作者：(美)杰弗瑞·莱克等
出版社：机械工业出版社
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精益思想丛书珍藏版(套装共9册)(《精益思想》,《改变世界的机器》,《六西格玛管理法》等)试读：
前言
本书的目的是帮助从首席执行官（CEO）到基层管理人员等所有企业领导者汲取六西格玛行动的力量。六西格玛行动正在改变着世界上一些最成功的公司，已经创造了数十亿美元的节约、惹人注目的增长速度和牢固的新型顾客关系。简而言之，成果显著，评论热烈。
这些结果是真实的吗？你和你的公司真有可能取得某些同样的业绩吗？
答案是肯定的。这些结果能在任何类型的企业中发生，而且与许多人的担忧相反，并不一定要有深入的统计分析知识。六西格玛不仅有助于公司绩效的测量和分析，而且还能改进业务管理的基本方法。六西格玛：改变业务习惯
我们在实施六西格玛早期经历的一个故事例证了这种新方法对那些驱动组织原有习惯的冲击。那时，我们正与通用电气金融服务公司（第一个启动六西格玛的服务性公司）的一个最大业务部门的领导及其六西格玛项目团队合作。
在一次“长廊漫步”的讨论中，项目团队正向公司领导汇报工作进展，CEO开始质疑团队领导人。“如果你认为那是个问题，”CEO建议道，“你为什么不就……”于是，他提出了一个解决方案。团队领导人努力解释说他们的数据和分析还是初步的，为了证实猜测还需要做很多工作。但是，那位CEO坚持数分钟为自己建议的解决方案争辩。面对他的“老板的老板的老板”的盘问，那位团队领导人变得更加紧张，不知道该怎样回答。
正在这时，公司的一名“黑带”——一位经过培训成为六西格玛团队教练的金融服务部门经理——鼓足勇气，差不多站在了CEO和团队的那些图表之间，用以下的话语声明说：“我们将不转到其他解决方案上，因为我们正在使用六西格玛过程。”
公司的领导马上就意识到了自己的错误，他不但没有发脾气，反而笑了，并道了歉。后来，在面向全体团队成员的讲话中，他讲述了这个故事并表扬了那位捍卫六西格玛方法的黑带。“我们不再处于‘只管去做’的模式了，”他说道，“在我们解决问题之前，花时间去搞懂问题和过程是一种更好的方法，但是在我们习惯这种新方法之前，可能需要不时地加以提醒。”
通过六西格玛项目，那家公司节省了数百万美元，而且彻底更新了战略和新产品的规划方法。尽管仍然没有完全摆脱原来那种“只管去做”的意识，但是他们正在以更好的质疑和更好的解决方案来着手处理问题与过程。什么是六西格玛
如果你已经读到这里，那么，就已经知道六西格玛不是什么新的妇女社团或兄弟会之类的事物了。但是，对于六西格玛是什么确实存在着不同的观点。商业媒体常常把六西格玛描述成一种“由工程师和统计学家用来完善产品及过程的高技术方法”。在某种程度上，确实如此。测量和统计是六西格玛改进的一个关键组成部分，但它们绝不是事情的全部。
另一个六西格玛的定义是把它的目标界定为近乎完美地满足顾客需求，这也是正确的。事实上，“六西格玛”这个术语本身就是指一种源于统计学的绩效目标：在每百万次活动或“机会”中，缺陷只会出现3.4次。这是一个很少公司或过程宣称能达到的目标。
还有一种定义六西格玛的方式：公司为了取得更高的顾客满意、更大的获利能力和更强的竞争力而进行的一种彻底的“文化变革”。考虑到像通用电气或摩托罗拉这样公司范围的六西格玛承诺，“文化变革”确实是一种描述六西格玛的正确途径。但是，也有可能在不正面冲击公司文化的情况下“实施”六西格玛。
如果说从测量、目标或文化变革等方面所做的这些定义都只是部分而不是完全正确的话，那么什么才是定义六西格玛的最好方式呢？基于我们的经验和众多公司追求六西格玛改进的范例，抓住六西格玛作为一种提升绩效的方法所具有的广泛性和灵活性特点，我们给出如下定义：
六西格玛是一个获取、维持和最大化业务成功的综合性灵活系统，其独特的驱动力是密切理解顾客的需求，严格地使用事实、数据和统计分析，以及不断地关注业务过程的管理、改进和彻底改造。
这个定义将为组织释放六西格玛的潜能奠定基础。因为业已证实的六西格玛系统的好处有很多，所以你可能取得的“业务成功”是广泛的，包括：
·减少成本
·提高生产率
·增加市场份额
·保留顾客
·缩短周期时间
·减少缺陷
·改变企业文化
·改进产品/服务
此外，还有其他更多的好处。六西格玛确实独特吗
有些人在初次接触六西格玛时就抱怨说，它与过去15～20年中的全面质量管理（TQM）活动相类似。确实，许多六西格玛原则和工具都可以在如戴明和朱兰这样有影响力的质量思想家的学说中找到。在包括通用电气和摩托罗拉在内的有些公司中，“质量”与“六西格玛”常常被混用。所以从某些方面来说，六西格玛的推广使用也预示着质量运动的再生。那些放弃了“TQM”的愤世嫉俗者可能认为六西格玛就像恐怖动画片中的情节：不死的怪兽。
但是，我们将看到，六西格玛是一个新的和获得了很大改进的怪兽。如果你经历过TQM、CQI、BPR、ABC等方法，那么，你将可能会在本书中找到某些熟悉的材料。然而，我们确信你会发现许多新材料，而且还会看到熟悉的工具在应用中对公司竞争力和盈利所产生的更大影响力。“TQM”的基础能使你和你的业务在成功切入六西格玛时具有优势。所以，就目前来说，将六西格玛看成“TQM的衍生物”是可以的。
为了帮助释放六西格玛的价值，我们需要揭示目前大多数六西格玛文献中遗漏的一些真理。理解这些真理意味着六西格玛能为你和你的组织提供一些意想不到的好处。未揭示的六西格玛真理及启示
真理1
六西格玛包含一系列广泛的最佳企业实践和技能（有些是高级的，有些是常识性的），它们都是成功和成长的基本要素。然而，给人印象最深的是，“六西格玛”不仅仅是一种基于详细统计的分析方法。像在各种成长的组织中应用的那样，我们会全面讨论六西格玛方法。
启示：你能够把六西格玛应用于从战略规划到运作再到顾客服务的很多不同业务活动和挑战中，并且使努力的成果最大化。
真理2
目前，存在着许多种“六西格玛方法”。遵从一个固定的处方或者模仿其他公司的做法注定要失败。本书将提供可定制的选项和指导原则，而不是僵化的教条，这会使你在实施六西格玛时考虑到影响范围、业务需要和优先次序以及组织变革的准备情况。
启示：不管你领导的是整个组织还是一个部门，你都将能够取得六西格玛所带来的收益，而且你还能够收放从解决具体问题到更新整个业务的努力范围。
真理3
六西格玛在服务组织和非制造性活动中的潜在收益与在“技术”环境下的可能收益相比同样显著（如果不是更大的话）。
在生产车间之外（订单管理、财务、顾客服务、市场营销、物流、IT等方面）存在巨大机会的理由有两个：第一，因为有形产品需要迅速转变成商品，所以这些活动对维持竞争优势非常重要；第二，这里有许多获益机会，因为目前大多数非制造性活动的有效性或效率仅达到70%左右（如果是这样，则存在巨大的机会）。
我们不会忽视制造活动，但本书将更着重阐述在需要特殊方法和工具的商务、交易或管理领域中如何使用六西格玛。
启示：你将准备好在这些未开发的金矿式的机会中获得突破性成果，将六西格玛扩展到工程领域之外。
真理4
六西格玛把人才看得同先进技术一样重要。人的创造、合作、沟通与奉献要比一群超级统计学家的作用大得多。幸运的是，六西格玛“宽视野”的基本理念能够鼓励与激发人们产生更好的创意和实现更高的绩效，同时创造出人的才智与高超技术的协同作用。
启示：你将领会如何在推（帮助员工）和拉（要求工作绩效）之间维持平衡。这种平衡是真正持续改进的源头，偏向任何一方——“太其乐融融”或者对人的要求超出了人们的理解和思想准备——都只能赢得短期收益甚至是一无所获。
真理5
如果做得正确，六西格玛改进是令人兴奋和有回报的。我们看到过人们热情谈论由于组织采用了新的更明智的业务运作方法而出现的积极变化。我们也看到管理团队放下架子，在六西格玛研讨会上为加速完善一个“崩溃”了的过程而穿梭奔忙。
这需要做很多工作，而且具有风险。任何层次的六西格玛努力都需要时间、精力和资金的投入。本书在描述如何进行投入和确保较大回报时，将试图与大家分享我们所看到和感受到的有关六西格玛的乐趣与热情（如果在试图点燃智慧火花时显得有些平淡无奇，我们提前致歉了）。我们也将尽最大努力提醒大家远离造成六西格玛行动偏离正轨的危险和错误。
启示：由此，我们得到的好消息是六西格玛具有源源不断的乐趣。认真地说，六西格玛的无形收益可能在价值上超过了显著的财务收益。事实上，由于工作过程的改进和员工们更好地得到了信息，他们在工作态度和工作热情方面的转变常常要比资金的节约更容易看到，也更令人激动。举例来说，由于获得了自信心，学到了新技能以及改进了工作过程，一线员工变得更有活力和热情了，与这样的员工谈话是多么令人兴奋的事啊！每一个六西格玛改进本身就是一个成功的故事。本书的主要特征
本书在设计上时刻以获得读者的最大满意为理念。通过阅读本书，我们希望你对六西格玛行动的原因、如何取得收益以及怎样切合你的环境实施六西格玛有一张完整的画面。我们的目的是为你提供灵活的资源和参考，不管你是已经从事六西格玛多年，还是刚刚开始学习和应用六西格玛。
以下特征将帮助你最大限度地利用本书：（1）指导你找到真正所需的东西。在导读中，你将看到每部分和每章的内容提要，这样便于你根据目标和情况对阅读内容加以取舍。（2）为实施提供指导原则。不管是解决一个过程问题还是在整个公司内实施六西格玛，我们都将给出帮助起步和持续推进的重要信息。（3）呈现来自企业人员的洞察、评论以及实例。这些企业人员包括企业领导人、专家和管理人员，他们都在自己的组织中使用六西格玛。这些内容帮助强化和完善我们的思想；我们相信你也将从中获益良多。（4）许多六西格玛改进的主要步骤都有清单。我们希望为你做好准备去实施六西格玛，于是我们指出了关键步骤以帮助你做出正确的选择。（5）介绍高级技术。本书不是一本技术手册，有许多其他教程详细阐述过程统计和高级实验设计的内容。但是，我们将会帮助大家理解什么是“深奥的”六西格玛工具，为什么和如何使用这些工具以及何时应该使用这些工具。（6）我们有自己的看法和建议。在为你提供最佳六西格玛实践指导的过程中，按照我们自己对什么最有效、何时最有效以及怎样最有效的经验与理解，综合了各种不同的观点。我们有些想法与六西格玛专家的观点可能会存在不一致的地方，凡是有这样的地方，我们将给出支持自己观点的证据。因为我们曾经与一些最知名的六西格玛公司合作过，并且曾把这些概念应用于多种类型的企业，所以我们相信，我们的观点比其他可能不具有实践经验的观点更具效力。一条哲学理念
最后，愿意为你提供一个主题，我们认为它代表着六西格玛最重要的方面之一，把它应用到你的企业中将对成功至关重要。
在《基业长青》（Built to Last）一书中，作者詹姆斯·柯林斯（James Collins）和杰里·波拉斯（Jerry Porras）对20世纪许多最成功和最受人称赞的公司进行了透彻的分析。他们发现这些公司中最不同寻常的方面就是它们同时选定两个看上去截然相反的目标的能力和意愿。稳定与革新、战略与细节、创造性与理性分析，所有这些作用在一起，造就了这些组织的伟大。他们把这种“我们可以同时做到”的方法称为“和的天才”（Genius of the And）。“和的天才”的例子见表0-1。
如果你仔细观察，就可以在日常业务活动中发现这种天才。举例来说，最好的经理通常是那些既能够设定一般目标和方向（战略），又能够提供有效输入和过问难题（细节）的人。在更大的业务环境中，“和的天才”的一个例子可能是公司持续地既关注长期增长又关注季度绩效。
使少数组织沦为牺牲品的相反情况，柯林斯和波拉斯为之起了一[1]个绰号，叫做“或的暴政”（Tyranny of the Or）。那是一种使组织陷于无力的观点，认为我们只能这样或只能那样而不能兼顾。
我们相信，六西格玛关键在于你的企业学会表现出“和的天才”，它提供了释放员工和过程中这种“天才”的途径。表0-1提供了我们在本书中遇到的一些看上去似乎对立的想法，而实际上，它们都是成功的关键。
当你学习本书中关于六西格玛“是什么、为什么以及如何”时，要记住，你所追求的成功将建立在加强“和”（和的天才）而不是“或”（或的暴政）的能力上。在本书中可以找到释放你和你的组织“和的天才”的关键……
[1]James Collins and Jerry Porras, Built to Last（New York：Harper Business，1994），p.44.致谢
我们现在理解了电视上的颁奖仪式总是持续很长时间。当然，部分是由于主持人回放录制好的精彩片段。然而，更常见的原因是获奖者需要感谢如此众多的人。虽然我们还没获奖，但恐怕也要持续一段时间来致谢。可是我们在McGraw-Hill的朋友曾威胁说，如果太长就要给删成像广告那么短，所以我们将尽量简短。
首先要感谢的是Percy Madamba，她为本书每天数小时不知疲倦、神态温和而且不可或缺地工作。她使每件事都井井有条，提供了无数的建议，对幽默也不吝啬笑声（我们希望她的幽默感能代表普通阅读大众），进行绘图并做了很多琐碎的事情，包括发送手稿（我们现在担心的是Percy将会辞职去撰写她自己的书）。
Carolyn Talasek、Kelly Fisher、Carla Queen、Chet Harmer、Mona Draper和Amanda Dutra以及毕威特管理咨询有限公司伟大团队的其他成员都对图表、编辑、建议和研究做出了贡献，并提供了许多创意和见解。正是依赖于这个团队，我们才能把收集的大量经验和成功事例整合在一起，融会于字里行间。其他一些知识源泉的主要贡献者包括Pamela Schmidt-Cavaliero、Fred Kleiman、Mercie Lopez、Greg Gibbs、Jane Keller和Rosalie Pryor。还要感谢我们的同事Larry Holpp，提供建议并联系出版，帮我们使这本书得以问世。
我们要向我们在世界各地的客户组织中实践六西格玛的数十位人员致以特别的谢意。正是他们在实现着六西格玛的收益，也正是他们摸索着如何在许多不同环境中使六西格玛产生效果。其中，我们要特别感谢通用电气金融服务公司组织卓越中心的朋友的支持，他们是Mike Markovits、Mo Cayer、Hilly Dunn、Jenene Nicholson、Kelly Babij、Mike Mosher和其他众多人士。没有通用电气的朋友们的异常出色的工作及其对六西格玛的承诺就不会有本书。同样感谢雇员再保险公司（Employers Reinsurance）的杰出人士，包括Kaj Ahlmann、Alan Mauch、Tom Felgate、Lee Tenold、Julie Hertel、Mike Nichols以及该公司的其他人；感谢NBC的John Eck和QNBC人，在他们那里我们观看了实况节目“今晚秀”（Tonight Show），并帮助在这个收视率最高的组织中引入了六西格玛；感谢在Cendant Mortage的一批人，包括老朋友Pat Connolly、Tanya DeLia、Suzanne Wetherington和其他许多人；感谢Auspex Systems公司的Tamas Farkas和Charlie Golden（目前在Genentech工作）。在Auspex Systems公司，再设计成为质量管理的组成部分已经有好几年了。
我们感谢花时间为本书提供特别见解的人们，包括Dave Boenitz、Chuck Cox、Bob Golitz、Barbara Friesner、Aldie Keene、Alan Larson、Rich Lynch、Celeste Miller和Jessica Shklar。
非常感谢在McGraw-Hill的编辑Richard Narramore，指导我们走过了从本书的启动到完成的全过程。我们也在瞄准六西格玛绩效！
要特别提到我们家庭的爱心并致以真诚的感谢，他们每天都要持续花几个小时的时间看父亲们或丈夫们躬身在计算机前工作（现在书完成了，出去游玩吧）。
最后，我们特别地奉献此书以纪念我们伟大的朋友、同事Bill Lindenfelder。Bill不仅是我们在教授人们六西格玛时的合作者，而且也给每个认识他的人以热情、鼓励和无尽的力量。我们与许多人一样非常怀念Bill，并希望他能为他的一些创意和巨大影响贯穿于本书的字里行间而骄傲。导读
本书内容的组织安排适用于各个层次的读者，从六西格玛新手到正忙碌于六西格玛改进活动的资深人士。尽管你可能更喜欢从头到尾地阅读本书，但内容按三个部分来组织以帮助你只是了解到目前所需要的程度，余下的部分可以在以后需要时阅读。
下面是内容简介，首先是部分介绍，然后是章节介绍。主要部分
第一部分 六西格玛实施概述
本部分为六西格玛新手或执行者提供关于六西格玛关键概念和背景的全面概览，包括成功事例、主题、测量、业务改进战略以及六西格玛路径图（构建六西格玛组织的五步骤模型）。我们也探讨了六西格玛如何才能避免那些使全面质量管理背负不誉的错误，探讨了如何在服务以及制造过程或业务中实施六西格玛。
第二部分 为你的组织准备和调整六西格玛
本部分探讨六西格玛项目启动、领导和人员准备方面的组织挑战。还考查了是否启动某项六西格玛项目以及从何处开始的问题。在这里，你可以发现企业领导人、黑带以及其他角色所肩负的责任。最后，我们探讨了如何选择正确的改进项目。
第三部分 实施六西格玛：路径图和工具
本部分着重阐述六西格玛主要组成部分及工具的运用问题。对那些希望通过实施六西格玛获得收益的人或只是想较多地了解六西格玛努力的人来说，这部分内容应该能回答他们所关心的许多问题。举例来说，如果你关心的是测量问题，可以重点阅读第14章；如果你正在研究重新设计一个过程，那么第16章将是你要关注的内容。本部分还介绍了一些比较重要的高级六西格玛工具。作为总结，我们列出了六西格玛成功之旅的12个要点。
附录A 六西格玛工作帮手
附录A提供了六西格玛关键活动的工作单和检查单作为启动六西格玛的起点。此外，还列出了术语表和按主题分类的参考文献。章节
以下是各章的简要概述，着重介绍各章所要回答的问题。
第1章 可实现持续成功的一项有效战略
六西格玛将如何用来应对21世纪的企业挑战？什么样的成果和成功使六西格玛成为包括通用电气、摩托罗拉和联合信号在内的当今企业领导者所关注的焦点？六西格玛能提供的关键收益是什么？哪些主题推动了六西格玛改进？
第2章 六西格玛系统的基本概念
六西格玛能创造什么样的组织系统？如何借以谋求短期和长期的成功？“六西格玛”测量的含义是什么？顾客和缺陷在六西格玛绩效测量中扮演什么角色？六西格玛改进和管理的核心方法是什么？什么是DMAIC模型？什么是真正的或期望的六西格玛组织？
第3章 为什么全面质量管理失败而六西格玛却获得成功
全面质量管理的哪些方面依然存在于当今的企业中？致力于六西格玛的公司怎样才能避免那些使TQM背负不誉的致命错误？
第4章 在服务和制造中应用六西格玛
为什么六西格玛在服务过程和组织中与在制造过程中具有同样的（如果不是更多的话）应用前景？六西格玛在服务环境中充分发挥作用和取得成果的关键是什么？在制造部门中，应用六西格玛可能面对什么样的独特挑战？如何应对这些挑战？
第5章 六西格玛路径图
实现六西格玛“核心能力”的最佳顺序是什么？“理想”六西格玛路径图的优点是什么？对于成为响应迅速、具有竞争力的公司来说，路径图的每个组成部分有什么价值？
第6章 确认六西格玛目前对组织的适用性
要确定组织是否为实施六西格玛做好了准备以及能否从中获利，应该询问哪些关键问题？什么时候不应该在企业中施行六西格玛？在决定是否启动六西格玛行动时，考虑哪些成本/效益因素？
第7章 从哪里和如何开始六西格玛努力
在进行六西格玛启动计划时，我们能够考虑哪些备选项？什么是六西格玛路径图上的“通梯”？我们如何根据自己的需要确定努力的范围？如何才能借助对优势和劣势的评估来集中使用资源？试行策略为什么是必要的？应该怎样进行？
第8章 六西格玛政治：为启动和指导做好领导者准备
组织领导者指导六西格玛努力的关键职责是什么？沟通、成果要求和“变革推介”如何影响成功的可能性？
第9章 黑带及其他主要角色的准备
在六西格玛实施中，特别需要什么角色？什么是“黑带”？在界定其职责时有哪些选项？怎样才能把各种角色组织起来而且还能避免相互冲突？在选择项目团队成员时，应该考虑哪些关键因素？
第10章 六西格玛培训
为什么六西格玛开始并不需要数周的培训？有效六西格玛培训的关键是什么？六西格玛“课程”的一般内容有哪些？
第11章 取得改进成功的关键：正确选择六西格玛项目
选择和设立六西格玛改进项目的关键步骤是什么？如何确定哪个改进“模型”最适合我们的业务？是DMAIC模型还是其他方法？
第12章 确认核心过程和关键顾客（路径图步骤1）
什么是“核心过程”？它们怎样成为理解业务的关键？核心过程的常见类型有哪些？如何确认组织中的核心过程？如何确认核心过程的关键顾客和输出？什么是SIPOC模型和图表？它们如何才能帮助我们更好地理解业务？
第13章 界定顾客需要（路径图步骤2）
为什么拥有顾客声音（VOC）系统对于当今的企业极为重要？加强顾客声音系统的关键行动和主要挑战是什么？我们怎样确认与阐明顾客输出和服务要求？如何把更好地理解顾客需要与公司的战略和优先事项联系起来？
第14章 测量当前绩效（路径图步骤3）
业务过程测量的基本概念是什么？实施以顾客和过程为中心的测量的基本步骤有哪些？如何有效地收集数据和采样？什么类型的缺陷和绩效测量对六西格玛系统来说十分重要？怎样计算过程的“西格玛”值？
第15章 六西格玛过程改进（路径图步骤4a）
如何界定、测量、分析和改进关键业务过程以确认和消除问题出现的根本原因？过程改进的基本工具有哪些，它们什么时候较为适用？在执行六西格玛改进项目时会遇到什么样的关键障碍？
第16章 六西格玛过程设计/再设计（路径图步骤4b）
六西格玛过程设计/再设计有什么特别之处？为什么它对最大化业务绩效极为重要？实施六西格玛过程设计/再设计项目的必要条件是什么？过程再设计与过程改进在执行上有何不同？在业务过程设计/再设计中，需要采用哪些特殊工具，会面临哪些特别的挑战？如何检验和克服那些限制再设计过程价值的假设？
第17章 扩展和整合六西格玛系统（路径图步骤5）
如何测量和巩固通过六西格玛改进项目取得的收益？过程控制的方法和工具有哪些？过程责任人的具体职责和考虑因素是什么？过程管理的进化原则如何支持六西格玛系统及长期改进？
第18章 高级六西格玛工具概述
最流行的“有效”六西格玛改进工具是什么？在帮助理解与改进过程和产品/服务方面，它们具有什么作用？这些复杂工具基本使用步骤有哪些？
总结：获得成功的12要点
为了使六西格玛取得成效，任何公司或领导者都应该铭记的一些关键行动和考虑因素是什么？ 第一部分六西格玛实施概述第1章可实现持续成功的一项有效战略
在21世纪，企业领导者和经理所面临的最具挑战性的问题不是“我们怎样才能成功”，而是“我们怎样才能始终保持成功”。
当今的经营领域为我们展示了一个壮观的场景。一系列的企业、领导者、产品，甚至行业“辉煌15分钟”，然后逐渐淡出人们的视听。即使是大型企业，如IBM、福特、苹果、柯达以及其他许多公司，也经历着一个个戏剧性的由濒临死亡到重生的循环过程。那种情形仿佛是踏在了由消费者偏好、技术发明、金融环境和竞争更加快速改变的幸运轮盘上。在这样一个高风险的环境里，有关如何才能取得优势、在幸运轮盘上交到好运或者预见下一个变化的办法喧嚣不断。新的热门答案几乎和新的热门公司一样常见。
六西格玛乍看起来像是另一个“新的热门答案”。但走近之后，你会发现有明显的不同：六西格玛不是一个与单一方法或战略相联系的经营时尚，而更接近于一种能改进企业领导力和绩效的柔性系统。它建立在许多以往最重要的管理思想和企业最佳实践的基础上，为21世纪的经营成功创造了一个新方法。它不是关于理论的，而是关于实践的。一些知名的大企业和一些不那么知名的企业的经历已经使人们看到了六西格玛方法具有获得巨大收益的威力（我们将列举这些实例）。此外，六西格玛在为实现持续成功而建立新的组织结构和实践中所起的作用也同样重要。
本书的目的是使你理解什么是六西格玛（这是一个既简单又复杂的问题），为什么它可能是提高企业绩效的最佳答案，以及如何使它在特定的组织环境中起作用。我们的使命是让管理者和专业人士弄清楚六西格玛，希望能让你体会到，它不但与统计和数据分析有关，而且它还是一种服务顾客的激情和追求新思想的动力；让你认识到六西格玛的价值不局限在制造和工程领域，它在市场营销、服务、人力资源、财务和销售领域同样大有作为。正值你看到其他企业潮起潮落时，我们希望给你一个清晰的关于六西格玛如何戏剧性地提高和保持成功机会的画面（第一次冲浪和最后一次冲浪相类似）。1.1 关于六西格玛的成功故事
了解六西格玛对一些业界领先企业的影响是为了理解它如何能更好地作用于你的企业。在讲述这些事实时，先回顾一下六西格玛被带到商界前沿的历史。1.1.1 通用电气（GE）
六西格玛永久地改变了GE。每一个人——从黑带之旅涌现出来的六西格玛狂热者到工程师、审计员和科学家以及把公司领向新环境的高层领导者——都是六西格玛的忠实信徒。六西格玛是公司的工作方式。1
——GE总裁 杰克F.韦尔奇[1]
当知名大企业的一位领导者开始使用“发狂”或者“疯子”之类的词汇与公司的未来相联系时，你可能预计该公司的股价会陡然下落。然而在通用电气，六西格玛背后的激情与动力却产生了一些非常积极的效果。
表明GE六西格玛行动效果的确凿数字只是反映了故事的一部分。从第一年实现盈亏平衡开始，收益加速增长：1998年年底达到7.5亿美元，预计1999年年底达到15亿美元，并且将来会有更多的回报。华尔街的一些分析家预计此项努力在最初的10年里将产生50亿美元的收益。GE的营业毛利率——在过去10年里都在10%左右——一个季度接一个季度地不断刷新纪录。该数字现在稳定在15%，有些时期甚至会更高一些。GE的领导们将边际利润水平的提高看成是六西格玛对公司财务所做贡献的最直观的证据。
1.从服务到制造的改进
然而，财务上的成就只是GE通过六西格玛行动取得众多成功的一个反映。例如：（1）在GE照明业务上，一个六西格玛团队修正了向其客户之一沃尔玛递送账单中的问题，结果减少了98%的发票错误和争端，加快了支付速度，从而提高了两家公司的生产率。（2）在GE的金融服务业务中，一位被称为员工代理人的六西格玛团队领导者所带领的团队简化了合同审查过程，从而加快了交易过程，即加快了对客户的响应性。而且，每年还能节约100万美元。（3）通过更好地理解客户要求和改进新动力设备的文件资料，GE的动力系统团队解决了与动力公司客户之间存在的问题。结果是：动力公司能更有效地回应自己的管理机构，GE和动力公司双方一年就节省了数十万美元。（4）医疗系统业务（GEMS）使用六西格玛设计技术实现了医疗检测技术的突破。现在患者可以在半分钟之内得到全身检查，而以前的技术需要3分钟或更长时间。医院提高了设备使用率，而且降低了每次检查的成本。（5）GE资产抵押公司分析了其业绩优异的一个分支机构的过程，并将这个机构的“最佳实践”在其余42个分支机构中加以推广，结果访客的应答率从76%提高到99%。除了顾客的便利性和反应性有了大幅度提高之外，过程的改进还为新业务带来了数百万美元。
2.结果背后的行动
GE的成功是“充满激情”的承诺和努力的结果。韦尔奇记述道：“在与GE同行的近40年里，我还从未见过其他公司对伟大思想的追求2如此自觉自愿和如此迅速。”数以万计的GE经理和同事受到了六西格玛方法的培训，这是一项在时间和金钱上的重要投资（前面引述的收益中扣除了这些投资）。培训远远超出了“黑带”和团队成员的范围，GE的每一位管理者和专业人员以及许多一线人员都包括在内。围绕着客户、过程和测量，他们逐步灌输了一种新的思想。
虽然赚取的钱数和统计工具似乎最为人们所熟知，但在GE，强调客户的重要性是六西格玛最为值得注意的要素。正如杰克F.韦尔奇所解释的那样：
最好的六西格玛项目不是始于企业内部而是始于外部，关注回答这样的问题：怎样使我们的客户更具竞争力？什么是客户成功的关键……让我们坚信不移的是，无论我们做什么事情，只要它能使客户3更成功，那它就不可避免地为我们带来收益。1.1.2 摩托罗拉有关六西格玛的历史
当今，电子行业的领军企业摩托罗拉（Motorola）公司的生存和成功与六西格玛是分不开的。正是摩托罗拉公司创造的有关概念逐步演进成这样一个全面的管理系统。如果对GE而言，采用六西格玛使原本繁荣的企业更加强大，那么对于摩托罗拉来说，六西格玛则曾是这样一个问题的答案：我们如何才能继续生存？
在20世纪80年代和90年代早期，摩托罗拉与许多美国和欧洲企业一样，其“午餐及其他膳食和点心”都在遭受日本竞争对手的蚕食。当时，摩托罗拉的高层领导们承认其产品质量低劣。借用摩托罗拉一位六西格玛资深专家的话来说，他们正“置身于一个充满痛苦的世界”。那时候，与许多企业一样，摩托罗拉不是只有一个“质量”项目，而是有好几个。然而在1987年，一个新的尝试出现在摩托罗拉的通信部门，这个创新性的改善概念被称为“六西格玛”。该部门当时的领导者是乔治·费希尔（George Fisher），后来成了柯达的高层管理者。
虽然现在来看六西格玛涉及很多内容，但当时摩托罗拉所运用的只是一个简单、一贯的方法，即跟踪绩效并与顾客要求（西格玛标准）以及具有挑战性且可实现的优异质量目标（六西格玛目标）相对比。
在董事长鲍勃·高尔文（Bob Galvin）的大力支持下，六西格玛在全公司进行了推广。六西格玛使摩托罗拉有力地推动了在当时看来几[2]乎是不可能的改进目标：初始目标是在20世纪90年代的初期用5年时间实现10倍的改进（用10X表示），而后每两年实现10倍改进，即在4年里改进100倍。尽管六西格玛的目标很重要，但要更多关注的是过程和产品的改进速度。
从长期来看，摩托罗拉境遇的改变恰好与近几年GE的改进一样显著。在发起六西格玛活动仅仅两年之后，摩托罗拉就荣获了马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）。公司的雇员总数由1980年的71 000人增加到今天的130 000多人。与此同时，从六西格玛开始的1987～1997年的10年时间里，取得了如下成就：
销售额增长5倍，利润每年攀升将近20%。
由六西格玛努力产生的累计节约额达140亿美元。
摩托罗拉的股价平均每年上涨21.3%。
所有这些都产生于一个在20世纪80年代早期前途未卜的企业。尽管20世纪90年代晚期，摩托罗拉必须面对几项严峻挑战（主要源于蜂窝电话和卫星电话业务发展中的障碍与竞争），然而公司在1999年年末似乎正在走出困境，大多数业务领域走向了赢利。
摩托罗拉在公司层面取得的成果也是所有业务单元在产品设计、制造和服务方面数以百计的努力改进的结果。阿兰·拉森（Alan Larson），一位摩托罗拉六西格玛项目的早期内部顾问（他后来又在GE和联合信号公司（Allied Signal）帮助推行六西格玛）说道，六西格玛项目影响了数十个管理和业务过程。例如，在客户支持和产品递送方面，测量上的改进、对客户需求更好的理解以及新的过程管理结4构使我们大步迈向服务改善和准时递送成为可能。
摩托罗拉应用六西格玛远远超出了一套工具范畴，而是将它当成了变革企业的方法，一种由沟通、培训、领导、团队、测量和关注客户所驱动的方法（我们将会在本书的各个部分看到许多有关这些主题的内容）。正如拉森所言：“六西格玛确实是一种有关文化的事物——一种行为方式。”1.1.3 联合信号/霍尼韦尔
联合信号（1999年合并之后改名为霍尼韦尔（Honeywell））是把摩托罗拉和GE联系起来的一个六西格玛成功范例。在1991年成为联合信号公司CEO的拉里·博西迪（Larry Bossidy），曾在GE任职多年，正是他使杰克F.韦尔奇相信六西格玛是一种值得考虑的方法。（在20世纪80年代～90年代初期，韦尔奇是为数不多的不热衷于TQM运动的高层管理者之一。）
联合信号在20世纪90年代早期开始了自己的质量改进活动。到1999年，年节约额已经超过了6亿美元，这要归功于大部分员工接受5了六西格玛的培训并在工作中应用六西格玛。联合信号的六西格玛团队不但降低了缺陷成本，还把同样的方法应用于新产品设计过程，例如，在飞机发动机设计过程中，把从设计到验证的时间由42个月减少到33个月。公司把1998年提高6%的生产率和创纪录地达到13%的利润率归功于六西格玛。自从公司开展六西格玛项目后，公司的市值（到1998年财政年度为止）综合起来以每年27%的速度攀升。
联合信号的领导们认为，六西格玛“不仅是那些财务成就，而且是我们的一种决策境界：在所自由支配的领域中，使用每一种工具以6追求卓越的水平，并毫不犹豫地重新创造我们做事的方式”。
联合信号的一位六西格玛主管这样写道：“它改变了我们思考和交流的方式。过去，我们从不谈论过程或者客户；现在，它们则是我们日常交谈的一部分。”
联合信号在六西格玛方面的领导能力使它赢得了世界上最具多样化和最受尊敬的全球航空航天公司的盛誉（见《福布斯》全球版和《财富》）。1.1.4 六西格玛热潮
正如我们所注意到的那样，如果不是因为有不断产生成果的能力和被众多公司所采用，六西格玛就会很容易被当做一种时尚而遭到抛弃。事实上，金融服务、运输和高科技行业中都有知名公司在一种几乎是反时尚的心态下悄悄地开始了六西格玛的努力。它们正在加入到那些直言不讳地宣扬六西格玛努力的企业行列中，这些企业包括ABB（Asea Brown Boveri）、百得（Black＆Decker）、庞巴迪（Bombardier）、杜邦（Dupont）、陶氏化学公司（Dow Chemical）、联邦快递（Federal Express）、强生（Johnson＆Johnson）、柯达（在21世纪早期实现了8 500万美元的节约）、鑫星（Navistar）、宝丽来（Polaroid）、希捷科技（Seagate Technologies）、希比（Siebe Appliance Controls）、索尼（Sony）、东芝（Toshiba）和其他许多公司。
这些企业和其他企业的六西格玛实践产生了令人印象深刻的各种各样的改善，使客户和股东都从中受益。下面是从世界各地的企业所实施的数百个六西格玛项目中抽取的几个事例。
1.开发新产品
某电信产品公司把六西格玛设计技术应用在一个重要的制造工厂里，从而提高了柔性，缩短了生产周期。在该工厂里，几种专业性的产品都在一个生产线上生产。由于每一个客户订单都有可能需要不同的电路板，如何避免频繁地换装就成为了关键。通过整合客户需求、产品设计和加工规格，换装作业急剧减少了。工厂实现了并行加工。而且，如果生产线的某一区域不能工作，过程中的作业能很容易地被重新分配加工路线。
在新的工厂设计中，客户订单实现了电子化传输，采用“虚拟设计”（virtual design）来加快响应速度。总而言之，这些革新性变化使整个生产周期从几天减少为几个小时，提高了生产率，改善了资源管理。
2.更快捷更廉价地传递信息
某电信服务公司的订单处理程序让它的客户感到失望。无论是几分钟的卫星时间还是长期专用连接，每一个请求在被确认以前都要经过层层的法律与技术评审。这个过程不但使客户感到沮丧，也浪费了资源和金钱。
六西格玛团队测量并分析了这个问题。该团队并不循规蹈矩，而是根据可靠的数据和对客户需求的认识来提出解决方案。经过6个月的努力，该过程得到了简化并节约了100万美元。
3.提供及时的应答
某信贷融资中心运用六西格玛方法分析和改善呼叫中心的运营。其主要目标有两个：减少平均呼叫应答时间；提高首次呼叫的顾客问题解决率。六西格玛团队通过呼叫应答系统的“集中化和简单化”改进，把平均应答时间从54秒缩减到14秒。“首次呼叫解决率”由63%跃升到83%。
4.跳出现有框架思考问题
一家航空航天制造企业的备件营销和物流团队设法减少对客户服务的费用与时间。主要的费用因素是零件包装过程：大批零件从制造工厂运到仓库后，先打开包装取出零件并放置在货架上，然后再进行分拣和重新包装，以便运送给客户。
在弄清楚过程设计中有关客户需求和增值活动的内容后，备件包装作业由仓库移到了工厂。结果，仅包装材料费每年就减少了50万美元。这个变革还极大地促进了准时交付率的提高，在大约三年的时间里准时交付率由不足80%跃升到95%以上。
[1]自从1995年GE开始推行六西格玛以来，杰克F.韦尔奇就极力促使他的高层团队成为对六西格玛“充满激情的疯子”。他描述GE致力于六西格玛如同“发了狂”。
[2]原文为20世纪80年代，据上下文改正。——译者注1.2 六西格玛的裨益
这些故事本身可能就很有说服力。如果你的企业正运行良好，与1995年杰克F.韦尔奇开始六西格玛努力时候的GE一样，你为什么不去考虑推行六西格玛活动呢？是什么促使这么多企业，无论是知名的还是不知名的，都投资于这个听起来近乎狂热的方法呢？通过汲取这些成功故事和其他企业故事的精华，以及揭示隐含在取得明显绩效背后的奥秘，我们可以看到，吸引企业推行六西格玛的一些好处是：（1）产生持续的成功。思科（Cisco）是一家生产网络设备方面的强盛企业，属于在过去10年间成长最快的公司之一。它的CEO约翰·钱伯斯（John Chambers）近来这样评述很多企业维持成功的艰7辛：“你可能在三年之内被淘汰出局。”若要连续实现两位数的增长并能保持在不断变幻的市场上，唯一的途径就是不断地创新和组织重塑。六西格玛可以创造不断复兴的技能和文化——这是有关我们将在下一章讲述的“闭环系统”。（2）为每个人设立绩效目标。不要说在一家拥有数十亿美元资产的全球公司里，就对任何规模的企业来说，要想使每一个人都为了一个共同的目标向一个方向努力都是件相当困难的事。任何一个职能部门、业务单元和个人都有不同的目标。不过，大家共有的目标是要把产品、服务或者信息递送给客户（公司内部的或者外部的）。六西格玛采用“过程和客户”这个共同的业务框架创建了一个基本目标：六西格玛绩效或者是大多数人想象的接近完美的绩效水平。任何理解其客户需求的人（又有谁不应该呢）都能够对照99.999 7%的六西格玛“完美”目标来评估自己的绩效。这个标准是如此之高，以至于使大部分企业过去认为是“优异”的绩效现在看起来也是相当差的。图1-1对比了在99%的目标下与在六西格玛绩效目标（99.999 7%）下可能出现问题的数量，其中的差异令人相当震惊。图 1-1 99%的质量水平与六西格玛绩效的对比（3）提升客户价值。当GE开始六西格玛努力时，管理人员承认公司产品的质量没有达到应达到的水平。虽然质量可能会好于竞争者，但是杰克F.韦尔奇明确表示：“我们想让我们的产品质量如此出众，对我们的客户如此有价值，对客户的成功如此重要，以至于使我们的8产品成为客户唯一真正有价值的选择。”随着各行各业竞争的加剧，仅仅递送“好的”或“无缺陷的”产品和服务是无法保证成功的。六西格玛的中心思想是关注客户，即要弄清楚什么样的价值对客户和潜在客户有意义，并去筹划如何有效地将这一价值递送给客户。（4）加快改进的速度。摩托罗拉“4年内实现100倍改进”的目标为有雄心和有紧迫感的企业树立了效仿的典范。随着信息技术实现了性价比每18个月翻一番的速度，客户对改进的期望也达到了前所未有的苛刻程度。只有改进最快的竞争者才有可能会赢得竞争优势。六西格玛集成了许多学科的工具和思想，它不但能帮助企业改进绩效，还能加速企业的改进工作。（5）促进了学习和互相学习。20世纪90年代目睹了“学习型组织”这个吸引了很多人但似乎很难付诸实施的概念的诞生。联合信号的领导们评论道，“每个人都在谈论学习，但在众多员工中只有很少9一部分人能成功地将学到的东西用于工作中。”六西格玛是一种能提高和加速新思想在整个组织中发展与分享的途径。即使像GE这样多样化的企业，六西格玛作为学习工具的价值也是非常重要的。拥有过程方面的专业知识并知道如何管理和改进这些过程的技能人员可以从GE的塑料业务调到金融服务业务。这其中不仅学习曲线短，而且还带来了更好的思想和快速应用的能力。思想是能分享的，业绩是可以比较的。GE负责六西格玛的副总裁皮特·范·埃比伦（Piet van Abeelen）曾经注意到，组织中一个部门经理可能会低估其他领域相应部门的意见或建议：“你们的主意不管用，因为我这里的情况不一样。”埃比伦认为六西格玛消除了这种托词：“好啊，共性是至关重10要的。如果你做到了同样的衡量，我们可以谈一谈。”（6）实施战略性转变。引进新产品、启动新投资、进入新市场、兼并新组织，一度是偶发性的商务活动现在成了许多企业的日常事务。然而，21世纪的商务成功所需要的是既有小的调整又有重大改变，更好地理解企业的生产过程和办事程序会为你带来实施这些变化的巨大能量。1.3 六西格玛工具和主题
与大多数伟大发明一样，六西格玛并不是“全新的”。尽管六西格玛的一些主题是对当今管理思想的新突破，但是其他主题则建立在常识基础上。不要对六西格玛的起源不以为然，欧洲有一句谚语说得好：“常识是最不平常的知识。”从“工具”的角度来看，六西格玛是一个巨大的领域。图1-2列出了许多最为重要的六西格玛方法（这些绝不是全部）。图 1-2 重要的六西格玛方法和工具
在对六西格玛系统的不断学习中我们日益发现，在当今业务领域中六西格玛方法是将其他方法不能连接的思想、趋势和工具连接在一起并付诸实施的途径。直接应用六西格玛或能与六西格玛行动相辅的一些“热门话题”包括：
电子商务和服务。
企业资源规划（ERP）。
精益制造。
客户关系管理（CRM）系统。
战略业务伙伴。
知识管理。
基于活动的管理。
以过程为中心的组织。
全球化。
准时制（JIT）库存/生产。六西格玛的六个主题
六西格玛是一套具有“领导地位”的方法系统。我们把其关键要素提炼成六个主题。这些主题是有助于六西格玛在业务中发挥作用的初步指导。本书中将要介绍的许多工具和方法都支持这些原则。
1.主题一：真正关注顾客
在20世纪80年代和90年代的全面质量管理大潮中，众多公司在政策和使命中宣称：“要满足或者超出顾客的期望和需要。”不幸的是，很少有公司非常努力地增进对顾客期望和需要的理解。即使做了，顾客数据收集的典型做法也仅是一次性或短期的行动，忽视了顾客需要的动态性（有多少顾客还想要与5年前或2年前或上个月一样的东西）。
在六西格玛中，关注顾客是最重要的事情。例如，六西格玛绩效测量始于顾客，六西格玛的改善是由对顾客满意度和顾客价值的影响来界定的。后面将会介绍企业为什么和如何能够界定顾客需要，如何依照顾客需要进行绩效测量，以及如何在新开发未满足的顾客需要方面居于领先地位。
2.主题二：由数据和事实驱动的管理
六西格玛把“基于事实的管理”提升到了一个新的更强有力的层次上。近年来，尽管对测量、信息系统、知识管理等给予了关注，但是许多企业的决策仍然是基于一些看法和想当然，或许你对此并不感到意外。六西格玛首先明确什么尺度是衡量企业绩效的关键；然后对数据进行分析，以便理解关键变量和进行结果优化。
从更基本的意义上讲，六西格玛帮助经理回答在基于事实决策时的两个基本问题：（1）什么数据/信息是我真正需要的？（2）我们如何使用这些数据/信息以实现收益的最大化？
3.主题三：以过程为中心的管理和改进
在六西格玛中，业务过程是行动之所在。不管是设计产品和服务、测量绩效、提高效率和顾客满意度，甚至是运营整个企业，六西格玛都把业务过程定位为取得成功的关键“运载工具”。
六西格玛的非凡成就之一就是使领导者和经理们确信，尤其是使服务部门与服务行业的领导者和经理们确信，掌控过程不仅是一项无可避免的工作，而且还是建立顾客价值递送竞争优势的途径。但是，仍有更多的人有待使之信服巨大的获益机会与这些活动紧密相连。
4.主题四：主动管理
简单地讲，“主动”就是在事情发生之前采取行动，与“被动”相反。在实际工作中，主动管理意味着把常常疏漏的一些管理实践变成习惯，包括：确定具有挑战性的目标并经常加以检视；明确事情的优先顺序；注重问题的预防而不是忙于事后救火；搞清楚为什么去做事情而不是盲目地争辩“该怎样做事情”。
真正的主动，远不是单调乏味或是过度分析的，它实际上是激发创造力和进行改进的起点。被动地从一个危机奔向另一个危机会让你很忙碌，给你一个事情尽在掌控之中的假象。事实上，这是一个管理
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]