作者：（英）特雷弗·L.扬
出版社：中信出版社
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成功的项目管理： 第五版试读：
前言
如何使用本书
检查清单
一种新的工作方法
在所有企业都面临严峻形势的市场大环境中，许多企业都需要通过改变运营方式来保障其运行有效并实现盈利。如果不做出改变，很多企业将面临失败的风险，不少管理者和负责人尚未掌握必要的技能来拟定策略，也未能通过必要的变更来反败为胜。
本书可以带给你什么帮助？业界已经形成共识：只有运用项目管理的技能才能让变更卓有成效。在工程项目中成熟运用的工具和步骤，一旦被沿用到各行各业及各种项目中也能发挥极大的作用。我们将会介绍一些方法和步骤，来帮助你在项目管理中有效提高成功的概率。本书的目标读者是那些在组织中想要保证项目获得良好结果的管理者，以及负责管理一个或多个项目的项目经理。
理解本书所需的前提条件既简单又很关键——那就是你已经体验过创造变更及推动变更实现的困难过程。这个过程叫作“项目”或“倡议”。也许你希望自己的最后一个项目能够以成功收尾，你现在正在想方设法去步步提升。也许你清楚如何步步提升、锦上添花，确保结果能够皆大欢喜；也许你不太走运，开展的项目被别人贴上了失败的标签。通常，一旦一个项目被人们视为不成功，即使事实不是这样，这种观点也会传播开来。对失败的看法会像电线导电一样迅速传播，每个人都知道了你为什么没有成功，很多人还会预测你的未来。如何使用本书
当然，任何企业都无法确保成功。走向成功的每一步都受到多个因素的影响。许多因素是可以预见的，然而有些因素却无法预测。本书能够给你提供一些实用的方法，让你在工作中开个好头，帮助你在未来的项目中克服一些走向成功的障碍。你可能已经对项目管理的规范流程有了一些基本的了解，本书将会详细讲解项目获得成功的关键步骤，并向你介绍如何在项目过程中运用项目管理。■ 第一章讨论成功的概念，以及如何在项目中定义成功。■ 第二章概述为成功创造一个合适的环境的重要性，以及这种环境在促成项目的成功中所扮演的角色及所起的作用。■ 第三章盘点了项目过程的各个阶段，以及取得成功的关键步骤。■ 第四章和第五章聚焦于项目的初期概念及项目阶段的定义。■ 第六章具体探讨了成功的关键步骤——如何与项目利益相关者打交道。■ 第七章讨论了成功的另一个重要步骤——如何在项目中管理风险。■ 第八章到第十章围绕项目的计划、执行和收尾阶段展开讨论。检查清单
本书提供了很多检查清单，这些检查清单能帮助你完成项目管理过程中的具体活动。这些检查清单基于各种项目所积累的经验，你可以根据你所从事的项目和行业，利用你的经验去补充和完善这些检查清单上的内容。这样可以帮助你成为一个更有效率的项目经理，并且会让你离成功更近一步。一种新的工作方法
采纳本书提供的流程可能需要你改变你的工作方法，并且改掉一些习惯性的做法。改变习惯是一件非常困难的事情，尤其是当你相信自己的工作方法到目前为止一直非常好用时。这样的矛盾会让你感到非常不舒服，因为你踏进了一个陌生的地带。本书提到的所有步骤和方法都已被验证，能够为你提供实际的帮助，一旦你学会了这些方法并运用在你的工作中，它们将会成为你的优势。
在本书中，你会接触到一些有关标准化数据记录格式的例子，这些标准化数据记录格式也已经被充分验证过。准确和有条理的数据记录是成功的核心要素之一，本书第四章中会对此进行详细的介绍。如果你使用过项目管理软件，你会对这些格式有所了解。
无论你所从事的是哪一类行业，无论你的客户来自你所在组织的内部还是外部，本书所讨论的内容都能应用于任何类型的项目。如果你有兴趣对项目管理有更多了解，请参考本书末尾的术语表以及延伸阅读的内容。第一章什么是成功项目出了什么问题定义成功你对成功的看法评论成功依赖于衡量的主体为什么失败了降低失败概率
当一个重要项目失败了，需要有人站出来应对组织所面临的挑战，以避免重蹈覆辙。对项目做评估可能是因为各种原因：也许是新产品和服务进入市场太晚，没有满足客户的需求；也许是意识到花的一大笔钱在投资中几乎会颗粒无收。如果继续失败，那么组织是否能在竞争激烈的市场环境中存活下去就会成为一个问题。在这种情况下做评估，首先要明确在项目进行过程中对项目管理技能的理解及运用达到了什么程度。通常我们会发现，项目经理和团队在开展项目时确实在正确的时间做了正确67的事情。
但是，还是有地方出了问题，这时候我们需要用一个更为全局的视角去发现原因。很显然，只依靠项目管理能力和技能无法确保成功。组织的各个构成部分都能对每个项目产生深刻的影响，因此，各个部门的所有人都有义务去学习和理解项目管理及其过程，这不只是项目团队的工作。项目出了什么问题
有人从组织中发现机会并开展新的业务，接着就成立项目团队，任命项目经理。团队的成员可能来自各个部门或其中一两个部门。管理信息系统（management information system）是用来帮助团队运行业务而不是项目的，但是，也许有少数人能认识到项目才是业务在未来求得生存的关键要素，并以此为发展良机。项目在一个虚拟的范围内被推进，当它显现出有可能获得成功的迹象时，生产部门会接到消息。接下来，人们发现项目团队做出了一些错误的假设，并且此时需要资金支出。如果按照订货簿所制订的生产计划得到实施，那么当前的项目团队可能没有能力来进行需要花费至少6个月时间的检验及样品实验。销售部门听到了这些情况的风声，于是开始宣传新产品。当每个部门都只强调自己的需求，不做出改变并配合项目团队时，冲突就产生了。因为没有人负责任地做出决定去推进项目团队的产出，所以其工作动力会被大大削弱。
以上情况在项目中的发生频率有多高？如果一个组织的项目和日常运营的业务是分离、割裂的状态，那么项目工作将处处面临这种风险。
如何在现实生活中应对这种情况呢？即使有人在一开始认为他们和项目没有什么关系，也应该让所有部门都积极参与到项目的执行中。如今，在任何组织中，几乎所有项目都会涉及和影响多个甚至所有部门。这些部门的经理以及组织的高层管理者如果忽视那些他们认为不会影响到自身的项目活动，项目将会面临极大的风险。他们也许在一开始无法看到自己的活动与项目之间的联系，甚至认为项目浪费了宝贵的金钱和资源。但是，当经理出于个人目的并以个人名义对项目表达公开的支持、嘲讽或反对时，项目可能会成为办公室政治游戏中的工具。定义成功
成功两个字可以唤起我们头脑中构想出的图景。在你的头脑中，成功的图景是什么样的？是巨额财产收入，公众的认可，升职到高管层，还是实现最初的目标后内心的愉悦？你对成功的看法<<<练习>>>
回想你经历过的项目，在这些项目中，你可能是领导项目的项目经理，也可能是团队成员，或者仅仅是一个没有参与其中的旁观者。接下来，想想你会用什么词来描述一个成功的项目，试着思考“我认为一个成功的项目应该有以下特征……”评论
如果我们在字典中寻找“成功”这个词的定义，我们会发现其定义是“获取目标、财富、名声或者地位”，成功的近义词还有胜利、完成、成就、繁荣、达到、实现和获胜。在有关项目的语境下，我们提出以下问题。■ 以上词语是否出现在你之前所描述的成功的图景中？■ 在你直接参与的项目中，有多少项目符合你对成功的描述？■ “客户”这个词语是否在你对成功的描述中出现？■ 你是否掌握一些衡量成功结果的方法？■ 在你所描述的成功中，是否衡量了与时间相关的收益？
问问你的同事，看他们是否和你有一样的观点，找出你们对成功抱有不同看法的原因。在任何项目中，人们所期待的结果是因人而异的，而这种个人期待会影响人们对成功的看法，因此，你和别人对成功的观点都或多或少有些差异。如果这些期待没有被满足，那么项目就只能被视为仅仅取得了部分成功。因为有些期待没有被满足，所以有时候部分成功依然会被看作失败。对于你经历过的项目，问问那些参与过的资深经理的看法，看看他们的观点是否和你不同。成功依赖于衡量的主体
很显然，成功由制定指标及完成衡量的人所决定。所有项目都会涉及如下一些典型的具体角色。■ 客户（customer） 项目成果或结果的购买者。他们是处于组织内部或者外部的一方，是项目产出结果的终端用户。客户可以被看作扮演了这样的角色：他们在最初发起了对项目的需求，或者在项目完成后参与进来。有时候，会有多个需求不同的客户，这种情况下他们会对项目提出一系列的要求。■ 发起人（sponsor） 组织内部对项目负责的人。发起人推动项目往正确的方向发展，目标是让组织获益。■ 项目经理（project manager） 对项目的日常工作负责的人，需要保障在既定的预算成本和质量下让工作按时完成。■ 项目团队（project team） 执行项目进度计划上所有任务的人们。■ 资源经理（resource manager） 对参与到项目团队中完成项目工作的人负直接责任的部门经理。他们可能在一个项目中是兼职的角色，同时在为其他项目工作；也有可能在特定时间段内全职参与到项目中。
以上的每个角色单独或者联合起来，都有不同的原因来量化和定义成功。通常，他们能够马上告诉你什么是失败，或者帮助你分析导致失败的原因。他们带来的成功或失败对你的项目管理至关重要。当我们探寻获得成功的关键步骤时，我们需要关注那些能避免失败并带来成果的行动。为什么失败了
在组织中，项目的失败有很多原因。以下是一些常见原因，通常这些原因会一起出现。■ 最初的目标定义做得不好。■ 没有建立一个真正的跨职能团队。■ 对项目成员的适应性和生产能力不够了解。■ 不完善的进度计划管理，这会导致进度计划蔓延（schedule creep）——弹性计划。■ 薄弱的领导力。■ 缺乏高层管理者的承诺。■ 降低复杂性后随之产生的技术问题有待解决。■ 预测问题的能力不足。■ 薄弱的计划和控制，认为没有必要做计划。■ 过多无法控制的变更以及随之而来的范围蔓延（scope creep）。■ 抵制变更。■ 资源不足。■ 缺乏有效的沟通流程。■ 对团队成员的知识、技能和经验的实际情况缺乏了解。■ 在项目的进展中范围不清晰或者无法控制。■ 模糊的角色和责任——谁应该在什么时间做什么事情？■ “我要按照我自己的方法做。”（尽管你能做好你的部分，但这是糟糕的管理。）■ 泰坦尼克号情结——“这个项目由MD赞助，因此是不可能失败的”，所以没有人去注意潜在的“冰山”！■ 只有F1方程式赛车迷才关注速度，我们需要慢慢来。■ 因为我们的天性倾向于低估一切，所以总是对时间过度乐观。■ 所有的项目都是失控的火车——一旦开动就无法停下。■ 我们做得已经足够好了，让我们宣告胜利然后回家吧。■ 我们不需要和客户互动，我们在结束后告诉他们就可以了。■ 成功的准则？我不知道你在说什么。降低失败概率
每个参与项目的人都有责任去持续关注潜在的失败，这不仅仅是项目经理的工作。风险管理过程是项目管理基本和必不可少的组成部分，它可以帮助项目降低失败的概率。创造高品质的产品和服务难度很大而且很复杂。当然，团队可以乐在其中，获得存在感和稳定的职位。
团队通常都认同这样一点：还是那些功能丰富的产品和服务在客户眼中更有益。在现实中，你在开展业务时冒着一个很高的风险，那就是你的竞争对手可能会先于你的组织开展业务，降低你潜在的市场份额。和竞争对手争夺市场份额是非常困难的，因此，在试图降低失败的概率时，你必须眼界更开阔，考虑得更全面，不要只着眼于团队的内部活动和项目工作。第二章成功的环境为什么倡议会失败一些定义项目是否只是意外当前环境组织文化的影响什么会影响文化组织结构的影响商业战略的影响有助于成功的运营环境关键活动关键参与者——明确的角色和职责
如今，每个组织总是会引进或改进一些系统、服务或产品，以保证业务能够稳固增长。不幸的是，它们所承诺过的通过这些变更能带来的持续性好处，事实上总是不能够持续兑现，业务的增长也就难以实现。
在很多组织中，提起“倡议”总是会激发起员工们的逆反情绪。人们的反应往往是这样：“不要再说了！”高层管理者总是错误地认为，一旦倡议被计划好、书写成文并颁布后，他们的工作就结束了。他们甚至会花很多钱去开展培训和内部宣传，然后他们相信倡议就会得到落实。高层管理者总是认为一旦他们支持了这项倡议，接下来的一切就会水到渠成地发生，但事实上完全不是这样。当事与愿违时，高层管理者总是无法解释为什么效益没有增长，然后他们会给出类似这样的借口：“都是因为赶在错误的时间做了这样的事。”一个组织每年因此而付出的代价可能会有几百万美元，甚至会导致停业和员工被解雇。为什么倡议会失败
有些倡议只是商业环境中流行趋势的产物；而有些倡议仅仅出自一些突发奇想，完全没有进行需求研究，没有从预期产出和效益的角度出发进行真正的分析。
很多倡议都没有产生任何实际的影响力，因为组织存在以下问题：■ 倡议没有为接下来的流程定下纪律；■ 已有的流程和新的流程产生了冲突；■ 不知道如何引入和控制变更；■ 没有形成全球化的方式来管理变更；■ 缺乏清晰的策略来驱动决策过程。
我们需要为成功创造一个合适的环境，这要求组织的领导者能够通过具体行动创造一个最好的环境来避免失败。一些定义
大多数倡议都有一些共同之处，它们能够给组织带来以下机会：■ 通过开发与短期策略及长期策略有关的创意来促进业务增长；■ 开发、学习和取得新的技能与知识；■ 用高调的方式促进产品和服务的新增长；■ 创造更有效的或新型的工作方法；■ 提升绩效和客户关系。
这些活动都是项目及项目群的基本属性，接下来，我们介绍一些重要的定义。定义
项目（project）是在限定时间内为了实现具体目标的暂时性努力。
各个项目的规模大小、持续时间长短存在差异，有的项目的参与者是组织中的一小部分人，有的项目的参与者是组织中来自不同部门的很多人，甚至这些人可能在不同的国家工作。尽管不同项目中的很多活动都是一样的，项目的期望结果却是独一无二的。定义
项目管理（project management）是一个动态的过程，用可控的、结构化的方式来利用组织中适当的资源，以实现一些定义清晰的且作为战略需求的目标。项目管理总是在明确的约束条件下实施。
很多组织现在已经意识到，项目管理所包含的技能非常适用于管理变更。项目关乎创造，项目关乎我们需要但是没有的一种状态，因此，当组织面临重要的变更时，项目管理便成为一种应被采用的管理方式。
在很多情况下，我们需要通过多个项目来实现最终的期望结果。对于一些庞大的项目，比较便利的方法是把项目在组织中拆解为项目的集合或一组项目，尤其当受到不同的民族文化或复杂的结构影响时，更应该这样做。有时，在技术性的项目中，一个特定的部门可能掌握所需的所有技能，这会让项目的执行更容易完成。此外，当项目被拆分为不同的组时，一些项目可能比其他项目花费更长的时间，甚至会超过一个会计年度。出于以上和其他各种原因，我们接下来介绍“项目群”的概念。定义
项目群（programme）是多个相互依赖的项目的集合，这些项目以一种相互协调的方式被管理，所有项目合起来可以实现期望结果。项目通常都分阶段实施，合理定义和承诺初期阶段的目标完成日期，当初期目标接近完成时，就会定义接下来的阶段，以备启动新的相关项目。
在一段时间内面临几个项目时，我们就需要用项目群管理来管理和控制变更过程。把一个项目拆分为几个小项目来创造一个项目群是一种很常见的做法。定义
项目群管理（programme management）是用可控的、结构化的方法使用项目管理及其固有的流程来运营一组相互紧密依赖的项目，以实现一些定义清晰的且作为战略需求的目标。
项目群和项目使用了相似的流程。项目群及项目的管理与产业无关——在过去50年内发展起来的技能和技术被证实可以帮助任何一个行业实现战略目标。组织在战略方面正在努力实现的关键问题没有被涉及。为了解决这个问题，我们需要介绍组合管理的概念，这样就可以把倡议和组织战略联系在一起。定义
组合管理（portfolio management）是管理所有活跃项目群和项目以及未来的机会，以确保用最有效的方式调配组织的资源来实现战略目标。
任何组织的战略目标通常都设置在最高水平，然后沿着组织结构往下走。很多战略目标会带来明确的短期及长期战略，这些战略会产生一些项目，而这些项目能够用面向市场的新服务、新产品或新系统来支撑业务的发展与增长。
组合管理是帮助组织中所有进展中计划和拟议计划实现成功的关键步骤，在组织中，倡议代表着基于当前形势的变更。
总的来说，我们会在本书中着重于项目。由于项目群是增加了一些特点的更大型项目，因此，本书中的很多内容也同样适用于项目群。项目是否只是意外
项目管理被称作“意外职业”（accidental profession）。通常项目管理的工作是这样展开的：当你发现了一个重要的问题或一个商机后，你会被告知要成立一个项目团队来处理问题或迎接机会。你马上会发现这会让你开始超负荷地工作。如果你成功了，你会帮助当初分配给你工作的经理展示其预测商业或客户需求的能力，让他们因前瞻性而获得赞誉，证明他们的能力与其职位是匹配的；如果项目失败了，那么没有人会再谈论结果，你所在的部门会一如既往地运行。项目被作为一种部门性的活动而得到管理，在任何组织层面都是不可见的。常见的误解
项目的想法总是来自你对组织的知识和经验、客户群或者市场。这种“技术性”知识通常被看作领导项目团队获得成果的完美条件。你被人们当作“技术专家”，之后的任何成功或失败都和你息息相关。人们总是相信，作为专家，你实施项目管理的方法和所花费时间与从事日常工作一模一样。因此，人们的假设会导致一些对成本和时间不切实际的期望，然而，这些期望在现实中是无法实现的。这其中的关系如图2-1所示。图2-1 组合管理中的关系当前环境
项目是在组织所处的环境中展开的。组织的环境可能是以下这样的情况：■ 暴风骤雨般的，到处是冲突；■ 由于系统故障，一直处于被动；■ 受制于不确定的外界影响因素；■ 完全聚焦于当下，从不考虑未来。
如果遇到了以上情况，那么绝大部分时间，组织将努力克服困难，而其中的每个人则要尽力把工作做好。人们在一个处处是未知的环境中做事，还要试图在没有分析未来，没有做风险分析，没有预测明天会遇到什么麻烦的情况下解决冲突。高级经理一直疲于应对和到处救火，没有长远考虑业务的发展。若团队成员总是被重新分配工作，或者忙于操作层面的和救急性质的活动，项目工作就会停步不前。这样的文化不利于项目工作的成功。
高级经理必须坚持不懈地创建并维护有助于成功的环境。作为项目经理，你会因为失败而不是因为成功被他人所记住，因此，你必须在支持和维护成功的环境方面起到关键性的作用。组织文化的影响
组织中盛行的文化通常可以解释某些事情为什么没有按照计划和期望发展。很难定义或精确解释文化的概念，同时，对于文化的含义以及文化和组织环境的关系，人们一直没有形成共识。
这是一个通行而简单的对文化的定义——“在这里做事的方法”。文化大体上定义了什么是可以接受的，什么是不可接受的；什么行为是被鼓励的，什么行为是不被鼓励的。大多数对文化定义的研究都围绕以下概念展开：文化是传统、价值观、政策、信仰和态度的集合，构成了我们在组织中做任何事情的普适性环境。
因此，我们知道文化受到可接受的仪式、规矩、交流方式及期望行为的影响。举个例子，如果一个高级经理说“不要和我谈论你项目中的风险，这是消极思维”，那么这个经理正在创造一种信念和行为模式：风险可能会对项目整体造成干扰。因此，他们期待你去减轻无论是可预见的还是不可预见的所有风险，并且要避免一切可能发生的问题。这是在逃避无法充分控制的现实，在现实中，变更或新事物不断涌现，前路往往未知。什么会影响文化
人们对内部环境的观念会对行为产生强烈的影响，并且，对现有组织文化的接受程度也会对环境产生重大影响。在环境中，能对项目成功起到关键作用的要素也包括一些不那么显著的文化影响：■ 士气；■ 对决策的相互信任、支持和尊重；■ 开放和诚实——避免对峙；■ 冒险和乐观主义——在成功中能够接受风险和分享；■ 行动的自由——在决策时通过责任、自尊和参与获得；■ 承诺——一种归属感，用清晰的职责避免混乱；■ 合作——共同的信念、团队协作和相互帮助，使压力最小化；■ 训练——在工作环境和其他环境中都有学习的机会。
你需要对以上影响要素加以特别关注。如果环境不佳，不能只责怪管理者。员工对环境的觉察力总是比管理者强烈，这并不意味着你需要成为整个组织的领导者，但是，你可以和你的团队一起努力对以上影响要素加以重视。组织结构的影响
很多组织的结构仍然是层级制的（见图2-2）。这种层级结构易于理解和管理，创造出一种简单的管理结构，允许人们在技能和职能的基础上追求职业发展授权和明确的职责划分。这种结构渐渐成为“最佳方案”，能够支撑制造型或服务型组织。在这样的组织里，每个职能具体负责哪一部分内容都有确切的定义。
在这种结构下开展项目，问题很容易暴露。如果一个变更活动或项目只限定在一个垂直的分支或者一个职能领域，那么需要决定的主要问题就是资源可用性和时间管理。一旦项目团队的需求要从不同职能部门获得，问题就出现了。图2-2 层级结构示例
在这个结构中，沟通渠道、责任制、决策和报告系统都在垂直方向上有效，在横跨组织时总会遇到严重的障碍。尽管这些困难会制造出一些问题，项目仍然可以获得成功。项目的领导者必须尽力清除跨职能部门的巨大障碍，尽管这需要花费一些本可以用于项目工作的精力。
项目成功的关键之处就是横跨组织结构，以及打破职能界限的有效协同工作。这会促使人们认识到，如果把某个人在一段特定时间内派往一个项目团队去工作，这种安排可以让人们为整个项目更专注地工作。
协同工作为项目创造了一个弱矩阵式结构，但是这只是一种形式而且能被管理层所接受，如此形成的跨职能团队具有一个优势：能够从职能运营工作和组织需要完成的项目中有效利用所有可用资源。组织发起的项目在层级结构之外能创造一种虚拟的结构，这种结构把所有资源整合在一起。通过临时性再分配，清晰地确定了专用资源（见图2-3）。图2-3 基于项目的矩阵式结构
这种结构需要一种特殊设计的、新的绩效管理系统，在进行评估时，职能部门经理必须从项目经理处获得绩效数据。财务管理工作需要把所有团队成员的分工负责纳入考虑，但是这仍然在财务控制系统的能力之内，并且大多数项目管理软件系统都能做到。商业战略的影响
重要的是，要清晰理解每个项目为什么被发起，然后建立一个明确的步骤聚焦于原因和目的。这和组织的商业战略有关。
尽管高管团队的愿景可能不明确或没有被清晰陈述，但是总有一个在商业上努力维持的基本方向。这一方向驱动了战略的实施，通常可以被简化为以下三个要素（见图2-4）：■ 为了增量增长和创造收益而维持现有的活动；■ 专注于已发起的活跃的项目群/项目来获得更多收益；■ 识别那些将来能提供更多收益的新想法，进而转化为新项目。
如果没有依据商业战略实施项目，那么就会存在这样一个风险：宝贵的资源和资金用于创造一些商业上不需要或无法使用的东西。因为这些资源和资金没有被用于商业所需的地方，那么也有可能会产生隐形的机会成本。图2-4 战略和项目是如何关联的
项目群管理是管理完整项目组合的基础。在这一语境下，项目群的概念就是一批相互关联的项目，它们组合在一起能够在特定时间段内产出收益。这当中没有排除独立项目，独立项目也是全部组合的一部分。总体而言，项目群管理和总体战略性目标有关，它非常适于在一些项目中实现对影响力和收益的管理。
很显然，商业战略是基本的出发点。对于任何新的项目群或项目，如果没有在刚开始检测它是否符合现有战略，或者在特殊情况下没有检测它是否能解释战略的变更，那么就不应该启动这个新的项目群或项目。我们要经常自问：“为什么我们想做这件事？”值得注意的是，经理通过巧妙地运用语义来为战略的契合进行辩护，尤其当战略本身就总是来自他们自己的、相当宽泛的声明的时候。仅靠战略的契合无法确保成功，它仅仅能保证我们在做正确的事情，并且不会做一些与商业需求相悖的事情。有助于成功的运营环境
尽管文化、正式结构还有商业战略为主流文化做出了重要的贡献，但运营的基础设施是把它们全部联结在一起的黏合剂。完备的运营基础设施使组织能够做出好的决定，并且确保所有活动和项目的重点都是为了满足商业战略的需求和目标。创造这样的基础设施，能够确保组织项目环境中的所有关键参与方都有清晰定义的角色和职责。平衡而全面的商业眼光必不可少，这样可以确保所有可用资源都被有效用于促进业务的增长和发展。这种眼光胜于层级结构所带来的较为狭窄的眼光。只有基于真实和准确信息所做出的决策才有效。因此，使用辅助系统来收集数据的需求应运而生，这样可以使管理者基于掌握的信息做出决策，而不是依赖于灵光一闪的猜想。所有项目活动的筛选和维护都成本高昂且消耗资源，因此，这些项目活动必须基于信息充分的决策。
运营环境由文化、组织基础设施及战略中的很多活动要素所构成，但是，我们可以整合出一些在所有项目中对获得成功起到重要作用的关键活动。所有这些活动都能有助于核心活动——有效的决策过程（见图2-5）。
高层管理者做出的项目决策应该基于了解情况后的判断，这种判断应当是被全组织所信任、尊重和支持的。重要的是，要避免冲突性的决策、重复性的劳动，以及那些像失控火车一样本该被暂停或取消的项目。关键活动与商业战略一致
必须选择那些有助于实现商业战略并且能为业务增长做贡献的项目及项目群。一个精心设计的商业方案是支持决策的必不可少的文件。图2-5 有助于成功的项目环境——关键活动资源管理
对于已承诺的资源需求，大家必须了如指掌；对于在新项目中承担更多工作的可用生产能力，每一个人也都要清楚。如果没有做好资源规划，你就不会知道是否有足够的资源来完成已经开始的工作，更不要说启动新的项目了。财务管理
必须有充足的资金来满足所有活跃项目的预算。如果你不知道要花多少钱，那么公司就无法适当地计划现金流，也无从为未来的项目需求提取准备金，这会导致项目的中止或取消。组合管理
在告知每个人的优先顺序和清单上项目的相对重要性时，有必要为活跃项目及那些等待启动的项目做一个清晰而权威的清单。如果没有这个清单，相互依赖的关系就不清晰，整个组织不知道有哪些项目获得了授权。项目成员需要对时间表和完成目标达成共识，以便满足企业和客户的需求并对资源的有效配置做出规划。长期规划
在选择项目时，组织需要从市场及客户那里收集合适的情报用于提前规划。这样可以避免有偏见的决策，防止对潜在业务增长的关键领域缺乏关注，避免失去机会。关键参与者——明确的角色和职责
为了让项目能够获得成功的结果，你需要识别出商业活动中所有关键参与者的主要角色，他们在运营和项目活动中的职责，以及他们是如何在一起发挥作用的——这一切构成了项目的“基础设施”。这会避免困惑，阐明权威在什么地方做决策，项目目标的所有权在哪里，并且也会避免项目出现不必要的下滑和延期。
对于每个项目，除了创造想法和机会的人，我们还需要以下成员：■ 对收益有需求的人——公司高层管理者；■ 想要使用成果、影响成果或被成果影响的人——客户和利益相关者；■ 对获利负责任的人——发起人；■ 对项目工作负责的某人——项目经理；■ 对项目工作负责的人们——项目团队；■ 承诺提供资源的人——直线经理（line manager）。
以上成员所组成的团队在功能性的层级结构之上创建了一个基础设施，他们的行为联合在一起，在所有项目中决定了能够在多大程度上实现成功。图2-6展示了他们之间的关系。图2-6 项目的“基础设施”
本章涉及了一个新的术语——利益相关者（stakeholder）。利益相关者是项目中有具体而清晰的可定义利益的人——用赌博的术语说就是“赌注”（stake）。我们不能忽视任何想要使用成果、影响成果或被成果影响的人——他们是客户和利益相关者。他们是非常重要的人，本书第六章会着重讲如何处理与他们的关系。项目群指导团队
项目群指导团队（programme steering team，简写为PST）由高级经理组成，他们定期开会来评审所有活跃项目的状态。PST在以下方面是必不可少的：确保决策是协作的产物且被有效执行，确保发起人接受他们的角色和职责，尤其对于那些跨越了职能边界的项目，PST显得尤为重要。PST挑选并发起新的项目，解决重要的问题，并决定了组织中项目活动的优先顺序。PST总体负责以下方面的工作：■ 对整个项目组合的管理；■ 确保项目与企业战略和目标保持一致；■ 提供战略性的方向，考虑长期规划；■ 持续关注消费者、致力于平衡商业需求；■ 确保能够考虑内外部的环境影响；■ 为所有活跃项目及其资源需求设定优先顺序；■ 解决与跨职能工作有关的、在逐步升级的问题；■ 成为所有重要问题和议题的最终决策平台；■ 批准有关项目启动、暂停和取消的决策。
项目的组合不能归一个人所有——就算是首席执行官也不行！PST的成员由项目发起人组成，有的人仅仅对一个项目负责，有的人对数个项目负责。如果组织高层的团队协作不够，这种情况下PST对活跃项目群和项目的附加值不高，PST因此无法发挥其作用。由于项目发起人不会公开地接受或理解他们的角色或职责，所以这种情况经常发生。项目发起人
项目发起人为其项目的整体绩效负责（针对PST），他们为组织提供获批的商业方案中所承诺的收益。项目发起人必须公开地对他们的角色做出承诺，并且要表明其对项目成功的渴望。他们的主要职责包括以下内容：■ 确保商业目标总是能与商业需求保持一致；■ 挑选项目经理；■ 批准项目定义并支持项目方向；■ 确保所有项目都能按照优先顺序进行；■ 对于逐渐升级的问题能够迅速回应并做出决策；■ 为项目经理和团队提供支持。
项目发起人专门负责监督管理并控制项目流程，批准目标和预算。每个项目只有一个项目发起人。不要把项目发起人和直线经理的角色混淆。项目发起人无须也不能掌握所有的资源，但是必须承诺能付出足够的时间来履行职责。项目经理
项目经理负责项目的日常管理，从开始的启动贯穿到收尾。主要的职责包括以下内容：■ 和项目发起人一起挑选核心团队；■ 识别并管理项目利益相关者；■ 定义项目并获得利益相关者的批准；■ 为项目制订计划并获得利益相关者的批准；■ 识别和管理风险；■ 控制变更并更新商业方案；■ 获得资源的承诺，把资源分配到工作中；■ 监控并跟踪项目过程；■ 解决干扰进展的问题；■ 控制成本；■ 领导项目团队；■ 向利益相关者告知进展状态；■ 提交项目的可交付成果和收益；■ 管理项目中每个参与者的绩效。
项目经理对项目发起人负责，项目经理管理项目中每个参与者的绩效，以实现目标和收益。项目团队
项目团队分为以下三种类型：■ 职能团队；■ 跨职能团队；■ 跨公司团队。
职能团队在组织中局限于一个部门。因此，部门经理在该部门的所有项目中都担任发起人的角色，在部门成员中任命项目经理和团队成员。这通常局限于一些小型项目，在项目工作中不需要其他部门的投入和帮助。
大型项目和所有项目群则需要跨职能团队或跨公司团队。
跨职能团队通常由组织中来自不同职能部门的人所组成。这会带来一些有着更广阔视角的新气象。有句话是这样说的，“我们所有人都在一起干活儿”。成功是团队的成功，受到的奖赏也是团队的；如果项目失败了，项目成员一起承担责任。这种团队的本质是共同付出，没有这个前提，团队也只是作为一些个体在运行；反之，团队的成员会形成一个共同运行的强有力的单位。跨职能团队能给组织带来以下具体的优势：■ 减少花在项目开发上的时间；■ 提高解决复杂问题的能力；■ 集中资源来满足客户需求；■ 开发新的技术和职业技能；■ 促进更有效的团队内和团队间协作。
为了强化以上优势，跨职能团队中的每个成员必须做到以下三件重要的事：■ 成为一个有效的团队合作者；■ 组成一个有效的团队；■ 建立有效的跨团队关系。
跨公司团队和跨职能团队所遇到的情况相同，只不过跨公司团队的规模更大，并且一些大规模的项目会有多个组织参与。这需要对关键参与者的职责仔细斟酌，项目参与人包括每个组织中每个项目的项目群及项目发起人，还有项目经理。在任何项目环境中，有效沟通都是必不可少的要素，尤其当参与项目的几个组织来自不同文化背景中的不同地方时，有效沟通更为重要。项目团队成员
团队成员负责按时完成计划和进度表中安排的所有工作。任何项目成员都有可能在项目经理的授权下负责一系列工作，例如，担任一个子项目团队的领导。
团队成员的类型分为以下两种：■ 核心团队成员——在项目的整个过程中都是团队的一分子，通常或最好的情况是，能全职投入工作或在工作能力范围内较大比例地投入工作（如大于60%）。■ 扩展团队成员——当需要他们的技能和知识时，他们会在有限的一段时间内加入团队，而在此之后可能就不会参与项目。多数情况下，扩展团队成员在核心团队成员的直接指导下工作。
核心团队成员的职责包括以下内容：■ 接受并承担团队角色；■ 联络其他团队成员并和他们一起完成工作；■ 为项目文档做贡献；■ 参与计划和风险管理；■ 监控和管理被分配工作的进展；■ 解决问题或把它们上报给项目经理；■ 解决问题；■ 识别潜在风险、问题和机遇；■ 在适当的时候支持和帮助其他团队成员。
扩展团队成员的职责与之相似，你需要确保所有的团队成员从一开始就能接受这些职责。所有的团队成员必须知道他们向谁汇报，以及对他们的要求。在大型的复杂项目中，人们很容易在这方面产生困惑。此时你可以为项目创建一个组织图，清晰定义你授予核心团队成员的权力。成为一个有效的团队协作者
一个团队由很多个人组成，每个人对团队的贡献都事关成败。让选拔出的每个团队成员贡献出他们特定的技能、知识和经验，这对实现项目目标至关重要。如果每个团队成员发挥出他们的潜力，那么团队成功的概率会很大。如果有一个或多个团队成员没有履行他们的义务和职责，那么团队获得成功的概率会大大降低。成功需要团队成员都尽力而为，而这要求高层管理者保证为团队成员提供以下条件：■ 必要的附加技能、鼓励和支持；■ 能够识别出个人优势和缺点的环境；■ 有机会制订计划来提升效果。在项目环境中做一个有效的团队
当一群人凑在一起时，不管他们之前的关系如何，总会碰撞出一些什么。互动、动力和领导力联合在一起就能创造出大于个体之和的整体成果。利用检查清单来判断团队的有效性。如果你对以下每道题的答案都不是“是”，那么你就需要检查一下有哪些行动可以提升团队的表现。
一个跨职能团队不是在单枪匹马地工作，而是处于组织中的多个团队和关键利益相关者之中。对利益相关者的边界管理是成功的一个关键组成部分。团队必须和高层管理者、职能部门经理、关键支持团队、客户及供应商发展出强有力的关系，以确保能和对方展开有效合作。不能想当然地认为组织内外的其他人都会对他们的工作非常感兴趣并给予重视，事实上，人们甚至可能和工作对着干。<<<检查清单：团队有效性>>>
■ 领导是否具备必要的团队管理技能？□
■ 权力是否清晰且与团队的职责保持一致？□
■ 团队是否拥有项目目标并理解项目目标？□
■ 团队成员参与了团队的关键决策吗？□
■ 团队成员对他们的角色和职责清楚吗？□
■ 团队是否高度重视发展与项目关键利益相关者的关系？□
■ 是否精心计划并执行了团队会议？□
■ 管理层是否积极地支持团队？□
■ 团队中包含了客户代表吗？□
■ 是否公开解决了团队中的困难和冲突？□
■ 团队的主要精力是否聚焦于满足关键利益相关者和客户的需求？□
得到以上问题的答案后，团队就可以着手做以下事情：
■ 识别团队优势，并制订计划来利用优势。
■ 创造改进的机会，然后把行动计划付诸实施。团队成功的障碍
项目成功完全依赖于团队的有效性，不可避免的障碍总是会出现。使用下面的检查清单能够消除很多常见的障碍。<<<检查清单：团队有效性的障碍>>>
团队领导力的局限性
领导是否做到以下方面：
■ 具备技术性知识来理解大局；□
■ 真正理解团队成员的潜在贡献；□
■ 具备管理那些从没在一起工作过的团队成员的技能；□
■ 具备有效地管理会议、解决冲突及顺利进行沟通的能力；□
■ 让每个人都参与到团队决策中；□
■ 充分利用团队成员的技能。□
不确定的团队权力
■ 团队是否有权力做出决策并执行决策？□
■ 团队是否和关键利益相关者互动？□
■ 团队是否感到被赋权，对成功表现出强烈的承诺、明确的关注和渴望？□
模糊不清的目标
团队是否做到以下方面：
■ 清晰地认识他们身上背负的期望；□
■ 拥有明确的个人工作计划；□
■ 清楚地理解他们的工作在全局中的作用；□
■ 制定团队目标并获得整个团队的同意，以确保团队成员理解、接受目标并就此做出承诺；□
■ 具备清晰的团队目标，而且团队目标和个人的目标、绩效目标保持同步；□
■ 当变更发生时，定期检查目标。□
管理边界
团队是否：
■ 识别出关键的利益相关者；□
■ 创建了一个利益相关者名单并分配了职责（请见第六章）；□
■ 确保项目发起人自始至终都能参与项目工作。□
绩效
团队成员是否符合以下描述：
■ 知道他们在项目团队中的活动和工作将会被纳入绩效评估；□
■ 哪怕是短时间内的临时成员，也能感受到自己是团队的一分子；□
■ 和项目经理及职能经理（如果两者不同）定期讨论绩效；□
■ 知道项目经理会把绩效信息反馈给各自的职能经理。□
团队动力
项目经理是否能：
■ 确保团队中没有冲突；□
■ 当冲突产生时，及时采取措施；□
■ 花时间去理解团队成员的工作风格、方法和其他方面；□
■ 在时间允许的情况下围绕工作动力展开培训；□
■ 公开地鼓励有关职业性、技术性及个人化的差异与观点的讨论；□
■ 力图解决差异带来的问题；□
■ 保持“对外开放”的政策；□
■ 在团队中重视维护良好的工作关系。□
没有团队能够脱离于管理层的支持而如愿以偿，尤其对于那些跨职能团队——它们高度依赖于活跃的高层管理者以及来自PST中关键利益相关者的职能部门的支持。阻碍成功的一个重大因素是关键利益相关者无法做到：■ 与团队一起工作、合作并支持团队；■ 相反地，主动破坏项目团队所付出的努力。建立成功的跨职能团队
至关重要的是，创建一个成功的商业战略，让高级经理认识到有效的跨职能团队所起的关键作用。只把人聚在一起就声称建立起了团队，给他们提供一些简单的培训就期望能迅速出成果，这根本不能让项目走向成功。高层管理者必须作为一个成功的跨职能团队来表现和工作，为组织的各个层次都提供积极的支持。他们必须确保绩效评估过程和奖励系统与商业前景及商业目标相关联，他们需要认识到跨职能团队是执行商业战略的关键工具。在一个成功的、基于团队的组织中，高层管理者致力于消除团队之间的障碍及对资源的竞争并力求避免个人英雄主义，从而提供一个绩效衡量系统，以此促进相互依赖的成就感和个人责任感。你必须创造合适的环境来帮助你和你的团队在项目中获得成功。值得注意的是，所有的这些影响都对有效的领导力非常关键，有效的领导力显示了环境和领导力之间紧密相连的关系。<<<要点总结>>>
■ 理解项目组合、项目群和项目之间的差别。
■ 探讨是什么影响了你所在组织的运营环境。
■ 识别出关键角色，并确保清楚理解每个人的职责。
■ 明白你能够如何让项目团队有效而成功。第三章项目过程——成功的关键步骤项目阶段阶段关口阶段关口是限制吗成功的关键步骤
成功的一个关键要素是要分享信息，尤其当项目工作跨越了不同的地点和国家时。理想情况下，应该使用共同的计算机软件来记录数据和安排行程，还要使用同样的过程、流程和标准的记录格式。做到以上几点就可以在团队中创造一个共同的“语言”，它能带来更好的交流并因此而节省许多时间。项目阶段
项目管理过程早已形成，它包括以下六个清晰而明确的阶段，每个阶段之间都有决策关口：■ 项目概念；■ 项目定义；■ 项目计划；■ 项目启动和执行；■ 项目收尾；■ 项目后评估。
使用以上方法可以确保所有的项目都遵循同样的合理流程，并且很容易拿每个项目与其他项目相对比，以此来评审和汇报进度。这些阶段都是有意按照次序进行的，而且在每个阶段，你会开展具体的活动来为决策过程提供数据。因为这些活动可能包括多个人实施的多项任务，所以这些活动通常被称为“关键阶段”。
尽管每个阶段都被认为是不关联的，各有具体的工作待完成，但这并不意味着它们是一次性的活动。事实上，在一个项目中，这些阶段总是重复进行的。一旦一个项目被启动，随着项目在执行阶段的逐步推进，很可能会出现这样的需求：重复项目定义或者项目计划阶段的部分或所有工作。
在实际中，这些阶段只是方便你把项目工作分解成带有确定次序的几个部分。事实上，没有项目能够遵循一个简洁的流程而不需要大量的重复。在项目工作的任何阶段，你都需要：■ 修改项目定义；■ 重新计划部分工作；■ 修改项目进度；■ 解决问题；■ 开展恢复计划——找回失去的时间；■ 实施应急计划——以防工作中高风险的部分真出问题。
在项目流程中，完成任何阶段都需要决策过程的支持。所完成的工作必须经过严格的评审，以此决定项目群或项目是否可以继续。有时，这样决策会向组织承诺一些因其他任务而实际上无法使用的资源，因此，管理层在进行决策时必须对资源使用做细致分析。这种事情经常发生，糟糕的项目群或项目未经评审就被允许继续，之后要么因为资源不足而失败，要么因为窃取其他项目的资源而对其他重要项目群产生严重的危害。很显然，在做资源分析的同时也要对项目能否延续的技术可行性进行评审。在过去，很多发展类项目（比如为了新产品）变成了“失控的火车”，消耗了数量巨大的资源，最终因身负巨额债务而不能自拔。使用严格的定期评审和决策过程可以减少或避免以上情况。阶段关口
决策过程只有包含了以下两个主要部分才能生效。■ 阶段关口 在项目的不同阶段，阶段关口位于各个阶段之间，为进入项目或项目群流程的下一个阶段提供入口。只有在PST的决策下才能打开阶段关口，有时候视条件而定，即使前一个阶段的工作没有完成，下一个阶段的工作也可以进行。■ 项目群指导团队（PST） 这个团队由高级经理组成，他们也是项目和项目群的发起人，他们定期开会来评审所有活跃项目群和项目的状态。PST也负责批准需要被调查的机会，并设定优先顺序。PST团队是所有项目和项目群及其流程、延迟、暂停和取消的最终决策者。PST从组织的最大利益出发开展行动，因此他们做出的是最终决策，任何人都不能违抗。
阶段关口可以帮助PST：■ 证实项目的必要性；■ 确认可以接受项目的风险；■ 确认相对于其他项目的优先顺序；■ 接受商业方案的任何验证和修订；■ 做出是否要继续的“通行/不通行”决策。
另外，需要提出如图3-1所示的三个必不可少的问题。图3-1 每个阶段关口的三个关键问题阶段关口是限制吗
阶段结束时的关口通过阻止下一阶段的一些工作来构成约束，这是出于节省时间的考虑吗？当然并不是。关口的目的在于让每个人都集中注意力做个深呼吸，然后思考“我们现在到哪一步了”。这是所有项目都必须经历的一个步骤。只有PST能够打开关口准许项目进入下一阶段。即使有时前一阶段的工作没有完成，PST也可以在特定情况下做出这个决定。PST在这种情况下必须给出清晰的计划来完成活跃阶段的工作。
在一个阶段的末尾详细地评审项目状态后，PST应主要回答以下三个问题。■ 项目群或项目是否仍然可行？PST必须确保计划的效益满足原始的期待，而且成本不能超过计划的预算。■ 相对于其他项目群或项目的优先顺序是否没有变？PST考虑了成本、效益和资源可用性，决定所有活跃项目群和项目的相对优先顺序。■ 资金是否仍然可用？在评审所有的其他任务时，PST必须决定是否继续为工作提供资金。在某些情况下，需要放缓工作来为其他活动腾出资金。
在成功地评审以上问题并得到满意答案后，在接下来的阶段关口就会被打开，这被记录为一个“通行”的决策。但是，PST可能从以下三个重要选项中做出选择：■ 终止 取消项目群或项目，并且马上启动撤除程序来最小化连带损害；■ 暂停工作 在特定时间段内暂停所有工作，这可能是由于优先顺序的改变，把资源移到了其他项目群，财务限制或者需要评审战略需求；■ 重做 从目前的阶段返回去重新做以前的工作或额外的工作，并修改定义、范围和计划。
这些选择都会导致下一个“不通行”的决策被记录下来。如果决策是“重做”，那么你将需要根据决策的理由采取恰当的措施，然后在未来PST的会议上再展示你的项目群或项目以便使之得到评审。
在特定的情况下，PST可能在打开关口前需要在一个阶段里完成更多工作，需要更详细地重新完成一些活动；或者，可能决定同时暂停所有工作，以优先处理一个更重要的项目。成功的关键步骤
项目中的每个阶段都是通往成功的关键步骤。它们相互依赖，并且以一种合乎逻辑的方式紧密相连。两个关键的过程——利益相关者管理和风险与问题管理——都对你的成功有着至关重要的影响。
商业方案要在初始阶段就制定好，以便推进后续决策。商业方案是一份活的文档，在每个阶段关口都接受评审和验证。如果项目在向与商业方案相悖的方向发展，那么管理者必须要有意识地做出决定使项目能够继续进行。当你拥有了新的信息时，也许需要修改商业方案。要评估任何对商业方案的变更可能产生的影响，这是评审和验证过程的一部分（见图3-2）。图3-2 项目阶段和关口
你需要考虑其他两个影响项目成功的活动，它们都对项目绩效有持续性的影响。所有项目都存在风险，风险管理无疑对成功至关重要，而这需要在项目的整个过程中都投入持续的注意力。你在每个阶段通常会付出不一样的精力，如果你想要获得一个成功的结果，那么危机管理就不可避免。相似地，对利益相关者的管理也同等重要。利益相关者通常可以提供强有力的影响，无法有效管理他们就会导致灾难局面的出现。
我们会在接下来的章节中详细介绍每个关键步骤、项目过程的阶段、利益相关者的管理以及危机管理。<<<要点总结>>>
确保你的团队理解：
■ 六个项目阶段及阶段关口的原则；
■ 阶段关口在决策过程中的应用；
■ 项目工作成功的关键步骤。第四章项目概念和启动选择正确的项目定量模型启动过程客户需求和期望客户“协议”客户满意度识别项目约束条件假设评审和控制启动会议记录必要信息
大多数项目开始于一个粗浅的想法，或者来自一位潜在客户，或者产生于组织内部。这样的想法通常多不胜数，因此在实际中，并没有足够的资源和资金把所有想法都变成活跃项目。如果组织想避免资源承诺过度和预期效果难以达到，那么最开始的想法筛选程序必不可少。这可能包括一些形式简单的书面建议书，或者只是一个获得初步商业方案的管理决策。一般来说，最好能产生初步的商业方案，为明智的决策打好基础。选择正确的项目
通常，高层管理者通过PST做出决策创建项目，PST需要为决策提供足够的数据。选择错误的新项目可能会影响现有的活跃项目，而且导致全盘皆输。
在选择过程中，有以下两个基本的要素：■ 一个产生定量数据的模型；■ 一个产生定性数据的模型。
任何拟议项目或商业方案必须与定义和公布的商业战略保持一致，让PST来对提议做出判断。如果环境合适，那么战略匹配是PST考虑一个项目建议书或商业方案的前提条件。每个组织都应该有实施这个过程的独特方式，以此确保活跃项目的总体组合所使用的资金和资源都不会超过实现成功所需的数量。
图4-1展示了一种方式，在这种方式中，基于初步商业方案或建议书而成立的PST初步筛选了想法和项目机会。那些获批但需要详细检查的项目被交给最初的核心团队，团队对项目做全面的需求分析和期望分析，同时还需评审项目对资源的需求。这些数据被用于拟议该项目完整的商业方案。在打开通往定义阶段的关口前，PST评审了完整的商业方案。在每次的筛选中，一些机会被完全放弃，或者被放到一个“等待箱”中之后再考虑。
对于任何项目的选择过程，PST都要求提出以下一些基本的问题。■ 拟议项目是否能使利润最大化？■ 拟议项目是否会：——维持市场份额？——巩固市场位置？——打开新市场？■ 项目是否能把现有的资源（如人才）最大化地加以利用？■ 项目是否能最大化地利用现有生产能力？■ 项目是否能提升公司形象？■ 项目是否会增大公司所面临的风险？■ 项目的范围是否在公司现有的技能和经验之内？图4-1 选择正确的项目
这个模型的构造可以更为严谨，比如给一些因素增加权重，让它们比其他因素更重要，与此同时也可以显示出它们对公司目标的贡献所具有的价值。你可以酌情基于以下内容形成要素的详细清单：■ 技术；■ 市场营销；■ 财务；■ 制造；■ 人员；■ 行政。
由此可以带来一长串因素，这正是这种方式的优势，并且如果这些因素被加权，那么可以获得一个复杂的模型，这个模型最终能提供一个评分。这样的模型可以轻而易举地自动作为一个基于网络的工具，这样就能很容易在所有因素中进行敏感性分析。
这种方法也有一些弊端。所有列出的事项：■ 如果没有被加权，那么就有相等的重要性；■ 具有不同程度的风险和不确定性；■ 具有不同程度的复杂性。
另外，清单可能包括未知的错误、多余的事项或者一些由于缺乏数据而难以量化的事项。然而，这种方法能够鼓励你提出很多问题来验证对项目的选择，并帮助PST做出明智的决策。PST内部多元化的意见可以带来更有效的决策，并且可以避免情绪化的、由一个人做出的信息匮乏的项目决策。
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