马斯洛精选集：人本管理(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：方士华

出版社：北京燕山出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

马斯洛精选集：人本管理试读：

前言

马斯洛说：“我们时代的根本疾患是价值的沦丧……这种危险状态比历史上任何时候都严重。”

他认为，生活的富足和社会的繁荣，科学技术的进步和文化教育的普及，民主政治的形成和真诚美好的愿望，都没有给广大人民带来真正的和平、友谊、宁静和幸福，这主要是因为物质财富的追求越来越成为社会主流，而对精神价值的渴望却一直未能获得满足。人们普遍认为：这个社会值得信仰和为之终身奉献的东西太少了，人人都为物质财富的目标而奋斗，一旦得到了，他们很快就会发现这种追求的虚幻性，进而陷入了精神崩溃的绝望。马斯洛指出许多“成功人士”患有“成功精神症”，惊呼在我们的时代，“文明已经发展到了一个真正濒临灾难的阶段了”。

马斯洛在探讨人性能够达到多高境界的新问题时，他深深意识到传统科学否认人的价值的极其危险性和全部科学非道德技术化的严重后果。他发现传统科学具有太多的怀疑论、太冷酷、非人性。他认为传统科学一直宣称它只关注事实的认识，而不是“一种意识形态，或一种伦理或一种价值体系，它不能帮助人们在善恶之间作出选择”。当涉及到人性对事实的认识时，科学常常表现出一种对潜能、对理想可能性的盲目性。马斯洛要求科学不能排斥价值，要从人性事实的研究中给人们提供生命的意义和理想。

马斯洛认为一般科学模式都是承启于事物、物体、动物以及局部过程的非人格科学，因此我们认识和理解整体与单个的人物和文化时，它是有限的，不充足的。非人格模式的科学不能解决个人、单个和整体的问题。他认为科学是一种人的事业。作为一种社会事业，它应具有目标、目的、伦理、道德、意图等因素，认为科学本身就是一部伦理学法规，一种价值系统。主张将价值如事实般得到科学的研究，将价值研究作为一种科学研究，将价值研究转向人性内部，使价值研究深深植根于人性现实的土壤。

马斯洛认为传统科学具有很大的局限性，它无法一般地解决个人的问题，以及价值、个性、意识、美、超越和伦理的问题。从原则上讲，科学应产生出各种规范的心理学，诸如心理治疗心理学、个人发展心理学、乌托邦社会心理学，以及宗教、工作、娱乐、闲暇、美学、经济学、政治学等方面的心理学。这种科学是采取心理分析，使其潜力充分发挥。马斯洛的真正意图是在扩展科学研究的范围，主要是将科学与价值结合起来进行科学研究。

马斯洛致力于有关人性的科学事实的搜集，试图使价值论的研究立足于科学的基础之上进而成为“价值科学”，以使他的人本主义心理学根本有别于古典的人道主义。

马斯洛科学与价值的理论大多以笔记、谈话、试验、演讲等方式阐述的，整个思想显得比较分散，时间跨度较大，缺少集中归纳总结，而且引用了很多比较晦涩的内容，致使我们一般读者难以全面掌握马斯洛的深刻思想，这不能不说是一大遗憾。

为了全面系统地介绍马斯洛的科学与价值理论，本人在马斯洛著作《科学心理学》和《存在心理学探索》的基础上，根据一般阅读习惯，结合现代成功励志思想，进行条分缕析和归纳总结，采取通俗表达的方式，既突出了马斯洛的科学价值的思想，又便于广大读者阅读掌握和运用。当然，马斯洛的整个思想非常博大精深，本书在此只是抛砖引玉，如有不正之处，敬请读者批评指正。

相信本书能给读者以启迪，并能很好地指导自己的动机与行为，指导自己的认识与创造，指导自己的科学与心理，指导自己树立科学的世界观和价值观。

导论

亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛（Abraham.H.Maslow1918至1971年），出生于美国一个犹太移民家庭，美国著名社会心理学家、人格理论家和比较心理学家。1967年至1968年任美国人格与社会心理学会主席和美国心理学会主席。

马斯洛是人本主义心理学的主要创始人，被称为“人本主义心理学之父”。他主张“以人为中心”的心理学研究，研究人的本性、自由、潜能、动机、经验、价值、创造力、生命意义、自我实现等对个人和社会富有意义的问题。他从人性论出发，强调一种新人形象，强调人性的积极向善，强调社会、环境应该允许人性潜能的实现。主张心理学研究中应给予主观研究方法一定的地位，并应突出整体动力论的重要。

马斯洛反对弗洛伊德精神分析的生物还原论和华生行为主义的机械决定论。马斯洛把人的本性和价值提到心理学研究的首位，具有重要的理论意义，对于组织管理、教育改革、心理咨询和心理治疗具有重要的实用价值。需要层次论在他的心理学体系中占据基础性地位，自我实现论则为他心理学体系的核心。

马斯洛以人性为特征的心理学形成了心理学史上的“第三思潮”，猛烈地冲击着西方的心理学体系。《纽约时报》发表评论说：“第三思潮”是人类了解自身过程中的又一块里程碑。

1933年，马斯洛在威斯康馨大学获得博士学位后，主要从事教学和研究工作。1943年，马斯洛发表了《动机理论引言》和《人类动机理论》两篇论文，第一次把现代心理学各个流派，包括弗洛伊德主义、华生行为主义、格式塔心理学和有机体理论等综合起来，提出了心理需求层次理论基本框架，即生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要、认识的需要、对美的需要、发展的需要，在学术界令人耳目一新。马斯洛在研究人类动机时，始终强调整体动力论的贯彻，并将研究重点放在全人类共有的、作为似本能天性的基本需要研究之上。这为他的自我实现心理学发展奠定了基础，也是人本主义心理学思想的萌芽。

马斯洛随后在自我实现理论的基础上，又提出了要以最优秀的人作为研究对象，而不能像弗洛伊德那样以心理变态者、精神病患者作为研究对象，也不能像华生行为主义学派那样以小白鼠为研究对象，他选定了两组人作为研究对象，概括了自我实现者的13个特征。他指出自我实现的人并非十全十美，但他们却是一种价值观的楷模。

马斯洛还提出“价值失调”理论，提出当时社会存在的许多常见精神疾病现象的治疗，主要包括权力狂、固执偏见、心浮气躁、缺乏兴趣，特别是没有生活目的和生活意义等现象。

总之，到1951年，马斯洛的需求层次理论和自我实现理论已经逐渐成熟。同年，马斯洛出版了《动机与人格》一书，这本书使马斯洛成为了著名人士，被公认为50年代心理学领域最重要的一部学术著作，这也是马斯洛的经典力作。

马斯洛接着研究“高峰体验”。他从自我实现者那里发现他们往往频繁地感受到极度地喜悦，体验到心醉神迷的美妙感受。这些美妙体验有的来自大自然，有的来自音乐，有的来自两性生活。马斯洛认为这不是一种迷信，而是自我实现者的一种成功享受。高峰体验使个人的认知能力发生了根本性的转化，由缺失性认知发展到存在性认知，达到了对存在价值的领悟和认识。自我的特性达到了相对完善的状态，在这一状态中，人们共享了自身最高程度的同一性。因此，高峰体验是自我实现的短暂过程，是自我实现的重要途径。他相信每个人的这种潜力都存在，认为这种现象是可以用科学来解释清楚的，这才应该是心理学研究的主要任务。

1957年，关于人类价值观新知识的第一届科学会议在麻省理工学院召开。马斯洛在会上提出了他对价值观的看法，强调价值观是可以科学地进行研究的。他认为人们生存的基本需求得不到满足，就会严重伤害到他们作为人的感情，他们就会形成不健康的价值观，因为这是由人的本性决定的。

1961年，马斯洛提出了“优心态群体”理论，他提出由一千个自我实现者和他们的家庭组成“优心态群体”，这就是一个理想的社会。在这个理想社会环境下，人类天生的本能就可以得到越来越多的表现，就会实现他的思想。

1961年，马斯洛在佛罗里达大学发表了“关于心理健康的一些新问题”的著名演讲，他认为幽默与自嘲对心理具有重要作用，幽默能够释放人的潜能。他随后出版了《存在心理学》，诸如“高峰体验”、“自我实现”、“需要层次论”、“缺失需要”、“存在需要”等概念非常流行，成了美国60年代的主要时代精神。

1962年，马斯洛为了学术研究，他亲自到安德鲁·凯依的非线性管理系统工厂进行调查。他把自己在工厂的调查研究写成了《夏天的笔记》，最早以《人本管理》（又译作《优心态管理》）为名印刷出版，在学术界和企业界流传。在书中他阐述了有关管理学方面的崭新思想，提出了许多很有价值的人性观念，如开明管理、领导心理、综效原则、人力资本、员工动机、开拓创新、革新会计、企业评判等观点。这些管理思想几乎成了现代管理与组织的基本原则，成了现代管理理论的基础和重要组成部分。

1964年，马斯洛发表了《宗教信仰、价值观和高峰体验》一书，在书中他认为高峰体验是有组织的宗教的精华，阐述了他对宗教信仰的看法。

1966年，马斯洛当选为美国心理学会主席，这表明他的心理学理论受到了广泛的重视。他又出版了《关于科学的心理学：一种探索》，对当时主流科学及其基础进行了批判。接着又出版了《关于超越性动机的理论——人类价值的生物学基础》，对人类天生的创造性、勇于接受挑战等高层次需要作了进一步分析，提出了存在价值（B—价值）理论。

马斯洛涉及非常广泛，在许多领域都进行过探索和研究。他主要著作有1954年出版的《动机与人格》、1962年出版的《存在心理学探索》、1964年出版的《宗教、价值与高峰体验》、1956年出版的《人本管理》、1966年出版的《科学心理学》、1971年出版的《人性能达的境界》等，这些著作显示了他成熟的超个人的人本主义心理学思想。

马斯洛广泛的研究从自我实现心理学原理出发，大大超过了心理学研究的范围，涉及到管理学、经济学、社会学、伦理学、教育学、宗教、哲学、美学等领域，提出了对于社会、教育、管理、宗教等进行变革的构想，进而形成了内在教育论、心理治疗论、社会变革论和优美心灵管理论等理论学说。马斯洛的需求层次和作为最高动机力量的自我实现等概念非常有名，是他的主要贡献。

1971年6月，马斯洛于加利福尼亚门罗公园逝世，享年60岁。

马斯洛的心理学被称为“第三思潮”，是相对于在他之前两大思潮而言的。以弗洛伊德为代表的精神分析学“第一思潮”和以华生为代表的行为主义“第二思潮”。马斯洛的“第三思潮”无论在思想内容、研究方法和研究对象上，还是在心理治疗方法上，都是对弗洛伊德学说和行为主义理论的突破和扬弃，他打破了弗洛伊德的心理学和华生的行为主义心理学，提出了一套更为进步的人类理论。

弗洛伊德心理学体系最基本的特征，就是来源于弗洛伊德本人的医学临床实验。研究的对象主要是精神病患者和心理变态者。马斯洛曾说：“如果一个只潜心研究精神错乱者、精神病患者、心理变态者、罪犯、越轨者和精神脆弱者，那么他对人类的信心将越来越小，他会变得越来越‘现实’，眼光会越来越低，对人的期望也会越来越小……因此，对畸形的、发育不全的、不成熟的和不健康的人进行研究，就只能产生畸形的心理学和哲学。这一点已经是日益明显了。一个更普遍的心理科学应该建立在对自我实现人的研究上。”

华生的行为主义心理学体系最基本的特征，就是认为人是由低等动物偶然进化而来的。其研究的对象是白鼠、猴子和鸽子等动物。马斯洛对此指出：“行为主义者关于人只有遗传的生理冲动的结论，最根本的原因就是大多数研究都是在老鼠身上进行的，而老鼠除了生理动机之外显然很少有别的什么动机了。人毕竟不是更大一些的白鼠、猴子和鸽子，既然动物有其独特的天性，人类也应有自己的特点。”

对于弗洛伊德的精神分析和华生的行为主义，马斯洛并没有采取排斥，他说：“研究精神病患者是有价值的，但是是不够的；研究动物是有价值的，但也是不能够的。”可见马斯洛学说的包容性。

马斯洛为了研究人的特点和人的潜力，他比喻说：“如果你想知道一个人跑一英里最快能用多少时间，你不会去研究一般的跑步者，你研究的是更出色的跑步者，因为只有这样的人才能使你知道人在更快地跑完一英里上所具有的潜力。”马斯洛对于人的潜力研究，就是“不断发展的那一部分”。

马斯洛首次把“自我实现的人”和“人类潜力”的理论引入心理学研究的范畴。自我实现的人是人类中的最好典范，是“不断发展的一小部分”。他们心理健全，能充分开拓并运用自己的天赋、能力、潜力。他们也有最基本的需要，但他们在充分享受这些需要达到满足的同时，并没有成为这些需要的俘虏。马斯洛在对他所认为是优秀个人的思想、行为和精神状态进行大量研究之后，提出了人类具有精神健康的共同特点。

马斯洛“第三思潮”理论的独到之处在于一反当时科学时尚，坚决指出人类具有共同价值观和道德标准，而且他认为这些准则具有科学的根据，可以通过对人类中的优秀代表进行研究找到。

马斯洛一生都坚持一种人道主义哲学，以便能够帮助人们认识和启动对于激情、创造力、伦理、爱、精神和其他只属于人类特性的追求能力。他的心理学不仅具有重要的理论价值，而且具有重要的实用功能。他的学说被广泛地运用到教育、医疗、防止犯罪和吸毒行为以及企业管理等领域，产生了良好的效益。

马斯洛学说具有超前性，他曾说：“有时候我有一种感觉，好像我的研究是在跟我曾孙的曾孙对话，当然，前一个曾孙都还没有出世哩。那是对于他们爱的一种表达，给他们留下的不是金钱，而是一些事实上关爱的话语，一些零零碎碎的建议，是我的一些教训，对他们可能有一些用处。”

美国学术界认为，21世纪，马斯洛将取代弗洛伊德和华生，成为心理学界最有影响的先驱人物。

安松尼·苏迪奇说：“亚伯拉罕·马斯洛是自弗洛伊德以来最伟大的心理学家。毫无疑问，21世纪属于他。”

柯林·威尔逊说：“自马斯洛去世以后25年当中，他的名声没有一点下降迹象，而与此同时，弗洛伊德和荣格的声名却遍体鳞伤，布满弹痕，我认为这是非常重要的一点。我相信，这是因为，在马斯洛的思想当中，最有意义的东西，在他自己那个时代都还没有显露出来。它的重要性是在未来，在21世纪一定会显露出来”。

德波拉·C·斯迪芬森说：“我们发现，在马斯洛的整个思想中，有许多研究、认识及思想在当时都是远远超前的。几十年过去了，我们今天听起来仍然感到非常新鲜，就好像现在一些工作和思想反倒都过时了一样。马斯洛有关要求自我实现的员工、培养客户忠诚、树立领导风范和把不确定性作为一种创造力源泉的主张，描绘出了我们今天的数字化时代的图景，显得非常深刻。”

马斯洛研究的就是我们今天生活的这个世界，就是我们这个数字化时代。在这个充满激烈竞争的世界里，人的潜力成为了各行各业、各个组织、各个机构竞争的主要力量。

马斯洛的学说在我国具有广泛影响。20世纪80年代，在我国的学术界和大学里，马斯洛有关创造性理论、需求层次论、自我实现论等学说与马克思齐名，曾经在我国掀起了马斯洛思想热。

在80年代中后期，著名心理学家弗洛伊德的思想曾经在我国名噪一时，那是因为我国当时思想刚刚彻底解放，性自由、性开放等观念刚刚出现，许多人从弗洛伊德的思想中寻找到了理论依据，于是引发了“弗洛伊德热”。当弗洛伊德的名声在人们心目中逐渐淡化的同时，马斯洛的学说则取而代之，逐渐扎根人们心灵，并在实践中运用马斯洛的知识，使之造福于我们今天的社会。

马斯洛学说是资本主义发达国家的先进思想和理论之一，我们应该吸收和借鉴来调动一切积极因素，用以建设有中国特色的社会主义。人是生产力中最活跃的因素，能否全面提高人民的整体素质，从根本上调动亿万人民建设中国特色社会主义的积极性，充分发挥广大人民的潜能与智慧，是直接关系着中国特色社会主义建设事业成败的关键。马斯洛学说所强调的正是人的潜能的充分发挥和人性中的积极因素，这不能不说马斯洛的学说适应了中国特色社会主义建设的需要。

对于这个充满竞争的时代和社会，我们每一个人都希望调动自身的一切积极因素，健全自我人格，发挥自我潜能、实现自我价值，享受人生幸福、追求人生的真正成功。这不能不说马斯洛的学说也适应了我们每一个追求人生成功者的需要。

这就是全面介绍出版马斯洛著作的根本原因。

第一章 人本管理的企业目标模式

这里阐述的道理，不是能够用来更加有效地控制人类精神的新型管理游戏、手段或者技巧，而是一套完整的正统的价值体系，它非常确切和科学，比那些宣称非常有效、非常真实的价值观新颖得多，实用得多。它利用了人性中一直被忽略的那些真正具有革命意义的发现成果，进而组成的一种价值观。——马斯洛管理更多的是需要一种对生活的人文看法，而不仅仅是对技术的掌握。良好管理是建立在对员工和他们的动机、他们的担忧和恐惧、他们的希冀和渴望、他们的爱好和厌恶以及人性的丑陋面和美好面的理解能力的基础上的。

管理是一门微妙的人文艺术

这个世界的需求是无止境的，它们形形色色，蔚为大观。现成的满足这些需求的技术手段也几乎是无止境的。此外，对这些目标的详细阐述，对重大的革命性变化的豪言壮语，同样也是大量充斥、随处可见。我们并不缺乏擅长创造警句的夸夸其谈者，我们也不缺乏空头理论家和繁杂的理论。此外，学会、讨论会、基金会为学者和学生提供的研究资助，所有的这些也不匮乏。研究报告和调查结果铺天盖地而来，直至把我们完全淹没。

那些负责具体行动的人，那些实干家，那些经理们，那些必须把这些期望、这些需求和欲望、这些永无止境的报告转变成在人们生活中切实可见的东西的人又怎么样呢？在我看来，他们的功能并没有得到足够的理解，甚至是这些实干家们本身对自己的作用也并没有完全清晰的认识。

我对此的观点是在现有的条件下，那些实干家和经理们的功能要比我们现在所知道的任何东西都更紧密地和人类的个性联系在一起，它们必须从一种更广阔、更全面和更敏感的角度上来加以理解。

管理功能——无论是在私营企业还是在公共事务中——都被频繁地作为一种纯粹的技术领域来加以定义和实践——也就是说，把各个技术专家和受过专门训练的职业人士的各种技术和知识聚集并统一到一起。而对于动态管理的首要艺术提供激励人们去行动的理解和认同——则知之甚少。在我看来，管理的首要技巧是人文的，而不是技术的，因而，衡量经理人员的最主要的标准应该是他的人文素质，是那种构成领导能力的无形的个性品质。

广义管理的核心是什么呢？或许我可以用下面这句话来表述：管理更多的是需要一种对生活的人文看法，而不仅仅是对技术的。良好管理是建立在对员工和他们的动机、他们的担忧和恐惧、他们的希冀和渴望、他们的爱好和厌恶以及人性的丑陋面和美好面的理解能力的基础上的。只要具备这种能力，你就可以激励这些员工，帮助他们明确自己的目标和需求，并帮助他们逐步地找到实现这些目标的途径。

这样看来，管理艺术是领导能力的一种高级形式，因为它所追求的目标就是把行动——完成某一工作的具体行动——和蕴藏在这一行动背后的意义结合起来。经理领导的个性中必须符合实干家的精力充沛、脚踏实地以及艺术家、宗教领袖、诗人的敏锐感觉和深刻洞察力，惟有如此，他才能让人们认清自己，才能激发人们身上足以成就伟业的不可思议的毅力。

无论是单纯的实干家，单纯的思想家，在我们现在所置身的这个世界都是无法游刃有余的；惟有把这两种品质结合起来，才能够有效地面对挑战，才能够满足这个世界对领导能力的需求。

正如我们每位员工都能清楚感知到的，这个世界正在发生日新月异的变化，相应地，管理的变化也是一日千里，其速度之快和程度之深完全超出我们的想象之外。如果一个经理没有创新思维，他在20年之后，甚至是在10年之后，很可能就被时代所淘汰，他将无法抛弃那些在10年之前构成领导能力的管理技巧，而这些技巧中的绝大部分已经陈腐不堪，就像我们在这个危险的世界上看到美国早期移民到大草原时乘坐的大篷车或者是原始居民的石弓那般是犯了荒谬的时代错误。

正如我们所知道的，规模庞大的商业组织发展速度惊人，它们正日益向跨国化和全球化的方向发展。同样的，政府部门发生的变迁也相当神速，它们甚至已经开始和私营部门携手进行太空的合作研究项目——通信卫星——并且不久就要扩展到深海的合作。欧洲正在朝建立统一的经济实体的方向努力；拉丁美洲也正在朝经济联合的方向发展。东亚地区作为世界上资源最丰富和人口最众多的地区，正在逐步改变权力和影响力的战略平衡，预计它在今后也必定会发生天翻地覆的变化。

面临一波又一波的变革浪潮，经理们及其管理理念也在发生变化，即便是10年前的管理理念如今也已显得陈旧落后，亟待创新。因此，追寻管理的本质，探索适应这个不断变化的社会的新型管理模式的基本内涵，是势在必行的任务。并且，我个人认为，如果单单借助于精确的数学方法和愈来愈复杂深奥的系统分析技巧，那是很难完成这个任务的。因为管理的主体是人；管理的目标则是激发人们的心灵、欲望及想象力。

有必要提醒我们自己管理并不真正存在。管理只不过是一个术语、一种观念，就跟科学、政府和工程学一样，管理只是一个抽象的概念。但是，负责管理的经理们却是真实存在的。经理们并不是抽象的，他们是人，是活生生的人，是某种有着独特风格的特殊类型的人。这个群体中的每个员工都负有一项特殊的使命：领导、挖掘及激发其他人的潜在的能力和梦想。

描绘和界定这个特殊的人群这些经理们，是非常重要的。要达到这一目的，我们的唯一途径是认识加诸在这些领导者头上的要求的本质，认识到因他们身负领导他人的职责而不得不面临的压力。

在这个基础上，我们就可以了解经理领导者所必须培养和具备的人文素质的种类，以及这些人文素质、这些人文资源是怎样使得这些领导者区别于其他类型的领导者的——我们所说的是那些才华横溢的诗人，那些技艺精湛的铁匠，那些诲人不倦的教师。由于他们身负的特殊职责，我们将发现这些经理领导者和其他人截然不同。但是，基本的事实是尽管他们不同于他人，是活生生的人。

但我始终坚信下面这点，管理活动是所有的人类活动中最为丰富、最为费力、并且毫无疑问是最为复杂、最为微妙的活动。此外，它也是最为关键的活动……

在号召和呼吁新型的管理理念和领导能力时，我并不是要求我们大家耐心等待新型的超人或某个精英的出现。真的，我的意思并非如此；并且，我确信在我们的周围早就已经存在大量的我所定义的那种管理资源，只不过有待我们去进一步挖掘、培育、激发、鼓励而已，或者更确切地说，是有待释放出来。

举一个例子来说，无论是在私营企业的管理活动中，还是在公共部门的管理活动中，我们都需要引进那类怀着满腔热忱和激情参与和平队的年轻人，他们热情洋溢，有志于奉献自己的才干和学识，并且有着深厚的人文素质和高超的领导能力——不过这次并不是要求他们去发展中国家提供为期二年的服务，而是为在私营企业或政府部门任职奠定基础。这样的年轻人的确是存在的。遗憾的是，他们被引进到亟需这些个性品质的私营企业的人数却是屈指可数。

领导能力的本质就是它能够经由不断的复制和激发而产生新的领导能力。领导者必须能够发现他人身上的领导潜能，他必须帮助把这种潜能激发出来，并想方设法地扩大他人的视野，从而培养他们的自信心和积极性。但是，在他着手进行发展他人能力的这一基本步骤之前，他必须清楚地意识到这是他的任务中最关键的部分。如果他认为这一点无足轻重或无关紧要，那么他在采取行动时的态度也必定是漫不经心或敷衍塞责。只有在他把它看得重于一切时——无论是在一个村庄，或者是一座小镇，或者是一个大城市，或者是一家巨型企业，如果他所坚持的管理理念把这一点列为举足轻重的因素——他才能够真正领悟那种既发展了他员工的领导能力同时也发展了他人的领导能力的管理活动的精髓和本质。

我在实践中曾经反复多次目睹了它的神奇魅力，或许这是最激动人心的一幕场景，它带给我的震撼甚至要超过看到一座雄伟的大坝崛起在险峻的峡谷之间，或者是一家巨型的工厂马达轰鸣、热火朝天：因为这里参与了人类所蕴藏的无限能量的激发和释放。

一个成功的新型经理的基本特征是他理解自己所担负的职责的本质——他所从事的工作的性质，这个岗位对他的要求，他所得到的广泛的切身体验，以及这份工作与世界上任何其他工作的不同之处。简而言之，他必须明白自己是一个什么样的人。

能解析自己的话，他也就无法履行他对别人的最重要的职责，即向他们解释在他们的生活中发生了些什么，怎样才能改变这种状况，因而也就无法激发那种能够发展领导能力的员工热忱。经理们自身必须首先对这种从事世界上最急迫最重要的工作的开拓型经理的概念有一个全面充分的认识；因为我担心那种受到限制的技术方法，那种因循守旧的传统的管理理念，那种纯粹的数理统计和精细分析倾向，将导致管理这门人文艺术的失败。每一种新发明，每一种新发现，都会引起某种混乱。非常舒适地安静下来的那些人，他们都会感到不自在。显而易见，在已被征服的领域，任何伟大的发现或发明都不太容易被人轻易地接受。

超人一等的管理原则

假如有一群极其优秀的人能够成长，并且很渴望成长，那么在这一类人身上，杜拉克的管理原则就没有什么不妥。可是，有一点却非常遗憾，它只适用于人性高层发展的人。

在杜拉克的管理理念里，假设一个员工在过去的生长期里已经满足了自己全部的基本需求。他获得了安全需求的满足，从而他没有焦躁、害怕；他得到归属需求的满足，将不会觉得被疏离、被排斥、被孤立或被群体抛弃，他适合这个家、这个团体、这个社会，他不是一个不受欢迎的入侵者；他在爱之需求上得到满足，将会有很多的好朋友，有一个舒适的家庭，他感觉自己值得被爱，也能够去爱别人——这里所指的是在企业里的一些情况，而不只是一般罗曼蒂克的爱情；他获得尊重需求的满足感，他感到被尊重、被需要，认为自己很重要，他感到自己得到足够的赞美，并且希望得到所有他应得的赞美与奖励；他获得自我价值需求的满足。事实上，这种需求不常发生在我们的社会，大部分人在无意识的状态下，足够的自爱与自尊的感觉。

此外，好奇心以及吸收新资讯和知识的需求，是普遍存在的大众需求，而且在过去和现在都得到极大满足；或者说，如果他愿意努力的话，就可以得到满足，或至少获得一些教育薰陶。

可是我们接下来所面临的关键问题是，对另外一些没有获得需求满足感的人，或至少有几方面的需求未得到满足的人，什么样的管理方式才适合他呢？打个比方，对一些在安全需求上固步不前的人，他们感到害怕，认为大灾难随时会来临，比如恐怖袭击。当员工不能互相认同、彼此猜忌、彼此怀恨时，该用什么样的管理原则管理这些彼此怀恨的员工呢？这种因为阶级不同所造成的冲突反抗，在法国、德国、意大利等地常常发生。

显而易见的，不同的阶级就应该适用不同的管理方式，我们不需要专门为低需求层次的人提出另一种管理理念。这里最主要的目的是想针对员工发展的高层需求理论有更明确的定义，这是人们在理想情况下假定的层次需求。我们应该强调人性的积极面吗？这是绝对有必要的，但必须是客观环境有此要求，而且是实际可行的情况。实际一点，我们也必须强调负面的情况，这也是现实而且是客观存在的事实。

突破传统模式的管理机制

在这里，我们有必要强调并说清楚一点，杜拉克以及其他一些管理学者都只假设良好的情况、好的运气和好的机遇。如果我们以审慎而又较务实的方式来分析这些问题，可能会比较实际、科学一些。例如，怎么定义“良好的情况”以及“恶劣的情况”，是什么样的力量、什么样的变化使社会朝丛林退步而不是朝尤赛琴成长？什么又是一个简单的经济体所欠缺的？

这些我们终究会想象得到的，如果有一部分的人被谋杀，社会的整体结构都将因此而发生明显变化，原先平衡的工业社会可能会退化成丛林社会，或是一个狩猎场。很显然，在这种情况之下，杜拉克的管理理论就不适用了。如果这时你还完全地信任别人，还假设人们都是诚实的、慈善的，都有利他精神，就显得极为愚蠢可笑。我相信在这种情况下，杜拉克的假设是不存在的。因此我认为，杜拉克的假设只适用于理想社会。

在杜拉克所假设的较高层次生活的人以及高度发展的人类，在现实社会中必然存在。不过，只有基本需求得到满足后，例如安全需求和归属需求均达到满足，才有可能追求高水准的生活。但如果这种基本需求的满足感，因为外在的环境变化而受到威胁或无法获得满足，健康心理的高层结构就将因此而瓦解。

另一方面，杜拉克总是假设有高度统合的综效协同原则和组织。我觉得这项假设很正确也很实际。可是，它适用于变动的环境吗？例如，在食物匮乏的情况下，人们难道不会互相对抗争夺？我们已经观察过幅射尘掩蔽所内的混乱。谁该死？谁该获救？如果1000名员工之中，只有10位员工能存活，我当然想成为那10位员工之中的一个。但是每位员工都想成为10位员工中的其中一员时，谁来作最后的决定？我想，在秩序如此混乱的状况下，最后一定得用武力解决问题，可能是几位员工，也可能是全体。

任何增加恐惧与焦虑的事物，都会打乱退步和成长的动态平衡。任何变化都会有其两面效果，也就是说，每位员工既喜欢改变，又害怕改变。但如果你可以让自己喜欢改变而不害怕改变，那么，良好的社会状况是此项假设的先决条件。某些经济状况良好、身处于健全组织内的幸运儿，确实能达到以上的目标。不过，杜拉克的理论并不适用于美国的大部分黑人，因为他们的生活环境并没有达到假设所需的环境。我认为，如果他们的经济状况良好，基本需求获得满足，就能达到我们假设的目标。

我觉得有必要说一些杜拉克没有说出来的想法，所有的假设都必须更明确、更完整。每位员工都必须意识到，我们是幸运的、是受恩宠的，我们必须更实际、更有弹性地回应客观环境的改变，因为这世界仍持续运转，不断地转变，因此，我们可以运用好的管理原则；但明天的情况有可能完全改变，但我们不能期望良好的情况会永远持续，也不能认为在任何地方都是好的。

还有一些事情必须强调，首先就是沟通的重要性。语意学者会说，所有阶层都会发生良好的沟通和不良沟通两种情况。我想杜拉克如果把语意学理论纳入他的理论中的话，对他是有好处的。

也许我们可以换另外一种方式来说明以上所论述的：我们应该强调人性的积极面吗？绝对有必要，但必须是客观环境有此要求，而且是实际可行的情况。实际一点，我们也必须强调负面的情况，这也是现实而且客观存在的。保证管理工作的高效率的重要原则是，在企业管理中，依据不同的管理环境和管理对象而适宜地选择和采取不同的管理手段和方式。一旦确立了一些条条框框，就会为管理工作带来一定的障碍，因为天下没有医治百病的万灵丹。

解读企业内部各种“气候征兆”

事实上，在企业里很难避免剥夺人性尊严的情形。但我们该如何排除种种不利因素，尽力维护员工的尊严和自尊呢？首先请看看员工的动机层面与自尊需要的对应关系。动机层面与自尊需要的对应关系

我们可以澄清和简化管理理论中似懂非懂或仍在成形阶段的内容，以使对动机的自尊层面有广泛而深入地了解。在某种意识水平上，似乎每位员工都意识到这样一个事实，即独裁式的管理对员工的自尊心造成了极大的伤害，员工在忍无可忍的时候，会以强烈的敌意和有意的破坏心态，做出各种各样的反击以维护自己的尊严和自尊；员工也有可能变得像奴隶一样，采取阴险而狡诈的恶劣手段对付企业主。管理者也许对此类反应感到不理解，但如果你明白这是在受控和不受尊敬的情形下，员工为维护自尊所采取的反抗措施，就不难理解他们充满敌意的反应。

我们也可以从管理文献中找出，让所有受到支配的人对他们不喜欢什么、避免什么事、什么状况会让他们感觉失去自我尊重的原因。

经过研究发现，他们主动寻找的是：

做一个带头向前发展的人。

可以自我决定。

自己控制命运，能自己设定计划并且执行，直到计划成功。

决定自己的行动。

预期自己会成功。

喜欢负责任或假设自己愿意负责，尤其是为自己。

喜欢主动而非被动。

喜欢作为一个体而非一件物品。

感觉是一个可以自己下决定的人。

自发。

主动。

自我实现。

能力受到大众的肯定。

明确地区别尊严需求与自尊需求，这是很有必要的。彼此的差别必须明显、清楚而正确。尊严来自于别人，自尊来自于自身。名声、威望和掌声是好的，对儿童和青少年相当重要，特别是员工在真正建立自尊之前更是绝对必要的。换句话来说，他人的尊敬与肯定是建立自尊独一无二的基础，对年轻人尤为重要。

总的来说，真正自尊的基础在于以上所提的每一件事，在于一种尊严感，在于控制自己的生活，在于做自己的主人，之后再谨慎地处理尊严以及自尊的相互关系，并达到真正的成就、真正的技能、真正的掌声（相反就是不值得获得掌声）。这里有必要强调一点，一个人必须真正“值得”他人的掌声、荣耀、勋章、声望，否则在潜意识深处的水平上，心灵就会受到伤害，产生罪恶感；所有的心理治疗都要从不值得肯定当中产生。

此外我也认为，详细说明受伤的自尊如何自我保护，人来说将有很大的助益。我们应该再去翻一翻约翰·杜拉德的著作《南方的阶级社会》，其中描述美国黑人生活在穷困潦倒之中，被践踏、被遗忘，无法进行正面的反击，被迫吞下心中的愤怒，但仍然以消极被动的方式进行有效的反抗和争议，而且还很有力度。

例如，我们可以研究倦怠及惰性，并在企业界找出相对的案例；同样的，对于假性愚蠢也是同样的处理方式。至于冲动性自由（不仅是某种形式的自我主张，也是对压迫者的反抗）也是一样。被奴役、被剥削的人以及受压迫的人都会暗地愚弄欺压他们的人，事后又嘲笑他们，藉此达到反抗的目的。一方面，这是一种因为自尊的需求所产生的心理报复，对此行为我们必须有更详尽的解读；另一方面，对被动性的行为也必须抱着同等重视的态度。

我们可以正告那些企业经理人和主管，包括企管系教授或企业顾问，你们应该多多注意员工的反应以及所引发的愤怒。员工有这些特别的反应也许就是为了要引发愤怒的情绪，这极可能是由于被剥削、被支配、不受尊重而引发的愤怒。

现在，我提出一个问题：“当你被视为只是个随时可被替换的小角色、机器里的可有可无的零件、一件附属品（一件附属品还比不上一台好机器的零件）时，你该怎么做？”在这种情况下，你的发展机会因此被剥夺。不难想象，你会为此感到愤怒、仇恨，挣扎着想逃离如此苦不堪言的境地。我想没有任何人性、合理而且可被理解的反应来对付这样的惨遇：一个把人发展机会全部抹杀的遭遇。

假如我问经理人、老板或教授：“在这种情况下你们会怎么做？

假如你们不被当人看时，心里的感觉如何？如果你们默默无闻，不被看为独特的员工，而是一个随时可被抛弃的角色时，你们又会怎么做？”通常，这些管理者的回答是：“我们不会因此而生气，反而会更加认真地工作，努力脱离这种被人否定的状况。”不过，这些经理人可能是想要寻求升职的机会而委屈自己，把工作当成升职的手段。

事实上，这样的回答逃避了我的问题，因为接下来我还会问：“假如你一辈子都必须这么做？假如你不可能升职？假如这是你此条道路的尽头？”问到这里，我想这些位居高层的人，就会有不同的看法，也会用不同的眼光看待这一切了。

我自己的看法是，意志坚强、有决断力的人可能是最有敌意、最具破坏力的人，他们的反应会比一般的劳工来得更强烈。因为后者已经习惯这样的环境——一辈子必须过这样的生活，因此他们的敌意和破坏力并不全面。这些所谓“时间－研究”（注释：企业管理中研究工作程序的一种科学方法）和“科学管理”（注释：强调凭借规划、标准化及客观分析等方法增加员工工作效率）学者，以及上层管理者，都期望手下人能够冷静、安静、平和地接受奴役、随时可被替换的状况，对这一切不会有任何的不满和愤怒。但是如果把这些管理者放进同样的情境中，可能会立即引发一场革命或战争。

经理人如果能认知到这个层次，他们应该很快就会抛掉他们已有的想法。一方面，因为他们已深刻地感受到一个人被视为可替换的零件时的痛苦。对这种情况有强烈体验的经理人，会产生害怕得发抖的感觉，对于受命运所迫、处于机械性的情境中的员工，也会有较多的同情。他也会真正了解到，心智残障的人为什么对于这种机械和一成不变的环境，不会有任何的不满。他还能要求所有人的反应都和心智残障的人一样吗？

在对自尊以及尊严的心理动力学有所了解以后，将会极大地引起企业界的重视。因为他们会发现：尊严、尊敬以及自尊的感觉，其实很容易给予，不需要付出任何代价。这只是一种态度，一种深层的同情和了解，能自然地以不同的方式表达出来，并且为处在恶劣环境中的人保住尊严。

据我们所知，即使处于不幸的环境中，或每天重复做机械式的工作，如果有崇高的共同目标，或是员工的自尊不受到威胁，也是可以忍受的。其实许多管理文献中的案例证明，维持员工的自尊并不困难。例如达丽顿的《管理人》一书，就针对企业里的自尊问题，提出许多既清楚又明显的例证。例如自尊的追求，对寻求自尊的威胁、报复，以及维护受伤自尊的自我治疗法。

我想得愈深入，就愈觉得把这些观念放在最广泛的心理学背景下是值得的。针对被剥削者或少数族群的心理反应，我必须整理出理论性的通则，此外，对于支配的反应也必须建立抽象的理论结构，看人们对支配究竟有什么样的反应。我必须统一整理过去针对各种关系所写的文章，包括强者与弱者、男性气质与女性气质（相互剥削和对抗）、支配与从属、成人与儿童、剥削者与被剥削者、一般人口与受压抑的少数族群、白种人与非美国裔人。

或许传统父权文化中的两性关系和别的任何关系史一样，能够很好说明问题。女人过去因为被命令、被剥削，以及被毫无尊严地利用而做出的回应，都被认为是一种性格特征。在某些文化或某个时代里，这就是女性气质所代表的意义。

比方说，当我们阅读土耳其或阿拉伯文学时就会发现，他们完全不把女人当成一个人，女性只是男人财产的一部分，尊严这两个字无论如何也不会与女人有关联。在过去几个世纪里，土耳其和阿拉伯男性描述女性气质、女性心灵、女性性格的方式中粗略可知，也可以在19世纪一二十年代美国南方殖民地的黑人奴隶身上发现同样的情况，当时她们毫无尊严可言，有时还不如一匹战马。

一个小孩因为觉得受到父母控制而感到害怕，严格一点来说，应该是恐惧，因而想自己独处。这种情形和我们以上所提的，在父权文化中的女性性格特征与黑人奴隶性格特征是完全一致的。

通过上述的举例比较以后，就可以准确地表达我的论点，进而针对支配与从属的关系整理出抽象的理论。这个观点不只是针对人类本身，甚至可以跨越特定物种。个人对于受到支配与失去自尊所产生的反应，可被视为生物的自我保护行为，因此可以这样说，反应本身就是人性尊严的一种表现特征。大部分的人对那些遭到贬抑而采取自我防卫的个人，认为他们是人性堕落、不可信任、毫无用处、毫无价值的家伙。因为有这样的反应，使得大部分人失去对劳动的尊敬，这种现象值得重视。

显而易见的，假如奴隶们不以公开而是以秘密的方式作出反抗，我会为人类感到骄傲。但对于剥削员工的资方、奴隶拥有者或支配者来说，他们会因此而愤怒，甚至感到不屑。但这是完全可以理解的。在企业界有许多这样的案例：剥削者认为被剥削者本该表现出被剥削者应有的性格。

打个比方来说，狼总是认为羊的行为必须永远像一只羊——非常软弱温驯。假如有一天，羊突然改变个性去咬狼。到那个时候，我完全可以想象得到，这头狼不只会惊讶，同时也会感到愤愤不平。因为羊不应该有那样的行为，羊必须顺从地站着、等着，准备成为狼的糕点。同样的道理，如果有一天受奴役的被剥削者突然反击的话，人类中的狼也会感到很生气的。

此外，我还观察到一个例子。在我们周围常常听到富有而年长的人的谈话。在这样的谈话中，富人不断地说以前的奴隶是多么的好，而如今却让人头痛不已。这样的谈话内容，不禁让我怀疑这一切是谁造成的？这些富有的人以为，他们与生俱来是有教养的绅士和淑女；而奴隶就只能一生都是奴隶，奴隶对主人忠心是理所当然而且应该的；当他们的奴隶有机会逃离被剥削的情况，或是有机会脱离奴隶生涯时，他们就感到怒不可抑，就像一位阿拉伯地区的丈夫，对于奴隶妻子突然起来反抗，感到无法忍受一样。“这是违反祖制的，不应该变成这样。”他们也许会这么说，“这是丑陋的、肮脏的、令人失望的，这些人（奴隶）不应该这样做。”

他们所描述的“这些人”——一群温顺、非常适应奴隶生活的人，他们喜欢被剥削，也很习惯这样的情况，他们的敌意已消失无踪或是被深深地压抑，以致没有任何浮至表面的迹象。

不过，在民主社会里，如果还有这种甘为奴隶的人，我们应该为他感到悲哀，而不是高兴。这样的人就是我们所讨论的违反人性高层发展的人，这也是创造力、成长以及自我实现再无法上升的一个原因。如同患了精神官能症的病人，也许我们可以将其视为一种罪孽、邪恶，或是人性的弱点和退化。

但是，如果更深入地了解，我们也可以说，这是一个长期受到奴役的人间接达成健康、成长和自我实现的一种挣扎。因此，处于恶劣环境下的员工会产生种种的反应。为了表达心中的愤怒，许会用各种低下的手段刻意去除他的人性。但这更证明他的恐惧，而不是成长动机缺乏发展。他的敌意，只是为了脱离被剥削的情况。换句话说，当尊严遭到压抑时，这种愤怒的回应更凸显人们对尊严的强烈需求。

我们在这里研究的问题是：“如何避免企业发生剥夺人性尊严的情形或减少它的发生？”事实上，以上的情况在企业里很难避免，例如装配线上的员工。那么在此种环境下，我们应该如何排除种种不利因素，尽力维护员工的尊严和他们的自尊？

在这里，我不想确定改变这种状况的规律，我只想透露一些信息，保证管理工作的高效率的重要原则是：在企业管理中，依据不同的管理环境和管理对象而适宜地选择和采取不同的管理手段和方式。一旦确立了一些条条框框，就会为管理工作带来一定的障碍，因为天下没有医治百病的万灵丹。

最后，我希望企业的管理阶层意识到这样一个事实：外部控制以及惩罚的威胁并不是使人们努力完成集体目标的唯一手段，人们会为了他所努力的目标而自我指导、控制。可以假定，每位员工都希望充当积极的行动者，而不愿扮演被动的助手，也不愿成为被操纵的挣钱工具，更不愿做随波逐流的软木塞。

适应未来发展的新型管理理念

为了构成理想管理理念的基础，我们完全有必要参考一下阿基尼斯、罗格利克、莱克特等人的观点。

假定每位员工都是值得信任的。

很显然，这里的假设并不是指每位员工都是可信任的，也不是说这个世界上没有人完全不可信任，我们应该正视员工存在差异性的现实。假设依据特定计划而挑选出的员工是较成熟、健康、进化得很完美的人，并且具备良好的修养。良好的环境是此项假设的先决条件。

假设每位员工都完全了解现实中的一切情况。

在人本管理中，每位员工都拥有尽可能地被完全告知所有事实和所有真相的权力。这是一项非常明确的假设——人们需要知道真相、事实。对他们来说，掌握眼前的状况是有益处的。真相、事实和诚实具有治疗效果，让人备感舒服与亲切。实际上，每位员工都渴望这种假设。

假设所有的员工都有达到目标的激情。

所有员工都是很优秀的员工，厌恶浪费时间，也都反对工作没效率，希望把工作做好。

首先，我们来讨论一下完形动机的理论。完形指完整的形象或完整的形体。完形心理学家认为，任何的心理现象都是有组织的，是不可分割的整体。因此，学习是员工对于整体的刺激环境做出的整体反应，而不是针对部分刺激而做出分解式的反应。

接下来，我们来还应该谈谈美国经济学家和社会学家——韦伯伦及其著作《工艺本能》。韦伯伦先生认为，工业体制虽要求员工努力工作、讲究效率、共同合作，但是企业主真正关心的只是赚大钱。在《工艺本能》一书中，他指出企业管理方式与人们追求利益的本能相互冲突，因为低效率的制度使得人们浪费大半的精力。

另外还要说明追求完美与改善缺陷的冲动。在大部分人身上不是缺乏冲动，就是冲动不足，因此组织必须选择拥有合理冲动的员工。为了避免出现任何不实际、过于乐观或过于悲观的情绪，必须了解不同层次的人——什么是没有冲动或没有足够冲动的人，包括：心灵破碎、无助、遭受打击、创作力降低、心情烦躁、被迫关切日常生计、精神错乱、精神病患者，毫无审美观的粗人以及心智不完整的人。

假设没有在丛林和独裁环境中存在的支配－从属阶层。

所谓的支配是指黑猩猩式的，兄妹式的，有责任心的，有爱心的。

世界丛林观盛行的环境，即弱肉强食的环境，人本管理的模式绝对行不通。在这种环境下，所有人都转化成斧头和锤子，大野狼等关系，那么兄弟之情、共享目标和认同群体就变得特别困难，甚至是不可能的。应该有一种能力可以让全体人类互相认同，使全人类融合在一起。集权独裁者不认同任何人，至多只认同自己的族人。因此在选择员工时，独裁者必须被排除在外，除非对他们进行转化的工作取得成功。

假设每位员工都有相同的终极管理目标，并且认同它。

在此很容易说清楚层级－整合原则如何取代权化－分化原则。举一个皮亚杰日内瓦小男孩的例子。小男孩知道某个人是日内瓦人或瑞士人，但他必须长大后才能明白某个人既是日内瓦人也是瑞士人的原因，他也才了解某物可与另一物整合或包含另一物。也许，我们可以讨论语意学者的多重价值和二元逻辑。

我们还必须了解专门研究团队合作和组织认同相关的心理动力学，例如“我愿意为老路杰斯而死”。或者我们试举军队的例子，为了完成任务，即使是牺牲生命也在所不惜，但每个人会依据自己的能力，寻找最佳的解决办法。这是问题导向而非自我导向。也就是说有人问：“什么是解决问题或达到目标的最好办法？”而不是对他们自己说：“对我自己、对我员工来说什么是最好的？”

假设在组织内部，员工和员工彼此相处融洽。

同胞争宠是指在同一家庭中，兄弟姐妹为了争取父母的宠爱而相互嫉妒或竞争，这种行为充分说明良好但不成熟的冲动如何导致心理疾病。儿童需要母亲的爱，但他不够成熟，不了解母亲可以把爱同时分给其他的孩子，因此他有可能去仇视弟弟。不过，他并不是真正地仇视自己的弟弟，只是渴望拥有母亲全部的爱。两岁到三岁的幼童会对新出生的婴儿进行攻击，不过他却不会敌视其他人家的婴儿。由此可知，他并非敌视所有的婴儿，只是对分走母爱的兄弟姐妹充满敌视。当然，在他们长大以后，就会慢慢了解到，母爱可同时分给每一个孩子，但这需要经过一段相当程度的心理发展。摆脱组织或团队内的同胞争宠行为，也必须具备高度成熟的人格。

假设存在综效。

综效可以作为在自私和不自私，或自私和利他主义之间的差异的解决方案。我们常常认为，一个人得到的愈多，另一个人得到的就愈少。自私的人通常比不自私的人缺少利他主义，但如果有相当的制度以及社会结构，改善此种情况是完全有可能的。我们可以建立一个组织，使每一位员工在追求自己的兴趣时，也能嘉惠他人，不管他是在何种情况下进行的。

同样的情况，当我尝试对别人有利或仁慈时，也会本能地让事情对自己有利或符合自己的兴趣。

例如，在印第安黑脚族里，“赠予”就相当于综效制度，借此他们可获得荣耀、尊敬以及关爱。我们每位员工或他们自己都可以看到，为了一年一度的太阳舞节庆的到来，黑脚族族人可能会整年辛勤地工作，并把赚来的钱存起来。（太阳舞是一年一度持续3至5天的庆典舞蹈，源自于18世纪70年代的北美印第安人。舞者凝神于太阳而产生一种迷醉的幻觉；另一些舞者用标枪穿过自己的胸肌，将身体固定在神柱上，然后再挣脱出来使肌肉脱落，如此即能获得天赐的力量。）

在初夏举行的太阳舞节庆中，富人端出一盘盘的食物，分赠给族人。从这个例子看来，他们对富人的定义是：非常慷慨地将自己的财物或物品与别人分享。在这样的施舍之后，他的口袋里可能一个硬币都不剩，但他却被看成是一个很富有的人。而且他不断赢得别人的尊敬和爱，因而认为自己受益，因为他能通过智慧和努力向人们证明，他很快又可以变得非常富有。在部落里最受尊敬的人，通常是付出最多的人。

而在他付出所有东西之后，又将如何自处，如何生存呢？事实上，他拥有如此尊崇的地位和每一个人的尊敬，族人以他为楷模继续奋斗，招待他的人会觉得倍感光荣。他被认为是个智者，他在炉火前教导孩童的行为被视为是圣贤的恩赐，因为他的技能、智慧、认真以及慷慨，不仅使他自己受益，更能恩泽于他人。

在印第安黑脚族里，任何一个人发现金矿，都会让每一个人觉得快乐，因为他会和其他人一起分享这些珍贵的黄金。在我们的社会中，情况恰好与此相反，人们往往在发现金矿后就赶快躲起来，与别人隔离，即使是自己最亲近的人也不例外，因为他们只想到自己，根本不想和别人一起分享这些金矿，哪怕是自己身边最亲近的人。

因此，我认为，如果要摧毁一个人，最好的办法就是突然间给他100万美元，因为只有意志力坚强而且绝顶聪明的人，才有能力妥善地利用这笔意外之财；而大部分人都会因此而失去朋友、家人，以及其他有形无形的东西，甚至在不知不觉中流失了他凭空得来的100万美元。

开明的经济体一定要建立一套对所有人都有益的综效性机制。当一位员工因某种活动受益的时候，其他的人也会因其行为而受益。对企业最有益的，与此同时也是对国家有益；对国家有益，也是对这个世界有益；对自己有益的，也是对别人有益。依此种标准，我们可以针对任何一种社会制度进行有效的选择与分类。这是非常有力的一种分级手段，也是精确的手段，每种社会制度都会因此而受益。

哪种制度可达到综效？哪些制度不行？根据杜拉克的理论，开明经济体有助于综效管理原则的建立，不过很遗憾的是，他自己可能没有意识到此点。

综上所述，所谓的“综效”是指在某种文化背景下，对个人有益的事对所有人都有益。高度综效的文化是安全的、有益的、高道德标准的。低综效文化则不安全、相互对抗且道德标准低。

在理想企业管理理论中，综效概念愈来愈重要，因为我发现太多的企业文化，是在牺牲他人的利益基础之上，从而成就某位员工的成功。在我拜访非线性系统企业期间，亲眼目睹高度综效的企业文化。这个由安德鲁·凯依及其同事所辛苦营造的工作环境，使我想起了自己对印第安黑脚族的研究工作。

事实上，我对综效这个制度的概念，大都来自印第安黑脚族的启发，他们的文化无疑已是一种综效协同文化。我也深深地意识到，现代文化和印第安黑脚族文化有着强烈的对比。

强调慷慨是这个部落最有价值的美德。累积资本和知识的人得不到任何赞美。只有把自己的财富、知识分送给同胞的人，在族里获得名望与安全。

经过不断的测试，对于更具竞争性的环境和生活方式来说，黑脚族人不会有自我怀疑以及自我意识的问题。然而身处竞争环境激烈的人，在这方面却时常受到困扰。弱小族人不会遭遇白眼、排斥，每一个族人都非常清楚自己的优点和缺点，同胞们不但不会排斥这些缺点，反而会把缺点看成是正常人格的一部分。

在黑脚族里，从年轻开始他们就很重视个人的责任感。父母亲从小就以关爱和支持的态度，鼓励他们的小孩去做自己想做的事；让他们生活在爱和引导的环境中。

作为整体部落的需求，黑脚族轻易地把族里每一个人的需求相互结合起来。

黑脚族需要的不是拥有总体能力的领导者，而是依据不同功能选择不同能力的领导者。于是，他们会拥有不同职能的领导人，主持太阳舞的人选，并不一定是代表黑脚族与政府沟通的最佳人选。他们视工作的需要去挑选具有特殊技能的专业领导人，即所谓的存在型领导。选择的标准完全取决于具体的任务而定。

领导者必须创造高度统合的组织，激发团队协作的精神。的目标必须和员工目标相互结合。根据对统合文化的定义，我们是否低估了这项挑战的难度？

假设组织内的员工都是健康的。

从数量的角度来讲，健康的程度很难量化。但至少不能是精神病、精神分裂症病、偏执狂、脑部受损、心智薄弱或过度热心等等心理不健全的人。

假设团队足够健全。

为了评判组织的健全程度，必须有相对的标准来衡量。我不知道这个标准是什么，也不知是否有人着手进行这份工作。不过，应该有人归纳出其中的原则，如果这件事还没有着手进行，必须立刻进行。当然，某些基本原则必须与员工心理健康的原则重叠，不过两者之间也不会完全一样。从某种角度来评判，组织和员工是不同的，而且，我们也应该找出这些不同之处。

假设任何人都能客观地、独立地具备“崇敬的能力”。

比方说，以客观和超然的立场欣赏别人，站在绝对客观的立场，称赞他人的能力和技术，同时包括对自己的能力和技巧的崇敬。

在这里有一层特殊的意义，即不应有尼采式的忿怒，对自己没有怨恨，对存在价值没有敌意，不排斥真相、美丽、善良、公平以及法律、秩序等等；或在对客观事实的认知和尊重方面，至少不低于人类本性的最低限度，换句话说，就是对现实状况有客观认知，对这些事实有起码的尊重。

在理想的状况下，如果每位员工都很有智慧，都能以庄严神圣的态度对待别人，放弃利己主义，那么以上的情境就可以轻易达成。这时我就可以很明确地说，史密斯比我更适合这个工作，因为他在学识以及其他各方面都是最佳人选。我完全没有嫉妒、受伤、自卑或其他痛楚的感觉。

当然，这在现实生活中是不可能的，因为除了极少数的情况之外，大部分的人都无法达到这种境界。不过，至少这是一种限度，而且是倾向于理想管理的限度。我们必须提高这种客观性，而不是降低人性的最极限。用我们的头脑清楚地、客观地分析，要客观地看清哪些是对我们的尊严有害的，这样做虽然有些困难，但在某种程度上是可行的。从过去无数次的心理治疗经验中我们了解到，很多人已经学会怎样省视自己，进而从中获益。

假设组织内的人并非只想获得安全需求的满足。

在这种假定的情况下，组织内的员工不必焦虑、不再害怕。他们必须具备足够的勇气克服恐惧，必须能面对不确定的未来并勇往直前，这些是可以被质化的。绝对有必要指出一点，关于开明管理与独裁管理相互的对立，害怕和勇气、退步和进步之间的对立，都可以成功地完成这项任务。

从某种意义上讲，组织内的人一旦被恐惧所主宰，就不可能做到开明管理。在这一点上，杜拉克对于心理治疗、软弱以及不良冲动缺乏足够的了解。杜拉克的理论对很多人是行不通的。关于人际关系以及人事管理等理论也存在同样情形。他没有想到有很多人并不适用那些理论，有些人已经病入膏肓，已无法在开明世界产生任何作用。还必须强调一次，杜拉克也忽略了员工差异的问题。

假设每位员工对于自我实现都有积极的倾向。

人们可以自由地实现自己的理想，选择自己的朋友，和志同道合的人在一起，共同成长、尝试、体验、犯错。

还是同样的道理，只有在此假设的前提下，心理治疗或心理成长才有可能。我们必须假设人们愿意追求健康与成长，而且可以具体地被看见，而不是像罗嘉斯心理治疗理论般的抽象。

假设每位员工都喜欢好的工作团队以及团队友爱。

也许我们对自发与自我实现带来的快感投入太多的精力，很少有人注意到，一个充满爱的团体能够带给人的快乐，而且员工在这样的团体里可以找到认同感。对团体的认同，就好比高中男孩会因为加入学校篮球队而自豪；大学学生也会因为学校的地位声望高涨，感到自己的自尊也在提高；或是亚当家族的个人以身为亚当家族的一员而自豪，这种自豪感并非来自于员工的成就。可惜的是，关于团队精神的相关研究资料非常少。

假设敌意是一种初始反应而非与生俱来的。

这种敌意来自于充分的、客观的，只存在于当下，有存在的原因，是有价值的而不是有害的，因此不能去抑制它，打击它。

当然，自由地表达反应性敌意，能显示出员工的诚实个性，也会改善很多状况。若无法公开表达合理的愤怒或非理性情绪，将会造成长期的紧张、毫无理由的抱怨。例如，员工比较喜欢向友善的经理吐露自己对企业的忿怒和不满。经理人越开明，员工向其表达的机会越多。

同样的情形也发生在心理治疗师和他的病人身上。对他们来说，敞开心胸畅谈，远比隐藏心里的想法来得好。而太多性格上的敌意，例如，对过去事物的情感转移、对某些符号象征有特别的反应，排斥的敌意等等，都会使一些良好的、客观的人与人之间的关系变得一团糟。假设我是一个老板，但有人将普通的命令误认为我是以居高临下的态度责骂他，如果他不能区分两者之间的差异，那我们两个的关系就很难处好。

假设组织内的员工都有能力忍受压力。

假设员工比外界评断的更坚强，更具有韧性。你可以很容易就看出一位员工可承受多大的压力。不过，这种压力不能是持续性的。当然，通常人偶尔承受挑战、压力和紧张，可以从中受益。事实上，他们必须偶尔承受紧张的压力，以免变得懒散或觉得无所事事。如果偶尔在音乐会演出或位居高位，生活想必有趣许多。我想每位员工都将因此乐意挑战这种压力。再说，许多人都想被折磨一下，承受一定的压力。

假设人是可以被改善的。

几乎没有一位员工是尽善尽美的、毫无缺点的。不过，不能排除他们想要达成完美的希望。也就是说，他们可以变得比现在好一点。

假设每位员工都有尊重和自我尊重的需求。

很明显，这个假设表明员工都希望感觉自己是很重要的、被需要的、有用的、成功的、自豪的、受尊敬的，而非被轻视、随时可被替换、可被牺牲、不受尊重的挣钱工具，令人讨厌、只会花钱的家伙。

这确定了尊重与自我尊重的需求是天生的。

假设每个员工都愿意尊敬自己的老板。

这是杜拉克所忽略的假设，这里的尊敬已经远远超越爱我们愿意尊敬或爱我们的老板，而不是憎恨或不尊敬他们；如果二者只能选择其中一种的话，大部分人可能会选择尊敬而不是爱。

对于弗洛伊德的主张或支配－从属关系的研究资料，也许我们应该作更深入地分析，针对强者与弱者的相互关系、身为强者与弱者的优缺点等议题，整理出符合共同需求的理论。特别是男性和女性之间的关系、成人和小孩之间的关系、劳方和资方的关系、领导者和被领导者之间的关系。此外，还必须深入探讨惧怕老板及强者的内在动力，以及惧怕的原因。同样的，强者的内在动力也须多加研究，尤其是身处强者身旁的人如何回应、如何受到影响等议题。

假设每位员工都不惧怕别人，但在特定的时间却宁愿惧怕老板而不是瞧不起老板。

也许没有人喜欢强势的人，例如像戴高乐、肯尼迪、拿破仑、罗斯福等，但我们却情不自禁地尊敬他们，信任他们，而且在生活中或战争中得到有力的证明。强势但能力卓越的领导者也许很容易招来别人的憎恨，不过却比温和但软弱的领导者受爱戴，后者固然比较可爱，但却可能因为太软弱而将部属带入死亡的陷阱。

假设每位员工都愿意成为积极的操控者，而不是被动的助理、工具，或是随波逐流的软木塞。

关于责任的问题，杜拉克谈论了很多很多，并引述了各种状况下的工业调查。这些企业的调查结果显示，员工担负责任时的表现比较良好。这的确是真的，但只适用较成熟、健康的人。世上还有很多人害怕死亡。他们是一群怕死鬼，依赖心理特别严重，喜欢从事奴隶性的工作，而不愿自己下决定。可参考关于独裁性格的研究案例，以及在《卡拉马助夫兄弟》里的那位质问者。我们必须认识到这只是一个前提，一项假设，只适用特定的人选。

假设每位员工都愿意改善周遭的事物。

在此项假设里，我们认为每位员工都有这样的倾向：周遭的事物，矫正墙上的扭曲影像，清理脏东西，把事情做对，让情况变得更好，把事情做得更好。事实上，我们在这方面了解的不是很多；完形心理学家在提出封闭性与连续性的作品当中，是有科学性论证的。我常常在健康的人身上观察到此种倾向，我称他们为完美主义，但我不知道这种倾向有多强烈，也不清楚在较不健康、较不聪明、较没有人性的人身上是否也有此种倾向。但无论如何，杜拉克假设所有人都具有此倾向，他认为这是建立开明经济的先决条件。

假设人在成长之际愉悦与厌倦是相当相似的。

孩童的成长就是愉悦与厌倦相互交替的过程。小孩总是喜欢寻求新鲜感，充满好奇心，探索新事物，喜欢一切新奇的事物，久之后就会感到厌倦，而去找寻更新奇的东西或活动。这是一个非常稳当的假设，即理想化管理是对新鲜的事物、新挑战、新活动、多元化的活动的前提，不能太简单。但一切很快又会变得熟悉、无趣，甚至无聊，所以你必须再次提供更新鲜、更多元化、更高层次的工作。

假设每个员工都比较喜欢做一个完整的人，而不是只当一小部分、一件事物、工具或“一双手”。

人们比较喜欢发挥自己的潜能，情愿收紧他所有的肌肉；相反的，如果只把他当作别人的一部分，他会觉得很生气。

譬如说妇女——当然不包括那些出卖肉体的妓女——拒绝当作性工具；出卖体力的劳工，也会拒绝当别人的一双手、一块肌肉或是结实的背；就连在餐厅工作的服务生也厌恶他人把他当作是一个只会端盘子的人。

假设每位员工都比较喜欢工作而不愿无聊。

在这项假设上，杜拉克当然是对的，但需要有一些限制条件。

例如，大部分人不愿做没意义、浪费时间的工作，也不愿做无谓的工作。当然，还应注意员工间的差别，不同的人会喜欢不一样的工作，例如知识型或劳动型。我们也必须了解工作期间的快乐与完成为了目标工作时的乐趣之间的区别。

此外，我们必须化解工作与娱乐之间的分歧。杜拉克式原理的主张是：工作让人享受、着迷与喜爱。对自我实现的人而言，他们可能比较喜欢把工作当成是一种“任务”，一种“使命”，一种“责任”，或是神父所谓的“天职”。人生的使命实际上与一向的自我是相同的，好比身体和肝或肺同等重要。对一个幸运、开明的工作者而言，夺走他的工作就等于要了他的命。真正专业化的工作者就是最好的例子。

另外，我们必须针对“工作”的语意有更明确的解释，因为依据社会上的认知程度，劳动确实令人感到不快，而自我欣赏又意味着躺在阳光下什么事也不做。强调一点，强迫人不工作其实是一项严酷的惩罚。

假设所有人都喜欢做有意义而非无意义的工作。

此项假设强调人们对价值体系、了解世界并赋予意义的高层需求。这与人道主义宗教信仰的态度非常类似。假如你所从事的工作是毫无意义的，你的生活可能也会毫无意义，更不用说生命的意义了。无论多么卑贱的工作——洗碗盘、清水管的工作——有意义与否，完全在于这份工作是否有其重要而崇高的目标。

比方说，很多人都不喜欢洗婴儿尿布，但婴儿的母亲却能充满爱心地洗它。对一个关爱小孩的母亲来说，这是充满幸福的、乐趣无穷的工作。洗碗盘可以是一件毫无意义的工作，也可以是对家人爱的表现，因此它就成为一件既有自尊又神圣的工作。

这些观念也可以运用到组织中。某位妇女是一家口香糖工厂的人事经理，但她对口香糖一点都不感兴趣，因此造成苦乐感缺失（指无法感受生活中的苦与乐）的情形。如果她能到她认为比较有意义的工厂做事，即使是一份职位相对低一些的工作，也会觉得快乐无比。

假设每位员工都比较喜欢有个性、独特性、特定身份；相反，任何人都憎恨默默无名、随时可被替换。

在杜拉克的理论体系当中有很多这样的案例。相对于一个无名或者可以随时被替换的人来说，每位员工都情愿做一个具有独特身份的人。

假设每位员工都具有足够的勇气经历理想管理的过程。

这并非表示他没有恐惧感，而是说，他能克服那些害怕心理而勇往直前。他能抗拒压力，他能接受创造力的不可靠感，他也能忍受焦虑。

假设所有人都有良知、羞耻心，都能感到难为情、伤心。

我们必须认同别人，了解他们的感觉。我们也必须假设人多多少少都会有一点妄想、的感觉。因此，必须认定人们或多或少都有心理疾病。

假设存在自我选择的能力和智慧。

杜拉克曾不止一次提到这个理念，不过并没有进一步地详细说明。事实上，在开明管理中，这是一个最基本的假设，开明的管理人士藉由了解自己最喜欢什么，发掘自己最好的一面。开明管理假设每位员工所喜欢的、所偏爱的、所选择的都是明智的决定。我们必须更详细地说明这一点，因为我们发现某些相反的证据的存在。这个自我选择的明智原则大致而言是正确的，特别是对人格健全的人更适用，但对神经质或有精神疾病的人就不太恰当。

事实上，神经质的人可能无法真正依据自己的需要做出明智的选择。通过长期的案例分析，我们也了解员工的习惯会影响他作出聪明选择的能力。此外，持续的挫折感等其他的原因，也会造成负面的影响。实际上，每位员工在任何情况下，做出的决定或假设不可能都与事实完全相符。杜拉克又再次忽略某些不可忽视的东西，固执地承认开明管理只适用某些特定人选，也就是比较健康、坚强、优秀和善良的人。

假设每位员工都喜欢公正公平地被别人赞美，最好是当众被人欣赏。

在现实的社会环境里，人对谦虚有着错误的观念。相比之下，平地印第安人就比较现实些。他们认为每个人都喜欢炫耀自己的成就，也喜欢听别人赞赏他的成就。这是必要的、实际的。不过要拿捏得恰到好处，因为夸赞不值得夸赞的人，或不当地夸大某人的成就，同时也会产生罪恶感。

假设以上所举的正面倾向会有相对立的负面倾向的存在。

当我们谈到人性的良性的倾向时，必须假设还有相对应的反面倾向。比方说，几乎每位员工都有自我实现的意图，这是毫无疑问的；但每位员工也都有退步、害怕成长、不愿自我实现的意图。当然，每位员工都具备勇气，但相对的，人人也都存在恐惧感。每位员工都希望知道事情的真相；但相对的，每位员工也都害怕知道真相。这些相互对立的倾向，彼此会找到平衡点，并以辨证的方式彼此共存着。关键在于，在某个特殊情况、特殊时间、特定的人身上，哪一种倾向会较突出？

假设每位员工特别是高度发展的人，都比较喜欢有责任感而不是依赖或被动。

事实上，大多数情况下，这种喜欢责任和成熟的倾向，会在人觉得软弱、害怕、生病或沮丧时有所减弱。另一方面，责任要有一定的限度，才能处理得很好。太多的责任会压垮一个人，太少的责任会让人松懈。太早要求小孩背负责任，会造成他一生中无法摆脱的焦虑感以及紧张情绪，我们必须循序渐进地加重员工的责任。因此，考虑节奏、水平的问题是很有必要的。

假设人从“爱”中获得的乐趣比从“恨”中获得的更多，而且这种从恨中产生的快乐也是真实的，不该被忽略。

也许可以用另一种方式来说明，对一个健全发展的人而言，因为爱、友谊、团队合作、身为优秀组织中的一员而得到非常真实而强烈的快乐，超过因为扰乱、毁坏以及敌对所得到的快乐。须有所警觉，对一些发展不健全的人，例如对神经过敏或有精神病的人而言，从怨恨以及毁灭中得到的快乐，远远超越从友谊以及情感中获得的快乐。

假设健全发展的人宁愿创作而不愿进行毁灭，他们从创作中所得到的快乐远超过从毁灭中所得到的快乐。

必须指出，毁灭的快乐确实存在，绝不能视而不见。这种感觉对低度发展的人非常强烈，特别是神经过敏、不成熟、过度冲动以及患有精神病的人，因为他们没有足够的控制能力。

假设在理想管理的最高水平之上，人们愿意或倾向于愈来愈认同世界，并达到终极的神秘经验，与世界合而为一，或是达到一种高峰体验、宇宙意识。

这与对世界越来越多的陌生感是相悖的。与此相对的便是孤立。

假设每位员工都追求真、善、美、正义、完美等存在价值，而且我们也必须提出对超越动机和超越病理的假设。……我终于注意“薪资层次”以及薪资的种类问题。最重要的是，除了金钱的支付外，还有其他的薪资支付方式。事实上，随着生活的富裕以及个性的日趋成熟，金钱的重要性已逐渐降低，取而代之的是，更高层次的薪资支付。另外，金钱的支付似乎仍有一定的重要性，于具体的数目，而是在于它是员工地位、成功、自尊的象征，这些都是赢得他人喜爱、赞美与尊敬的重要因素。

管理策略的新型发展道路

在人类动机方面，有许多有效的数据、企业方面的经验以及临床心理学资料，证明采用Y理论的管理是可行的。但我们必须在头脑里刻下痕迹：这将是一项由点及面的实验，验证实验的数据并非最终确定的数据，也并非全然可信。理由很简单，这里还有很多令人怀疑的地方。

事实上，还有很多学术界的专家以及企业经理人质疑这项理论的可行性，他们的质疑不无道理。的确有许多证据、实验以及数据反驳这项新理论。我们必须承认，还有很多值得讨论的空间，整个理论仍处于实验阶段，我们必须搜集更多的数据和答案，解决即将碰到的疑问。

例如，理想管理的全部哲学相信人性本善、值得信任、喜好知识与渴求受到尊敬。不过，真实的情况是，我们并没有确切的量化资料证明，究竟有多少人对工作怀抱热情、努力追求事实与真象、讲求效率。当然，我们必须肯定有些人确实有这方面的需求，我们也多多少少知道这种需求会在什么样的情况下出现。

不过，我们并没有针对多数人口进行普查，因此，没有量化的数据可以告诉我们，有多少人喜欢执行这些想法。我们不知道如何回答这样的问题：在全人类中到底有多少人是不可改变的独裁者？

这些都是建立人本管理制度所需的关键性信息，只有知道这些信息，才能制定出符合客观实际的管理策略。我们不清楚有多少员工真正想要参与企业的管理决策，有多少人不愿有任何的参与，有多少人将工作视为谋生的手段，与兴趣无关。

例如，有的妇女出外工作，只是为了养育小孩。其实，她喜欢的工作是轻松而又愉悦型的，而不是令人厌恶的工作。问题的关键是，对她来说，什么是令人厌恶的工作？如果她不用养育小孩，她全心投入工作的意愿会有多高？有多少人喜欢独裁式管理的老板？有多少人宁愿被告知怎么做，而不想自己动脑筋去思考？有多少人只看到具体的事物，对于未来的计划感到不可理解和索然无味？有多少人喜欢诚实？有多少人打心底就喜欢不诚实？人们在心里不想当工作小偷的倾向到底有多大程度？我们对人的惰性知道得不够多，也不是很清楚。人到底有多少懒惰？什么样的情况下能使他们不懒惰？对于类似的问题，我们几乎毫无所知。

我自己手中掌握的资讯还不够充足，因此，这些都只是实验而已，就像民主政治也是一项实验，这也是一项基于未被证实的科学假设：人们喜欢掌握自己的命运，只要有足够的信息，人们就能为自己的生活做出明智的抉择，喜欢自由，不愿被指使，对于影响他们未来的任何事，他们都希望有发言权。所有这些假设都没有经过精确的证实，所以我们称它为科学事实，就像我们把生物学上的事实视为科学事实一样。基于此点，我们有必要知道更多的心理因素。我们必须明白，这些都只是信心条款，而非最后的真理；换个方式来说，这些都是有某些根据的信心条款，但仍不足以说服那些性格上反对这些条款的人。

完全可以想象，这项科学事实的最后测试结果：原本不赞同的人最终不得不接受事实。当所有独裁者看到关于独裁者的研究资料，并因此意识到自己的独裁人格是非必要的、病态的或反常的，他最终也会改变这类性格。如果真的如上所说，那么关于独裁人格的研究知识就可成为最后的定论。如果独裁者对于所有证据仍置之不理，除了说明我们所搜集的事实仍不够充分、仍无法形成真理之外，其他什么也说明不了。

在我仔细研究罗格利克的理论——采取与X理论完全相反的人性主张——之后，发现我的许多关于动机、自我实现的研究资料与他的理论不谋而合。但所有人都必须知道，若把这项理论视为最后的定论是件非常危险的事。我在动机方面的研究基础主要是来自于临床经验，是针对神经质病人的治疗而来。已有某些企业把这项研究搬到管理上，并证明此项理论也适用于企业，但我仍须进行更多的研究，才能说服自己，这项针对神经质患者所做的研究转移到工厂员工身上同样也是有效的。

自我实现的研究情形也是一样的，在所有研究中，只有这项研究有效。许多取样发生错误，依正统科学而言，这项实验是很差劲的，我愿意承认这一点。事实上，我也急于承认这项研究仍在实验阶段。我担心某些狂热分子会全盘接收，他们应该像我一样，对一切事实有所怀疑。这项实验必须不断地重复和检查，必须通过其他社会的试验。这项理论的事实根据——当然已经有许多事实根据——大部分来自于心理治疗师，如罗嘉斯和弗洛姆。

当然，如果想要证明将心理治疗的情境运用到企业界是有效的，仍需要更多的测试。至于我对知识需求、好奇心的研究也是一，尽管我相信自己的结论，但我仍愿意像充满好奇心的科学家一样，承认这方面的研究必须经过他人的验证后才能成为最终结论。我们必须小心资讯是否存在谬论，因此更多的研究是绝对必要的。自满与自信只会阻碍研究。

在这里，我必须明确地说明一个问题，X管理理论的事实根据几乎接近于无，甚至比Y理论还要少得多。它是完全根据习惯和传统而归纳出来的管理模式。虽然它的支持者狡辩这是依据长期经验所得出的结果，但仍无法改变其证据薄弱的事实，那只是一种自我幻想性的预言罢了。在不科学的基础上，若以X理论所主张的模式对待员工，员工只会产生X理论所预测的行为，决不会产生别的哪一种行为。

我可以无所顾忌地下结论，Y理论的事实根据仍不完全，因此无法获得完全的信任，X理论更缺乏证明所有符合科学的事实根据，而且几乎所有适用于企业界的研究均支持Y理论，没有一项证据支持X理论，除非在某些特殊情况下。

独裁性的研究也发生了同样的情形，所有的事实根据都支持民主性人格，然而在某些特殊情况下，选择独裁性格的人是最佳的抉择。例如，在过渡时期，拥有独裁性格的教师比起民主而被动的Y型性格教师，更能管教独裁性学生。在更为复杂的企业管理中，同样的情形也普遍存在。我想到鲍伯·霍特的适应价值和妄想性格的证明；他证明此类性格的人比起正常人更适合当侦探，或至少和正常人担任侦探相比要优秀许多。

谈到这里，还有一点必须引起人们的注意。自从读了史卡顿所写、罗森·黑丽编辑的《企业实务的组织理论》一书之后，我有这样一种想法：一旦我们考虑企业的长期健康而非短期健康、民主社会的义务、组织对于员工与经理人高度发展的需求，那么对Y理论的需要将会更趋强烈。

在那本书里，史卡顿谈到他所任职的梅泰德企业，生产与行销是这家企业唯一的功能和目标，其余的事都被认为是次要或不重要的。这是一种极为孤立而压缩的观点。在他的眼里，企业与社区、环境与社会没有任何联系，甚至没有任何债务关系。至于民主社会的高等教育、尊重法律与财产等因素，他更未考虑进去。如果将其包括进去的话，那么企业或企业就必须对社会有所贡献，也会对社会有所需求。史卡顿所主张的企业模式只有在法西斯式经济体下才能实行，若在民主社会实行，则会完全失效。因为在民主社会里，企业与员工对社会有其相对应的义务和权利。

为了保持企业的长期健康发展，我们必须对企业与社会之间的关系进行更深入地讨论。就长期发展而言，企业与社会的相互关系会越来越趋于紧密；健全的组织需要稳定、受良好教育的员工，不能雇用违法的人、罪犯、玩世不恭的人、被纵容宠坏的人、愤世嫉俗的人、好战者、破坏者，不过，这些人都是非健全社会下的产物。

也可以这么说，不健全的社会无法成就健全的企业，期而言是如此。虽然在独裁社会或独裁企业里，在恐惧和饥饿状况下也能生产好的产品。若这些是真的，或许我应该去研究西班牙出口哪些物品，南非的黑人生活如何，他们能生产或制造什么产品？

事实证明，在混乱、战争、传染病盛行、罢工、充满暴力谋杀的环境下，即使健全的组织也不会发挥其好的功能。因此，文化本身必须是健康的，不能有贪污、政治贿赂、宗教腐败或宗教主控的情形发生。企业必须在不影响社会道德与健康的先决条件下才能自由地成长。此外也不能有任何形式的政治干预。

实际上，那些只注重利润、产品销售的企业，把自己限制在生产、销售的功能里，其他人的利益完全没有考虑。也就是说，只是企图从我以及其他纳税人身上占便宜。纳税人负担学校、警察局、消防局、卫生部门以及其他单位的费用，以及维持一个社会的健全营运的费用。社会为企业提供高度发展的员工及经理人，但是这些企业对社会的回报却是如此的微不足道。为了公平起见，我觉得他们应该对社会做出更多的回报塑造好市民。人们会因为良好的工作环境，而变得更仁慈、有爱心、更善良、处处为他人着想。

我认为，制定符合道德伦理的会计制度是很有必要的，而且建立一种道德的伦理的会计核计办法是我最大的兴趣。不过，这项工作有一定的困难度。在此制度下，对于协助改善社区、提升居民品质，创造民主性格员工以及增进民主发展的企业，应该给予税额减免的优惠政策。至于对民主政治、优良环境毫无贡献并使人们变得偏执、敌意、恶毒、更具破坏性的企业，则必须处以严厉惩罚。对整个社会的蓄意破坏。他们必须为此付出代价，否则，岂不是太不公平了。

此过程的其中一部分必须由会计来完成，会计人员必须努力将无形的员工价值纳入资产负债表的计算中，使他们更优秀、更合作、更不具破坏力。企业值得花钱雇用这样的员工；值得花钱训练、教导他们，将他们组织成为高度发展的团队成员；企业也必须尽力吸引高度发展的员工或工程师加入。这些金钱与努力的花费将转化为会计数字，企业为改善社会所做的贡献也将反映在损益表上。这些业绩优良的企业有较低的信用风险，是贷款银行乐于借贷的对象，更是投资人心目中良好的投资对象。世上很多人都有恐惧心，他们情愿百依百顺，也不愿自作主张……在这种情况下，专制统治不但是好的，是必要的。

建立因人而异的管理策略

在我看来，杜拉克或其他专家所谈的一些基本理念太过一般化。当然，员工对安全的需求或关爱的需求程度也不一样，而且管理女性的工作与管理男性的工作有很大差异。如果我们将杜拉克的理念运用在比较落后的国家，如伊朗、叙利亚以及南非这些地区，就更能体会其中的不适应性，而且显得非常清楚。实际上，在许多地区只有实行独裁式的管理才有用。只有对一些胆小得厉害的人挥动皮鞭，一切才会有满意的结果。独裁者若采取人性化管理，就被认为是软弱而又愚蠢的家伙，至少是不符客观现实的。

因此，情况通常就会演变成这样，独裁者在学习宽大慈悲之前，一定要先严厉一些，使其组织员工遇到一些挫折。在骨子里很有强权精神的人，若要其接受别人的建议以前，挥动几下皮鞭会是明智的决定。

例如，如果我们探讨德国人在战争中的个性就会认识到，所有德国人，他们的性格都建立在很强硬、很严肃，甚至粗暴的假定上的。在一项研究中，个性不严厉的老师被年轻的小孩嘲笑，并且被认定他是一个差劲的老师，不值得尊敬。除非他能在孩子面前表现出独裁者的心态，否则这位老师就无法管束学生。

显而易见的，我针对杜拉克的两项假设已经提出重要批评，并使它们结合起来。一是他的管理原则只适用于特定的人选；另外一点就是，他忽略了存在于某些人身上的卑劣性格、心理疾病、污点以及其他一些人身上普遍存在的恶劣性。我必须强调，这是通向财务及经济成功的唯一道路。将员工视为Y理论中的高度发展的人类是有益的，不仅仅是因为《独立宣言》、《黄金规则》、《圣经》、宗教信条或者其他诸如此类的东西，而是因为这就是通向不管什么意义上的成功的道路，当然包括财务成功在内。

破译开明管理的激励谜团

从某种角度来考虑，传统管理的理论状况和心理治疗很相似：一群差劲的人做了差劲的事，整天信口开河，他们就是没有勇气仔细描绘自己的目标、目的以及长期的计划；他们似乎害怕讨论价值与目的；他们总是希望跟20世纪的科学家达成一致。假若我们检查清楚开明企业、开明组织、开明团体的长期目标，就发现整件事是根本产生不了任何意义的。我们可以大胆地说，心理治疗的目的和长期目标是使人们运用超越动机，达成自我实现。我们也可以说，这是健全社会的功能，也是健全教育制度的功能。

接下来，我再补充一点，这也就是所谓的人本管理的长期目标，也是所有准心理治疗团体像学习团体、敏感度训练和领导团体的长期目标。

为了更清楚地了解我所说的内涵，我先解释两个概念。一个是学习团体，其简称为T团体，由社会心理学家莱温所创。将8至14人组成一个小团体，采用敏感度训练的方式，由指导员负责引导并鼓励大家说出自己的想法与感受，并接受别人的建议，以达到以下的目标：员工自知人际的了解、沟通的技巧、接纳他人。所谓敏感度训练，就是经由小团体的人员互动与沟通，使团体的员工能藉此认识自己、了解别人，进而提升自我的效能。

人本管理的长期目标也是一般组织理论的长期目标。一本书接着一本书，不断地讨论新的发展、新的组织理论、新的管理理论，这些理论建立的基础是对人性的重新理解，特别是关于动机的新知识和新观念，但是对于理论的价值和目的却只字未提，即使有也是非常模糊的。至于动机理论的高等层面，也就是它的远期目标、超越动机或是存在价值，是希望人们更健康，进而达成自我实现的。

即使我们不管长期目标，只着眼于眼前的目标——创造利润、成为健全的组织、保障未来。这是完全真实的，但这些还远远不够。任何一家企业的领导者都希望能永久经营企业，他们心里想的不是2年或3年，而是50年甚至100年。他们不仅希望能经营100年，更重要的是他们希望自己的组织或团体能健全地永久经营。所以我常常感觉到，他们总是在处理如何扩大经营规模，如何把工作时间再延长一点儿，或者是修正亨利·福特的经营策略之类的问题。不过，我认为此时有必要讨论人类动机和长期目标。

我很少看到有哪位经理人或学者，有勇气以长期的观点、理想或有价值的观点作思考。他们一致认为，较低的人力流动率，较低的缺席率，良好的道德或更多的利润才是经营企业的成功之道。但他们这样做其实忽略了人本管理所强调的心理健全成长、自我实现与个人发展。

我怀疑，他们是否害怕后者是一种预先的道德说教。这问题之所以被提出来，是因为有些人有说教的天性。可是，在一个企业内，如果从长远来看，除了头脑精明、意志坚定和利润的考虑外，还必须顾及员工发展、员工训练以及组织环境的改造。这些都与心理治疗、教育体系分析、政治民主分析的目标一致。

如果每位员工都清楚企业的未来目标、方向和长期计划，那剩下的都只是技术上的问题，或是如何使方法符合目的的事，完全可以轻易地获得解决。不过，长期目标如果混淆不清、相互冲突、难以理解，那么，所有关于技术、方法和手段的讨论将完全失去效用。

我必须清楚地说明，开明企业除了短期目标外，更要有长期目标。企业必须有长期的打算，以一世纪为单位，而非四五年，利润的创造将因此更为乐观。开明企业的尤赛琴理想、健全心理和道德感的坚持将全面改善组织的营运，当然包括获利表现。

通过不断追踪人力资源与经济指标之间的关系，人们已开始建构完整的流程，衡量开明管理如何达成财务上的成功。

与员工共享利润和收益的企业，与那些不和员工共享利润的企业相比，在财务上的表现更为出色。

在广泛的范围内，与员工分享信息，邀请员工积极参与的企业（这里的介入程度定义是智慧性的参与），营运表现比独裁管理的企业好上几倍。

弹性的工作设计（弹性的工作时间、轮流休假制度以及工作延伸）更能创造财务上的成功。

人员的训练和发展对企业财务表现具有积极正面的影响。

企业的盈余有三分之二是因为集体经济参与、智慧参与、弹性的工作设计与人员的训练和发展。

改变对待员工的方式，也许比改变薪资结构，更能提高生产力。很明显，员工的参与可以协助企业拟定更完善的补偿金制度，包括利润共享、所得分享，此外，员工认股计划的效用更佳。

毫无疑问，在未来的管理理念中，关于对待员工的方式以及员工对营运、财务表现的影响这二者之间的相互关系，会有不同的论调。有些理论也许仍会认为，除非是有利可图的事，否则不做。但更大的争议在于：开明社会中，企业与工作的真正的意义是什么？

在未来的岁月里，商业企业营运的目的已不仅仅是赚取利润，另一个更有价值的意义是，一群人聚集在一个组织内，他们凭借不同的方式（但都合乎法律规则的）获得各种各样的需要，并且以服务于全体社会作为组织发展的长期目标。利润的确是商业的生命调节器，不过，它不是唯一的，人性和道德等因素也必须考虑在内，至少从长期来看，这与企业的生命是同等重要的。毫无疑问，现在世俗的观念——在大型组织里工作必须时刻修正或改变自己——绝对需要修改。我们必须找出让人们在组织内保持个性的方法……正视这种顺从性的行为准则是很有必要的。

寻找进步管理的开明之本

人本管理的成功并不是偶然的，完全取决于各种先决条件。所以，我们不仅要探讨造成进步的因素，更要了解造成退步的因素。可能造成退步的力量包括：食物的匮乏（不足以维持基本的生活所需）；基本需求满足感消失（或已经威胁到这个满足感）；不统合的组织构架或法律；任何造成恐惧或焦躁的事物、造成人们悲伤的损失、分离或死别；使人感到焦躁或害怕的任何改变；各种不良的沟通、怀疑、否定真相、不诚实、非真相、说谎；混淆真相，分不清楚真相或虚伪；丧失基本需求的满足感，譬如自由、自尊、尊敬、爱人、被爱、归属、安全、心理需求、价值感、真相和美貌等。所有这一切，都会阻碍组织的健康成长与发展，至少会造成工作积极性的下降，以及财务的不成功。

这一切都与无法保持一种合适的平衡有关。这就促使我们必须建构一套管理理论，使得正反二种力量取得平衡。在我们这个年代，也许我们比较积极地强调事件发展的正面力量。在这里，我不得不提醒读者一点，切莫忽视反面力量，必须给予相当的重视程度，甚至是在强调正面力量以前，就要先考虑反面力量。对于各方面的重视程度怎么样？那就得看实际的情况，根据现有法律的基准来决定。

另外，我们也应该注意到以下的可能性：人本管理对某些人来说，可能会产生一种倒退的效果、坏的效果。事实证明，这些人无法承担责任，害怕自由，自由会让他们感到恐惧。治疗师已经注意到这些情况，但管理者显然还没意识到这样的认知。

在缺乏结构、缺乏完全自由的情况下，人们必须自己寻求资源，这样反而更显示出这群人缺乏资源的困境，于是他们陷入冷漠、懒散、对人不信赖、焦虑或沮丧。他们习惯独裁式管理或传统结构型组织。但是在自由、开放、责任制的环境下，他们同样对工作失去兴趣，对自己的能力没有信心，情绪低落。因此对企业理论学者而言，这个意味着在转换管理模式时，必须假设有一群人并不适合人本管理原则。

比如，在自由而开放的状况下，某些隐藏的倾向会在自由而开放的状况下显露出来，而且这是一种受虐和自毁的倾向。我要加以说明的是，当你尝试从严厉的独裁制度转移到参与式的制度，试图改变独裁作风时，可能会暂时产生混乱、敌意和破坏等负面情况。独裁者需要改变或重新训练，但这需要一段极长的时间，他们也必须经过一段过渡期，改正开明经理人软弱的错误印象。而对于那些还没准备好接受这段过渡期的管理者来说，外在的压力很可能促使他们又退回到原来的独裁式管理上来，因为外在的压力迫使他们，而他们也只有如此才能控制情况。对一个较好组织中的一个较正常的人来说，工作会使他日臻完善。这就有助于发展企业，而这又反过来进一步发展人……对人类赖以生存、工作、活动的良好管理，能改善人类和世界。

制造人本管理的副产品

大量的研究数据表明，“”关爱子女的母亲，即使以任何一种行为对待孩子，哪怕是体罚或出手打自己的小孩，同样会使小孩具有良好的性格。这说明了一项事实，对人类而言，以何种方式来表达爱并不很重要，爱的态度才是最重要的。所有的资料至少都已经清楚地说明了这种关系的原理。人所表现出来的行为，能完全说明他所具有的性格、隐藏的个性或态度。

总体来说，在有意识或无意识的情况下，任何人都可以察觉出某人是在演戏，但却不能察觉其透过行为所要表达的内心想法。因此有可能产生以下的结果：上课、读书、接受各项训练，而且努力将自己表现得像是一位优秀经理人的主管，如果他的性格并非真正的民主、负责或有感情，那么他的努力不会有太大的功绩。

这就揭示了一个非常深刻的存在主义的问题：“真正是”某种人与“试着成为”某种人的区别。在这对矛盾中，真正是某种坏人与某种好人之间，一定有其过渡阶段。

如果一名窃贼意识到自己是一名窃贼，并希望成为一名诚实，唯一的方式就是有意识地努力让自己不是一名窃贼，有意识地努力让自己成为一名诚实的人。努力让自己成为诚实的人依靠的是自我意识、人为控制，而非自然的、天生的性格行为。自然的诚实行为是由内心真实的性格所表露于外的行为。只有通过不断尝试诚实行为，也只有如此，才能让一位骗子变成一位老实人。

同样的情境也发生在组织内，没有别的途径可以让独裁者成为民主者。一位独裁式主管要转变为民主式主管，必须有意识地、人为地、自愿地经过一段尽力成为民主式主管的过渡期。努力成为民主式主管的人和天生就是民主式主管的人有很大区别。我们这里已涉及哲学性的思辩，因此必须特别小心。

我们很容易轻视“努力成为……”的状态，觉得这是不自我的，因此有人拒绝这样的思考。他们没有意识到这是真正成为民主式主管的前期阶段，是唯一可行的有效方法。

我们也可以用另外一种方式来表达这个观点：我们必须塑造某种个人、人格、性格或性灵，而非创造特定的行为。假如是创造某一特定的人格，就牵涉到心理学理论，包括成长、人格和心理治疗等领域。此外还必须参考弗洛伊德理论，因为我们讨论影响行为的潜意识因素是很有必要的。这些改变行为的潜意识因素无法直接受到影响；我们必须从人性的角度着手，成为另一种人。

这种对人性的强调，以及将行为视为深层个性副产品的主张，促使我了解到人本管理的效用，并非只能从行为的改变、产品质量和数量的提升中看出，我们还可以从以上所提到的副产品的角度观察。若要了解企业的员工是否开明，最有效的测试方法，就是了解他们回到家或回到社区之后的所作所为。比方说，如果人本管理模式真能创造更好的人性，这些员工在社区会表现得更仁慈、更愿意助人、更无私、更具利他性格、更讲究正义、更愿意为真善美而战。显然，这些行为是很容易测试的。

从另一个角度来看，员工在家中的行为同样会有所改变。一般来说，一个真正受到人本管理影响的男人，一定会是一位好丈夫、好爸爸和好公民。所以，直接与他们的妻子或小孩访谈，也是较务实的检测方式。

在这里，我想起迪克·詹斯的研究，他尝试在高中采用心理治疗教学法一年，检测他所教导的高中女学生是否仍有种族歧视的现象。结果他发现，种族歧视的情形减少了，但是他一整年都未向学生提起这个议题。这就是我所谓的测量副产品而非行为本身。

在特殊的情况下，为了保住工作，被动而精明的人很容易会模仿某种行为或伪装某种举止，他们也许会依照经理人的要求完成任务，不过，他们的心灵未曾因此而改变丝毫。

综上所述，我们得出这样一个结论：对人类赖以生存、工作、活动的良好管理，能改善人类和世界。另一方面，对一个较好组织中的一个较正常的人来说，工作会使他日臻完善。这就有助于发展企业，而这又反过来进一步发展人……如果我们放弃了真刀真枪的战争，那么谁能赢得冷战呢？我相信，只有那个能造就健全、有最优秀的员工独创性的国家，才能赢得冷战。

人本管理理念的爱国思想

理想的管理理念建立在人性的高层与低层需求的理解基础之上，但现在我们面临的问题是，如何与那些对新管理主张并非一无所知或怀疑的人沟通。如何教导与传送这种模式的终极目标？我觉得，不同的人需要不同的沟通方式。但在沟通之前，你必须先了解他们的价值观，找出什么是他们认为最重要的事。

比方说，对于爱国的美国人而言，这是指发自内心的正常情况下，不是指那些美国革命女儿会（注释：美国——爱国组织，主要目的是保存美国文物、研究美国历史、传道美国文化）或美国军人退伍协会员工，或约翰·布区（注释：指美国极右派的社团，名称源自于1945年被中国共产党军队击毙的美国陆军上尉约翰·布区）之类的人，我们必须将“爱国者”回归到原始的本意。新的管理模式是另一种形式的爱国主义，是热爱国家、热爱美国的表现，只不过是应用于工业和工作情形中。如果民主政治思想有其意义存在，那么人本管理可视为民主思想的一部分，而且可以运用于工作环境中。此外，开明企业能协助塑造更民主、更慈善、更不具破坏力的公民。

假如把范围扩大，就可以这样说，一个民主社会为了继续生存，绝对需要能为自己思考、判断、投票的人民。换句话说，一个民主社会绝对需要能管理自己并协助管理国家的人民。独裁企业的做法恰好相反。因此，摧毁民主社会的最佳手段除政治上的独裁主义外，还有企业的独裁主义——彻底地反民主，将员工视为创造利润的工具。因此，任何真心想要帮助国家、献身于国家、为国牺牲并愿意国家经济飞速发展的人，如果他的想法符合逻辑，必定会将全新的哲学思考带入生活中。这就是所谓的新企业和新管理模式。

事实上，人们对宗教信仰的重视与人本管理并不相互排斥。人本管理也是一种认真而严肃地看待宗教的表现。但是假如你把宗教信仰视为只是星期日上教堂、听讲道而已，那就完全不相关。但有些人觉得宗教无关乎超自然、仪式、庆典或教条，而是对人类全体、种族、人与自然的关系、人类未来等议题的深沉关怀。人本管理可使能力有限的人类发挥最大的潜力，创造美好的生活以及健全的社会。

从社会哲学家以及一些社会理论家的角度考虑，这项理论是对旧有的乌托邦思想的修正。过去乌托邦学者的问题在于，是一味地逃避纷扰的丛林式社会，从未试着协助改善社会。工业化社会的复杂性是我们必经的过程。如果我们真的回到过去的农庄生活，那么在一两年内将会有四分之三的人类死去。只要工业化仍持续发生，布鲁克农庄的乌托邦式生活就不可能发生。也许某些特定人适合过去的农庄生活，但绝不是全体人类都适合。我们必须充分利用工厂而非逃离工厂。因此，人本管理关于社会层面的心理学思考可被视为另一种尤赛琴式思考，与乌托邦式思考有区别的是，它承认工业社会存在的必要性。

就军队的情形而言，也许并不像上述说的那么清楚和单纯，但仍然有一个很好的例证。1962年的民主军队和民主社会，倾向于要求每个士兵都是一位将军。比方说，一架失去联系的喷射战机的飞行员，或是其他状况造成这种局面，此时此刻，无论如何，都必须要求个人或小团队依靠自己，自行承担责任。当然，独裁性格的人可能无法像民主性格的人那样做到这一点。

此外，在这里指出的一点是，让每位士兵都有能力担任大使是很有必要的；此项政策亦可化解军事僵局。冷战将成为争取中立国友谊而进行的非军事竞争，士兵必须赢得他人的爱与尊敬。

另外，军队强调独裁和盲目服从所隐藏的危险要比其他任何独裁机构的危险都大。这种危险是政治性和国际性的，因为军队的独裁式思考将助长独裁者的兴起，而非全球人民的和平活动。我必须强调，军队因其特殊的环境和专业义务，容易有反民主倾向。另外警察和侦探也比其他人更容易成为偏执狂。

最后，我想强调的是，士兵服役时间过长，而且在此期间几乎没有受教育的机会。这些时间可用于教育、社会服务以及有助于心理治疗和个人成长的活动，从而塑造更优秀的公民。针对具有兄弟情的军队和其他服务团体进行深入地研究分析是很有必要的，这些团队抛弃了独裁式管理模式，采取参与式管理模式。我们的研究应该是为了验证以下的假设：对于某些关系紧密的军事机构，人本管理可能优于独裁的军队教条。

至于与教育学者和教育机构的沟通方面，或许我们可以从促进成长式管理的角度来分析。之前我们已有研究证明，具有同情心、助人、友善、利他倾向和民主性格的主管，能产生较佳的结果。现在我们完全可以将此研究运用于教育界。但具有讽刺意味的是，我们有许多针对企业界的研究资料，但是关于好的老师与坏老师的研究资料，却少得可怜。绝对有必要修正此种情况。因为语意的混淆和政治上的冷战，使得先进教育的理念遭到漠视，我们必须以开明管理的思考模式，重新定义教育。

在这里，我想向教育工作者强调的一点是：一般性的教育与专业训练——如技术的取得——有很大的区别。前者的主要目的是塑造更优秀的公民，更快乐的人民，更成熟、更高度发展的员工；后者的主要目标则是训练优秀的技术人才，道德教育相应减少；不论是在法西斯、纳粹社会，还是在民主社会中，都是一样。前者才是造成独裁社会和民主社会的差异所在。在独裁社会，自由、自主、自我满足、好奇、自由探索和自由质疑等行为都是危险的，但在民主社会中却是绝对必要的。

教育界和许多其他的机构没什么两样，关键的问题都在于，没有人确定终极目的为何。只要民主教育目标被明确建立，所有技术性的问题都可以马上获得解决。我们建立完善的教育体制，切莫一味强调外在知识的灌输，忽视学生实现内在价值的状况。教育必须是健全完美的，否则就算不上是合格的教育。

我认为，可以通过以下的方式来说明人本管理的终极目标：如果在一个100人的组织里，每一成员都是合伙人，并且把自己所有的积蓄全部投资在企业上，每位员工都拥有投票表决权，因此他们既是伙计也是老板，他们和老板之间、和企业之间以及和其他同事之间的关系，一定比过去那种老板与雇员之间的关系有很大差异。同样的情形也发生在爱国者身上，在战争中，爱国者总是会团结一致把枪口对外。在上面这两种情况中，每一员工做的都是他们应该做的事。

例如，在突围之役（注释：又名阿登战役，第二次世界大战中德国在西线的最后一次攻势，希望迫使盟军从德国撤出，但遭到失败）中，紧急情况一出现，所有的美国军人都会奋不顾身地冲锋陷阵。医师、面包师、轿车司机、卡车司机、牙医师等，所有的人一听到紧急情况，都会拿起枪和敌军拼搏。这时，所有的专业界限都会被打破，所有人全部集合在一起，变成了一支团结的美国军队。

企业界当然也适合同样的情形。当企业发生紧急情况时，或者出现某一问题时，与紧急事件最接近的员工一定会尽力减少损失。例如，当一位员工看见企业里发生火警，不用任何人的催促，他就会以最快的速度拿起灭火器灭火；他的潜意识中会立即回应周遭所发生的任何意外。那是因为人性使然，不用经过任何的思考，也不考虑后果或自己的兴趣，而且在他和企业所订的合约里面，也没有规定他必须这么做。

关键就在于此，在进行开明管理与人性化管理的实验中也得出类似的结论：在充满同胞爱或兄弟情的环境中，每个人都会转化为一名合伙人而非雇佣者，他将以合伙人的身份思考与行动，他愿意扛起企业整体的责任。当有紧急状况发生时，不论是哪个部门的任务，他都会自动自发地负起责任。合伙关系就如同结合作用，致使他人的兴趣与员工的兴趣相融合、统一，而非相互独立或冲突。

倘若合伙关系是有助益的，或经由科学证实为正确的，那么人们会更愿意表现得像是一个合伙人，这也是每位员工内心所渴望的，无论是对员工、企业或是整个社会而言，在实质面、财务面和政治面上都是必要的。对员工来说，和他人保持兄弟般的感情，比互相排斥更为有利。

在这里，也许我们可以举一个欧洲经济共同体（又称为欧洲共同市场，由法国、西德、意大利、荷兰、比利时、卢森堡六国于1957年3月签定罗马条约，决定在1958年1月1日成立一个区域经济合作组织。1967年组织成立欧洲共同体。后又有爱尔兰、丹麦、英国、希腊、西班牙、葡萄牙加入而发展成12国）的例子，建立这个制度，将原本互相排斥以及冲突的关系，转变成互相合作的兄弟关系，彼此福祸相连。不仅如此，还奠定其在国际上的地位，无论是在哪一方面。

白人与印第安人在16、17和18世纪时的情况就印证了这个结论。印第安人之所以会失势，无法团结合作是他们失势的主要原因；没有真正建立联盟关系，他们彼此互相仇视，而非团结一致共同对抗外敌。相反，白人就非常团结和忠诚，于是由13州扩张成美利坚合众国。我们可以将相互排斥的过程称为“分化”和“巴尔斡化”。或许有人会问，如果美国现在是50个分离的国家而不是50个州，情况会是什么样呢？那你就要以经济的巴尔斡化作为说明。如果能了解以上所讨论的内容，也许连独裁者都会认为，采取参与而非巴尔斡式态度，会比较有利。

雪利·罗丝谈企业目标整合

雪利·罗丝是苹果电脑的前任总裁，她协助创办了全美最先进的企业大学之一——苹果大学。她目前是一些企业的顾问，而且正努力将员工目标和企业目标恰当地融合。

马斯洛在60年代提出这种理念——员工目标与企业目标相互结合，很多管理者也都把其纳入组织管理策略中了。马斯洛博士认为，在企业界工作，可协助我们将员工的目标和企业的目标相互结合。我认为这些是绝对可以实现的。我就曾以小规模的团队实现了这项理念，他们是所谓的高绩效团队。事实上，我从马斯洛著作里读到的，与我们的高绩效团队概念非常类似。我想除非每一位员工的价值以及信念能在工作中实现，否则，团队就不可能会有好的表现。

进一步解释一下，人力和财务资源是苹果大学的管理重点。苹果电脑是一家全球性的企业，我们必须透过国际网路，将所有管理讯息和训练资源同时传达给每一位员工。我们将所有人的技能和位置整合在一起，以最快的速度执行每一件工作。我们的目标已经融为一体，每一位员工都期望快速地提供每位员工相关的资料和信息，我们都相信这个目标。行政人员负责注册事宜，发展顾问努力搜集资料，技术人员专注于自己的工作。但不论处于何种职位、负担何种责任，每位员工都在为最后的产品贡献自己的力量。这是非常有创意和刺激的工作，因为我们相信自己所能创造以及所提供的价值。

在工作的同时，我们也得到了乐趣。彼此互相支援，却没有因此让对方感到不胜负荷。回想起来，我发现这是因为我们能相互尊重员工的能力范围和限制，同时也为自己的成就感到自豪。大家都很了解，每位员工都需要别人的赞美，也很在乎他所付出的贡献。

马斯洛觉得人类可以达到这个目标，因为这是正确的理念。而且人们可以利用此方式作为一种控制策略。我想在进行这项计划时，最大的问题是，没有仔细倾听团队每一个员工真正想要的是什么。然而，在设定前景和目标之前，我会深入了解员工真正感兴趣的是什么？他们喜欢什么样的工作？讨厌什么？我不断地调整工作计划，希望每位员工都能找到他们所喜欢的工作。但是在大多时间里，我必须向员工解释，即使你不喜欢这份工作，但团队必须接下这项任务。不过我仍尽力做好整合：将每位员工放在最能发挥其潜能的正确位置，从事自己有兴趣的工作。

当然也有无法整合的时候。举个例子吧，我记得曾有个训练员说她不想做了。我就回答说：“已经有三个训练员离开了，现在你也不想做，我认为你没有选择的余地。”与此同时，这件事让我深受打击，为了让她成功，必须想办法让她在另外一个领域获得成长，并且继续担任训练的工作，这才是真正的平衡作用。有时你必须被迫向人说“不”。此外，在某些特殊情况下，你必须清楚为什么会下这样的抉择。必须想出一个办法，让你对说不的人，可以在自己感兴趣的工作中继续发展。

很多年前，马斯洛就告诉我们，有一天人们会转而追求更高的精神需求而不只是金钱。而我们帮助员工在他们感兴趣的工作中发展的观点和马斯洛的理念不谋而合。事实上也确实如此，不过却很难一概而论，因为有些员工才刚进入职场没多长时间，这些人的需求和已在职场中历练一段时间的员工不同。员工在不同的生命阶段会有不同的负担，有时金钱就显得非常重要。当一位员工在组织中获得晋升时，金钱上的安全感使得他们转向其他的需求。在这种情况下，我想马斯洛是正确的。实际上，因为他的看法对我来说是如此的正确，我有时候觉得他不只是一个哲学家，反而更像一个预言家。

一旦人们有了安全感，不再感到饥饿，什么工作都愿意去做，而且也不会在意是什么职位，他们只想学习和成长。也许我的判断有点盲目，因为我一生的最佳岁月都贡献给这个地方，而且在我身旁围绕着很多这样的人。不过话又说回来，到这里工作的人，其实都必须承担很大的风险。举个例子说，这里是美国房价最高的地区。这里的改变和工作速度非常可怕，我发现来这里工作的人，都有接受挑战和追求成长的强烈需求，这些人希望以自己的技术和想法改变世界。当最基本的财务问题获得满足后，企业的最大挑战就是将员工的个人兴趣、成长的需求与企业的需求相互结合。

或许这也可以认为是整合员工目标与企业目标的理论会实现的原因，旧观念有新的解读方式。彼得·圣吉即针对理论赋予全新的意义。他对于我们所讨论的“分享原景”做了深入地调查研究。这是个好的开端。谁会说将员工目标融入企业目标是个不好的想法？谁会反对人可以从工作中成长、学习以及自我实现的主张？从人们的需求角度来说，这种观念是很基本、很重要的，许多企业领导者都能理解这个理念。

但是，实际执行又是另一回事。我担心大部分人只是顺口说说而已，完全没有一丝执行的意愿。我们现在所谈的是组织中最难实行的工作。你必须去分析，花时间苦思如何设定工作内容，如何整合员工，彻底了解这些人对工作的感觉是什么，以及他们对这家企业的感觉是什么等等。然后才能真正地采取行动——将理论付诸实施，这是最艰难的部分。如果我已经开始进行整合的动作，却没有全心投入，最后只能灰溜溜地败下场来。

必须记住一点，企业是大型的人类聚集所，人与人之间紧密地结合。一切都与人有关。我们彼此相互交谈，毗邻而居，努力达成共享目标。当我们所探讨的整合问题获得解决时，组织中的员工就能紧密地结合。同时，领导者的角色也必须随之改变，领导者必须相信这些理念，并确切地执行，否则员工很快就会看穿高层的内心想法，觉得他们只是随便说说而已。

对于一个领导来说，领导者的魅力、一场令人振奋的演说、一份词藻华丽的声明都不很重要。这种说法听起来似乎很迂腐，但有很多的案例表明，真正的领导者必须清楚地表达他所要说的话、支持某项行动，此外当企业所代表的利益遭到侵犯时，必须果断地采取行动。

在进行员工目标与企业目标的整合工作中，如果员工与组织的目标确实整合，当企业陷入困境时，就不必寻求有远见的领导者设定策略或解答疑难。在我们所处的社会里，如果相信领导者能提出解答或指引，将是一件非常荒诞可笑的事。

令我最好奇的是，如果我们真的运用了马斯洛的理念——组织的需求层级，当我们处于危急情况时，会先注意两个层面，那就是马斯洛金字塔中的安全层次。例如说，当企业陷入困境时，领导者必须采取某些行动让企业支撑并发展下来，包括削减成本；他们也许会要求员工执行可改善财政的短期计划，例如设计新的软体，进行加盟或合伙等。但这些行动其实会威胁到员工的安全需求。虽然削减成本、停止财务流失非常重要，但是这些挽救组织的行动却会产生不确定性和恐惧感，并对员工的安全需求造成威胁。员工必须有较高层次的需求，才能有更优秀的表现，否则长期而言企业没有存活的希望。

在关键时刻，了解企业前景的惟有员工自己，也只有员工才能让以上的行动达到正面的效果。如果员工清楚企业未来的计划，就会愿意与企业共同奋斗下去，他们愿意牺牲、更努力地工作，即使未来都不确定，仍有很高的生产力。但是如果员工与企业的目标无法整合，而你又无法说明企业未来的前景时，员工就会反问自己：“为什么还要在这个充满不安全感的环境内工作？”

举个例子，当我还在苹果电脑工作时，有很多外面的朋友对我说：“你疯了吗？你到底怎么了？你应该去找另一份工作。你很快就会被裁员，谁知道你的薪水能领到什么时候？”但是，我已经将大部分的心力投入在国际网路训练计划里，只要我能继续学习和贡献，就愿意待在这里。我依旧支持这家企业的理念。刚开始的时候，这样的企业文化在硅谷是微乎其微的，但之后却改变了整个电脑业。这个理念让员工清楚企业的经营方向、部门的工作内容，以及员工工作对终极目标的贡献。

在我挥手告别苹果电脑之际，我需明确指出一点的是，员工当初离开苹果并不是担心薪水的问题；他们离开的原因是不知道企业下一步要走向哪里。

前景的力量是何其大。当史帝夫·贾伯斯回来后，苹果电脑的股价就在华尔街股市上上涨了2%，为什么？这家企业依旧在亏损，但是具体实现了企业的前景，这就是原因所在。

第二章 企业领导的管理动态模式

他觉得大部分的人类都具备成长、发展、承担责任和获得成就的能力。他觉得自己的部属都有天赋，能够协助他履行自己的职责，他也努力创造一个良好的环境，使部属能完全发挥他们的才能。他不觉得员工愚笨、懒惰、没有责任心、不诚实，或喜欢和主管、企业相互对抗。他也了解，有一些员工确实很不合作，不过那只是极少数的人。简单地说，他这个经理人相信Y理论的管理原则。——马斯洛管理政策必须符合客观环境的客观要求（包括客观的认知和客观的行为），而为了找到最适宜的管理策略，就必须站在完全客观的立场，而且没有任何先决条件，也不预设任何立场。

经理人的客观管理策略

假若你详细阅读过利开特（他于1932年首创利氏量表，通常采取五点评定法：极同意、同意、无意见、不同意、极不同意，分数各为5、4、3、2、1，总分愈高表示态度愈强）所写的《管理新模式》以及其他有关企业管理方面的书，你就会发现，他们忽略了管理与心理健康之间的关系。因此我做了一个小测试，在表现优良的管理者性格前打勾。所谓表现优良是指他所带领的团队生产力高，或其属下流动率低，病假以及其他方面表现纪录良好。把表现优良主管的特质都列举出来，然后列举出表现不佳的主管特质，如此就可看出心理健全与心理不健全所带来的差别了。

这项测试表明，利开特的理论与我的一些想法、观念建立联系。例如，我试着将政治与政府的运作视为管理问题来看待；将科学研究视为一个需要特殊管理技巧的大型企业。在我看来，那些高等院校管理实在是太糟糕了。

另外，关于管理的讨论也可扩大到心理健全、员工成长、心理治疗、统合作用和理论性社会心理学上。当然，也可以和其他方面建立联系，只要你觉得有此必要。

当我不断地思考这些问题以后，就认为有必要建立一套完善的理论。这是一种整体性、组织性的想法，每一个环节都紧紧相连，它并非是因果关系相联的单向链条，而是形成蜘蛛状的网路或网格球顶——每一部分都与其他部分连接着。观察、分析事物的最好方式，就是将整件事视为一个大单位。以后我会试着如此做，不过，我首先必须试着找出每一点之间各种可能的关系。

我必须问一下，优秀的政治家是否可以成为优秀的经理人呢？这就引发了关于管理水平的问题。也许有人认为，只有在人们诚实、行为得体的情况下，好的政治家才有可能是好的经理人；若人们表现得不成熟或心理不健全，即使是优秀的政治家，也无法成为优秀的经理人。但情况并非如此，他们之所以优秀是因为对人力资源的适当处理并因此改善工作环境。优秀的政治家能妥善运用人力资源，做对大众有益的事，甚至走在大众之前。

之所以提出政治家的好坏与环境改善之间的例子，最大的一个理由就是，我发现许多关于成长以及管理策略的著作，都只是一些不切实际的空谈阔论。从某种意义上说，许多作者认为新的管理绝对是好的。但我认为他们这种柏拉图式的想法太过武断。他们忽略了实行新式管理后的环境改变。换句话说，他们没有考虑到，好的管理策略是在实用意义上的好，是在功能上的好，比起旧式管理制度，它更能创造出好的结果。

开明管理的好并不在于自己本身，也不在于企业能创造多少利润，而是它真能产生好的效果——提升生产力、产品质量和人们的民主素养。有了这样的认识后，就不会对这种过于绝对的评论有不切实际的幻想，也不会不问结果就相信它是好的。

说得更明白一些，我觉得Y型管理理论非常适合这样的环境：人们心理健康，行为得体且自动自发，民主程度也已达到一定水平。但假设发生了原子爆炸、淋巴腺鼠疫等大灾难，使得人们居住的环境变成丛林式社会，好的管理制度仍可能存在吗？很明显，这时再谈论好的管理制度是非常可笑而愚蠢的。在一个富裕的社会——不愁吃、不愁穿，你可以依Y理论的观点信任任何人；但是在大多数人都处于饥寒交迫的情形之下，你就不能信任手上有厨房钥匙的人。

在这种情况下，你该怎么办？如果有100位员工，只有10份食物，肯定有90位员工注定被饿死。我很确定自己绝对不想成为90位中的一个，我也很确定自己的道德和伦理价值会完全颠覆，因为只有如此，才能适应竞争激烈的丛林式社会。

现在，各位都该明白在我谈论一些管理书籍时，为什么会觉得如此焦虑不安了吧。大部分作者都以一种虔诚、半宗教的态度，没有经过任何思考、推论，对于现实环境的客观需求缺乏应有的理性思考，任由主观意识来决定一切。任何最好的管理政策都必须符合客观环境的客观要求。

这也是魏泰迈（完形心理学之父，也是现代电影原理的创始人；强调教学必须使学生获得整体的概念）和卡特纳派完形心理学的主张：最佳的思考模式和问题解决办法，就是对情况做最客观的观察，没有任何期望、假设，不受偏见、恐惧或希望影响。这是观察某一情况的最好方式，也是了解亟待解决的问题的最佳方法。需要解决的问题就在我们的面前，而非隐藏在脑中成为过去的经验；后者不属于现在的问题而是过去的问题，不一定会同时发生。

顺便指出一点，我翻阅过很多有关企业管理以及领导层方面的评论。在我看来，有些偏离正轨，有些过于相信某种理论。我对此做了深入调查，我的简洁评述总归一句话：管理策略必须符合客观环境的客观要求（包括客观的认知和客观的行为），而为了找到最适宜的管理策略，必须站到完全客观的立场，而且没有任何先决条件，也不预设任何立场。

我想可以用例证以及经验来支持这些观点。例如，我们拥有许多关于对不同学生的教育管理研究资料。我们知道对于独裁性格的学生，例如二次大战后的德国学生，所采取的教育方式就和同时期的美国学生不同。独裁性格的学生比较需要独裁性格的老师，否则就会被学生认定是不合格的，老师将无法取得控制权。

对付独裁性格者的正确方法，就是将他们视为坏蛋，以对待坏蛋的行为对付他们，这是最实际而且有效的方式。如果你以为对他们微笑、信任他们、给他们厨房的钥匙，就能迅速感化他们，最后你会发现，所有的事情都被搞得非常糊涂。他们看不起“柔弱”的人，认为这些人是懦弱的、愚蠢的、手无缚鸡之力的“绵羊”。

每当我遇到独裁性格的学生，我会采取毫不客气的严厉制裁，让他们拼命地工作，以此来显示我的权威，有时候甚至会打他们的头，要他们知道谁最有权力。一旦他们接受我，我就开始改变教育管理的态度，告诉他们即使是强人也能变得仁慈、温和、信任他人。如果独裁性格的问题不是太严重，以上的管理方式的确能改变世界上独裁者的性格，并进而改造他们，使他们具有民主素养。

企业界也会有同样的状况。在自由民主、经济富裕的环境下生长的员工对业主提出要求，若不喜欢随时可以更换工作。但如果是波斯人、秘鲁人或阿拉伯人，他们都成长在遭受蹂躏的社会环境下，在他们心中，世界上只存在狼与羊两种动物，而他们自认为是羊，因此X理论比较适合他们。但员工的性格一旦有所改变，愈来愈受尊敬，变得诚实、自动自发时，即可转向Y理论管理。

假如美国人将自己的政治策略原封不动地移植到刚果，是很愚蠢的做法。那里的环境、历史、人民和政治结构与美国相比几乎完全不同，所有的政治形态都要求人民必须有一定程度的教育、期望和民主思想。世界上有许多地方仍不适合民主政治，我们必须采取不同的管理策略，但目标是希望将这些地方转变为适合民主管理的环境。这是由X理论转变为Y理论的过渡管理。

我们也可以把这种管理策略应用到一般的家庭中，应用到夫妻的关系上，以及和朋友之间的关系上。能运作得最好的方式，也就是最适合他们的管理方法。而为了找到最适宜的管理策略，就必须站在完全客观的立场——没有任何主观意识，也不预设立场。客观认知现实是产生符合现实的客观行为的先决条件，而符合现实的客观行为则是良好结果的先决条件。管理理论大致强调两个产品：一是经济上的生产效率——产品的质量，获取利润等等；另一个就是人性产品——员工的心理健康，朝向自我实现运动。一个国家如何才能够先走一步？如果排除战争的可能性，很明显，最后只能以组织管理的后果而论。

经理人的参与管理策略

分析了利开特的调查研究，我们可以这么认为，在他所研究的环境下，人本管理在实务上最适合企业健康发展的。换句话来说，人本管理比起其他模式的管理更好，因为它行之有效。在部分的实验如利开特实验，都在比较经理人的好坏。所谓好与坏，都是以生产力、员工的满足感、低流动率、低病假率、低缺席率、低劳工问题等方面来衡量。

现在，我们可以用一个简单但很实用的科学方法来处理，就是利用渐进式的精炼与纯化方式，反复地挑选，从好的人选中挑出最好的人选。我在进行自尊与情感安全的人格测验时所采用的也是类似的方法。首先我利用现有的资料，尽力挑出最有安全感与最没有安全感的两组人，然后尽可能分析这两组人。相互比较之后，列出情感安全与不安全的性格特征，提出更完善的定义。

接下来，我利用这些经过修正的新定义再次检视我所挑选的对象，再重新筛选。测试结果表明，原本没有安全感的人，他们并不是真的完全没有安全感；同样的，有安全感的人也不是完全有安全感，而原先未入选的人可能是其中的一组。

当新的组合产生后，再利用同样的方法和程序，不断地修改定义和性格特征的描述。如此不断地重复，所得出的结果会愈来愈精确。这有点像居里夫人提炼沥青铀矿渣最后发现镭的过程一样。

现在，我们开始务实地进行检测，进而建构一个环环相扣的网路：

在以美国社会为研究环境的背景下，最优秀的经理人应该比差劲的经理人有更健全的健康心理。利开特的研究实验数据足够充分说明此项。

优秀的经理人应该能够增强员工的心理健康。通常他们会以两种方式来实现此项目标：一是满足员工对安全需求、归属需求、情感关系、与非正式团体的友好关系、尊荣需求、自尊需求等基本的需求。另外一种方式就是满足他们的真、美、善、公平、完美以及法律等较高层次的动机或需求。从提供员工一个较高层次、较健全的心理发展开始做起，人本管理制度就可以同时让员工获得基本的和较高层次的需求满足感。

员工的心理愈健全，就愈能从人本管理中获益，愈能提升心理的健全程度。这与顿悟治疗法的情形相似。在顿悟治疗法中，获得益处最大的人是最健康的人，因为他们最坚强、最不敏感、最不偏执、最不多疑。愈健康的人，就愈能承受焦虑、压力、责任、沮丧的负担以及对自尊的威胁，甚至会善于用以上情绪强化自己的心灵。心理较不健全或有神经质的人，若处于压力之下很可能会因此而崩溃。

这可以用来解释我的“大陆分离”原则。所谓大陆分离原则，指的是将不同性质的员工分开，好的管理系统只会吸引并留住优秀的人，差劲的管理系统只会吸引不健全的人。我以此原则解释以下的事实：人们如果太软弱以致无法承受痛苦的威胁，压力就会使他们崩溃；如果他们足够坚强，完全有能力应付压力。当他们度过这段压力期以后，心灵会坚强很多。

这项原则亦适用于战场的外科手术选择。有太多病人等着医治，医生可能会放弃伤势最严重的病人，将他有限的时间分给最有可能康复的病人。当然，这样的做法似乎有些无情和残酷，但这就是战场的残酷现实。一位只有5小时的医生，如果他将全部的时间花在急救一名存活机会渺茫的伤员身上，那将是非常愚蠢的事。如果他将这5小时花在其他50位有可能康复的伤员身上，这是最明智的抉择，但他必须是最健康的人。

当我们朝向开明管理政策、开明经理人、开明员工和开明企业的目标迈进时，就是朝向综效的结果前进。达到社会综效也就是达成开明管理、开明经理人、开明员工和开明组织的目标。员工与环境之间有同化作用，彼此会互相影响，相互之间也会有所反馈。员工愈同化，他愈能察觉世界同化作用。世界愈同化就愈能促进员工的内化。员工内心的综效意识愈强，愈能强化他人、社会、组织和团队的综效程度。

员工和团体之间互为因果关系，团队与社会之间也互为因果关系。更完善的员工会使他所处的团队变得更完善；更完善的团队会提升其中的员工。同样，社会亦是如此，他们彼此相互影响，就如歌德所说：“如果世上每一个人都能自动清理他的前院，那么地球就会非常干净。”也可以这么说，每一个人对于他所接触的任何人，都有心理治疗与心理病态的双重影响，而且二者具有此消彼长的趋势。

心理健康和Y理论比起X理论或独裁管理，能创造出更健康的员工，更受人喜爱、尊敬、仁慈和利他性格的员工。在我所认识的人际关系网中，我觉得，民主社会环境下成长的人较受全世界的喜爱；而德国人，尤其是在过去独裁环境下成长的德国人，就非常受人厌恶；纳粹分子最不受世人欢迎。至于苏联观光客和外交官在中立国的受欢迎程度，目前没有资料可查证。因此，我可以这样说，任何有关管理、组织以及企业理论的讨论，包括来自教授、研究者和哲学家的讨论，都不应该忽视管理模式所产生的结果。

那些在心理上更健康的、靠Y理论生活的人，以及在好的环境中成为最好经理的人，就是那些会自发地使自身变得有综效能力的人，他们会创建一个综效的环境给他们管理的那些人（可以看看对综效效果更完备的论述，可为了这个目的，应该强调有限量的善与无限量的善的教条之间的不同；还要强调作为一种理论的综效和双向排斥及作为一种理论的兴趣之间的对立）。

在这里，我们又有一个相关性的网络。社会越综效，生产效率就越高；经理越好，组织内员工的心理健康水平就越高等等。因而也就有更好的企业。然后经过参与，每个变量的决定因素就越好。比如，更好社会的决定因素也就会越好，就好像一个好的教育体制，接着一切就越好，任何能够提高人的心理健康水平的东西都能够有助于改善社会，改善经理，改善领导人，改善企业、生产效率等等。

我试着把所有这些相互关系的网络放进一个单独的关系之中，因为它们是可以检测的，是可以确定的，或者说是可以确证的，而且是会用科学化的方式来重新诠释，而不是以哲学的方式来描述它。

我认为，任何报告出来的特征，也就是可以在自我实现的人当中找到的东西，或者在心理治疗中的成功产品，或者以别的任何方式发现在心理学上更健康的人当中找到的东西，都是可以预测的。也就是说，在更好的经理当中找到它们的可能性，远远高过差劲的经理（在这里，更好和更差都是以实用主义的结果，就是生产效率等的结果而言的）。当然，事情也有可能是这样的，更好和更差的人应该以人性的发展来衡量，如在心理健康、自我实现等方面来定义。

把上述讨论到的所有管理政策和组织理论以及领导政策等放到更大的一个环境里面——一个社区、一个国家，而且我会说，甚至放在全世界里面，在不同的环境所产生的结果是有所不同的。但一般地说，我们有可能会讲，管理理论可以大致强调两个产品，两个后果：一个是经济上的效率、产品的质量、利润情况等；另一个就是人性的产品，也就是工人的心理健康，他们朝向自我实现移动，他们的安全感、归属感、忠诚感、爱的能力、自尊等的增强。

在国际舞台上，特别是在有冷战的背景下，人性的产品占据着非常重要的位置。我认为，之所以会是这样一种情况，从整体上来说，不再会有一场“热战”，不再会有原子弹扔下来了。还有这样的一些可能，即军事僵局会持续下去，因为双方都很害怕它不会持续下去。如果是第一种可能情况，那立即就会产生这样一个后果——军事会成为第二重要的东西。他们所做的一切就是保持一种同步的操作——跟上时尚，实际上是防止他们的物质被利用掉。说得坦白一点，事实上，军事主要的功能是防止战争，而不是发动战争。

如果是这样的话，就必须让公众思维有所改变，特别是考虑到苏联与美国之间的敌对关系。在这个关系中，他们能够保持平衡的可能性是微乎其微的，其中一个迟早会走到前面去。可是，一个国家如何才能走到前面去呢？很明显，那将是按照这两种管理政策的后果而言。一方面是更好的，从这个方面来说，美国远远超前于苏联，因为我们的圆珠笔、汽车和无线电在全世界都受到尊重，而苏联生产的东西却不是如此。可是，另外一方面却是人性的产品，这一点是同样重要的，从长期的观点看，甚至还是更重要的。

问题的关键在于，谁会更加受到中立国的爱，受到中立国的尊敬，苏联还是美国？除开用人们作为在全世界的旅游者所看到的个人观点，除开人们在报纸上看到的在美国发生的情况以外，这一点应该如何评判？事实上，这一点除开冷战的胜利将会被能够产生出更好的人类的那一个国家赢得以外，还能够说明什么问题呢？

在利开特所报告的对权威型管理以及参与型管理进行的摩斯实验中，生产效率的上升比在权威型制度下稍低一些。可是，接着，利开特又指出一点，各种人性变量都在参与型管理中得到了改善，但却没有包括在会计制度里。在这种就国际事务和冷战以及由管理转变出来的人进行的讨论中，应该将人性产品包括进去。

我很快将要专门拿出一部分时间来考虑这个问题。我们的会计制度是多么愚蠢，它们几乎把所有重要的人事、心理、政治、教育等不可触摸因素抛置脑后。但不管怎么说，在我即将要谈到的这种“道德经济学”中，在这种“道德会计”中（我大部分是从沃尔特·威比科普夫和包勃·哈特曼那里学来的），从长期的观点看，这是巨大的人力成本，就是从长期的目标来看，它对生产效率是如此巨大的一个代价，也是对我在这里谈到的政治因素如此之大的一个代价，正确的会计制度将会显示，权威型的制度是绝对不正常的，甚至有时会牺牲生产力。

我们可以采用正统的实验设计，因为所有的变因都是可控制的。例如，通过心理治疗、敏感度训练、团体治疗或其他形式的治疗，应该有可能改变倾听能力（这也是心理健康的特质之一）。

团体治疗是指同一时间内对数人进行治疗。此种团体就是一个社会实况的缩影，可以协助人从认识别人与自己的过程中，学习如何解决生活上的问题。如此我们才可了解这项变因，是否确实会造成较高的生产力或较好的人格。例如，我们可以假设：好的倾听能力可以降低病假次数、提升产品质量。我们可以提出上百项类似的明确假设。……无论是世上最顽固的人，还是最心软的人，都会从以上的资料中得出相同的结论：具有民主性格的经理人，能帮助企业创造较高的利润，也能使员工更快乐、更健康。

优秀经理人的人格特质

现在，我们来详细了解一下达夫对优等鸡所做的实验，以及关于优秀主管的新理论。在鸡研究所中，优等鸡在各方面都占尽优势，它们有较漂亮的羽毛和鸡冠，所下的蛋的营养价值也相对高，它们的社群等级较高。如果将其放在食物丰富的野地时，它们能以其自由意志选择对健康有益的食物。

在这里，我们还发现，如果将这些优等鸡所选取的食物喂食次等鸡时，这些次等鸡各方面的情况也会有所改善。它们的体态也会随之增加，蛋的质量也有所提高，在社群中的等级跟着提高，有更多与异性接触的能力。但是与具有优势的鸡相比较，它们各方面的情形还都达不到更高的层次，大约只能提升50%。

最早关于管理者的研究就是采取类似的自然观察法，在利开特的著作中或在吉米·克拉克或其他学者的研究中，他们发现某一部门的经济面表现较另一部门好，即有较高的生产力或较低的流动率，他们试着找出造成这种优势的因素。几乎在所有案例中都表明，具有某种人格特质的主管或经理人是成功的关键因素。这些优秀主管较民主、具同情心、较友善、乐于助人、较忠诚等。

这些信息都是根据实用主义的原则得出的，而不是事先假设的，更不是根据政治的立场得出的，无论是世上最顽固的人，还是最心软的人，都会从以上的资料中得出相同的结论：具有民主性格的经理人，能帮助企业创造较高的利润，也能使员工更快乐、更健康。

但据我所知，有一点仍未被证实，那就是优秀经理人的行为与态度是否可以被平庸的经理人复制或学习，或是被强迫执行。从实用主义的角度来看，平庸的经理人得出与优秀经理人相同的结果。不过优秀经理人的行为是出于本能，并未事先参考过什么，只是其个性的自然表现而已，而平庸经理人却是凭借外在的改变。

这项猜测也许对也许不对，这还需要进一步验证。第一种情况，它的结果可能和达夫实验的结果类似，强迫平庸的经理人采取优秀经理人的行为与态度，也许可以使情况获得改善，但无法完全达到优秀经理人的程度。第二种情况，可能完全没有作用，因为优秀经理人的天生个性是关键所在。最后一种可能的结果就是，平庸的经理人变得和优秀经理人一样好。不过，一切仍须进一步的探索。因为那些东西也许是可以治疗的，也许是与生俱来的，对此我们没有资料加以证实。

不过，这又引发以下的问题：个性、行为与表达力之间的关系。我们可以说，平庸的经理人的特质——独裁、敌意、虐待等，都是一种可被医治的心理病态，而非本能的、天生的或人类既有的特质，但我们仍不能确定这是否属实。

调查研究表明，平庸经理人的性格都是由于习惯成自然的生活过程塑造出来的，因此也可以透过好的工作、心理治疗或教育获得治愈，但这仍需要证实。

此外，所有好的人格特质都是人类既有的，至少是天生的，但在成长的过程中会逐渐消失。换句话说，由于不适当的对待，以致人性产生邪恶回应，这是第三势力心理学家都普遍同意的观点。然而，一切都未得到科学的验证，因此未能成为人人必信的原则。

如果此项假设是确凿无疑的话，我们可以告诉平庸经理人是何种原因造成他们的平庸，并说明优秀经理人的优秀以及相关的研究资料，或许可以激发他们心中隐藏的良好性格，让他们自然而然地成就更好的性格，成为更好的经理人，产生更好的经济效益，或是为所有人创造更高层次的幸福与自我实现。我必须再强调一次，我们必须透过更多的研究和更严谨的理论解释，才能对以上的各种可能性做出最正确的评判。倾听是所有的人际沟通技巧中最被低估的部分，但实际上，优秀的经理都更喜欢倾听他人的谈话而不是自顾自地在那儿滔滔不绝，或许这也是上帝赐予我们两只耳朵的同时仅赐予我们一张嘴巴的原因所在。

经理人的倾听艺术特质

在我们接受学校教育的整个过程中，我们被教导怎样阅读、写作和谈话——然而，从来没有人教导我们怎样去倾听。倾听是所有的人际沟通技巧中最被低估的部分，但实际上，优秀的经理都更喜欢倾听他人的谈话而不是自顾自地在那儿滔滔不绝，或许这也是上帝赐予我们两只耳朵的同时仅赐予我们一张嘴巴的原因所在。

极为成功的经理同时也是优秀的倾听者。有这样一位经理，他被一家大企业聘用担任销售经理。但是，他对企业具体的推销品牌和推销业务绝对是一窍不通。当推销人员到他那里去汇报工作并征求建议时，他什么答复都无法提供，因为他自己一无所知！然而，这个人的确是一个懂得如何倾听的高手，不管手下的推销员问他什么问题，他都会回答说：“你自己认为你应该怎么做呢？”那些人自然就会说出他们的想法和解决方案，他接着就点头表示同意，然后他们就满意地离开了。他们都认为他是一个优秀的销售经理。

他教会了我们这一无价的倾听技巧，而且我一直都在运用这一技巧。有一次，一个美容顾问跑来向我倾诉她的婚姻问题。她问我对她是否和丈夫离婚一事有何建议。由于我压根不认识她的丈夫，对于她也并不熟悉，因而根本无从提供什么建议。我所能做的就是认真倾听，不时地点头，并问：“你认为你应该怎么办呢？”在整个谈话的过程中，我对她重复了好几次这个问题，而每次她都会告诉我她自己认为她应该怎么做。第二天，我收到了一束美丽的鲜花，附带一张可爱的小纸条，感谢我为她提供良好建议。大约在一年之后，她写信告诉我她现在的婚姻生活是多么的幸福美满，并再一次将其归功于我提供的金玉良言！

在我所听到的问题中，有许多是并不需要真正地提供建议或解决办法的。我在面对它们时所采用的唯一方法就是仔细专注地倾听，让满怀忧伤、心事重重的当事人自由自在地畅所欲言。只要我有足够的耐心聆听他们的长篇倾诉，通常他们都会在谈话的过程中自己找到解决办法的。

几年前，我的一位朋友以相当优惠的价格收购了一家小型的制造企业。企业的前任老板说：“真高兴卸掉了这个包袱，我的那些雇员们变得咄咄逼人，他们对我这些年的所作所为彻底不满。他们想要通过投票的方式成立一个工会，我可不想跟这些打算加入工会的人打交道。”

在收购了这家企业并走马上任之后，我的朋友召集手下的全部员工进行了一次开诚布公的座谈。“我希望你们中的每个人都快乐，”他对员工说，“告诉我我应该怎么做来达成这个目的。”结果表明，他所需要做的只是提供一些简单细微的便利设施：现代化的卫生设备，存物间放更大的镜子，娱乐场地的自动贩卖机。这些就是员工所要的全部东西。结果大家自然都可以想到：工会压根就不必再投票成立，所有的人现在都很满意。员工们真正需要的只不过是有个认真倾听他们说话的人。

倾听是一门艺术。倾听技巧的第一个原则就是在对方谈话时聚精会神、全神贯注地聆听。当某个人到我的办公室来和我谈话时，我绝对不允许任何事情分散我的注意力。如果我是在一个喧哗嘈杂的房间里和人谈话，我会想方设法让对方感觉到我们是在场的唯一两个人，我会把一切干扰都置之度外。

在交谈中，我的双眼会直盯着对方。即便此时有一个持枪的暴徒突然闯进房间，我或许也不会注意到的。集中注意力是必要的，因为我们的精力不集中的话，我们就会神游天外、心不在焉。

很多时候，人们的注意力会受到他们自身的一些小偏见或小成见的干扰。例如，某个人在谈话中可能会使用亵渎的言语或者是某些你所不喜欢的表达方式。也或者，对方浓重的口音会令你非常恼怒。我知道有很多南方人无法容忍纽约口音，同样，我也遇到过许多对南方人慢吞吞的说话极不耐烦的纽约人。由于受到诸如此类的不重要的因素的影响，人们往往忽略了对方谈话中所蕴涵的真知灼见和闪光的思想火花。

我们每个人都看到过一群喜欢开玩笑的人聚集到一起互相交流故事，还没等第一个人讲完他的笑话，另一个人已经截住了他。没有谁在认真倾听他人的笑话，因为他们都在忙于准备下一个笑话。在我们正常的谈话过程中，有时候也会出现这种现象，因为他在等待开口的机会，他事实上根本没有注意我们在说什么。

通常如果在谈话过程中出现停顿的话，人们会感到紧张不安，他们会认为自己有必要赶紧打破僵局，找到一个话题。事实上，如果他们保持安静的话，说不定另外一个人就能梳理思路或者是提供补充信息。有些时候，谈话双方都保持一段时间的安静是很有助益的——可以静下心来进行思索。被短暂的沉默打断的谈话是一种使人愉快的调剂。事实上，一刻都不停歇的谈话很可能意味着发生了某些严重的事故。

有许多经理都犯了这样一个错误，他们在自己和员工之间建立了一种正式古板的老板－雇员关系——就像老师和学生之间的关系一样。尽管老师通常是站在全班学生面前并且绝大部分时间都是他在讲话，而一位优秀的老师同时还知道怎么样专心致志地倾听学生的谈话。一位优秀的经理也是如此，如果为了在下属面前扮演一种权威性角色就建立一种对立性关系，无法想象有效的沟通能够就此实现，结果只能是：没有人会听你说话！显而易见，你所作的决策的质量取决于你对自己所在企业的基本状况和问题的掌握，这也是为什么在一个经理的事业生涯中信息收集具有如此重要意义的原因。

经理人获取信息的途径

在经理所承担的繁重的工作职责中，相当一部分就是分配各种各样的资源：人力资源、金钱和资本等等。但是，我们在这一时段到下一时段所分配的最重要的资源则是我们自己的时间。在我看来，一个人怎么样运用他自己的时间，是他身为一个领导者和众人榜样的最重要的一面。

经理必须在同一时间关注许多不同的事务，他的精力和注意力需要随时转移到那些能够最大限度地增加他所在组织的产出的事务上。换句话说，他应当置身那些他的杠杆作用能够发挥最大作用的地方。

经理不得不将一天中的大量时间花费在获取各种各样的信息上。在按照常规途径审阅标准的报告和备忘录的同时，他还通过其他一些特殊手段来获取信息。他和形形色色的人谈话，我的谈话对象包括了企业内部和企业外部的，其他企业的经理们，财务分析专家以及新闻界人士。例如，顾客的抱怨和不满就是信息的一种重要来源。这同样也包括了他们内部的顾客。

对于优秀的经理来说，最为有用的那类信息（我猜测也是对所有的经理们最具价值的那类信息），是来自于一瞬即逝的、通常是不经意的谈话之中，其中有相当一部分是通过电话进行的。这些信息通常能够比任何书面的信息都更迅捷地达到经理那里。而一般来说，信息越及时，它的价值就越高。

这样一来，书面报告还会起什么作用呢？它们显然无法提供及时的信息，它们所起的作用就是构成一个数据档案。这种数据档案就像一个安全网，囊括了所有你可能遗漏的信息，并在组织遇到特殊问题时可提供参考作用。

除此之外，书面报告还有另外一个功能。在构思和撰写书面报告的过程中，作者的思维必须比进行口头表达时更为严谨，语言必须比口头表达的语言更为精确。这就迫使作者在界定和处理难点问题时强制自己的思维和行动遵守一定的规范，从而相应地锻炼和提高这方面的能力，而这正是书面报告的价值所在。书面报告更多地可以被看作是自我训练的一种媒体，而不是传达信息的一种载体。撰写书面报告是非常重要的，而阅读它则未必那么重要。

在获取信息的诸多途径中，有一种经常被绝大多数经理们所忽视的非常有效的途径，那就是视察企业内部的某个特定地方，并观察一下那儿正在发生的一切。想象一下，当某个下属到经理的办公室时发生的情形。当来访者坐下来之后，必定会先有一套这个社会所特有的世俗的繁文缛节。尽管彼此交流的信息的核心要点只需用两分钟就能阐明，但会谈却经常需要耗费半个小时，甚至会更长。但是，如果是经理来到某个特定的地方找到某位员工，假如他需要和这位员工交流的信息在两分钟内就可完成，那么他在这两分钟的交谈后可以轻而易举地打住，继续去做其他的事。

显而易见，你所作的决策的质量取决于你对自己所在企业的基本状况和问题的掌握。这也是为什么在一个经理的事业生涯中信息收集具有如此重要意义的原因所在。其他的活动——传递信息，作出决策，以及成为你的下属们的榜样——同样也是建立在你所拥有的信息的基础上的。简而言之，信息收集是所有其他的管理工作的基础。

办公室是对事件施加微妙影响的一个重要场所，你或许经常在办公室做这样一些事情，诸如给你的工作伙伴打电话建议他以某种方式作出某个决定，或者是派人送去一张纸条或备忘录告诉他你对某个特定情境的看法，或者是在口头交谈中提供某个建议或者某个判断。

在所有这些情况下，你或许都是在有意无意地推动他作出某个你所倾向的行动。但是，你并没有发布某项指示或命令。然而，尽管如此，你的行为却比纯粹的传递信息能够施加更大的影响。让我们把这称之为“轻推式管理”，因为通过这一方式，你可以有效地推动一个员工或一个团体朝着你所喜欢的方向前进。这是一种我们自始至终都在运用的极其重要的管理方式，有必要将它和那种导致明确清楚的指示途径的决策方法仔细地区分开来。事实上，在我们所作出的每一个决定的背后，或许需要进行几十次的推动。

最后，在我们的工作中还有一个我们必须考虑的微妙的问题。当我们采取行动，承担自认为是属于职责范围内的工作时，我们为所在组织的其他人员充当了一个榜样的角色——包括我们的下属，我们的同事，甚至包括了我们的上级。关于经理怎么样才能成为一个优秀的领导者这一点，已经有了太多的言论和太多的著述。问题在于，没有哪项单独的管理活动可以说是包括了所有领导能力的，并且，也不存在任何可资借鉴的绝对典型。价值标准和行动准则并不是通过谈话和备忘录就可以轻而易举地传达的，惟有通过切实具体的行动，并且是为众人一目了然的行动，才能有效地达成传送的目的。

千万不要认为我对领导能力的这种描述仅仅适用于大型的组织。对于一家规模很小的企业的保险代理商来说，当他连续不断地在电话里和私人朋友交谈时，他实际上就是向他们传输了一套有关企业内所有为他工作的员工可被容许的行为的价值准则。而一个在午餐后微带醉意地回到办公室的律师同样也是在传达相应的信息。另一方面，一家企业的主管，不论这是家大企业还是小企业，如果他严肃认真地从事了自己的工作，那他就等于是向所有的同事们灌输了最重要的管理价值。新式企业管理（理想管理）最大的优点是，无论你的重点在于何者，只要对人性发展最有利，结果都是一样的——对人性发展有利的事，亦能有助于创造利润及制造好产品。

存在型领导的领导魅力

为了更好地说明这个论点，我们就可以把它与达夫优等鸡的选择作一比较，所谓优等就是拥有较好的选择。从我读过的管理书籍中，从没有一个作者胆敢面对在民主政治里造成极有争议的一项事实：某些人在特定的技巧和能力上比其他人较占优势。在基本环境中，有人生理上与生俱来较其他人具有优势。依据特曼（美国心理学家，发现现今被广泛使用的史丹福－以奈员工智力测验。1921年，他针对天才儿童进行长期的综合研究计划，依据他的研究资料可证明，天才儿童往往比一般儿童要健康、稳定）的研究显示，某些重要的特征彼此之间有正相关。

例如，在智力上较有优势的人，其他方面也较有优势；有些因为生理上的健康而被特别挑选的人，在其他方面也较占有优势。这种普遍性优势能用来解释为什么有些人的运气一直很不好，而为什么有些人的运气一直都很好。

现在，假设把达夫的实验原理移用到企业管理和工作上，那结果是很令人惊奇不已的。假设我们寻求一位存在型领导人，换句话说，选择在遗传基因或天生的生理机制上占有优势的人，使得他们在某些特定工作上可以成为优秀的功能性领导人——他们可能是智商最高的一群人，那么，就会产生几种假设，其中之一就是他们可能生下来就是如此。当然这需要长时间的查证。他们的优越性包括智商、体质、生理能力、活力和体力、自我力量诸方面等，都与遗传或天生有关。

除此之外，又有一个不容忽视的问题——对这样的人怎么办，如何与这类人相处。不可否认的，这些天生优秀的人以后必将成为社会的最顶层，就像奶油会聚集在牛奶的上层一样。因为这些优秀人士在各方面的表现都很杰出。也就是说，若在某一领导手下他是最优秀的人才，那么在另一个领导手下，他也较有机会成为最优秀的人才。

可这无疑与前面提到的功能性领导构成了矛盾，即使承认优等的或是同等的领导都是天生的，那么社会该如何处理这样的情况？该如何使其与民主社会相结合？而且，这样的情况也会引发所谓的“反向价值”，如尼采式的怨恨，对优秀人才的怨恨，对杰出人才表现的嫉妒，对比我们漂亮而有智慧的人的敌意与仇视等。除非居于劣势的人能真正地尊敬具有优势的人，或至少没有怨恨和攻击，否则社会将因此而瘫痪。

此外，优秀的人才必须能够自由选择，并且能被其他的人选择，否则没有哪一个企业与社会能正常运作。这是到达理想状况的必要条件。每位员工必须能够客观地观察他人的智商高低以及身体的强壮，并对他人说：“你比我能力强，所以对于这项工作，你比我更适合。”而在此过程中是在没有怨言的情况下做好的，即没有任何的怨恨、自尊的失落感或摧毁感。

正是这个世人都不愿提及或不愿承认的问题，使整个社会上的人都淹在水里了，这是极大的讽刺。比如说，投票权是我们每个人都拥有的，但是，有10%至20%的人事实上根本就没有投票权，例如，监狱或精神收容所里的人，心智能力较弱的人，身体残缺以至于终生以医院为家的人，必须依赖他人照顾的老人，无助的残疾人等。至少有10%的人需要我们告诉他们做什么，需要我们像宠物一般地抚养他们。此外我们还必须知道，有2%的人是技术性的心智薄弱，也就是说，50人中有1人不能正常营生，没有自治能力。

同时，这个问题又导致了另一个问题的产生。在社会中，有些表现杰出的人会有愧疚感。有很多人因为不敢展现自己的才能而变成“失败者”，之所以这样说是因为他们感到非常困扰，有罪恶感，太过自私，太粗鲁，心里承受太多的压力。我们对这些失败者——或者更好的说法应该是“不敢赢的人”——的研究或分析实在不足。如果我们对民主社会的领导艺术有着更深入地研究，就能对他们有更多的了解。

现在，又产生了另一个问题。从大体上讲，同时也是社会所希望的，每位员工都有能力投票，即拥有完整的投票权。但是在正常的工业环境中，这并不是一个好的想法，因为在竞争的环境下，简单实用的优势和生产力是决定企业存亡的关键因素。无论是在社会主义国家、资本主义社会、共产主义社会，或是法西斯社会，情况都是一样。例如，因为市场是自由开放的，竞争相当激烈，每一家工厂都必须好好地运营，以免落得倒闭的恶运。因此，实质的优势是必要的。

在此种情况下，人们是不可替换的。事实上，也不应该让每位员工都有投票权。唯一可行的情形就是在完全没有竞争的特设环境下，例如西班牙的状况，因为没有竞争，所以工厂可以是无效率的。由此可知，在自由选择、开放竞争的环境下，寻找具有实质优势的经理人或员工，显得格外重要。以最有效的方式做事，也有绝对的必要；能够以最有效的方式做事的人，就能够垄断汽车、收音机或其他市场。而没有这种优势的人，后果很简单，经济上必然会灭亡。

作为一个生理上更优越、控制力方面更强的优秀人士，他的自尊、优势、自傲不可避免，但尺度应以适度为宜。在我们的社会，优势是被隐藏起来的，没有人会在企业说自己有多优秀。可是，事实永远不会被抹掉。随着心理科学的进步，我们对自己的了解愈来愈透澈、客观。我们知道自己的智商有多高，知道自己的个性测试有几分，知道自己在罗夏墨渍测验（由不同形状的十张墨渍图构成，原设计人为瑞士精神医学家罗夏）的结果，我们可以在公开场合谈论自己的缺点，却不能谈论自己的优点。老板、领导人或成功人士倾向于防卫的姿态。但是在完美而理想的环境下，奶油自然不可避免地升到上层，但反过来问一下，能升到上层的就只有奶油吗？

说到这里，我不由得越发佩服起印第安黑脚族的处世哲学，他们把财富和技术、聪明才智之间的相互关系处理得完美无缺。财富代表员工的能力，在理想的社会情况下也本应如此。成功、财富以及地位与实质的能力、技术以及才华，完美地结合在一起。

事实上，所谓良好的社会，就是所有位居上层的优秀人才，值得如此崇高的地位。所有被选为高级主管的人是最适当的人选，所有最优秀的人才都应该被选为高级主管。例如，在企业中，每位员工都尽量避免炫耀。但是黑脚族印第安人就不同了，他们会宣扬自己的优秀，但这不是某种意义上的吹牛，就像我们在名字后加上学位一样，代表了某种成就。

在每次的大胜利后，印第安黑脚族人通常都会在战牌上插上一支老鹰的羽毛。我们现代人也有类似的做法，尤其是在军队中。士兵通常都会把勋章挂在胸前，以显示他的战绩彪炳。在法国，如果你是科学院里一位杰出的院士，他们会把一根红绶带披在你身上。我想这种天真无邪的自夸以及自然流露的神情，早就已经深植在人类的天性里，但最好允许它存在，甚至鼓励它存在。

不过，这种做法引发一个副作用，就是涉及到领导者与被命令开除或惩罚的人之间关系。我想我们应该面对现实的情况。我们对有权力命令我们的人的态度，与我们对于同类者的态度不一样，哪怕前者是行使最仁善的一种权利。在某些情况下，对经理人、领导者或是军队的将军而言，最好保持某种程度的孤立，与其所要管理的属下保持一定的距离，保持客观而不依赖于他有可能命令的人会好些。这就好比治疗师不应和病人有任何报酬或惩罚的关系，也就是说，心理治疗师不能像老师一样给病人打分数，这会影响心理治疗的效果。

另外，还有一个问题应引起领导者的普遍关注，即管理者无论何时都不应像其他人那样表白自己的消极心态。这正如面对危急状况的船长或是心怀疑惧的将军和外科医师，他们不可以表露自己的不安和焦虑，应该把那些令人焦虑的东西深埋在心中。根据一项研究显示，表露心中的焦虑会降低组织的士气和信心，会收到相反效果。

一名好的管理者所必备的条件，应该还包括有能力隐藏任何对组织不利的信息，他必须自己承担所有的焦虑、不安和紧张，必须分清开放与倾听。优秀管理者的一项特质是清楚现状——能够明白正在发生什么事情。他必须随时张开耳朵，吸收来自各方的信息。他也必须自己去体验那份必要的紧张。但这与公开揭露自己的内心感受不一样。

领导者应该具备的优点之一，就是人们可以有自己的办法。隐含的一层意思就是，领导者应该具备自己独特的方法，也就是说他应有自己的处事方法，并且能享受这种快感。我们假设存在型领导人能享受并培养存在价值。拥有自己的方法的意思是，他有能力把一件需要做的事情做好并在快乐的世界中把它做好。如果我是一名存在型领导人，我会因为从事一件好工作或是看到一件好工作被完成、建立一个良好而有效率的组织、制造好的产品等而感到快乐无比。这就是高层次的工作本能，在未来的社会中会愈来愈重要。

在理想状况下，存在型领导人必须是弗洛姆所谓的健康的自私者。假设存在型领导人能够依循自己的冲动，做自己喜欢做以及本能上想要做的事，避开会使自己愤怒的事，努力讨好自己、满足自己，那么世界将因此而获得改善。因为能讨好他的事也可以改善世界，使他愤怒的事就会摧毁存在价值。这就是完美的综效状态，他可以依循自己的喜好做想要做的事，并以此来表明这是改善世界的最好方法。

假设有一家企业是大家共同拥有的，共有3000人。那么这3000人会选择哪一种管理模式呢？换句话说，哪一种管理模式能满足所有人的各种利益呢？我们假设所有人都是聪明而健康的。我认为，他们一定会选择人本管理原则；他们一定会雇用或挑选存在型领导人，如果他们需要一名领导者；而且他们会成为存在型追随者。无论从哪方面讲，他们都会客观地接受指令。从企业生产效率上讲，他们会内化组织计划的目标，追求自私的利益，着重于生产力、利润、组织发展的提升；从个人的发展角度讲，他们追求个人发展、成长、自我实现以及快乐的工作环境。

当然，要想保持组织完整地存在并且具有很好的发展远景，最好的办法就是要拥有最佳的管理模式、社会组织和允许个人成长的环境。每件事都必须符合逻辑并且能够有秩序地运作。因为所有人都有能力成为将军。所以，绝对有必要建立一个良好的环境，让他们能享受自己的工作，享受生活。

新式企业管理最大的优点（理想管理）是，无论你的重点在于何者，只要对人性发展最有利，结果都是一样的。对人性发展有利的事，亦有助于创造利润及制造好产品。对个人自我实现有利的事情，亦有助于制造好的汽车；对制造好汽车、拥有高效率工厂有利的事，亦对员工的发展有利。从长期来讲，无论从何种角度考虑，实行理想管理绝对是有必要的。

民主式管理的新教条与现实环境的状况之间存在着对比。但论述最明显的莫过于天尼堡在1961年写在一本管理书籍中的一段话，他说：“经理人对员工的信任各有不同，包括在特定时间对某些员工的信任，每位经理人也各不相同。”天尼堡还指出，经理人对他人信任度的差异，就好比经理人的性格特质人人不同一样。但这也引发了一个实际的问题：“谁最适合处理这个问题？”某些信任是很实际的行为，但也有一些信任非常不切实际。例如，信任精神病患者或偏执狂就是一件愚蠢的事。任何强调信任所有人的论述都是不切实际的。

此外，还应提出另一个问题，经理人的指导性格也有所差异。有些经理人对于指示工作得心应手，解决问题和发布命令对他们来说，是易如反掌之事。有些经理人则比较喜欢团队工作，他们会与属下共同分担责任。这不仅是性格上的差异，还牵涉到环境的因素。某些情况需要指示型领导人，例如船长、军舰或军队的指挥官；有些情况则需要一位团队型领导者。两种领导人都存在于现实环境中，我们必须依客观环境需要选择适当的领导人，但我们不能因此就认为命令型领导人是不民主的。有些人天生的性格就是如此，所以我们必须了解它并接受它，使其在最有利的环境下，发挥最大的效用。事实上，最大的危险则在于教条主义的不切实际性。

现在，我必须说明一件我们还没有讨论的事情，在这里，我有必要特别指出高度指示型领导者的心理特征：具有强烈的完形动机。如果环境缺乏完善——秩序混乱、缺少美感，他们会比其他人更容易感到恼怒。这种人会把墙上肮脏的部分弄洁净、美观。他更希望世界变得完美，而且这种需要会比别人更加强烈。事实上，这也许是拥有权力的最好报酬。这种人愿意承担权力所带来的麻烦、责任、挑战和自我牺牲。也只有这样，他们才能有权力消除非理性的不完整以及弥补洁净、安全的缺乏。

除此之外，我们还要考虑到性格上的支配欲望。对于支配力的定义，许多学领导理论的研究生也提不出完整的论述。他们针对动物的研究（尤其是猴子和黑猩猩）也了解不多。除了其他的决定因素之外，支配欲确实是决定性格的主要因素。每个人生来对于控制、拖延、被动与主动的需求，以及生气或逃跑的倾向各不相同。他们也必须清楚肾上腺素与非肾上腺素的生理学知识。只此一项因素，就足以决定一个人是倾向还击还是逃跑，或者主动还是被动。

如果抛开或忽视生理优势的负面变因，单纯讨论领导的影响因素，这是不切实际的。一般来说，领导人在所有应具备的性格上均占有优势。为了符合现实的客观需求，领导者必须比他的追随者更有效率、更有能力、更有才华，只有具备了这种条件才能获得较实质的成功。天尼堡特别强调，优越的接受能力是成功领导人的必备条件。相反，盲目的领导者或是无法吸收资讯的领导者，对现况就无法有全盘的了解，也就不可能达到成功。但是高度的觉察力或是强烈的存在认知力，与心理健康息息相关；也就是说，心理健康与成功的领导之间有着千丝万缕的联系。一个权力欲强的人就不适合、不应该拥有权力，因为这种对权力的强烈需求，会让他滥用权力，最后造成对别人的伤害。

存在型领导的人性韬略

我对一些管理著作在领袖方面所倡导的管理理念相当不满意。例如，罗格利克在书里所说的，多数学者对民主教条有一种虔诚心，而不是依照环境的客观要求作为领导概念的中心内容讨论的。我认为应该使用的方法是，从完善（模范）环境的观点或是人本管理的情境出发。在此种情况下，各种情境的客观要求都是绝对的控制力量，而且在这种情形下，根本没有其他的决定因素。

同时，这也回答了下面的问题：在特殊情况下，谁是最好最称职的领导者？在一个完美的情况下，假设团体里的每一位员工，对于自我和他人以及每个人的技巧、才华和能力都有完整的认知，对于任何问题的相关细节，也都有单纯的存在认知。假定所有人都有健康的人格，这样就不会有人过于敏感或感觉被侮辱，也没有人的自我过于脆弱，以至于必须使用某些手段弥补性格上的缺陷，如谎言和礼数等。假定所有的工作、问题和目的都已被每位员工内化，也就是说，工作或责任不再与自我分离，不再存在于个人之外，个人强烈地认同这份工作，这份工作已成为自我的一部分。

在这里，我们可以举一个很好的例子。假若我是一个心理学家，假若我非常热爱心理学，假若我天生就是要当一名心理学家，那么，我就能从工作中获得很大的满足感。因此，一旦想象自己不再是一个心理学家，生命将会变得毫无意义，就会变成另外一个不一样的人。如果没有这份工作，我就不是一个完整的人。这种对工作以及使命的认同感，就是存在心理学的观点。也许很多人都还没准备好接受它，所以我最好是想出一个比较容易沟通的方法。其实它超越了工作和娱乐、员工与劳力、自我和非心理现实之间的对立。工作、假期以及使命的概念成了自我不可或缺的一部分。

如果精神真的升华到了这种完善境界，条件也达到了客观要求，那么所谓的存在型领导，从功能性的角度来看，这跟印第安黑脚族所特有的领导文化是一样的。也就好比一群年轻人所组成的篮球队，拥有良好的团队精神，没有个人英雄主义。

黑脚族舍弃总体权力型领导人（例如美国总统，每件事都要管），他们宁可依据不同需要选择功能型的领导人：在战争时期，就应该挑选一名大家公认最擅长作战的领导人；在股票市场暴跌的时期，就必须挑选一位能提升股价的领导人。每种情况下所需的领导才能不同，这是非常有道理的，也是非常符合逻辑和理性的。事实上，每个人的能力和长处都不一样。我们不可能期待最擅长举办太阳舞节庆的人，同时也是出任加拿大政治代表的最佳人选。

黑脚族人对他们自己以及对其他族人的想法非常客观，他们了解彼此的才能，总是能针对某一件特定的任务，挑选出最符合条件的人选，完全不去考虑他在其他工作上的表现是否良好。我们可以把它称为功能性的领导方式，或者称它为存在型领导。它满足了客观环境的客观要求，符合总体的与心理面的现实。

印第安黑脚族的存在型领导还有一个特别之处，就是若非经由族人针对特定情况所挑选出来的人，就不具有任何权力。也就是说，在通常的情况下，他无权影响任何人或命令任何人；只有在特殊的情形下，特定的一批人有意给他行使权威，他才有权力指挥其他人。领导人与团队之间形成一种给予和奉献的关系，因此被挑选出的领导人客观地认为自己是此份工作的最佳人选，团队也客观地认为他是这份工作的不二人选。他们拥有相同的目的，领导人就像是团队的护理员，发出信号，协调团队成员朝向共同的目标迈进，他不能乱发号施令、滥用权力，试图控制或影响其他人。

事实上，存在型领导人是被众人推举为团队的仆人，负责组织团队，在正确的时间、地点发出正确的信号。在非必要的情形下，印第安黑脚族人决不会刻意挑选领导人。在某些情况，没有组织的团队同样能运作得很好。

在此等情况下，团队与领导人之间的关系与我在其他管理著作中所看到的相差甚大。例如，在黑脚族的存在型团队中，团队成员面对领导人的态度是感激而非怨恨。他们很明白，团队之所以交予领导人这份重责大任，是因为他恰好是最适合的人选。而领导人自己也很清楚，在客观的环境下，他是最适合此份工作的人选，出于心中的责任感，不论喜欢还是不喜欢，他都会尽全力去完成这份工作。

这和美国的政治情况区别很大，在美国政治制度中，美国人倾向于选择他们自己。例如，大部分的人都是自己主动出来参加角逐。如果这个人拥有强烈的想要成为州长的野心，他就会公开对外宣告：“我要做某州州长。”接着就会举办一连串的竞选活动，和其他也想竞选州长的候选人相互对抗竞争，这就产生了竞选活动以及激烈的对抗。从存在心理学的观点来看，这是一个非常不适当的做法，也是非常危险的做法。

这些做法之所以有着很大的危险性，因为它把权力留给那些追逐名利的人。在美国，这些自行出来竞选的人，只是想要拥有控制别人的权力欲，而不见得是最胜任的人选，他可能一点也不谦虚，不需要别人催促他就站出来角逐心中想要的权力。或者，就像我在一些有关领导阶层的文章中所提的，一个权力欲强的人就不适合、不应该拥有权力，因为这种对权力的强烈需求，会让他滥用权力，最后造成对别人的伤害。

或者说，他如此地渴望权力只是为了满足自己的私欲。也许人们或他自己并不自觉，不过一旦他被推选为领袖，就会忘记所有客观条件的要求，当初的竞选诺言大都会成为美丽的童话。因为他只是单纯地为自己着想，只是为了一己之私才出来竞逐这个职位的。

与此相反，我们推选出的存在型领导是被公认能帮忙解决实际问题的最佳人选，可以成功完成人们所交付的任务。换句话说，他是一个对客观环境的客观要求最有察觉能力的人，可以把自己变成“没有自我”的人，完全为他人着想。这样的人心理比较健康，不会命令他人或控制他人的生活，也不会一心一意想要成为人们的领导。他并没有刻意地想要满足自我的私欲，他只是一个被大家找来解决困难的人；他觉得这是他的责任，觉得是在帮别人一个忙，而不是像现在大部分的政治人物，都是自己站出来角逐心里想要的职位，追逐权力欲望；这种注重得失、沽名钓誉的人，不应该被赋予权力。

最佳的权力赋予对象，是一点也不喜欢、不享受权利的人，因为他不会滥用权力，不会假公济私或把它拿来当作炫耀的战利品，更不是为了满足自己的私欲。这些也是匮乏型领导者的动机（拥有很强的领袖欲），他们否定和忽略团队、环境和工作的实际要求。如果一个人完全没有想要当领导人的欲望，就是最适当的领导人选。反过来说，如果一个人一天到晚就迷在当官上，那对他来讲是很危险的，我们也应该怀疑他到底是否胜任这份工作。

简单说来，存在型领导者和匮乏型领导者之间的本质区别在于，前者是别人赋予其权力，而后者属于自行寻求权力；前者被赋予把工作做好的权力，而后者是在寻找超过他人之上的权力。

存在型权力是指做应该做的事，完成应该完成的事，把应该负责的事妥善完美地处理好。更明确地说，存在型权力是可以促进、保护以及强化所有的存在价值，包括真、善、美、公正、完美、秩序等。存在型权力可以使我们的世界变得更美好，让我们的世界更接近完美。

简单地说，在完形动机中，把所有扭曲的事物都给改正过来，把未完成的事给完成。例如，我们可以将墙上的扭曲图画抹平。对大部分人来说，看到扭曲的图画会令他们感到一阵恼怒，因此忍不住要去将它修正。这种修正的动作就是一种满足。扭曲的图画是刺激的触媒。人喜欢把事情做好，把房间整理干净，把一切弄整齐，把事情做完，在没有秩序的地方引入秩序，完成应该完成的。

实际上，无论是谁，都或多或少、或强或弱地拥有这种倾向，只不过强弱不同罢了。有的人表现得尤为强烈，例如对美学或音乐敏锐的人，若听到一段弹错和弦的钢琴演奏就会无法忍受。

有一段布拉姆斯（德国钢琴家、作曲家。他的作品既保有古典音乐的传统，又富有强烈的浪漫主义色彩。他最有名的作品是1876年完成的《德意志安魂曲》，被誉为19世纪最重要的合唱音乐之一）的趣闻就完全反映这样的状况。某人在钢琴前肆意拔弄，随意弹几个音符和弦，弹到一半就不弹了。布拉姆斯就站起来坐到钢琴前继续弹下去，事后他说：“我不能让和弦永远无法完成。”

这种情形，就如同一个合格的家庭主妇随时都会产生这样的冲动：想把屋里的东西全部整理好，把房子打扫干净，或吃饭后会立刻想把厨房餐厅整理干净。

前面说的这些都是生活中的小例子，但很真实，和每一个人的生活习惯相关。我们也可以跃过这些简单的生活细节，把例子延伸到更大的生活层面以及更大的范围。例如，为了心里的一股正义感，你会想去矫正社会上不公正、不公平或不现实的现象。其实，我们每个人心里，对存在价值都有一定程度的敏感度，都有一股冲动想去把不对的事弄对，想去矫正扭曲的现象。《星期六观察》曾报导了这样一件事情，有一个人在机场的餐厅点了一盘很贵的牛排，但这块牛排令他难以下口，所以请服务生将它退回；服务生稍后送来另外一盘，但他还是觉得不好，又把它退回去；然后餐厅又送来另一盘，还是不好，又把牛排退回去。就这样前前后后送了五六次，他还是不满意牛排的口味，这就是他坚持了正直的原则。

这种情形就是我所谓的正直的愤慨，是一种强烈渴望去做的愤慨冲动。这股冲动常常会激发我们去矫正扭曲的事实、揭发谎言，哪怕受骗的并不是我们自己。人们对于扭曲的事实，特别是对科学家以及学者来讲，他们通常会有更强烈的感觉想去矫正，想要知道所有事实的真相。当然，我们可以从以往的历史中看到很多人为了追求真相，履行诺言而冒险甚至牺牲性命，宁死都不肯撒谎。

对于一些进化得很完善的人——心理要求健康、要求进步的人，世界上有许多不文明的情形，都必须予以修正。若未受到矫正，则会引起愤怒。权力的作用即在于矫正环境，使事情变得更完美、更真实、更完善、更正确、更适合等。

存在价值值得所有心理健康的人追寻。如果我们以这个角度思考，存在型权力是绝对有益的，它与我们过去心中所认知的权力完全不同。我们必须区分什么是不健康的权力、神经质的权力、匮乏型权力和控制他人的权力，什么又是把事做对、做好的权力。我们以为权力都是控制他人和自私的。但从心理学角度而言，这是错误的认知。

如果我们了解了存在型权力的真正意义，也就了解了存在型领导人必须致力于寻求存在权力，妥善运用其权力以创造存在价值。这与其他管理著作所论述的领导概念极为不同，这是对责任的一种回应。

从上面的客观分析中可知，我们可以把工作场所中的存在型领导人认为是一位能做好本职工作的领导人，他会把工作做得非常好。若以打猎来说，我会听命于一位能力比我强的功能性领导人，但是关于出版的事情，我不可能听他的。如果有人可以随意地把我玩弄于股掌间，那么我一定是一个极其病态的人，当然这个人也有问题。简单地说，存在型领导人不是那种肆意玩弄人的领导，他并不想扭曲任何人。

除此之外，还有一大批存在型追随者需要讲一讲，我们可以遵循定义存在型领导者的方法，来定义存在型追随者。存在型追随者希望一切都能圆满解决，他知道另一人比他更适合担任领导人的工作。因此可以说，存在型追随者更希望存在型领导人成为他们的领导人。

不同的客观情形需用不同的方法解决，也就需要不同的决策领导人。例如，我们可以采用民主的投标方式，选出一位领导人，赋予他极大的权力，甚至控制生死大权。因为在某种特殊情况下需要这种类型领导人，如在救生艇上、军队中。在这类情况中，命令是果断的，不需要任何的道歉或交际手腕。

存在型领导人发布命令时不会感到罪恶，也不觉得自己是在利用权力优势，更不会因此而慌了手脚。如果他的工作是宣布无期徒刑或死刑，他也必须干他的工作，他不会因此而崩溃。存在型领导在客观环境下所做的客观要求。当然在某些环境下，需要另一种完全不同的领导人。

虽然我认为整个工业界必须施行参与式管理，参与式管理的经理人也较符合客观环境的要求。但有时候确实需要强硬而独裁的领导人，而且必须专注于环境的客观要求，不要太在意别人的敌意，不会因不受欢迎而感到沮丧。被所有人喜爱的领导人绝不是一位好的领导人。领导人必须勇于说“不”，要有果断力，要有勇气抗争。只要客观环境需要，就必须采取强硬的态度，伤害他人，对人开火或给予痛苦。我们也可以这么说，在大部分情况下，领导人不可软弱，他不能受到畏惧的驱使，他必须有足够的勇气来适应这个环境。

从这个角度讲，有某些神经质的人，是胜任不了领导者这个职位的。例如在一般的情况下，一心一意只想追求安全感的人，就不可能成为一个称职的老板。因为他不会对他人施行强硬手段，他宁愿拥有安全感，也不愿解决问题、增加生产力和创作力，他只想安安稳稳地过日子；简单地说，他太容易受伤了。同样，对一个渴望拥有爱的人，他的所作所为都是为了要赢得所有人对他的爱与关怀，他希望受到别人的欢迎，被欣赏，被感谢，像这样的人无法忍受失去爱或把爱分给别人，所以他不会是一位好的领导人。

理想上而言，一位坚强的领导人，就是那种在基本需求上获得满足的人，如安全、归属、爱与被爱、荣耀与尊敬、自信与自尊等愿望。大多数情况下，当一个人愈接近自我实现，他就愈能成为一位好的领导人。

同样，因为社会对存在型追随者的个性要求与对存在型领导的要求一致，所以存在型追随者同样可成为存在型领导。这使我想起一句标语：“每个人都是将军。”在理想的或完美的环境下，只要他被认为最适合这份工作，都可成为特定功能的领导者。他能够控制大局，发号施令，衡量各种状况。在一个民主社会下，每个人都应该是将军，应该都有能力当老板，或至少在某些情况下可以做一位领导者。也就是说，他应该有能力评价存在价值，拥有正义感，发掘事情真相，追求真、善、美。每个人都应该有坚实的肩膀去承担重责大任，并且享受其中，而不是把这种责任当成是一种负担或无法负荷的责任。

此外，还有一点要求，也是一个称职的领导者所应具备的先决条件，即他要能从他人的成长与自我实现中获得满足。也就是说，他应该像家长或者父亲一样。至于父亲的定义，与一位好上司的定义相同，他必须在各方面都很坚强，拥有支持妻子与小孩的责任，必要时必须给予孩子处罚，因为爱与严厉同样重要；当他看到小孩顺利成长，妻子更为成熟，达到自我实现的目标时，就会感到满足。这也是好的经理人应该有的态度。但是优秀的经理人还必须是一位优秀的存在型追随者，也就是在必要时，他必须承担领导的责任，但如果有一位更好的功能性领导者出现时，他就必须退居次位并享受其中，如同他担任领导者一样表现突起。

但是要想成为一个优越的父亲，领导者还应做到这一点：他察觉出现实的要求时，就可能成为暂时不受孩子欢迎的人物。也就是说，有些时候他必须有勇气对小孩说“不”，自我约束，反驳小孩的意见；当小孩没有冲劲也没有能力去做一件事时，他必须摆出严厉的一面；他能了解延后满足的重要，并有能力延后满足。小孩的冲动与无力延后满足，是不好的现象。勇于对子女说不的父亲，通常比较不受孩子的欢迎，不过他必须忍受这种事实，因为从长期来看，真相、诚实、忠实、公正以及客观都将会赢得最后的胜利，赢得别人衷心的赞赏。所以在这种情况下，有人即使不受欢迎，不被人关爱、被嘲笑、被攻击，仍能看透客观环境，并且做出适当的回应，而非只顾一时的满足感而已。

我觉得，如果以社会制度的例证来看科学，那是一种“无领导者”的环境，更好的说法也许是每一个科学家都是一个领导者。我认为，新的管理理论以及新的管理教条，其理论架构的重心必须从领导者身上转移至特定问题或环境的客观需求上，后者才是决定领导与追随策略的关键因素。

存在型领导的务实之道

通常会出现一种特别的现实状况，它会使民主性格的人感到不适应。事实上，一个特定的人会比他的同事占有实质的优势。这种情况使人无法看清环境的真正需求，无法判断何种管理模式符合客观要求。例如，参与式管理模式在这几种情况下是不可能发生的，即使要实行，代价也会相当高昂。一群由智商为120的人所组成的团队与一位智商有160的领导人，如果让员工讨论出解决的方案——比起智商较平均的一组，过程会较为困难。因为优势者会因此而不耐烦，为了控制自己的冲动，身体所承担的压力会非常大。同一水平的问题，他也许很快就能找出解决策略，但是其他人却得花上大半天的时间，他又必须忍住不说，这对他来说，实在是一大折磨。

另一个是意识层面的问题，每个人都会觉察出智商的不平等。于是，渐渐地就会出现这样一种倾向，智商较低的人就会习惯于等待智商高的人给予答案。换句话说，他再也不愿花费心力，因为这样毫无用处也毫无意义。他们为何要花三天的力气，去解决一个高智商者三分钟内就能解决的问题？智商较低的人会变得非常被动。他们可能觉得自己很笨、没有能力，但事实却并非如此。

另外，还会产生一些间接的后果，智商较低的人会不由自主地对智商高的人产生无意识的不满、敌意与怨恨。一个人愈没有了解到真实的状况，就愈可能产生反向怨恨。内心感觉自己愚笨的人在努力提高自己，但仍觉得自己很笨，为了保护自己的自尊，就产生了敌意与怨恨。我认为，愈了解情况的人，就愈不会产生反向怨恨和敌意，也就不会形成压制和防卫心态以保护自尊的必要，至少只需要较少的压抑和防御机制来保护自尊。

再一个值得注意的就是时间和时间区段的问题。在需要立刻做出决定的情况下，优势者必须快速地、直接地、不加讨论地做出决定。在特殊情况下，则应直接下达命令，无任何解释。如果时间区段较长，例如创办可以维持50年或100年的事业，尤其是优势者逝世之后仍能生存的事业，就必须实行人本式管理政策，给予更多的解释，察觉更多的事实，作更仔细的讨论，并共同达成协议。从长远目标来讲，这也是长期训练优秀经理人和领导人的方法。

我假设优良的管理有两大目标。一是生产力与利润目标，这时比较需要独裁式的管理；一是个性发展目标，例如训练未来可能的经理人和领导者，这时就必须运用讨论和参与式的管理模式，放弃直接而独裁的领导。简单而言，人本式管理只有在环境理想、人们心理健康的情形下才有可能实行。如果我们的社会是和平的、统一的，没有任何危急发生，我们可以耐心地提高人类心理健康，这时就需要参与式管理，而且此种管理模式会更受人欢迎。

在某些人格具有优势的员工上也会发生同样的情形，尤其是自我力量，即对于不安忧郁和气愤有超乎常人的忍受力。如果老板比他的下属有较强的自我力量，就会发生上述高智商领导人的情形。这样的经理人不需要经常地解释和参与，自然就会承担所有的事情，因为他很清楚地认识到，自己比其他人更有能力处理某个问题。

现在就以我对偏热狂领导者所作的研究进行分析，以了解像希特勒、史达林、麦卡锡参议员（注释：美国共和党政治家、检察官。在第二次世界大战中服役后，1945年当选参议员，1950年初他信口指控有250名共产党党员渗透到美国国务院。1953年成为权力很大的常设调查小组委员会主席。这种迫害行为当时被称为“麦卡锡主义”）、约翰·布区会员或类似的人物，为何能吸引众多的追随者？

偏执独裁者如此吸引人，其中一个原因是他们有果断力，对自我的确定绝不犹豫，清楚自己要什么，知道谁是对的谁是错的。当某国的人民失去了身份的认同，没有真实的自我，无法分辨对与错、好与坏，不知道自己要什么，就比较容易崇拜和追随那些清楚自己所需的领导人。民主性格的领导人或非独裁性格的领导人的忍受力较强，较愿意承认自己不是全知者。因此，对于教育程度低的人们来说，有果断力的偏执独裁者就比较吸引人，他能抚平追随者心中的不安。

在这里，我们可参考杜妥夫斯基《卡拉马助夫兄弟》书中大审判官的话、魏斯曼（美国社会学家，根据他的学说，在人口还未急速增长的社会，如中世纪的欧洲和现代的非洲，一般人都是传统支配的人，个人的前途由氏族或是整个社会来决定。当人口增长还未达到拥挤的程度时，“自我支配”的人占绝大多数，他们在年幼时就由父母决定了前途，生活目标也不会有太多改变。到了极度工业化社会，人口日益密集，开始出现了被“他人支配”的人，他们的前途由年龄、社会等级与他们的相近的同辈来决定，他们的目标也随着这些人而改变）的“他人支配”人格以及弗洛姆的机器人个性。

有果断力的人，下了决定后会贯彻到底，努力达到目标。因为他知道自己要什么，不要什么；知道自己喜欢什么，不喜欢什么。这样的人通常不会变来变去，也能够预测，可信任，不易受外界影响，拥有这种个性的人，可以较易地被推为领导者。

在这里，我有几句从罗格利克的著作里摘录的话，他的说法和天尼堡的有些类似：“想想看，如果一个经理人吸引那些自尊低落的人，他认为自己是少数精英中的一分子，拥有特别的天赋，而大多数人们的资质都有限。”不过，接着我就想反问几个问题：如果他真的拥有一份不寻常的天赋？如果他真的是少数精英中的一分子？如果他在某方面真的非常出类拔萃？罗格利克并没有针对这些问题做深入地探讨。在这里我必须特别指出，这种超乎寻常的优秀表现绝对可以和Y理论相容。优秀的经理人对一般人的能力和智商都有较高的期待。这与罗格利克的说法并无冲突：他觉得大部分的人类都具备成长、发展、承担责任和获得成就的能力。他觉得自己的部属都有天赋，能够协助他履行自己的职责，他也努力创造一个良好的环境，使部属能完全发挥他们的才能。他不觉得员工愚笨、懒惰、没有责任心、不诚实，或喜欢和主管、企业相互对抗。他也了解，有一些员工确实很不合作，不过那只是极少数的人。简单地说，他这个经理人相信Y理论的管理原则。

可是，公认的优秀的经理绝对可以同意所有这些，同时还得承认非同寻常的情形中类似的一些事实。我想关于X理论以及Y理论之间的差异可以从这个角度作更完整的论述。显然，这已经不是一项理论，而是一项事实。有实际证据显示，大多数经理人支持Y理论，而不愿实行X理论。我们几乎可以把这两项理论叫做X事实以及Y事实。

我认为，罗格利克坚持用管理和领导概念解释Y理论是不全面和不完善的。例如，他谈到支配－从属关系，他也谈到权威原则和命令链等。很明显，这些字眼都不适于描述存在型领导和存在型追随者，更不适合解释一个完全整合的团队。我们最好寻找其他更适合的字眼（目前并不存在），描述存在心理学中的权威和领导特质，但千万不要以传统的某种特定权威情境去定义这些词。

当面对一位倔强而且很难令其完全开放和进行沟通的强人时，领导者为了避免成为权力中心，唯一的方法就是尽量不参与小组讨论。显而易见，如果他占有极大的优势，就会妨碍沟通的进行。如果他希望每位员工都能发表自己的见解，如果他希望培育他们和他们的能力，那么他就必须认识到，只有他不在场时，他们才能自由地讨论，说出自己的想法。这是经理人展现对部属的爱、尊敬、信任以及满意的唯一方法。

但是领导人也不能完全不参与小组的讨论，只是在某些条件下尽量少参与，否则，这样的情形有可能对他造成损失。就好比一位美丽的母亲能够为面貌普通的女儿做的一件事，就是当有男孩子在附近时必须避开，不要让女儿因为母亲的美貌而觉得自卑。当然，有智慧、有创意、有才华的父母也知道如何不让自己的小孩觉得不如他们的父母，避免自己的小孩因此而变得被动、无助。

谈到这里，我脑海里又浮起另一个问题，完成自我实现的父母对小孩而言，往往是种压力。因为每个人都认为，优秀的人一定会是优秀的父母，而优秀的父母一定会教育出优秀的小孩。依此推断，对小孩而言，拥有优秀的父母并不一定是一件好事。不称职的父母会产生某些问题，但优秀的父母同样也会有种种麻烦，只是问题的性质有所不同而已。

在这里，我也很想提醒强势的人，不要刻意制造出讨论、询问意见的假象。如果这位强势的人从头到尾就知道答案，却误导组织员工以为是他们自己发现了答案，通常这样的结果只会产生更深的怨恨，不会产生任何作用。当然，这是关于人性和存在的问题，而且在理论上至今没有什么可行的解决方法。天生占有优势是不公平的、不应该的，人们的确可以怨恨和抱怨命运的不公。但是命运本身就是不平等的，有的人天生体质就很好，而有的人心脏和肾脏却先天不良。对此，我也无法找到妥善的解决妙计，在这种情况下，即使是诚实和真相也会造成伤害。

在十全十美的社会中，这一点也是非常清楚的，即要有能力崇尚、追随和选择最佳的领导人，发现最优秀的人才，而且不能有丝毫的敌意或反抗心态存在。所谓的反抗和敌意是在领导过程中以不同的方式所产生的一些变化，所以我们不可能把它分解成许多不同的变因。例如，其中一项变因是阶级反抗。军队在这方面就处理得很好，因为军官多来自上流社会或中产阶级的家庭，是有教养的绅士；而士兵多半来自低下阶层，很难成为绅士。因此彼此的对立、轻蔑等行为是理所当然的。

即使在高度流动的社会，情况亦是如此。在海军、空军、其他大型组织，甚至是全体社会，都需要一本法律之书，像国家的宪法或真正的法律条文一样详尽。之所以需要如此，有部分原因是组织中的人口过于庞杂，包括有心理不健全、无能、神经质、疯狂的、恶毒的、独裁的和不成熟的人，因此必须制定全面健全的规则，完全不依靠个别法官、船长或将军的判断。

在这里我必须强调，对学习团体人员、Y理论经理人和特定的美国公民都必须经过特别的挑选。任何有智慧的经理人都不会雇用那些能力不足、个性不良的员工。因此，Y理论和人本式管理适用于经过人事挑选的环境。

在我看来，哪怕是在已经高度发展的社会中，上层经理人和下层员工之间的阶级差异，也说明了彼此的利益和敌意的不同。此外还包括强势、弱势、优势、劣势和支配、从属等变因，例如，妓女对嫖客的敌意、怨恨和轻视等态度，因为在这样的情形中，一个人受到另一个人的剥削，或是一个人以为自己被他人剥削。

另外一个因素是主动性格与被动性格。这是科学家对人类脑波的研究、法瑞斯对新生儿的研究、心理学者对易患胃溃疡性格等研究上发现的，主动与被动或依赖与接收都是与生俱来的性格，也是日后成为领导者或追随者的关键因素。

如果想要人本式管理与领导策略能够顺利地运行，那么管理者就必须改变自己的管理方式，放弃严控属下的想法，给他们一些自由。只有这样，属下才会因为获得自由以及自我实现而感到愉快。这就是达到自我实现、心理健康的人格特质。健康的人没有必要以权力压迫他人，他们并不会因此而感到快乐，更不希望这样做，除非环境需要。当一个人的心理越来越健康时，或其达到自我实现时，他已完全放弃用权力控制他人的想法，甚至是在不知不觉中，从X理论的管理哲学转移至Y理论管理哲学。

我认为，新的管理理论和新的管理教条，其理论架构的重心必须要从领导者身上转移至特定问题或环境的客观需求上，后者才是决定领导与追随策略的关键因素。我们重视的是事实、知识和技能，不是沟通、民主、人际关系或舒服的感觉。我们对事实必须有更多的认知，解决问题必须抱实用主义的态度，这是有效实行人本管理的必要条件。也就是说，至少在文化程度足够高、人们心理足够健康时，人们支持参与式管理的倾向会更大一些。

功能性领导人的才能或能力以及环境的客观需求重于一切。领导人必须对真相有所觉察，具备创意性的认识，要能看出新的真相，实事求是。当事实说“是”但民众说“不”时，好的领导人必须不顾民众的敌意，坚守事实，而不畏惧公众的敌意。

我认为这不会构成什么障碍，因为大多数人肯定会支持我的看法，同时，这也是大家所希望的。稍有差异之处，不过是重点和理论架构有所不同而已。也许我比其他学者专家更强调这一点，因为我很清楚真正优秀的人不仅会受到景仰，同时也会遭到他人的怨恨，若通过民主表决的形式，他们则不太可能脱颖而出。这就是艾森豪威尔和史蒂文生当年的情形，显然，资质差的人反而会比优秀的人更容易出头。史蒂文生是美国优秀的政治家，1952年和1956年两度被提名为总统候选人，但均败给艾森豪威尔。为什么会这样呢？我想这主要是内心的倾向敌意和怨恨所导致。我们必须意识到，优秀的人虽然能够受到人们的爱戴与崇拜，但是相对的也会招来很多人的怨恨与仇视。

在这里，我也参考吉斯丽、杰克森和托罗斯针对具有创意的孩童所做的研究。很显然，有创意的小孩，不仅会遭到同年龄玩伴的排斥，连教导他的老师可能都会觉得他特别聪明，鬼主意特别多，难以驾驭，因而不喜欢他。因此，我们选择领导人时，不应以受欢迎程度为标准，而应该重视客观现实的需要。从实用主义的角度考虑，寻找真正适合的领导人，即使他不受大众的欢迎也无所谓。

至此，我引用一些德·瑞达丽的研究结果来加以证明。德·瑞达丽的研究对象是20位具有创新的心理学家。他们每一个人都曾经有过不快乐的童年，或至少在童年时有过被同龄小朋友排挤的经验。也许他们都是属于被大众拒绝的一群，虽然人们非常仰慕并且渴望拥有和他们一样的杰出天性与能力，但我怀疑他们任何一个人是否曾经受欢迎过，只是他们的优势是必要的。我们不喜欢他们，因为他们让我们觉得不舒服，造成了情感上的分歧对立，心里产生了冲突矛盾，使我们怀疑自己存在世界上的价值。尽管如此，我们仍然应该学习接受并且肯定他们的价值。我想，除非我们能够推崇并且接受这些杰出的领导者，否则，就不可能创造出一个良好完美的社会。任何组织都需要特定的价值观或者说是组织文化，而且结构单薄的组织在这方面的需求更为强烈。当你在变革中废弃组织原有的等级体系及支持系统时，组织内的员工不得不改变他们的习惯及期望，否则的话他们就会被变革带来的压力压垮。

成功领导的重要策略

当我试图总结经验教训时，一个很大的感受就是变革创新总是阻力重重、知音寥寥。人们都更喜欢现状，他们满足于现有的一切。当变革开始时，过去的好日子在人们心目中就显得越来越美好，越来越值得留恋。

因此，在你力图变革时，你不得不作好遭遇巨大抵制的准备。

在某些企业所走过的改革历程中，渐进的、点滴的革新并没有发挥太大的成效。如果你的改革力度不够大、改革步伐不足够强硬的话，那些作为既得利益者的保守官僚肯定能将你压垮。

看看温斯顿·丘吉尔和富兰克林·罗斯福吧，他们斩钉截铁地说，“我们必须如此，我们别无选择”，结果他们真的成功了。

推出大胆的、强有力的变革措施，并清晰明白地将其表达给公众，这是改革的必经之途。如果改革的领导者将员工声望及所受的爱戴与领导才能混淆起来，如果他在改革过程中拖泥带水、束手束脚，那么这样的改革必定是一事无成。在我看来，无论是在国家的变革还是在企业的革新中，这都是至理真言。

另外一个重要经验是：一时的心慈手软只能导致日后的贻害无穷。有时你必须强硬地作出一些决定，毫不犹豫地作出一些会得罪人的决定——关闭工厂、裁减冗员、削减开支等等。另一方面，在推行强硬手段的同时，你还必须适时地采用怀柔政策，提倡一些温和的价值观，从而做到刚柔并济。例如，在通用电气企业，他们一方面大力裁减冗员，消灭官僚习气，整顿企业作风，另一方面，当他们谈及温和的价值观——诸如正直、坦率、公正、直面现实，员工都洗耳恭听、诚心信服。

如果你所在的组织体系臃肿不堪，温和的价值观是很难有大的成效的。在一个庞大臃肿的官僚机构中，急切的变革速度和简单的变革手段，或者是像“训练方案”这样的变革方案，显然都是不可行的。在你进入诸如此类的实质性的变革阶段之前，你必须先来做一些困难的结构性工作：整顿组织体系，铲除杂剩的“野草”，刮掉厚厚的“铁锈”。

任何组织都需要特定的价值观或者说是组织文化，而且结构单薄的组织在这方面的需求更为强烈。当你在变革中废弃组织原有的等级体系及支持系统时，组织内的员工不得不改变他们的习惯及期望，否则的话他们就会被变革带来的压力压垮。事实上，我们在工作时都越来越勤奋、越来越高效。但是，除非在这个过程中我们得到的工作乐趣也越来越多，变革就不可能得以继续。而组织员工共同的价值观恰恰是能够让人们指引着他们自己度过这一变革历程的东西。

为了制造变革，克劳顿维利的“训练方案”的指导精神是很有参考价值的：直接的、面对面的双向的交流沟通似乎是区别于以往的关键所在。处于组织的各个管理层级的人们——不论他们的职位和头衔如何——都应当有无拘无束地阐述他们意见的机会，同时也应当认真倾听来自四面八方的意见，并相应地作出自己的判断。

你必须站到人群前面，一遍又一遍地重申你自己的观点，不论这个过程是如何的枯燥乏味，你都必须坚持到底，自始至终地毫不动摇。

你必须提炼出你所要阐述的主要观点，以简洁凝练而又清晰易懂的形式将其表达出来。不管你的观点是什么——我们应当成为同行中数一数二的佼佼者，或者是在困境中挣扎——关闭歇业或转让出售，或者是打破各部门之间的森严壁垒——你所表达的任何意见都必须是简洁明了，能够在鸡尾酒会上向一个陌生人解释清楚的。如果只有那些关注你所在企业的发展，对企业业绩有着浓厚兴趣的人才能够理解你的表述，那么你的观点显然存在问题。

此外，我的另一个切身感受是：简单明了同样适用于评估过程。在实践中，我们往往是事无巨细统统加以评估，我们评估一切，结果却是一无所得。事实上，在企业的运行中需要评估的最重要的三个对象就是顾客的满意度、员工的满意度以及流动资金的周转状况。如果顾客对企业的满意度不断增长，那么企业所占领的全球市场份额也必定是随之增加。员工满意度的增长则密切关系着生产效率、质量、对企业的归属感以及员工积极性和创造性的发挥。而流动资金的周转状况则是整个企业的脉搏——它是企业运行状况的最关键的标志。

另一个成功的经验就是通过为员工确定一个略高于他们自身标准的目标，来促进企业整体的发展和产品的更新换代。我们所使用的绩效标准是：“力求达到世界最好。”人们总是能想方设法地达到这一目标，或者说在绝大多数状况下是如此。在明确了自己追求的目标之后，他们全力以赴，卧薪尝胆，最终美梦成真、心愿得偿，然后又开始向下一个更艰巨的目标冲刺。这其中的诀窍并不是惩罚那些达不到目标的人，只要他们在原有的基础上有所进步，你就应该及时地进行褒奖——即便他们还达不到确定的目标。但是，除非你确定一个高于他们自身标准的目标，否则的话你就永远无法发现他们到底能攀升到哪一高度。

当然，跟其他人一样，在变革的过程中我也会犯错误，而且是很多的错误，但是，迄今为止我所犯的最大错误就是前进的速度没有更快一点。所谓长痛不如短痛，一步一回头的徘徊观望政策和拖泥带水的权宜之计会比彻底而猛烈的一击有着更大的害处。当然，你不希望彻底摧毁辛苦营建的一切，你也不希望组织全然改头换面，这是人之常情；但是，最根本的阻碍因素还是存在于你天性中的弱点：你希望自己不得罪人，你希望自己受到他人爱戴，你希望自己在他人心目中的形象是重情重义、完美无瑕。正因为如此，你没有以应有的速度前进，这不仅将令你付出惨重的代价，而且大大损害了你的竞争力。

任何事情都应当尽可能快地完成。当你在运行类似通用电气企业这样的大机构时，你最初必定是忐忑不安、疑虑重重。你担忧自己的所作所为会打破原有的平衡，从而令企业蒙受损失。人们通常不会想到领导者会有这类担忧，但这的确是千真万确的。任何一个身负管理职责的人在晚上回到家里躺在床上时，脑海里总是纠缠着同样的担忧：我会不会成为毁灭企业的罪魁祸首？在变革的过程中，切莫一味地追求着更多的支持者站在你这一边，过于谨慎过于胆怯最终只会导致束手束脚、畏首畏尾。

现在既然我们已经拥有了这一杠杆，我真的无法想象如果丧失它的话我们将如何谋求生存。我们就是可以把企业当成一个各种各样观点和意见的大试验场。我们必须找到一种信任和开放的方式分享最佳经验的机制。例如，彼此的交流也是处于一种良好状态——但是，在这些一晃而逝的交流中，彼此的所得大部分是限于概念上的，对于双方来说，想要在肤浅的表层之下进行进一步的探究都有很大的困难。但是，如果每一个企业的部门都派两名员工去学习快速反应项目，那么，他们所学到的东西就会深深扎根于脑海之中，既具深度又具广度。但学习的人并不是旅游者。当他们返回自己的工作岗位并谈到快速反应项目时，他们是狂热的痴迷者，因为他们自己就是这一理念的主人，他们自然会竭尽全力地使之在实践中发挥作用。

所有的这些机会都明白无误地展现在我们面前，但是，除非我们裁减掉所有的冗员，抛弃等级观念，打通组织所有的层级，我们才能够看到它们。如果在一开始前进的速度能够更快一点，那么我们就可以更早一点发现这些机会，而我们所取得的成绩也肯定是不同的。

在我看来，提高工作效率的唯一途径就是让员工全身心地投入工作并产生工作的激情。如果员工们懒懒散散地跨进工厂的大门或呵欠连天地走进办公室，悠闲度日，无所用心，没有打起全部的精神，那后果是不堪设想的。当然，我的意思并不是非要筋疲力尽或汗流浃背不可，而是要更为精明高效地工作。也就是说，我们必须在生产之前先掌握顾客的需求，而不是像原先那样毫无针对性地盲目生产，然后将其包装了事。在这个过程中，你必须明确地意识到自己所处地位和所起作用的重要性。“训练方案”的要点在于给予人们更好的工作。当人们发现他们的意见得到重视时，他们的自尊心随之得到了极大的满足。他们不再像一个机器人那样麻木不仁，相反的，他们现在感受到了自己的价值，他们觉得自己是组织不可或缺的一员。

在我看来，对组织的目标有着认同感的员工必定是高效率的员工。在以往就业机会充裕、不存在外来竞争压力的环境下，人们可以轻而易举地找到一份工作。然而随着时间的推移，境况全然不同了。在激烈的竞争大潮中，人们意识到残酷的竞争是他们的敌人，而顾客则是确保他们手中的饭碗的唯一保障。他们不喜欢懦弱无能的经理，因为他们知道，懦弱无能的经理将使得数百万人丧失了他们手中的工作。

通过“训练方案”和消除部门之间戒备森严的壁垒，我们应该尽可能从自身企业的人力资源中挖掘智力资本和创新资本，从而提高企业在国际市场中的竞争力。比起募集资金资本来，募集智力资本和创新资本要更为困难，因为前者任何一家实力雄厚的企业在世界任何市场上都可以找到。

在组织中，信任发挥着举足轻重的作用。对于组织中的员工来说，除非他们确信他们能得到公平同等的对待——不存在任人惟亲的现象，任何人都有展示自己才华的机会——否则他们就不会竭尽全力地工作。

我所知道的创造这种员工对组织的信任的唯一途径就是向所有的员工明白无误地展示你的价值观和指导企业发展的大政方针。在随后的实践中，你必须言出即行，将自己的言论付诸行动，并持之以恒，但这并不意味着任何人都不得不对你表示同意。

这就是所谓的打破所有的界限和壁垒的含义所在：一种开放式的、彼此信任的意见和观点的相互沟通和交流。乐于倾听他人的意见并相互探讨乃至争论，然后取其最佳观点并付诸实践。

如果一家企业想要顺利地实现既定目标，它就必须奉行这种无界限无壁垒理念。界限和壁垒是一种愚蠢而疯狂的存在。工会就是另一种壁垒，正如你必须想方设法地跨越那些把你和你的顾客、供应商以及海外的同事们隔离开来的壁垒一样，你也必须尽其所能地打破和跨越工会这一壁垒。

到目前为止，我们在打破所有的界限和壁垒这一点上还远未谈得上臻于完善。这是一个很宏伟、很高远的目标，未来等待我们的还有一段很艰辛的历程，我们必须不断地重申这一理念，并让所有的人都能理解，在任何时候只要他们正确行事，那就是做到了打破界限和壁垒。预计再过几年之后，我们就可以使打破所有的界限和壁垒这一理念内化为人们的自然需求，并在实践中自然而然地加以贯彻。

谁能精确地知道你什么时候会离开呢？当这样的时刻真正到来时，你自然会离去的。

我不断地对自己发问：“你在接触新事物吗？你在什么时候发现自己精神抖擞、信心百倍？当你置身于新环境时，你是否能很快适应、从容应对、游刃有余？”这是对自我的测验。当你得到的是否定的答案时，你离开的时刻也就到了。

企业的领导者必须对企业的发展有着长远规划，并能够团结和凝聚起所有员工的力量。他或她必须在日益全球化的国际市场竞争中胸有成竹，并从容应对来自世界各地的商界精英。此外，在和企业内部各个管理层级上的人员打交道时，同样应当是神定气闲、不焦不躁，对待所有的顾客都应秉着打破一切界限和壁垒的理念，胸怀坦荡，开诚布公——不论他们的种族、性别及其他一切条件。他或她必须有着高度的正直诚实，深知顾客才是真正的上帝和一切的关键所在，并懂得变革是永远的，因而不应当对其心怀恐惧，相反的，变革创新应当成为他的喜好。

总之，对于任何人来说，如果他过度专注自我无暇顾及他人，如果他不信奉顾客至上的理念，如果他对变革创新不持一种开放的态度，那他无论如何都不应成为企业的领导者。

最后，有必要指出的是，无论是企业的领导者还是员工，他都必须具备那种对成功和发展永无止境的追求及永不消退的激情。

在我看来，任何想要在国际舞台上争得一席之地的企业，都必须想方设法地挖掘每一位员工的潜力和价值。至于我们能否沿着这条道路成功地到达彼岸，那只有时间能够证明——但是，我确信这是通往成功的必由之路。

如果你没有无时无刻都在考虑如何使得每一位员工更具价值，那你就没有了发展的机会。试问还有什么其他可供选择的方法？被浪费闲置的智力资源？抑或是缺乏向心力和归属感、漫不经心、松松散散的员工？还是怒气冲冲、怨声载道或疲乏厌倦、麻木不仁的劳工？领导者必须有着富于感染力的乐观主义，以及在面临困境时坚持不懈的意志力。此外，他还必须浑身洋溢着自信，即便他自己也不确切地知道结果。

领导成功的人文艺术

通过观察和接触那些在大企业运筹帷幄的领导者发现，他们中的绝大多数人都是解决问题的好手和优秀的决策者，但是，真正堪称杰出商业大师的却是屈指可数，而且其中的一些人压根谈不上激励他们的副手，而是想方设法对部属实施压制和打击。

只有优秀的领导才能对任何组织的绩效产生神奇的推动作用。

对于领导才能，人们也有着诸多的研究。社会科学家们一致认为，领导才能的成功发挥取决于不同的环境。例如，一个在私营企业叱咤风云、大展宏图的杰出领袖如果到华盛顿转任商务大臣，则未必能得心应手、游刃有余。此外，那些适合于新成立企业的领导艺术很少能够在发展成熟的企业内同样的广受欢迎。

在领导才能和一个人的学术成就之间似乎没有什么必然的联系。激励一个人成为好学生的那种动机和激励一个人成为杰出领袖的那种动机属于完全不同的两种类型。

在实践中存在这样一种倾向，即各大企业和企业往往排斥那些与它们的习俗管理不相容的管理人员。试问有多少企业会提升那些特立独行之士？又有多少广告企业会雇佣一个已经是38岁，简历上写着“失业农民，曾做过厨师，大学中途辍学”的人？

通常在那些个性中有着强烈的标新立异倾向的管理人员中，我们可以找到最杰出的商业经营者。他们不仅仅不抵制变革创新，而且本身正是变革创新的代表者，没有一家企业能够在不变革创新的条件下得以生存发展。

优秀的领导者几乎总是浑身洋溢着自信。他们永远不斤斤计较、心胸狭窄，他们也永远不会畏首畏尾、推诿责任。他们在跌倒之后会勇敢地再站起来——就像美国快递服务企业的豪尔德·克拉克在发生色拉油诈骗案之后镇定自若地面对挫折，力挽狂澜一样。在豪尔德卓越的领导才华下，美国快递服务企业的股票价格足足狂涨了14倍。

优秀的领导者总是狂热地投入工作。他们并没有那种畸形的需求，要求自己受到所有人的普遍热爱。他们有勇气和决心作出不受欢迎的决定，即开除和解雇那些游手好闲、业绩不佳的员工。格莱斯顿曾经说过：“一位伟大的首相必定也是一个优秀的屠夫。”

某些人擅长于领导大量的人群——不管他们是所在企业的工人还是所在国家的投票者。但是，同样是这些人，一旦他们身处某个小团体内部时，往往就变成了拙劣无能的领导者。

优秀的领导者都意志坚定、行事果断。他们能够披荆斩棘，迎着艰辛勇往直前。他们中的一些人性情古怪、行事怪异。例如，劳埃德·乔治在两性关系上混乱不堪。南北战争中赫赫有名的格兰特将军则嗜酒如命。1863年11月26日，《纽约先驱报》就登载了林肯总统的原话：“我希望在座的诸位能够告诉我格兰特所饮用的那种威士忌的牌子，因为我想送一桶给其他的将军们。”

温斯顿·丘吉尔也是一位顽固的贪杯好饮者。他性情怪僻、反复无常、爱发脾气，对于手下的工作人员，他习惯于颐指气使，一点都不体谅别人。他是一个极端的自我本位主义者。然而，他的参谋长在回忆录中却写道：“我总是回忆起我在他身边工作的那段岁月，那应该说是我一生中最困难、最难受的日子。但是，无论如何，我要感谢上帝给予我这个机会在这样的一个人身边工作，并且让我亲眼目睹了这样一个事实，即在这个星球上有时候的确会有这样的超人存在。”

有些人可能认为独裁是优秀的领导者们所借助的一种工具，但我却不这样认为。事实上，只有在愉快的工作氛围中，人们才能最为高效地完成他们的工作。对工作的激情和创新都依赖于我们在生活中得到的乐趣。我一直对查理·白劳尔先生心怀感激，因为他修正了圣保罗对基督教《圣经·新约》中的《哥林多书》所作的第一使徒书中的第十三章：如果一个人将毕生的精力用于为自己的银行增添财富，而他自身没有品尝到任何生活的乐趣，那他就是一个地道的傻子和彻底的笨驴。

据我所知，所有的优秀的领导者都是一些个性非常复杂的人。麻省理工学院的前校长豪尔德·约翰逊将其形容为是精神能量的一种内在形式，这种内在形式为领导才能披上了一层神秘的面纱。

最高效的领导者能够满足部下和追随者的心理需求。例如，如果想要在美国成为一个优秀的领导者，你就必须认识到这个国家的一些独特背景，她的人民都在民主传统中长大，对自由独立有一种很强烈的需求。但是，这种打着民主标志的美国式领导才能在欧洲则不那么管用，因为那里的人们对独裁专断有着更多的心理需求。因此，美国

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书