低成本呢？

成本降低的第一项是降低企业的研发成本和生产成本。尤其是工业型生产企业，可以降低原材料费用、辅助材料费用、制造费用、人工成本等。

成本降低的第二项是降低企业的管理成本。有些集团发展壮大后，会形成一个比较臃肿的管理机构，管理机构相关人员支出的费用就多一些，比如，出差要坐头等舱，开会要住五星级宾馆……这些所谓排场性的费用是比较高的，企业应该适当降低这些管理成本。

成本降低的第三项是降低营销成本。营销成本对于很多企业来说都是一笔庞大的支出，尤其是对靠打广告来宣传品牌的企业来说。这种情况下，企业需要考虑的是1元的营销成本所取得的销售收入是多少，或者说，为了1元的销售收入，企业愿意支付多少营销成本。

成本降低的第四项是财务费用。很多企业不算借钱的成本，总以为有钱花是件好事，其实不然。如果说企业有1000万元的贷款，一年10%的利息，那么，一年的利息就是100万元。这就意味着，企业借来的钱至少要赚回100万元才够本，否则，就在给别人干活，赚的钱都还银行的利息了。

成本降低的第五项是供应商和客户的成本。企业永远是一个中间商，上游是供应商，下游是客户群。从某种程度来讲，中间商、供应商和企业是一体的，有他们的存在才有企业的存在。就像佛家讲的，人和万物本为一体，当你可以认识到这点的时候，你就有无缘大慈、同体大悲的情怀。企业家也需要这样的情怀，在设计成本降低方案的时候，不能只考虑自己的利益，也要考虑别人的利益。如果成本降低的措施，既能有效降低供应商的成本，又能有效降低客户的成本，那么，你一定是最大的赢家。三、以降低单位成本为中心

我们常说的总成本的降低，与一个企业生产能力的利用率有关系，尤其是工业企业。实际上，真正能够降低的成本是产品的单位成本。

单位成本的概念请不要搞错了，这里指的不是单位生产成本，而是指单位的研发成本、生产成本、管理成本、财务成本、供应商成本和单位的客户成本，这才是企业真正要降低的单位成本。四、依靠自身的力量

世间两难事：第一，登天难，没有梯子，想爬也爬不上去；第二，求人难，张个口，求人不容易，很多时候，口张了，面子和尊严没了，事也没成。

世间有一件最容易的事，是求自己。说到这里，讲个故事：从前，有一个人，他没事的时候总是去求菩萨：“菩萨菩萨，请您帮帮我吧！”菩萨说：“你好好的，也没什么事，我帮你什么呢？”他觉得也是，就没再纠缠菩萨。突然有一天，下雨了，他没有带伞，站在别人的屋檐下躲雨。刚好，看到菩萨打着伞，从眼前走过。他就冲向雨中，对菩萨说：“菩萨菩萨，我都被雨淋了，您帮帮我吧！”菩萨对他说：“我不被雨淋，是因为我有伞，你若想不被淋，请自找伞。”他觉得好没趣，嗨，回头找把伞去吧。可有一天，他真的遇到了大麻烦，就来到了庙里，真心地恳请菩萨帮忙。当他跪下向菩萨祈祷的时候，突然间，走进来一个人。这个人长得非常像菩萨，也和他一样跪在菩萨像的面前，嘴里还念念有词。他很惊讶，就问那个人：“请问您是菩萨吗？”那个人说：“是。”他更惊讶了，接着问：“那您干吗拜自己呀？”菩萨对他说：“我也遇到难处了，俗话说，求人不如求己，我就过来拜拜。”

企业成本的降低，无论是上游成本的降低，还是下游利润的升高，抑或是企业自身成本的控制，都需要靠企业自身的努力来解决，求人不如求己。

也有人和我说，办事哪里有不求人的，不求人不可能，尤其是管理，有的时候，是求人给你业务，有的时候，是求人给你市场，有的时候，是求人给你机会。

我是这样回答那位朋友的：求己是让自己的心定下来，知道自己该做什么；求人是让别人帮助自己完成自己该做的事情。五、要持续地降低成本

成本降低，是不是企业管理者头脑一热才做的事情？当然不是。降低成本是影响企业长期发展的战略性问题，是需要企业长期关注的问题。

成本一时的降低不能解决任何问题，今年降了，明年又涨起来了，那对企业来说，等于没有效果。长期、可持续地降低成本才能为企业带来更多的收益，才能提高企业的竞争力。企业管理者一定要持续关注和推进成本降低的工作。

第三节　成本的革命：从流程开始

成本控制和成本降低的区别，有以下四点：

1.目标不同

成本控制以完成预定成本限额为目标，而成本降低以成本最小化为目标。对于成本控制而言，只要完成目标限额，使命就算完成；对于成本降低而言，是希望降到不能再降，最好是不需要成本才好。

2.项目不同

成本控制仅限于有成本限额的项目，而成本降低不受这种限制，涉及企业的全部活动。企业进行成本控制的时候，会给每个部门、每个车间，甚至每个人设定成本限额。而成本降低，不论部门，也不论项目，凡是发生成本的地方，都需要成本降低的理念。

3.过程不同

成本控制是在执行决策过程中努力实现成本限额，例如，生产环节要将单位生产成本控制在100元/件，这是成本控制的方向和目标。而成本降低包括正确选择经营方案，正确进行成本预测和决策分析。

4.含义不同

成本控制是指降低成本支出的绝对额，又称为绝对成本控制。例如，企业生产1吨大米需要的加工成本原来是500元，现在控制在400元。

成本降低是一个系统工程，包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约。比如，企业成本降低100元，但价格却降低120元，这样的方案是不可取的。如果企业成本降低100元，价格降低80元，在销售量不变的情况下，这种方案是可取的。二、成本降低的方法

成本降低，需要通过什么方式来实现呢？

改造企业的流程！

但这种改造不是没事搞一个新的管理模式出来，如果是那样，基本上企业会死路一条。所谓改造是说在原有的基础上进行改变和完善，而不是凭空去改造。

而改造企业的流程，目的是从流程上来控制成本。

我们前面讲过，企业在市场中扮演的角色永远都是一个中间方，有上游，还有下游，这是一个大的流程链。企业和上游的关系，与下游的对接，以及企业自身内部各个部门之间的衔接，都有成本发生点。

而每个成本发生点，就是企业要控制和改造的关键点。我们来分享一个故事：我有一个朋友，28岁就成了一名品酒师，她对酒的勾兑及生产环节非常了解。她曾接管一家生产白酒的企业，该企业的产品质量老是上不去，但一直没有找到原因。她到了那家企业以后，就在车间蹲点一个星期，终于找到了原因，原来是有一条管道设计得不合理。后来，她花了不到1000元，就把那条管道改造好了，结果，产品的质量就上去了。

企业的成本控制和成本管理，管理的就是这些节点。

企业需要做的是根据自身管理的流程，找到每个节点，并给每个成本的节点设定合理的限额及控制标准。

在成本核算方面，我推荐有条件的企业采用作业成本管理法进行计算。在这里简单地说说作业成本管理法对成本控制的贡献。作业成本管理法是将企业管理流程分成N个作业点，对每个作业点发生的成本先进行记录，再根据各个产品和部门消耗作业的情况进行分配，这种方法对成本控制非常有效。

作业成本的概念已经出现30多年了，但现在才渐渐地被很多企业重视。戴尔公司是20年前开始采用作业成本管理法的。我国的很多企业对成本的管理还停留在大锅饭的状态，将所有发生的成本，分配给所有的产品。所以，很多企业，尤其是生产环节和工艺比较复杂的企业，都面临成本核算不准、产品定价难的问题。如果核算不准，那么成本控制也一定不是很有效。

作业成本，从某种程度上可以解决这个问题，在企业改造流程的过程中，能根据成本发生的节点进行记录，进而进行对比分析。

如何改造企业的流程？如何确定企业成本发生的节点？每个企业的情况不尽相同，只能依据具体情况而定。但是，企业必须有成本控制这个意识！

做任何事情，我们都需要解决两个层面的问题：一是精神层面的问题，你要确定自己想要什么；二是技术层面的问题，你要想办法得到自己想要的。

如果你确定想通过改变企业流程的方式去控制成本，那么，成本控制和降低也只是一个时间的问题。

第二章　制订目标成本——没有方向，就不知道将走向何方

关键词：固定成本　变动成本　混合成本　目标成本　倒挤利润

第一节　认识成本的三种形态

在设定成本目标之前，我们先看会计学里常用的一个公式：利润=销售收入-总成本=销量×单价-变动成本-固定成本

从这个公式上来看，在不能增加收入的情况下，企业想获取利润，唯一的办法就是降低成本。那么，哪些成本是能被降低的，哪些成本是不能被降低的呢？在确定这个问题之前，我们首先要清楚成本是如何分类的。

通常情况下，按照形态的不同，成本被分为固定成本、变动成本和混合成本。

什么是成本的形态？成本的形态是指成本总额与产量之间的依存关系。也就是说，当产量发生变动的时候，成本是否会发生变动。

1.固定成本——产量变，成本不变

固定成本的概念和特点是什么呢？我们来看表2-1。

例如，一家年产10万吨果汁的企业，在这个产能范围内，固定成本总额不变，不受产量变动的影响。也就是说，企业年产10万吨果汁与年产1万吨果汁的固定成本一样。这些成本包括设备的折旧、固定资产的保险、固定的取暖费等。

所以，很多工厂是不能停产的，停一天就消耗一天的固定成本。企业的产量越高，单位的固定成本越低，产品的生产成本也就越低，企业的竞争优势才越大。

对于企业而言，固定成本在一定的产能范围内，被降低的可能性是非常小的，除非企业在投产之前就进行过合理的设计。

2.变动成本——产量变，成本成正比例变化

变动成本的概念和特点，具体见表2-2。

变动成本是企业成本控制的重点对象，因为它和产量有直接关系。

例如，我们上面讲到的生产果汁的企业，每吨果汁需要的原材料、辅助材料、人工费、包装物等都属于变动成本。但这种变动不是一成不变的，当产能发生变化的时候，这个比例系数也会发生变化。

企业在对变动成本进行管理的时候，重点是要确定不同产能下成本的消耗水平。

例如，当企业年产10万吨果汁的时候，消耗的原材料是多少？辅助材料是多少？其他变动成本是多少？当企业年产8万吨果汁的时候，消耗的原材料是多少？辅助材料是多少？其他变动成本是多少？

3.混合成本——产量变，成本不成正比例变化

混合成本是指介于固定成本和变动成本之间，其总额既随产量变化又不成正比例变化的那部分成本。

如果企业的混合成本内容比较多，在核算和管理过程中，企业应想办法将混合成本进行二次分类，分成半变动成本、阶梯成本、延期成本和曲线成本。

例如，半变动成本中，开始的基数可以作为固定成本，再变动的数额就可以作为变动成本。阶梯成本中，当产量范围没有发生变动的时候，可作为固定成本；当产量发生变动的时候，可作为另外一个产量范围的固定成本。延期成本，固定的部分作为固定成本，当产量超过正常水平支付的成本作为变动成本。曲线成本要划分成固定成本和变动成本，从技术方面来讲，难度比前几种成本大些，但企业可根据实际情况，采取合理的计算方法，分出在一定产量范围内，哪些成本是固定的，哪些成本是变动的。二、责任中心

企业责任中心的建立对于企业管理来说是一件非常重要的事情，责任明确，管理的内容才能明确，成本的目标才能明确。

通常情况下，所谓的责任成本是指特定责任中心的全部可控成本，它是以具体的责任单位为对象，以其所承担的责任，归集相应的成本。

可控成本是针对特定责任中心来说的。一项成本，对某个责任中心来说是可控的，对另外的责任中心来说有可能是不可控的。所以，企业要具体问题具体分析。

一般情况下，当期支出和消耗的成本是可控的，一旦支付和消耗了就不再可控。从大的范围来讲，所有的成本都是可控的，因为所有的事都是由人来操作的。

可控成本的确定原则有三个：

第一，责任中心能影响该项成本，那么其就要对这项成本负责。

第二，责任中心如果有权决定是否使用某项劳务和资产，那么就要对这项劳务和资产负责。

第三，某个管理人员虽然不能直接影响某项成本，但领导让他参与，并产生了重大的影响，那么，该管理人员也要对这项成本负责。

1.成本中心的定义、特点、分类及考核指标

成本中心的具体内容，见表2-3。

成本中心是企业进行成本控制的重要基础。要想有效控制成本，首先要将成本中心分出来，比如，工厂、部门、车间、班组到个人，都可以是一个成本中心。

2.利润中心的定义、分类及考核指标

利润中心的具体内容，见表2-4、表2-5。

利润中心在企业内部管理上可以自我认定，企业可以根据自己的实际情况确定该中心收入的计算方式、成本的计算方式，进而考核其内部利润。使用说明：企业针对利润中心制订考核指标的时候，要根据实际情况确定使用哪个指标。

3.投资中心的定义和考核指标

投资中心的具体内容，见表2-6、表2-7、表2-8。

第二节　制订目标成本

了解成本的构成是为制订目标成本打基础的。如果你知道管理环节中每个节点实际应该发生多少成本，那么你的成本控制才会有效。

所以，在确定目标成本之前，企业要做的事情就是我们上节讲过的，认识成本、了解成本，进而控制成本。一、具体划分企业成本

根据企业的实际情况，确定哪些成本项目属于固定成本，哪些成本项目属于变动成本，哪些成本项目属于混合成本。

不同的成本需要不同的控制方法。

例如变动成本，控制点在投入和产出的关系上，企业重点看的是比率是否合理，是低于同行业，还是高于同行业。

固定成本，控制点在投入前期，比如，固定资产价格的确定，人员基本工资的确定等。

半变动成本，控制点要和企业的实际经营结合起来，因为产量发生变动的时候，该部分成本也会有相应的变动。通常情况下，企业应采用较为复杂的数学分析方法来确定其函数公式。

成本分类说起来容易，但做起来并不容易，需要财务人员、管理人员、技术人员、营销人员共同参与。

财务人员不知道生产1吨果汁的原材料标准消耗是多少，水电消耗是多少，这需要技术部门配合，财务人员只能根据实际情况记录生产1吨果汁消耗多少原材料、水和电。

财务人员也不知道开发一项新的产品需要多少投入，需要研发部门出具专业的报告，财务人员只能根据报告和行业的情况进行监控审核，并记录实际发生的金额。

所以，成本的分类不是哪个部门单独能完成的，需要各个部门配合才能有效地完成。二、确定每项成本的控制目标，并为之努力

成本控制的目标不难确定，难的是如何实现。

确定目标成本最简单的方法是先确定成本的总额——为了实现年度的目标利润，成本总额需要控制在多少——然后将目标一个个分解。

企业的目标成本也许看起来很难完成，但只要将目标分解开来，从集团到企业再到部门，最后落实到每个人身上，你就会发现，成本降低是可以实现的。在这个过程中，企业可能会面临很多的阻力，但只要冲破障碍，一定能够实现既定的控制目标。

案例　邯钢，倒挤出来的利润

邯钢的做法，给了我们以下启示：

邯钢以市价为基础的内部成本倒推分解法，把产品成本、质量、资金占用、品种结构等众多因素纳入企业的考核体系之中，给成本中心很大的责任和压力。

分厂能把自己当成一个独立核算的单位，有收入，有支出，有利润，有亏损。

在实施“内部转移价格”的同时，实行优质优价的定价原则，可以鼓励分厂提高产品的质量，进而能提高产品的价格。

利息作为内部利润的扣除项，有利于减少部门内部占用资金的现象。

企业的成本和个人的收益联系起来，个人节约的成本也是自身的收益。

案例　丰田的目标成本管理模式

丰田的上述案例，给了我们以下启示：

设计产品的时候就锁定利润，所以丰田的车生产出来就不可能赔钱，除非企业愿意降价。

制订成本目标，设计的时候，各个环节的成本就已经锁定，除非市场有非常大的变动，否则丰田是不会赔本的。

产品设计阶段，一定要设计出符合要求的产品，然后才进行生产，丰田是为了目标利润和目标成本而生产。

第三章　采购与存货——精打细算，从源头做起

关键词：采购计划　最佳订货量　最佳存货量　采购成本　存货成本

第一节　精打细算做采购

采购是企业的入口，换句话说，采购买什么，后面的部门就要“吃”什么。企业是一个有机的整体，“吃”什么很重要。采购进来的时候是对的，那么后边错的可能性就会小很多。如果采购进来的时候就是有问题的，以后想弥补就很难。很多企业存在的问题就是买回来的东西有的用不上，甚至为了用上买回来的东西再花很多的钱。一、采购前企业要做的三件事

1.制订采购计划

有的企业说自己制订不出采购计划，其实，并不是真的制订不出来，而是愿不愿意去做的问题。

采购必须有计划，而且要详细，企业生产成本的高低很大一部分取决于原材料的费用。

通常情况下，采购计划都是通过销定产的方式来制订。首先，采购人员要了解企业的产能或年订单量，其次根据生产预算确定企业需要生产多少产品，最后根据产品的标准消耗量确定物资的采购量。

2.要有采购依据及审批制度我去年给一家民营企业做内控。老板很有钱。采购没审批，没计划，没固定的仓库。平时采购的依据就是用什么，申请什么，买什么，到年底的时候跟采购商统一结账。老板觉得没有审批也无所谓，反正关键职位都是家里人管，肉烂也烂在锅里了。但自从听课学习后，他觉得也不能总这样办，不过家里的事情也比较复杂，要什么都按规矩办，也不好实施。这就是现在中国很多民营企业家纠结的地方。像这样的企业，赚钱没问题，但想做到很强，很难！这个问题是谁的问题？是老板的问题。因为老板的意识决定了他的决策，他的决策是因，他现在承受的是果。我们不要学他，我们做企业，采购依据及审批制度一定要严格。

关于采购依据，在计划内的采购，一般都依据采购计划执行，企业该怎么买就怎么买。比较不好处理的是计划外的采购，企业在编制预算的时候就应该建立这样的制度，即计划外的采购需要总经理或董事长特批，尤其涉及金额比较大的采购。不过，企业在设计特批手续的时候，不要把流程搞得太复杂，不然会占用老板太多时间。北京有家集团公司的董事长，连员工报销公交费都要过问。我对他说：“您干脆把下面的人都辞掉算了，公司都由您一个人来做，这样最放心。”他无奈地说：“当初是因为下面的人乱报销，所以后来才规定所有的单据都需要我签字。”我对他说：“是公司的制度不完善，费用报销严格按照标准，有审核的人，审核的人要负责任。采购及大额的项目支出，按制度办事，不按制度办事就接受相应的惩罚，而不是您什么事情都做。再者说，公司每天的业务那么多，您看了单据，就知道这些费用该不该发生吗？有些单据签完了您就会忘记的，您是控制不住的，只是心里感觉踏实一些而已。”

很多人都会为自己的决定寻找一个能说服自己的理由，并一直在和别人强调自己的理由。管理没有借口，管理的依据一定要真实，制度一定要认真地执行。当你有认真执行下去的决心时，你就一定能做到。

3.管好采购员和供应商（1）管好采购员

采购员要对采购的质量负责任，这个责就体现在采购的质量和价格，如果质量出了问题，是厂家负责，还是采购员负责？采购价格过高，采购员在中间吃了回扣，这个责任谁来承担？企业要把这些责任纳入管理制度中来。很多采购员比较聪明，谈好厂家后，先找领导签字和审批，一旦出了事，领导的责任比他的责任还大。（2）管好供应商

在日常管理中，企业应该建立完整的信息档案对供应商进行管理，对于信誉比较好的供应商，要建立长期的合作关系；对于信誉比较差的，坚决终止合作。

另外，企业要注意采购合同的签订。企业和供应商的责任都体现在采购合同上，采购合同上要清清楚楚地写上，企业采购什么东西，什么质量，什么规格，什么价格，什么时间供货，什么时候付款，什么时候开发票，不付款的责任是什么，如果产品质量不合格，退货发生的费用及损失谁来承担。

关于供应商的确定，原则上是质量好，价格低。这里给大家讲一个关于美心集团联合采购的案例，其模式类似于现在的团购。

案例　美心集团，降低成本也可以双赢

上述案例，给予我们以下启示：

美心的采购成本控制方案虽然是2002年开始实行的，但拿到现在来用都不过时。企业管理不是盲目地去寻找新的方法，如果能把一个适合自己企业的方法用好，一定能取得不错的效果。

企业在作决定的时候，一定要考虑相关者的利益。采购不是单纯地降低价格，让对方没钱可赚。如果对方没钱可赚，他也一定不会把东西卖给你。企业要做的是和对方一起赚钱，要把自己变成对方的财神。二、采购后的四项基本工作

1.入库检验

东西买来后，涉及的第一个问题便是入库检验，即这个东西能不能入库？符不符合质量标准？

质检员要对产品质量的标准承担责任，库存的保管人员要根据检验单、入库单、采购申请单或采购计划进行核对，看看这个东西是不是当初要买的，确认无误后才能入库。如果买回来的东西不是当初要买的，应及时退回，哪个环节出现的问题，要追究哪个环节责任人的责任。

很多企业都不进行正规操作，东西买回来了先堆在仓库，质检员看了和没看一样，等到用的时候，发现不对了，再申请退货，这时候，没有人愿意承担责任。

为什么会出现这样的问题？是因为管理者在细节上做得不到位，制度形同虚设。举个最简单的例子，仓库开的入库单据、检验单，该签字的人是否签了字？签的是一个完整的名字还是一个简单的姓？如果这些单据都是正规填写的，那么，谁签了字就要对自己负责的环节负责任，没有任何理由可以推脱。

我以前给一些企业做项目的时候，会去看看仓库里面的东西摆放得是否规范，我的要求是，作为一个不懂你们货物的人，要在最短的时间内能找到货物。如果保管员帮我找货物都不好找，那么这个仓库管理得实在太差。

另外，我还要看看出入库单据，我会看看出入库单据上面是否该签字的地方都签字了，签的是不是全名。很多企业，这两点都做不到，这说明在基础管理上做得不够完善。

有些已经采用ERP管理的企业，出入库单据还算是比较清晰，主要的毛病是过多地依赖机器，看电脑的时间比看货物的还要多。

2.建立采购账

采购部门必须建立采购日记账，登记采购入库物资的数量和金额。

仓库部门必须建立保管账，登记入库和出口物资的数量，是否登记金额可以根据管理要求来决定。有的企业不想让仓库部门知道物资的价格，只采取登记数量不登记金额的方式。

财务部门必须建立采购账簿，登记采购入库物资的数量和金额。

三个部门共同建立采购日记账，要能及时反映每天买了多少东西，入库了多少东西。采购部门说东西已经到了，但仓库却说没有，财务那边也不知道。一切依单据和事实说话，三个部门的账必须一致，才能确保没有问题。

3.月底财务、供应商、采购核对应付款金额

财务在支付货款之前，一定要与采购核对应付款的金额，核对人员必须签字。2004年的时候，我给一家图书出版公司做财务管理工作。公司财务人员在与出版社核对账目的时候，出现过对方发过来的对账单不对的情况，有的时候是多跟他们要钱，有的时候是少跟他们要钱。

有这样的事情发生，原因是出版社的财务和库房发货的数据核对不准，还有就是往来款项的企业太多，把发给A企业的账目记录到B企业了。

所以，在支付款项之前，内部一定要核对数据，保证数据的无误，才能支付款项。

另外，对于发票的管理也要加强，通常情况下，必须有发票才能付款。

4.设计好进货环节，控制采购的运输成本

企业有很大一部分成本来自于物流成本，物流成本目前已经成为很多企业控制的重点，选择供应商的同时，物流运输的时间及条件也是重点考虑的内容。这方面的知识，我们会在后面的章节具体介绍。

第二节　控制存货，降低成本

存货是指企业在生产经营过程中为销售或生产耗用而储备的物资，包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品、协作件、商品等。

存货的主要原因有两个：第一，为了生产或销售，运输是需要时间的，厂家是否有货也不好确定，所以，为了生产和销售需要储备存货，尤其是零售业，货架上都是存货；第二，批量购买价格优惠，零星采购物资价格上的优惠很少，集中和整批采购的价格和运输成本相对比较低。

但是存货过多也会出现问题，如占用较多的资金，如果资金是借来的，还需要还利息。同时，还会增加仓储费用、保险费、维护费、破损费、管理人员工资等开支。

因此，存货管理的目标，就是尽力在各种存货成本与存货效益之间做出权衡，达到两者的最佳结合。一、与存货有关的成本

通常情况下与储备存货有关的成本，包括取得成本、储存成本和缺货成本，见表3-1。

1.取得成本的构成

取得成本指为取得存货发生的各种支出，包括购置成本和订货成本。（1）购置成本

购置成本通常指存货的总价格。购置成本=购买的数量×单价

例如，企业每年需要钢材5万吨，该种钢材的价格是每吨5000元，那么，购置成本=5×5000=25000（万元）。（2）订货成本

订货成本指为订货而发生的成本，如办公费、差旅费、邮资费、传真费、电话费等支出。

订货成本又分为固定成本和变动成本。

固定成本是与订货次数无关的成本，企业无论年度订货多少次，该成本都不变。比如，采购部门的房租费、采购人员的基本工资等固定性支出。

变动成本与订货的次数有关，每增加一次订货，该成本就增加一次。比如，采购员的差旅费、邮费、传真费等支出。

企业在划分与订货有关的固定成本和变动成本的时候，可以结合财务部门关于采购的明细账以及企业采购业务发生的具体情况而定。

由此，我们得出这样的公式：

比如采购部门每年的固定订货成本是30万元，每次订货的变动成本为1万元，企业当年订货次数为20次。

那么，订货成本=30+1×20=50（万元）。（3）取得成本的计算公式

取得成本的公式可表述如下：

根据前面的购置成本和订货成本，我们可以得出企业的取得成本。

企业取得成本=50+25000=25050（万元）。

2.储存成本

企业储存存货是需要很大的成本的，通常情况下，储存存货的成本也可以分成固定成本和变动成本。

固定成本与存货数量的多少无关，比如仓库的租金、仓库折旧、仓库人员的固定工资等。固定成本年度内变动的可能性不大。

变动成本与存货的数量有关，如存货占用资金的利息、存货的破损和变质损失、存货的保险费用和搬运费等。变动成本根据每月的存货量会发生变化。储存成本=储存固定成本+储存变动成本例如，企业仓库的租金每年30万元，仓库人员的固定工资5万元，则存货的固定成本为35万元。每存1吨货物的变动成本为30元，企业年度存货5万吨，存货的变动成本为150万元。那么，存货的总成本=35+150=185（万元）。

3.缺货成本

缺货成本指由于存货供应中断而造成的损失，包括材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造成的拖欠发货损失和丧失销售机会的损失（还应包括需要主观估计的商誉损失）。

缺货成本的具体数据没有统一的标准，企业需要根据自己的实际情况进行测试，测算出缺货的单位成本和预计的缺货量，在计算综合成本的时候，使用测算的数据。

例如，企业预计的缺货量为30吨，单位缺货成本为100元/吨。那么，缺货成本=30×100=3000（元）。

当然，上面的一系列计算在很多人看来有点复杂，其实，复杂的不是计算，是如何将各项成本进行分类。

首先分取得成本，然后分储存成本，最后分缺货成本。大类分完后，分小类，哪些是固定成本，哪些是变动成本。

其实，对成本的分类是对企业核算的一种明确要求，如果企业基础核算的时候没有进行分类，那么后期分配的时候就很难弄清楚。二、存货要解决的两个问题

货物没买的时候，要解决的问题是买什么和买谁的货的问题。这个问题一般由采购和生产部门来解决，也有的企业是由总经理审批，财务进行审核。

货物要买的时候，要解决的是买多少、什么时间买的问题。

我们前面讲了与存货有关的成本，实际上买多少、什么时间买，对存货总成本的影响也是比较大的。企业在确定每次订货量和订货时间前，要好好地算算账。

1.进多少货

关于每次订货量的问题，财务管理中有一个概念叫经济订货批量，它是使得存货的总成本最低的订货量。当企业使用经济订货批量的时候，取得成本、储存成本和缺货成本之和最低。但是，经济订货批量是建立在7个假设条件的基础之上的，我们先看一下有关经济订货批量的假设条件和计算公式。（1）经济订货批量的假设条件

经济订货批量的假设条件，具体见表3-2。

这7个条件是建立在非常完善的市场条件下的，通常情况是实现不了的。既然实现不了，这个模型还有意义和价值吗？

当然有，这个模型的意义和价值，是给企业提供一个可以参考的标准，告诉企业一个理想的数值是多少。（2）经济订货批量计算公式

经济订货批量计算公式，具体见表3-3。

例如，企业年需求量为10000吨，单位储存成本为2元/吨，一次性订货成本为20元，资金的成本为每年6%，该商品的价格为1000元/吨。那么，我们会得到如下数据：

企业在使用经济订货批量模型的时候，可以根据实际情况进行集中测算，例如，当需求量是10000吨的时候，当需求量是12000吨的时候，条件变化，计算结果自然会跟着变化。公式不枯燥，只要你会用，就会非常有效。

2.什么时间进货

很多时候，企业需要的货物不可能随用随到，所以，订货都需一个提前期。如何计算有提前期的情况下，最佳的订货量呢？这是我们下面要考虑的问题。

假设企业每天消耗量为d，交货日期为L，那么，企业在交货期间的消耗量=L×d。

例如，企业从订货到交货的日期为7天，每天生产耗用100吨。那么，该企业库存在7×100=700（吨）的时候，必须要订货。这个点，就称为再订货点，常用字母R来表示。

经济订货批量模型毕竟比较理想，企业的供货状态很难实现一次性到货，企业也需要储备一定的存货作不时之需。下面是三种情况下的假设模型及计算公式，见表3-4。（1）订货提前期

订货提前期不影响经济订货批量，企业需要做的是算好经济订货批量后，根据企业的消耗和订货的情况，确定订货的提前期和再订货点，不要等货快用完了，才去订货。再订货点的公式如下：再订货点=日消耗量×订货日期（2）陆续供应和使用

在陆续到货的情况下，企业的经济订货批量会发生变，主要是增加了日供应量p,d是日消耗量。

例如，企业年需求量为10000吨，单位储存成本为每吨2元，一次性订货成本为20元，资金的成本为年6%，该商品的价格为1000元每吨。货物是陆续供货，日消耗量为27.77吨。日供应量为35吨。那么，我们会得到如下数据：

大家不要觉得公式是死的，其实公式是活的，只要企业条件改变了，结果就改变了。日常管理中，管理者要学会使用公式，学会根据企业的情况假设条件，计算结果，控制风险。（3）保险储备

企业留有保险储备一定是有成本的，缺货一定是有损失的。那么什么时候才是成本最低点呢？

企业要根据自己的实际情况测算出缺货的单位损失和保险储备的单位成本，然后将相关的条件代入公式，就可以测算出不同保险储备下的成本情况。

例如，企业储备100吨货物储存成本是2000元，缺货成本是500元，储备200吨货物的储存成本是3000元，缺货成本0元。那么，我们可以得到如下数据：企业储存100吨的总成本是2500元，企业储存200吨的总成本是3000元。因此，企业应该选择储存100吨的产品。当然，这个时候企业的再订货点也发生了变化。再订货点=交货时间×平均日消耗量+保险储备

企业存货更多的要考虑成本，因为存货都是钱买来的。存的就是钱，如果存货不能尽快地变成钱，对于企业来说就是潜在的亏损，相当于企业拿着真金、白银换来的是贬值的物资，企业会得不偿失。

所以，很多生产型企业都尽量地减少库存。有些企业还把零库存作为库存管理的目标，我们下面来看看美的零库存管理方案。

美的针对供应链库存的问题，采取了以下两种方式。

第一，从原材料上解决库存问题。从原材料开始就追求零库存，这意味着什么？这意味着整个设计环节要相当精密，否则，企业便会面临没有原材料进行生产的问题，会遭受严重的损失。

第二，跟供应商建立合理的库存目标。为了加速资金周转和物资的周转，企业在销售环节中，可以跟供应商建立一个合理的库存目标，从供应链的两端进行挤压。一个企业应收账款的周转率、存货的周转率、固定资产的周转率快的话，企业整个资产的周转率就快，比如别人实现1元钱的利益流入需要60天，你最快30天就可以完成，就能大大节约成本。

案例　美的集团的零库存管理方案

上述案例，给我们以下启示：

存货的储存成本可以降低，关键要寻找降低的方法。美的从供应商这一环节入手，让供应商为自己存货，真是一举两得。

企业和供应商、经销商是一体的，任何降低成本的方案必须考虑双方的利益，只有这样，才能使目标得以实现，美的成本降低的方案最后之所以成功，正是考虑到了其他人的利益。

美的能做到的，其实每个企业都能做到，只要你想做，总会有方法。

第四章　研发成本——设计成本是关键

关键词：加计扣除　研发成本　改造工艺　提高性价比

第一节　研发费用的税收优惠：税前能多扣50%是50%

对于科技型企业来说，研发是增强企业核心竞争力的一项重要工作。如果微软、苹果、三星、宝马、保时捷、奔驰没有自己的核心技术，那么，它们早晚都会被其他品牌所取代。

联想当年的“柳倪之争”，争执的就是联想到底要市场还是要技术的问题。这场斗争以柳传志的胜利而告终，但联想做到现在，也只是一个电脑销售商，其核心技术还要依靠国外，如果当年倪光南赢了，谁又能想象得到，联想会是什么样呢？

中国的经济已经发展起来，要想提高加工行业的附加值，必须靠核心技术。近几年，国家对技术研发的投入高度关注，并给予很多的优惠政策。下面，我们来看看国家所得税方面对研发费用的优惠政策。一、所得税优惠政策《中华人民共和国企业所得税法》（以下简称《企业所得税法》）规定，开发新技术、新产品、新工艺发生的研究开发费用，可以在计算应纳税所得额时加计扣除，具体办法是企业为开发新技术、新产品、新工艺发生的研究开发费用，未形成无形资产的计入当期损益，在按照规定据实扣除的基础上，再按照研究开发费用的50%加计扣除；形成无形资产的，按照无形资产成本的150%摊销。

这意味着，企业新技术、新产品和新工艺发生的成本都可以在成本的基础上进行50%的扣除。

例如，企业该年度发生了100万元的研发费用，以前所得税前只能扣除100万元，现在企业就可以扣除150万元，增加这50万元的抵扣有哪些好处呢？企业少纳所得税了。国家替企业承担了50万元×25%=12.5万元的所得税。也就是说，企业投入100万元的研发费用，国家给予补贴12.5万元的税金。

这么好的政策，一定有很多人钻政策空子，用假的文件申请。但是，抵扣也不是随便能抵的。企业在技术开发的时候，必须先立项，编制技术项目开发计划和技术开发项目的预算，报请税务机关审批。例如，申报企业开发这个项目的预算支出是多少，涉及的具体项目有哪些，企业每年研发投资多少，等等。税务机关审核通过了，企业按照这个进度进行技术研发费的投资，然后才可以按照该比例进行抵扣。

同时，根据国税函〔2009〕98号文件，对于企业由于技术开发费加计扣除部分形成企业年度亏损部分作为纳税调减项目处理。

这项政策怎么理解呢？《企业所得税法》规定，企业亏损累计年限为5年，见表4-1。

企业第一年亏损200万元，该部分亏损在今后的5年内予以抵扣。如果不考虑加计扣除的影响，到了第5年，企业累计盈利60万元，应该缴纳企业所得税。但当年有加计扣除费用80万元的产生，实际赢利按照20万元计算。那么第1～第5年累计亏损20万元，其亏损额还可以在第6年的应纳税所得额中予以扣除。

国家这一项优惠政策非常好，能够鼓励企业在技术方面多投入一些资金，这样的话，将来中国的企业才能在国际市场上具有较强的竞争力。而具体怎么界定新产品、新工艺、新技术，还要依据税务部门制订的鉴定标准。二、研发投入的税收筹划

研发费用除了可以加计扣除外，企业在每年计划投资的时候，也是可以进行筹划的。

下面，我们一起来看看一家企业税收筹划的例子。北京有一家高新技术企业，按规定可享受技术研发费加计扣除的优惠政策。2009年，该企业根据市场需求，拟开发出一系列新产品，产品计划开发两年，科研部门提出技术研发费预算为900万元，据预测，在不考虑技术研发费的前提下，企业第一年可实现利润400万元，第二年可实现利润1000万元。假定企业所得税税率为25%，且无其他纳税调整事项，预算安排不影响企业正常的生产进度。方案1：第一年研发费用预算为400万元，第二年研发费用预算为500万元。方案2：第一年研发费用预算为200万元，第二年研发费用预算为700万元。从方案1中，我们得知第一年发生的研发费用为400万元，加上可加计扣除50%，即200万元，则税前扣除额为600万元。应纳税所得额=400-（400+200）=-200（万元）＜0所以该年度不交企业所得税，亏损留至下一年度弥补。第二年发生的研发费用为500万元，加上可加计扣除的50%，即250万元，则税前扣除额为750万元。应纳税所得额=1000-（500+250）-200=50（万元）应交所得税=50×25%=12.5（万元）两年合计缴纳所得税=0+12.5=12.5（万元）从方案2中，我们得知第一年发生的研发费用为200万元，加上可加计扣除的50%，即100万元，则税前扣除额为300万元。应纳税所得额=400-（200+100）=100（万元）应交所得税=100×25%=25（万元）第二年发生的研发费用为700万元，加上可加计扣除的50%，即350万元，则税前扣除额为1050万元。应纳税所得额=1000-（700+350）=-50（万元）应交所得税=0（万元）两年合计缴纳企业所得税=25+0=25（万元）

我们比较两个方案，研发费用的投资总额一样，但缴纳的税金却不相同，企业在向税务局申报研发费用之前，不要盲目申请，要结合企业赢利情况进行简单的筹划。

对于一个企业来说，研发技术非常重要，但研发的只是技术吗？不完全是，还需要研发服务，打响自己的品牌。这在某种意义上来说，能够提高自身的价值，变相地降低成本。我有一个同学开了一家工厂，专门给肯德基生产鱼排，这种鱼排才两三毛钱一串，但到了肯德基，炸完后能卖五六块钱。同样是鱼排，价格却相差十万八千里，这是为什么？这是因为肯德基是品牌，它用品牌增加了产品自身的价值。还有中国的丝绸。去杭州旅游的时候，买一条丝巾，一般是几十块钱，好一点的几百块钱，但是你把这条丝巾拿到国外转一圈，贴上一个意大利的名牌标签，这条丝巾就能卖到几千块钱。

如果我们的企业不在技术方面创新，不创建自己的品牌，那我们永远都是别人廉价的加工厂，永远不可能赚取最大化的利润。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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