作者：叶素文
出版社：浙江大学出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
基于信任的家族企业职业经理人制度设计研究试读：
前言
家族企业在全球市场经济中的作用毋庸置疑，西方家族企业已经经历了比较清晰的发展脉络和路径，主要是通过改造股权结构、引进职业经理人制度、建立更加科学的公司治理结构，逐渐向现代企业制度转变。我国家族企业何去何从？是按照西方家族企业的演化路径持续成长，最终完成家族企业向现代企业制度转变？还是因为自身特色而具有不同的发展动力和演进轨迹？我国家族企业成长的奥秘到底在哪里？能否被破解？对以上问题，传统的研究路径是基于产权理论、现代企业管理理论以及借鉴西方成功的家族企业管理经验，试图建立一套科学的制度体系或发展理论，用于指导我国家族企业的制度设计或管理实践，但事实上往往事与愿违，并没有形成一套统一的适合中国家族企业持续发展的理论框架或制度体系。另一方面，我国家族企业的现实发展态势非常好，但实施职业经理人制度却面临较大障碍。职业经理人制度是家族企业发展的重要方向，在实践中，家族企业实施职业经理人制度最担心的问题是经理人的信任风险可能导致的企业危机，信任关系的构建与发展是保障职业经理人制度效率的关键。因此，探讨家族企业如何在信任关系框架下提高制度与管理的效率，是当今家族企业发展理论与公司治理理论的重点研究领域之一，研究这一问题对于我国正处在“二次创业”的家族企业来说，具有更为直接的现实意义。在此背景下，本书基于信任的视角，试图探究家族企业职业经理人信任倾向与组织承诺互动关系下的制度设计与管理，无疑具有十分重要的理论与现实意义。
本书以家族企业为研究对象，基于制度信任视角，重点分析家族企业职业经理人信任行为倾向与组织承诺状况以及两者之间的关系，并采用典型案例、协同理论以及制度经济学的工具或方法，从制度化信任视角探讨了家族企业职业经理人制度的设计思想，在提高家族企业的制度化信任、促进职业经理人制度实施等方面提出了措施和建议。职业经理人制度的诸多现实问题，归根结底是委托代理人之间信任关系冲突的集中表现。信任与制度是相互作用的，家族企业信任关系对职业经理人制度的人才引进、人才管理以及人才治理机制具有重要的影响，社会诚信基础缺失、职业经理人道德水平不高，会导致家族企业信任关系内外有别，从而影响了家族企业管理模式的发展和现代企业制度的变迁。家族企业经理人的引入和退出，明显受到信任和制度两方面因素的影响，在制度和信任之间寻求一种平衡，建立一种良性互动的制度信任关系，并在此基础上设计有效的职业经理人制度，以实现雇主与经理人共赢，是我国未来家族企业顺利成长的关键。
本书认为职业经理人的信任来源是多维的，包括社会信任、心理契约信任及制度信任。通过对职业经理人的信任倾向与组织承诺关系的实证分析，笔者建立了信任倾向与组织承诺回归模型，以此作为信任博弈的研究前提。信任是家族企业职业经理人组织承诺的重要影响因素，职业经理人信任倾向的3个维度对其组织承诺的影响程度不同，由高到低依次为制度信任、心理契约信任及社会信任，其中制度信任影响最大。而家族企业与职业经理人之间存在动态的信任博弈。本书通过职业经理人道德风险的分析，建立了经理人代理收益与道德风险博弈模型，并改造了代理人效率工资中的部分假设，增加了基于信任的“制度化收益”及“匹配收益”两个影响因素，完善了家族企业职业经理人三阶段信任博弈模型。本书研究表明，家族企业信任关系具有外部性，信任制度的合理设计和有效运用，是保障职业经理人制度实施效率的关键因素。职业经理人制度是一个制度综合的系统，它是以制度群的形式存在并产生作用的。在家族企业职业经理人制度的设计与分析中，必须考虑制度元与制度群之间的系统性与协作性，从而达到实现制度效率与管理效率的目标。本书借鉴协同理论思想，通过案例分析和制度经济学的研究方法，以宁波地区家族企业实施职业经理人制度的案例为基础，分析了制度人性化、制度协同对建立制度信任、提高制度效率的重要性。基于制度信任，在开放理念、完善制度、增进信任、完善委托代理机制等四个方面给出了提高职业经理人制度效率的对策和建议。
本书的主要创新点集中体现在以下两个方面：
第一，基于制度经济学和委托代理理论，并借鉴博弈分析的思想，从家族企业与职业经理人的信任关系视角出发，对家族企业职业经理人信任倾向与组织承诺进行实证分析，建立了经理人代理收益与道德风险博弈模型，改造了代理人效率工资中制度收益假设，完善了家族企业职业经理人信任博弈模型，得出了一些重要而有价值的结论。从表面来看，家族企业委托人与代理人之间的矛盾是“利益之争”，从深层次来看，却是我国社会不信任情绪的集中体现，要彻底解决委托代理矛盾，加快职业经理人制度的改革与实施，必须经受“信任考验”。本书从制度化层面动态研究家族企业与职业经理人之间的信任博弈，使信任关系问题由水平探索向过程研究转移，更贴近家族企业职业经理人制度的管理实际。
第二，运用协同理论以及案例分析方法，研究职业经理人制度设计与效应。通过职业经理人制度设计与管理的一些典型案例，得出了职业经理人制度产生效率的主要根源在于制度的可信任性，制度效率来自于制度群中各个制度元之间的有效协同，制度协同又与制度信任具有良性互动关系，从而推动经理人制度效率的改善。本书采用协同论思想，以家族企业职业经理人制度实施或管理中的真实案例为典型素材，分析了家族企业职业经理人制度中“制度失效”、“制度漏洞”的根源，探讨了“制度人性化”、“制度落地”以及“制度化信任”对委托代理关系的积极影响，完善了制度元、制度群、制度协同等概念的内涵；并通过案例揭示了制度协同与制度信任的作用机理，基于制度信任提出了改善经理人制度效率的措施。
这本专著是在笔者博士学位论文的基础上修改而成的。关于家族企业职业经理人制度的研究亟待深入，职业经理人制度设计的理论体系、制度信任、制度协同以及在家族企业管理实践中的运用效果评价仍有待完善。叶素文2013年3月6日于宁波
Preface
Family firms play a very important role in the global market economics.The development of western family firms has already had a clearly developed context and route.They mainly through changing the equity structure，importing the institutionofprofessionalmanagers，buildingmorescientificcorporate governance structure and gradually transfer to the modern institution of company.Where should the Chinese family firms go？Should the Chinese family firms grow up in according to the growing route of western family firms？Or in according to the own characteristic to make a difference growing route.What is the secret of Chinese family firms'growing up？Can it be solved？To these questions，the traditional analysis route is based on the theory of property，theory of management of modern company and borrowing the successful experience from western family firms.It tries to build a scientific system and developed theory，in order to guide the Chinese family firms'institution design and management development.But in fact it doesn't form unity theory system and institution system which fit for the growing of Chinese family firms.On the other hand，the situation of Chinese family firms'actual development is not very good. The professional manager's institution is a very important direction to the development of family firm.In practice，the most important question of the implement of professional managers'institution is the risk of trust which leads to enterprise crisis.The construction and development of the relationship of trust is the key for ensuring the professional manager's institution efficiency.So，discussing family firm how to improve institution and the efficient of management in the condition of the framework of trust relationship，which is the important research area in the present family firm's development theory and govern theory. Researching this question has a direct and actual meaning to the family firms that are during the second setting up in business.Under this background，this article try to research the institution design and management under the relationship betweenthefamilyfirm'sprofessionalmanagers'trusttendencyand Organizational Commitment，which is based on the trust view，has a very important theoretical and actual meanings.
This article studies with family firms，which is based on the view of
institution trust.It analyzes the tendency of family firm's professional manager's trust behavior and the situation of organizational commitment and the relationship between them.It adopts these tools and methods：canonical case，collaborative theory and institutional economics.It discusses the design philosophy of family firm's professional manager's institution.And it makes suggestion and measures for improving the institutional trust of family firm and promoting the enforceable of professional manger's institution.
Many actual problems of the institution of professional managers，which after all are the concentrated expression of the trust conflict between entrusted agents.Trust and institution is interaction，the trust relationship of family firm have a big influence on importing the professional manager's institution and professional manager's governance mechanism.The lost of society trust and the low moral level of professional manager will lead to the difference of family firm's trust relationship then influences the development of the management model of family firm and the change of modern company institution.The exit and entrance of family firm's manager is influenced by trust and institution.It searches a balance between trust and institution and builds a good institution trust relationship.Then it is based on this to design an effective professional manager's institution that in order to make a win‐win between employer and manager.This is the key to Chinese family firm's future.
This article thinks that the resource of professional manager's trust is varied. It concluded institutional trust，psychological contact，social trust，three dimensions.Itempiricallyanalyzesthe relationshipbetween professional managers'trust tendency and organizational commitments.It studies to the professional managers and builds up the regression model of the tendency of trust and organizational commitments.Studies have shown that，trust is the important factor of organizational commitments of family firm's professional managers.The both have the significant positive correlation.Three dimensions have different influence on organizational commitments.The order from high to low is this：institutional trust，psychological contact，social trust.The institutional trust has the most influence.Between the family firms and professional managers exists dynamic trust game.This article learns from the foreign research of trust relationship's dynamic game.In game model of efficiency wage adds two factors，“Institutionalization of income”and“match income”which are on the basis of trust.Improve three stages trust game model of family firm's professional managers.Studies have shown that，the trust relationship of family firm has externalities.Right design and effective application of trust institution is the key factor of protecting the professional managers'institutional operational efficiency. The institution of professional manager is an institutional integrated system. It exists by system group.In the analysis and design of family firm's professional manager's institution must consider the systematic and coordination between institutional element and institutional group then make the institutional efficiency and management efficiency comes true.This article adopt to the synergetic thinking，throughresearchmethods ofanalyzingcases and institutional economics，based on the cases of the institution of Ningbo family firm's professional managers.Analyzing the human institution，joint institution which are very important to building trust institution and improving the institutional efficiency.It is based on trust institution in the four aspects of open ideal，improve institution，add trust and improve agent mechanism take suggestion to improving institutional efficiency of professional managers. This monograph has been modified，that is based on mydoctoral dissertation.The analysis of family firm's professional manager yet needs to be deeply discussed.The theory system of professional manager's system design，the trust of system，the synergy of system and the evaluation of application's efficiency in the practice of family firm's management，which need to be more perfected.Suwen YeMar6，2013 Ningbo
第一章 绪论
家族企业在全球市场经济尤其是中国市场经济中发展迅猛，其在经济发展中日益凸显的作用和地位，已经引起了国内外理论界的广泛兴趣。我国家族企业何去何从？是按照西方家族企业的演化路径持续成长，最终完成家族企业向现代企业制度转变，抑或其本身就拥有某种具有特色和内驱动力的演进轨迹，并沿着这种轨迹保持基业长青？我国家族企业成长的奥秘到底在哪里，它们能否被破解？带着这些疑问，本书先从我国家族企业现实发展的良好态势出发，引出理论上研究家族企业的重要性和急迫性，而后通过对国内外家族企业相关研究文献的梳理，确立了基于制度信任角度来研究家族企业职业经理人制度的主题以及研究目的、方法、研究框架和主要内容。
一、问题的提出
家族企业是具有深刻历史内涵和现实意义的研究课题，是篇“大文章”（李新春、张书军，2005）。家族企业已经成为我国最为普遍和重要的企业组织形态之一，在经济发展中有着举足轻重的地位，并正在不断从原有传统领域向新兴产业领域转移和扩张（程书强，2006）。10余年来，家族企业的规模稳步增长，平均投资额、销售收入、净利润、员工总数等都表现出明显的增长，其中，平均销售收入增长倍数最多，净利润次之。家族企业已经成为经济社会发展的一支重要力量，对经济社会发展的贡献越来越大。2011年12月12日，全国工商联发布的《中国家族企业发展报告》指出，民营企业普遍存在于我国各行各业，70%以上国内经济总量是由民营企业创造的，民营经济已成为推动中国经济成长的重要力量，而家族企业占民营经济的八成多，目前很多企业已经到了交接班“产业继承”的关键时刻。调查数据显示，截至2010年年底，全国85.4%的私营企业是广义的家族[1]企业（泛家族企业），A股2063家上市公司中，民营企业上市公司达到762家，家族企业在上市公司中所占的比重达到36.9%。东部地区是我国家族企业最为密集的地区，制造业是家族企业最为集中的行业。10余年来，家族企业涉足的行业发生了一些显著变化，1996年时，较多企业集中在餐饮业，到2009年，越来越多的家族企业已涉足批发零售业，这与我国经济领域的开放趋势相一致。在地处东部地区的浙江民营企业中，家族企业占比约在90%。这不仅与许多浙商第一代创业早、致富早有关，“家文化”也是根植在所有国人心中的一个情结。许多浙商第一代白手起家创业，都是动员所有能动员的力量、运用所有能用上的人脉关系，称得上是“举家创业”，这也就不难理解，为什么许多民营企业中都能看到家族力量的影子。许多浙商企业都表现得十分优秀，比如万向集团的鲁冠球父子、广厦集团的楼忠福家族、横店集团的徐文荣父子，他们不仅是浙商乃至全国有名的家族企业，未来也有望代表浙商的家族企业，成为家族企业财富传递的成功案例。
浙江省的宁波地区，民营企业基本上都是以家族式管理为基础的泛家族企业，且表现强劲，在2010年宁波百强企业中，民营企业就有64家，营业收入占总数56%，净利润占53%，纳税总额占31.6%，充分体现宁波民营经济的特点，民营企业是宁波一张很靓的“名片”。福建省的厦门地区也是民营经济和家族企业快速成长的地区。截至2011年年底，厦门民营企业数为87648家，注册资金2519.08亿元，实现增加值684.67亿元，占厦门GDP比重达27%，缴纳税收占厦门财政收入的16.26%。在厦门已认定的13批共682家高新技术企业中，民营企业占62.17%。民营企业在厦门经济总量中已占据重要地位，并具有良好的发展潜力和态势，其中厦门家族企业数量为77568家，家族企业已在厦门民营企业中占据半壁江山，成为厦门经济发展中的重要力量。
我国家族企业虽然发展迅速，但由于受自由竞争的市场挑战，其生存和发展并不容易。家族企业经过30余年的发展，已经开始遇到两个比较明显的“瓶颈”：一是企业规模很难壮大。我国家族企业数目众多，却很少有能力构建起跨国公司并进入世界500强。中小家族[2]企业遍地开花的宁波，目前正在开展“5000万元现象”大讨论，这不仅仅是企业成长、产业结构调整、创新创业环境的问题，而且也表明宁波家族企业缺乏高水平的创业者，他们不再有“二次创业”的激情与梦想，也不能创造全新的商业模式来促进企业规模的不断发展与壮大。二是家族企业生命周期不长。有关调研资料显示，国外家族企业平均寿命40～50岁，而我国还不到4岁。“股神”巴菲特曾表示喜欢家族企业，他的钱也大部分投给了经营几十年乃至上百年、一代一代经营的家族企业，这就是对家族企业发展前景十分看好的明证。在我国，家族企业也引起了各界的高度关注，2010年12月16日民建中央的《后危机时代中小企业转型与创新的调查与建议》专题调研报告中指出：“企业一年成功靠促销，十年成功靠产品，百年成功靠管理。”
家族企业规模较难扩大且生命周期较短的现象，充分说明了家族管理还存有许多问题，其中人力资源管理对家族企业发展具有十分重要的影响。由于社会经济的变化以及企业组织扁平化和虚拟化进程加快，21世纪的企业变革不再是工具的变革，而是人力资源管理的变革。人力资源管理是塑造企业核心竞争能力的主要途径，能否重视和加强家族企业人力资源管理，不仅直接关系到家族企业的经营现状，而且关系到它们的基业长青。在我国，随着市场经济进一步发展，双向选择的企业用工机制解除了员工“跳槽”限制，绩效工资制也打破了收入分配的“大锅饭”，从而使得雇主和雇员之间的关系正在发生变化，双方在博弈中不断“权衡”，逐渐形成了行为权、控制权、分配权等各种交换关系，这些交换关系在家族企业中不够稳定，且很容易渗透到企业组织人际关系和权力结构之中。同时，企业兴衰变幻无常，雇主生存受到挑战，使得雇佣关系稳定性受到强烈冲击。家族企业老板都知道，家族企业要做大做强，严格实施职业经理人制度是一条有效的路径，但他们却又十分抵制实施职业经理人制度，这是因为职业经理人更多会从利益交换的角度来考虑自己与组织之间的关系，导致家族企业缺乏对职业经理人的基本信任，加上家族企业本来就具有排外的产权特点，如果没有经过长期的考察，对非家族的职业经理人难免怀疑其忠诚度和可靠性。同时，在实际的委托代理关系中，有些职业经理人的不道德行为也增加了企业主的防备心理，他们担心职业经理人对家族企业釜底抽薪，破坏企业客户资源，甚至自立门户成为强劲的竞争对手，使家族企业权益失去保障机制。于是组织承诺在企业组织实施职业经理人制度实践中的重要性得以彰显，人力资源管理实践对组织承诺也具有显著影响。有关学者的研究成果表明，各人力资源管理措施的贡献分别为培训发展36.7%、薪酬福利26.8%、绩效管理20.7%、员工安置15.8%（刘加艳、时勘，2005）。职业经理人只有对组织目标和组织制度有了承诺，才会进行自我控制和承担责任，才能付出努力并发挥创造力，促进家族企业的可持续发展。因此家族企业人力资源管理的首要任务是在组织中培养和保持职业经理人高度的组织承诺。有关学者在研究日本企业制度文献时发现，支持日本企业组织的基本要素似乎不是新古典经济学长期奉行的“零和博弈”关系，而是更符合长期关系的契约理论、信任和忠诚、社会资本等方面的理论框架。企业组织具有竞争力的关键因素不是某一个产品的节能、轻便、价格低廉等优势，这些只是竞争表象，其实质的竞争体现在企业制度与组织管理安排上（李新春、张书军，2005）。管理制度不完善导致的管理问题是造成企业大量破产的关键原因（Dun，Bradstreet，1992），企业发展离不开科学的管理制度。现代管理制度的核心是以人为中心的管理，管理的过程与企业成长的过程就是不断制定和完善人力资源管理制度的过程。随着市场经济体制的日益完善、企业竞争加剧、员工在职业选择中的自主性日益增强，企业用工的灵活性与员工个人选择的目的性就愈加自由，对企业来讲怎样调动忠诚性不高的企业员工的工作积极性，已经越来越成为企业当前遇到的一个突出的管理问题（王彦斌，2004）。家族企业要保持基业长青，必须依托牢固的信任关系来解决职业经理人制度实施过程中如何保持较高组织承诺等相关问题，职业经理人组织承诺持续有效的提高，也必须有合理的承诺制度安排以及科学的管理过程作为基础，贯穿其中的主要脉络就是相互间的信任与合作，如何加强这种信任与合作，是未来一段时间需要重点考虑和解决的关键问题。因此，本书研究的问题是：分析家族企业职业经理人信任倾向与组织承诺状况的关系，基于信任视角研究职业经理人的组织承诺水平及职业经理人制度的设计与分析，研究如何有效提高职业经理人制度信任及其组织承诺水平，提出合理的人力资源管理策略，从而促进家族企业持续发展。研究重点在于从信任倾向视角实证分析家族企业职业经理人的组织承诺效应，并通过家族企业职业经理人制度实施的现实案例，探讨如何提高家族企业的制度化信任、提升职业经理人组织承诺水平、促进职业经理人制度有效实施的措施和建议。
（一）选题背景
1.家族企业发展方兴未艾，但发展中面临瓶颈截至2011年年底，我国中小民营企业总数超过1000万家，占全国企业总数的99%，其中90%左右为家族企业。中小企业贡献了我国60%的GDP、50%的税收和80%的城镇就业。20世纪90年代以来，我国家族企业发展方兴未艾，同时，我国国有企业也存在一定的家族化现象，其家族化源于某些企业员工的家族化（黄庭满，2003）。例如，在整个“三线建设”企业内部、在大多数其他形式的国有大中型企业内部，企业内职工的亲缘化和姻缘化现象非常明显。在一项对沈阳、昆明、杭州、上海、武汉、兰州、广州、哈尔滨、大连等城市87家企业的调查中，发现企业内部有 39%的人具有亲戚和亲属关系，其中有直系亲属的占34%。从世界范围看，家族企业也是主要的企业形式之一。世界500强企业中有40%由家庭所有或经营（克林·盖尔西克，1998，中译本）。在发达国家，家族企业也是一种普遍和重要的企业组织形式，家族控制着许多重要企业（彼得·德鲁克，1999，中译本）。他认为家族企业是亚太地区较为普遍的企业经营形态，尤其在以华人为主的中国内地、中国台湾地区和香港地区中，企业类型大都是广义上的家族企业，家族完全掌控资金、财务、资产并参与管理。而世界上一些家族企业也[3]取得较大成功逐渐发展成为大公司，例如李维公司、杜邦公司（由家族掌控的世界上最大的化学公司，创立于19世纪20年代，一直到20世纪70年代才由职业经理人管理）、李嘉诚家族掌控的长江实业与和记黄埔、王永庆家族掌控的台塑集团。“家族企业非常迫切地需要拥有一套完全不同的规则，这些规则是家族企业必须严格遵守的，否则家族企业将无法生存，更谈不上发展与繁荣。”经过60多年对家族企业的深入研究，德鲁克提出了有效管理家族企业4个必须遵守的规则：一是家族成员不要在家族公司任职，除非非常优秀；二是高管职位必须有一些非家族成员担任；三是成长中的家族企业需要不断补充家族外专业人士担任公司重要职位；四是在决定继任权时，委托给第三方（既非家族成员又与公司毫无关联的权威人士）评审。实现以上4条规则很难，这是由于组织中存在“家文化”的情况下，组织规章制度和标准的制定缺乏公平公开、充分沟通、互相信任的基础。在家族企业老板管理实践和心态模式中经常自觉或不自觉地用“操纵”代替了“管理控制”。这种“操纵”使业主和职业经理人之间互不信任，从而造成一种组织不易克服的长期副作用，破坏了企业的制度尊严和美好愿景。
2.学界对家族企业研究的关注度在不断提高
改革开放以来，我国家族企业发展迅速，学界对这一重要的企业形态的关注度也在不断提高，如表1‐1、1‐2所示。表1‐1 中国期刊网数据库31年来的相关学术论文数量检索统计表1‐2 万方数据数据库最近10年来中国学位论文数量检索统计[4]
以上数据表明，与家族企业迅速发展的势头相比，我国学界对家族企业的管理理论研究显然滞后了许多，这已经成为制约家族企业进一步发展的重要因素。我国有些学者对家族式企业组织还存在一定的认识误区，认为家族企业是一种落后的企业组织形式，不能代表先进生产力和生产方式，且家族制度是低效率和没有前途的，用家族制度来管理企业也是一种落后的管理方式，家族企业组织模式终将被现代企业制度所代替（储小平，2005）。在创造“东亚经济奇迹”的东亚区域，无论是东南亚成功的华人大型企业集团，还是日韩的巨型财阀组织，或者是港台地区企业，它们大都是家族企业，家族企业对东亚经济发展起着积极的作用。可是，在1997年金融危机以后，家族企业受到了学界的质疑，他们批评家族企业高负债、盲目扩张、政商勾结、家族少数控股股东剥削小股民利益，甚至有些人认为东亚金融危机实际上是由东亚家族企业治理结构危机引发的（Johnson，Simon，Peter Boone，Alasdair Breach，Eric Friedman，2000）。一段时期以来，对家族企业人力资源管理研究的滞后无疑是经济学和管理学界的一大缺陷。家族企业是一类特殊的企业，其性质与国有企业和其他类型的企业存在较大的差别。随着制度变迁，家族企业也面临着国有企业改革过程中遇到的诸如内部治理、企业文化、公司战略、产业多元化、融资、管理制度创新、管理模式以及企业成长等诸多问题。在企业中，人是最重要的资产，但也是最难控制的变数，家族企业在人力资源管理方面的高离职率和企业绩效较低的问题已经逐渐呈现。美国著名管理学家劳伦斯·米勒（2001）认为，“一家公司的成功，越来越要靠员工的积极性和创造力，而不是机器的性能，管理人员的重要职责是创造出一种制度环境，使每一位员工能发挥其才干”。尽管企业的高效率并不必然源于组织成员对企业的高承诺，但组织承诺高的员工对组织有非常强的认同感和归属感。只有组织成员对企业具有强烈的组织认同，企业才有较强的内部凝聚力和活力，才能够在企业内部形成一种共同面对外部竞争环境的竞争力和克服危机的应变力，从而才有可能提高企业经营与管理的效率。
家族企业经营管理实践中存在大量的各方自愿的合作行为，这就是组织承诺及其管理制度创新的基础。职业经理人也不例外，双方本身也是一个自愿合作的行为博弈，职业经理人制度的设计与管理需要解决两个关键问题：一是怎样的经理人制度承诺是有效率的，即构建怎样的经理人有效进入机制；二是在履行承诺的过程中出现违约的情况下，怎样处理才是有效率的，即职业经理人怎样的监督与管理以及经理人退出机制才是有效的。可以预期，家族企业通过有效的职业经理人制度的设计与管理，可以提高职业经理人的信任给予及其组织承诺效应水平，这将成为企业人力资源管理中有效实施职业经理人制度的一个重要方面。
（二）选题动机
浙江东部是家族企业产生和发展的重要区域。由于工作关系，笔者有幸接触到宁波地区的许多家族企业，了解到它们大多数还是实行“家委会”的公司治理结构，中层及以下管理人员中绝大多数是非家族成员，聘请的职业经理人有许多是从其他类型企业（国有企业及其他）、事业单位或政府部门流动到家族企业的。家族企业这种制度形式还是对人们具有很大吸引力，这主要得益于家族企业在控制权、行为权、分配权以及管理制度等方面的改善。但家族企业员工的组织认同在中国的社会背景下具有独特性。它不同于国有体制内实施“单位制”社会的国有企业员工，人们很难在单位内获取资源，普遍缺乏组织认同感。尤其是那些国有企业转到家族企业的员工，组织认同心理更加被动，而且与经理人之间的合作承诺很少是志愿的，更多的是一种具有被动依赖性的组织认同。如果员工（职业经理人）不选择与自己就职组织的趋向相一致，不被迫接受那种既定的组织认同，就会失去维持自己生存的物质性资源。再加上家族企业真正行之有效的内部激励机制和管理制度没有完全建立起来，没有形成基于企业与员工（职业经理人）对等程度的制度群（魏炜，2005），那么双方建立的信任与承诺关系便不能从制度上得到保障。这样所谓的承诺只是被承诺，而不是合作承诺，从而影响了家族企业这种组织形式的效率发挥。对家族企业员工（职业经理人）管理中组织承诺问题的深入研究，有助于当代家族企业组织管理中深化“以人为本”的理解，也有助于我国企业组织管理中通过增强员工组织认同来提高企业整体效益的实际需要。随着中国的改革开放和经济转型，以及知识经济的到来，家族企业人力资源管理问题越来越困扰着企业主，也越来越受到理论界的共同关注和重视。
（三）选题意义
家族企业是推动我国经济发展不可低估的力量。2011年《福布斯》中文版“中国家族企业调查”的统计显示，家族企业在多项经营指标方面都比非家族企业领先，且家族上市公司的整体表现比非家族上市公司更优秀。截至2011年9月底，沪深两地证券市场的上市企业一共有2272家，民营企业为1268家，其中460家为家族企业，占民营上市企业总数的36.28%。从业绩表现来看，上市家族企业的平均总资产回报率为6.66%，明显高于国有上市企业的1.75%和民营上市非家族企业的2.82%，净资产收益率也好于后两者。在所有的家族企业中，夫妻关系（209家）、兄弟关系（153家）、父子/母子关系（148家）成为最主要的企业家族关系。该报告认为，在众多民营企业初创期间，创业者最能够得到创业支持的，无疑就是与自己年纪相仿而且互相信任度最高的夫妻与兄弟。另外，研究还显示，家族第二代接管的上市家族企业经营业绩不如第一代掌管的企业，特别是“净利润复合增长率”指标，前者（29.99%）远远落后于后者（46.65%）。以上数据表明，家族企业上市公司整体优于其他企业形态的上市公司，与欧美情况大致相同。上市家族企业数量从区域上看，广东（101家）、浙江（91家）、江苏（53家）成为上市家族企业最多的省份，[5]三省合计占比达到53.3%。2004年中小企业板与2009年创业板分别在深交所顺利挂牌，实现了中国现代家族企业与资本市场的成功对接，掀起了我国优秀家族企业向资本市场进军的浪潮。目前，建立现代家族企业，必须要进行制度创新，其演进方向就是向现代家族企业制度转型。家族企业要实现其持续发展的战略目标，需依赖生产、销售、财务、研发、信息、人力资源等相关管理功能的目标完成，需要科学地制定具有执行力的优化的管理制度，这是基础，但关键是需要人来完成各项管理职能。家族企业员工由于组织承诺等因素而导致的离职行为，不仅阻碍其管理职能的实现，而且会增加人事及教育培训成本，还会打击士气，从而对企业绩效产生重大的负面影响。所以这些相关问题一直是人力资源、行为科学、企业组织研究的重点。由于我国大多数民营企业在发展过程中都是以家族式管理为基础的，因此在企业经营管理活动的各个方面无不表现着“家天下”的管理风格。受这种思想的影响，家族企业员工与组织之间的关系构建往往没有过多地考虑员工组织承诺等心理需求，也没有将影响组织承诺效应的因素加以整合考虑，忽视了家族企业员工这一特色群体的工作心理需要，使“以人为本”的管理思想难以落实到家族企业制度设计和管理实践中去，从而导致许多优秀的人才对家族企业兴趣不大。即使家族企业开出了丰厚的待遇条件，也难以吸引优秀人才。即使有些优秀人才被吸引到家族企业，也大多数是冲着物质条件，且属于短期行为，始终缺乏组织认同感，不能满足其日益增长的组织工作中的人格尊重及行为权的需求。而且由于我国意识形态、经济发展历程，以及各种政治经济制度与其他国家和港澳台地区都有很大的差异，组织承诺一直受到经济活动因素的影响。由于员工对组织承诺的感受及认识不同，经常会因工作价值观或态度的差异而引发诸多管理问题。因此，在制度层面来分析和寻求家族企业员工组织承诺提升路径以及制度博弈与制度协同的过程机理，有着十分重要的理论和实践意义。而且浙江东部地区是我国家族企业最为普遍和典型的地区，家族企业管理实践中有大量鲜活而成功的素材，以这些企业最为关心的职业经理人组织承诺和管理制度创新等问题，来作为家族企业的研究重点，不仅具有很强的现实意义，而且能够为我国家族企业的研究提供丰富的理论思考，深化人们对家族企业这种企业形态的正确认识，并为家族企业的健康持续发展提供理论支持和经验借鉴。【注解】[1] 民营企业包含3种类型：第一类是自然人股东所有的企业（私营企业）；第二类是出资人主体模糊的集体企业；第三类是非国家独资所有的社团法人、财团法人及国有参股和控股的企业。私营企业只是民营企业的一种形态。泛家族企业即广义的家族企业，是指植根于以血缘、亲缘、地缘为纽带的个人或家族拥有50%及以上控股权的家族企业。[2]《宁波日报》2011年5月30日头版刊出宁波市爱使电器有限公司总经理戴文良的来信，题为《一封企业家的来信》。《宁波日报》编辑部认为5000万元是宁波中小民营企业发展壮大比较明显的分水岭，建议政府和社会各界关注民营企业做大做强，并由此推出“5000万元现象”的系列讨论报道。[3] 李维公司（Levi Strauss，www.levi.com）是美国历史最为悠久的由家族控制的服装业名牌公司，其牛仔系列服装在国际市场上经久不衰。李维·斯特劳斯（Levi Strauss）1847年从德国移民至美国纽约。1853年这个做帆布生意的犹太人趁着加州淘金热前往旧金山，把一批滞销的帆布做成几百条裤子拿到淘金工地上推销，想不到竟然大受淘金者们的欢迎。1855年斯特劳斯放弃帆布改用一种结实耐磨的靛蓝色粗斜纹布制作工装裤并用铜钉加固裤袋和缝口。这种坚固美观的长裤迅速受到市场的青睐，大批订货纷至沓来。斯特劳斯用自己的名字Levi's作为产品品牌并在旧金山开了第一家店。2001年，Levi's进入中国内地，在上海开设了首家门店。目前在全世界拥有1.2万多名员工分别从事品牌研发及市场推广销售工作，在全球27个国家拥有1600多家直营店。[4] 中国学位论文全文数据库收录1999—2011年的学位论文，中国期刊网数据库仅收录1979—2011年的文献。表1‐1和表1‐2由作者根据检索结果整理而成。[5] 第二次“中国家族企业调查”.福布斯中文网，http：//www.forbeschina.com，2011‐9‐14.
二、国内外研究文献述评
（一）家族企业研究概述
1.东西方学者对家族企业概念的界定
家族企业在世界各国经济中扮演重要角色，作出了突出贡献。20世纪90年代中期以来，全球对家族企业的相关研究进展较快。不仅在北美，而且在亚洲、欧洲和南美洲等地也引起了学者的强烈关注。但当时对家族企业的认识仍是模糊和朦胧的，那种深入细致的研究并未形成（Bird，B.，H.Welsch，J.H.Astrachan，D.Pistrui，2002）。甚至连著名管理学大师当时也认为全球对家族企业关注不够（德鲁克，1999，中译本），也有人认为当时不够重视家族企业研究可能是受到著名学者Handler（1989）观点的干扰，虽然我国改革开放以来家族制度也是企业制度安排的重要领域和有效形式，但从理论上进一步探讨家族企业演进和成长仍然没有得到足够重视（储小平，2000）。国外学者大致是从20世纪80年代开始广泛关注家族企业这一领域的，这一时期的研究重心主要是论证家族企业组织的合理性及其管理效率，也包括不断对扩大的家族企业定义界限的讨论，资产所有权与经营控制权都归家族所有，这是最基本的一种定义，不是家族企业的全部内涵（Handler，W.C，1989；Litz，R.A.，1995）。定义界定不清晰，首先要梳理和明确（钱德勒，1997，中译本；Westhead，Cowling，1998）。后来杰斯汀·隆内克（2000，中译本）、黄光国（1988）等人丰富了家族企业内涵的定义边界，涉及以下要素：家族管理模式；家族成员拥有重要的参与权和行为权；代际传承的愿景；传统家族企业成立时小厂小店居多，人员几乎来自同一家族的成员，有时会雇佣少数几个帮手，而后逐步实现两权分离，这是发展的必由之路。
研究家族企业不是孤立的，是需要继承前期研究成果的。了解这一时期的研究成果的影响，对将来研究起着承上启下的作用（Chrisman et al.，2010）。因此，他们对最近25篇最有影响和权威的成果进行了梳理，为将来这一领域的研究，指明了宝贵的方向和空间。家族企业首先是一家企业，是一种企业组织形式，且这个企业和“家”、“家族”有着紧密的联系。由于“家”、“家族”在不同的国家、不同的历史时期、不同的社会文化背景下具有不同的内涵和外延，因此，对家族企业的界定也有很大的区别。在界定什么是家族企业的问题上，理论界有多种定义，目前尚没有一个权威性的统一定论。对家族企业下定义也是一种艰巨的挑战（Handler，1989）。尽管定义众多，但家族必须有决定企业经营者的影响力（Robert G. Donnelley，1988）。企业所有权是确定家族企业的重要标准，创办企业家庭的成员是否掌握企业的所有权，是划分家族企业与非家族企业的标准。即使家庭成员或亲属在企业担任高层且以家庭命名企业，如果不掌控所有权，就不能认作家族企业（克林·盖尔希克，1988）。家庭成员对企业的所有和经营参与是确定家庭企业与否的标准。很显然这个标准很宽松，因为参与性质和程度变化很大，兼职也是参与（杰斯汀，2000）。他们从战略视角分析家族关系是如何影响企业发展战略的，认为家族成员利益不一致时，经营行为或决策行为到底是按企业制度还是按家族制度来管理，比较纠结（Sharma et al.，1997）。在分析了不同地域多种形式所谓的家族企业，梳理这些企业的内涵后，他们认为区别家族企业与非家族企业界限的根本标准是家族成员对企业经营管理的本质影响，而不是家庭成员的简单参与。家族成员参与经营管理必须具有行为权，且对企业经营管理具有本质的影响。此外，家族企业成员是否具有代际传承的可持续发展远景，也是区别两者的重要因素。因此，家族成员的本质影响和传承愿景这两个因素，是判断是不是家族企业的标准。用一个定义来囊括所有家族企业的内涵，是不现实的。他们提出了一个F‐PEC模型来衡量：F代表家庭（Family）；P代表权力（Power），包括家庭所有权、经营决策权、经营控制权；E代表经验（Experience），包括家族成员参与企业管理的经验和能力水平；C代表文化（Culture），包括家族成员对企业的承诺，以及家庭成员价值观与企业价值观的统一。这个模型的优势是考量家庭参与的持续比例大小，通过比例很好地界定家族企业与非家族企业（Astrachan et al.，2002）。家族企业中的家族和企业是不可分的，家族组织也是随着时间不断变化发展的。为了更好地表现家族和企业这种关系，讨论家族成员角色和关系的发展趋势时，引入了“家庭嵌入”的概念，强调嵌入性是家族活动和企业活力的重要性质，家族理事会就等同于董事会，两者相嵌，相互作用，相互影响。他们进一步认为，家族成员中的主妇、小孩，虽然没有参与企业的经营管理，但由于家庭和企业存在的嵌入关系，主妇和小孩同样可能会影响到家族企业发展的绩效（Aldrich，Cliff，2003）。从所有权、控制权、管理权来界定家族企业是不够的，还应该从代理理论和RBV理论（Resource Based View，基于资源的视角）来深入分析家族企业的内涵。但以上界定假设会使家族企业过分追求经济目标，而忽视家族目标。他们建议放宽假设，考虑更多元素或目标，在代理理论和RBV理论中再融入一些更为现实的目标，才能更好地与家族企业内涵以及家族企业的经营行为吻合（Chrisman et al.，2005，2006）。
为便于表述和研究，本书特别界定：我国学者包括内地、港澳台以及外籍华人等。而我国较早研究家族企业的台湾学者也认为，家族是依赖某种信任关系（血缘、亲缘、地缘）而建立起来，以共同利益或目的来联合其氏族和乡党，建立具有家族特点的组织形态，并采取一定的经营管理方式来从事经济活动。拥有所有权和掌控经营权能够判别家族企业以下3种情况：一是完全拥有所有权和控制权；二是不完全拥有所有权，但拥有绝对控制权；三是两权分离，必须同时达到家族持股高于临界比率、成员位居主要高层职位且掌控企业、内亲或
[1]三世以内的外亲成员担任一半以上的董事席位。家族企业可以不全部拥有两权，但一定要达到临界控制权，一旦低于临界，则家族企业蜕变为公众公司（叶银华，1999）。也有学者对家族企业定义比较全面地概括了家族企业的各种表现形态，具有一定的典型性，认为家族企业组织形态包括以下3种类型：控制全部的所有权与经营权，绝对控制两权；拥有大部分所有权和经营权，相对控制两权；拥有部分所有权，实行两权分离（潘必胜，1998）。家族企业的成员担任企业最重要的职位，并拥有两权，实施家族化绝对权威管理模式，依赖家族关系或社会信任关系所涉及的道德伦理取代经济行为规范（甘德安，2002）。也有学者通过对有代表性的中外学者对家族企业与非家族企业识别标准的研究，归纳出理解家族企业定义的5个视角：起点说（或称创业说），认为家族企业大都是出现在企业的创业阶段；家族属性说（或家族社会说），以血缘、亲缘为基础，以家规为纽带形成特定的社会组织系统，投入专业化生产中就形成了一种具有生产组织功能的特定企业制度形态，这就是家族企业；家族影响说，认为家族企业与非家族企业的本质区别就在于企业所有权的配置，家族企业必须拥有60%以上财产所有权且在家庭内部代际传承；企业产权配置说，认为家族企业在不同发展阶段，对其两权可以有不同的配置，但不能影响家族对企业的掌控地位；临界控制说，认为可以通过临界控制权比率来定量识别家族企业与非家族企业的边界（程书强，2006）。
2.国外家族企业研究文献概述
国外学术界对家族企业战略研究的总体范围一直比较窄（Astrachan，2010）。大多数是基于微观和宏观数据库进行理论与实证研究，采用案例研究和多元分析的方法，探讨家族企业的发展战略、所有权控制、家族管理模式以及社会心理层面与其他非家族企业有什么不同。家族企业是世界上最古老的企业形式（IFERA，2003；Zachary，Rogoff，Phinisee，2011），但对家族企业的研究很少关注家族企业理论的区域适应性，实证分析也不够严谨（Heck，Hoy，Poutziouris，Steier，2008；Zachary，Mishra，2011）。20世纪80年代以前，国外研究家族企业的学者和文献都比较少，Hershon等学者对一些家族企业进行了规范研究而非实证研究，命题大多数是基础性的，如家族企业的形成、家族企业继任动力机制、家族裙带关系、企业绩效与成长、企业管理咨询、性别和种族、法律与财务、家族财产、家族成员冲突等问题。虽然其后家族企业研究越来越引起重视，但比较多的依然是借用心理学、经济学、社会学等相关学科对家族企业进行描述性和概念化研究（Pieper，2010；Zachary，Mishra，2011；Zahra，Sharma，2004）。早期家族企业研究很少考虑社会关系中家族系统的动态性、异质性以及特点，对家族企业作为经济性组织的解释过于简单或复杂（Pieper，2010）。例如，Steier（2003）在构建代理理论通常框架时，研究的是那些能够明显观察到代理合同的家族企业，而对于家族合资企业类型，虽然作者对家庭成员金融资产和制度安排进行了严格界定，认为这也是代理合同的一种形式，家族投资不管投资在自己公司还是外部公司，都是市场竞争驱动与追求自身利益的结果，但这很明显混淆了家族投资与社会投资的区别。研究人员进一步阐释了家庭对于家族企业的重要性（Cramton，1993；Kepner，1983；Olson et al.，2003；Rosenblatt et al.，1985；Zachary et al.，2011），认为家族企业是家族系统与企业系统的有机结合，彼此相互独立又相互影响，因此需要从社会学、心理学等多学科视角进行综合全面的研究（Zachary et al.，2011）。事实上，家族企业发展规模受业主社会心理层面的影响很大，近年来很多研究成果都支持这个观点，例如：Basco和Perez Rodriguez（2009）研究发现，家族企业系统具有“1＋1＞2”的特点，即家族企业成果大于家族系统或企业系统的单个目标，家族企业不仅仅只关注企业目标，也需要关注家族利益。进一步研究发现，家族企业成功实现家族利益与企业目标的结合，在家族企业战略决策中，往往能够较好地兼顾家庭与企业的目标（Basco，Perez Rodriguez，2011）。但只有较少的研究能够动态考虑家族与企业两个系统的变化，在考察家族企业可持续发展时，通过建模与实证分析的工具和方法，对家族与企业两个系统的短期、长期目标相统一，以及如何实现可持续发展进行了可行性分析（Olson et al.，2003）。当前对家族治理的辩论分歧较大，传统观点认为家族企业产权过于集中且实行家族管理会影响企业对未来的适应性与持续发展，对此，有些学者提出了批判。Kurt A.Desender等人（2012）认为，面对日益激烈的竞争以及突发性情况加大的企业成长环境，家族企业特定的制度安排对其他非产权所有者来说可能提供了一个最好的“避难所”，在体制不畅的情况下，家族企业简单采取“产权寻租”的方式进行委托，这对不拥有产权的代理人来说，无疑会获得“稳定和负责管理的溢价”。并列举两个突发事件，简要说明了家族利益相关者出于相对收益和成本的考虑，不会做出对家族所有权具有不利影响的事情来。面对偶然性经营环境的动态变化，家族企业集团（Family Business Groups，FBG）比普通公司更能有效保障不参与经营的中小投资者的合法权益。因此，他认为Morck和Yeung's（2003）对家族企业的看法缺乏公平性，没有衡量家族企业的相对代理成本。研究表明，公众公司的代理成本比私人企业要高一些。据初步估算，更多的是那些公众公司卷入了2007—2009年的全球金融危机，这无疑证明了公众公司代理成本较高的推断。针对家族企业发展战略、所有权、公司治理以及社会学层面的研究成果依然比较少的状况，这对于学界来说是挑战也是机遇。1988年美国《家族企业评论》（Family Business Review）学术刊物的诞生是学界关注家族企业研究的一个转折点，加上全球尤其是东亚家族企业的迅猛发展，家族企业研究领域才逐渐得以发展和成熟，21世纪家族企业在规范研究和实证研究领域都取得了显著进展，出现了大批研究成果，但类别也较复杂，主要表现在以下几个方面：（1）家族企业所有权研究
所有权表明了一家公司的权力和控制的分配，在家族的背景下，企业所有权由于家庭关系和社会地位而变得更复杂（Aguilera，Crespi‐Cladera，2012），一些学者对所有权文献进行了全面回顾（Block，Jaskiewicz，Miller，2011；Mazzi，2011）。证据表明，家族所有权的影响是综合的，一些学者关注家族企业人才吸引与职业通道（Morck，Yeung，2004）的负面影响或“阴暗面”（Wright，Zahra，2011），另一些研究者则关注家族企业在管理与愿景方面的积极影响（Le Breton‐Miller，Miller，2006；Miller，Le Breton‐Miller，2006）。毫无疑问，在家族企业所有权、治理、人才吸引、职业通道及长期愿景方面，这种模棱两可甚至相互矛盾的研究观点是存在的，要正确理解这种情况，就必须实证分析来自底层家族系统的动态关系。面对家族所有权这块“蛋糕”，存在各种各样的利益动机和目的。解决这个问题的最好方法就是超越所有权与公司治理，承认来自家族企业内部系统的不同动机和目的。企业可表述为一个社会成本的生产函数，涉及包括家庭与家庭所有者在内的许多成员（Coase，Wang，2011）。（2）家族企业系统研究
20世纪六七十年代大量的学者研究家族企业都是从系统论的角度进行，并获得许多有价值的成果。他们认为家族企业存在家族和企业两个子系统。这两个子系统在价值观、组织结构、管理方式、成员地位与角色、利益评价标准等方面具有很大的不同（Barnes，Hershon，1976；Barry，1975；Donnelley，1964）。从相关文献看，家族企业包括家族与企业两个相互作用的系统，而且家族系统有自己独到的治理结构与管理核心，家族模式与演化就体现在企业系统中（Rosenblatt et al.，1985）。家族成员是通过家庭来分享家族企业控制权的，这是由家族企业系统的内在权力动力机制所决定的。为什么一些家族成员要进入企业，而其他人却不想进来？在家庭中占据权力地位是不是在企业也享有同样的权力？这些看似简单的问题值得我们深入思索。毫无疑问，家庭对企业的影响中亲情发挥着重要作用，同时亲情在企业对家庭的影响中作用也很明显。家庭参与比家族对企业的影响要早（Astrachan，Klein，Smyonios，2002）。许多研究者通过实证分析，认为家族企业成员参与企业的经营管理是为了获得可观的经济收入。而人类学研究的证据表明，家族成员参与企业经营活动还有一些经济之外的考虑（Oxfeld，1992），一些泛家族企业成员经常是不计薪酬努力工作，他们不计报酬工作可能是为了追求未来的经济利益，或者是为了拥有股本或所有权股份，或者是为了家族文化期待，甚至是权力驱动。这个研究领域有待于拓展（Cramton，1993；Zachary，2011）。保持两个子系统和谐是业主的职责和心愿，但实际上两个系统相互作用、相互影响，由此引发家族企业诸多矛盾和冲突（肖艳，2006）。有国外学者将家族企业分成企业、家庭和所有权3个子系统，它们独立且相互交叉并发生作用（盖尔西克，1998，中译本），这就是家族企业著名的三环模式（见图1‐1）。图1‐1 家族企业中的企业所有权、企业、家庭之间的关系
三环模式的3个子系统相互交叉构成了7个区域，能放置家族企业任何个体，而具有多种联系的人则存在重叠区域中，履行不同角色，承担不同责任。三环模式对家族企业整体系统中的权责、矛盾、冲突等根源进行了解释，揭示了子系统之间的边界及相互作用的过程和机理，具备严密的理论性与现实的实用性，为研究家族企业问题提供了新视野。（3）家族企业冲突
冲突是指群体内部两个或两个以上相关联的主体，因互不相容的目标、认识或感情而导致的不和谐的状态。冲突在组织或群体内是客观存在的。建立群体成员和群体之间的良好和谐关系能有效促成组织目标实现以及个人需要的满足。为减少冲突，群体内部个体彼此间应互相支持、协调行动。由于个体间的差异以及群体间的不同任务和规范，对相同的问题就会产生不同理解和处理方法，于是就产生不协调、不一致、不相容，这些都是冲突的根源。家族企业由于所有权和控制权在成员间重叠，会导致亲情行为和经营行为因目的不同而出现相互抗争，不可避免就会产生冲突和矛盾。因家庭不和而对企业导致破坏性后果的例子很容易找到（Handler，1988）。当裙带关系造成负面影响时，为了维护家族的荣耀而经营公司，管理决策就会明显受到家庭的影响（Birley，1991）。家庭冲突也会影响企业的经营管理方式，从而制造新的矛盾、竞争、冲突甚至进入恶性循环。家族成员之间因利益和权位这两个关键因素而产生的纷争冲突，是影响企业成长的主要障碍（Philip et al.，1985）。现实中许多企业的初创者离世后，家庭成员就会展开继承权的争斗，并长期使得家族成员之间信任缺失、冲突升级，严重影响企业的正常生产与经营管理，甚至导致企业灭顶之灾。另外，家族成员也会因不满意企业报酬分配、职位安排等问题而产生矛盾。这些冲突严重影响了家族企业的形象和运行效率。企业增长离不开家庭稳定，妥善解决家庭冲突是保证家族企业持续健康发展的关键所在。（4）家族企业继承
大量的事实表明，企业破产往往是由于管理不善导致的。家族企业的衰败和倒闭，往往是由于没有处理好所有权的继承问题所致。例如，大多数美国家族企业生命周期超过不了创业者的任期，只有三成企业能传承到第二代，一成的企业能够传承到第三代，能够延续到第四代的只有3%（Morris et al.，1997）。最近10年，家族企业继承问题引起了欧美学者的广泛关注。一是由于第二次世界大战时期兴起的美国家族企业的创始人由于年龄老化而面临退休。二是由于传承中面临的管理问题得不到解决。管理的继承关乎家族企业的命运所在（Handler，Kram，1988）。家族企业要保持基业长青，必须理顺和继承管理。三是家族企业经营权不容易顺利过渡，与老企业主的性格有关。老一辈对接班人认识不够，自己也不愿意放手。第二代迟迟不能上手就会逐渐产生挫折和抑郁感，并不断增强，且对接班准备不足，代际关系也比较紧张（Davis，1999）。如果家族企业代际传承能够交接成功，家族企业就会比非家族企业效率更高、债务更少且企业更有价值（McConaughy，Walker，Henderson，Mirsha，1998）。可见，能否将家族企业经营管理权力交到家族内最有能力的人手上，这是至关重要的。父母延续自己希望和梦想的最好方式就是将毕生创立的事业传承给子孙，这也符合人类的天性和特质（兰兹伯格，2006，中译本）。成功实现代际传承的企业有以下3个共性：首先，继任者有良好的教育背景和企业经营管理经验；其次，继任者与家庭成员关系和谐、冲突较少，具有高层次的信任及价值分享；最后，继任者继承计划里有非正式实习尝试，这一期间财务税收不作为重点考核指标（库拉特科，莫理斯，2005）。他们认为，家族企业老板的首要任务就是要建立信任，保持开放式沟通，培育共同分享价值的氛围，应该尽早让孩子投入经营管理的实践，这是一种有效的继承训练方式，也是老板退居二线的定时宣言（Barnes，Hershon，1976）。为孩子在企业中谋得一官半职，老板要承受巨大压力，因为继承人如果缺乏竞争力，企业就会遭殃。家族企业的成长已经超出了创始人所能控制的范围，代际传承时，不是下一代能不能胜任的问题，而是创始人如何引退的问题。解决创业者退出的问题，关键在于方法的选择。许多创业者为了在家庭和企业中找到一个适当的位置，在决定退出方式时，往往会改变自己的初衷。只有不感情用事，真正了解所有权管理者的未来前景，才能找到一个理性的、恰当的继任和退出建议（Beckhard，1983），因此，绝对有必要事先编制家族企业的继任计划。一个合理的继任计划有助于成功实现所有权交接、管理承接、管理效率以及企业战略的盈利能力。由于继承很复杂，继任计划一定要详尽，并经过家委会开诚布公地讨论，最后由值得信赖的、家族以外的智囊团来帮助实现（Doris Theune，2000）。（5）家族企业的公司治理
大量的研究成果集中在家庭参与是如何影响家族企业公司治理结构和作用的（Bammens et al.，2011；Eddleston et al.，2010；Siebels et al.，2011）。虽然私营企业很少采用正式的董事会机构，但许多学者还是致力于研究家族企业董事会的结构、组成、大小与功能，并且在20世纪80年代引起了研究者的广泛兴趣（Lester et al.，2006）。研究家族企业治理通常需要调查两个角色：行使控制权的董事，以及履行经营权建议权的高层管理团队（Blumentritt，2006；Corbetta et al.，2004b；Ward，1988）。也有学者基于代理理论研究家族企业董事会的功能（Jensen et al.，1976）。董事会作为一个控制机制，旨在减少道德风险（Fama et al.，1983）。由于家族企业所有权和控制权高度集中，通过代理可以大大缓解所有者业主与职业经理人之间的矛盾冲突。由于家族企业是自己投资的，股本结构单一，业主只要监控好经理人就可以，这是第一种代理类型，这对业主具有很大的激励性，拥有家族私人信息的家庭成员能够有效地监督经理人。为追求经济或非经济利益，家族企业老板会利用职权侵害其他股东的利益，这是第二种代理类型，在这种情况下，董事会能够减轻一些具有家族企业特征的道德风险（Schulze et al.，2001）。风险来源于两个方面：一是家族为追求经济和非经济利益而牺牲非家族成员利益相关者的利益；二是父母的利他动机；三是家庭内部成员利益分歧（Bammens et al.，2011）。创业家族拥有控制权对企业价值和其他特征有一定影响。家族关系会降低代理成本。如果所有权和经营权相统一，那么高层管理人员或财产所有人在监管和约束其他相关的人员时将具有很多优势（Fama et al.，1983）。由于家族成员之间长期的亲属关系，家族的参与有利于监督和制约经营者（DeAngelo，1985）。家族企业的融资决策也受到企业所有权、独立性和家族控制等因素的影响。企业主、董事会及管理者的关系整合程度，是区别家族企业与其他企业的重要因素。因此，有必要将家族理事会（家委会）的概念引入家族企业（卡洛克，沃德，2002，中译本）。科斯（2009，中译本）认为：企业是契约的集合，契约关系可能是合同形式等形成的正式关系，也可能是文化、道德、行为准则等形成的非正式关系。非正式契约相比较于正式契约，在解决“委托－代理”和“信息不对称”的问题中，发挥着更大的作用。有一些学者在公司治理研究方面取得了较大影响。例如，一些学者会问：“当家族企业系统中家庭成员的所有者权益被非家庭成员通过婚姻分享的时候，正式所有权的稀释会对家庭成员产生什么影响？”Danes（2011）为此对家族企业所有者权益提供了一种新的研究视角，即考虑配偶对家族企业生产与运营的影响。在某种程度上，家族企业人口变化显示了家族参与企业决策程度或水平是不同的，面对家族企业社会网络的扩大，家族企业治理会面临挑战，家族继承问题是直接关系到家族企业代理理论的重要问题（Jensen，Meckling，1976）。在企业转型并产生重要影响的时期，家族制度是一笔财富，能够获得潜在的次优的经济收益。从理论上来讲，每个家庭的利益相关者可以施加影响来保护自身利益。然而，利益相关者理论表明，不同的利益群体，不太可能不计任何条件就作出重要决定，除非结成有效联盟（Cleaver，1999；Spangler，2003；Wester et al.，2003）。此外，通过代理，利益相关者更容易实现利益目标（Cleaver，1999）。然而，一个代理人可以代表同质的利益相关者利益，却不能代表不同利益相关者的利益（Gray，1989；Burton，Dunn，1996）。因此多个代理是必要的。首先，可以通过谈判形成能够代表广大利益相关者利益的多主体利益相关者团体（Burton，Dunn，1996）；其次，在决策过程中为了更好地代表利益相关者集团的利益，多数人投票表决的集中机制就能很好地平衡这种代表的公平与效率（Windsor，1999）。然而，在公司治理使用多数表决系统可能会使少数股东权利被压制，并不是所有人的合法权利都能够得到保障。最关键的是，我们如果不考虑一个家族企业的公司治理的核心问题，就不能了解其历史和未来发展。（6）战略计划与家族企业基业长青
战略理论研究者认为，面对私有企业系统的复杂性，家族企业必须考虑其战略选择（Chrisman et al.，2005；Sharma et al.，1997；Ward，1988）。尤其是在企业内部动态业务与外部环境变化、家族利益与目标、代际传承、家族企业文化、家族成员人际关系等方面，成为战略考虑的重要因素。因此，家庭成员参与家族企业被看作整体战略管理的必然过程（Astrachan，2010）。家族关系与企业战略是否具有相关性，并没有得到验证。例如，继任者计划是否会促进企业在某些方面进行战略选择？在家族动态系统中，是否可以事先预测接班人？创始人对那些刻板、讨人喜爱或崇尚时尚的子女，出于家族企业某些战略需要，在继承中会优先考虑。家族企业战略选择通常是通过经营业务来决定的，很少考虑家族系统的内部机制。众所周知，比起与创新的关系来说，家族对企业战略决策的影响是可测的（Bergfeld，Weber，2011）。即使强调企业社会责任，家族企业也能表现出更好的市场策略（Moog et al.，2011）。区域战略理论也适合家族企业战略，匹配是战略研究中的重要因素，这种匹配的概念在家族企业中会更加复杂，需要在家族与企业两个系统中考虑动态平衡，毕竟它们的目标略为不同，并对企业领导权、老板权威以及产权安排具有影响（Lindow et al.，2010）。Nordqvist和Melin（2010）通过“战略实施”的匹配，深入研究了家族系统中战略设计与组织流程的相关性，从家族成员特质角度探讨了家族企业竞争优势在不知不觉中产生、持续与变化的原因。其他有一些研究则实证分析了企业国际化战略形成和实现中的家族影响（Abdellatif et al.，2010；Kontinen，Ojala，2010）、战略多元化（Ducassy，Prevot，2010）、代际战略协作（Litz，2010）以及家族企业并购整合战略（Bjursell，2011）。此外还有一些学者专门研究家族企业系统中价值观、文化、风险偏好和时间范围等战略要素。不同主体间的利益不统一的现实问题，是家族企业发展过程中不能回避的。过度重视一方的利益诉求，势必会伤害其他方的利益。现实中虽然无法割裂两者的关系，但可以通过制订家族企业战略计划来平衡家族与企业之间的利益，通过平衡计划流程这个切实可行的工具和方法，可以解决利益冲突（卡洛斯，沃德，2002，中译本）。同时，家族企业长足发展有赖于代际传承，程建岗（2012）认为要取得传承效果，有3个关键需重点把握：一是培养接班人，这不仅是为家族企业准备未来的商业领导人，也是接班人领导家族企业发现商业模式、重构商业模式的关键点；二是构建治理机制，这是为接班人构建优秀的治理系统平台；三是传承价值，包括财富、价值观、企业精神与文化等，这能够为家族接班人注入持续发展、发扬光大家族企业的动力。（7）家族企业的代理理论和基于资源的视角（RBV）研究
家庭是一组资源（Irava，Moores，2010；Frank et al.，2010；Zellweger et al.，2010），而且是一组独特的资源和能力，能够为家族企业提供竞争优势（Memili et al.，2010；Webb et al.，2010）。家庭参与对战略有影响，能够改变组织目标，例如家族企业基业长青（Brewton et al.，2010），而且在家族与企业的所得中具有相对重要性（Pieper，2010）。近10年来，国外学者研究家族企业更多的是通过这两个理论体系来研究和分析家族企业界定、信任关系以及委托代理等问题的。委托代理理论（Principal‐agent Theory）是20世纪30年代由美国经济学家伯利和米恩斯提出的，他们的研究发现企业所有者又是经营者的做法有很大弊端，于是倡导所有权和经营权分离，企业所有者保留剩余索取权，而将经营权利让渡，这就是“委托代理理论”，该理论成为公司治理的逻辑起点。不同代理水平和不同所有权形式需要不同的治理结构（Randoy，Goel，2003）。由于在家族企业中所有者具有多种角色，治理结构方面就要有别于非家族企业，制度的和社会的正式控制将影响其战略决策质量（Mastakallio，2002）。难以在代际传承中继承企业家商业天赋和创业精神，继任者更偏爱也更容易运用已有财富和影响力来获得竞争优势；还可以通过政治寻租来创造价值（Morck，2002）。采用专业治理能有效防止主要股东滥用权力，但这是相对于法制完备的经济体。对于法律体系不能保护弱势股东利益的经济体，由家族控制和管理则更好（Burkart et al.，2003）。家族参与能否造就家族企业竞争优势，这是企业需要重点考虑的问题。基于资源视角（RBV）的分析，RBV方法有助于我们识别家族企业的资源和特质，家族企业资本是由5个方面资源构成的，分别是人力的、社会的、生存力的、忍耐性的和管理结构5种资源，家族企业评估、获得、使用和操控这些资源的方式，与非家族企业具有明显的不同。在获得资源方面，家族与企业相结合能产生独特优势（Aldrich，Cliff，2003）。然而，维系家族纽带可能会降低家族成员维系其他社会关系的能力。家族纽带很少能成为创造企业家精神和企业价值的主要稀缺资源，家族企业不能在获得资源方面具有优势。由于家族成员之间分享信息较为充分，因此家族纽带在机会认同和把握方面可能具有优势。组织文化是一种优势资源，对家族企业行为有一定影响（Zahra et al.，2002）。在家族企业传承中，成功的关键是企业家必须具有良好的态度和能力。有关学者的实证分析证明：继任者的正直、诚信、信任、认同以及承诺在某种程度上比技能更能获得成功，这会直接影响到家族企业声誉，并对客户和供应商产生深远的影响（Chrisman et al.，2002）。
3.国内家族企业研究文献概述
由于我国是“家文化”的传统国度，且家族企业是一种为个体私营经济普遍采纳的企业组织形式，因此研究家族企业有着十分重要的理论和实践意义。国内研究家族企业比较早的是中国台湾地区，20世纪70年代有少数学者研究了区分家族企业性质和划分类别的课题，但成果不多。比较有代表性的是黄光国、陈明璋、陈其南、林建山，他们研究探讨了家族企业的内涵以及管理运作。后来大陆学者也慢慢开始涉足这一研究领域。早在20世纪七八十年代，我国兴起家庭经营浪潮的时候，就有学者敏锐指出：重新深入研究和发现我国家族企业成长的奥秘，在实践和学术上均具有重大价值，家族企业在我国市场经济大潮中将焕发新的活力（周其仁，1994）。后来的研究方向逐渐延伸到“家族制与企业组织”这一命题上。家庭具有十分重要的作用，家庭工业是农村真正有活力的企业组织形态（费孝通，1998）。如果不深入了解家族制度，就难以准确把握中国经济特别是企业组织发展脉络（李新春，1998）。而我国广泛关注家族企业则是自20世纪90年代中期开始，众多文献从以下几个方面进行了研究。（1）家族企业的合理性及效率
家族企业合理存在是有原因的：家族治理能有效克服信息不对称；家族“关系”内部更容易发生交易；家族企业两权合一有效降低了委托－代理成本；在一定资源和技术约束下，家族是效用最大化的组织形式之一（马丽波，2002）。传统家文化和家族制度是家族企业普遍存在的伦理基础；降低交易费用是家族企业存在的重要原因；农村广阔的市场空间、剩余劳动力以及国家政策支持，是家族企业生存和发展的客观条件（李慧，程书强，2003）。方太集团董事长茅理翔认为家族制广泛存在于我国个体私营企业中，是有其必然性的。第一，它反映了我国特色社会主义道路上多种所有制经济共同发展的基本经济体制；第二，它延伸了中国传统的家文化，会受到几千年来文化传统和社会心理积淀的影响；第三，它促成了家庭工业潮，使农业家庭联产承包责任制在工业领域得到深化；第四，促成了职业经理人阶层的形成，是现阶段中国企业家队伍的必然选择，只有职业经理人相关制度得到健全，家族创业者才有可能将企业交给非家族成员去经营管理（黄泰岩，2003）。家族企业有效解决了企业家才能与其他要素相结合的问题，节约了承诺成本和履约成本（朱卫平，2004）。家族企业的强大凝聚力主要来自于其特有的社会网络资源，单一产权结构能有效形成激励机制，扁平而简单的组织结构提高了管理效率，家族成员间的高信任度降低了交易成本（陈永志，2005）。
由于对家族企业的组织合理性以及管理效率有不同的看法，学者的歧见也比较明显，主要包括否定型观点、肯定型观点以及中庸型观点3种。
第一，否定型观点。家族企业信任效率高但信任关系单一，传统经营无法满足现代化市场经济的客观要求，效率会因规模扩大而越来越低下。相关研究者认为现代工业与传统家庭是相互抵触的，必须改变“企业家族化”状况，才能提高竞争能力（刘可复，饶美蛟，1987）。家族制视野短视，重视私利，缺乏技术创新，不利于企业现代化（鲍遵信，1988）。家族企业用人为私，排斥非家族成员，没有科学而完善的制度，造成居高不下的人才流动率。家族企业由于采用传统的家文化和行为模式，这种企业形态不符合现代资本主义经营管理原则（黄光国，1988）。
第二，肯定型观点。在两权没有分离的条件下，家族创始人更权威，更有凝聚力（王军武，1999），有时候反而会表现得更有效率、更有竞争力（陈凌，1998）。家族制作为一种企业制度，在市场经济初创阶段是高效率的，其交易成本低、权力集中和目标一致更适合我国的经济现实。
第三，中庸型观点。大多数学者不仅肯定家族企业积极作用，也指出了其消极的一面。21世纪初以来的学者大体都持这种态度，认为家族制是双刃剑，既可能是高效率的企业形态，也可能是企业失败的根源所在，“成也家族，败也家族”。我国家族制度自改革开放以来，对国民经济作出的贡献有目共睹，但也因为信任关系的内外有别，从而可能会影响效率。中国已经产生和将要产生许多家族企业，必须给予客观评价和高度重视，它们很可能会形成中国经济发展最活跃的微观基础，大量的案例和实证研究也充分说明家族企业存在的价值和实际意义（李新春，2002；杨继绳，1999；巴曙松、屠新曙，2002；张长立、崔绪治；2003；郭跃进，2003；朱卫平，2004）。台湾四[2]大家族企业之一的永丰集团董事长何寿川（1993）指出，家族企业的好坏不能一概而论，家族成员间既可能公私混淆，也可能更具奉献牺牲精神。台湾50年以上的企业，不论是草根型、外来型，还是过渡型，终究要走向职业经理人治理的时代。以前家族企业靠政策和市场发家，将来要靠资金、技术和人才。现在成功的企业，将来未必就成功，企业文化才是企业发展长期而有效的驱动力。（2）家族企业产权制度安排
大多数学者认为，企业初创时期家族式产权安排是与之相适应的。但与现代产权制度相比，这种产权制度安排无法实现规模经济、管理分工等诸多外部利润（王连娟，2006）。近年来，研究热点是较大的家族企业（尤其是家族企业上市公司）的产权结构问题。学者对家族上市公司“一股独大”现象持有不同看法。有人坚持认为家族上市公司就应该实行两权分离（厉以宁，2001）。还有一些学者认为，应从制度上防止家族企业“一股独大”带来的“一夜暴富”，为保障中小股东和一般投资者的利益受到损害，应将出台制度规范这件事提上国家有关部门的议事日程（刘纪鹏，2001）。然而，也有持反对意见的，认为“一股独大”不是问题的根源，制度效率和管理绩效才是关键（王国刚，2002）。目前，我国上市家族企业也没有彻底解决两权分离问题，家族企业创业之初，通常依赖亲情关系（家庭、亲戚、朋友等）形成利益共同体，与现代企业制度完善的其他企业形态在产权关系、治理结构、管理体制上都有比较大的差距。在家族企业发展初期，由于规模较小，只要创始人具有敏锐的市场头脑及勤奋吃苦精神，就能得到较好发展。一旦企业规模不断发展，现有亲情圈子的人力资源就会跟不上。此时，如果继续保持家族化治理模式，就会封闭圈外人力资源，阻碍企业规模扩大甚至使企业发展陷入停滞。如果引进职业经理人，就必须具有合理的制度安排，否则盲目引进经理人会产生产权、管理决策权、利益分配权等方面的冲突，进而出现极端的掏空企业的情况，使企业走向衰亡。解决以上问题，需要在制度设计上做文章，创新变革公司治理、组织结构、企业文化以及管理流程，严格保障家族企业所有权和控制权，同时引进社会资本，为企业做大[3]做强提供组织和人力资源保障。职业经理产生的根本原因是企业在发展壮大的过程中资本占有与经营才能的不对称，职业经理作为一种特殊的人力资本是对企业家内部人力资源供给不足的有效补充。（3）家族企业的治理结构
家族企业的最佳治理结构并没有获得统一的认知，学者们从不同的角度，提出了不同的观点。我国信息分散性和规范性都较小，这种环境适合家族企业的治理模式（陈凌，1998）。职业经理人与家族企业的信息不对称，导致双方信任关系的不稳定，从而在涉及所有权、控制权、剩余索取权、决策权等各种权益的分配时制造了不小的障碍，影响了职业经理人制度的施行和效率的发挥（储小平、李怀祖，2003）。在我国的现实经济实践中，家族企业治理结构依然是个体私营经济的主要治理模式，表现出较强的生命力（来尧静，2002），且不断得到持续发展（张余华，2003）。家族企业成长过程中企业特质变化会使家族治理方式逐渐强化，这种治理方式并不妨碍企业成长（熊毅，2004）。高汉祥（2005）通过“家族人”这一新的视角，论证了家族企业中以“资本雇佣劳动”为基础的单边治理结构是具有效率的。在我国经济转轨时期，以家族企业为主要形式的民营经济是我国经济活跃的部分之一。“家族化”治理是适应我国社会转型期外部环境等国情的，但选择家族企业治理模式要依据企业及市场的不同情况而定。家族治理向现代企业制度治理转变是其未来发展方向（韩秉智，2008）。家族企业是一种复合治理模式，交织着经济关系和社会文化关系的某种优势，转变也有个过程。家族企业的治理结构不能理解为简单的静态的制度设计，而应把它的治理结构视为一个动态的适应过程（甘德安，2010）。在新的时代背景下，我国家族企业需要在一定程度上按照现代公司治理的模式改进其内部治理结构（李新春、苏琦 ，2008）。梅丛银（2012）认为，德国全球知名的家族企业如奔驰、保时捷、博世等能够长久不衰、持续发展的关键是引入家族外优秀经理人才参与公司高层管理并加入管理委员会。家族主要从股权和监事会上影响企业管理，股东权益和影响力表现在公司监事会，重大投资和策略及人事任免需要得到监事会的批准，因此所有权和经营权分离得比较清楚，即便政府控制大部分股权的企业，例如大众，其家族的影响力依然很大。改革开放后，我国家族企业成长并非实现股份化并走向公众公司的“华山一条路”，但家委会未必能够管理好家族企业，如果没有优秀的治理结构和管理文化，就不能辨证地理顺家族与企业之间的关系，从而使得家族企业缺乏清晰定位，制度约束不力。公司治理内容不仅包括公司治理结构、制度设计、财务管控、经理层约束和激励等刚性的制度、机制和条款，也包括实施公司治理的、形形色色的公司中的“人”。机制造就人，刚性的制度、条款和规定，更多的只是一种约束和防范人的行为的框架与底线。它们本身是没有生命力的，也并不真正创造价值。而真正创造价值、决定公司治理效果好坏的，是公司中那些执行、运用（或者说利用）这些治理机制和治理规则来经营和管理公司的人。正是他们的行为和实践在影响和决定着公司治理的效果，决定着公司的业绩、发展和未来。两权分离导致的“委托－代理”问题以及信息不对称导致的“内部人控制”问题，是公司治理需要解决的核心问题。此外，家族企业迫切希望和员工构建“心理契约”，从而在正式契约之外真正达到“上下同欲”，“心往一处想，劲儿往一处使”的境界。心理契约是由“人与人之间的关系”决定的，董事会与非家族成员高管建立心理契约，必须重新明确并提升董事之间、董事和高管（特别是CEO）之间的关系。伙伴关系是超越正式契约建立心灵约定的有效途径。例如伯克希尔－哈撒韦公司董事长沃伦·巴菲特和副董事长查理·芒格的关系一直在投资界传为佳话，他们兄弟深情、情同手足长达半个多世纪，并把这种伙伴和朋友关系扩大到股东、董事和高管中，彼此钦佩、亲密无间、合作融洽、业绩斐然，实现家族企业的繁荣。反观最近闹得沸沸扬扬“雅巴之争”，差点儿让马云团队失去阿里巴巴控制权的事件，其根源之一就在于双方利益诉求不同，沟通方式也很不一致。马云可以和杨致远在高尔夫球场、红酒俱乐部中惬意沟通，而马云与现任雅虎总裁巴茨几乎没有私交可言。巴茨追求的只是雅虎的利益最大化，而马云却关注阿里巴巴控制权。双方谈判既缺少共识，更缺乏“互信”。（4）家族企业的管理
改革开放以来，我国家族企业发展迅猛，但由于只有30多年的发展历史，大多数还处在资本积累的初创阶段，步入二次创业阶段的很少，对管理创新的实际需求表现得就不够迫切。因此，家族企业管理方面的研究成果并不多，而且是从研究海外华商开始的。尽管信息化、全球化发展迅猛，但家族企业仍是海外华商的主要形式，它们的存在和发展不仅有深刻的文化根源，也有经济学上的合理性，更能在时代发展中不断衍变，使传统的家文化、现代企业制度与管理方式相结合（尹枚，2002）。华商在家族经营观念、资金与人才聚集等方面还存在许多现实发展问题，需要及时向现代企业制度转变（叶琴，1987）。华商企业把家庭伦理移植到企业中，有效地降低了组织成本、交易成本和监督成本。但由于海外华商资产专用性和外部性不强，等级分解活动较少，因此家族企业向现代企业制度转型就比较困难（宿玉海，2000）。华商管理以中华文化为内核，融入了西方先进的管理手段，经历了现代化洗礼，是建设有中国特色现代化企业管理模式的逻辑路径和艰巨任务，具有重大的实践价值（龙登高，2002）。
在我国内地，由于家族企业的员工结构、员工激励、人才引进等方面的特殊性，其人力资源管理与管理效率方面的研究已经引起了国内外学者们的广泛关注。家族企业创业之初，由于资金限制，为节约人力成本，员工以家族成员为主。家族关系使得成员间能够充分沟通信息，保持很强的凝聚力，容易合作且能建立企业统一的利益目标，保证领导权威。随着企业规模扩大、市场竞争白热化，单一的员工结构就非常局限，就会面临不能任人唯贤、职业经理人缺位、薪酬标准缺乏激励、员工积极性不能持久等问题，约束了企业的发展。家族企业员工结构存在“二元性”，家族成员组成“内核”，非家族成员组成“外围”，“内外有别”的信任模式，使得企业规模难以突破，大量中小企业就会面临“5000万元现象”。对此，有些学者认为家族制管理已经成为私营经济发展的约束，必须摆脱家族制，实行非家族化管理，家族企业才能基业长青（吕政、郭朝先，2001）。人力资源管理的弊端制约了家族企业的进一步发展壮大，必须进行管理创新才能长期生存与发展（陈李宏，2004）。家族企业应当重视培育人力资本，建立规范合理的内部制度体系，倡导“以人为本”的企业文化，增强非家族员工的归属感和认同感（李萍、蒋建华，2004）。中小型家族企业在引才、留才、育才等环节都存在严重的危机，导致许多员工不愿承担工作责任和风险，工作消极，缺乏创新精神和危机感，忠诚度低，流失速度快等问题（巴布拉，2004）。赋予非家族成员参与管理和决策的行为权，是增强员工组织认同和提升管理水平的重要途径（旷开源，2005）。充分利用“效率激励”，以公平为基础，以效率最大化为目标，实行“能者上、庸者下”的用人制度，重用优秀的非家族成员，那么他们就不会因为受重视程度不够或待遇不公平而流失。保证家族企业进一步发展的资源需求，既包括人力资源，也包括管理资源。家族企业发展需要有效吸纳和集成新的管理资源（储小平，2002）。雇员进入企业受到以下3个方面因素的影响。第一，奖惩的公平性、薪酬水平与工作的满意度等；第二，个人的变量，包括受教育水平、个人价值取向、对家族的责任感等；第三，环境变量，包括再就业机会和工作搜索成本等（Richard，David，2000）。个人兴趣、学有所长和初始工资是影响职业选择最重要的因素（Fung，1996）。调查显示，优越的工作条件和高额薪水对中国年轻人最具吸引力（Ding，1999）。通过长期信任和忠诚度考察，以及制度规范，[4]“圈外人”可以转变为“圈内人”。通过长期的了解、融合和培养，完全可以在非家族成员中发现合适的接班人，分阶段逐步转移关键职位和资产所有权、控制权、经营权等权能，从而实现成功传承（李新春，2001；李蕾，2003；徐永高，2005）。胡润（2011）也认为“富不过三代”有两个原因：一是随着一个家族的发展，子孙渐多，所以到第三代的时候，他们手中各自持有股份，很难保证一个企业的核心价值；二是一部分企业发展模式是第一代开创、第二代管理、第三代消费，可能到了后面，品牌还在，价值已不在了。
综上所述，我国家族企业的人力资源管理是典型的以家族企业的企业主为核心的圈层结构，“内外有别”，信任基础不同，很难一下子就将重要的岗位向“外人”开放。家族企业在一定发展阶段上有其存在的基础，也是与经济发展相适应的，具有效率，但也需要与时俱进，加快管理创新，发挥其竞争优势，谋取更长远的发展。（5）信任与家族企业成长
信任对于家族企业的成长极其重要。信任是由经常性交易建立起来的，不仅仅局限于血缘关系（陈凌，1998）。目前，理论界主要从社会文化角度和信任关系角度、宏观角度讨论家族企业应该扩展信任，但对家族企业复杂信任关系的信任机制研究成果并不多。国内学者对信任问题的研究主要受到福山等国外学者的影响，他们认为东西方家族企业对非家族成员员工的信任水平是不一样的，西方普遍高于东方，是因为所在地区的社会信任基础不同导致的。华人家族企业由于传统文化受到现代市场经济的影响，社会信任基础比较薄弱，使得家族企业对非家族成员普遍信任度不高（福山，2001，中译本）。美国家族企业向现代经理式企业的发展历程，业主与经理人之间也存在信任缺失的问题，且目前依然没有完全解决（钱德勒，1977）。我国有学者对福山的观点提出了质疑，认为大量事实表明目前中国社会诚信问题比较普遍，昭示着社会的信任危机，尤其是在家族企业中信任问题比较突出（陆小娅、彭泗清，1995）。也有学者通过研究台湾家族企业发现，企业信任度内外有别，家族成员比非家族成员更容易获得彼此信任（郑伯曛等，1997）。信任是不同机制下业主与职业经理人之间信任博弈的基础（李新春等，2008）。业主慎用外人的原因有3个：信息不对称；职业经理人市场的不完善；职业经理人职业道德有待提高。关系圈子影响对外人的信任，信任来自于个性特征、制度与信誉（张维迎，1995，2003；储小平、罗头军，2001）。来源论的学者把信任基础分为计算信任、个人信任和制度信任。过程论的学者则把信任分为能力型信任、契约型信任与善意型信任。不同的国家、组织或个人的信任度是不一样的，这种差异源自于社会信任基础的不同。信任是理性选择的结果，具有双方期望、动态互动的特点，组织个体成员的信任倾向会受到组织环境和氛围的影响（Zaheer et al.，1998）。信任是竞争优势的重要来源，能降低交易成本，减少决策的盲目性，增强治理有效性（Bromiley，Cummings，1995）。在家族企业及其家庭中，社会心理层面在很大程度上被忽视了。其实，文化和情感在家族企业及其拥有的家庭中扮演了十分重要的角色，起着戏剧性的根本的作用。关于组织和个人工作生活中的情绪作用，组织行为学研究已经探索了20多年（Rafaeli，Sutton，1987，1989），近年来，关于行为金融学的研究获得过诺贝尔经济学奖（Kahneman，2003a，2003b）。此外，家族企业中不同的战略、所有权、治理模式以及每一个参数都是和情绪密切相关的（Brundin，Melin，2006；Brundin，Nordqvist，2008）。社会资本对家族企业及其家庭都有重要作用（Danes et al.，2009；Rodriguez，Tuggle，Hackett，2009；Sorenson，2011）。在家族企业创建、运营、成长以及代际传承中，家族成员之间的亲情支持都是存在的，但情绪对家族行为和个人行为以及代际传承的影响是不确定的（Brundin，Sharma，2010）。社会心理层面的社会情感财富，是家族企业成长的驱动力。然而社会情感财富以及非物质因素是如何满足家庭成员之间的情感需求的，依然使人感到困惑（Stockmans，Lybaert，Voordeckers，2010；Zellweger，Astrachan，2008）。
信任，《现代汉语词典》的释义是指“相信而敢于托付”以及“信赖、相信”。孔子曰：“人而无信，不知其可也。”人不讲信用，人与人之间没有信任，那什么也干不成。信任是一种社会成员对他人作出符合自己要求的行为的未来预期，包含着承担风险的意愿，也是一种风险投资。既是一种人类的心理行为，也是社会行为。信任在社会学、社会心理学、经济学上具有很重要的理论和实践意义，信任与效率正相关，与交易成本负相关（Knack，Keefer，1997；Zack，Knack，2001；La Porta et al.，1997； Knack，2000；Fukuyama，1995）。企业信任问题受到社会文化背景和员工个体特征及个人偏好的影响（Croson，Buchan，1999；Fershtman，Gneezy，2001）。虽然有学者从调查数据出发在完全信息的条件下对信任问题建立了一个具体而复杂的信任模型，但与实践中处理信任问题的有效需求还有一定差距（夏纪军，2003）。国外著名学者韦伯和福山认为中国人缺乏对外人的普遍信任（韦伯，2010，中译本；福山，1998，中译本），为此，我国学者进行了质疑，认为信任依旧是中华民族的优良传统，目前的信任危机并不是人们本质上不信任一切，而是出现了信任的制度漏洞，导致社会信任监管机制没有效率，人们采取不信任反而成了理性选择（陈介玄、高承恕，1991；郑伯曛等，1997；李伟民，2005）。信任一个人意味着相信他在有机会伤害我们的情况下，也不以伤害我们的方式去行动。信任倾向随社会结构和经济制度而变化（卢曼，2009，中译本），可以表现为基于个性特征的信任、基于声誉的信任和基于制度的信任（张维迎，2003）。很显然，现代西方社会中存在基于家族血缘关系的信任，传统的中国社会也存在基于声誉和制度的信任，两者的区别是主导地位的不同。我国的制度信任不健全是“信任危机”的主要影响因素（陆小娅、彭泗清，1995），在日常实践中存在情境信任、品质信任和习俗信任3种信任形式。“情境信任”是指“交易者认为他人将出于自身利益考虑而合作”，是成功交易的一个约定条件，取决于环境的特征而不是交易对方的属性；“品质信任”是基于对另一方与生俱来的、品性上高可信度的感知而形成的信任；“习俗信任”是人们人际交往中无意识形成的信任形式，与前两种有意识选择的信任行为相对应。由于受环境影响，在人际互动中有抑有扬，优劣势态取决于外在环境变化。例如，在陌生人之间，行为重点是通过机会主义谋求利益。信任的产生机制要通过互动过程来理解。主观信任（即对方是否值得信赖的感觉）和行为信任（即在没有足够保障的情况下，与对方交易的意愿）都是在互动关系中不断巩固和提升的，需要通过交往才能了解他人可信度的更多信息，信任也需要关注个体的可信度。
缺乏信任是导致落后的重要原因。信任的本质特征有两个：信任反映了人与人之间的关系；信任是在有限理性或不完全信息下作出的选择。因此，信任是一个人对另一个人的诚信寄托。即当一个人无法完成某事或完成某事成本太高时，期望得到别人帮助来完成。信任是至关重要的策略，是对他人未来可能行动的相信博弈，当我们不能完全控制未来条件时，就必须依赖信任来完成。信任能够弥补人们理性的不足，是一种有效的人际关系与交往的方法。由于信任是建立在他人诚实的基础之上，信息存在不完整性和非对称性，因此有赖于构建良好的社会信任的制度基础，因此，信任问题必须将个体自利理性转向社会理性，而提高整个社会信任基础是关键（张维迎，2003；李慧、程书强，2003）。
梳理以上信任有关文献，根据研究主题，综合在社会学、社会心理学、经济学方面的信任概念，本书将家族企业与职业经理人的信任源分为：社会信任、关系信任（或契约信任）和制度信任。其中社会信任反映了个体在一定社会文化背景下产生的信任倾向，理论依据来源于韦伯和福山等学者提出的社会普遍信任以及陆小娅、彭泗清等提到的社会情境信任；关系信任反映了个体的心理契约、个性特征和人际交往关系下的信任倾向，理论依据来源于张维迎提出的基于个性特征和声誉的信任以及陆小娅、彭泗清等提出的品质信任和习俗信任；制度信任反映了个体在制度约束下的信任倾向，借鉴了李慧、张维迎等提出的制度信任概念，它是信任由感性逐渐走向理性过程中的重要概念和更为理性的信任源。
①社会信任。社会信任源是传统社会长期交往交易中重复博弈的结果，社会个体间出于声誉机制的约束而形成的一种相对稳定的社会整体共同价值理念和文化理念，个体破坏声誉机制的交易成本很高。因此，个体的理性选择就是诚实守信。但社会信任会随着时代发展、社会制度变迁、经济环境改变以及社会价值观的深刻影响而不断受到冲击与挑战。社会信任是建立在社会价值观、道德规范和个体声誉机制基础上的，当社会信任基础缺失时，其他信任基础将发挥更加重要的作用（Djankov et al.，2003）。家族企业现代化转型的必由之路就是吸收专业人力资本，加快传统家族管理模式向现代企业管理模式跃迁。然而家族企业与职业经理人却存在“信任背离”的天然鸿沟，信任缺失必然会影响家族企业的基业与成长。改革开放30多年来，社会信任缺失像病毒一样影响着人们的行为，社会心理中更倚重小圈子特殊信任，社会性普遍信任状态缺失，由此导致社会诚信危机，大大伤害了社会和公众的信任心理和倾向。外部环境不安全感和极度不信任，进一步导致家庭、亲情等小圈子的信任强化。社会道德失范、信任缺失使得人际关系非常脆弱，家族企业怀疑职业经理人的专业能力和行为与道德成了常态心理，然而职业经理人的败德行为毕竟是少数，过度强调家族企业失败和绩效损失是职业经理人背叛行为所致是不恰当的，职业经理人单方面败德行为显然不足以解释家族企业与职业经理人之间的不信任关系。机会主义行为与双向道德风险使得双方信任关系非常脆弱，双方契约不是长期“理性心理契约”关系，而是短期“交易性心理契约”关系，必然导致双方信任行为背离。这种背离不完全是单向的，既可以是职业经理人背叛业主，也可能是企业主不履行诺言。家族企业不愿职业经理人位居高位以及为他们提供培训和资源，就是预期他们可能背叛，而拥有专有性人力资本的职业经理人也会因不相信企业主承诺而偏离其本该有的职业化行为。这情形恰恰是选择的有限理性导致的，因为每个人的理性行为具有一定的情境，市场机制不完善和信息不对称加剧了合作双方的机会主义行为，双方的机会主义是在约束条件下的理性选择，不是随意行为。这种情境就是社会信任的缺失，常常有很多家族企业老板会发自内心的呼唤，“要获得别人的信任怎么这么难”，而职业经理人也常常觉得与老板相比是弱势群体，在争取利益面前经常满怀苦衷。因此，持之以恒强化社会信任基础就显得尤为重要。一方面，重建社会规范、修复社会信任需要不断努力；另一方面，人际关系与工作生活时时都离不开信任保障。
②关系信任。关系信任是在个体间心理契约和个性特征的基础上产生的，是个体为了达到期望或满意结果的态度或行为倾向，通过关系信任的建立，可以延伸社会网络获取他人提供的信息、情感和帮助，其信任度主要是由人际关系决定的。关系信任建立在个人规则和社会网络关系基础上，关系信任可以是先天形成的，诸如血缘关系中的家庭成员间的信任、亲戚间的信任等，也可以是后天形成的，例如人际关系、社会人脉关系中的同学关系、战友关系等。依赖各种关系，组织中的个体很容易形成一种心理契约关系，使得彼此之间共享信息加强，有效克服信息不对称，在一定程度上降低双方的交易成本。关系信任相对应的机制则是信用制度的设立。我国传统社会主要强调关系信任，西方社会则更强调信任机制，两者承担风险成本有所不同。通常来说，关系信任付出的成本要低得多，中国人选择关系信任较多，却不能说中国人更理性并为了降低风险成本。因为许多现象表明中国人即使处于信用制度之中，也喜欢走关系信任的途径。
③制度化信任。通过制度来提高并维系个体间的信任，具有十分重要的实践意义。制度信任建立在组织规则、企业制度和社会规范的基础上。信任不仅能从社会关系、人际交往和熟悉程度中产生，而且能够从诸如法律规章、企业管理规章、专业技术资质等规定性条款中获得。制度就是用来惩戒失信行为和保护守信行为的，制度信任是一种制约的信任和法制的信任（Knack，Keefer，1997）。我国社会由传统社会经济结构向现代社会经济结构的转型，完成转型的时间相对西方来说较短，这一时期的信任结构表现出传统信任减弱与现代信任相对欠缺的矛盾。传统社会信任机制以血缘情感为基础，逐步熟悉而逐渐信任，是由心理契约而产生的。然而“陌生人社会”的信任多由制度契约产生，是一种“制度化信任”，其秩序主要通过法律体系、各种规则规范等手段来维护。遵守社会规则，一方面受道德或规则意识约束，另一方面在很大程度上取决于社会生态的状况。离开“熟人社会”而进入“陌生人社会”，如果缺少基本社会公正和制度保证，社会信任就不会建立。仅仅依靠经济富裕，未必能够实现社会正义。信任机制的构建，既可以借鉴西方依靠制度保证建立制度信任的模式，也可以继承我国精华的传统乡土文化建立关系信任的模式，不管是西方社会还是东方社会，构建信任必须重构道德力量约束机制，同时建立起契约的制度化信任机制，这样才能打造社会的公正与和谐，这是一个重要的具有理论完善与突破的现实课题。目前正处于家族企业主导范式建立的初期阶段，家族企业发展有一个过程，不能急于求成。家族企业的研究重点和方向也应该与企业发展实际关注的问题相结合，就目前现实情况来看，家族企业信任关系建立与职业经理人制度设计是一个急迫而重要的领域。因此，本书基于制度信任研究职业经理人制度设计，具有一定的理论价值和十分重要的现实意义。
（二）组织承诺研究概述
1.国外组织承诺研究概述
依据韦氏第三版新国际英语大词典（Webster's Third New International Dictionary，1981）中的解释，承诺（commitment）的含义为：①执行某种行动或政策的义务或诺言，或给予某种政策或某人的支持；②负有义务的：理智上的确信或情感的结合；③人生哲学：一个人行为过程中所投入之决定性的道德选择。承诺首先在社会心理学领域受到学者重视，出了许多研究成果，而后被广泛运用到组织行为与个人职业心理等领域。承诺是组织行为领域中被广泛关注的一个概念，概念的产生与发展经历了由单维结构到多维结构、由行为说到态度说、由不考虑时间维度的静态研究到考虑时间维度的动态研究等阶段（陈素敏，2010）。国外组织承诺的内涵，是由整体概念转为多元向度；对象则由单一对象转为多重对象，其研究轨迹是随着时间推移而变化的，研究的关键点也有所不同，早期的概念建构比较简单，研究对象较局限，但都认为组织承诺能有效地预测员工的工作行为，如表1‐3所示。表1‐3 国外组织承诺研究的演变注：根据郑伯曛（1999）等人研究成果整理而成。
组织承诺（organizational commitment）概念20世纪60年代由美国学者提出，当时是指员工加入组织并愿意继续留在组织的一种投入程度和心理现象。如果员工离开组织，就会产生直接损失，也会发生寻找工作的机会成本（Becker，1960）。组织承诺是指个人从事某些职业或专业时，所保持的对组织的价值信念及行为倾向，其内涵包括认同、投入及忠诚等心理过程。最初，组织承诺研究者所关注的是行动承诺（commit to behavior），是行动者为了解决行动与态度的不一致而产生的合理化反应。在组织承诺概念的发展上，定义内容纷杂，梳理国外学者以往研究文献对组织承诺的界定，可以得到组织承诺的内涵，如表1‐4所示。表1‐4 组织承诺的定义注：根据Meyer和Allen（1997）研究成果整理而成。
也有些学者专注于组织认同（organizational identification）的探讨（Mael， Ashforth，1992）。他们采用社会认定理论（Social Identity Theory）重新建构组织认同的概念内涵，更进一步地厘清组织认同的概念与现象（Tajfel，1974）。组织认同不仅仅是一种个人对组织的依附，更是一种自我增强与自我归类的历程（Mael，Ashforth，1992）。
早期研究者并未刻意区分组织中的承诺对象，只把组织本身当作组织承诺的对象。然而组织是指人们为了实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，是一个笼统、整体的指称，它包括了许多不同的组成，例如党团组织、工会组织、企业组织、军事组织、管理当局、部门、主管等等。在概念上，组织本身也是可以区隔的（Reichers，1985），而在本质上，承诺也会因对象而异。因此，需要分别探讨组织承诺在不同对象上的内涵（Morrow，1983；Reichers，1985）。根据多元基础与多重对象（Multi‐Base Multi‐Foci）的组织承诺概念，有学者提出一个组织承诺的矩阵式架构（Meyer，Allen，1997）。其中，在承诺内容上，可以区分为情感、持续以及规范；而在承诺对象上，则包括组织本身、最高主管、部门、部门经理、工作团体及团队督导等类别。
组织承诺具有多重对象的想法，也获得了实证研究的支持（Becker，1992；Gregersen，1993；Becker，Billings，1993；Becker et al.，1996）。透过群聚分析（Cluster Analysis），以承诺剖面（Profile）来界定承诺对象，而得出两类重要的对象：即整体对象（Global Foci），包括对组织本身与最高管理人的承诺；区域对象（Local Foci），包括对工作团体与直属主管的承诺（Becker，Billings，1993）。因此可以依照承诺对象与员工心理距离的远近，区分出心理距离近的对象（如区域对象）与心理距离远的对象（整体对象），此两类承诺又以主管承诺与组织承诺最具代表性。而这两类对象承诺对员工的工作行为或态度的影响，是极为不同的，而在对员工的组织行为与工作绩效的影响上，直属主管承诺比组织承诺具有更为显著的影响力。
2.国内组织承诺研究概述
组织承诺引起我国学术界的关注是在20世纪70年代，与我国家族企业的兴起处于同一时期。我国组织承诺研究是从国外文献综述研究开始的。早期研究组织承诺的学者率先从国外引进组织承诺概念，介绍国外研究成果，总结了国外关于组织承诺的研究类型及其对工作表现的影响，构建了五维度组织承诺模型（张治灿、方俐洛、凌文辁，1997）。
目前学者大多数是进行组织承诺横向研究，纵向研究较少（韩翼、廖建桥，2005）。有学者实证分析了我国国企员工组织承诺与离职的经验数据，结果表明：组织承诺是员工离职的中间变量，两者具有显著负相关（叶仁荪，2005）。还有学者对出于不同职业阶段的员工组织承诺进行了实证研究和比较分析，并根据各个承诺维度变化发展的规律，提出了防止承诺度负向变化的人力资源管理的相关措施（杨东涛等，2005）。最近有一些学者研究了服务质量与组织承诺的关系，使其研究范围得到拓展。一是以企业中的知识型员工为研究对象，构建了一个体现企业文化、心理授权和组织承诺之间关系的结构模型，并对该模型所涉及的假设关系进行了逐一论证（雷巧玲，2008）。二是根据自我调节态度理论构建了管理层服务质量承诺、顾客导向、组织承诺、工作满意、服务努力与服务质量之间关系的概念框架；通过对我国一线服务员工的实证研究，发现服务员工顾客导向与管理层服务质量承诺共同影响工作满意和组织承诺，进而影响服务努力和服务质量，组织承诺和工作满意对服务质量的影响机理不尽相同（江永众，2008）。一些积极的行为，如责任、为组织努力工作等，都与组织承诺这一概念有关，这是一个自然发展的过程。在其发展过程中，国内外研究者一共提出了6种组织承诺的内在机制模型，并大部分验证了其作用或影响，如表1‐5所示。表1‐5 组织承诺的6种内在机制模型注：作者根据有关文献整理而成。内部原因是指个体自身所具有的，导致其行为表现的品质和特征，包括个体的人格、情绪、心境、动机、欲求、能力、努力等。外部原因是指个体自身以外的，导致其行为表现的条件和影响，包括环境条件、情境特征、他人的影响等。
根据以上中外学者对组织承诺概念的研究成果，为方便研究，本书特作定义如下：组织承诺是指在工作中形成的个体与组织之间的一种“心理契约”关系，反映了个体参与组织、认同组织的承诺强度。[5]它由5个维度构成。个体向组织提供一定程度的组织承诺，组织则给予个人相应的信任回报或承诺回报，信任倾向是组织承诺来源的关键要素。
（三）职业经理人制度研究概述
1.国外制度理论“制度”一词的概念比较宽泛，由于不同学科研究视角不同，对“制度”界定也不一致。制度经济学派的代表人物有20世纪二三十年代的凡勃伦、康芒斯以及最近二三十年以来盛行的新制度经济学派的科斯、诺斯、威廉姆森。制度是由人们心理动机和生理本能所决定的思想和习惯形成的（凡勃伦，2012，中译本）。有人把“买卖的”、“管理的”和“限额的”3种交易类型视为制度经济学基本的分析单位（康芒斯，1997，中译本）。制度具有协调交易中利益冲突的功能，是在一定条件下约束人们行为的规则（威廉姆森，2003，中译本）。制度含义中包括两个基本概念：制度安排和制度结构。制度安排是指约束人们特定行为模式和特定关系的一套行为准则。制度结构是一个[6]社会所有制度的总和，通常划分为正式制度（正式约束）和非正式制度（非正式约束）（林毅夫，2010）。由于个人理性并不必然意味着集体理性，个人出于自己的私人利益会寻找对自己最有利的结果，从而使集体内的利益冲突不可避免。个人常常需要对其他人的工作或贡献的质量作出评价。大多数情况下，获取关于质量的信息需要支付成本，并且是不确定的，甚至是不可能获得的。一般来讲，正式制度具有节约人们信息成本的作用。在一般的社会形态下，既有的习俗很可能意义含糊，未能得到足够清晰的阐述，也不可能被广泛地了解。而正式制度则很容易被认识，因此，它起着增强制度的规范功能（埃尔斯特，中译本，2009）。同正式制度相比较，非正式制度也被称之为“软制度”。因为，非正式制度往往留下了变异的余地，而且附属于内在制度的惩罚在许多时候是可变的。
根据上述文献成果可以看出，社会学中的制度理论更为关注制度安排、制度效率、制度下人的行为、制度目标，以及制度变迁与演化方面的社会问题。为解决以上问题出现了众多理论成果，本书在此仅梳理与研究主体和方向契合的理论，作为下文研究的工具和方法。（1）博弈论（Game Theory，又称对策论）
18世纪以前，学术界对博弈问题就有所研究，例如现代博弈理论中经常用到的一些经典博弈模型，如产量决策（Cournot）模型和价格决策（Bertrand）模型，就分别是1838年和1883年提出的。但博弈论在20世纪才得到发展，它由冯·诺伊曼和奥斯卡·摩根斯特恩在20[7]世纪中期创立。小约翰·纳什、豪尔绍尼、泽尔滕1994年获得诺贝尔经济学奖之后，博弈论再次成为热点。在20世纪初期萌芽阶段，博弈论主要研究游戏与竞赛中的严格竞争博弈，如零和博弈，提出了扩展性策略、混合策略等重要概念。诺伊曼的最小最大定理（1928）是此阶段最重要的研究成果，提供了零和博弈解法，对博弈论产生重大影响。博弈论学科建立时期是从20世纪30年代前后开始的，这一时期，诺伊曼与奥斯卡·摩根斯坦恩出版了《博弈论与经济行为》（1944），这是博弈论领域第一本标志性著作，汇集了博弈论研究成果，首次完整而清晰地表达了博弈论作为一门科学的研究框架，使零和博弈研究发展到合作博弈，开辟了经济学等新的研究领域，并广泛应用。博弈论成长期是在20世纪50年代，纳什提出了纳什均衡这个博弈论中最重要的概念，奠定了非合作博弈的理论基础，开辟了全新的研究领域。在这以后的40多年里，大量研究博弈论的学者都是围绕博弈结构发展“纳什均衡点”，进一步探讨博弈论的应用性。此外，这一时期，合作博弈理论发展较快。由于第二次世界大战结束美苏对立，冷战策略与军事问题一度成为博弈论重要的应用领域。此后，经济学才逐渐成为博弈论最重要的应用领域。博弈论成熟期是在20世纪60年代，该时期博弈论建立了完整而系统的体系，不完全信息扩充提高了博弈论应用的广泛性，博弈论与数理经济间建立了对应关系，海萨尼提出了不完全信息理论，致力于研究均衡选择。20世纪70年代博弈论在许多领域得到突破，计算机技术的快速发展使得复杂博弈模型的计算问题得到解决。经济模型有了更深入的研究，特别是非合作博弈理论被应用到若干特殊的经济模型中，使一些复杂的经济问题得到博弈解。博弈论还应用到生物学、计算机科学、哲学等领域。博弈论逐渐成为人们分析、认识、解决许多领域决策问题的工具。英国的勒特·哈丁在《公用地的悲剧》（Tragedy of the Commons，[8]1968）中成功地将“囚徒困境”和资源耗竭结合起来，提出了“公用地悲剧”，描述了理性地追求最大化利益的个体行为是如何导致公共利益受损的恶果。
哈丁认为“在信奉公用地自由化的社会中，每个人都追求各自最大的利益。这是灾难所在。……毁灭是所有人都奔向的目的地”。哈丁的“公用地悲剧”现象说明了在以追求最大化利益的个体之间为实现公共利益而采取合作的集体行动是极其困难的。博弈理论在20世纪80年代以后主要用于应用领域。美国拉斯缪森（中译本，2004）从信息的角度对博弈论提出了对称信息动态博弈、对称信息重复博弈以及不对称信息动态博弈的理论。美国Russell W.Cooper（2002）提出了宏观经济学中的协调博弈理论，指出了政府在解决协调问题中的角色，既要保持经济稳定性，又要尽力避免政策不确定性。他认为，“本质上来说，政府希望选择一个行动，不仅可以实现既定目标，也可以影响私人行为主体的选择。但事与愿违的是，政府一旦选择了X行动，就无法影响私人行为主体，因此政府必然改变策略，采取不同于以前的设计的行动，从而导致维护经济稳定却要经常改变政策”。直到2005年奥曼和谢林获得诺贝尔经济学奖，再次使博弈论的主流地位得以彰显。博弈论是一种针对人类行为的研究方法，不属于哪一个学科，但数学、经济学、社会科学、行为科学等都与博弈论有关。国内外博弈论研究成果很丰富，微观和宏观经济领域都有建树。最近二三十年，法学、政治学、经济学等社会科学越来越趋同把研究基础建立在博弈论上，使得原来学科间的界限变得模糊，学科结合越来越紧密。研究博弈框架下的制度及人的行为选择问题，是制度经济学博弈理论的重要领域和研究方向，其本质就是研究制度问题。（2）新制度经济学（New Institutional Economics）
该学科领域是20世纪70年代发展起来的一门新兴经济学分支。该理论主要试图揭示制度的起源和演化、制度的性质与功能，以及各种制度的经济后果。科斯是代表人物，科斯的理论可以归结为运用新古典经济学的理性经济人范式和个体主义去解决各种各样的有关制度的问题（周业安，2004）。科斯1937年11月在《经济学》杂志上发表了《企业的性质》论文，首次提出了交易存在费用的观点，这是新制度经济学奠基之作，但当时并没有引起重视。科斯1960年又发表了引起广泛重视的《社会成本问题》论文，明确使用了交易费用的概念，分析了交易费用与产权制度安排之间的内在联系，并通过运用交易费用将产权制度问题纳入经济分析之中，标志着新制度经济学的形成。斯蒂格勒1966年对“科斯定理”进行命名，使得交易费用理论和产权理论成为学者的研究前沿。20世纪70年代，一些学者将已有理论运用于企业制度研究，分析企业的目标和行为，形成了两个著名的研究领域：企业产权结构理论（阿尔钦和德姆塞茨为代表）和企业性质论（张五常为代表）。也有学者将理论应用于经济史研究，分析近代社会制度变迁，形成制度变迁理论领域（诺斯为代表）。最近10多年来，有些学者将交易费用和产权理论用来研究人力资本问题，形成了人力资本产权理论研究领域，使得新制度经济学理论体系不断丰富与发展。交易费用是新制度经济学的核心，当具有一定交易成本时，需要界定明确双方的权利，并通过制度影响资源配置。科斯理论认为，存在交易费用时，不同的制度对资源配置的效率是不同的，因此制度选择非常重要，这些制度有大有小，既可以小到合同制度的安排，也可以大到国家宪政的选择，介于大小之间的企业制度、市场制度、制度变迁也是该理论研究的重要范畴，致力于研究制度与绩效的因果关系和传导机制。与新古典理论相比，虽然新制度经济学也具有不确定性，但更反映现实经济发展，其中的企业制度理论能够较好地指导企业改革的实践。（3）职业经理人制度理论
职业经理人制度是现代家族企业的关键命脉问题，西方在这方面已经比较完善，我国在这一制度领域还是非常欠缺的，对家族企业的进一步发展是很大的障碍。我国职业经理人的概念内涵是随着西方职业经理人概念和其制度变迁产生并发展的。但目前我国对“职业经理人”概念在实际使用和理论中的运用却很广泛，各地的职业经理人协会层出不穷，基本上主管以上的管理人员和技术人员都可以加入协会成为职业经理人一员。最早的职业经理人产生于20世纪40年代的美国，随后美国一些著名学者对职业经理人的概念进行过界定，有的认为职业经理人是指以管理作为职业生涯发展的终身职业的企业经营负责人（钱德勒，1997，中译本）；也有学者从规划目标、整合资源、激励下级、绩效考核、开发员工5个方面对职业经理人进行了界定，职业经理人是企业的稀有资源，价值昂贵，但折旧快，需要经常补充（德鲁克，1999，中译本）。与西方一样，由于视角不同或研究需要，我国对职业经理人的概念也相当多，有人认为职业经理人就是职业化的企业负责人（或企业家），他们独立经营决策且风险和利益共担（邱显平，2001）。另外，也有人觉得以上概念外延太窄，认为职业经理人就是普通的专业管理人员（姚贤涛、王连娟，2002）。职业经理人是一个阶层，具有较好的管理经验，从事专职的经营决策管理活动（张维迎，2003），具有强烈意志、合作精神以及追求利益共赢的管理专才（茅于轼，2001）。一些机构或政府部门出于实际业务操作与管理的需要，也对职业经理人概念进行了界定，海南省职业经理人协会界定为企业的中高层管理人员，上海市劳动与社会保障局2003年组织制定的《职业经理人标准》中也认为相对独立的部门或企业的经营决策者就是职业经理人。
根据以上职业经理人的概念，考虑到研究地域（宁波）家族企业的发展实际，本书对职业经理人概念界定为：“职业经理人是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中担任中、高级管理职位的非家族成员的经营管理人员。”据宁波召开的“2011中国职业经理人大会”上发布的《2011宁波市职业经理人发展白皮书》显示，宁波民营企业对职业经理人需求正旺，2010年以来，宁波企业引进职业经理人的步伐明显加快。目前宁波在职的职业经理人超过10万人，而在2009年宁波职业经理人的总数只有5万人左右。奥克斯集团、杉杉集团、远大物产集团、银亿集团、中基外贸集团、富邦集团、太平鸟集团、贝发集团、永发集团、帅康集团等大型知名家族企业都引进了职业经理人。预计未来几年还需陆续补充职业经理人2万人。
职业经理人的治理机制主要包括吸引留住职业经理人和职业经理人的退出。市场经济大潮中经济发达地区存在大量的创业机会以及与雇主“关系恶化”的原因，使得双方信任基础发生动摇。家族制管理到职业经理人制度是家族企业成长的有效路径。职业经理人具有自利代理人和管家两种角色，表现出代理人和管家两种行为倾向。代理人角色行为表现为：自利为重；决策时优先考虑个人风险；重组时转移高额代理成本于广大股东；打着内部政策“合法外衣”来规避股东监管；利用企业资源回避市场监管（Tosi，2003）。因此，在家族企业设计职业经理人治理机制问题上，选拔方面，需要识别及引进那些需求层次较高的、具有潜在管家行为的人才；而使用方面，需要营造积极的心理驱动力，促成其管家行为更多更主动地产生，并采取科学的激励政策对其良好行为加以固化。以上两个方面取得成效与否的关键是充分信任和有效授权，同时，制度设计要与职业经理人个体特征与外部环境相适应（张志波、徐向艺，2008）。职业经理人治理机制不仅包括引入机制，还包括退出机制。职业经理人退出的原因有个人、企业和社会3个层次。构建有效的职业经理人制度，能促进经理人个人职业生涯的发展，保障企业商业秘密，健全职业经理人市场，使个人、企业、社会的利益达成统一（应志方，2011）。21世纪以来，我国研究家族企业职业经理人取得一定成果，主要分布在以下3个领域：一是研究家族企业职业经理人的制度基础和必要性，研究者认为家族企业职业经理人制度不成熟（张维迎，2001；巴曙松、屠新曙，2002；储小平，2001，2002；茅理翔，2004），这与家族企业所处的社会政治、经济、法律和文化等方面的环境问题有关（朱卫平，2004），目前大多数家族企业的规模也还没有达到非引进职业经理人不可的地步（戴园晨，2005）。二是基于委托－代理理论构建双方的合作博弈模型（张维迎，2001）。三是研究职业经理人制度难以有效实施的原因不仅包括合作中的信息不对称、职业经理人的职业道德水平滑坡以及经理人市场不完善等（张维迎，2001；储小平，2002；李新春，2003），还可能是由于传统“家文化”对职业经理人制度稀释控制权的忌惮、职业经理人信任缺乏、家族业主领导艺术欠缺、企业特性不容易融合导致目标冲突（陈灿，2004）以及合同履约弊端所致（张建琦，2004）。
2.国内企业制度理论
制度分析不同于理性分析，不认为某种原因必导致某种行动，而认为具有某种制度特征的组织必会作出某种行动的选择。目前，我国正处于从旧体制向新体制转变的转轨时期，国有企业内部改革需要进行内部制度创新。国内对企业管理制度和企业制度往往联系在一起考虑，随着经济体制改革和国有企业改革的发展，企业制度的研究也得到发展。我国国有企业改革经历了两个阶段：一是1978—1992年的国企改革，其主线是放权让利，探索两权分离；二是1993年至今的国企改革，主线是企业制度创新，实行公司制。在这期间，企业制度也随之发生了深刻的变化，企业法律形式从行政附属物到公司独立法人；企业所有权结构从国有独资到积极推行股份制；国有企业经营组织从工厂制到现代经营组织；国有企业公司治理从厂长经理负责制到现代公司治理（陈清泰，2008）。企业管理制度只是现代企业制度的一个方面。中国国营企业的基本制度安排——科层式的治理结构、独特的管理与激励机制，以及企业提供社会服务与福利（形成于抗日战争时期的中国），并不是照搬苏联模式的结果（卞历南，2011）。企业制度是企业发展的生命，现代企业制度是以公司制度为主体的市场经济体制的基本成分。从当前经济全球化的趋势看，现代企业制度最科学、最有效、最能适应市场经济规律（吴申元，2009）。制度就是社会规范和制约，是构成政治、社会、经济等方面发生交换的激励结构（诺斯，2002，中译本）。这种激励结构有可能是有利于经济增长的，即有效率的；也可能是不利于经济增长的，即无效率的（王国顺，2005；罗辉，2005）。管理制度就是为了实现企业内部各个职能目标而制定的约束，是企业制度安排的重要内容（李占祥，1994）。管理制度因企业类型不同而具有不同的侧重点。例如销售企业的管理制度、高新技术企业的管理制度、建筑施工企业的管理制度、中小企业的管理制度、化工企业管理制度、餐饮企业管理制度等等，不胜枚举。此外，员工参与管理制度的问题也引起了学界的重视。合理的产权安排是重要的激励机制，但是经济行为背后支撑的社会性基础则是社会团结，员工参与管理的制度化安排是达成组织团结的重要因素之一，此外还需要政府、工会和商会或雇主协会等企业外部力量的积极引导、推动、激励、规范和强制，才能真正达成企业组织团结，从而实现企业绩效和员工发展的双赢（李汉林，吴建平，2010）。
企业的制度设计对企业来说极其重要，技术可以模仿，但制度却不行。制度设计一直是企业实践中的热点，涉及企业的合同管理、财务管理、信用管理、安全管理以及管理创新。不同的人性假设对管理制度的设计有直接影响（张红波，2006）。管理制度是为了规范人的行为，设计者对人性的看法不同，制定出来的制度就会有很大区别（朱秋白，颜蕾，2003）。采用什么样的管理方法和制度，与关于人性的假设密切相关（谭希培，邱建明，2004）。早期的家族企业都是这样来考虑设计企业制度的，目前遇到制度效率低下的困难后，才逐渐考虑向“社会人假设”转变，以此来制定更为有效的制度。
（四）国内外研究的简单评论
1.国外研究的不足之处
国外研究文献大部分是从社会学和管理学的视角研究家族企业，大多数局限于传承问题、产权制度问题以及为家族企业经营管理出谋划策，满足其管理咨询的实际需要，侧重于考虑应用价值，对理论贡献十分有限。另外，国外研究家族企业主要是针对市场经济体制发达的、家族企业数量众多的欧美地区（美国、意大利、德国），很少涉及经济转轨、企业改革不断深入的中国家族企业。从文献述评资料来看，仅有美籍日裔学者福山、英国学者雷丁以及德国学者何梦笔等人在早期实证研究过我国的私营企业，并从信任度高低与传统“家文化”的角度解释了家族企业这种组织形式在中国的兴起，以及家族制度如何向现代企业制度转变的路径和策略。似乎高信任度文化与“家文化”薄弱的国家很少或不存在家族企业，而家族企业就是信任低、组织承诺低、制度效率低的代名词。这显然与我国欣欣向荣的家族企业发展的事实相悖。
国外学者研究组织承诺的成果较多，但有许多是对组织承诺定义的界定，由于研究者视角不同，定义的内涵就有很大区别，而且比较复杂。且国外研究者并未刻意区分组织中的承诺对象，只把组织本身当作组织承诺的对象。其实在本质上，承诺也会因对象而异，需要分别探讨组织承诺在不同对象上的内涵及效应。我国方兴未艾的家族企业不失为一种客观而有效的研究对象。家族企业存在极大的研究空间，但以怎样的视角来研究提高我国家族企业的组织承诺效应呢？本书认为，家族企业要提升职业经理人的组织承诺，首先要研究这种承诺的信任基础如何，并从信任倾向来审视职业经理人内部管理制度的设计与运用，家族企业职业经理人制度效率也是其核心竞争力的体现。
以上情况，在一定程度上为我们从制度信任的视角来分析家族企业职业经理人组织承诺以及承诺制度设计提供了研究思路和理论基础。
2.国内研究的不足之处
国内对家族企业研究成果多是从单一视角进行研究，基于多视角、跨学科的综合研究还很不够，经济学分析相对较弱。大多数文献是从文化学或社会学角度进行研究的，或者从社会学和经济学的交叉角度进行研究，真正运用制度经济学的分析工具进行研究的成果不多。因此可以看出，原有文献的理论分析比较薄弱，更多的是定义家族企业，描述家族企业特征，介绍我国家族企业发展情况，分析家族企业的问题并提出策略与建议。运用简单经济学分析的成果不多，真正有分量的、严格的经济学文献比较少，创新的概念和研究思路则更少。制度是管理的基础，制度效率的缺乏，对提高管理水平是极大的障碍，以上成果却很难回答诸如家族企业制度效率如何，制度设计在家族企业中怎样运用，管理制度中如何体现以人为本，以及制度设计对提高职业经理人组织承诺有什么影响等问题。而家族企业的管理实际中对提高组织承诺又有很急迫的需求，以解决员工离职率高企、“用工荒”现象等问题。理论成果与实际需求的矛盾，为我们提供了很好的研究方向，赋予了较好的研究空间。
从上文研究文献梳理可以看出，我国学者组织承诺本土化研究是20世纪90年代末开始的。虽然研究成果不少，但国内对组织承诺研究确实存在以下问题：
一是忙于梳理比较混乱的组织承诺定义，高水平成果较少。组织承诺在国外至少有30种定义，造成概念没有延续性且严重冗余的现象，并且难以横向和纵向的比较，一定程度上影响了我国学者组织承诺研究空间和输出高水平研究成果。
二是研究成果同质化，彼此拓展和继承不够。组织承诺的应用研究领域较窄，研究成果不少，但主要集中在国企和学校，且多是同质化成果。
40多年来，国外和港澳台学者对于组织承诺及其相关因素的研究卓有成效，我国组织承诺相关研究也是最近5年才越来越引起关注的，根据中国期刊网数据库按“组织承诺”题名关键词分年度搜寻，统计数据如表1‐6所示。表1‐6 中国期刊网搜寻论文数量统计
数据显示，2011年与组织承诺相关的论文发表到顶峰后急转直下，2012年迅速下降到150篇。纵观各年数据，虽然期刊论文数量不少，但重复研究较多，大多数是综述性文章，模型建构、理论建构和实证分析的论文较少。在重要或权威核心期刊（包括《科研管理》、《管理科学》、《管理世界》、《南开管理评论》、《管理科学学报》、《管理学报》、《中国管理科学》、《中国社会科学》、《心理科学》、《心理学报》、《人类工效学》等）上发表的具有参考借鉴意义的不多。
在中国学位论文（万方数据）按“组织承诺”题名搜寻博士学位论文，1979—1999年只有1篇学位论文，而2000—2004年没有博士论文，2005—2011年共17篇，其中优秀论文4篇。而且论文大多数是近5年获得的研究成果，如表1‐7所示。表1‐7 中国学位论文（万方数据）搜寻博士论文数目明细2011年的博士论文数据较少的原因可能是论文电子版没有完全上网，2012年数据缺少也是因为没有及时上网。张治灿：《中国企业员工组织承诺研究》，中国科学院心理研究所2008年博士论文，指导老师为凌文辁。
按“离职”题名搜索到1979年至2011年博士论文有15篇，剔除与“组织承诺”题目检索重复的1篇，只有14篇。除1篇是1997年外，其他都是2005年以后的博士学位论文。由以上可以看出，对组织承诺本土化的研究不够，且很少注重管理心理学思想的本土化，这与我国家族企业充满时代特色不相符合。以往成果大多数只是以国有企业为调查分析对象，验证了国外组织承诺的模型和调查量表，提出了具有中国特色的中国职工组织承诺模型和调查量表，也解释了组织承诺与离职率的关系，但对于如何进一步提高家族企业职业经理人组织承诺，还没有从信任倾向和制度根源进行深入分析。[9]
我国家族企业管理制度设计的方法论体系目前还很不完善。离开制度来谈家族企业组织承诺的修炼与完善，并对员工提出各种严格的契约要求和道德要求，那是不现实的。从人力资源管理角度来看，组织承诺发展过程其实就是信任博弈与制度博弈的过程，即如何设计制度，设计怎样的制度，以及如何保障制度效率，才能进一步促进员工组织承诺效应水平的提高与发挥的问题。因此，基于家族企业这个颇具特色且正在我国表现出顽强生命力的企业组织类型，来研究如何提高职业经理人组织承诺以及进行相应制度设计，就具有重要的理论和实际意义，也将会有一定的难度和挑战性。组织承诺是组织管理和人力资源管理研究中经常提及的3个重要概念，过去40多年来，国内已有许多涉及这方面的研究，然而通过对国内外相关研究文献的梳理，发现还有一些问题和命题有待解决和深入研究。例如，职业经理人制度是家族企业向现代企业制度转变的有效途径，但目前我国家族企业职业经理人制度实施范围和效果都很不理想，是否与职业经理人的组织承诺水平有关；我国家族企业大都是通过“关系治理”来实现降低交易成本、提高管理效率的，而信任基础是构建“治理关系”的关键要素，那么职业经理人的信任倾向与组织承诺有什么样的关联；我国家族企业成长的信任环境与西方家族企业成长的信任环境是否有差别，尤其是在社会信任、契约信任以及制度信任方面的作用机理是否也存在差别，以及这种差别是否对设计和实施职业经理人制度有着不同的影响，从而制约我国家族企业持续成长。以上也是本书选题的主要动因。【注解】[1] 我国传统规定的亲属范围大体上分为：四世以内的宗亲、三世以内的外亲以及二世以内的妻亲。[2] 转引自：看台湾企业半百老字号“长寿”之道.豆丁网，http：//www.docin.com/p‐120784043.html，2011‐06‐08[3] 秦合舫.决策体系化解家族式管理的风险.商业评论网，www.ebusinessreview.cn/，2009‐06‐23[4] 我国台湾发迹最早的、创立近61年的家族企业之一的永丰集团，2006年6月16日董事长何寿川退位，通过长期信任和忠诚度考察，选任职业经理人陈冲和蔡友才分别担任董事长和总经理，从而使“圈外人”转变为“圈内人”，宣告永丰集团正式迈入职业经理人时代。[5]5个维度包括情感承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺5个方面。[6] 正式制度是人们自觉有意识地设计出的一系列法规、政策和规则，主要包括宪法、各种成文法和不成文法、各种政策规定、实施细则以及具体交易活动的个别契约。非正式制度则是指在其漫长的社会历史演进中逐渐形成的、不依赖于人们主观意志的社会文化传统和行为规范，主要包括意识形态、价值观念、道德伦理、风俗习惯等等。[7] 博弈论的主要内容是“研究决策主体的行为在直接相互作用时，人们如何进行决策以及这种决策如何达到均衡的问题”。它是研究“在相互作用、相互影响的环境中人们是如何行动”的工具。[8]1968年发表在《科学》杂志上，作者加勒特·哈丁总结出一个著名论断：“公共资源的自由使用会毁灭所有的公共资源。”私人决策者过分地使用公有资源，政府通常管制其行为或者实行收费，以减轻过度使用的问题。环境的恶化、拥挤的道路是现代版的“公用地悲剧”。[9]清华大学深圳研究生院与中旭教育集团联合共建的“中旭管理制度设计中心”（IDC），于2011年6月5日挂牌成立，是全国首家也是目前唯一的一家专门从事管理制度设计流程与方法研究的科研与咨询机构。
三、研究框架及主要内容
（一）研究目的
本书以我国家族企业为研究对象，对家族企业职业经理人信任倾向与组织承诺的关系进行实证分析，探讨家族企业经理人的组织承诺与制度化信任之间的关系，建立信任倾向与组织承诺的回归模型，以此作为信任博弈的研究前提，完善家族企业职业经理人信任博弈模型，并基于制度协同与制度信任的视角，提出改善家族企业经理人制度效率的措施。
（二）研究方法
1.文献梳理法
通过搜集、鉴别、整理国内外有关家族企业、信任、组织承诺、职业经理人制度等领域的研究文献和成果，对这些文献进行梳理和研究，初步得出全球家族企业的持续发展与职业经理人制度信任具有重要关联，由此确定了本书的研究主体和研究目的。
2.实证分析法
主要通过对宁波地区的家族企业进行问卷调查和深入访谈来实现，本书在博士论文调查数据的基础上进行了访谈调查，补充了一些案例和数据，大大丰富了研究数据基础。本书为研究家族企业职业经理人信任倾向和组织承诺的关系，设计了调查量表，为检验量表的信效度，以宁波地区典型的家族企业的职业经理人（主管人员以上的管理人员）进行了预调查，微调修正后作为正式调查量表，对宁波地区家族企业职业经理人进行了抽样调查，而后通过SPSS15.0软件（中文版）进行因子分析和相关分析，建立了经理人信任倾向和组织承诺的回归模型。[1]
3.案例分析方法
主要以宁波地区家族企业经理人制度的设计和制度博弈的真实案例为载体，从职业经理人的守信理性以及经理人制度人性化的角度进行深入分析，完善了制度元、制度群、制度协同、制度化信任等概念的内涵和应用范围，并基于制度协同与制度信任的视角，提出了家族企业职业经理人管理的有效策略。职业经理人的守信理性必须建立在家族企业充分信任以及承诺制度富有效率的基础之上，制度信任是职业经理人制度效率的基础，有了这个基础，作为行为主体一方的职业经理人的行为权和博弈地位才能得到根本保证。
（三）研究框架及主要内容
组织承诺是探讨员工与组织关系的重要课题，对组织的生存与发展具有十分重要的作用。员工承诺高，则会更加努力工作，工作绩效也就越好，工作效能就越高（Szilagyi，Wallace，1980）。国内外组织承诺的实证研究范围比较广泛，主要研究对象包括教师、医疗服务人员、警务人员、国有企业员工、外企员工等。家族企业在我国迅猛发展，为职业经理人的引进创造了大量需求，如何引进和留住经理人是关键，规范化、职业化、市场化的高素质职业经理人能够弥补家族企业成员管理能力的不足，克服企业发展面临的成长障碍。然而经理人进入家族企业通常会遇到信任因素与制度因素的强烈制约，导致双方合作呈现短期化，使家族企业成长遭遇瓶颈。机会主义行为导致家族企业与职业经理信任背离而产生冲突，一方面，家族企业发展壮大需要职业经理这种稀缺的人力资本支持，以解决家族内部人才供给短缺的困境，但却害怕职业经理人背信，在家族企业“伤口上撒盐”；另一方面，职业经理人会觉得老板对待“专业人才”可能叶公好龙，对待职业经理人缺乏起码的信任与重视。理论上相互需要的一对主体，为什么现实合作经常相互伤害，这种隔阂有什么样的根源？职业经理“忠诚”与家族企业“信任”的相互需要为什么不能相互满足？这主要是由于信任缺失与信任背离导致无法逾越的鸿沟，严重影响了家族企业与职业经理人的健康成长。一个社会如果没有完善法律制度、道德规范和价值体系，就不可能逐步建立普遍的社会信任基础。社会信任是一种充满活力和自我发展的社会资本，社会资本是家族企业成长的永久动力。因此，本书基于信任倾向来研究组织承诺及经理人制度，主要研究内容包括：首先将职业经理人信任倾向分为社会信任、契约信任与制度信任3个方面，研究指出目前信任维度中社会信任基础不完善，契约信任风险较大且非理性局限性较大。信任合作主要载体还是通过制度来实现，这与社会信任是家族企业发展赖以生存的关键社会资本的论断是相矛盾的，可以先通过构建制度信任来重塑社会信任基础。从目前家族企业生态发展的现实情况来看，制度信任逐步成为现在或未来一段时期信任合作的关键因素和坚实基础，设计合理高效的职业经理人制度，不仅能满足经理人与老板之间信任需求与忠诚要求，而且通过制度优势可以培育核心竞争力并最终实现家族企业成长。制度设计不是简单的制度堆砌，而是优化组合，是通过制度群各个制度元之间的协同来发挥效率和作用。其次分析职业经理人目前的信任倾向并与组织承诺一起设计调查量表，进行针对性研究样本的问卷调查，利用SPSS软件进行因子分析和相关分析，建立了基于信任倾向的家族企业职业经理人组织承诺回归模型。并根据实证分析结果，进一步针对雇主和经理人之间的承诺与回报进行博弈分析，完善了职业经理人信任博弈模型。最后，本书采用协同论、案例分析等工具或方法，以宁波地区案例为素材，分析了家族企业职业经理人制度中的“制度失效”、“制度漏洞”的根源，探讨了基于“制度人性化”、“制度落地”构建家族企业与职业经理人之间信任合作关系的思路，完善了制度元、制度群、制度协同、制度化信任等概念的内涵和应用范围；通过案例揭示了制度协同与制度信任的作用机理，基于制度协同与制度信任的视角，提出了改善家族企业经理人制度效率的措施，构建了基于信任与合作的职业经理人制度的一般框架，对制度体系的设计原则和设计内容进行了有益探索。其中涉及的方法主要有文献梳理、理论分析、个案研究以及实证分析，以实现思路下的各个研究目标，如图1‐2所示。[2]图1‐2 家族企业职业经理人信任与组织承诺关系的研究框图
四、本书的创新点与研究展望
（一）本书的创新点
1.研究视角与方法的创新
本书基于制度经济学和委托代理理论，并借鉴博弈分析的思想，从家族企业与职业经理人的信任关系视角出发，对家族企业职业经理人信任倾向与组织承诺进行实证分析，并改造了代理人效率工资中制度收益假设，完善了家族企业职业经理人信任博弈模型，得出一些有价值的结论。从表面来看，家族企业委托人与代理人之间的矛盾是“利益之争”，从深层次来看，却是我国社会不信任情绪的集中体现，要彻底解决委托代理矛盾，加快职业经理人制度的改革与实施，必须经受“信任考验”。首先，本书对家族企业经理人治理机制进行一般分析，发现经理人的引入和退出明显受到信任和制度两方面因素的影响，经理人信任倾向分为社会信任、心理契约信任和制度信任3个维度。其次，本书通过对家族企业职业经理人信任倾向与组织承诺的实证分析，探讨了家族企业经理人的组织承诺与制度化信任之间的关系，建立了基于信任倾向的组织承诺回归模型，以此作为信任博弈的研究前提。最后，借鉴国内外委托代理理论的研究成果，在代理人效率工资中增加了基于信任的“制度化收益”及“匹配收益”两个影响因素，完善了家族企业职业经理人三阶段信任关系动态博弈模型，并对模型进行了解释，使信任关系问题由水平探索向过程研究转移，更贴近家族企业职业经理人制度的管理实际。
2.丰富了相关理论与案例
本书运用协同理论以及案例分析的方法，研究职业经理人制度设计与效应分析。通过职业经理人制度设计与管理的一些典型案例，得出了职业经理人制度产生效率的主要根源在于制度的可信任性，制度效率来自于制度群中各个制度元之间的有效协同，制度协同又与制度信任具有良性互动关系，从而推动经理人制度效率的改善。本书采用协同论思想，以家族企业职业经理人制度的真实案例为典型素材，分析了家族企业职业经理人制度中的“制度失效”、“制度漏洞”的根源，探讨了“制度人性化”、“制度落地”以及“制度化信任”对委托代理关系的积极影响，完善了制度元、制度群、制度协同等概念的内涵；通过案例揭示了制度协同与制度信任的作用机理，并基于制度信任提出了改善经理人制度效率的措施。
（二）本书的研究展望
本书努力丰富家族企业职业经理人信任倾向与组织承诺的检验数据，并希望借此来揭示信任关系与承诺制度之间的互动，提出职业经理人制度的设计思路，帮助家族企业摆脱成长中遇到的制度困境，但是很显然，以上研究目标要达到深度和广度上满意是非常困难的，至少需要在以下方面继续深入。
1.家族企业职业经理人组织承诺的比较研究
中外员工的组织承诺的比较研究，已经有了一些研究成果。可以考虑对我国经济发达地区与欠发达地区的家族企业在组织承诺方面进行比较研究，或对同一地区家族企业与非家族企业的职业经理人组织承诺进行比较研究（很显然，这种情况下宁波不适合作为研究对象，因为宁波99%以上的企业都是民营企业，国有企业或集体企业样本选择范围非常窄），并根据不同的特征提出制度设计的路径。基于时间序列，深入研究家族企业职业经理人组织承诺在时间上的纵向比较会发生什么变化，是否具有一定规律性。
2.博弈模型进一步改进
以家族企业与职业经理人为行为主体建立起来的信任博弈模型，虽然是不完全信息下的三阶段信任关系动态博弈模型，但这种动态博弈的过程，并没有考虑到主体行为人之间因主体行为权大小和博弈地位的迥异，可能会导致博弈过程及行动策略发生改变。现实中，与企业主相比，员工的行为权和博弈地位处于明显劣势，即使是职业经理人，也常常会因行为权和博弈地位的不稳定，而受制于企业主，可能产生与行为人目标需求相反的被动信任与被动欺骗决策，从而影响博弈过程和结果，为以后的制度安排埋下隐患。但一旦行为权上升到一定高度，超出家族企业所能控制的范围，是否就一定会产生“国美事件”之类的现象呢？还有待于深入研究。另外，从家族企业与职业经理人之间动态博弈的角度来设计双方信任测度模型，这是一种新的尝试，非常值得深入探讨。研究结果可以更好地指导家族企业与职业经理人之间构建有效而稳定的信任关系，推动我国家族企业职业经理人制度的广泛实施。
3.家族企业与职业经理人之间的制度化信任测度及其内容设计
本书由于案例分析数据存在一定局限性，还不能形成一个统一的、系统性的理论推论，有待将来深入研究和完善，总结出我国家族企业蓬勃发展的、不同于其他国家家族企业发展的制度路径和制度优势。本书只是根据宁波本土家族企业丰富生动的职业经理人制度方面的案例，简单阐述了职业经理人制度设计的基本原则和思路，只是一个比较粗放的成果。因此，与家族企业产权制度安排与变革、家族企业组织形式选择、家族企业管理模式等企业制度内容相比，家族企业职业经理人制度设计的具体内容有待于丰富。职业经理人制度与制度化信任之间是什么关系，是怎样互动的，两者的动态博弈是怎样推动家族企业成长的，还有待深入研究。
4.家族企业制度群作用机理研究
我国家族企业职业经理人制度为什么没有达到预期效果？关键是相关制度群体系不健全。研究家族企业制度群的变迁以及家族企业发展是如何受社会化进程的重要影响的（见图1‐3），可能会是个非常有趣且具有重要现实意义的命题。图1‐3 家族企业持续成长的路径
运用协同理论来研究家族企业的制度协同，还是一个比较新颖的研究领域，家族企业的制度元、制度群、制度协同具有系统的复杂性，本书在这方面的研究还只是粗浅地进行方向导引，有待于深入研究和完善。在家族企业的进化过程中，其文化和价值观都在发生潜移默化的相互作用和相互影响，可以从一般系统理论、新制度理论、领导理论、区域理论、团队动力理论以及学习理论6个方面进行研究。但不论从哪个视角，运用何种理论来对家族企业进行深入研究，最终还是要归结到承诺、和谐、长期价值取向这3个重要而关键的要素上来，也只有根据我国家族企业发展环境实际情况，在这3个要素上提升到一定水平，才能促进我国家族企业的基业长青。基于制度信任的家族企业的职业化，是家族企业发展的必由之路，假以时日，中国家族企业一定能诞生出杜邦、IBM、福特、壳牌、摩托罗拉、松下一样的世界级跨国公司。
5.职业经理人制度设计理论在家族企业中的应用研究
未来研究将继续深入探讨“职业经理人信任倾向与组织承诺”实证分析结论对职业经理人制度设计的作用，以及如何利用信任与承诺的关系来提高职业经理人制度的实施效果。本书尝试从信任与承诺互动关系的视角，来研究职业经理人制度的设计问题，还是一个较新的研究角度，研究结论还有待在今后研究工作中深入下去，计划将来完善实证数据，继续在职业经理人制度的收益匹配、经理人进入与退出机制匹配、经理人绩效与报酬匹配、家族企业信任关系与企业制度水平匹配等方面深入研究。在目前我国社会转型时期，提高职业经理人“制度化收益”不仅仅只是一个家族企业制度设计的问题，而是一个系统性的问题，还需要社会制度、社会信任、企业文化等方面的大力支持。书中对“制度化收益”的研究只是一个框架性的东西，还有很多粗糙之处，有待将来进一步探索，获得更多的研究成果，应用到家族企业制度变革、家族企业人力资源管理制度化等实际工作中，发挥更大的作用。【注解】[1] 考虑到企业制度、员工隐私保密性以及著作传播的广泛性，本书对博士论文中案例研究涉及的一些不愿公开名称的企业进行了处理，隐去了企业的真实名称以及案例中员工真实名字，分别用相应字母缩写代替。[2] 本图是作者根据研究思路绘制的。
第二章 我国家族企业职业经理人治理机制分析
家族企业是一种特殊的企业组织形态，其历史非常悠久而古老，最早企业都是产生于私有制下的以家族为主体的家族企业，然而从企业生命周期来看，家族企业的生命又相对短暂，“富不过三代”成为大多数家族企业的魔咒。据统计，家族企业的平均寿命约为24年，且代际传承的家族企业数量不断衰减，不到2/3能代际传承于第二代，二代传到三代也就1/3，三代传到四代也就13%。即便这样，也有不少家族企业发展成为世界级著名大企业，世界大企业的发展史也是家族企业的发展史，脱胎于家族企业的世界级企业，即使到了现在也脱不去家族的影子，只不过引入了现代企业制度，更能顺应企业变革潮流，使得管理更加精细，经营更加高效。如欧美的福特、强生、沃尔玛、摩托罗拉、宝洁、迪斯尼、洛克菲勒、卡耐基、奔驰等公司；亚洲的索尼、丰田、三星、现代、长江实业、和记黄埔、台塑、同仁堂、[1]太太药业等。即使在我国内地，也从来不缺少优秀的民营家族企业，而家族企业几乎就是我国民营经济的代名词。我国家族企业正处于快速发展壮大的时期，企业的规模和管理水平都在逐渐提高，高素质职业化人才缺乏已经成为家族企业发展的主要制约因素。从长远发展来看，职业经理人制度对促进家族企业发展具有重要意义，然而现实中的家族企业，即使是家族企业上市公司，其真正建立职业经理人制度并取得实施效果的也寥寥无几。究其原因，既有我国家族企业发展特征的优劣势作用的原因，也有我国家族企业职业经理人治理机制不完善的原因，现实中家族企业引进职业经理人操作起来就很难，而职业经理人退出则更难，其中涉及信任构建、激励制度创新、合同管理、监管风险控制等方面的诸多问题，解决以上问题，构建良好的信任基础是关键。职业经理人制度表面上看来是“去家族化”，但实质上有许多老板用来“去异族化”，尤其是那些具有多个实力相当家族背景的合伙企业。事实上，家族企业“去家族化”操作过程非常复杂，到底目的是通过职业经理人制度“去掉”创始大股东自己而走上现代企业管理之路，还是逐渐去掉家族系列中小股东而达到大股东“一股独大”，有时候现实中也很难界定这个“幌子”存不存在。从西方家族企业发展的变革过程来看，大多属于前者，并取得显著成效。如杜兰特（通用公司创始人）交班给斯隆（职业经理人），小沃森（IBM掌门人）交班给伊梅尔特。本章从我国家族企业优劣势分析出发，探讨了家族企业制度信任背景与职业经理人治理机制的关系，研究表明，经理人的引入和退出明显受到信任和制度两方面因素的影响，经理人信任倾向分为社会信任、心理契约信任和制度信任3个维度。
一、我国家族企业的定义与特征
（一）家族企业的定义
企业的界定角度不同，以至出现了许多不同的家族企业定义。研究界一直较难给予家族企业一个准确而完整的定义，站在不同立场和研究视角，会有不同的定义，一些学者侧重于从所有权和公司控制权来定义家族企业，另外一些学者则更关注家族企业内部的代际继承。大多数研究家族企业的学者则是从比较的角度，通过与非家族企业的特征区别来定义家族企业。我国学者大多数也认为家族代际传承是家族企业的核心定义内容；仔细研究东西方关于家族企业的定义，可以发现，他们的定义都是从所有权归属以及家庭对企业控制权的比例这一角度来描述的。因此用一个简单的二维图来描述家族企业，如图2‐1所示。图2‐1 家族企业的定义
假定所有权和控制权是连续分布的，图中横坐标表示所有权，纵坐标表示控制权。AB和CD分别为控制权临界线和所有权临界线。
位于图中区域①的企业是严格意义上的家族企业，拥有绝对控股权和经营决策权。其中的F点，所有权和控制权全部为100%，就是“纯粹”意义上的家族企业。家族企业完全拥有企业所有权和经营控制权。
位于图中区域②，家族企业拥有绝对所有权，但经营控制权较弱，由职业经理人来管理，两权已经分离，家族成员通过董事会从宏观战略上来控制企业。位于图中区域③，家族拥有少量所有权（股权），相对控股，但控制着企业经营决策。国外的家族上市公司基本属于这种类型，例如沃顿家族占沃尔玛38%股权，福特家族占福特40%股权。
位于图中区域④，所有权和控制权都没有达到相对控制比例，企业属于公众公司。但对于怎样的比例临界（AB、CD直线），目前存在较大争议，没有具体比例，实际操作很困难。在我国，家族公众公司转变为非家族公司最常用做法就是出售重组，例如永乐与国美，E点表示原有家族出售后不拥有企业任何控制权和所有权。
很显然，上述这个二维定义模型局限较大，只考虑了家族的两权因素，只衡量了第一章第10页提到的F‐PEC模型中的权力P。家族成员参与企业管理的经验和能力以及对企业的承诺和愿景，则没有考虑，这也是其局限所在。
到目前为止，关于家族企业的定义依旧没有一个权威的统一性规定。就本书研究的我国宁波地区家族企业而言，更接近于二维模型与F‐PEC模型的综合，借鉴国内外其他学者研究成果，对本书研究的家族企业内涵作如下界定：家族企业是一种企业组织形态，它们是由一个或数个具有紧密联盟关系的家族或家族代言人共同创立的企业，其拥有企业全部或绝大部分股权，企业规模不限，可以是大型企业集团，也可以是中小企业或微型企业，家族成员担任公司高管岗位，并且掌握着企业经营控制权，家族成员具有较高的管理经验和能力，家族继承人具有较高的企业承诺和愿景。
（二）我国家族企业特征分析
1.家族企业的本质特征
家族企业是家族与企业两个系统相结合的一种组织形式，它和一般的企业在本质特征上具有一定的差异性。（1）家族企业是家族和企业两个系统的有效统一
很多学者认为家族与企业是两个重叠的系统，具有不同的目标。20世纪60至70年代，国外学者开始把家族企业当作系统来研究，致力于研究阻碍家族企业发展的各个因素，如裙带关系、继承权竞争、非专业的经营管理等（Levinson，1971；Barry，1975；Barnes，Hershon，1976；Danco，1982）。真正构成基础的观念模式是由后来的一些学者提出的，认为家族企业两个子系统相互重叠和作用，彼此息息相关。因此，很多学者认为家族和企业就是一个统一整体的系统，不能简单地割裂开来进行分析和研究（Beckhand，Dyer，1983；Lansberg，1983）。有学者认为应当将家族系统理论与企业系统理论相结合，形成家族企业理论（Sharma，2004）。家族企业家的个人角色与职业角色是相互作用的，是不可分的，“很难想象，企业家在工作的时候就是单纯的企业管理者，而在工作以外的闲暇时间就是单纯的家庭成员”（Hall，Melin，Nordqvist，2001）。企业是理性组织，家族是非理性组织，两者平行存在于家族企业组织中（Hollander，Elman，1988）。感情系统（家族）和任务系统（企业）是家族企业组织中的两种不同系统。考察家族企业时，其实就是在考察两个复杂的社会系统之间的相互作用。目前我国大多数家族企业都具有家族系统与企业系统的“二元结构”，两个系统既独立又交叉地发生相互作用，其中的家族系统主要依赖亲情、血缘等社会关系资本来维系，企业系统则是靠市场经济规律和企业制度规范来约束的经济组织。从大的层面和本质上来看，两者具有共同利益，但又具有各自系统领域内的价值取向和衡量标准。当两个系统发生矛盾冲突时，也就是亲情血缘与企业制度产生隔阂时，企业价值与家族价值哪一个更为重要呢？就这个问题，我们走访调查了宁波地区30家比较著名的家族企业后发现：家族企业老板配偶在企业中担任部门主管及以上职务的占63.4%，家族成员（子女）和亲属（兄弟姐妹）在企业担任高管决策层的占59%，家族企业的财务控制权和主要决策权等，多由家族和亲属成员掌控，外人很难插手，因此职业经理人在家族企业决策管理及运营中始终处于劣势地位。当企业系统与家族系统发生冲突时，调查企业中近90%的老板会信誓旦旦认为企业利益高于一切，家族成员关系必须服从企业制度管理，然而一到了实际工作中，往往由于职业经理人决策地位较弱而受干扰。在投票表决或其他决策方法决策时，家族往往位居企业制度之上，使得家族企业的决策科学化和管理制度化成为空谈，这种无效管理毫无疑问严重影响了家族企业的效率。因此家族企业持续发展必须解决企业系统与家族系统的统一问题。（2）家族企业系统中各要素之间会产生冲突，形成不同的代理问题（Davis，1982）
家族企业两权统一，主要控制权在家族成员中配置，企业管理决策按照家委会模式下的家族程序进行（李维安，武立东，2002）。不同的家族企业对家族目标的重视程度不一样，由此，Singer与Donahu（1992）提出家族企业的两种类型：一是以家族为中心的企业（Family‐Centered Business），企业只是家族或业主的一种生活方式；另一种是以企业为中心的家族（Business‐Centered Family），企业是家族谋生的一种手段。在以家族目标为中心的家族企业中，家族利益是首要的，家族和企业冲突时，甚至会牺牲企业利益。家族企业无法回避家族与企业之间的目标冲突，因此需要寻找一种平衡，在满足家族成员需要的同时，也使员工和企业从家族成员经营管理的贡献中获益。家族企业代理问题首先表现在权利配置上，所有权与经营权的“两相分离”，必须依赖代理来解决，即委托人聘请代理人来家族企业履行职责，完成岗位赋予的功能或服务，老板则向代理人让渡一些自主经营决策权，这是因为个人能力是有限的，任何企业管理者都无法避免，家族企业需要授权。另外一个代理问题则是家族企业因两个系统协同不够、角色混乱而导致的冲突所产生的。由于家族系统与企业系统重叠，使得家族企业具有家族关系和企业契约双重属性，并且分别具有各自独立的行为标准、身份准则、价值体系以及组织结构。家族与企业两个系统的利益相关者都处于家族企业的组织运作体系中，利益关系与行为方式交织，使得家族企业具有一定的复杂性和特殊性。家族成员企业角色和家庭角色交织重叠，就可能出现不同的代理问题。例如，家族企业代际传承中的父与子，委托代理关系就可能很复杂，父亲是所有者也是经营者，儿子可能就是经理人，从企业角度分析，父亲是委托人，儿子就是代理人；而从家庭角度来看，企业是家庭共有财产，那么父亲是代理人，儿子就是委托方之一，将家庭财产委托给父亲经营。反之也行。而对非家族成员的职业经理人来说，由于圈内圈外身份不同，也会引起角色混乱，其代理问题也很复杂，这时家族就是委托人，职业经理人就是代理人。家族企业的所有代理问题都是由于利益冲突引起的，就其本源来看是由角色冲突引起的。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]