作者：赵国军
出版社：化学工业出版社
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薪酬设计与绩效考核全案(修订版)试读：
修订版推荐序
在人力资源管理领域，绩效和薪酬是两个被高度重视的模块。与其他人力资源管理模块相比，组织在试图改变自身的人力资源管理体系时，往往选择从这两个模块入手；在进行其他更大范围的组织变革时，这两个模块也往往承担着变革先锋的角色。而在实践中，绩效和薪酬更是密不可分的一个整体。多数企业谈论绩效的时候，其实是在讨论薪酬组成部分中的与绩效挂钩部分（或者更宽泛地说，浮动的部分），这种说法虽然不严谨，但也佐证了两者的密切关系。因此，聚焦于讨论这两个主题的本书就具备了第一个特点：重点突出。
绩效和薪酬管理不仅是人力资源管理体系中的重要模块，也是难点焦点集散地。我经常在课堂上跟学生说，绩效管理是人力资源管理中最难的模块，而薪酬管理是人力资源管理中最敏感的模块。前者的难在于被考核的弱势心态使得绝大多数人对于绩效管理的结果有一种自然的不舒适感，工作内容和目标的多样性又使得绩效管理体系的设计要在针对性和同一性之间不断寻找均衡点，这对管理艺术中“度”的把握要求非常之高；而薪酬管理的敏感则在于它与人们的收入直接关联，这不仅仅是一个收入高低与生活水平之间的关联关系问题，更重要的是多数个体在社会中被标注的价值衡量问题。这也对讨论绩效和薪酬问题的书籍提出了很大的挑战，能否对解决这些难点和敏感问题真正有所启发和助益，对于写作者的实战水平提出了很高的要求。本书作者赵国军将其在多年咨询工作中的经验进行了系统化的整理，并在各章节都描述了实际咨询过的企业实例，使得这本书的实操性很强。虽然每个企业都有自己的特点，即使遇到的问题相似，也不能全盘复制其他企业的具体管理制度，但是许多问题的解决思路还是可以借鉴的。
这本书的写作上也有可圈可点的地方，作者在章节结构搭建中很花心思，有一些很灵活的栏目布局在各个章节中，管理小案例的启发思考，专家提示的言简意赅，都是助益阅读的好方式。在内容上，本书和其他一些来自咨询机构编写的书籍不同的地方是，作者系统介绍了与薪酬和绩效管理相关的一
些理论、模型、工具和方法，而不仅仅只是介绍自己的咨询实例和模型。经典理论与模型工具的介绍，与自己实际操作的咨询项目结合起来，也使得这本书可以为读者提供更全面系统的背景信息，是一个相对更加客观的写作视角。
本书作者赵国军先生曾经就读于清华大学经济管理学院，毕业后专注于人力资源管理领域的咨询培训服务，不仅为企业遇到的实际问题提供解决方案，还在近几年开始了薪酬和绩效管理的实战训练营的新服务方式。在咨询实践和培训分享中总结的大量经验和认知转化为这本书中的一些精辟观点和想法，希望读者能从中获得启发和收获。
世上无难事，只怕有心人，这句话既可以作为描述本书作者辛勤写作的写照，同样也是我提给面临绩效和薪酬管理中的困惑的管理者的建议。莫要工具化、技术化绩效和薪酬管理的核心，切记，人，人心，人的认知，才是人力资源管理的真正核心。
美好的祝福和祝愿送给赵国军先生，也送给本书的所有读者。王雪莉2016年2月
王雪莉老师简介
清华大学经济管理学院领导カ与组织管理系副教授，清华大学管理学博士，美国人カ资源管理协会会员、美国管理学学会会员。在企业文化、组织变革、战略人力资源等领域以及对中国企业管理实践有深入研究，曾负责世界银行、亚洲开发银行项目和中国式企业管理基础科学项目的研究及主导多家大型企业人力资源管理变革实践；出版有《企业组织革命》《战略人力资源管理》《西风东渐：西方管理对中国企业的影响》等专著。
推荐序
影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。在这四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。“激励人做事”是非常复杂的管理活动。首先，激励人做事涉及管理者和被管理者的充分互动，需要管理者充分了解和把握被管理者的需求特性并采取适当的激励方式激励后者达成目标。在这个过程中，被管理者的性格特征是非常重要的影响因素。正是因为东西方文化与民族性格特征存在着巨大的差异，因此“激励人做事”应具有权变性和适应性，在绩效管理实践中必须充分考虑经济社会历史发展阶段以及民族性格特征等因素，唯有这样，才能真正激励员工提高积极性，促进企业绩效的提升。其次，在“激励人做事”过程中，不能忽略必要的监督和控制。反思这次经济危机，对有关金融产品及有关高管人员监督管理不力是其根源之一。这次危机启示我们：将一个企业的命运寄希望于人们的自律是不可行的，因此在激励人做事的过程中，一定要做到激励与约束控制的平衡。
水木知行人力资源管理咨询公司成立九年来，专门从事人力资源管理咨询、企业管理培训业务，积累了很多适合现今中国发展阶段以及东方人性格特征的薪酬绩效管理模型、工具和方法。
本套丛书最主要的特点就是理论与实践的结合。一方面，有关薪酬绩效的模型、工具和方法都是西方经典管理理论与东方人性格特征以及社会发展阶段的结合；另一方面，本套丛书将系统地介绍有关工具、模型和方法，与大量的实际案例相结合，大大增加了实用性。
预祝水木知行获得更大发展，衷心祝愿本套丛书能为企业中高层管理者、广大人力资源工作者提供有效的、切合企业实际的绩效管理解决方案。清华大学经济管理学院教授、博士生导师
修订版前言
绩效考核一直是困扰企业各级管理者尤其人力资源管理者的难题，科学合理的薪酬体系对企业的长期发展显得尤其重要。薪酬设计和绩效考核犹如孪生兄弟，向来是相辅相成、互相制约、互相促进的关系。
本书第一版自2013年出版以来获得了广大读者的认同，已经累计印刷8次，对企业薪酬设计以及绩效考核工作有非常强的指导作用。水木知行3PM薪酬体系以及TP绩效体系已经被众多企业广泛应用，现将薪酬设计、绩效考核等方面的有关工具、方法增补修订，同时更新部分案例资料，以飨读者。需要指出的是，第一版以生产制造、项目管理等方面案例为主，修订版增加了大量知识资本对企业发展起决定作用的行业案例资料。
本书特点之一是理论与实践的结合。一方面，有关薪酬绩效的模型、工具和方法都是西方经典管理理论与东方人性格特征以及社会发展阶段的结合；另一方面，本套丛书除了系统的介绍有关工具、模型和方法之外，还引用了大量的实际案例，大大增加了实用性。
本书特点之二是言简意赅、详略得当，版面活泼生动，有利于阅读体验，避免枯燥乏味感；专家提示、管理小案例等针对性强，富有启示意义。
本书共有十二章，第一章到第六章是薪酬设计方面内容，第七章到第十二章是绩效考核方面的内容。
薪酬管理体系设计的三个核心问题是内部一致性和薪酬结构、外部竞争性和薪酬水平、员工成熟度和薪酬构成，本书前六章对这些方面做详尽阐述并提供了解决方案。薪酬调查和岗位评价在薪酬体系设计中有一定的基础性作用，还需要多种工具和方法来设计适应企业发展战略，具有激励效应，实现内部公平性，具有一定外部竞争性，同时有利于人工成本控制的薪酬体系。书中第六章工作分析部分增加了职位晋升设计案例，HR职业成长请关注hr361招聘网（hr361.cn），使您专业技能和管理技能同步提升。
绩效管理体系设计有两个核心问题：一是绩效考核要公平公正，绩效管理能真正提高个人、部门和组织的绩效；二是绩效考核能得到切实推进，绩效管理能使企业战略目标落地。做好绩效管理的四个关键因素：有激励机制、辅导很重要、考核最关键、改进是根本。
本书第七章到第十一章对这些方面进行了详尽阐述并提供了解决方案，第十二章是各类型企业、各职能领域绩效考核实际案例资料。限于篇幅，本书第十二章只选取了部分案例资料，更多案例资料以及信息请浏览水木知行官网（bjsmzx.com），也可用手机扫码进行查看。“水木知行绩效管理实务丛书”是水木知行管理咨询公司多年来绩效管理实践的经验总结、思想结晶，凝聚着水木知行的智慧，为解决企业绩效管理难题提供了系统的解决方案。
笔者多年从事薪酬绩效管理咨询和管理培训活动，超过百家企业主导薪酬绩效变革成功案例经验，近千家企业薪酬绩效管理培训经验。
再次提示：薪酬绩效管理的理念和工具要与东方人性格特征以及企业管理基础相结合；薪酬绩效管理的方式方法要与公司发展战略、企业文化及管理风格相匹配。
应广大读者要求，水木知行“薪酬设计实战训练营”和“绩效考核实战训练营”定期开班，为读者提供“理念+技能+工具”三位一体解决方案，用培训的费用，达到咨询的效果，切实提升企业和个人的管理水平，敬请关注！赵国军 第一章 企业薪酬管理剖析
水木知行3PM薪酬体系是以岗位价因素、个人因素、业绩因素以及人力资源市场价格为依据进行分配的薪酬体系，综合考虑了能力定酬与岗位定酬因素，将员工报酬与组织和个人业绩紧密联系，使员工薪酬水平与市场薪酬保持一致。
激励机制在绩效管理中发挥着重要的作用，而薪酬是激励机制建设最重要的手段和方式，因此科学合理的薪酬激励体系对企业发展而言非常重要。
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面，薪酬体系设计主要包括薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计，薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环。
依据业绩付酬是现代薪酬管理发展的趋势，只有将薪酬福利待遇与个人、部门、组织绩效紧密联系，激发员工积极性，才能实现普通员工、管理层以及股东的多赢。在进行激励机制设计时，激励内容、激励方式应符合员工的真正需求，同时在制定绩效目标时应充分考虑内外部环境因素，使员工对目标的完成抱有信心。
薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业的发展战略，因此薪酬管理应符合企业发展战略需要。
在我国目前经济发展阶段，对大多数骨干员工最有效的激励方式包括：一是良好的职业发展前景；二是明确的加薪预期；三是工作好的及时肯定。因此建立系统的员工职业发展体系和工资晋级体系是非常重要的。一、薪酬的几个基本问题（一）薪酬的含义
薪酬是员工向其所在单位提供劳动后所获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。
薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，其中经济性薪酬又分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。有关薪酬构成见图1-1。图1-1 薪酬构成
1.直接经济性薪酬
直接经济性薪酬是单位按照一定标准以货币形式向员工支付的薪酬。
对于普通员工而言，直接经济性薪酬主要是工资、奖金、津贴补贴等；对于企业中高层管理者而言，除上述形式的薪酬之外，股权期权、职务消费等也是经常采用的形式，在经济性薪酬中往往也占有比较大的比例。（1）工资
工资是薪酬的主要形式，是单位依据国家法律规定和劳动合同，以货币形式直接支付给员工的劳动报酬。
工资的具体构成和称谓很多，在企业管理实践中，基本工资、岗位工资、绩效工资、技能工资、薪级工资、激励工资、职务工资、工龄工资、加班工资、计件工资以及计时工资等，都是企业所经常采用的工资形式。
值得说明的是，上述各种称谓是站在不同角度提出的，很多概念有交叉和重叠，但所有工资项目都可以归为两类，即固定工资和浮动工资。
固定工资是在一定期限内数额相对固定的工资，如基本工资、工龄工资等。
浮动工资是根据业绩等有关因素上下变动的工资，如绩效工资、计件工资、加班工资等。（2）奖金
奖金是单位对员工超额劳动部分或业绩突出部分所支付的激励性报酬，是组织为鼓励员工提高劳动效率和工作质量给予员工的货币奖励。
奖金的形式灵活多样，奖励的对象、性质、数额大小等也都可灵活确定。
奖金具有不确定性，能否得到奖金取决于业绩完成情况，因此奖金是激励性质的报酬。专家提示 TIPS奖金是最具激励作用的薪酬项目，在提高员工积极性方面具有重要的作用，奖金的计算、发放如果存在问题，就可能达不到激励员工的效果，甚至带来一些问题；奖金应尽量公开透明，发放及时，避免绝对平均主义。（3）津贴（补贴）
津贴是对员工在非正常情况下工作所付出的额外劳动消耗、生活费用以及身心健康受到损害时，单位所给予的补偿。其中与员工生活相关的称为补贴。
非正常工作环境包括高温高空作业、矿下水下作业、有毒有害环境下作业等。专家提示 TIPS津贴（补贴）在我国传统薪酬体系中对实现薪酬公平起到了很大作用，但在目前的市场经济条件下，存在过多的补贴项目对实现薪酬的公平作用、激励作用是不利的。（4）股权期权
股权期权激励是通过经营者持有公司股票或股票期权，将经营者个人利益和股东利益紧密联系，激励经营者致力于企业长期价值提升的一种激励方式。
2.什么是间接经济性薪酬
间接经济性薪酬通常称为福利，包括各种保险、住房公积金、带薪休假、员工培训、节假日物品发放以及公共福利设施等。
间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利，减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。比如各种保险、住房公积金可以免除员工的后顾之忧，带薪休假、员工培训可以减少员工的额外开支，公共福利设施可以为员工的生活带来便利等。
3.什么是非经济性薪酬
非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。
非经济性薪酬包括工作本身的因素、价值实现因素以及工作条件等方面的因素。
工作本身的因素包括有兴趣的工作、参与企业管理、挑战性工作、工作认可、培训机会、职业安全等；
价值实现因素包括社会地位、个人发展、提拔晋升、个人价值实现等；
工作条件等方面的因素包括良好的工作氛围、舒适的工作环境和便利的生活条件等。专家提示 TIPS非经济性薪酬之所以称为薪酬，是因为这些非经济因素的心理效用也会对职业选择和激励效果产生重要的影响，是单位吸引人才、留隹人才的重要手段。☆☆☆管理小故事：为什么留不住优秀员工？☆☆☆ZJ公司是国有控股公司，公司薪酬福利机制沿袭了母公司的基本框架。依托集团公司强大的资源优势，ZJ公司近年获得了快速发展，但公司这两年业务骨干离职现象越来越普遍，问题的症结在哪里呢？我们来看看ZJ公司的薪酬福利安排：公司实行岗位绩效工资制，除了基本工资、绩效工资外，奖金也占了一定的比例，但相对于工资收入，奖金并不算多，只相当于2个月的工资而已；公司福利非常好，员工除了享受国家法定基本养老保险、医疗保险外，还享有企业补充养老保险、企业补充医疗保险、住房公积金等福利，每逢中秋、春节等重大节假日，每人还能得到数额不小的节日礼金。以小唐为例，3年前大学毕业来公司的时候，月工资只有2500元，国庆、中秋能得到8000元，加上相当于2个月工资的奖金收入，全年收入4万多元，这个时候小唐很满意，因为除了满意的经济收入外，小唐在工作中也逐渐得到锻炼和成长；3年后，情况发生了变化，虽然小唐晋升过2次月工资已经达到3000元，全年总收入达到5万多元，但这时小唐已是业务骨干，不仅业务压力很大，还承担着培养新入职员工的任务，相对于刚入职时的总体收入，小唐感到不满意，在一个同行业民营企业的高薪诱惑下，小唐向公司递交了辞呈。小唐的离职是必然的，其根本原因就在于公司的薪酬福利制度安排出现了较严重的问题。（二）薪酬的作用和支付依据
1.薪酬的作用
薪酬的作用主要体现在以下几个方面。（1）薪酬具有维持和保障作用
劳动是价值创造的源泉，员工通过脑力或体力劳动的付出，为组织创造价值，组织给员工支付报酬作为相应回报，员工之所以会为组织工作的原因就在于获得这些回报对员工来说很重要。薪酬对于员工是非常必要的，对员工而言意味着保障；而对于组织而言，薪酬也是必要的，因为它是维持劳动力生产和再生产的需要。（2）薪酬具有激励作用
绩效管理要获得良性循环，三个环节是非常重要的：目标管理环节，绩效考核环节，激励控制环节。激励机制在绩效管理中发挥着重要的作用，而薪酬是激励机制建设最重要的手段和方式，因此科学合理的薪酬激励体系对企业发展而言非常重要。专家提示 TIPS通过适当激励使个人满意，产生激励效应，从而提高个人和组织的效率，这是绩效管理的目标之一，而薪酬激励在这个方面起着决定性作用。（3）薪酬具有优化人力资源配置的功能
不同区域、不同行业、不同职业的薪酬不一样，劳动力供给和需求的矛盾在劳动力价格形成过程中起着非常重要的作用。
当某一地区劳动力供不应求时，会导致这一地区薪酬水平的提高；薪酬的提高会吸引其他地区劳动力向该地区流动，这样会增加这一地区劳动力的供给，将薪酬维持在适当的水平。
当某一行业劳动力供不应求时，会导致这一行业薪酬水平的提高；薪酬的提高会吸引其他行业劳动力向该行业流动，这样会增加这一行业劳动力的供给，将薪酬维持在适当的水平。
当某一职业劳动力供不应求时，会导致这一职业薪酬水平的提高；薪酬的提高会吸引其他职业劳动者或新就业劳动者向该职业流动，这样会增加这一职业劳动力的供给，最终将薪酬维持在适当的水平上。
当然，上述流动过程并不是自然而然实现的，会受到很多因素的制约。专家提示 TIPS人力资源跨区域流动会受到地域、生活习惯、生存成本的制约，跨行业流动会受到行业政策、行业经验的制约，跨职业人才流动会受到知识技能、职业经验的制约。
2.薪酬的支付依据
研究薪酬的首要问题，是为什么给员工支付薪酬，应该依据什么给员工支付薪酬。对此有很多理论，比如薪酬决定理论、薪酬差别理论、薪酬分配理论等，这些理论对上述问题或多或少都有阐述。依据什么给员工定薪是个实践性命题，每个企业都要作出选择。
薪酬支付依据是指单位依据什么向员工支付薪酬。薪酬支付依据有以下几个方面：员工从事的岗位，员工从事的职务，员工具备的技能、能力、资历，员工的工作业绩等。（1）依据岗位付酬
依据岗位价值付酬是大多数公司采用的方式，岗位价值体现在岗位责任、岗位贡献、知识技能等方面。（2）依据职务付酬
依据职务付酬是依据岗位价值付酬的简化，它不能体现同一职务、不同岗位的差别。职务和岗位的区别在于，岗位不仅体现层级还要体现工作性质，如财务部部长、市场经理等；而职务一般只表达出层级，不能体现工作性质因素，如科长、部长、主管、经理等。（3）依据技能（能力）付酬
依据技能付酬和依据能力付酬在理论概念上是有区别的，技能是能力的一个组成要素。在企业薪酬实践中，对普通员工一般情况下适合以技能付酬，对管理人员和专业技术人员一般情况下适合以能力付酬。（4）依据业绩付酬
依据个人、部门和组织的业绩付酬。专家提示 TIPS依据业绩付酬是现代薪酬管理发展的趋势，只有将薪酬福利待遇与个人、部门、组织绩效紧密联系，激发员工积极性，才能实现普通员工、管理层以及股东的多赢。（三）薪酬管理及其目标
薪酬管理在人力资源管理体系中占有重要地位，同时也是企业高层管理者和员工最为关注的内容。薪酬的保障作用可以保障员工技能的提高，而薪酬的激励作用可以充分实现激励效应，因此薪酬管理对于绩效提升具有非常重要的作用，在以绩效管理为核心的人力资源管理中，薪酬管理占有重要地位。
1.薪酬管理的含义
薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
薪酬体系设计主要包括薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计。薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，那么企业薪酬管理是不可能达到预定目标的。
薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以被称为“薪酬成本管理循环”。薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。
薪酬管理模型见图1-2。图1-2 薪酬管理模型
薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司的薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成，以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证企业发展战略的实现。专家提示 TIPS薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略而设立的，人力资源战略又服从于企业的发展战略，因此薪酬管理应符合企业发展战略需要。
2.薪酬管理目标
薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标：效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现；而合法性是薪酬的基本要求—合法是企业存在和发展的基础。（1）效率目标
效率目标包括两个层面：第一个是站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值；第二个是站在投入角度来看，可以实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。（2）公平目标
公平目标包括三个层次：结果公平、过程公平和机会公平。
结果公平是指组织在进行人事决策、制定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。
员工对于结果公平的认知，来自于其对工作的投入与所得进行的主观比较，在这个过程中，还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。结果公平分为自我公平、内部公平和外部公平三个方面。自我公平即员工获得的薪酬应与其付出相匹配；内部公平即同一企业中，不同员工获得的薪酬应与其对企业做出的贡献相匹配；外部公平即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中，类似岗位的薪酬应基本相同。
过程公平是指在制定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致，标准明确，过程公开等。
机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。（3）合法目标
合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合法律法规、政策条例要求，比如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。二、有关激励理论及人性假设
薪酬激励理论很多，可以分为内容型激励理论、过程型激励理论和综合型激励理论等。薪酬激励理论都是站在一定角度，在人性假设的基础上建立的，因此研究人性假设和薪酬激励理论对于薪酬管理实践具有非常强的指导意义。（一）内容型激励理论及其启示
内容型激励理论重点研究的是影响工作动机的构成因素，研究如何满足人的需求。本书简要介绍马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论。
1.马斯洛的需求层次理论
美国心理学家马斯洛把人的各种需求归结为五大类，分别是生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。（1）生理需求
生理需求是人类维持生存最基本的需求，包括对食物、水、衣服、睡眠和性等的需要。只有当这些最基本的需求得到满足后，其他需求才能成为新的激励因素。（2）安全需求
安全需求包括人身安全、财产安全以及对职业保障、生老病残保障等方面的需求。人们的储蓄、保险习惯以及国家针对有关方面的立法，都体现了这方面的需求的重要性。（3）社会需求
社会需求反映的是爱和归属的需要，人需要在一定的群体中生活，希望得到友谊和爱情，如果这方面的需求得不到满足，会使人产生孤独感和压抑感。（4）尊重需求
一般人都有基于事实给予自己高评价的倾向，并希望得到他人的认可和尊重，由此产生两方面的需求：第一，渴望有能力、有成就、独立而自由；第二，渴望得到名誉和声望。尊重需求的满足，使人增强自信心，觉得自己在社会上有地位和价值，有发展前途。（5）自我实现需求
自我实现需求是指按照自己的意愿，发挥自己的优势和潜能，创造价值，成就一番事业的需要。
对于马斯洛需求层次理论，需要着重指出以下几点。
第一，上述各需求层次之间是有内在联系的，需求的五个层次之间依次递进。当低一层次的需求“相对”满足之后，追求高一层次的需求就会成为主导需求；并不是低层次需求“完全”满足之后，高层次需求才成为最重要的。另外，人们在某一时刻可能同时并存好几类需求，只不过各类需求的强度不同而已，但一般情况下会有一个是主导需求。
第二，需求满足的难易程度与社会发展水平以及需求层次有关。较低层次的需求偏重于物质生活方面，需求弹性较小；而较高层次的需求偏重于精神生活方面，需求弹性较大。在社会发展水平较低的情况下，生理、安全、社会需求都是很重要的需求，同时也是比较难满足的需求；在社会发展水平较高的情况下，尊重需求、自我实现需求往往成为重要的需求，同时也是比较难满足的需求。
在企业管理实践中，当员工的低层次需求普遍成为主导需求时，不能忽视个别员工高层次需求的满足；当员工的高层次需求普遍成为主导需求时，不能忽视个别员工低层次需求的满足。
第三，五个层次的需求在某种程度上反映了人类的共同需求特征，但并不完全适用于每一个个体，对于不同的社会文化以及个体性格特征而言，例外的情况并不鲜见，因此管理者在采用需求层次理论解决实际问题时要灵活应用。
2.赫茨伯格的双因素理论及其启示
美国心理学家赫茨伯格的双因素理论认为：当某种因素存在时可以引起满意，当它缺乏时不会引起不满意，只是没有满意；当某种因素存在时人们并不觉得满意，当它缺乏时则会引起不满意。前者被称为“激励因素”，后者被称为“保健因素”，见图1-3。这两类因素在管理上的作用是不同的。图1-3 赫茨伯格双因素理论（1）激励因素
激励是积极的增加，而不是仅仅维持现状。激励因素一般以工作内容为中心，或者说工作本身就是一个激励因素，此外，成就、成长、承认、责任、晋升、地位、奖金等也都是激励因素。如果激励因素运用得当，能极大地调动员工的工作积极性，同时对保健因素的缺乏所引起的不满往往也具有较强的容忍力。（2）保健因素
保健因素不能带来激励效应，但能防止不满意倾向的增加。工资、津贴补贴、福利等都是保健因素，此外，人际关系、工作条件、工作环境、工作稳定性等也都是保健因素。如果保健因素运用不当，会引起员工不满甚至怠工；如果运用得当，员工会认为理应如此。
需要说明的是，双因素的划分是相对的，只能说某些因素是偏重于激励方面还是偏重于保健方面，甚至有些因素本身就具有两种性质，运用得好会满意，运用得不好会不满意。专家提示 TIPS双因素理论的价值在于区分哪些因素具有激励效应，使管理者更好地对员工进行激励；另外也提醒管理者，尽量不要把激励因素变成保健因素，那样不但没有激励效果，反而有带来不满的可能。很多企业在设计薪酬福利时，经常把具有激励效应的奖金固定下来，一旦奖金变成保健因素，那就不能再降了，否则就会引起不满。（二）过程型激励理论及其启示
过程型激励理论主要研究的是从个体动机产生到采取具体行为的过程，这些理论试图弄清人们对付出努力、取得绩效、获得奖励的认识，以达到更好地对员工进行激励的目的。下面介绍弗洛姆的期望理论、斯金纳的强化理论和亚当斯的公平理论。
1.弗洛姆的期望理论及其启示
美国心理学家弗洛姆的期望理论的主要观点如下。
一个目标对人的激励程度受两方面因素的影响。一是目标效价，即人对实现该目标有多大价值的主观判断。如果实现该目标对人来说很有价值，那么人的积极性就高；反之，积极性则低。二是期望值，即人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，那么目标的激励作用就小，以至完全没有。专家提示 TIPS期望理论提醒管理者，在进行激励机制设计时，激励内容、激励方式应符合员工的真正需求，同时在制定绩效目标时应充分考虑内外部环境因素，使员工对目标的完成抱有信心。
2.斯金纳的强化理论及其启示
美国哈佛大学教授斯金纳的强化理论的主要观点如下。
人的行为只是因外部环境刺激所做的反应，是受外部环境刺激所调节和控制的，改变刺激就能改变行为。通过有效的刺激能加强人的某种行为，因此管理者通过各种强化手段，能有效地激发员工的积极性。
在管理实践中，常用的强化手段有三种，即正强化、负强化和消退强化，这些手段可以单独应用，也可以组合运用。
①正强化：是指对人的某种行为给予肯定和奖赏，以使其重复这种行为。在管理过程中，凡是直接或间接地对组织目标实现作出贡献的行为，都应及时给予肯定和奖励；如果这种行为得不到强化，那就意味着没有得到组织的认可，人的积极性就会消退，这种行为就不会持续。
②负强化：是指对人的某种行为给予否定和惩罚，以防类似行为再度发生。在管理中，对不符合组织期望的行为进行否定或惩罚，可以促使这种行为受到削弱或抑制，同时也有利于良好行为的形成和巩固。负强化的措施有批评和惩罚两种，其中批评包括公开批评、非公开批评，也可分为直接批评和间接批评，惩罚包括警告、记过、降职、降薪、罚款、开除等。
③消退强化：是指对某种不良行为不予理睬，采取视而不见的态度，让行为者感到这种行为得不到承认，慢慢地终止该行为。管理者对某些不良行为采取消退强化的措施，有时会取得比负强化更好的效果。专家提示 TIPS事实上，采取正强化、负强化以及消退强化措施，要根据行为性质、行为对组织目标的影响以及行为者个体区别对待。强化措施应用得好会起到好效果，应用不好则会带来非常负面的影响，尤其应用负强化措施时要慎重，一方面不能伤害行为者的自尊心，另一方面一定要对事不对人。
3.亚当斯的公平理论及其启示
公平理论是美国心理学家亚当斯提出的，该理论的基本要点如下。
人的工作积极性不仅与个人的实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平关系更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否作出判断，公平感直接影响着人们的工作动机和行为。因此，从某种意义上来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，作出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。
与其他人进行比较的模型是：用A表示“自己对本人所获报酬的感觉/自己对本人投入的感觉”，用B表示“自己对他人所获报酬的感觉/自己对他人投入的感觉”。公平理论的基本公式可以表达为：
①A＝B，员工会感觉到公平，工作处于稳定状态。
②A＜B，员工会感到不满意，往往会减少自己的投入，或者要求增加自己的报酬；另一方面，员工期望组织减少比较对象的报酬或增加其工作投入。
③A＞B，员工开始感到满意，但往往不会增加自己的投入或期望降低自己的报酬；大多数情况下，员工会重新衡量感觉程度，会有增加他人报酬同时降低他人投入的感觉，直到等式平衡为止。专家提示 TIPS在这个主观比较过程中，由于信息不对称，往往高估别人的报酬；由于人的本性，又会高估自己的投入。因此，这个等式很难令所有人都达到平衡状态。这个理论提醒管理者以下几点。①信息公开很重要，要尽量做到过程公平，这样会减少感觉误差，对管理带来促进作用，增加公平感。②员工认为不公平在一定程度上是正常现象，如果所有人都有公平感，那是不正常的。③在企业管理实践中，应该不仅关注结果公平，更应关注过程公平，因为只有过程公平，人们才会对结果信服。④公平是历史阶段产物，不同时期人们对公平的评价标准不一样，追求公平要考虑企业现状及发展阶段的要求。（三）水木知行综合激励模型及其启示
内容型激励理论和过程型激励理论都是站在某一角度研究激励问题，实际上人是最复杂的，模型的应用需要一定的前提条件，因此在使用时要针对实际情况慎重应用。图1-4是站在绩效管理角度研究激励问题的水木知行综合激励模型。图1-4 水木知行综合激励模型
水木知行综合激励模型认为：员工的努力会促进工作业绩提升，工作业绩提升会得到组织奖励，组织奖励会使员工满意，员工满意后会继续努力工作，这样就完成了一个绩效管理综合激励循环。
上述这个循环系统的实现是有条件的，需要以下各方面的支撑，下面任何一个方面出现问题，绩效管理综合激励循环就会被中断，激励就发挥不出应有的作用。（1）目标效价有吸引力和期望值足够高是员工努力工作的前提
根据期望理论，员工对某个事件的投入程度与目标效价和期望值都有关。如果目标达成获得的激励对员工没有吸引力，那么员工的工作积极性就会受到影响；如果目标达成对员工来说不切实际，员工没有信心达成目标，那么这样的激励对员工就犹如“水中花、镜中月”，员工也不会为不可能的事情而竭尽全力。专家提示 TIPS在对员工制定激励措施时，一定要考虑激励措施对员工是否有吸引力，如果没有吸引力，那就不会达到激励的效果。其次，正激励和负激励要平衡使用，某些情况下，负激励也会有非常好的效果。在对员工进行工作目标设定时，一定要切合实际，使目标具有挑战性，同时要有实现的可能。另外，要让员工认识到，只要努力是一定可以达成目标的，组织也会尽全力支持员工达成目标。（2）能力匹配和目标明确是员工努力带来业绩提升的前提
如果员工能力和工作任务要求不匹配，那么员工的努力将得不到预期结果；如果员工目标不明确，工作产出不是组织期望的结果，那么员工的努力很可能白费，因此，能力匹配和目标明确是员工努力带来业绩提升的前提。专家提示 TIPS“能力匹配”本质上是根据员工能力进行人力资源配置，使得人尽其才，同时对人才进行培养以满足工作需要。“目标明确”本质上是给员工指明方向，减少员工工作上的盲目性。一方面，管理者应使组织目标的重要性为员工所认识并自觉认同，将员工的个人目标和组织目标紧密联系起来；另一方面，管理者也应积极地为员工完成组织目标创造条件，为员工提供业务辅导和资源支持。（3）组织信用和考核有效是业绩提升带来组织奖励的前提
如果组织没有信用，承诺的事项不能兑现，或者不能公正地评价员工的绩效，那么都可能带来组织奖励的不能兑现，因此，组织信守承诺和绩效考核准确、有效是业绩提升带来组织奖励的前提。
期望理论提出，激励效应是期望值和激励效价的乘积，如果组织承诺事项不能兑现，会降低员工的期望值，就会影响员工的积极性。
如果没有公平、公正的绩效考核系统，员工的业绩不能得到肯定，自然也不会得到组织的奖励。专家提示 TIPS绩效考核系统一定要能识别组织期望的行为并能给予公平、公正、有效的评价，否则会降低员工的期望值，进而影响员工的积极性。（4）激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提
激励如果没有效果不会带来员工满意，员工如果有不公平感将会引起不满意，因此，激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提。
激励有效性表现在两个方面：一是激励内容要适当，二是激励要及时、程度适中。内容型激励理论，无论是需求层次理论还是双因素理论，都提醒管理者：要对员工采取有针对性的激励措施，否则不会有预期的效果。而过程型激励理论则着重研究激励过程，其中强化理论对激励的强化手段提出要求，期望理论对目标效价以及期望值提出要求，公平理论要求尽量做到结果公平、过程公平和机会公平。专家提示 TIPS在我国目前经济发展阶段，对大多数骨干员工（年龄28～38岁）最有效的激励方式包括：一是良好的职业发展前景；二是明确的加薪预期；三是工作好的及时肯定。因此建立系统的员工职业发展体系和工资晋级体系是非常重要的。（四）人性假设与管理特征
美国工业心理学家麦格雷戈认为：有关人的性质和人的行为的假设对于管理人员的工作方式来讲是极为重要的，各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据，可用不同的方式来组织、控制和激励人们。
基于这种思想，他提出了X理论和Y理论。
1.X理论及管理特征
X理论的主要内容如下。
大多数人是懒惰的，他们尽可能逃避工作。
大多数人都没有雄心壮志，也不喜欢负责任，宁可让别人领导。
大多数人的个人目标与组织目标是自相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制。
大多数人是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。
大多数人工作是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以才选择那些在经济上获利最大的事去做。
人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。
根据X理论的观点，管理人员的职责和相应的管理方式如下。
管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务，其主要职能是计划、组织、领导和控制。
管理人员主要是应用法定职权发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不必考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。
强调严密的组织和制定具体的规范与工作制度，如工时定额、技术规程等。
应以金钱报酬来激励控制员工。
此种管理方式是“胡萝卜加大棒”的方法，一方面靠金钱收买与刺激员工，一方面通过严密地控制、监督和惩罚迫使人们为组织目标努力。在人们生活还不够丰裕的情况下，“胡萝卜加大棒”的管理方法是有效的。但是，当人们的生活足够丰裕时，这种管理方法的效果就不太明显了。因为，那时人们的动机主要是追求更高级的需求，而不是满足低层次的需求了。
2.Y理论及管理特征
Y理论的主要内容如下。
一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自然。工作可能是一种满足，因而自愿去执行；也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避。到底怎样，要看环境而定。
外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法，它甚至对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步。人们愿意实行自我管理和自我控制，来完成应当完成的目标。
人的自我实现要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的，如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。
一般在适当条件下，人不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。
大多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造力。
在现代工业生活条件下，一般人的智慧潜能只是得到了部分发挥。
根据Y理论的观点，管理人员的职责和相应的管理方式如下。
管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出员工的潜力，并使员工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。此时的管理者已不仅仅是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给员工以支持和帮助。
对人的激励主要是来自工作本身的内在激励，让他负责具有挑战性的工作，担负更多责任，促使其工作作出成绩，满足其自我实现的需要。
在管理制度上给予员工更多的自主权，实行自我控制，让员工参与管理和决策，并共同分享权力。
需要指出的是，X理论和Y理论是两种极端的观点，X理论适合人们的低层次需求不能得到满足时，而Y理论更适合人们的低层次需求已经得到满足的情况。事实上，X理论和Y理论给我们提供了思考问题的两种角度，在使用时要根据社会发展现状以及人的个体因素综合考虑，不能机械地照搬使用。
3.几种人性假设（1）经济人假设
经济人假设认为：人是由经济诱因引发工作动机的；人总是被动地在组织的操纵、激励和控制下从事工作；人总是企图用最小的投入取得满意的报酬；大多数人缺乏理性，不能克制自己，很容易受别人影响，组织必须设法控制个人的感情。经济人假设的理论基础是X理论，它建议采用“胡萝卜加大棒”的管理方法。（2）社会人假设
影响人生产积极性的因素，除物质因素外，还有社会、心理因素；生产率的高低主要取决于员工的士气，而员工的士气受企业内部人际关系及员工的家庭和社会生活的影响；非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对员工有更大的影响力；员工强烈期望领导者能承认并满足他们的社会需要，所以，要调动员工的工作积极性，必须使员工的社会和心理需求得到满足。（3）自我实现人假设
人一般是勤奋的；人能够自我管理、自我控制；在适当条件下，人能将自己的目标与组织的目标统一起来；人是有责任感的；人具备创造力和想象力，在现代企业条件下，人的能力只是得到了部分发挥。自我实现人假设认为，管理者应把管理的重点从重视人的因素转移至创造良好的工作环境，使得员工能力得到最充分的发挥。自我实现人假设的理论基础是Y理论，更强调员工的自我管理。（4）复杂人假设
经济人、社会人、自我实现人假设理论的出现各自反映出当时时代的背景，适用于特定的环境，而人是很复杂的，不能把人归为一类。复杂人假设的基本观点是：人的需要是多样的，随着发展条件而变化，因人而异，因事而异；人在同一时间内有各种需要和动机，会发生相互作用；人在组织中可能产生新的需要和动机；一个人在不同单位工作或同一单位的不同部门工作会产生不同的需要；由于人的不同，同一管理方式会有不同的反应，所以没有特定的管理方式对任何组织都适用，管理方法和技巧必须随时、随地、随人、随境不断变化，强调管理者必备的最重要的能力体现在鉴别情景、分析差异、诊断问题的洞察力上。专家提示 TIPS虽然X理论、Y理论以及四种人性假设都是工业时代提出来的管理思想，在互联网时代同样有巨大的指导价值。无论社会发展到什么阶段，人的想法或需求可能会有所不同，但人性这一根本命题是一直存在的。如今很多优秀企业的管理方法和管理手段，都能从这里找到理论依据，因此这种权变性的思想对当今管理仍有巨大的指导价值。三、几种基本工资制度
在企业薪酬管理实践中，根据薪酬支付依据的不同，有岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资以及薪级工资等薪酬构成元素。通常，企业选择其中的一个或两个为主要形式，其他为辅助形式。以下是几种主要的工资制度形式：
依据岗位或职务进行支付的工资体系，称为岗位工资制或职务工资制；
依据技能或能力进行支付的工资体系，称为技能工资制或能力工资制；
依据绩效进行支付的工资体系，如绩效工资制、计件工资制、提成工资制、承包制等。
将上述几种工资制进行组合，又可以分为两种组合工资制：
依据岗位（职务）和技能工资进行支付的工资体系，称为岗位技能工资制或职务技能工资制；
依据岗位（职务）和绩效工资进行支付的工资体系，称为岗位绩效工资制或职务绩效工资制。
选择并确定工资制度形式是很关键的，这体现着企业的价值导向。（一）岗位工资制和职务工资制
1.岗位工资制
岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。
岗位工资制基于这样一个假设：岗位任职资格要求刚好与任职者能力素质相匹配，如果员工能力超过岗位要求，意味着人才的浪费，如果员工能力不能完全满足岗位要求，则意味着任职者不能胜任岗位工作，无法及时、保质保量地完成岗位工作。
岗位工资制的理念是：不同的岗位将创造不同的价值，因此不同的岗位将给予不同的工资报酬；同时，企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职资格要求的能力不给予额外报酬；岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。
目前，岗位工资制在各类型企业中都有广泛应用，其优点如下。
①薪酬分配相对公平。岗位工资制是建立在规范的工作分析基础之上的，通过岗位评价确定各岗位价值，确保薪酬分配的内部公平；通过对关键岗位进行有针对性的市场调查，从而可以实现薪酬分配的外部公平。
②简明易懂，可操作性强。岗位工资制明确了各岗位的工资数额，使员工易于理解并接受，能够增加薪酬的透明度；岗位工资制操作简便，易于维护。
③易于考核。因为岗位职责明确、责权匹配，因而对员工的绩效考核易于推进和取得成效。
④成本可控并且较低。因为岗位工资标准明确，岗位编制确定，因此测算岗位工资比较准确、容易，另外由于没有对超过岗位要求的能力给予报酬，因此工资成本相对较低。
岗位工资制也有以下不足之处。
①岗位工资制要求责权匹配，在某个特定岗位的员工，往往只关注自己岗位的工作，对自己职责范围之外的工作通常漠不关心，这对团队氛围的养成是不利的。
②缺乏灵活性。由于岗位工资制对各岗位的工资数额都有明确规定，因此在操作上不够灵活。
③使用范围有一定限制。岗位工资制适用于大部分岗位工作，但对某些知识密集型岗位以及需要丰富经验的岗位（诸如律师、设计师、咨询顾问等），使用岗位工资制便存在一些问题。对于这类性质的工作，虽然岗位相同，但不同任职者创造的价值可能差别非常大，实行岗位工资制对薪酬的公平目标提出了挑战。专家提示 TIPS岗位工资制的实行需要企业具备一定的管理基础：第一，能将公司岗位划分为合适的序列和层级，能明晰各岗位的责权匹配，同时对各岗位的任职资格有明确的认定；第二，可以识别员工的能力素质，并将合适的人放在合适的岗位上，尽量减少“人才浪费”以及“揠苗助长”的现象。
2.职务工资制
职务工资制是简化了的岗位工资制。
职务和岗位的区别在于：岗位不仅表达出层级还表达出工作性质，比如人力资源主管、财务部部长等就是岗位；而职务仅仅表达出层级，比如主管、经理以及科长、处长等。职务工资制在国有企业、事业单位及政府机构得到了广泛应用。
事实上，职务工资制只区分等级，和岗位工资制具有本质的不同。
岗位工资体现不同岗位的差别，岗位价值综合反映了岗位层级、岗位工作性质等多方面因素，是市场导向的工资制度；而职务工资仅仅体现层级，是典型的等级制工资制度。
职务工资制的特点和岗位工资制的优缺点近似，但相对于岗位工资制，职务工资制还有一个特点是：根据职务级别定酬，某些人可能没有从事什么岗位工作，但只要到了那个级别，就可以享受相应的工资待遇，这是对内部公平的最大挑战。（二）技能工资制和能力工资制
与岗位工资制、职务工资制不同，技能工资制和能力工资制是基于员工的能力而不是岗位价值大小来确定员工的报酬，根据员工具备的与工作有关的技能和能力高低，来确定其报酬水平。对于什么是技能、什么是能力，下面有详细说明。可以简单理解为，技能是会做某项工作需要具备的基本素质和条件，能力是做好某项工作需要具备的素质和条件。
1.技能工资制
技能工资制根据员工所具备的技能向员工支付工资，技能等级不同，薪酬支付标准就不同。
技能通常包括三类：深度技能、广度技能和垂直技能。
深度技能是指从事本岗位工作有关的知识和技能，表现在能力的纵向结构上，强调员工在某项能力上不断提高，鼓励员工成为专家；
广度技能是指从事其他相关岗位工作有关的知识和技能，表现在能力的横向结构上，提倡员工掌握更多的技能，鼓励员工成为通才；
垂直技能指的是员工进行自我管理，掌握与工作有关的计划、领导、团队合作等技能，鼓励员工成为更高层次的管理者。
2.能力工资制
能力工资制根据员工所具备的能力向员工支付工资，员工能力不同，薪酬支付标准就不同。
在人力资源开发与管理中，能力多指一种胜任力和胜任特征，是员工具备的能够达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力。
个人绩效行为能力由知识、技能、自我认知、品质和动机五大要素构成。知识是指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息；技能是指结构化运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况；自我认知是个人关于自己的身份、人格以及个人价值的自我感知；品质是指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征；动机是指在一个特定领域自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和力、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。
根据胜任素质冰山模型，把个体素质形象地描述为漂浮在洋面上的冰山，将人员个体素质的不同表现划分为“水面以上部分”和“水面以下部分”。其中，知识和技能就属于“水面以上部分”，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展；而自我认知、品质和动机则属于“水面以下部分”，是内在的、难以测量的部分，它们不太容易通过外界的影响而得到改变，却对人员的行为与表现起着关键性作用。
3.技能工资制和能力工资制的特点专家提示 TIPS技能工资制和能力工资制的理念是：“有多大能力，就有多大舞台。”技能工资制和能力工资制真正体现了“以人为本”的理念，给予员工足够的发展空间和舞台。如果员工技能或能力大大超过目前岗位的工作要求，将给员工提供更高岗位的工作机会；如果没有更高层次的岗位空缺，也将给予超出岗位要求的技能和能力以额外报酬。
技能工资制和能力工资制的优点如下。
①有利于员工提高技能和能力。技能工资制和能力工资制会鼓励员工不断进行学习，使自己的技能、能力素质不断提高。
②人员配置灵活。由于根据人的能力来确定工资，可以灵活配置员工，对于岗位轮换比较频繁的企业有较大好处；由于人员任务分派不受岗位职责限制，更有利于将任务指派给合适的人去做；可以充分提倡“能者多劳”的精神，有利于进行人员精简。
③工作内容丰富，员工满意度高，员工成长快。鼓励员工掌握多种技能（能力），可以扩展和丰富员工的工作内容，提高员工的满意度，同时使员工快速成长。
④组织扁平化，提高组织效率。因为根据技能（能力）定酬，员工工资的增长与员工技能（能力）有关，同时可以将决策权授予最有技能（能力）的员工而不必在意其等级，在这种情况下，员工的关注点在于个人以及团队技能（能力）的提高，而不仅仅是自己的岗位等级，因此可以促进组织结构扁平化，提高组织运作效率。
技能工资制和能力工资制的不足之处如下。
①工资设计和管理困难。人的能力难以评价，尤其是哪些能力应该得到更高的报酬，这和企业文化以及企业发展战略都有关系；技能工资管理也比较困难，何时调薪、如何调薪都是棘手问题，需要企业具有比较高的薪酬管理水平。
②技能工资制会引发员工不公平感。如果不同人从事同样的工作，只是因为其中某些人掌握更多的技能而得到更多的报酬，会使其他人产生不公平感，这样会影响这些员工的工作积极性。
③影响员工本职工作，降低工作效率。由于鼓励员工提高多样工作技能，可能会使基层员工忽视本职工作，有好高骛远思想，使个人工作效率降低，从而影响组织绩效。
④基于员工技能和能力的薪酬体系的建立和维护是一项非常复杂的工作，是对企业人力资源管理的巨大挑战。一方面，技能和能力并不等同于现实的业绩，如果实施技能和能力工资制，将导致人工成本增长超过企业现实业绩增长，以至于企业无法承受；另一方面，技能的鉴定和能力的评价带有主观性，这可能会影响内部公平，不像岗位工资制那样易于被员工接受。（三）绩效工资制
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