掘金存量地产.2，与14位新锐总裁深度对话(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：明源地产研究院

出版社：中信出版社

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掘金存量地产.2，与14位新锐总裁深度对话试读：

2017年，中国房地产市场进入存量时代的脚步明显加快，政策支持力度空前。7月，上海在全国范围内首次推出用途为“租赁住房”的地块，这些地块在挂牌开始就明确将全部用于建设租赁住房。随后，广州提出“租售同权”。2017年7月18日，住建部等九部门联合印发《关于在人口净流入的大中城市加快发展住房租赁市场的通知》，要求积极盘活存量房屋用于租赁，鼓励住房租赁国有企业将闲置和低效利用的国有厂房、商业办公用房等，按规定改建为租赁住房，探索采取购买服务模式，将公租房、人才公寓等政府或国有企业的房源，委托给住房租赁企业运营管理。数百万亿元的存量市场将是未来房地产行业的主战场，这一点在业内已成共识。

在国家政策的刺激下，在“房子是用来住的，不是用来炒的”定位下，开发商、运营商、地产基金等多股力量大举进入存量市场，各类利用存量房改建的长短租公寓、联合办公、商业园区纷纷出现，一些资产运营企业初具规模，各种商业模式也基本成型。从观望、思考到落地、深耕，2017年成为中国房地产发展史上新的里程碑。

经过几年的观望、研判、准备，开发商现阶段关注的重点是激活存量资源，找到切实可行的模式与方法，通过运营实现长期盈利。开发商想要真正从存量市场中赚到真金白银，有两个关键：第一，要敏锐地感知大势的变化，预判即将发生的事情，提前做出准备；第二，要有勇气和决心，一定要在新兴市场形成初期果断进入，并主动推动行业的进步，然后努力成为行业的领军人物，因为行业形势一旦明朗，成熟的模式会纷纷出现，龙头企业的地位也逐步稳固，这时候再进入为时已晚。此外，做存量与做增量有很大的差异，因此开发商要先“换脑”，用运营而非卖房的逻辑去构建模式；再“开刀”，以特有的定位和角度切入存量市场，逐步练就“独门绝技”，在行业中建立竞争优势。

他山之石，可以攻玉。《掘金存量地产：房地产存量经营新生态》自出版以来，作为国内领先的存量地产主题著作之一，在业内引起了高度的关注与极大的反响，也收到了来自行业专家、企业家等的宝贵意见和点评。在《掘金存量地产：房地产存量经营新生态》的基础上，本书通过与存量地产领域领军企业总裁的深度对话交流，深入解读14家存量地产运营领域的典型企业，从操作层面剖析它们的独特模式和执行方法，希望用真实的案例为同行提供些许启发。存量市场仍处于初期阶段，这些模式还需要不断地完善和打磨，但在精心“选种、播种、培育”这一系列的过程中，只有从实践中获取经验，时刻磨砺自己，才可能提前尝到甜美的果实。

本书从存量地产领域领军企业总裁的视角出发，系统地总结和阐述存量运营最佳实践案例。在本书中，通过各位总裁的睿智分享，我们希望相关企业在掘金存量地产的过程中要把握好以下四个“度”。

定位是“眼”，要提高精准度 存量地产的类型和改造方向很多，包括办公、商业、公寓等；市场竞争主体的出身和背景也多种多样，主要包括开发商、专业运营商、互联网创业者等。存量市场的规模很大，足以容纳各种主体采用不同的打法在里面施展拳脚。每家企业的背景、优势各不相同，任何一家都做不到灵活百变，所以必须依据自身的“DNA”来进行判断，确定自己的位置、可扮演的角色，以及能否创造独特的模式等。

内容是“肉”，要增加饱和度 客户理念的变化催生消费需求的升级，消费需求的升级又引发空间内容的变迁，最后再推动城市空间的再造，这是一个基本的逻辑。建筑是躯壳，内容是灵魂，资产运营的核心能力是内容运营。盘活存量地产的解决方案是为空间注入更有价值的内容，赋予冰冷的砖石以鲜活的生命，这样才能吸引并留住用户，获取更高的溢价。企业要通过对生活方式的理解和产品体系的构建，聚焦用户需求，打造个性化产品，构筑品牌文化，然后形成一个立体的多维生态圈，最后实现持续、高品质的运营。

资金是“血”，要降低黏稠度 不论是获取房源还是扩张规模，都需要持续、充足的资金支持，特别是想走轻资产路线的资产运营商，更需要进行金融创新。企业要根据自身的特点来打造有效的资金链，比如可以借助母公司的资金优势，也可以通过证券化产品实现退出，或采用加盟、合作模式降低资金占有率等。不管怎么做，目的只有一个，就是让资金来源更多、更稳定，让投资回报率更高，让整个资金链运转得更为顺畅，因为企业首先要保证自己能生存，然后才会有未来。

运营是“骨”，要打磨颗粒度 除了资金和房源之外，租赁行业还有一个核心能力——精细化运营。精细化运营能力是企业生存和发展的基础，其核心是把选址模型、客户体验做好，将营建成本控制在合理的范围之内，给客户提供高性价比的产品，建立最佳收益模型（比如通过信息化系统实现整个门店在运营层面的无人化、无纸化，实现运营数据分析的精准化和每天的迭代等）。精细化运营可以提升客户体验，保证持续的收益。

时势造英雄，做任何事情都不能脱离时代的背景，成功需要自身的努力，但更重要的是顺应时代的潮流。时代的发展轨迹不是线性的而是波浪式的，每隔5~10年就可能出现一个大的跳跃，如果能够抓住这个机会，就有可能获得意想不到的成功。势变而道更，只有顺应时势，找到合适的方法，勇敢并坚定地执行，才能在新存量时代抢占先机。

时代造就了一个大舞台，这个舞台的幕布已经徐徐拉开，你是坐在台下看戏，还是亲自在台上表演一出好戏？

他山石，引美玉，壮自我，是为序，共创未来。刘策2018年2月21日第一章旭辉领寓：开发商如何后来居上，掘金公寓万亿元大市场

目前，公寓运营商普遍陷入投入重、利润薄、回报期长的泥潭，无论是规模增长还是盈利，都遇到了很大的困难。而旭辉领寓（以下简称领寓）作为公寓行业的后起之秀，却在短短的半年时间内实现了超常规发展，其规模已超过7 000间，且单店全部赢利。这是一般公寓运营商2~3年才能实现的目标。除此以外，领寓更是提出五年租赁20万间集中式公寓，进入行业前三名，并且首次公开募股（IPO）的宏伟目标。雄心勃勃的背后，底气到底从何而来？领寓创始人兼首席执行官（CEO）张爱华女士（如图1-1所示）从领寓切入长租公寓市场的动因、规模增长、产品打磨、运营、团队管理等几个方面，进行了详细的阐述。图1-1 领寓创始人兼CEO张爱华女士一、谋定后动，领寓进入公寓租赁行业

领寓为什么要进入公寓租赁市场？除了公寓拥有万亿元大市场这个众所周知的原因之外，领寓既有自身发展的思考，也有对租赁市场的战略判断。1.支撑“二五”战略，需要找到足够宽的新跑道

首先，领寓“二五”战略目标需要新业务来支撑，长租公寓是最佳落脚点。领寓“一五”战略中的500亿元销售目标早已实现，其“二五”战略目标是：进入地产行业第一梯队，实现3 000亿元销售额，从地产行业的前20强进入前8强。这无疑会对规模增长提出更高的要求，除了地产开发业务外，还有什么样的新战略能够跟主业相辅相成，提供新的跑道呢？随着目前房地产市场由增量市场转向存量市场，答案显然在存量市场之中。

存量有办公、商业、长租公寓几种业态。办公是一个很成熟的市场，它对区位的要求比较高，主要是在核心地区、核心地段进行战略性持有；而商业对位置的要求更高，挑战也更大，领寓对商业介入得不太多。这两种业态已经非常成熟，在现有的地产管控模式下运营就可以了。长租公寓则介于办公和商业两者之间，且对消化存量资产有很大的帮助，同时长租公寓市场现在处于发展初期，正在进入上升周期，因此，旭辉集团（以下简称集团）专门成立独立公司来大力发展长租公寓业务。

其次，长租公寓会是足够宽、足够长的新赛道。过去的20年是中国房地产蓬勃发展的20年，长租公寓可能也会有这样长的周期，这也是领寓选择进入这个行业的原因。如果一个行业只有3~5年的生命周期，或者类似互联网行业变化得太快，那么我们就无法准确地判断这个行业的发展走势。但是，存量市场与增量市场有很多相似的地方，它同样会经历发展初期、成熟期、高峰期三个阶段，那么在后续这十几年当中，存量市场应该是一个稳定上升的趋势。这是领寓从自身战略出发切入长租公寓的根本原因。2.租赁市场具备很好的发展条件，未来租金收入的涨幅能够达到5%~6%

领寓对未来租赁市场和租金收入的增长也有理性的预判。

首先，消费习惯在改变，持有型土地不断增加。每年上千万名大学生走向租赁市场，很多人的消费习惯也在发生改变。随着消费习惯的改变和消费升级，以及房价的不断攀升，住房拥有率可能不会上升得太快，而且现在限购、限贷、限价的政策不断出台，市场上推出的更多是持有型土地，这几个因素叠加在一起，租赁市场自然就有了发展的条件。

其次，租金收入从长期来看会持续温和上涨。领寓曾经测算，过去十年我国样本城市房租的平均年增长率约为2.9%，一线城市和核心二线城市的需求更加旺盛，增长率也高一些，租金涨幅接近4%，随着租赁市场规模的增长和越来越多的人选择租房，这个增长还会更快一些。所以，领寓对未来租金收入涨幅的预期是5%~6%。

尽管2017年年初以来，部分城市的租金出现下调，但张爱华认为，租金的涨幅不适合根据一个季度或半年这类短周期的数据来预测，应该尽可能地拉长周期。通过分析过去五六年的数据可以发现，有些年的租金增长率达到5%，有些年还下降了一点，但整体是上升的。领寓的签约租期一般是15年左右，所以判断租金走势应该看更长时间段里的平均涨幅。二、怎样实现五年租赁20万间的战略目标

在看好前景的基础上，领寓也提出了宏伟的发展目标——未来五年达到20万间集中式管理规模。这需要近1 000个项目，一两百亿元的投资。这里存在两个问题：一是如何拿到这么多房源？二是所需的大量资金从哪里来？1.房源：“自持物业+市场化运作”支撑“双20万间”

对于领寓而言，除了有集团这个母公司提供强大的房源支持外，自己也独辟蹊径地开拓了多种灵活的物业获取模式，具体方式如下。（1）承接集团地产项目20%的自持物业，就能达到20万间的目标

领寓在房源的获取方面有着天然的优势。现在土地招拍挂要求有15%的自持部分，有的自持比例甚至为40%~50%，一个项目至少有几百间房，房源自然就留下来了。这些房源只要适合做长租公寓，集团都可以交给领寓来做。集团2018年的销售目标是1 400亿元，按照平均房价18 000元/平方米来计算，对应的面积约为800万平方米，自持部分按20%来计算，一年就有160万平方米，而且集团未来五年的战略目标是要达到3 000亿元销售额，相应的自持部分面积每年也会水涨船高。另外，领寓都是选择一二线城市做开发，所以整个集团20%的自持比例还是保守的判断。

随着国家政策的陆续出台，从一线城市到核心二线城市肯定会有更多的持有要求，比如杭州、南京、佛山都有自持要求，办公、商业类的持有比例更高，但是，地产销售型的物业一般不会在核心地段，所以办公、商业的机会少。但公寓不一样，只要是地铁沿线、交通便利或者新区中心都可以做，“货源”会更丰富，这就是地产系出来的运营商在资源方面的优势。

仅仅集团交给的这一部分房源，就差不多可以提供20万间的保障。但领寓并不是全靠集团的支持，它也在积极地拓展市场化房源，领寓称之为“双20万间”。（2）独辟蹊径，为华东师范大学建设人才公寓

为了规避市场激烈的竞争，领寓也在开辟新的拿房渠道。领寓尝试与教育部、华东师范大学（以下简称华东师大）开展合作，以此为契机进入教育领域，打造一个独特而又可复制的商业模式。领寓与华东师大的战略合作不仅限于教育层面，更多的是发挥地产商的优势，满足学校的实际需求。华东师大对于留学生公寓和教师人才公寓有需求，由于受到短期资金的压力，其无法改变现状，但又希望能够尽快做好，这个需求正好领寓可以满足。领寓与华东师大的战略合作，不仅仅是建几栋楼这么简单，还有更深层次的战略考量。

第一，教育是壁垒非常高的领域，大学与地产商、运营商合作进行公寓楼的开发和运营更是特例，不是想做就能做到的，普通运营商很难完成这项工作。领寓希望把华东师大这个案例做成样板，一方面可以在开发和运营过程中完善操作模式与流程；另一方面，领寓可以借此对接更多的高校，比如“985、211”的100多所高校，如果每年能与10所高校合作，每所高校的公寓为1 000~2 000间，那么合作10年，数量也可以得到保证。

第二，这不仅仅帮学校解决了宿舍问题，更重要的是，领寓通过这个项目，提前培育了潜在客户。这些高校的学生在学校里看到留学生住的领寓开发的公寓楼，就会对领寓的品牌有所了解。当然，领寓在运营过程中也会多做一些社群活动，这有利于在校园里产生高价值的传播。未来，这些学生走出校门的时候，可能就会首选领寓。领寓也一直在思考一系列的计划，希望能给学生提供一些实实在在的优惠，提高领寓的品牌知名度。（3）优势互补，通过各种方式与第三方开展合作

一般运营商如果能够获得实力雄厚的股东的支持，还有独特的拿房模式，就已经很成功了。但领寓不仅仅满足于此，它还继承了集团善于合作的基因，充分发挥自身的优势，与市场各参与方通过各种方式开展积极的合作。

第一种是公共私营合作制（PPP）模式。除了与华东师大合作之外，领寓还跟开发商合作。中小型开发商没有专业的运营团队，自己建设又要投入大量的资金，领寓与其合作则可以帮助它们解决资金问题。开发商持有用地，领寓进行投资，然后双方共同分享收益，这种方式对开发商很有吸引力。

第二种是收益权合作。比如领寓把租赁20年收益权给开发商，或者进行一次性付租的金融工具创新。领寓近期获得的一个项目就属于收益权合作模式。该项目原本就满足投资要求，后来领寓通过与银行合作将七年的租金一次性付清，内部收益率（IRR）立刻上升了2%，与银行合作并没有增加成本。

第三种是与资产方合作。比如说与资产方成立项目公司进行包租，资产方也可以投资做装修，双方合作，未来利益一起分享。

另外，领寓还有一些资产管理方面的合作方式，其在投资模式上进行了很多创新和思考，不同的模式不断落地，落地之后再总结、提升。其实，目前领寓有30多个项目，大概7 000间房，直接从集团拿的项目，大概占到30%，大部分项目是外部获取的。难能可贵的是，在目前竞争如此激烈的情况下，每个项目的收益指标均能符合投资要求。（4）收并购被低估的商业物业，瞄准未来REITs市场

为迎接房地产信托投资基金（REITs）的到来，地产企业必须提早准备。领寓目前已经收购完成了三个项目，它选择的都是价值被低估的商业物业或商办物业，而且要求能够将其改造成酒店式公寓产品。因为在一般情况下商业物业比住宅便宜，有时它的价值甚至还会被低估，比如对于一个运营不善的酒店，花较少的代价就可以将其收购。领寓对这种物业进行了内部估算，其租金回报率能达到6%。只要租金回报能覆盖80%的外部资金成本，五年以后项目的IRR就会很高，有REITs的时候收益也会很高。

领寓在收购资产的时候已经有明确的退出机制了，REITs是最理想的状态，没有REITs也可以通过基金退出，比如持有3~5年之后再卖给基金公司。基金公司看重的是租金回报率，那么领寓在项目成熟、租金回报率达到7%~8%的时候再卖出，就可以享受资产升值溢价，这是一些公寓运营商所没有的优势。另外，一些看重短期利益的开发商也不会考虑这样的操作。而领寓有自己的酒店管理团队，还有基金团队，二者结合对资产价值的判断和后期的运营就更有把握了。同时，领寓本身是运营商，还可以获取国家开发银行的低成本资金（国家开发银行不给开发商提供贷款，只有运营商才能从它那里贷款）。

像收并购物业这类的重资产部分在2017年的贡献率为10%~15%，领寓希望未来这部分的贡献率能再大一些，2018年达到20%，短期内若有资金则先做轻资产。（5）绝不盲目扩张，拿房标准是租赁年限的一半以内回本，IRR要在15%以上

在规模快速扩张的同时，领寓也相当尊重商业逻辑，绝不会为了规模而盲目地获取房源，而是有严格的财务指标考量。

领寓在拿房时有两个重要指标：一是IRR要达到15%；二是在签约年限的一半以内要回本。这是两本账，一个是利润账，另一个是现金流账。利润账是看每一年的运营毛利润（GOP）是多少，即运营收入与运营成本的差额是多少。第一年的GOP可能为0或负数，因为出租率没那么高，但是接下来的每一年肯定都要有利润。现金流账是回本的时间，即到这个时间节点现金流就盈亏平衡了，之前投资的钱就都收回来了。

领寓的签约年限一般是15年，这就要求在7年以内回本，10年租约的话就要在5年以内回本，包括集团运营成本在内的所有投资都要回本。比如租赁期是15年，投资了一次硬装，所有投入资金就按15年摊销。后面再投入就在后面摊销，但是要确保整体的IRR在15%以上。

此外，领寓设定的租金收入增长率为每年5%~6%。出租率第一年会低一点，成熟期一般在95%左右，做得好的项目一般为97%~98%。2.资金：借助地产优势打通融资渠道

解决了房源问题之后，接下来要解决的就是资金问题。领寓解决资金的方式主要有以下两种。（1）大股东提供30亿~50亿元的启动资金

领寓在资金方面可以借助大股东的优势，首期的启动资金为30亿~50亿元。哪怕是200亿元左右的规模，由于有集团品牌的背书，后续是可以配资的，而目前拓展的项目使用的仍是自有资金，这部分资金还没有用完。（2）打通融资渠道，对接银行和金融机构

领寓每年的拓展规划出炉后，就有大量的资金需求，如果等集团提供的30亿~50亿元的资金用完再考虑后面的事情，就来不及了，所以必须提前打通融资渠道。

第一，领寓借助集团地产背书，对接国家开发银行和其他商业银行，获取低成本资金。国家开发银行响应国务院的号召，加大对租赁行业的支持力度，但是它支持的是规模化的运营商。国家开发银行短期内会侧重于一些重点企业，目前看来是以开发商为主。它提供的资金利率也比较低，甚至低于基准利率，约为4%。这些对于领寓来说是天然的优势。目前，领寓与国家开发银行的对接比较深入，未来，国家开发银行还会给领寓提供授信，即在一定期限内按照几种合作模式，给予源源不断的资金支持，这样领寓规模化的运营会更加容易。除政策性银行以外，四大商业银行如中国工商银行、中国建设银行等，以及当地的商业银行比如上海银行等，也都对领寓提供大力的支持。

第二，在项目层面，特别是在做重资产的时候，引进一些夹层资金，即用基金的模式来操作。领寓目前的签约机构包括长城资产、紫金信托、招商财富等投资机构。现在的投资机构也在寻找好的投资项目，而领寓的项目与地产相比，收益是比较清楚的，还带有长期租约，所以这些投资机构比较放心。这些大的投资机构是领寓融资的重点对象，领寓把融资成本控制在10%以内，可以将它们作为夹层资本。

第三，自有资金用完后，领寓会尝试进行租金收益权融资。领寓一般不需要集团背书，因为其自身就是一个独立的公司，具备独立融资的条件，未来还准备上市。所以，领寓作为创新业务板块，与银行谈模式，探讨这个模式在哪些地方可以接入，需要什么条件。重资产的融资相对比较容易，因为有资产抵押。对于轻资产的融资，领寓正在尝试进行租金收益权融资，拿出十几个项目做一个资产包，与国家开发银行合作开展租金收益权融资。未来领寓有60%~70%的资金是通过银行融资的，渠道基本已经打通了。三、产品打磨，提供体面的租住生活

目前，领寓打造了三条产品线，即“品质房型+多功能社交空间+管家式服务”的博乐诗服务公寓、“精致房型+多功能社交空间+社群服务”的柚米国际社区和“精小房型+多功能使用区域+共享空间”的菁社青年公寓。其中，柚米国际社区是领寓的主要产品，占比为80%。博乐诗服务公寓约占10%，菁社青年公寓约占10%。1.为客户画像

领寓专门设立了客户研究部门，并与集团衔接。集团有一个服务项目是请服务于世界500强企业的客研公司为地产产品的客户画像。这类客户画像中正好有一类客群就是年轻夫妻或者是单身人士，跟领寓的客群一模一样，于是领寓可以直接采用这类客群的画像。

最终，领寓将目标群体分为三类：第一类是对居住和服务有更高品质要求的外企高管与商务金领；第二类是有一定经济能力但尚无购房能力，且已经不再满足于简单的居住，看重环境、社交等附加功能的企业白领；第三类是支付能力一般，对租房有安全、便捷、性价比要求的社会新人。

例如，领寓的高端服务式公寓定位为世界500强公司的出差人员。领寓发现他们出差不止一两天，有时候要一两个月，如果都住四星级、五星级酒店，一个月可能要花两万元，他们享受不到那么高的补贴，而服务式公寓让他们既可以享受到酒店的服务，又能够有居家的感觉，价格却只有8 000元/月。所以服务式公寓找准市场的空白，切中客户的需求痛点，从而在这个领域建立起竞争优势。2.三条产品线对应不同的区域和价位

博乐诗服务公寓主要在一线城市布局，二线城市也有一些（比如杭州、苏州），定价在8 000~15 000元/月，上海金桥博乐诗服务公寓比较贵，价格过万元，苏州博乐诗服务公寓则在8 000元/月左右。博乐诗服务公寓的布局，如果是在二线城市一定要在很核心的位置，比如说苏州的服务公寓就在火车站正对面，它对交通、周边的环境要求高，在二线城市比较偏的地方或者不是主要的核心区，就不考虑设计博乐诗服务公寓。市场上服务式公寓并不多，这个品类其实比较新，博乐诗服务公寓走的就是高端路线，选择了一个相对空白但不完全空白的市场。

面向白领的柚米国际社区是从轨道交通和园区这两个维度去考虑的，领寓希望项目位于地铁站周边一公里的区域，这个区域生活还算便利，方便导入到社区，定价区间在3 000~6 000元/月。柚米国际社区占到领寓产品的80%，产品定位的客群是工作几年还买不起房的人，他们对生活品质有一定的追求，收入在1万元/月以上。

菁社青年公寓的产品目前更偏向在高校打造，大学生走出校门以后也完全能匹配。这一块的产品相对来说性价比要更高一些，产品配置也不会比柚米国际社区低很多，因为市场上还是有基本的需求的，只是地段选择稍微弱一些。3.增加步入式更衣间和小阳台，租房也能很体面

通过大量的调研和客户画像，领寓从理念上就提出要做到租房和买房是一样的生活，让租户住得很舒适，一个20平方米的小产品要能做到40~50平方米的场景空间效果。为此，领寓会特别关注产品设计的细节。

一个是步入式更衣间，很多130~140平方米的房子都没有设计步入式更衣间。步入式更衣间要有化妆台、穿衣镜，这个小空间就是一个温馨的场景，特别能让女性在化妆、换衣的时候感觉舒适。对女性来说，步入式更衣间更能体现生活品质。

另一个是小阳台。一般公寓的痛点就是没有阳台，晾衣服很困难，也不利于通风。很多人觉得房子有阳台就提高了品质，可以倒一杯茶或者拿本书往躺椅上一躺，客人来的时候也可以请他们在阳台上坐一会儿，或者男性有时候要吸烟，也会去到阳台。

领寓认为，居住空间物理层面要占到客户关注度的70%~80%，这块要做到极致。对于另外20%~30%比如社区文化、社区活动等，领寓不是不追求，而是要经过充分的调研，如果完全把重心放在20%~30%的层面上，就是舍本逐末。四、重点突破，缩短装修周期和出房周期，逐步形成差异化 运营优势

运营对于习惯赚快钱的开发商来说一般是个短板，围绕着运营有两个重点问题：第一个是装修周期，领寓虽然只运营了半年左右的时间，但装修周期已经控制到了四个月以内，而其他做了很多年的运营商是难以做到的；第二个是出房周期，因为租赁业务对于空置率看得很重，如果房间空置一两个月将对IRR的影响非常大。那么领寓要如何做到尽快出房，缩短出房周期呢？1.成立PMO小组，缩短装修周期

首先，从机制上解决问题。领寓采用项目管理办公室（PMO）的模式，专门成立一个PMO小组，权责明晰，这个小组能做出快速决策。公寓项目不像地产公司那样成立一个配置齐全的项目公司。大多数地产公司的项目都有一个项目经理，如果他没有权力去协调其他部门人员来做事，职能式的管理就会降低他的效率，或者是很难推进下去。因此，领寓采用了地产的思维，就采用PMO的模式，做一个项目的时候，项目经理就是这个项目的最高负责人，成本部、招采部、设计部、运营部都是项目组的成员，相关的部门都必须指派一个人进入PMO小组，这个小组的奖金分配也由项目经理来决定。

其次，做好前期勘察。要想缩短装修周期，在产品标准化之前要将每个模块都切分得非常清楚，把设计、招采、工程等各个环节的前置条件研究透彻，明确每个模块的时间点，按照这个节奏事先筹划好，PMO小组按照这个节奏实施。要想一个项目实施得更快一些，前期的勘察更重要，所以领寓在拿房上是有选择的。特别复杂的项目可能问题较多，或者没有研究透彻，工期就容易耽误，如果发现无法继续做下去，还要重新调整方案。在前期勘察阶段，领寓的PMO小组成员特别是工程部、设计部都会介入到投资阶段，前期就把所有的问题都暴露出来，那么在实施的过程中虽然不能完全排除问题，但一定不会有方向性或者原则性的问题出现，这样也能保证自己制定的每个环节的工期能够顺利地按照这个节点去推动完成。

在地产行业里，管理一个项目比较复杂，领寓采用项目管理的思路，借鉴了地产行业的逻辑（前期筹划得特别清晰），将装修周期缩短在四个月以内。领寓靠充分的前期勘察，将问题点暴露出来，然后将各项步骤的标准时间段切得非常清楚，前置条件也设定好，再用PMO小组这种管控模式来缩短装修周期。领寓一开始就是这样做的，而且在标准化做完以后，还会把招采的工期和设计的工期去掉，这样就会提前一个月完成装修，相当于一栋楼200间房三个月能完成。2.实施人海战术，加快出房速度

传统租房的出房模式中，如果三个人一组，要花三个月时间把房子都租出去，那么换个方式，如果安排九个人，用一个月的时间把房子租出去，就节省了两个月的时间，对运营商来说成本没有任何增加，奖金还是不变的，九个人花一个月时间和三个人花三个月时间的奖金是一样的。这个逻辑成立的关键问题是，派九个人能不能一个月把房子租出去？领寓当初也纠结过这个问题，不确定是不是能实现三倍的提效，后来通过实践证明，虽然达不到三倍，但提效能达到两倍多。成本没有增加，奖金不会增加，增加的是人员方面的一点成本，但是节省下来的一个多月的租金远远覆盖了人员增加的成本。基于这种模式，领寓对销售没有设限。不管行业的惯例如何，只要去研究怎么做到缩短出房周期，在不设限的情况下就会有很多的可能性，当然团队也会非常辛苦。在这样的模式下，领寓出房速度大大加快，有的项目现在能做到5.5间/天的出房速度。

这里还有一个后勤保障问题，现在几千间房的时候采取这种人海战术还可以，但是当规模达到几万间，同时有很多新项目启动的时候，一个项目安排九个人就有困难，去哪里找这么多人？

领寓的每个板块，不管是融资还是投资，都不是基于眼前的事情来做的，而是基于要做20万间这个体量来制定模式，做的时候就要想清楚当规模达到20万间的时候要怎么做，一年有100~200个项目时怎么做，那就要看人才梯队和人才的厚度怎么积累。领寓现在所有设立的机制，都是为了让这个团队可以快速成长。成长的通道都非常清楚：销售人员如果能够做到一两个项目的销冠，就可以变成销售主管，销售主管负责几个项目就可以提升为片区负责人，片区负责人做得好就可以成为城市公司负责人。销售主管要具备吸引人才的能力，一个人带来两三个人还是很容易的，因为领寓的薪酬在行业领先。如果销售主管能够带领团队实现快速出房，销售部门的奖金就更多，更能够吸引人才。领寓的人才引进不是人力资源一个部门的事情，而是人力资源部门与业务部门协同作业，除了通过平台招聘或者校园招聘之外，每个负责人还要能自己招到合适的人才，做到自我循环。每个人都有这个任务，通过这样的方式快速建立队伍，满足项目要求。五、注重团队合理搭配及内部共享，三重激励覆盖全员

领寓在组建管理团队的时候，特别注重“去地产化”，强调不能用地产思维来做运营的事情，因此地产方面的人都比较少，比如投资团队以基金和酒店系为主，负责运营的团队有酒店背景，对服务、管理有深刻理解；另外，租赁行业的运营跟信息化相关，所以还增加了来自人工智能、信息化这一块的人员，以及对客户研究比较透彻的市场和客服方面的人员。各个团队的构成都安排得非常清楚。

另外，领寓有一个内部的共享机制，包含三个层面的激励：当前的每个月的激励，专项的各个项目的激励，中长期的股权激励。这三个层面是完全按照创业型公司的逻辑来做的，应该说把团队的积极性完全地发挥了出来，这跟地产公司完全不一样。

第一层是短期激励。基于传统的关键绩效指标（KPI），每个人的工资之外还有一部分激励工资，即工资跟绩效挂钩。

第二层是面向各个项目和专项的激励。领寓未来在公司层面，每年会拿出10%~20%的利润直接分享给整个团队，然后在这个基础上又设了一些专项激励。专项激励涵盖了各个业务部门，比如投资部门就有投资激励，按项目的房间量再乘以系数进行综合评价；出房也会有综合评价的方法；还有一个PMO小组的激励，把业务负责人的积极性也充分地调动起来。这些都是即时激励，投资拿回来了就兑现，销售如果出房，第二个月奖励就兑现。

第三层是中长期激励机制，领寓在公司成立之前就会明确团队的利润分享比例，在股权层面会给管理团队较大的比例，即“出资+期权”。在这个基础上，管理团队的各级人员都清晰地知道，高管级是第一级合伙人，未来做到20万间房时相对应的股份有多少。股份是中长期激励，基本上激励到五级员工（副总监级或者介于高级经理和副总监之间），使核心层全部覆盖到。展望：有双重推动力，加速前进冲击20万间的目标

目前长租公寓市场的参与主体已形成多元竞争格局，包括开发商、房产中介、租赁二房东和互联网平台四大主流运营商，大家都想在这个万亿元的大市场里分到一块蛋糕。而拥有地产背景的领寓比较特别，既可以借助集团的房源和资金优势，让公寓与地产业务形成良性的协同效应，同时作为一家独立的公寓运营商，又积极培育资本运作和产品打造的能力，在产品、运营等方面进行大量的创新。领寓相当于获得了双重的推动力，逐步形成了核心的竞争优势，在公寓这条行业新赛道上可以快速前进，未来将努力实现五年租赁20万间的战略目标。第二章恺信亚洲：找准细分市场，成为改善型租赁龙头

在现今的中国租赁市场，规模和效益成为众多运营商追求的目标，它们在一线、准一线、强二线城市中争夺房源，在缩短出房和装修周期上各出奇招。在从增量市场向存量市场转变的趋势下，开发商变被动为主动，进入租赁领域，凭借房源和资本优势抢占市场份额。在这种竞争格局下，恺信亚洲（以下简称恺亚）选择了一条不一样的发展道路，即找准细分市场，在新租赁时代做改善型租赁，围绕中高端人群打造高品质产品，致力于成为中国改善型租赁龙头。

随着中国经济的发展，高净值人群数量迅速增长，在选择租赁产品方面也变得越来越“不将就”。同时租赁行业在已经达到一定规模之后，也对项目的专业运营、品牌的塑造和产品的打磨提出了更高的要求。从这两个方面来看，恺亚选择走改善型租赁之路是明智之举，但也同样面临新的挑战，比如当开发商进场之后，双方从之前的绑定、合作变成了竞争对手，恺亚应如何处理与开发商的新竞合关系？怎样实现每个项目的高租金溢价，又怎样吸引并留住高净值人群？千禧一代崛起之后，如何在产品上满足他们和原有的世界500强企业客户的差异化需求？对这些实际的问题，中国房地产存量资产暨城市更新理事会理事长、恺亚董事长黎芸桦先生（如图2-1所示）进行了深度解读，为我们剖析恺亚破局之道，详解恺亚如何成为国内改善型租赁市场的领头羊。图2-1 中国房地产存量资产暨城市更新理事会理事长、恺亚董事长黎芸桦先生一、定位：在新租赁时代做改善型租赁

从宏观层面来看，中国房地产的走势是从增量市场转向存量市场，这一点业内都看得比较清楚，已经形成共识。在存量市场又出现了细分，除了之前一直存在的商办类型物业，还有一些自持住宅。现在住宅用地的招拍挂也要求自持，这是市场的一个新态势，也是从2017年上半年以来出现的最大变化。租赁行业在新的格局下也相应地会出现很多不同的做法。

恺亚作为一个专业的长租公寓品牌，针对行业的大趋势来思考企业的发展战略，认为这是一个时代的变迁，对包括自己在内的租赁企业来说肯定是一个很好的机遇。当然，挑战同样伴随机遇而来，毕竟每家企业的“DNA”不一样，谁也做不到灵活百变，相关政策出台后都有应对的方针。因此，企业要从自身的“DNA”进行判断，认清自己到底处于什么位置，能扮演什么样的角色，到底能不能顺应这个时代的变化，能不能做出企业独特的模式，这些都是需要考虑的事情。

结合外部行业分析企业的“DNA”，恺亚对于自身发展提出了两个关键要求：一个是在从增量市场转到存量市场的过程中迎来新租赁时代；另一个是切入中高端市场，做改善型租赁。1.租赁是真正的刚需，租赁行业更多的是服务业

租赁是一个很现实的行业，它提供的是真正的刚需产品。因为客户租下之后马上就要住——旁边的学校怎么样，周围的邻居好不好，小区环境好不好，交通方不方便，门口有没有公交站、地铁站，小孩出行是否安全，这些都是要考虑的现实问题。租房与买房不同，很多买房人并不一定是自己住，他们认为只要房子未来会升值就是利好，而租客就不会太关注预期，他们看的是现在。

租赁和地产开发一样，是一个大的行业，只是过去它更像是制造业，属于第二产业。其实租赁更多的是服务业，也就是说现在变成了第三产业。很多人说通过租赁赚了很多钱，其实他们并没有把成本算进去，因为楼房都是制造出来的，去除成本，超出的部分才是租赁服务业创造的价值。租赁服务业的核心是以客户的需求来打造产品，而不再是单纯地建造房屋。如果公寓的位置偏远，租金又高，客户不会去租。租赁与房屋销售也不同，房屋销售人员一般是三个月换一个案场，租赁运营人员可能要在一个地方工作几年，而且客户也容易产生黏性，租客的来源会很稳固。

租赁可以产生牵引作用，能够带动多个领域的资源流动和扩展。现在国内很多城市都出台了鼓励租赁的政策，可以预见，未来会有大量的租赁项目出现，对规划、设计、资产管理方面的人才培养也会起到刺激的作用。有一种说法是，现在中国合格的资产管理专家不超过200人，但是将来可能需要两万人甚至20万人，物业管理、工程管理也需要一大批人才。此外，这个行业会出现很多分支，百货公司、配套公司、软装公司、家具公司、融资公司等都会往这里倾斜，所以租赁行业的发展像一股洪流，前景非常惊人，在任何一个角落都可以看到跟它息息相关的产业。2.存量多种多样，不同的打法形成混搭的矩阵

现在地产已经进入到白银时代，市场正处于从增量往存量转变的阶段。开发商在增量上遇到一定的瓶颈，都要从长期运营的角度去考虑。长期运营从初期来看可能有几种产品，再往后就是做一些存量。地方政府也有一些政策要求这些商办的用地改换性质，变为完全自持的租赁住宅用地，还有一些不能散售，要求开发商自持运营。从研究机构的宏观数据来看，北京、上海这些一线城市仅商办公寓类的存量就有6~8年的消化量，这个量已经很大了。这些物业该怎么去做？是改成居住用还是办公用？政府也在慢慢梳理，可能会像上海一样开始尝试转成租赁用地，但是在其他城市可能几种做法都有，比如有的二三线城市还可以继续出售。

从宏观角度来看，市场上会出现多种多样的存量，这部分存量都需要得到好的运营，所以恺亚认为未来是一个新租赁时代。相对于马云在零售业提出的新零售概念，公寓板块的新租赁时代就像新零售一样具有颠覆性。马云的新零售出现了无人售货店、无人工厂，新租赁时代同样千变万化，有商品房的租赁，有租赁住房，也有安居房、廉租房；运营机构的性质有纯国营、混合所有制、纯民营等；运营商的出身有开发商、中介、酒店，也有品牌运营商，有各种各样的打法。在新租赁时代，这些混合的打法会形成一个混搭的矩阵，产生无数的可能性。3.做改善型租赁，每个项目都实现高租金、高溢价

租赁用地根据所处的地理位置不同，比较偏远的可能适合做人才公寓或白领公寓，黄金核心地段适合做改善型的租赁，这也是恺亚一直在提的新概念。改善型租赁比较符合恺亚这类企业的“DNA”和“血统”。恺亚一直在做中高端产品，在新租赁时代切分出改善型租赁这个市场，是“希望”在这个板块里做出品牌，力争成为这个领域的领头羊。（1）不单纯追求坪效，要用运营塑造高租金和高溢价

现在很多做公寓的企业仍然沿用开发商的思路，比如某项目的房间面积是120平方米，如果把房间分割成二三十平方米一套出租，从数据上看坪效很高，但这些房子的小业主都是中产阶级，某一天下楼时突然发现小区人群很复杂，感受就会很不好。租赁行业有它的特点，不能简单地看坪效，而是要塑造高租金、高溢价的社区人群，包括整个社群的发展，这才是运营的价值所在。还以上面的例子来说，如果房间不进行分割，就做120平方米的租赁房，把它打造成面向中高端人群的产品，可以多赚租金，即使少赚也没关系，因为房子本身的价值会有大幅的提升，品牌效应也会显现。同样的社区，如果一个旁边是居民区，另一个旁边是丽思卡尔顿酒店，效果肯定不一样，前者会带来很多矛盾，房子也可能贬值，而后者只要酒店客人的出入不影响住户的生活，房子肯定会升值，还增加了国际化社区的标签，那么租客选择的机会就更大。

政府已经出台了很多租售同权的政策，其中大部分公寓由政府主导，一般不会给民营企业和一般的发展商。租售同权的公寓主要解决基本居住的问题，起到市场稳定器的作用。但是，市场中的中高端物业总是需要资产增值，这部分就需要运营商来做。租赁服务业需要更细化，要把相关的人才引进来，把所有创意的工作归纳进来，逐步解决各种矛盾，这个市场就会繁荣起来。租赁并不是做二房东这么简单，整个租赁行业的高度其实在不断提升。现在的各种房地产调控政策就像拦截洪水的大坝，而租赁则是引流渠道，可以帮助解决整个房地产市场的有关问题，其关键在于如何以客户需求为核心进行产业建设。（2）不仅仅做高端，而是各类项目都做出高租金溢价

恺亚选择走改善型租赁的道路，业内不乏这样的疑问：虽然高租金能带来更多收益，但同时高端人群相对比较少，可能给拿房、获客带来压力，最终能否实现整体的发展目标？其实恺亚所指的高端并不是只针对金字塔尖的那部分人群，事实上恺亚有中端、高端等不同的产品线。恺亚的核心目标是高租金溢价，它希望每个项目都能做出高租金溢价，也就是5 000元/月的地方可以租到6 000元/月，这才是和别人不一样的地方。比如恺亚上海海珀旭辉项目，其一居室平均租金为19 800元/月，而同小区平均租金为11 436元/月，溢价率达到73.14%。客户不是不愿付出高价，关键是没有他们想要的产品，如果产品能够满足他们的需求，客户还是愿意租住的。恺亚要做的是满足客户不同需求的产品，没有固定是高端还是中端。

租赁服务行业和卖房子一样，要让人愿意买你的房子，就要知道怎么挖掘买方的心态，通过一些包装和其他方法把价值体现出来，才能卖出未来的溢价部分。所有的核心就是运营商定制，高租金溢价不只是把3 000万元做到5 000万元，而是要知道用什么样的手段和方法去做成这个产品。恺亚现在更多的是做定制产品，定制产品从土地阶段到最终交房差不多要三年的时间。定制项目在这两年做得很少，但是在2018、2019、2020年将是爆发期。在这三年里，恺亚从拿地之后的规划、产品定位，再到项目的装修定位、设计风格，将彻底地以客户需求为核心，慢慢地沉淀下去，靠很多细致的功夫把定制项目做好，不管是硬装、软装、广告还是营销手段，都可以做得比别人好，提升每个环节的附加值，这样就能保证在最后得到很高的租金溢价。二、模式：与开发商合作共赢，深耕高净值人群

过去，开发商在增量市场起主导作用，租赁只相当于辅助产业，帮开发商解决一部分销售和存量资产的问题。恺亚也由此推出特有的“三赢模式”（开发商、小业主、租客三方共赢），这是一种绑定开发商的模式。在新租赁时代，一味追求销售额、高周转、高回报的方式行不通了，特别是核心地段的土地已经被限制，不允许出售，只能自持或长期经营。开发商或主动或被动地进入租赁市场，很多企业已经有了自营的租赁业务，排名前20位的开发商大部分都有自己的公寓部门或者公寓品牌。对开发商来说，这是一个新的领域，从以前的开发销售转到了持有长期租赁，怎么赢利、退出都是新的课题，而对原来一直在租赁行业的运营商来说，这同样是新的竞争和挑战。

开发商本身就有得天独厚的优势，比如资金优势和项目房源的优势，一旦具备了一定的运营能力以后，它的输出也会更有吸引力。这些开发商更讲规模，每一家最起码是5万间以上的量，而恺亚更追求质量。从这个角度来说肯定存在竞争，毕竟房源的数量有限，开发商切走一部分，恺亚的房源自然也就少了。那么，恺亚在面对这种新的竞争格局时，应该怎么样处理好与开发商的关系，以什么样的模式开展运营，就成为关键所在。1.与开发商在中高端项目上合作

恺亚采取了新的合作模式，来实现和开发商的共赢，支撑这种合作关系的因素主要有两个。

第一，因为各自的目的不同，开发商也面临从增量到存量转型的问题。恺亚发现做租赁行业的开发商有两种：一种是小开发商，主要依靠直觉和个人情怀来做，但是这些企业的抗风险能力很差，很容易就放弃，或者比较注重短期利益；第二种是大开发商，在战略上要去占领这个领域，但不知道怎么落地执行。恺亚一直从事租赁行业，更懂得这个市场，也有情怀和一定的资源支持，所以能够做好这件事。

其次，很多开发商还是有着制造业的逻辑，项目做到后面又变成了配套的低端产品，这个“基因”不是短时间能转变过来的。而在新租赁时代需要更多的定制产品、高品质产品，第三方更能做出灵活的定制产品。市场总是有它的规律，总是需要找到第三方的运营商，而不是完全依靠自己来做。

基于上述两个因素，恺亚通过与开发商在中高端项目上合作的方式，实现了共赢。开发商有得天独厚的条件，已经有这个能力去做，只是需要有一个培养期。同时开发商为了符合政策的要求，也要大量地开发二三线城市甚至更偏远的项目，然后做大量的自持，解决一些中低端收入群体的租赁需求。双方的目的不一样，出发点也不一样，所以，恺亚不会跟它们有正面、直接的冲突，反而还有合作的机会。

开发商自身的房源其实被分为两种：一种是开发商自己在核心地段做自己的地标品牌，比如万科有泊寓这个自己的公寓品牌；另一种是像万科的深圳深南道68号这样的房源，万科愿意和恺亚这样的专业品牌公司合作，因为这个项目是要给投资者一定的回报，而且这个品牌本身就是针对中高端的群体，会直接影响以后租客的来源和渠道。恺亚服务的客户都是世界500强企业，这些客源跟开发商的客户不一样，不是普通的消费者。正所谓术业有专攻、渠道有专攻，所以万科想得比较清楚，把中高端改善型租赁这部分切给恺亚来做，而中低端的租赁留给自己经营。不仅仅是万科，融创、旭辉也有相似的想法。2.绑定高净值客户，深耕千禧一代群体

相对于同行来说，恺亚独特的经营模式就是做改善型租赁。这个市面上能做改善型租赁的并不多，所以恺亚在这个领域能够一直保持独特性。恺亚在增量时代做这件事，到了存量时代依然还在深耕，在这个领域精耕细作，只是为了把它做得更大，要像万科一样在租赁垂直领域里做到第一。恺亚的扩张更讲质而不讲量，更在意的是要绑定在这个平台上的高净值客户。恺亚的目标就是盯住这20%的改善型人群，做他们想要的产品。

恺亚原来服务的都是世界500强企业的客户，这些高端的客户在上海就大概有30万人，其中差不多有10万人是外派公司的高管，恺亚针对高端客户的租赁市场已经很大。除此之外，国内消费者的市场份额也在上升，很多人以前出差住快捷酒店，现在可能会去住喜来登、希尔顿、恺亚服务式公寓这种中高端酒店，消费人群已经被拉动起来。此外，恺亚重点关注的还有C端（客户端）的客户群，也就是所谓的90后，因为90后更喜欢自由的生活，而现在这个市场上有那么多租赁的项目，他们也需要被引导。恺亚要深耕这一群体，给他们更好的产品，这是恺亚独特的经营模式。3.不限制商办用房出售的城市沿用三赢模式

在增量时代，租赁承担的是一个辅助功能，任何一家开发商都是以销售为纲，销售指标最重要，就像融创提出的口号，不管是住宅用房还是商业、办公用房，每平方米都要卖掉，作为其合作伙伴，恺亚做了大量的工作替它消化商办用房。商办用房大部分都是投资类产品，而且在大部分城市不限购，如果没有一个租赁的运营做保障，很多客户买了都不知道怎么办。那时恺亚就推出了独特的“三赢模式”。那时候的三赢模式在市场上是很独特的，也没有很多的竞争对手，包括像雅诗阁这样的企业，它只能作为单纯的运营商，所以这两家的经营模式完全不一样，很容易就可以区分开来。现在在没有限制商办用房出售的城市，包括深圳、成都、南京等，因为这些城市的存量还是很多，还是要把它去化，开发商还会想着用三赢模式销售，所以在这些城市中三赢模式依然存在，与现在的模式并不冲突。

很多租赁运营商都在不断地做减法，通过降低成本来赢利，而三赢模式是不断地做加法，最终把租金提高。因为租赁是一个服务行业，把服务的内容都减掉就变成了制造业，那就完全不一样了。恺亚曾经给龙湖地产做过一个项目，龙湖地产同时也找了其他运营商来做，这家运营商给出的方案是按照600元/平方米的标准进行装修，配一些低档的家具，将来这栋楼的管理成本也非常低，可能最后以2 000元/月租出去。恺亚的方案是采用比较高的管理成本、比较好的管理方式，虽然不像酒店那样细致，但有自己的酒廊，也提供更多的服务，装修标准大概是2 000元/平方米，租客入住前还配好各种软装部分，最后租金是5 000元/月。租赁是服务业，相关的服务、配套都到位了，租金自然可以提高。两种方案对比后就可以发现，一个是600元/平方米的装修标准，租2 000元/月，另一个是2 000元/平方米的装修标准，租5 000元/月，开发商会选择哪个？当然会是后者。租金提升，业主能受益，同样租客租到了满意的房子，也是受益者。

总之，从经营模式的多样化来讲，恺亚更适应现在的租赁市场，不仅在二三线城市帮助开发商销售，还可以提供租赁保证。竞争一定会有，特别是在自持或一些国营混改、民营的项目上。有挑战并不可怕，市场这么大，多一些同行去竞争，这个行业才会做得更精。同时，恺亚也要深耕，也要扩大自己的业务量，提高服务客户的质量，提高自己的竞争力，把蛋糕做大，再在这一块蛋糕上去提升自己的份额。三、拿房：以集中式房源为主，以公共设施附近房源为辅

在城市布局方面，恺亚最主要考虑两个因素：一个是进入哪些城市，在哪里圈出主战场；另一个是拿房的具体策略，即怎么拿到合适的房源，以及建立拿房的独特优势，让资产所有者倾向于选择恺亚。1.以一线和强二线的CBD、城市副中心为主线

在城市选择方面，恺亚关注一线和强二线城市，这是布局的大前提。既然是定位于改善型租赁，立足点一定是在一线城市和强二线城市，因为只有这里才有足够的人口净流入，改善型租赁才能产生和发展，或者说这里是可以产生高租金溢价的土壤。所以北上广深以及一些强二线城市一直是恺亚重点布局的城市，这个战略目标不会变。具体到每个城市，恺亚一定选择中央商务区（CBD）的城市核心或城市副中心：在城市CBD核心位置可以布局现在恺亚最高端的品牌——恺亚国际公寓，或者是恺亚国际公馆；在城市的副中心或者是靠近一些高新科技产业园区的位置，可以布局恺亚的中端产品——恺瑞居，比如说上海的张江、杭州的滨江或西溪湿地。

以前在可以散售的前提下，有些开发商也不想运营租赁业务，有些核心的黄金地段只有一些国企才有能力经营租赁业务。现在顺应新租赁时代的变化，租赁业务的蛋糕更大了，恺亚可以经营的范围更大了，这是恺亚对整个城市布局的看法。今后，恺亚会在所布局的城市更加深耕。2.与十大开发商合作，主要拿集中式房源

从房源来讲，恺亚主要是跟十大开发商进行一些合作。当然，现在进入新租赁时代，基金也逐渐进场，越来越多的地产基金包括城市更新基金开始和恺亚进行合作，在合作的过程中，恺亚会并购一些项目，这些项目也可以成为恺亚主要的房源。在一些城市更新中，原来的一部分酒店或者是写字楼会被改造成为公寓，这些公寓也是恺亚的主要房源之一。所以从房源端来讲，恺亚主要通过上述三种渠道来获取目标房源。

另外，恺亚倾向于选择整栋、集中式的房源，这是恺亚一贯的打法，因为集中式房源便于管理和销控，更容易提高它的服务质量，企业品牌的认知度、导视性也更好。在集中性项目的配套设施方面，恺亚不追求奢华，不像五星级酒店大堂那样设计两层挑空或无边际泳池，或者是非常大的宴会厅、会议空间，恺亚会考虑到它的经济效益比，只要求满足基本的租客使用功能，或者是考虑到千禧一代的使用习惯，增加一些公共的空间。从这个角度来看，选择合适的房源也为接下来打造适合新租赁时代的产品提供便利。3.以医院、月子中心等公共设施附近的房源为补充

除了上述主要的拿房渠道之外，出于提高出租率的考量，恺亚还有一个补充房源，就是考虑在一些公共设施旁边拿房，比如医疗中心、大型三甲医院、会务中心、月子会所等都是恺亚针对的目标。因为那里都会集中了一批中短租的客源，租期是几周到几个月，他们往往是其他企业忽视的客群，而对恺亚来讲，这正好是提高出租率的一个很好的补充。

这样一来，恺亚又打开了一个新的渠道，跟会务公司、医院、月子中心、学校都会有一个战略合作，能够提供很多的房源。恺亚从这个角度来思考中短租的运营，利用好这部分的中短租量，加上原来一直作为核心的长租量，两者进行一个有机结合，就能够保证恺亚的满租率。4.口碑和后期维修、保养是拿房的独特优势

在租赁行业中，很多企业在城市布局方面存在共性，即大家都首选一线城市、核心城市、核心地段的物业，那么恺亚凭什么能拿到这个房源？恺亚在拿房方面的独特优势或者独特技能是什么？

以开发商销售房屋为例，卖得好不好最主要是看业绩，要想卖得好先要找得到买家，渠道要畅通。不管是万科还是恒大，其产品卖得好，要么是因为品牌过硬，赢得了消费者的信任，企业的粉丝愿意买；要么是销售渠道多且通畅，比如全民销售，让每个人都愿意替它们卖楼，因为给的佣金高。所以，不管是卖房还是租房，都需要强大的客户源，而要让客户选择你的产品，就必须有一个好的品牌。恺亚能在改善型租赁这一领域做出好口碑，一个重要的原因就是它在这里已经

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