作者：孙喜 编著
出版社：中国人民大学出版社
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管理学原理(新编21世纪远程教育精品教材·经济与管理系列)试读：
前言
写本书的初衷，是为中国人民大学网络教育学院的课程做配套教材。换句话说，这本书最初的目标读者群体是一群有工作经验且对未来充满梦想的人，他们熟悉中国的企业，也亲身参与着当前中国的经济变化。出于这样的原因，我在动笔写作之初，就设定了三条基本原则：
一是正本清源，回归基础。这是一本正统到不能再正统的管理学课本。我不想这本教材被贴上“跟风”“炫技”的标签，我也不是个喜欢追逐时髦的人，所以在很多同类教材已经被“带飞”着走进新时代、引入新范式的时候，我还在按部就班地沿着半个多世纪之前哈罗德·孔茨开辟的管理学教材的技术路线：在明确了管理学的学科脉络（第一章、第二章）和研究对象（第三章、第四章）之后，沿着管理过程这条线索，计划、组织、领导、控制四大职能，一个一个地掰扯（第五章至第八章）。之所以如此，是因为以我寥寥的企业经验，我并不认为中国大多数企业的管理实践已经超越了西方大型工业企业在过去一百多年中发展形成的一般管理框架；更何况，无数历史经验证明，学习、吃透并活学活用先行者的历史经验是中国企业从追随者到领先者的必由之路。正是出于这样的目的，我在本书中使用了一些我非常熟悉的案例来证明传统技术路线的稳健性，其中不乏我亲自走进现场采编得来的。
二是在条件允许的情况下，尽可能回应中国企业管理的一些现实需求。正因如此，本书虽然贴着“管理学”的标签，其内容却来自我多年来承担的几门课程。除“管理学”之外，这些课程包括为本科生讲授的“跨国公司管理”和为硕士生开设的“企业史与企业理论”，其中前者主要体现在第四章“全球化时代的管理工作”，而后者则渗透在这本教材从头到脚的每一个毛孔，从对泰勒制的系统分析，到对事业部制的特别强调，直至对全面质量管理的历史回顾。强调“全球化”，一方面是为了蹭上“一带一路”的热度，另一方面也是对中国一流企业大踏步“走出去”的一种响应：在课堂上，我也开始告诉学生，“已经到了不能不学这些东西的时候”。而对那些专业理论的执念，则是因为我确信那是很多中国企业的短板：还有很多企业停留在经验管理阶段，也有很多企业找不到适当的组织结构来管理日益复杂的业务（产品线和地理市场）。当很多学生带着现实问题回归课堂的时候，我们有义务把这些问题讲清楚。
可“读”，而不只是可“背”是我写作本书时的第三条原则。我很清楚国内这类所谓“文科”教材的套路：几乎找不到活生生的实践身影，打开书本，放眼望去，数不清的“××化”“××性”和“××主义”；明明可以把一个问题讲得逻辑清晰，却偏要像毛泽东在《反对党八股》中批评的那样，“甲乙丙丁，开中药铺”，好像教材只是用来背题，却无须用来明理。读书时，我就是这种教材的受害者：从初中算起，我就被各路“文科”老师批评“背功太差”；做了老师，我还是这种教材的受害者：总有学生抱怨我上课的讲义“内容重于形式”，不如那些“正规”教材条分缕析、“眉眼”清楚，方便他们突击复习、临时“抱佛脚”。每每遇到这类“考进大学的高中生”，我只能笑着劝他们认命，但心中却常想起传说中老北大的场景：每年开学季，请来几位老先生，朝着全体新生当头棒喝地做入学教育，“你们在高中学的那些一二三四都是错的！”我深以为，本科教育和本科教材的高中化，是新时代大学生逻辑思维能力退化的罪魁之一，并直接导致了研究生教育中“龙种”的期许、“跳蚤”的收成。
当然，原则定好了，能不能得到好的执行是另一个问题。真正动笔写的时候，我才理解了在很多作者自序中常出现的那句话：“很难在将全部资料准备齐全之后再开始一部书的写作。”的确，要确保每一个理论、每一条引文的准确无误，这是只有在写作过程启动之后才能做到的事情，即便是写一部教材也不例外。不过好在这个过程充满了欣喜和刺激：为了写好“目标管理”而重读《管理的实践》，为了写好“全面质量管理”而重读《改变世界的机器》，这都是让人倍感享受的过程，而从马克斯·韦伯的理论回望今天中国组织建设的现实，更让人在欣喜之余，难免生出“孙悟空跳不出如来佛手掌心”的感慨。
此外，为了方便学习者理解书中那些艰涩的理论语言，我在书中设计了四种辅助模块：“生活中的管理学”多聚焦于一些随处可见的、源于生活又高于生活的虚拟案例；“管理者须知”和“背景资料”则是对不同类型相关知识的补充说明；而“管理案例”则是来自商业世界的真实故事。希望它们能够起到一定的作用，同时也希望读者看到“李雷”和“韩梅梅”的名字的时候不要出戏。
最后，作为一篇序言的规定动作，很多人在本书成书过程中提供了宝贵的支持，在此予以感谢。感谢首都经济贸易大学2017级“企业成长战略”课程班的全体同学——丁一、陆遥、胡莹颖、伍眉夙、宋杨森、张宇霖、张遥岑、刘培培，是他们帮助我顺利完成了最初的讲义草稿整理工作；我的两位研究生，丁一和梁祎协助我通读了全稿，在此再次致谢；感谢中国人民大学出版社的李丽虹、王慧丽两位老师，她们辛勤认真的编辑工作是本书的匠心担当。
希望本书的每一位读者，善待本书中的每一点知识，你们会因此得到回报。孙喜2018年1月5日第一章 绪论：管理、管理者与管理学本章要点提示·管理活动的评价标准·管理过程与管理职能·管理技能·管理者角色·管理学的学科基础
引例
徐老师是某高校工商管理系系主任。系主任最重要的工作就是排课，这也是徐老师每个学期最头疼的事情。工商管理系有几位德高望重的老教师，授课出神入化、激情澎湃，但随着年龄的增长，已经不能承担过重的教学任务，其中的一两位将在最近几年退休。作为系主任，徐老师既要保证青年教师能够顺利接下老教师卸下的教学担子，又要想尽办法努力争取老教师的支持，顺利完成每年最关键的几门“重头”课程，还要尽可能地为青年教师搞好科研创造条件，而且需要提前安排下一步的教师招聘工作，以保证教学团队的连续稳定和科研方向的互补互利。而受到户口指标等因素的影响，学校和学院每年的招聘数量都很有限，因此徐老师的人事计划还必须获得学院领导的支持。
从上面的例子不难看出，任何集体活动、组织行为都需要管理，尤其是需要一个明确的管理者或管理团队作为“核心”，来负责这个集体内部的各种协调、指挥与人事安排，还要带领集体与其他“竞争者”去争夺资源（包括人力资源、财政资源、注意力资源等），最终使这个集体获得长期稳定的发展。正是这种需求催生了现代管理。第一节 管理一、管理的定义
我们经常听到有人被赞赏有“管理才能”，也经常把管理水平作为评价一个企业发展情况的重要标准。那么，什么是管理？日常生活和工作中哪些活动具有管理成分？
我们会发现，管理有很多特定的对象和领域。如果从对象上进行划分，除了我们日常所说的工商（企业）管理、行政管理之外，还有教育管理、市政管理等其他分支；而即便是在工商企业内部，不同职能部门也有着各自的管理工作，如财务管理、物流管理、营销管理、研发管理等。这些不同行业、不同对象、不同专门领域的管理，自然需要体现他们各自的行业规律与专业特征，但在这些特性之外，也必定包含一些共性成分，而这些共性成分就是我们所说的一般意义上的管理。
如果抛开各种术语，中文的“管理”二字有三层含义：①负责某项工作使之顺利进行；②保管和料理；③照管并约束（人或事物）。如果从这三层含义出发，不难发现我们日常生活中的很多事情都带有管理成分。生活中的管理学李雷和韩梅梅的家庭分工（1）财务：由韩梅梅“统收统支”，李雷的工资卡交给韩梅梅，在保证日常零花钱之外，李雷的其他花销都要“报请”韩梅梅审批；与此同时，韩梅梅负责家中的理财投资，只有当她工作比较忙的时候，才会把家里的股票“委托（授权）”李雷打理一段时间。（2）教育：两个人在孩子教育上有明确的分工合作，韩梅梅负责唱红脸，循循善诱、一副慈母做派；李雷则负责唱白脸，雷厉风行，该“鞭策”的时候绝不手软。（3）旅游：全家常规性的每年一次国内游、一次国外游，目的地选取由孩子决定，韩梅梅是“总管”，负责制定旅游攻略、挑选景点，提前预订机票、酒店和购买保险，而李雷则负责旅游期间的摄影和安全保卫工作。
而在工商管理领域，过去一百多年是这个学科的快速发展期，在此期间出现了一系列里程碑式的人物，为我们贡献了若干种“管理”的定义：
科学管理理论的创始人、被称为科学管理之父的弗里德里克·泰勒认为，“管理的主要目标应该是使雇主的财富最大化，同时也使每一位雇员的财富最大化”，而且这种“财富最大化”不只是意味着更多的利润，还意味着“达到了最好的经营状况”。为此，必须实现“生产率最大化”，具体的做法就是“确切知道要别人干什么，并注意让他们用最好最经济的方法去干”。
泰勒对管理的定义紧紧扣住了“目标”和“活动（做法）”这两个要害。与他这种定义方式类似的，还有一批美国学者在20世纪40年代共同给出的定义：管理是引导人力和物质资源进入动态组织（活动），以达到这些组织的目标，即让服务对象满意，并且使服务提供者也获得一种高度的士气感和成就感。一代管理理论大师彼得·德鲁克对管理的定义也遵循了这一思路，他把管理解释为“指导他的组织、提供领导，并且决定如何使用组织的资源实现目标”，其中对工商企业来说，这个目标“就是牟取剩余”。
相比之下，过程管理学派则更看重管理过程，即“活动”的那些具体内容。过程管理学派的创始人亨利·法约尔就认为，管理就是“计划、组织、指挥、协调和控制”，通过这五个基本职能，“掌控企业的整体规划，建立公司组织结构，调配各种力量及协调各种职能行为”。在国内外管理学教学领域极负盛名的罗宾斯《管理学》在“管理”的定义中也对这一过程给出了自己的看法，“管理涉及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作有效率且有成效地完成”。
在罗宾斯给出的上述定义中，涉及一个非常重要的内容，即对管理活动的评价标准。罗宾斯将这一标准设定为“有效率”和“有成效”。其实，最早关注这一标准问题的是已故的著名管理学教授哈罗德·孔茨，他和他的合作者将管理定义为“设计并保持一种良好的环境，使人们在群体状态下高效率地完成既定目标的过程”。在对这一定义给出进一步解释时，孔茨还特别强调生产率的提高与高效率的关系。
我国学者深受法约尔这种通过职能来定义管理的方式的影响。中国人民大学商学院的王凤彬教授就将管理定义为“在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程”。我国著名管理学者、南京大学商学院周三多教授也借鉴了这一思路，将管理定义为运用计划、组织、领导、控制、创新这五项职能进行协调，从而“有效实现组织目标、个人发展和社会责任的过程”。
从上面这个简要的回顾不难看出，我们在讨论“什么是管理”的时候，往往会强调其中的四个关键要素：①管理的目的或目标；②管理的活动或职能；③管理活动的评价标准；④管理活动的对象，即组织内的各种资源，包括人、财、物、信息等各方面。基于此，我们可以对管理给出一个简要的定义：
管理是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，高效实现组织目标的过程。二、管理活动的评价标准
孔茨和罗宾斯等人对管理的定义都提到了管理活动的评价标准问题。在这里，对“高效”的描述涉及三个非常重要的概念：效率、效果和效益。那么这三项评价标准分别代表了什么呢？
首先，效果反映了组织的产出能否获得外部的认可以及由此实现组织目标的程度。所谓“产出能否获得外部的认可”，就涉及组织与外部环境——社会、用户及其他利益相关者的关系问题。大学的产出获得外部认可的标志，是其培养的学生获得了雇主的交口称赞，其科研成果产生了相应的社会经济效益；企业的产出获得外部认可的标志则是用户对其新老产品的肯定与褒扬，以及由此带来的市场占有率显著提升。总之，当我们以“效果”为标准评价管理活动的时候，其本质是组织向社会（包括用户）提供了何种有价值的产出，而组织目标必须适应和满足社会需要，组织才能存续发展。
随之而来的一个标准是“效益”，它反映的是产出达到组织目标的程度。一个企业推出一个创新性产品，获得了用户的一致好评，此时企业肯定希望扩大产能、趁热打铁来扩大市场。但是，由于种种原因（如产品设计和零部件配套的问题，组装环节关键工艺尚未突破的问题），新产品产能迟迟提不上来，结果企业只能眼看着辛辛苦苦打下来的“江山”被竞争对手的模仿产品占领。在这种情况下，这个企业就属于实现了“效果”，却没有获得“效益”的典型。管理案例万燕：有效果而无效益的创新者1993年9月4日，万燕公司在北京国际广播电视展览会上展示了世界上第一台名为CDK330的活动图像光盘播放机（即VCD）样机，在现场引起轰动。同年10月，万燕在新建的厂房里开始组装第一批2000台播放机，一上市便被一抢而空。1994年，万燕又生产了2万台播放机。在此期间，万燕采用美国C-Cube公司的CL-450芯片作为解码芯片，而C-Cube却在此过程中开发出更高级的CL-480芯片，并将其出售给后来进入VCD行业的其他企业。VCD市场被万燕引爆之后，多家外国企业和几百家中国企业相继涌入中国的VCD市场，其中包括后来在业内叱咤风云的爱多、新科等企业。而万燕却苦于无力跟进资金投入，生产规模始终无法做大，甚至由于种种原因，在VCD最火爆的1995—1997年，万燕的生产处于瘫痪状态，而与此同时新科等企业却迅速将产能规模做到了百万量级，成为这个市场的真正获利者。资料来源：路风，慕玲.本土创新、能力发展和竞争优势——中国激光视盘播放机工业的发展及其对政府作用的政策含义［J］.管理世界，2003（12）:5782.
那么，连接“效果”和“效益”的因素就成为评价管理活动有效性的另一个关键指标，这个指标就是效率。效率反映的是投入在组织内部进行转化的水平，是用来实现组织目标所使用的资源数量，即投入与产出之比。也就是为了达到一定的产出，所消耗的原材料、人力、金钱，包括在此过程中产生的环境污染（即环境成本，如废水、废气、噪声等）。实践中，我们常常使用平均成本或单件资源消耗量等指标来反映效率的高低。显然，与“效果”相比，“效率”关心的是组织内部的问题，尤其是投入产出转化技术的问题。
当我们把上述三个标准放到一起的时候，不妨用一种比较形象的语言来区分它们。追求效果意味着“做正确的事”，追求效率则要求我们“正确地做事”，而效益=效果×效率，即用正确的方法做正确的事，或者叫“做好对的事”。真正有效的管理活动，既要实现相应的效果，最大限度地满足外部需要，实现组织目标，也要实现相应的效率，在投入产出比上达到一个比较经济的水平，这两方面相结合，最终获得很好的效益。而“做正确的事”和“正确地做事”背后又反映了组织内部两种彼此相关又有所区别的关注点。当我们讨论效率，即组织内部投入产出比的时候，其中的基本假设就是：组织能够获得的资源是有限的，面对有限的资源，组织必须提高投入产出比，使有限的资源最大限度地发挥作用。而当我们讨论效果，即外部对组织的认可时，考虑问题的出发点就变成了“组织（企业）为谁而在”的问题，变成了组织发展的战略方向如何满足和响应社会需求的问题。此时，管理工作考虑的不再是“怎么做”的问题，而是“做什么”的问题。效果、效率与效益的关系如图1-1所示。图1-1 管理活动的评价标准：效果、效率与效益
任何经济组织都尽其所能地追求效益最大化，而要实现效益，只要同时确保效果和效率二者即可，即在“做正确的事”和“正确地做事”之间实现兼顾。但是，很多时候我们会发现二者会存在一些冲突，在这种情况下，我们应该怎么办呢？这二者有没有一个优先顺序问题？生活中的管理学从《人民的名义》看效果与效率热播剧《人民的名义》涉及很多商业伦理和企业社会责任的问题。剧中很多反面人物都是在“效果”与“效率”的权衡上栽了跟头。高小琴（山水集团）和祁同伟（政府官员）一唱一和，六千万贿赂拿下丁义珍（政府官员），以工业用地的价格拿下500亩闲置土地之后，随即将土地使用性质改成了商业用地，两字之差，利益巨大，投入产出比不可谓不高，但却埋下了腐败的种子。同样，赵家公子赵瑞龙（官二代）在月牙湖上兴建的美食城获利颇丰，几乎“躺着就把钱挣了”，但赵瑞龙却没有考虑其中的环境成本，也没有考虑这样做的社会影响。三、管理过程与管理职能“管理”的定义中的一项核心内容就是具体的管理活动。这些管理活动的开展形成了一个基本流程，通过这个流程可以解决实际问题，完成组织目标。图1-2为我们描绘了这个管理过程。管理者将各种资源引入组织，然后通过一个完整的计划-组织-领导-控制的过程，利用相应的技术将投入转化为产出，比如提供了外部认可的产品和服务，从而实现了组织的绩效目标。显然，这个管理过程是确保投入产出效率非常重要的环节。下面我们就着重分析这个包括了计划、组织、领导、控制四个环节的管理过程大循环。图1-2 管理过程（一）计划
计划是选定组织的目标以及选定实现组织目标的方法。也就是说，计划职能承担了两项具体任务：一是为组织确定未来的业绩目标，即解决“向何处去”“成为什么样的组织”的问题；二是确定使用哪些必要的资源来达到这些目标，即解决“如何去”“如何成为这样的组织”的问题。一个组织对这两个问题的回答，反映了组织的愿景与价值观，这就涉及我们在“计划”一章中要着重讨论的思维方式问题。管理案例大连光洋：闯入机床工业的奇葩大连光洋科技集团有限公司是一家成立于20世纪90年代的民营企业。公司成立之初，业务范围包括钣金、工控设备等领域，其服务的客户也多是早年进入中国市场的外资企业，客户质量和合同质量都很高，短短几年就轻松完成了资本原始积累。因为要做钣金业务，所以光洋公司经常从日本进口机床设备。但随着采购设备的档次不断提升，光洋公司发现其受到的限制也越来越多，有些设备买进来不能随便挪动，有些设备会随时遭到日本供应商的“抽查”，还有些设备想买也买不到。这让光洋公司的创始人于德海很是恼火，后来于德海明白了，因为日本政府常年限制高端数控机床的对华出口。于德海坚信中国这么大的国家不应该在这种基础工业领域受日本人欺负。于是，2000年，于德海决定到机床数控系统领域“赌一把”。他把做钣金、工控设备攒下的一亿积蓄全部砸到了数控系统研发上，大有一股“为中华之崛起而‘研发’”的架势。经过十多年的不懈努力，大连光洋旗下的科德数控股份有限公司已经成为国内五轴加工中心产销量最大的企业。（二）组织
为了完成计划环节确定的任务，就必须划定相应的工作责任，以此为基础为每一个岗位进行工作设计，进而将合适的工作人员分配到合适的岗位上。这就是组织环节的工作。在这个过程中，事先确定的计划是开展一切工作的基础和指南针，在计划的指引下实现组织结构、资源投入和人员安排三者之间的匹配：计划（战略）引导结构，依托特定的组织结构来积累资源和投入资源，并为不同使命、不同职能的不同部门选择合适的“领头羊”。需要再次强调的是，结构、资源和人事三者不能脱节。（三）领导
把合适的员工放到合适的岗位上之后，就要运用影响力来激励员工，这是领导职能的中心任务。从某种意义上讲，领导是一个鼓舞员工实现组织目标的过程。而鼓舞员工需要相应的手段，比如说在组织内部创建共同的文化和价值观，通过这种方式引导组织成员“心往一处想，劲往一处使”；而在创建这种文化和价值观的过程中，最有效的途径之一就是向组织全体成员宣传组织的使命与目标，并使员工接受这一组织目标。用我们现在常说的话，就是要让组织目标“入脑入心”，从而激发每一个人投身于共同的事业。生活中的管理学从“组织使命”到“个人励志”：服务业企业的组织文化我们经常会看到一些服务业的企业采用一些看似“喧闹”的方式来展示自己的企业文化，这种做法很大程度上受到零售行业巨头沃尔玛的影响。当年，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿表示，“因为我们的工作如此辛苦，我们在工作过程中都希望有轻松愉快的时候，使我们不用总是愁眉苦脸。”所以，沃尔玛推行“工作时吹口哨”的管理哲学：每天晨会大家集体高呼字母歌，逢年过节服务人员就会把卖场装点成化装舞会，等等。这些做法其实都是在努力体现对每个员工的尊重。后来，国内服务业也学到了这一招，但在不断“翻版”中走了样。现在，我们经常会看到房产中介、足疗保健等各种服务机构，每天晨会组织大家集体唱歌励志，其中传唱最广的励志歌曲当属《飞得更高》。2014年央视春晚小品《扰民了您》中华少所扮演的角色就是这种励志文化的一个缩影。（四）控制
有激励就有约束，控制职能就是要实现这种约束。简而言之，“控制”就是要监督整个管理过程和业务流程，并在业务运行出现问题的时候予以必要的纠偏。这种纠偏既包括将组织发展方向从偏离的轨道上拉回来，也包括重新选择做事的方法以保证最高效地达到组织目标。纠偏过程可能会引发新一轮调整和改革，从而使组织进入新一轮管理过程。
此外，还有一个非常重要的工作就是协调。一个有效的管理过程是计划、组织、领导、控制这四大职能之间紧密协调的过程，既不能虎头蛇尾，也不能宽严不当。一个组织如果没有计划，就没有方向，也无从控制；没有组织职能，人员安排和任务分解就无法落地；而领导和控制也缺一不可。领导的激励功能与控制的约束功能相辅相成：如果只有激励而没有约束，组织就有可能在实际运作过程中偏离正常轨道，或者大手大脚、浪费严重；如果只有约束而没有激励也会出现问题，组织就会变得死气沉沉，大家只是在一个“压力锅”式的组织中混饭吃。
正是出于这样的原因，行为学派的创始人切斯特·巴纳德在其里程碑式作品《经理人员的职能》中一再强调，管理活动的中心任务是协调，而协调的最终结果就是实现组织目标。总之，计划、组织、领导、控制这四个职能共同构成一个完整的管理过程，协调居于这个管理过程的中心位置，以确保不会偏废。第二节 管理者
在对管理有了一个基本了解之后，我们这一节来了解那些行使管理职能的人，即管理者。我们将在简要理解管理者所面临的挑战之后，着重阐述管理者的角色与技能问题。一、知易行难：管理者的挑战
管理是一项极具挑战性的工作，这个挑战可以概括为四个字，知易行难。很多时候，管理的原则、道理很容易讲，但是能够将这些理念、想法真正运用到瞬息万变、纷繁芜杂的管理实践中却非常困难。正因如此，我们很难找到一个完全意义上的成功管理者，一个管理者总会在他的职业生涯中留下一些缺憾。管理案例成功的乔布斯：库克真的是一个正确的选择吗？史蒂夫·乔布斯（1955—2011年），美国苹果公司联合创始人，是过去三十年全球范围内最成功的企业家。乔布斯一生三起三落，跌宕起伏。在他的领导下，苹果公司于2007年推出了第一代iPhone，此后，我们的生活因此发生了翻天覆地的变化。iPhone几乎重新定义了智能手机，我们的生活也因为iPhone的出现而进入了移动计算时代。这足以证明乔布斯的成功与伟大。在生命的最后阶段，乔布斯选择了运营出身的蒂姆·库克作为他的接班人。从宏观上看，库克带领苹果延续着乔布斯开创的神话。但是，我们会发现库克悄悄改变了很多乔布斯留下的优良传统：在库克执掌苹果的这些年，苹果产品的创新性急剧下降，与竞争对手之间的技术差距越来越小，而且乔布斯给苹果留下的那些特立独行的风格也逐渐消失了。乔布斯时期，苹果是美国极少数几家敢于扛住华尔街压力、很少分红和回购股票的高科技企业（还有贝索斯的亚马逊）；但库克上台后就改变了这种传统，跟随着美国绝大多数上市公司启动了百亿美元级的公开市场回购计划，以此讨好华尔街和投资人。从这些角度来看，乔布斯当年选择库克这个决策究竟是否正确，还要留给历史来评判。
上面乔布斯的例子向我们展示了一个管理者在实践中面临的真实困难：即便他的实践经验再丰富（三起三落），也不可能在一个不确定的世界中保持永远正确的决策。顶尖企业家做不到100%的正确，顶尖学者也不能保证永远正确，例如，作为全球范围内最重要的战略管理学者之一，哈佛商学院的迈克尔·波特教授在企业管理领域享有盛名，后来，波特教授学以致用，成立了一家咨询公司，用自己开创的理论为其他企业提供战略咨询服务，结果在2008年金融危机之后波特教授的咨询公司却破产了。管理活动的知易行难可见一斑。也正是这样的原因，很多管理学教科书都会强调一个非常重要的结论，管理既是科学，也是艺术。
之所以出现这种知易行难，其根本的原因在于管理实践的高度特定性。这种高度特定性意味着，管理者每天都要面对大量的矛盾、悖论和两难，而且这些难题的共同特征是高速变化、高度差异，因人、因时、因事而异。
首先，管理者所面对的被管理者（下属）高度差异，且个性化特征日益明显。尤其是在中国快速发展的背景下，每一代人的成长环境都发生了显著的改变，代际差异非常明显。随着新生代（“90后”）进入工作场所，这种源于思维方式、价值判断、行为特征上的人际交锋和冲突在所难免，“老革命遇上新问题”势成必然，而这种变化很多时候严重超前于具体的管理学教科书。
其次，管理者所处的组织环境和市场环境变化迅猛。越来越多的行业进入超竞争状态，行业态势的变化速度不断加快，企业很难凭着“一招鲜”而获得长期竞争优势。特别是在中国，21世纪以来的经济发展形势波澜壮阔、阶段性特征非常明显、阶段转换非常迅速，而中国的企业发展实践中有很多西方理论，以及东亚经验无法解释的成分，这就对中国的企业管理人，尤其是中高层决策者提出了很高的要求。管理案例穷家难当：一位老国企经理人的辛酸往事G总是一家有着近80年历史的老国企的总经理。他大学毕业就到这家地处东北老工业基地的企业工作，一干就是三十年，在领导干部的岗位上也已经干了将近二十年。东北国企最困难的那段时间让G总毕生难忘。在企业最困难的时候，全厂银行账户存款不过万元，企业发不出薪水，运行不正常，各种棘手事也就出现了。有位工人从工厂往家里偷蜂窝煤，被工厂保卫逮个正着，报到G总这里。按照规定，企业完全可以辞退这位偷蜂窝煤的同志。但G总转念一想，企业发不了工资，这件事情的责任在我们，和工人没有关系，东北又这么冷，工人这样做实属无奈。于是，G总决定对这位工人进行批评教育，但为他保留了工作机会。后来，G总终于为困境中的厂子争取到一个“大活儿”，这位当年保留工作的工人对企业很感激，工作自然非常卖力。但这时G总又遇上了新问题：车间有位老师傅技术非常好，但就是喜欢在上班的时候喝酒。如果直接劝阻，就会影响老师傅上班的情绪，甚至会影响他“出活儿”；如果不管，别的工人就会有意见，毕竟好不容易盼到了订单，全厂老少总动员的时候，更应该保证劳动纪律。面对这种两难局面，如果你是G总，你会怎么办？
因此，在真实的管理实践当中，管理者每天都会遇到这种让人两难的困境。此时需要每个管理者能够针对具体的情况作出特定的决策，即具体问题具体分析。但即便如此，理论学习仍然能够有助于管理实践的提升和改善。这是因为，作为对前人管理经验的总结与梳理，现有理论不仅可以帮助我们解决80%甚至更多的问题，而且能够帮助我们明辨是非，理清思路，建立逻辑，看清企业管理和未来发展的方向。换言之，理论学习能够很好地帮助管理者认清前路、少走弯路、避免死路。而对于另外20%的新问题，管理者一定要想方设法做好沟通协调的工作。此时，沟通协调的功能有以下两点：（1）获得有关新问题、新情况的更多信息，以便了解问题的全貌，从而寻找将新问题“降解”为熟悉的老问题的可能性，为解决问题创造条件；（2）让下属理解眼下的情况，使他们理解管理工作的目的，为什么采用某种解决方法，下属也可以通过这种方式更充分地了解自己可以在多大程度上发挥主观能动性，即了解自己试错的边界在哪里。
总之，对优秀的企业经理人来说，来自多变实践的挑战不仅为他们提供了证明自己能力的舞台，也为他们创造了难得的学习机会，而天才的领导者更是善于把这些挑战变成凝聚组织、团结队伍的宝贵机遇。二、管理者的角色
我们前面讲到管理的四个基本职能：计划、组织、领导、控制。但在真实的实践中，这四项职能是否足以说明管理者的工作到底是什么？请看下面的管理案例。管理案例丰富多变的管理者角色案例一：经理在向工作年限满三十年的老工人颁发纪念品的时候，突然间秘书来汇报，有一个工厂刚刚被烧毁，于是在仪式间隙紧急安排秘书确认能否临时安排另一家子公司向客户供货。案例二：为了拿下海外订单，经理亲自率领谈判团队准备各项资料，做足了功课。但是在谈判现场发现对方还是不依不饶，言辞中还透出一丝不信任。起初，经理还只是坐在会议室后排观战，但随着对方攻势越来越猛，经理决定亲自出马，反问了对方一个问题，把对方问得哑口无言，最后将订单拿下，还和国外客户成了非常好的朋友。
不难发现，我们很难用某一个具体职能来描述以上案例中经理的具体工作。加拿大的管理理论大师亨利·明茨伯格最先提出了这一问题。在他的名篇《管理者的工作：传说与现实》中，明茨伯格指出了如下事实：“他们（指被跟踪研究的五位首席执行官）所从事的活动有一半持续不到9分钟，只有10%的活动持续时间超过1小时。一项对美国56位领班所做的研究发现，他们在每8小时的一个班次中平均从事583项活动，即平均每49秒从事1项活动。首席执行官和领班的工作节奏都极快。首席执行官从早晨到达办公室的那一刻直到晚上离开，就不断接到电话和邮件。喝咖啡、休息和吃午餐也总是与工作有关，无时不在的下属似乎占有了他们的任何空闲时间。一项对160名英国中高层经理的日记进行的研究发现，他们不被打断地连续工作半小时或更长时间的可能性，大概每两天只有一次。”
面对这一现实，明茨伯格提出了他的疑问：如果“（法约尔的）这几个词语几乎没有告诉我们管理者实际上做的是什么，至多只表明了管理者工作时所抱有的某些模糊目标”，那么，我们还可以如何描述管理工作？他的回答是：以管理者在工作中扮演的不同角色来理解管理工作。而管理者之所以需要扮演不同的角色，是因为管理者“都被授予负责一个组织的正式权力。正式权力带来地位，由此导致各种人际关系，而这些人际关系又产生了获得信息的途径。信息又反过来使得管理者能够为组织做出决策和制定战略”。因此，管理者在组织中扮演人际关系、信息传递和决策制定三类角色，如图1-3所示。图1-3 管理者的角色（一）人际关系角色
管理者人际关系角色的作用，是与组织其他成员协作互动，并为员工和组织整体提供导向和监督管理。人际关系角色分为三种：挂名首脑、领导者和联络者。
挂名首脑是一个组织的象征性领导。很多时候，挂名首脑作为组织标志去参加一些社会性活动，比如为新成立的分公司和办事处剪彩，或是在公司成功IPO之后到交易所敲钟。2015年10月，习近平主席访问英国期间，参观华为公司英国分部，任正非（华为技术有限公司总裁）全程陪同解说，这在很大程度上就是扮演了挂名首脑的角色。
第二种人际关系角色是领导者，此时管理者的主要职责是激励和动员下属，并负责人员的配备、培训和交往。比如我们看到很多优秀企业的经理人员都会用尽办法，努力拉近与员工的距离：格力电器的董明珠董事长每年都会参加员工军训；振华重工的创始人管彤贤在任时常与员工一起爬上几十米高的港机，即使他已七十高龄；美国西南航空的创始人赫伯·凯莱赫则全天候向所有员工开放时间，等待他们随时来电讨论问题。
第三种人际关系角色是联络者。与领导者关注组织内部的员工激励相比，“联络者”角色加入了对外沟通的成分：管理者要维护自行发展的外部接触，如外部专家和媒体，与他们沟通信息、交流感情，此时可以采用外部专家座谈会或媒体朋友茶叙等方式。（二）信息传递角色
信息传递角色与获取和传递信息的任务密切相关。这类角色具体可分为三类：监听者、传播者和发言人。其中，监听者是为了透彻地了解组织与环境，从而获取各种特定的信息，即中国人常说的“知己知彼”。监听活动包括读书看报、听取下级汇报、研读行业动态（如政策走向），等等。此时的管理者是组织内外各方面信息渠道的中枢。传播者是将从外部和下属那里获得的信息传递给其他组织成员，这个组织成员通常指的是传播者的下属，这种传递包括各种沟通方式，邮件、电话、口头通知等。发言人是代表组织向外部发送有关组织的计划、政策、行动等信息。（三）决策制定角色
决策制定角色与管理者所从事的战略规划、资源运用等工作密切相关。在这一类型中，管理者的角色可以分为四种，企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。
企业家的职责是发现机会和创造机会，并借助机会推动企业和行业的变革。在这一过程中就自然涉及确定组织发展方向、市场定位，以及企业同用户之间关系的工作。具体到中国，这种企业家角色还特别体现为敢于挑战国际领先对手的“胆识”和“眼界”。
混乱驾驭者的职责是，当组织陷入危机和混乱，或者外部环境发生重大变化，尤其是意外动乱的时候，管理者要拿出相应的补救方案来挽回大局，甚至东山再起。2008年金融危机之后，东南沿海代工企业的海外需求大幅萎缩，很多企业不得不启动二次创业，调头开发国内市场。当时很多企业决策者都经历了这个驾驭混乱的过程。
资源分配者的职责是分配组织内部的各种资源，这在现实中很多时候表现为一种批准的权力。比如很多企事业单位的财务报销制度，都要求主管领导签字，即所谓的“一支笔”财务报销审批制度，这就是管理者资源分配角色的具体表现。
谈判者的职责是在主要的谈判中作为组织的代表，这些谈判既包括与工会的谈判，也包括和商业伙伴、政府部门的谈判。在中国企业走出去的过程中，与国外政府和工会的谈判非常重要，例如，2006年8月，TCL集团公司在法国并购的电视机业务出现巨额亏损时，TCL的总裁李东生曾经在一天之内先后拜访了法国的劳动部和工业部两位部长，与他们商议处理方案。此时的李东生就同时扮演了谈判者和混乱驾驭者的角色。
对明茨伯格有关管理者角色理论的总结见表1-1。表1-1 明茨伯格的十种管理者角色三、管理技能及其内部差异
理解管理者的另一个重要视角是管理技能的视角。所谓管理技能是指管理者把各种管理理论与业务知识应用于实践、进行具体管理、解决实际问题的本领。这种本领不必是天生的，是可以通过后天有目的的训练获得的，但它又一定在具体工作中有所体现（能够获得绩效），而绝非远离实践的“潜力”。最先提出“管理技能”问题的是美国管理学者罗伯特·卡茨。他认为，正确地理解管理者在具体工作中实际展现出的这些技能，能够更好地帮助企业去选择和培训管理人员。
在进一步的讨论中，卡茨将管理技能分为三类：
第一类叫做概念技能，也叫做思辨技能。这种技能的核心是一种分析、判断和概括总结的能力。正确运用思辨技能，意味着管理者能够站在全局高度去观察问题，以战略性思维去思考分析问题。在这一过程，管理者“将组织视为一个整体，理解不同职能之间的相互依赖，以及由此导致的连锁反应，理解（更广阔环境中的）这类相互联系，从而（通过做出相应的决策并实施之）推动整个组织的福利水平”。显然，这种进行战略性思维的能力，恰恰是决定战略决策者素质高低的关键。换句话说，概念技能对于高层管理者尤为重要。
第二类叫做人际关系技能。人际关系技能是那种“成功与别人打交道并与别人沟通的能力”，其中既包括联络、处理和协调组织内外关系的能力，也包括激励并诱导员工的创造性和积极性的能力。用卡茨的话说，人际关系技能要求管理者“作为团队成员有效工作，同团队成员建立协作努力，厘清上下级和同级之间的关系，通过包容不同的认识与信仰而理解他人通过语言和行为所传达的情绪，并以此建立赞同与安全的氛围”。在这里，需要着重强调其中的三点：（1）强调“包容不同的认识与信仰”，恰恰是因为我们的共事伙伴千差万别，工作场所的多样性日益提高。此时，一个管理者要带领下属完成统一的组织目标，就必须保持开放的理念与心态，求同存异，拒绝派性。（2）“理解他人通过语言和行为所传达的情绪”，在中国显得尤为重要。因为中国文化是一种高语境的文化，语言表达以及与之相关的情境因素和非语言表达都非常丰富，这就尤其考验管理者观察、把握和塑造语境的能力。（3）“建立赞同与安全的氛围”，意味着人际关系技能从本质上是一种激励技能，而不是通过在组织内部建立恐怖气氛以迫使下属顺从的技能。而塑造一个积极向上的组织氛围，是各个管理层次上管理者的共同任务。因此，无论是总经理还是班组长、团队负责人，人际关系技能对他们有着同等重要的意义。
第三类叫做技术技能。和前面两种技能相比，技术技能稍显特殊：它与具体的工作任务相关，对应于管理者对完成特定任务的了解程度，以及完成这个任务的精通程度。高超的技术技能意味着管理者“对特定活动的理解与精通，尤其是那些方法、工艺、流程和技巧”，并且能够凭借这种“处理事物（实物或流程）的能力”来完成自己管理范围内的工作。例如，车间主任需要熟悉各种机械的性能、使用方法、操作程序，各种材料的用途、加工工序，各种成品或半成品的指标要求；财务科长要熟悉相应的财务制度、记账方法、预决算编制方法；研发经理需要精通产品的基本原理，并通常在某一个特定的技术领域有所专长；而销售经理的“精通”则要集中在对用户的理解上：他们在哪里、有何偏好，等等。显然，对于身处具体业务中的一线管理人员来说，如果不能掌握过硬的技术技能，他们与基层作业人员之间就很容易出现信息不对称，欺瞒和虚报的情况就有可能发生，同时还会滋生瞎指挥和庸俗的考核指标。但对中高层管理者来说，他们就不需要太多的技术技能，或者至少不需要掌握全套的技术技能，这是由现代工业多技术、多职能、管理职业化的基本特征决定的。一个非常典型的例子还是格力电器的董事长董明珠：董总是销售员出身，在制冷技术和工业设计方面肯定不如研发副总精通，但董总可以从她对市场需求的理解和判断（概念技能）出发，对研发部门下一步的产品开发提出全新而苛刻的要求，具体的技术实现则是研发部门的任务。
从上面的分析不难看出，管理技能存在明显的内部差异：不同部门之间的技术技能存在差异，不同层级上管理者的技能结构同样存在差异。简而言之，管理者的层级越高，对概念技能的要求就越高，而对技术技能的要求则越低；而无论是一线管理者、中层管理者还是高层管理者，他们都需要掌握高水平的人际关系技能。具体差异对比见图1-4。图1-4 管理技能的内部差异第三节 管理学图1-5 管理学的多学科基础
前面我们讲到，管理是一门知易行难的工作。这句话容易使人产生误解，认为管理学科本身是一门非常简单的“显学”。也正是由于这样的误解，很多网络购物平台会把一些管理类通俗读物错划到“励志书籍”的名下。但其实恰恰相反，管理学是一个非常典型的交叉学科（见图1-5）：略知皮毛或许不难，但做到“精通”却实属不易。
首先，现代管理学科的诞生，与现代大型工业企业的发展壮大直接相关，是直接服从和服务于这一重大社会经济现象的。庸俗地讲，管理学是一门研究“钱（利润）”的学科。因此，经济学就自然成为管理学最重要的学科基础之一。经济学是研究如何优化配置社会资源的，管理学是研究如何运用有限的资源取得最好效果的，所以两者有许多契合点。进入21世纪以来，管理学与经济学融合的趋势进一步加强。与此同时，现代企业对管理科学化、现代化、定量化的追求，也直接导致了对数学工具和技术科学的大规模应用，应用深度亦与日俱增。从早年对运筹学、描述性统计的简单运用，发展到近年来对各种仿真模拟技术和信息管理技术、知识管理技术的广泛吸收。
其次，企业的管理决策不能只是考虑追求利润最大化和决策最优化的问题，要实现利润，就必须处理好人与人之间的关系，管理者需要学会激励下属、团结队伍、分工合作的同时确保协调沟通。正因如此，管理学的重要研究对象就是组织内部的人类行为方式。从这个角度上看，管理学不仅是一门关于“钱”的学科，更是一门关于“人”的学科。而理解这类问题就一定离不开社会学和心理学的支持：社会学帮助我们理解微观层面的社会行动和人际互动，心理学则帮助我们理解个体心理机能及其在组织内部发挥的作用。这两个学科的理论与研究方法被用来研究和理解工业企业的时候，逐渐发展成为管理学中的两个重要分支，即组织行为学和工业心理学。
再次，企业并非存在于真空之中，企业不仅要面对行业内部激烈的竞争，还要面对外部各种复杂的制度环境和社会网络，要响应各种外部利益相关者的诉求，甚至质疑。与此同时，作为人的集合体，企业内部的问题也绝不只是“钱”和“（个）人”的问题，而势必牵扯到人群的分化、权力的运用等各种问题。总之，我们可以把企业视为一种在高度特定的动态情境中存在的文化现象。因此，对企业的理解就自然离不开哲学社会科学的支持。其中包括：（1）哲学对管理学的支持：哲学对管理学的支持绝不只是“科学之科学”那样简单，哲学为管理学的思考与研究提供了强有力的分析工具和思维方式，它不仅可以帮助管理学者认清企业组织发展的内在逻辑，而且可以帮助企业理解和反思其文化与价值观，即对管理理念和管理哲学的“否定之否定”，从而在“做正确的事”和“正确地做事”之间做出平衡。（2）历史学对管理学的支持：作为一种有生命的文化现象，企业的存在本身就构成了它自己的历史。而残酷的市场竞争和多变的社会经济环境让一大批优秀企业从“先驱”变成了“先烈”，从“赢家”变成了“输家”。正因如此，对以往企业经验教训的历史总结就构成了管理学知识的一个重要来源。西方的管理学在很大程度上就受益于经济史和企业史研究：早在1962年，已故的一代企业史大师小艾尔弗雷德·D.钱德勒（Alfred D.Chandler）推出了他的第一部代表作《战略与结构》，当时美国的企业管理层中就流传这样一句话，“与其花上十万美元让麦肯锡来做一次咨询，还不如花2.95美元买一本钱德勒的《战略与结构》”。而时至今日，钱德勒企业史研究的三部曲——《战略与结构》《看得见的手》《规模与范围》早已成为全球工商管理学者的枕边书。而现今在世的历史学者也为新时期的工商管理研究提供了新的精神食粮：威廉·拉让尼克（William Lazonick）在2010年推出的新著《创新魔咒——新经济能否带来持续繁荣》就以宽阔的视角、以史为镜、针砭时弊地为我们理解新时期的企业变革与经济发展提供了宝贵镜鉴，这部作品也因此获得了2010年的“熊彼特学会奖”。（3）政治学对管理学的支持：“权力”是组织内部必然存在的现象，而“权力”恰好是政治学讨论的中心问题。但政治学对管理学的支持远不止于对“权力”的理解：政治学的研究对象在很大程度恰恰是企业组织所处外部环境的重要组成部分，这决定了它在管理学研究中的重要地位；此外，政治学的研究问题与管理问题在某种意义上具有相通性，这也决定了这两个学科之间的契合度。生活中的管理学康多莉扎·赖斯的“旋转门”生涯康多莉扎·赖斯，美国第66任国务卿，也是美国历史上第一位女性非裔国务卿。1980年，年仅26岁的赖斯获得了国际关系博士学位，并被斯坦福大学聘为助理教授。此后的二十多年间，赖斯从政治学家的身份起步，在政府和大学之间不断“旋转”：1988年，赖斯就任老布什政府的国家安全委员会苏联事务司司长；1992年赖斯重返斯坦福大学，并于次年成为斯坦福历史上最年轻的
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