作者：黄渊明
出版社：中国青年出版社
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新任HR高管如何从0到1试读：
一、选择去创业型企业，为了啥
1.让沉闷的日子重新变得闪亮
林枫在世界500强H公司工作了八年，累计在HR领域已工作了十六年，眼看再过两三年就要步入“不惑之年”了，对职业如何持续发展的思考不断萦绕脑海，一种莫名的危机感挥之不去。
林枫在H公司已做到中层管理者的位置，管理着一个HR小团队，朝九晚六，每天的生活很有规律，基本不用加班，每天下班后就是陪伴家人、看书、锻炼身体。但是，他再也找不到那种有挑战的感觉了，工作中的激情似乎被“偷”走了，自身成长非常慢，感觉自己的能力在工作中只能发挥20%～30%，他已经可以看到自己在H公司再工作三五年之后会是什么样子了。有时候，他好像能够看到这么一种景象，随着时光的流逝，他的天赋、才干、青春，都在自己的指尖不断地流逝……这是很可怕的事情。
林枫很想找回刚开始工作时那种富有激情的感觉，每一分每一秒，就像阳光打在树叶上，能够熠熠生辉……他觉得自己需要“走出去”了，迈出新的一步，做出新的尝试。他很想每天做一些新的、不一样的事情，让未来再多一些可能性。
林枫另一个考虑是年龄因素，再过几年他就要“奔四”了，过了40岁，在职场上的市场价值会明显下降，职业竞争力也会逐步降低，职业选择的机会必然越来越少，那时候，自己的处境会非常被动。同时，林枫也留意了一下外部的职业机会，他发现企业招聘HRD以上的职位，大部分都要求候选人年龄在35～40岁，过了40岁，基本上属于“靠边站”的群体了，只能作为“备胎”。所以，林枫认为，进行职业转型迫在眉睫，时不我待。
他越来越发现，在大企业，本质上就是做KPI，你把自己的KPI做到极致，或者把上司的KPI做到极致，自然就会得到晋升。而这些KPI，很多时候都是企业想你做的，而非你自己想做的；自己真正想做的事情，只能被扔在“杂物间”里，直到蒙满灰尘，被逐渐忘却。在公司既定的流程下，组织的要求刚性地传递到自己的身上，自己就像机器一样，只能不断地被动执行，整天亦步亦趋，“戴着镣铐”在跳舞，始终不能自由舒展并跳出属于自己的舞步。
H公司大了，内部流程与人际关系也变得越来越复杂。林枫发现，大多数的时间自己都在做着内部的沟通工作，组织内相互的“踢皮球”，自己人折腾自己人，内部沟通成本越来越高。很多时候，自己做的方案提议，到最后却因为种种原因不能做下去。因为与领导的“导向”不一样，或者领导觉得这件事情排不上他的“日程表”，做什么事情都需要向上“对标”，不在高层领导关注范围内的事情就会被“枪毙”掉。
林枫感觉每天过得就像“温水煮青蛙”，有一种深深的无力感，慢慢陷入一种不想改变、不能改变的状态，一直“沉沦深陷”，只能等待公司有一天“宣判”自己的命运……这种失去自我掌控力的感觉，让一向成就导向很强的林枫难以忍受。身边三十多岁的同事已逐渐滋长一种“混日子”的心态，他们享受着既得利益，不想改变，也无力去改变，有的已经彻底失去了“走出去”的勇气。但林枫不一样，他是有着自我追求、梦想的人，他不甘心，也不允许自己变得平庸。
当一成不变比行动更痛苦时，改变就悄然而至。
2.选择合适的行业、企业、职位、城市
林枫决定走出去，看看“我的后半生”还能做出点什么。他是个行动力极强的人，一旦下定决心就马上开始接触外面的机会。接着，问题来了，什么样的机会才是适合自己的？
林枫接触了地产行业、金融行业，还有高科技行业的机会，最后发现地产行业太浮躁，与自己所在的H公司严谨务实的企业文化差异太大；金融行业太复杂，里面的“水”很深，自己还是习惯在比较简单的环境中工作；高科技行业比较适合，但是最好是在有研发团队的企业，这样的企业“底气”比较沉稳，风格比较扎实，管理群体与沟通对象相对单一，与自己原来工作“场景”比较类似……这是由于H公司的文化“基因”对自己造成的深远影响。同时，要选择现在“风口”上的新兴领域，比如人工智能、大数据、云计算、机器人、物联网，等等。
令林枫颇费心思的是，继续去大企业还是去小企业。这时候有几家互联网行业巨头也向林枫抛出了“橄榄枝”，林枫有点动心，但最终还是拒绝了，因为去大企业，平台、职位都和H公司差不多，自己还不如待在H公司，所谓“做生不如做熟”。所以，林枫更倾向于让自己回归到一种创业状态，重新体验“从零开始”的创业激情，于是他留意挑选创业型企业中的“独角兽”或“准独角兽”。
在职位方面，林枫确定了一定要做企业HR“一把手”的思路，因为“一把手”才有绝对的话语权，按照林枫一位朋友的说法：“只有做一把手，你的‘施政纲领’才能够得到实施。”所以林枫只考虑HRD（人力资源总监）、HRVP（人力资源副总裁）、CHO（首席人力资源官）这几个职位。
在工作地点（城市）的选择上，是最让人纠结的，有时候有合适的企业与职位，但城市不合适，而林枫所在的南方城市深圳，理想的职业机会并不多，反而是在其他城市有不少好机会，有一线城市，也有二线城市。经过深入考虑，林枫决定只考虑一线城市（北京、上海、深圳、广州），因为城市决定了一个人的交往面、信息面、视野与格局，对后续职位发展起到重要的“锚定”作用。城市本身就是对职业的一种定位、一种“定价”。
由此，林枫总结出职业选择上的“先宏观、后微观”原则。也就是说，先选好城市、行业等宏观的维度，再考虑企业、职位等微观的维度，不要因为一家好的企业、一个好的职位，却选择了不发达的城市、行业。因为前者只是一个点上的事情，而后者涉及面上的事情，面比点更重要、影响更长远。大平台就是一个面，你到了一个相对不利于你发展的竞争面上，后续职业发展会很被动。
林枫后来读了一本《跃迁：成为高手的技术》的书，读到里面的“头部效应”原则，才发现自己是在用“头部原则”选择下一份工作，就是选择头部的城市、头部的行业、行业中的头部企业、企业中的头部职位。
3.熟人推荐的更靠谱
Y公司的职业机会是林枫的一位朋友推荐的，这种推荐的关系，使林枫与Y公司CEO高德之间有了一种天然的信任。而且林枫这位朋友很了解Y公司所在的行业，他给林枫分析，Y公司的业务属于企业服务（To B）领域，是云计算在一个细分领域的应用，做的是大客户，市场门槛比较高，商业模式很有竞争优势，代表了未来的发展趋势。同时，有了该朋友的介绍和“背书”，高德也比较容易接受与了解林枫，两人心里都有一种比较“靠谱”的感觉，因为彼此更“知根知底”。在人才市场上有太多的“短期夫妻”“始乱终弃”的情况，这层关系让彼此都多了一份心理契约，减少了双方“结合”的风险。
后来到了Y公司，林枫发现这个创业型企业的创始团队，包括高层及一些关键员工，开始都是相互推荐过来的，有的是同学、校友，有的是前同事，也许这是创业型企业的一个特点。刚起步时没有人相信并加入这家从零开始、无品牌、无团队的公司，只有相识之人因为信任才愿意加入。
这种“熟人介绍”的特征，对高管职业转换来说是一种比较可靠、成功率更高的方式，因为是熟人推荐的，他们已经帮你鉴定过这个企业，而且一般是直接推荐给企业老板，多了一层高层的情感联系，会更加靠谱。还有一个好处是，如果双方有什么不方便沟通的，可以借助第三方（推荐人）进行沟通，化解在一些问题上双方直接沟通的不方便，起到沟通“桥梁”与“润滑剂”的作用。
所以，熟人推荐是一种很好的创业型企业建立初始团队的方式，特别是创始核心团队、高管团队，有了这种情感联系，能够确保高层团队的信任和凝聚力。
4.与创始人的价值观吻合最重要
林枫和高德沟通了好几次，每次都在4个小时以上，他们谈得很投机，把事情谈得很透。高德向林枫详细介绍了公司的发展历程、行业前景、业务模式、经营情况、投资人情况、内部人员情况等，这种全面、深入的介绍，让林枫有备受信任的感觉。
高德还向林枫详细介绍了自己对HRVP这个岗位的期望，希望林枫能够帮助他把企业的人力资源管理基础工作做好。他提到目前企业里的不少问题，比如人才招聘的质量不高、缺乏合理的考核评价机制、在奖金分配上的“大锅饭”等，这些现象主要根源于管理者的管理能力薄弱，他们大多属于高P（Professional专业）低M（Management专业）的类型。他希望林枫能够改变公司这方面的现状。
同时，高德还向林枫传达了长远合作的期望，他希望林枫能够陪公司走下去，一直走到未来公司上市。他说了一句话让林枫非常感动：“未来公司可能会发展得很好，也可能会出现波动，发展得不好，过程中也许不断有人离开，但是，我希望你是坚持到倒数第二个离开的，最后一个当然是我。当前面的人都离开了，你还在那里，我是你最坚强的后盾。”
这句话，在男人之间听到，会感觉到一种“兄弟情义”，让林枫非常感动。高德说：“我对你是百分之百的信任，所有信息都毫无保留地告诉你。”这种坦诚的“交心”，让林枫决定放弃手头所有的职业机会，就认定Y公司。更准确地说，他是因为一个人而来的。投资界常说一句话：“投资就是投人。”而我们选择一家企业，其实就是选择人，选择和谁一起共事、一起奋斗，这是至关重要。也许，这就是“气味相投”吧，也就是阿里巴巴提到的“对上了味道”。
不得不相信，有时候人与人之间是靠眼缘的。有的人，你和他沟通就会特别顺畅、特别投机，或者说是气场很吻合，这其实是价值观上的吻合。高德想干一番大事业的企业家情怀深深地感动了林枫，因为林枫也想干一番事业，内在有一种燃烧的激情。就如高德对林枫讲过的一句话：“我是用心去感受你是什么样的一个人，我感觉到你内在有一团火，想干一番事业的火，一直不曾熄灭，只待熊熊燃烧。”
有一次，高德和林枫提及，他选人是有“洁癖”的，这个“洁癖”其实就是价值观的选择，也就是选择和自己气味相投的人，和企业“气质”相吻合的人。
后来到Y公司入职后，林枫才发现他和Y公司在文化上也是无缝对接的，甚至感觉不到转换了一家公司。因为公司的CEO非常认可H公司的文化（强调客户第一与员工奋斗，是一种做事的文化，简单高效），甚至在学习H公司的文化，所以Y公司更像是初期的H公司，有着一种纯粹的创业激情。高德也非常认可H公司的员工，认为H公司的人员在价值观上是“根正苗红”的，这其实是一种深层次上的价值观认同。有了这层价值观认同的基础，在后续工作开展过程中，林枫比较容易和CEO达成一致，因为双方的“底层操作系统”是一致的。
人与人之间的价值观相互认同是非常重要的，在面试的时候，双方如果能识别出对方的价值观是否与自己匹配，基于这个基础做出是否合作的决策，成功概率比较高。其实，任何事情都有一个关键点，抓住它就可以解决90%的问题。在创业型企业，组建高层团队这件事情上，关键点就是彼此价值观要高度一致，每个团队都有它的气质，就像每个人都有自己的性格。味道对的人，第一天来上班就会让人感觉他已经来了很久；味道不对的人，总有一天要离开。企业的团队文化塑造工作，90%取决于面试的那几十分钟。
5.流动可以带给人一种创造力
Y公司总部在“魔都”——上海，这个城市有着太多的历史与文化沉淀，以致笼罩着一层神秘的面纱，林枫对这个城市有着天然的向往与憧憬。
林枫以前有过几年海外区域工作的经历，他比较喜欢在不同国家、不同城市间穿梭流动的感觉，这种流动似乎可以给人一种新鲜感，让你随着流动，对外界不失去敏感性，让你在时空转移中，有一段沉静的时光。比如在旅途的飞机上、出租车上，你会去想很多东西，脑子里会突然蹦出一些新的灵感，这就是流动带给人的创造力。相反，如果一直在一个城市，每天都是同样的路线上下班，因为过于熟悉环境，已经常态化了，你对外界的“触觉”是逐渐麻木掉的，这时你的创造性是出于压抑状态，而非激发状态的。
工作单位的转换是一种特别的流动，这种流动，让人到了另一个崭新的工作环境与工作场景，迎接不同的工作挑战，更能激发人的潜能与创造性。人在一个岗位的最佳创造期一般是半年到一年，这个时间之后在这个岗位上的创造力会急剧下降。只不过由于各种因素影响，人不能只在一个单位待半年到一年就离开，所以内部岗位转换也是一种方式，未来的企业也许会流行这种短时间的轮岗，这对个人成长是有利的（所以轮岗的“管培生”是成长最快的），但这对组织不一定是最经济的，因为它需要员工在一个岗位上成为“熟手”，从而降低人才替换的成本，保持绩效产出的稳定性。
6.找回原始纯粹的创业激情
林枫选择到创业型企业，其实就是想找回“初心”，那份最初的梦想、追求与激情。林枫能够想象，回归到“初心”状态的自己，每一天都是闪亮的，自己会像打了“鸡血”一样，即使每天晚上加班到十点多，甚至周末都要工作也无所谓，甚至都不觉得累。因为这种状态会让你的天赋、才华、能力尽情地释放与发挥，你的创造力被充分激发出来了。
和一群人一起，为了一个共同的目标奋斗，从中凝结出的友情、汗水是难忘而深刻的。所以，“初心”是很珍贵的，“初心”就是你能够回归到最初的状态。找到自己，找到最初的梦想，并为这个梦想而奋斗。
也许在刚大学毕业、进入职场的时候，我们有这种“初心”，但随着岁月的流逝、生活的稳定、现实的磨砺，“初心”逐步变小了、看不到了，但它并没有消失，它一直在那里，等着我们的召唤。只要你敢于迎接它、拥抱它，它就会跳出来拥抱你、推动你去成就一些事情。
林枫近期看了甄子丹主演的一部电影《大师兄》，林枫非常喜欢片尾的一段话：
胡适说：“人生应该有梦，否则人生不是太不丰富了吗？现在我们都有理想，但出了社会便可能不同了，那时各奔前程、各种打击、各种现实的考虑，都可能使得你把崇高的理想收敛起来，这就是现实在考验我们的道德力，我们的理想性，我们对真、对善、对美的追求是否迫切，在世界上每一个角落都是如此，我们是否能撑得住就在这个关头，现在是考验我们的时候了。”
如林枫这样，“初心”不曾泯灭，到了一定时期，只要你想，就去唤醒自己的“初心”，并为之而奋斗，让自己的人生再燃烧一把，焕发出新的光华。
滴滴出行的总裁柳青曾说：“不管在任何情况下，不管我们经历了多少艰难万险，我们一定要保持我们的年轻、我们的热血，以及热泪盈眶。”
二、融入工作，在入职前已开始
7.提前做好定位与铺垫
在进入Y公司前，林枫一直在琢磨要以什么样的定位切入，才能够更好地融入新的环境，并逐步发挥影响力。高德也是煞费苦心，主动帮林枫想什么样的定位才是合适的。
后来，高德与林枫想到了两个词：专业、服务。
一方面，要充分体现出林枫的专业性，Y公司的高管都是从顶级的高科技公司过来的，都很厉害，特别是在专业方面，林枫只有体现出自己也非常专业，才能够让他们信服。
另一方面，不仅专业，还有“服务”的心态，用比较低的姿态、比较好的态度与业务部门沟通，体现出你是来服务与支撑他们的，是给他们提供价值、带来利益的，这样他们就比较容易接纳你。
为了让林枫能够更好地适应公司文化，高德在入职前一直在和林枫讲公司的各种情况。他说：“每天晚上九点半以后的时间，我都留给你，你可以给我打电话沟通。”所以，每天晚上高德和林枫都会通话30分钟以上，让林枫提前了解公司情况，提出疑问并获得解答。能在入职前了解大量的公司信息，有益于快速融入公司。
从中可以看到，CEO深度关注“搭班子”工作，直接去找人、吸引人，帮助新来的高管融入与“转身”，是高端人才愿意加盟并能够“转身”成功的关键。
林枫入职Y公司后，几乎走访了公司所有的高中层管理人员，倾听他们对人力资源管理的诉求，然后逐步规划年度人力资源重点工作方案。在这个过程中，林枫始终谨记“专业+服务”的定位，各种行为均呈现出这个姿态与角色定位，以便能够在大家心目中形成最初的印象，这个最初的印象一旦形成了，后面就会相对稳定。开始时，在各种开会场合，林枫一般不说话，花更多时间去倾听与了解，在关键时候才说几句，说的时候注意语言表达的高度、深度与简洁性，以体现自己的职业化、专业性。而与别人沟通时，他大多以倾听为主，只做一些引导性的提问与观点的简要陈述，态度平和、亲切、稳定，不带主观情绪……通过这些方式，他在公司内实现了“软着陆”。
8.深度捆绑：报到前就介入工作
林枫还在办理原公司离职手续的过程中，高德已经安排了其未来的下属——HRD佳倩，与林枫对接工作了。佳倩以开放的心态接纳林枫，体现出良好的服务态度、高效的执行力、顺畅的沟通方式，给林枫留下很好的印象。她的职业化风格与超高的情商，进一步增强了林枫加盟的意愿，对未来的团队合作的信心。
Y公司甚至给林枫开通了公司邮箱，提前把公司及HR部门的相关材料发给林枫学习、了解。在有些进展中的关键工作上，佳倩也主动咨询与征求林枫的意见，已经开始“汇报”工作了，这让林枫颇为意外，也深感高德对自己的信任与重视，因为这种方式在管理规范化的大公司是不可想象的。
这其实是一种很好的吸引高端人才，提前识别锁定高端人才的方式。这种方式后来也被林枫用在其他高端人才招聘的过程中，其实这就是创业型企业跟大公司不一样的地方。一般大公司是不会提前把公司的资料发给对方的，因为还没有真正成为自己的员工，候选人是有潜在的可能临时放弃报到入职的。Y公司却能够突破常规，另辟蹊径，独创高端人才吸引的方式，人才还没有正式入职，却已经开始介入新的工作，这是一种新型的人才“跨界”竞争的方式。
而林枫在与新的团队接触与沟通过程中，逐步了解团队的运作情况、团队中的每一个人，自己也逐步树立起在新团队的形象，提供专业的意见，让新的团队了解自己的风格。
9.修改多遍的入职介绍
Y公司有个习惯，新员工入职会有很隆重、很有仪式感的“入职介绍”，就是在入职当天把个人介绍和照片发到公司微信群里，接受全员“盛大”的欢迎仪式，感受公司热烈的气氛。同时，大家提前对新员工的背景情况有比较多的了解，便于后续沟通与工作对接。
对于高管的入职介绍，高德极为重视，往往要求高管提前准备好非常详细的介绍，不仅包括个人基本信息，高管之前每一份职业经历的职责、业绩，还有个人优势、性格特点、爱好与座右铭等信息，都需要写到入职介绍中。对于高管的入职介绍，高德亲自审核确认后才让人力资源部发到群里。
为了林枫的入职介绍，高德反复斟酌，给林枫提了不少修改意见，逐字逐句确保没有问题，还让林枫发给高德的一位朋友帮忙提出优化意见。从这样的过程可以看出，高德对于高管的融入工作非常用心，他会“手把手”把你领进门，慢慢把你托上去，帮助你做好在公司中的定位，并在公司建立起威信。这方面高德可以说是CEO亲自参与新高管融入工作的典范，体现了他对人才的重视。
创业型企业有很多可以灵活创新的地方，它可以突破很多边界，是大企业所不能比拟的。林枫比较喜欢这一点，就是可以没有太多约束的往前推进一些“微创新”的东西，有的可能只是即时的灵感，但这种“所想即所得”“所做即所得”的习惯，会激发你的创造力，会让人一直在成长、创造。
三、打好第一张牌，做好转身动作
10.无缝衔接，登陆魔都
林枫在上一家公司工作到1月2日，当天晚上原部门为林枫开了欢送会，一直到晚上10点多才结束。第二天一早，林枫就飞往上海，并在中午前到新公司报到，可谓是无缝对接。
林枫第一天到魔都的时候气温只有两三度，从深圳的十多度一下降到临近零度，仿佛从秋天一下子掉入寒冬，双手有冰冻的感觉。魔都虽然冷，但空气很干爽，不像深圳的湿冷。林枫带了厚厚的衣服，所以还能对付酷寒的天气，心里还有一些小兴奋。到了公司后，业务部门的高层给了一份“见面礼”，请林枫和一位高端候选人谈薪，当天林枫进入了工作状态，CEO给林枫讲解公司的情况，下属向林枫汇报工作，沟通近期要处理的事情。当天，林枫就工作到晚上11点多。这就是即战力，也是创业公司的特点。
林枫回到提前租好的小区已经是晚上12点多了，没想到中介公司没有提前把门禁卡给林枫，林枫在冰冷的、寒嗖嗖的寒风中，等待其他进出的住户才跟了进去，这样的情况持续了两天，他才拿到门禁卡。
每天加班后，在凛冽的寒风中，林枫独自一人走在静悄悄的路上回宿舍，有一种说不出的感觉。这就是自己选择的路，他不后悔，反而心里有点小激动、小兴奋，什么事情都会因为是自己主动选择而又意义。
1月月底，魔都下起大雪，是十年来最大的雪，也许是“瑞雪兆丰年”的征兆。开始时只是点点雪花，是这么温文尔雅，却又诗意连绵，让魔都突然有了巴黎的感觉；后来变成漫天飞雪，让整个城市银装素裹、白雪皑皑，四周突然蹦出来很多漂亮的雪人，路面很滑，要小心翼翼采用“企鹅走法”。“十载江南无此雪”，这一场冰清玉洁、风花雪月的美景就像一个梦，林枫想，也许自己以后就有资本和朋友们讲：“2018年，我在上海遇到一场很大的雪。”
11.生活方式的180度转变
从第一天开始，林枫就进入了忘我的工作状态，忘了时间流逝，每天都有忙不完的事情在等着自己处理。每一天都过得特别快，中午都没有休息的时间，睡午觉是一件奢侈的事情，因为根本休息不了；你在办公室里，经常有人敲门进来找你，会议室里也几乎没有安静的地方，因为即使在会议室，中午也经常有人进出和使用。所以林枫慢慢养成了不午睡的习惯，但到了下午的时候就会特别困，怎么办呢？林枫习惯了喝咖啡，通过咖啡来提神，或者泡浓茶提神。
创业型企业的工作跟大公司不一样的是，大多数工作都是自己规划的，而不是别人给你规划的。另外，下属也在推着你走，因为下属都需要你进行决策。这是完全不一样的状态，这是一段没有终点的旅程，只能一直跑下去。
Y公司管理层都很忙，工作日要召开高层会议太难了，因为负责市场的高管大多数都与客户在一起，或者忙各种各样的事情，所以公司开会只能选择在周末才能把大伙凑齐，公司级例会基本都安排在周六或周日。如果周末碰上开其他大会（比如战略大会）或其他专项活动（比如专场招聘会或团建活动），就有可能连续几个周末都不能休息，林枫在第一个月就没有完整休息过一天时间。
林枫以前所在的H公司，公司有食堂，每天吃食堂，非常方便，到Y公司后开始回归到“解放前”——吃外卖。林枫连续两个月都是点外卖的，因为一天根本没有时间走出办公室。后来他发觉这样对身体健康不好，于是试着走出去，到马路对面的餐馆吃饭，那里的选择比较多。开始时，他在每家餐馆轮着吃，后面更多时间定点在一家类似大食堂的餐馆吃。
12.先把高层关系建设好
林枫把比较多的时间花在与高层的沟通上，他深知，先把高层的关系建设好，形成战略性合作伙伴关系，对于后续开展工作非常重要。
林枫看过罗宾逊的《人力资源成为战略性业务伙伴》一书，里面特别提到HR高管与其他高层建立合作伙伴关系的重要性，因为HR是无法独立完成很多影响业务战略的事情，必须同其他高层建立稳固的合作关系。这种关系是战略性工作的基础，以便HR高管更深入了解业务需求和员工面临的问题，制定匹配业务战略与业务管理者、员工需求的解决方案。
林枫深知，其他高层都是自己的业务伙伴，一定要和其他高层建立超越工作的伙伴关系。
自己要帮助CEO把高层团结好，建立信任，相互分享信息，要拧成一股绳，才能共同应对外部的市场环境带来的压力与风险。高层关系是否处理得好，决定了HR高管在企业能不能干好，能不能走得长远。林枫学会了真心接受其他高层，营造和其他高层在一起开心共事、开心交流的氛围，他敞开自己，真正和他们交心。如果高层交流只是纯粹为了工作，只是功利地做事情，效果并不好，那只是一种短期的效应，真正能长久合作的是相互信任，坦诚相见，打成一片。
创业型企业最重要的是信任，特别是高层相互间的信任很重要，要有兄弟般的情谊才行。林枫有意识地营造和其他高层的默契感，一种相互商量做事的氛围。在工作中需要彼此支持的事情，先在正式会议前点对点的“通气”，达成一致了再上会，有重要的事情大家商量着来，这种方式给大家的感觉比较好，感觉林枫比较尊重他们。虽然这种方式显得并不是那么职业化，但是很有效，不像在大企业，需要高层间彼此PK才能把事情搞定，而是在“谈笑间樯橹灰飞烟灭”，各种问题都在谈笑风生中得以解决。
开始时，林枫意识到其他高层在观察他，并试图建立和林枫的恰当关系。当然，大家都在摸林枫的底，看看林枫是以什么原则与方式处理事情。这个时候，确定好自己的管理原则，画好自己处理事情的“红线”非常重要。
林枫有这个意识，是因为在处理一件跨部门的事情上自己过于温和了，导致HR部门同事觉得自己部门过于“弱势”，于是私下提醒林枫：在一开始的时候，以什么样的立场与方式去沟通、处理事情很重要。因为其他高层都在看着你，都在“摸你的底”，看你处理事情的“界线”。所以，你要画好你的“红线”，让别人知道你的“界线”在哪里。这个“界线”画得好，以后你才能更好地做事；画得不好，以后就会很被动。
13.第一件大事：做好年度重点工作规划
到Y公司后，林枫用80%的时间、精力做的第一件大事就是——做好年度重点工作规划方案。为什么说这件事情是最重要的？因为这是在建立工作方向与思路，方向与思路定了，你做事情才有目标、才有规矩，你的心才定；CEO也才会相信你，知道你做的事情是在什么样的思路与框架下做的，你的重点工作是什么，你的抓手是什么，你工作的主线是什么，你的定位是什么……重点工作规划决定成败，决定他人对你的信任，决定你自己的信心，所以新入职HR高管一定不能使时间与精力“旁骛”，先把这件极其重要的事情做好，才去开展其他要事。
所以林枫进入Y公司后，什么事情都没有做（是指比较大的事情），就是和各高层、员工沟通，充分收集信息、梳理思路，然后做出重点工作规划方案。当林枫把重点工作规划与高德对标的时候，高德非常认可与满意，认为林枫抓对了方向。在重点工作规划没有做出之前，高德其实不放心，经常向林枫交代或过问一些细小的事情，但沟通完重点工作规划后，高德很少过问与干预细节了。因为他相信，林枫抓对了方向，他所做的事情都是在这个大方向下落实与细化的。
两周以后，林枫组织了开年第一次干部大会，这次干部大会是林枫提出举办的，主要目的是统一干部的思想，让各位高管在会上讲本业务领域的年度重点工作规划。然后让干部们广泛讨论，除了重点工作外，还会重点讨论建立人才梯队的问题、管理者能力提升问题等。
干部大会参会人员包括所有的管理层和Team Leader。在会上，林枫对HR重点工作规划做了详细的讲解，其中的重点工作“一张图”很好地体现了他的战略规划能力、专业能力，这个工作规划框架图主要回答了：今年HR团队的目标是什么？HR团队要解决的ToP痛点是什么？我们的工作主线是什么？我们的“作战领域”（抓手）有哪些？HR团队应该以什么定位去工作？等等。
这次展示充分体现了林枫在短时间内对组织的理解、系统性的思考能力及专业性，让大家看到了组织不断向前发展的希望，并建立起信心。从大家的眼中，林枫看到了认可与信服，他心里的“大石”已经基本落地了，可以说是重点工作规划“一图定格局”。
对于新入职HR高管来说，工作规划的水平至少代表了他思维上的最高水平，思维水平再加上落地能力，就是HR高管取得成功的两大法宝。
在三个月后的战略大会上，林枫对组织的问题有了更深入的认识，他在大会上分享了自己对组织特性的理解。
问题一：我们是一个什么样的组织，我们组织的独特性是什么？（1）快速变化：一个不断变化、快速试错的组织，我们的客户、竞争对手、投资者不断在发生变化，我们产品方向也不断在迭代、丰富化，组织过去的一年，甚至半年都不具备参考性，如何支撑快速变化组织的发展？（2）快速增长：快速增长是常态，未来三年组织的经营增速、人数、估值都会急剧增长，我们将会如何应对，我们的组织能否承载，承载的上限是什么。从产品到产品线、产品集群，需要多少人，能承载多少人？如何在深刻理解业务的基础上，做好产品的规划、组合，并供应相应的人才，以保证质量、进度？（3）资源有限：每个阶段资源都是极其有限的，包括钱（在不断消耗利润）、人（有钱也不一定能补得进来）、时间（有时间窗口）。我们的主要目标是成为世界500强企业，这是极其有限的客户资源，一个坑占到了就占到了，失去了就失去了。
问题二：我们的业务怎么布局，在哪里布局？（1）研发往中部迁移？哪部分迁移，怎么迁移？（2）业务拓展到中部、西部、东北？
问题三：我们的组织需要什么特性？（1）组织的“耐受性”要高，在高速公路上换轮胎。（2）在大方向对的情况下，快速试错、迭代与调整。
问题四：HR如何呈现价值，让CEO与业务部门尊重？
这个问题，林枫用了更加通俗易懂的语言来表达：人才供应、人才发展、人才激励。他认为，目前阶段，HR应更聚焦帮助业务解决人才问题，而这三方面作为人才管理的三大核心价值领域，必须重点突破。
14.突破“服务”角色，增加“赋能”与“监控”职能
根据林枫的观察，开始的时候，自己以服务的身份介入没有问题，但是时间长了，如果只有服务的职能定位，HR工作会很被动，缺失了主动性价值贡献，变成被业务部门牵着走的角色，逐步把HR的地位做得越来越低。而且业务部门提出的“服务”需求也不是都合理、有必要的，需要进行筛选，根据组织需要有针对性地进行满足。
那么，HR怎样增加主动价值贡献呢？林枫认为要通过“赋能”的角色来做，因为他发现公司管理者的管理水平与能力比较弱，加上新员工进来比较多而快，组织的团队管理能力与新员工带教能力成为瓶颈，给管理者进行赋能成为极为重要而紧迫的工作。所以，HR团队需要具备对管理者进行赋能的意识、能力与方法。同时，员工也是需要赋能的，新员工的环境适应、文化融入，以及职业化水平、工作通用能力的提升，都需要HR深度的介入与辅导。
另外，HR应该还有监控的“职能”，也就是要建立组织中员工行为的“边界”与“红线”。比如劳动纪律管理、信息安全，以及不能贪污腐败、不能拉帮结派等“高压线”管控。林枫入职之后，就曾发现过类似的一些超越“红线”行为并给予通报，比如违反《竞业限制与保密协议》、员工上班代打卡等不良行为。
15.支撑一线作战，并建设好基础设施
经过一个季度后，林枫对HR团队的工作目标更为聚焦，就是全力支撑一线作战，给他们提供好粮草和弹药，这包括四个方面：（1）如何帮助各部门快速补充人才？（2）如何帮助各部门提升团队能力？（3）如何激励员工往前冲？（4）如何让员工“轻快”地工作？
另外，他提出，支撑一线作战应该只占70%～80%的工作量。除此之外，还需要增加HR基础设施建设的能力，也就是HR基础工作的建设。林枫罗列了五大基础工程：职位序列、薪酬框架、素质模型建设（含公司通用素质模型、职类素质模型、管理者素质模型）、岗位说明书（含岗位胜任能力）、HR基础流程建设（含人才供应、人才发展、人才激励、HR运营四个部分）。
为什么要特别提出HR基础设施建设，是因为“支撑一线作战”很多是服务性工作，是单个事件、单个项目，是“点”和“线”上的事情，还需要一些“面”上，甚至“体”上的事情，需要构建如“水利工程”类的基础设施。这些基础设施一旦做好了，就会自行运转，不依赖人力，是对企业永久有利的事情，形成“战略控制点”。
林枫看了电影《红海行动》，影片中的一个场景给他留下了深刻的印象。中国特种部队在到达战斗区域时，队长下达的第一个命令就是：“一组，先建立好防守线！狙击手，先占据制高点！”——战斗前建立好防守线、占领制高点，其实就是战略控制点，这种布局才是正确的战略意识与战略行为。
16.构建公司会议运作机制，用机制的力量去成功
林枫发现公司缺少正规的会议沟通决策机制，没有一些委员会类的组织，也没有例行的会议机制去管理比较重要的公司级事项，包括这些重要事项的讨论、决策。
于是林枫组织了4个公司层面的会议：（1）战略会议：每半年一次，主要是讨论影响公司方向的战略性事项，比如年度及半年度重点工作、投融资、分支机构设立、并购等。（2）业务分析会：双周召开，主要是对当前业务进展状况进行分析、讨论与决策，落地重要举措，分为市场分析会、研发分析会。（3）人力盘点会：月度召开，对人力资源相关的事项进行分析、讨论与决策，比如新的人力资源政策或举措、员工绩效评议、干部任命评议、调薪决策等。（4）财务数据分析会：月度召开，主要从财务数据分析的维度，发现问题，总结规律，看如何通过财务之手的牵引，提升公司经营状况。
以上会议基本涵盖了公司级的主要业务，对这些会议进行规范化的会议管理，比如会议通知、材料准备、会议纪要、遗留事项跟踪、会议效果评估等。通过例行的会议机制，确保公司各项重要工作都能够及时地讨论与决策，信息得以共享与发布。
以上公司级的讨论决策会，有利于打破权威，分散决策。因为过多树立权威，对团队的伤害是很大的，它会让团队成员放弃独立思考的能力，放弃自己的责任，他们会说：“因为当时CEO说要……所以我们才失败了。其实如果那样，我们就不会输了。”如果企业能让权力分配更均衡，让更多的高中层管理者参与决策，不但不会给组织带来多少损失，而且会带来极大的收益。另外，高层尽量授权下去，信任你的下属比你更加专业，他们的信息比你更全面和及时；最关键的是，你只有给了他们权力，他们才愿意承担责任。
在入职三个月后，林枫就组织了第一次战略会议。在会议上，高层针对目前组织转型变革中遇到的矛盾、问题进行了深入分析，并站在每个员工、各级管理者的角度实实在在地讨论，并倾听大家给公司提出的有建设性的问题和意见，把公司改革措施切实落到实处。在会上，高德说：“越是忠言越是逆耳，大家都需要深入一线去听一听战士们的声音，要深入一线去解决战士们最痛苦、最要命的问题，要深入一线去改善客户最关切的问题。”
最不可阻挡的成功，就是用习惯、用机制去成功。公司的会议机制，就是确保公司稳定地走向成功之路。
四、文化建设：随风潜入夜，润物细无声
17.年会的“高层服务”与价值观颁奖
林枫刚到公司不到一个月，就要组织召开公司年会，由于近期新来了几个高管，一方面需要建立高管的形象；另一方面需要借助这个机会宣传公司的企业文化与核心价值观。林枫和高德沟通后，提出了两个活动“亮点”：一是高管在年会开始前为员工服务，为员工发放点心与水果、饮料等；二是进行价值观专项颁奖，对公司每一项价值观（共五项）都选取一些价值观履行方面的优秀员工进行颁奖，并营造仪式感。
为了形成为一线服务、支撑一线作战的文化，使整个公司“全营一杆枪”，后台、中台要支撑前台。所以公司的高层团队都系上围裙，一字排开，在年会现场门口给大家提供水果、点心和饮料的服务工作，让每一个员工都享受到这种服务，感受到高层为大家服务的决心，提倡服务文化。
年会之后，林枫马上在团队内组织讨论，形成了一个复盘评估报告，并要求大家在完成每一个小项目之后都要这么做，这样就可以让大家养成“时时有总结”的习惯。每次事情结束之后，都打一个小结，小结打得多了，就变成一张大网，这对于工作提升非常有好处。高德也很赞赏林枫的这个做法，因为他也强调总结与迭代，让别人知道你的工作是不断在前进、不断在优化提升的，这是有智慧、有策略做事的体现。
从这次年会，林枫和HR团队最深的体验，就是如何根据公司的导向，设计有仪式感的活动，而且这些活动要让员工感到被尊重、被重视、被关怀、有荣誉感。一件事情普普通通地做了，跟“大张旗鼓”地营造出仪式感，传递给员工的心理感受是大相径庭的。所以，要尽可能通过“仪式”带给员工心理的“冲击感”。
18.变“高层生日会”为“员工生日会”
林枫发现公司只有高层的生日会，他觉得这样非常不妥，不仅没有正面作用，还有负面作用。因为员工会感到不公平，这会影响到员工对公司的满意度，对组织氛围也有消极的影响，所以他决定取消高层的生日会，变成员工的生日会。
但如果只是普通的“员工生日会”，效果也不好，很多事情做了，但是平铺直叙，是没有什么效果的，要把强度做出来，通过“仪式感”传达出来。
林枫和HR团队经过讨论，丰富了生日会的功能。一是让新员工进行自我介绍，让他们找到归属感、融入感；二是对工作满一周年的员工（创业型企业成立时间比较短），给他们发放荣誉徽章和奖状，让他们感受到团队荣誉感；三是进行内部培训讲师的奖励，每授课达到一定课时的讲师都可以得到奖励，发放一张贺卡和小礼物，让其付出得到认可感。
后来，林枫把对“仪式感”的应用进一步发扬光大，比如公司三周年庆典时，给每一位员工定做了很大气的公司文化衫，还请团建公司组织了非常有意思的团建活动，气势恢宏，并动用了“航拍”。让每一位工作年限超过三年的老员工上台分享，给他们发放足金金币，并搞了富有特色的公园“野餐”，深化了文化价值观宣传，使员工获得深刻的身份认同感。
所以，无论做什么事情，林枫都在想能不能让事情更有冲击力、更有新鲜感，让员工的心理感受更深一些，甚至留下一些可以怀念的东西。
19.企业文化“挂上墙”，建立特色文化
创业型企业由于大量人员从外部“涌入”，本来没有建设或者建设了但还没有落地的企业文化会被迅速稀释，要注意在几个方面加强：一是加强企业文化的净化功能，就是“筛掉”一些别的文化中的“杂质”，让文化更纯粹一些；二是加强文化的落地功能，让文化可以“看得见摸得着”。所以林枫提出企业文化需要“入眼、入耳、入心、入行”。
具体实施上，林枫一方面把Y企业“客户第一，奋斗为本”的文化，进一步诠释成一些生动形象的文字和图片，结合前后端不同部门的特点，做成标语，张贴在办公室各处的墙上，让企业文化先“入眼”。比如市场部门的“与客户同心，其利可断金”，研发部门的“质量是我们坚守的生命线”“我们对质量的敬畏，造就了客户的无畏”等。
林枫还把核心价值观做成公司“吉祥物”主题系列、公司“卡通人物”主题系列、公司“优秀员工”主题系列，非常生动及互联网化地表达了这些核心价值观。
在公司的会议上，林枫也会组织管理层讨论价值观的问题，近期公司有哪些行为体现了价值观；如何通过帮助客户解决问题、给客户提供价值，体现公司的核心价值观等；有哪些主管、员工有比较好的价值观表现……通过把价值观的认识放到桌面上来讨论，才能越辩越明，这就是企业文化的“入耳”。
为了让企业文化更好的落地——“入心，入行”，林枫还组织了企业文化行为标准的细化，把每一条核心价值观都进行了定义，并把每一条核心价值观细化为5条行为标准，总共25条行为标准，这些行为标准采用“场景+行动+结果”的方式来表达，即在什么样的情境下，有什么样的行为，产生了什么结果；每季度对员工是否“展现”出这些行为表现进行评分，根据不同的得分区域分为“A-非常符合、B-基本符合、C-有待改进”三个等级，不仅会有一个综合评分等级，5条核心价值观都有单项评分等级，以便让员工了解自己在哪条核心价值观的行为表现上有差距，牵引员工进行针对性的改进。
就如前文提到的，在公司年会上，对公司每一项价值观（共五项），都选取一些在价值观行为方面做得比较优秀的员工进行颁奖，并加强宣传“曝光”，把这些得奖员工的照片配上他们的事迹，加上他们的“语录”，做成海报进行宣传，取得了很好的宣传与激励效果。其他员工也有意识地模仿这些价值观优秀员工的行为。打造正确的文化价值观，让全员都有相同的价值观行为，这是企业基业长青和永续经营的基础。
通俗地讲，企业要营造一种“图书馆文化”，就是来图书馆的人都是想读书的，来到了图书馆就不好意思喧哗，都会安静地读书，形成潜移默化的读书环境与氛围，价值观就起了潜移默化的作用。企业不能营造“菜市场文化”，就是喧哗吵闹，各说各的话，各有各的诉求，无法统一言语行为。
20.年前年后的礼物与问候，HR要先想到
快过春节了，林枫以往在H公司是没有什么福利表示的（因为高工资和高奖金已经弥补了这些小小的福利），所以林枫也没怎么上心。没想到高德主动提醒林枫了，说考虑一下给节前最后一天上班，以及节后第一天上班的同事发个红包或者礼物。
这让林枫有点汗颜，觉得自己没做到位，竟然让CEO来提醒自己。由此他得出三点心得：
一是每个公司在不同场景之下的激励政策是不一样的，一定要因时因地制宜，要参照同等规模、同样类型公司的做法，而不仅仅是大公司的做法，在大公司不需要考虑的事情，在小公司却要想到位、做到位。
二是HR高管要事先提前想到这些细节，而不是等CEO想到了来问你或告诉你。HR高管应该主动给CEO出题，而且是选择题，而不是主观题。
三是激励要符合公司核心价值观的导向，比如给额外付出的人额外的激励。
林枫经过和佳倩讨论，且征求了部分员工的意见，确定给春节前最后一天工作的同事送一些实用的东西（睡枕或充电宝），而春节后第一天上班发红包，由所有高管一起给员工发放，亲切关怀、慰问员工，提振士气。
21.通过做事情把价值观带起来、管起来
Y公司的高层基本都有一个特点，就是经常强调公司的核心价值观。在与员工的沟通中，甚至在部门会议中，把部门工作中出现的问题、没有做到位的地方，都归因于价值观的问题，然后经常教育员工的价值观。即使这样反复强调，似乎也没有效果，问题并没有得到改善，反而有些员工很“受伤”，去找部门HRBP倾诉，甚至有员工因此提出离职。我们的价值观教育失效了吗？
林枫访谈了一些员工及主管，经过深入分析，发现了症结所在。很多时候，业务主管在不断强调一些主观的东西，比如工作态度、价值观、责任，但是这些东西虚无缥缈，难以找到“抓手”，很难落地。业务主管说完了，员工也不知道怎么做，因为价值观缺少了一个“载体”、一个“抓手”。
大家对核心价值观的评判标准不一样。比如业务主管认为某员工的价值观只有3～4分（总分10分），但员工认为自己应该是7～8分，双方的立场、标准不一样，很难统一。两者不在同一平面上对话，很容易有认知上的差异。这种差异会引发冲突，因为每个人都会高估自己的价值观，认为自己的价值观是没有问题的。相反，每个人都会低估其他人的价值观，认为他人的价值观应该进一步提升。
林枫认为，与其这样，还不如直接谈事情、管事情，因为事情是可见的，有具体过程与结果，而且大家的标准基本不会差异太大，并且可以马上应用于实际。我们都是去谈事情、管事情的，把事情的过程与结果都管好了，其实价值观也自然体现出来了，因为做好事情就是价值观最好的体现方式。所以，业务主管要通过管好事情，把价值观带起来，而且管好事情还有一个好处，就是能力也提升了。
价值观不要总说，说多了就会变味，员工就会有“免疫力”。最好的方式，就是主管以身作则，这才是价值观宣传的最好方式，你自己做到了，即使不说，员工也会模仿与跟随的。
要把对事情的要求和管理做到极致，把对态度的评价与干预降到最低。让员工在客观、公平、简单的环境中，高效快乐的做事，不在无谓的主观伤害中耗费资源成本。管态度就像抓泥鳅，总抓不住，要抓就抓事情，才能找到“抓手”；在和员工沟通时，要像切猪肉一样，把肥肉（态度）切出来、撇开，留下精瘦肉（事情），谈事情，抓事情，一定会取得很好的效果。
22.从抓好高层、元老的纪律性做起
Y公司发展初期，由于采取弹性工作制，比较自由，所以在考勤方面比较随意。有些高层的纪律性也不好，早上十点多甚至接近中午才到公司；有的甚至不来公司也不知会任何人，导致其他人有事求助却找不到人，微信、电话等都联系不上，只能相互打听，给相关部门和同事造成负面影响。
看到这种情况，林枫很是忧心，纪律性是会由上而下传递的，上梁不正下梁歪。一个公司运转得好不好，从两个小细节就可以看出来：一是考勤；二是会议。这里就体现了公司的纪律性、组织的运行效率、员工的执行力。
林枫决定就从考勤抓起，提高公司的纪律性与执行力。那么，从何处抓起？
林枫认为要从高层抓起，但怎样抓，需要讲究方法。如果只是HR高管自己去找考勤不正常的其他高管沟通，效果是不好的，他不会因为你和他沟通了，就改变自己的工作习惯。而且HR高管和其他高管是平级岗位，沟通个人考勤事宜是比较敏感的，可能会让对方产生误解。
林枫想到一个办法，可以通过机制来解决。一是建立考勤管理机制，明确上下班时间并规范打卡，当大家都这么做了，高管自然也没有办法拒绝；二是通过绩效管理，就是让每个高管知道需要做什么重点工作，每个阶段要完成什么，有工作的紧张感。因为最怕的是个别高管在公司坐班，但工作量不饱满，只是形式上的满足，导向也不好。
于是林枫草拟了考勤管理规则，在内部征求意见，并在公司管理层会议上讨论和优化，然后发布实施。一开始实施，考勤懒散的情况有很大改观，早上准点上班的人数由10%提升到80%，以及后来95%以上，包括所有的高管（有一位高管以前考勤比较松散，这时反而成为考勤率最好的标杆），整个公司的工作氛围焕然一新。
通过公司管理规则的明确与公平执行，可以改变行为，而大多数员工的行为改变了，就改变了整个公司的组织氛围。
在绩效管理方面，林枫和高德沟通，对高管进行季度考核，并把年度奖金的一部分变成季度奖金。有部分高管提出，对于高层岗位应该年度或半年度考核，但林枫认为，在目前公司高管基本没有绩效意识的情况下，如果只是半年度或年度考核，大家根本不会在意，甚至会完全忘掉绩效考核这件事情，不能起到好的牵引作用；而通过季度考核，甚至一年周期的季度考核，可以在初始阶段逐步加强高层的绩效意识，养成定期建立绩效目标、开展绩效考核、绩效沟通与应用的习惯；后续如果绩效管理的意识、能力比较强了，再逐步转为半年度或年度绩效考核。
在征得CEO同意的情况下，林枫雷厉风行地开展了高管的绩效考核工作，包括季度绩效目标的提交与沟通、季度绩效考核（请CEO切实给出绩效考核结果与绩效评价意见）、绩效沟通、绩效结果公示等……这些工作开展起来，让高管觉得公司是动真格的，都紧张起来了，对绩效管理倍加重视；而高管对绩效管理的重视，进而影响到中基层员工。
23.通过典型事例画好“红线”与“界线”
公司内人员素质参差不齐，各种各样的事情都有可能发生，不乏违纪违规的事情，比如有骨干员工“跳槽”到直接竞争的企业并违反竞业限制协议、保密协议的情况，也有在洗手间抽烟等不文明的现象，更有在考勤方面请人代打卡这类违反诚信的行为。
林枫认为，公司管理是很复杂的系统，不能仅有正面激励，还要有负面激励，要画好组织的“红线”，让员工明确知道组织内行为的“界线”在什么地方。企业文化与价值观是弘扬人性善的一面，而制度是遏制人性中恶的一面。因此，必须在制度层面建立行为规范与准则，明确员工哪些事情是可以做的，哪些行为是会得到组织认可的，哪些事情是不能做的，做了会受到组织惩罚的，在新员工入职时就向他们说清楚、讲明白这些行为准则。
如果发生了逾越“红线”的行为，林枫的做法是必须“严惩”不手软，要“杀一儆百，以儆效尤”。比如对于在洗手间吸烟的情况，进行全员通报批评，价值观评为C，并按照《公共场所控制吸烟条例》做相应处罚。采取这些严格的措施，对于不良的违规、违纪行为起到较好的警示与遏制作用。
Y公司发生过关键岗位的管理者跳槽到直接竞争公司，并且不断打电话骚扰和企图猎挖原公司的员工。林枫组织高层一起讨论处理方式，决定采取如下措施：（1）保护好现有员工，各团队内部逐个排查、识别与沟通，分析员工是否会被影响。梳理公司人力资源政策宣传材料，包括公司的员工职业发展路径、激励政策、员工福利等，给员工做全方位的解读，做好员工保留工作。同时，加强团建工作，增强内部凝聚力。（2）保持与离职管理者接触沟通，从情感关系上规劝，请对方节制，希望对方不要做出损害原公司利益的事情。（3）收集证据，以备反击。收集该管理者违反竞业限制协议与保密协议的证据，关键时刻能够保护公司的利益不受损害。（4）完善公司管理流程与规则。对于违反竞业限制协议、保密协议的情况，公司设立了“黑名单”；对于缺乏职业道德、违反相关协议的员工，将被加入“黑名单”永不录用，并通报同行相关企业。
同时，完善离职流程，离职员工会被提醒遵守相关协议并签字确认，让他们意识到自己的责任与义务。
在以前的公司，林枫的工作更多是跟“好人”（即品格比较好的人）打交道，后来发现在创业型企业，人才的品质良莠不齐，会碰到一些品格有问题的人，需要处理一些棘手的事情；自己要学会跟“坏人”（品格有问题的人）打交道，跟“坏人”打交道的方式是跟“好人”打交道的方式不一样的，需要更加强硬，甚至用一些非常规的手段，给对方相应的威慑力等。
24.把凝聚人心作为企业经营的第一要务
随着公司的人员规模越来越壮大，已经700多人，不久将逼近千人大关，人心似乎越来越“散”，队伍越来越不好带。林枫越来越意识到，对于创业型企业，最重要的是心齐，而非人多，不能因为人多了而牺牲人心的凝聚力，这样企业将难以为继。
因此，林枫提出要把同事之间心心相连的密切关系，作为公司经营的基础，员工彼此间怀着感激和诚意，在互相信赖的基础上开展工作。即使是上下级，只要有信赖关系做基础，相互间就可以坦诚交流，说出真实的想法。这样一来，很多问题就会一目了然，工作就会顺利开展。构筑这样的信赖关系，需要在平时不断努力，把大家的心紧密地联系起来。
要感召他人，自己要首先做到。林枫要求自己先真心接受这个新的团队（主要是高中层团队），包容与接纳他们，然后才能影响与引领他们。要真心诚意地接纳他们，能沉下去和他们打成一片，才能让他们真心接纳自己，才能带领他们去“打好仗”。
林枫认为，企业虽然是由创始人或创业团队建立的，但是，让企业延续的力量却是来自企业内部每位员工的心。这个心就是向心力，是每位员工付出的心力。因此，创业型企业最重要的是企业内部要精诚团结。创业团队必须清楚，企业组成的元素是“资源（资金）、产品技术及员工（员工的心）”。这三个元素中，最重要的是员工的心，能否赢得员工的心，决定企业发展的好与坏。因为没有了稳固的企业人力磐石，企业想要发展到高层次是非常困难的。
如果把企业经营当成一个系统，那么企业的人就是这一系统的“软件”——系统要想正常运转，除了需要硬件，还需要有配套的软件。而要让全体员工真正成为一个稳定且具备强大运作能力的软件，就必须做好以下两点：
首先，让企业员工具有“人人都是经营者”的意识。企业应想方设法让员工清楚了解企业的经营目标、愿景。
其次，每位员工都要具备利他心。企业要让员工具备这样的意识：在完成自己的工作后，要主动协助同事，让企业内部形成协同作业、众志成城的氛围，使同事间能够相互影响、彼此信赖、互相帮助、共同进步。
为了凝聚人心，林枫一方面通过CT（CoreTeam，核心团队）会议运作机制加强高中层管理者的向心力；另一方面通过公司的公众号、专刊及时传递公司的最新信息，作为与员工进行信息沟通的渠道。同时，林枫与CEO沟通，要求高管们定期与各部门沟通座谈，而且给各个团队划拨了团建经费，鼓励各个团队内部及跨团队开展员工活动。
这些措施都取得了比较好的效果，特别是企业专刊成了公司内外部的信息连接纽带与展示窗口，发挥了积极的作用：
●作为公司正式的官方介绍期刊，用于新员工入职、拜访客户、外部接待的介绍材料。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]