作者：李英伟
出版社：武汉大学出版社
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影响生产主管一生的101个杀手锏试读：
前言
随着市场经济的不断发展，市场竞争的日趋激烈，企业面临着更加严峻的挑战。生产是企业根据市场和顾客的需要制造能满足一定性能和目标的商品的活动。生产是一切企业活动的基础。生产作业管理同财务管理、市场营销、人力资源战略等一样是企业管理的一项重要职能。生产主管是企业生产一线的指挥者，企业生产与作业的基石，同时也是企业联结战略与执行，沟通高层领导与基层员工的纽带和渠道。生产主管的管理水平和指导管理下属的方法，直接影响着员工的工作情绪和工作热情，最终影响着产品质量和经营目标的达成。生产主管只有掌握先进的工作方法以及高超的领导艺术，才能提高产品质量，降低产品成本，改善工作环境，取得事半功倍的效果。
企业生产主管的素质，决定着中国制造业的未来。他们应具备国际化的视野、创新的精神、扎实的管理技能和对专业管理知识的掌握；他们能清醒地认识到中国的制造业与国际制造业巨大的差距。提升管理者的综合素质和专业管理技能，是中国制造业与世界缩小差距应解决的问题。
一个优秀的生产主管所追求的目标是高效、低耗、灵活、清洁、准时以及生产合格产品和提供满意服务。高效是指能够迅速地满足用户的需要。在当前激烈的市场竞争条件下，谁的供货期短，谁就能争取用户。低耗是指生产同样数量和质量的产品，人力、物力和财力的消耗最少。低耗才能低成本，低成本才有低价格，低价格才能争取用户。灵活是指能很快地适应市场的变化，生产不同的品种和开发新品种，或提供不同的服务和开发新的服务。清洁是指产品的外表清洁，对环境没有污染。准时是指在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。合格产品和满意服务是指质优价廉。因此，对生产主管的要求包括时间、质量、成本、服务、柔性和环境。
本书广泛吸取了在科学管理基础上发展起来的生产管理精华，融会了生产管理的最新观念和方法，并密切结合企业生产管理的实践，从生产理念、技法、实用工具和生产管理的角度对于生产主管如何提高企业的生产管理进行了全方位的系统论述，详细地介绍了生产主管在工作中应该具备的组织与授权、传达与沟通、质量与品质控制、生产控制、采购及物料控制、安全管理与劳动管理等知识，精辟地阐述了目标管理法、5S管理法看板等生产管理必备的实用技巧。这些内容有助于生产主管开阔视野、更新观念，掌握现代生产管理的基本理论和方法，提升生产主管的运作能力，更加明确生产主管的作用和责任，更好地履行管理者的职责！
中国著名管理咨询专家 常桦
第一篇 理念篇
生产是企业一切活动的基础，企业的生产必须坚持以人为本，以顾客为中心，以质量为第一的管理理念。本篇吸取了在科学管理基础上发展起来的生产管理精华，融会了生产管理的最新观念和方法，阐述了生产主管应该树立怎样的管理理念，才能够有利于企业提高产品质量、降低产品成本、改善工作环境，更好地履行生产主管的职责！
第1招 得顾客者得天下
一、企业发展与提升顾客价值间的关系
顾客关注的，就是企业关注的，得顾客者得天下，这是亘古不变的市场铁律。
雷沃公司是一家专门生产优质太阳眼镜的公司。雷沃研制出了一系列全新的优质高价的太阳镜，每副眼镜标价在150~300美元。公司迅速壮大。
其实，雷沃公司可以运用生动的广告来强调产品的高科技含量——既能百分之百地防紫外线和红外线，又不会使镜片造成视觉失真。但是，雷沃却另辟蹊径，从滑雪场、垂钓场和划船运动场着手，观察并和那些戴太阳镜的人进行交流，想方设法了解这些潜在顾客在滑雪、钓鱼和划船时的感受。比如，当滑雪者从“猫跳道”上往下滑时，太阳镜是否会妨碍视线，影响滑雪者选择能够获得最大乐趣的路线？或者，如果看得更清楚，垂钓者能不能钓到更多的鱼呢？雷沃尤其关注那些在各自领域内富有创新意识的顾客——他们热中于自己的兴趣爱好，非得给自己配上最新、最好的装备不可。
雷沃公司的成功经验告诉人们：赢得顾客的关键在于顾客价值。
企业要获得长期发展最重要的就是提供并不断提升顾客价值。许多公司的成功经验可以证明这一点，这些公司通常是各自行业中的佼佼者，如耐克、家得宝、星巴克咖啡、宝马汽车、戴尔电脑等。
与此相关的就是竞争对手和竞争环境。随着全球化竞争日益增强，打败竞争对手成了一些公司主要的战略推动力。竞争所蕴含的实质是：你的顾客是否认为你的竞争对手能够或将会给他们带来更高的价值呢？
公司的目的不应该是打败竞争对手，而应该是针对你所选定的目标顾客群，创造并不断提高顾客价值，使顾客能为公司带来更高的利润率，从而使公司赢利。而在做这一切的时候，你要比竞争对手做得更好。
提高顾客价值的关键在于对顾客价值细分，进行分析和评估，以确定其营销效果和赢利能力，即要保持在顾客价值方面的领导地位，就必须敏锐地捕捉未来的发展趋势，从而对顾客不断变化的需求和期望进行预测。最后，企业还必须更新、丰富你的顾客价值承诺。要做到这一点，就需要不断改进顾客价值流程、细分目标顾客群体，以及改进用以支持它们的基础设施。
二、提高顾客价值必须做好的四个方面
1.衡量当前业务和绩效
对公司业务进行衡量要实现以下两个目的：
在做得好的方面继续努力，而在与目标存在差距的方面，则需要重新审查公司基本的细分战略，或者重新定义顾客承诺。
根据业务衡量结果对公司目标完成情况进行评估，制订一个行动计划来提高顾客满意度，与此同时，你还得设定可衡量的目标和时间表，并且不断地检查你的计划，在必要的时候予以调整。
要衡量业务成效，就必须评估公司在每个接触点与顾客相互作用的情况，以及公司如何运作其业务流程从而有效地实现价值承诺。如果一个公司经常不能够实现目标，这并不是因为它没有进行衡量，而是因为以下几点：（1）衡量顾客信息时，选择了错误的衡量要素。（2）选择的衡量要素只关注公司的经营效率，而并非针对顾客。（3）将竞争对手作为参照物来衡量自己的产品。
公司对于自己的顾客抱有错误的观念，会导致公司衡量一些错误的要素。衡量当前业务和绩效的关键在于弄清楚顾客最想要什么，其中的原因，以及如何才能更好地实现顾客的愿望。
另一个常见的错误是衡量的因素公司看起来好像很重要，然而对顾客来说却未必如此。
那些擅长创造价值的企业即便在成熟的市场上也能够发现新价值。如果要达到这一点，就要研究顾客。
2.洞察顾客需求和期望
顾客所感知到的就是他们认为自己所获得的实际价值，而顾客感知是在不断变化的。因此，你对于顾客的了解也要相应改变。
一家化学公司对其顾客开展了一项详尽的研究，按照需求和行为方式将顾客分为忠实顾客、随时准备“跳槽”的顾客、举棋不定的顾客，以及抱无所谓态度的顾客。公司对每一类细分顾客都有明确的价值承诺，并且针对不同类型的顾客实施不同的战略，具体来说，就是“支持忠实顾客”，“阻止准备跳槽的顾客”，“帮助举棋不定的顾客”和“教育抱无所谓态度的顾客”。这一新战略运用得相当成功，这家公司进一步明确了重点，赢利也随之上升了。然而两三年之后公司发现“阻止准备跳槽的顾客”是公司战略中最不成功的部分。
于是，公司重新评估自己的市场细分，确定了一组新的细分顾客——已经离开的顾客。这一新顾客群的需求尚待满足。所谓已经离开的顾客，指的是那些公司未能成功阻止的“跳槽”顾客。一个全新的顾客价值承诺也因而诞生了，这就是“重新赢回已经离开的顾客”。
3.重新定义顾客价值承诺
挑战自己对于顾客的了解，其结果是你的顾客价值承诺也需要重新定义。不断变化的顾客需求和顾客终身价值意味着去年的顾客价值承诺已经过期了。组织结构也可能会有所调整，从而妨碍了企业提供顾客价值的能力。而你的竞争对手也可能改变了它的顾客价值承诺。
几年前，一家化学公司的环氧树脂产品部对自己的顾客价值承诺进行了研究，结果发现有一类顾客的要求没有得到满足。这组顾客需要定期大批量购买标准环氧树脂产品，他们的采购方式很务实，要求产品价格有竞争力。化学公司于是重新定义了它的顾客价值承诺，全新的承诺基于一个新的电子商务解决方案。（1）顾客价值细分：大量及整车环氧树脂产品的购买者。（2）顾客价值：购买简便，价格透明。（3）超值所在：最低廉的价格，交易操作最简便。（4）对化学公司的益处：成本低，业务规则清晰，没有含混之处。
epoxy网站的全球负责人埃弗瑞特说：“我们的成功显而易见。我们新增了大量顾客，网站问世的第一年，新顾客带来的销售额占整体销售额的70%。”
4.要提升顾客价值
根据对顾客了解的变化以及顾客价值承诺的变化，对企业的组织结构、人事以及基础设施进行调整。必须明确每一项变化发生的根本原因，以及那些可能会阻碍改进的因素。以下是几点相当有用的技巧：（1）建立一个由多个职能部门人员组成的研究小组。小组成员应当包括所有能够对顾客满意度产生影响的员工、本公司职能部门和顾客公司的代表。让小组成员对数据进行审阅、理解和分析，明白这些数据所揭示的实质，然后对数据进行审阅、理解和分析。（2）将变化分成三类。短期变化（需要明天就拿出解决方案）、中期变化（下个月之前解决）和长期变化（本季度末前解决）。（3）运用“头脑风暴”找出差距或变化，并相应提出各种可能的解决方案。“头脑风暴”本身不对提出的观点做任何评价，也就是说没有什么想法会被看成“过于异想天开”或者“根本不可行”。（4）对解决方案评级。从“最有可能成功”到“最不可能成功”的方案。（5）为每个解决方案设定一个可以衡量的目标。（6）为具体解决方案的实施指派负责人。负责人应当在研究小组内指定，此外还必须有专人负责跟踪监督方案实施的负责人。（7）制定时间进度，重要的阶段目标，以及审查会议。
还要提醒的是，别将注意力过分集中在变化上，以致忘记了在本来就表现不错的方面进一步“锦上添花”。在数据表明公司有上佳表现的方面——即为顾客提供了满意的价值的方面，应该努力做到好上加好，同时还要预计可能发生的变化。
确定公司未来的顾客价值承诺从而赢得顾客，深化顾客关系，这是一项企业完全可以计划、控制和衡量的工作。事实上，这是对于企业的一种挑战，促使企业主动地将顾客关系从单纯的出售商品转而成为顾客业务经营的一部分。
第2招 三星电子凭什么让我们掏钱
2003 年，三星电子进入美国《财富》杂志2003年世界500强行列，排名第59位。三星电子在2003年《商业周刊》IT百强中排名第三，成为行业领跑者，其影响力已经超越了业内的那些传统巨头。
三星电子是一家综合性的电子公司，其产品从芯片、平板显示器部件到手机和电视等整机产品不等，就销售额而言，三星已跻身于全球三甲。公司的绝大部分利润来自零部件和手机业务，消费电子产品的利润已相当稀薄，这一状况与其竞争对手索尼、松下和飞利浦非常相像。
注重设计是三星电子一贯的企业经营理念，与同价位同档次的产品相比，三星产品显得更为时尚和前卫。
在这个全球化激烈竞争的时代，以差异化来寻求竞争优势已经成为许多国际著名消费类电子企业的共识，他们纷纷开始加大对工业创新设计的投入，并努力将工业创新设计的能力打造为企业核心竞争力。
2005 年6月，由德国汉诺威国际论坛(中国)设计有限公司主办的“iF-China 2005工业设计大奖”结果揭晓，三星电子以囊括其中45项大奖的成绩，而荣登榜首，再次彰显了三星电子在创新设计方面的突出优势以及三星品牌的独特魅力。
其实，除了“iF-China 2005”，全球多项国际工业设计大奖评选，总有三星频频获奖的身影。
2004年，三星的5款产品被美国工业设计师协会(IDEA)授予工业设计奖，获奖产品的数量超过了其他任何一家公司。而且在过去的5年中，三星共获得19项工业设计奖，获奖总数首次超过了美国的苹果公司跃居首位。“iF-China 2005工业设计大奖”共评出最高级别奖10项，优胜奖95项。其中，三星电子获得了3项“iF-China 2005”最高级别奖，其中显示器、DVD播放器、打印机各1项；同时还获得了42项优胜奖，其中电视产品8项、显示器产品2项、DVD产品3项、便携式摄像机3项、打印机2项、笔记本电脑4项、手机2项、空调4项、冰箱5项、洗衣机1项、MP3 6项、家庭影院1项以及数码照相机1项。
这些荣誉不仅说明了三星电子在工业设计上的领先性，更表明三星电子的设计理念得到了全球顾客的认可。产品的个性化体现依赖于不断创新，不同的设计风格即代表不同的价值取向，在三星的产品设计里已将不同的价值取向演绎到极致。在三星“为数字时代设计创新、易用产品”的承诺中，可以体会到，用户直接感受到的不是科技原理，而是从科技走向艺术和实用的产品。
市场，永远欢迎强者。三星致力于追求细节处的精益求精，为消费者带来时尚的精品感受，三星产品也因此得到了市场的认同，并成为引领时尚生活的风向标。三星电子在TFT-LCD、显示器、CDMA手机和内存芯片、等离子电视、双开门冰箱、笔记本电脑等多种产品的市场占有率方面保持全球领先。
设计上的成功绝非偶然，三星的先进设计背后起支撑作用的是技术优势。三星集团在全球各地设立了多家设计学院，如三星创新设计研究室及三星时尚学院等，主要为三星旗下子公司提供产品设计指导，并为年轻设计师提供专业的培训。三星电子还与国际知名的帕森设计学院合作，设立了三星美术设计学院，用以激发起设计员的创意思维。
此外，三星电子为了贴近全球各地消费者的需求，在全球设立了13家研发中心，专门从事面向当地市场的产品研究开发，从产品策划到投入生产，都会考虑到广大消费者的需求变化，紧跟市场潮流的发展。
品牌要有自己的风格和灵魂，从某种意义上说，产品设计是体现品牌灵魂的重要载体。多年以来，三星在设计方面不断进取，赢得了消费者和客户的认同和尊重，使得品牌建设受到最直接的促进和影响。正如伊利诺伊工学院设计学院主任帕特里克·惠特尼所说:“三星公司是利用设计提高品牌价值和扩大市场份额的典范。”
在不断成功的轨迹中，三星一直坚持创新产品和工业设计，其独到的竞争眼光以及竞争策略，得到越来越广泛的认可。
在《商业周刊》评选的2003年IT100强中，三星攀升至第三位，并获选《财富》杂志最受推崇的电子企业第四位；世界著名品牌调查公司Interbrand公布的2004年度世界品牌价值排名100强名单中，三星以125.5亿美元排名第21位；2005年，美国《财富》杂志公布了一份前50位“世界最受尊敬企业”的名单，三星电子凭借其企业综合实力位列39名。
当然，在“iF-China 2005”评选中，三星电子囊括其中45项大奖只是三星在产品设计方面的阶段性成绩，但也应该看到，在三星成长的过程中无时无刻不体现着三星对产品创新和设计的独到理解。三星集团董事长李健熙曾经表示:“设计与创意是企业最珍贵的资产，同时也是21世纪企业经营决定胜负的最后关键。”
目前，三星电子的五大事业部都推出了自己最新最高端的产品。比如，数字多媒体部门推出的目前世界上最快最小的多功能打印机SCX-4100；目前最小的数字多媒体播放器YeppYH-999……通讯网络事业部推出的SCH-B100是世界上第一款支持模拟电视信号的手机；而SCH-S250则是全球首款500万像素级的照相手机。数字家电事业部、LCD部门、半导体部门也都推出了他们的新品。
三星中国社长李相镜说：目前，三星正在为发展成为“中国最受尊敬的企业”以及实现250亿美元的销售目标而努力。为了抢占中国这一世界最大的市场，三星电子采取了以下措施：针对正在中国涌现出来的高收入阶层，三星制定了立足于细分市场、选择目标市场和产品定位的原则与集中原则相结合的营销战略，确保高端品牌形象。哪怕价格比生产同类产品的中国企业高出20%~30%，也要推进产品的高档化以便得到中国消费者的认可。
此外，三星电子选定30个中国的大城市与高收入城市，扩大销售队伍，进行集中营销投资。为提升顾客满意度，三星电子正式推进利用顾客数据库的客户关系管理。
在消费电子市场竞争日趋激烈，利润空间更为稀薄的今天，三星电子公司启动了新一轮品牌推广运动，试图打造全球精英品牌。
第3招 质量是企业的灵魂
日本的产品在第二次世界大战以前，以价格低廉、质量差在商场臭名远扬。由日本发起的第二次世界大战几乎破坏了本国的所有工业。日本国内缺乏天然资源，人口众多。因此，日本要从外国进口粮食、饲料和原料，就不得不出口较多的工业产品；否则，日本就不能生存下去。要向海外出口，就要改变战前的价格低、质量差的状况。如果不是价格低质量好，就不能战胜国际竞争对手，赢得出口。为了生存，日本于1946年就组织了质量管理研究小组，它不是由政府组织的，而是由企业界自由组织起来开始进行研究。参加这个小组的成员有大学的教师，政府有关的官员和厂方的技术人员。从1949年起，日本的质量管理活动正式开始，到目前为止，取得了极其丰硕的成果。如今，经历了质量革命之后的日本产品开始占据全球市场的巨大份额。日本产品以质量过硬赢得了多数客户的满意。日本企业的质量管理，即全公司质量管理，过去叫TQC（Total Quality Control），现改为TQM(Total Quality Management)。
一、日本质量管理的主要特点
1.坚持PDCA循环不断改进
P包括：①选择课题(重点)；②调查现状（找出存在的问题)；③原因分析(找出影响质量的主要因素)；④针对主要因素，制定措施。
D 实施措施。
C 检查效果。
A 包括:①巩固措施，成功地纳入标准化；②遗留问题，反映到下一个新计划中去。
2.全员参加
在日本企业，质量管理方式不仅依靠质量管理部门，而且号召全体人员参加。另外，质量管理除了加强试验，检查合格品，还要求使影响质量的各种因素都处于受控状态，通过生产要素(人，机器，材料，方法，环境)的标准化，稳定化，创造出制造合格品的条件来实现的，即采用总经理、负责干部、技术员、工人全体学习质量管理，由全体人员参加质量管理的方式，也就是在设计、生产技术、采购、制造、检验、销售、事务管理等所有部门，推行全公司质量管理的方式。
3.全员教育
在日本企业内部，总经理、董事、部(科)长、技术员、干部、班组长和工人都要接受质量管理教育。日本不但在企业进行全员教育，而且通过收音机、电视进行大规模的质量管理教育。
4.质量管理小组活动
质量管理小组，是指同一车间的工人自觉自愿地(不是在上司的命令下)组成的小组。小组的活动内容和宗旨是学习质量管理经验，改进工作现场的管理方法。
5.统计方法的运用
在推进质量管理时，广泛普及使用科学的统计的方法。
6.质量管理诊断
质量管理诊断，首先从公司内部进行，由总经理主持。总经理直接到总公司，工厂和营业所诊断质量管理情况。另外，还进行公司外部质量管理诊断，即由客户对企业监察并协助进行质量管理的做法。
7.全国性的推进质量管理活动
日本每年都举行由企业经营者参加的质量管理大会，部长、科长、技术员质量管理大会，班组长质量管理大会，消费者质量管理大会以及地方报告会等。另外，还有质量管理小组总部，在日本各地设立支部，推进整个日本和各地方的质量管理小组活动。每年召开十几次质量管理小组大会。通过这些活动教育班、组长和工人，使参加活动者相互启发，加强质量管理意识，提高质量管理水平。
二、日本企业的质量管理中以下几点值得我们企业借鉴（1）全员参加，这一点是值得我们学习的，我们目前还没真正做到每一个人对质量都非常重视，必须使每个人从思想到工作都把质量放在第一位；（2）全员教育，从总经理到工人全面进行质量教育，这是培养员工质量意识比较好的办法；（3）质量管理诊断，日本是由总经理直接抓质量管理，他不仅听汇报，而且亲自到生产、销售和外协单位进行质量管理诊断。
第4招 星星之火，可以燎原——联想给我们的启示
作为中国内地最早引入6σ管理的企业，联想在实施6σ的过程中，并没有像GE那样在全公司范围内强力推行，而是和风细雨，从局部开始——6σ在联想以“星星之火”的形式出现，但联想相信它“可以燎原”。
1.引入“火种”，局部试行
2001 年7月的一天，孟会文和付革新作为联想制造发展处的员工，被通知已经进入公司首批6σ培训学员的候选名单。在通过了联想的管理小组和咨询方摩托罗拉的培训师的共同面试之后，他们成为了首批培训班的学员。进入6σ培训班候选名单的人都经历了严格筛选。首先需要部门内部推荐，标准是必须要有统计学背景，性格积极主动，并且是质量管理人才重点培养的对象。他们能进入这个名单还有一个原因——他们在制造部门。联想首先在制造部门引入6σ——当时局部试行6σ的范围定在5个部门：两个工厂、行政后勤部、供应链管理部、客户服务部，以制造部门为主。
现在孟会文已经是质量管理部持续改进处经理，付革新担任了6σ主管。他们回忆起受训的情景还历历在目：所有参加培训的人员抛开了日常的工作，实施全封闭管理，非常紧张。第一阶段培训完之后就要做项目，这个时候发现要选择一个适合6σ的项目其实挺难的。
管理小组这时发挥了很大的作用，孟会文说：“要推进这个事情一定要有一个管理小组！”
由联想公司的高层，摩托罗拉的支持小组，联想配合摩托罗拉的接口小组、各部门的Sponsor（支持者）和他的小组组成质量管理小组。孟会文认为，Sponsor在其中发挥了很大的作用。
在这批学员上课之前，摩托罗拉就给每个学员安排了一个Sponsor，一般是学员的上级或者上级的上级。培训师先给这些Sponsor上了两堂课：“黑带绿带是怎样培养成的”和“6σ怎样和企业运营结合”，对于Sponsor的职责讲得非常明确，这样他们就知道自己需要做什么。
大多数学员在一开始总是觉得6σ是战略层面的事，所以在选项目的时候，总是想选一个“很宏伟”的项目，但这样一来，又感觉到无处下手。还是Sponsor们把这些冲动“压制”下来——毕竟不是全公司一起做，所以从小处着手，把事情做扎实是首要的。
在具体项目的把握上，Sponsor们的目标也很明确：重点是培养人，项目的产出是第二位的。所以选项目一定要选那些相对有数据支撑的，不符合这一条的就被删除掉了，这就保证了这些学员的项目能够顺利进行下去。
付革新在分析如何降低PC返修率的问题时发现主板对质量的影响作用较大，便确定了将提高主板质量作为研究项目。他和他的小组一共用了8个月的时间完成了这个项目。后来他被授予了黑带。当时参加培训的一共20多个人共做了26个项目，包括如何降低采购的周期、如何减少客服响应的时间、如何节电等。这些项目一共为联想节省了2 000万元。
一年之后，摩托罗拉公司为联想培养6σ管理人员培训结束的时候，为联想员工8位授予了黑带、9位授予了绿带。
2.内部“传教”，输出“火种”
做完了培训之后，从2002年开始，联想马上开始着手做一件事情——开发6σ培训课程。
当时摩托罗拉为联想培训人才使用的都是英文教材，与中国人的思路区别很大。联想对这套教材先做翻译，在这个过程中又加深了对教材的理解。比如在DMAIC（指定义Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control五个阶段构成的流程改进方法）5个步骤里，每一个步骤包括哪些课程都做了明确的整理，非常直观。同时把6σ17门课的40多个持续改善工具，每个工具在哪个阶段使用都做了详细的说明，形成了一套具有联想特色的课程。
课程开发好了，联想就开始自己动手，开始为6σ在全公司内的推广培养更多的绿带。“就好像有了火种，可以在内部‘传教’了”，孟会文说。
这一次选择学员的范围就扩大了，不再局限于当初的5个部门，公司的各个职能部门以及事业部的成员都在选择对象之中。这样就在整个公司中来了一次“普教”。“普教”的结果是更多的人对6σ产生了浓厚的兴趣。商用和数字家庭两个事业部的总经理2003年主动提出，希望在自己的部门引入6σ，不但选拔学员接受6σ的培训，在部门内也倡导形成应用6σ的气氛：下级向上级汇报工作或者大家讨论问题的时候，都必须学会用数据说话，养成分析数据的习惯，以事实为依据来决策，而不是先入为主。联想在2003年建立了质量持续改善机制，建立了一套如何应用6σ的管理流程。包括问题的收集涵盖哪几个方面，应当怎么去分析，用什么方法解决以及问题改善之后效果如何固化。
联想在开发了自己的6σ课程体系的同时，也成立了自己的认证委员会。成员以第一批黑带为主，确立了很清晰的认证标准。之后的黑带绿带、联想就以自己培养为主。联想现在已经总共有了11名黑带，30多名绿带。
3.完备数据，遍播“火种”
2004年，联想的6σ涉及面更广了，扩大到涉及产品质量的所有部门，笔记本事业部、移动事业部等7个部门以及3个制造厂都选拔出学员加入绿带培训的队伍。这和摩托罗拉的培训不同的是，以后的学员完全都是兼职听课和做项目，学习6σ几乎要占据他们业余时间的一半。联想非常讲求“干中学”：学员在学习6σ的5个阶段中，每当在课程上完成一个阶段，都要回去做项目，只有项目达到了要求，学员才可以再回来听课。如果没有完成，就不能继续学习。2004年联想一共做了50多个6σ项目。
实施6σ大多数企业都会面临一个很大的困难：缺乏底层的数据支撑。联想现在也在着手解决这个问题。“我们之前的许多管理都不完全是基于数据化的。”孟会文解释说，联想当时的很多数据是基于考核的数据，发工资、发奖金的时候作为凭据，再细分就分不下去了。如果没有底层的数据分析系统，就没法分析下去。因为6σ非常重视数据管理在质量控制中的作用，但是原来的系统就没有这样的数据支撑。一定要建立这么一套数据支撑的体系。现在一方面学员们在建立数据收集系统，同时联想的质量管理体系建设中有一部分就是信息系统的建设，其中的一个模块就是数据平台，有了这个数据平台，对于项目中数据的收集以及改善后的效果的论证，都是一个非常好的支持。
孟会文说，联想认为推行6σ是需要一定的基础的，引入6σ不能悬空。比如底层的数据支撑其实是推行6σ的基础，没有这样的基础而强力推行，很可能就会夭折。所以联想在对实施6σ的风险进行评估之后，选择了安全的推广方法。
第5招 从头开始抓质量
洛阳北方企业集团有限公司是一家以摩托车及摩托车零配件生产为主的大型企业集团。他们认为，产品质量是设计出来的。为了保证和提高企业产品质量，他们严把产品设计环节的质量关，让质量工程师参与产品设计工作，把以前类似产品出现的质量问题和用户的意见、建议作为设计输入的一部分，确保产品从设计开始，最大限度地满足用户的需求。北方企业集团的做法是这样的：
一、把质量信息作为产品设计的要素
1.每月都进行产品质量分析
公司内部设有信息收集处理中心，主动收集各部门的质量信息。（1）销售员兼任质量信息员，随时传递质量信息，并在月末按固定格式做月份质量报告，传递到公司质量部门。（2）电话随访，了解用户对产品的满意程度。（3）对用户来电、来函反馈质量问题进行记录和整理。（4）定期走访用户，与用户面对面交谈，了解质量问题及用户的意见和建议。（5）每月对退回的“三包件”进行分析。
以上内容作为设计工作输入的一部分，每月由质量管理部门输出一份质量分析报告，除向集团质量副总和各分厂领导以发布会形式进行发布，对突出问题提出整改要求外，交设计部门作设计参考并存档待查。
2.将质量问题写成书面文档进行保存
对平时出现的质量问题，公司都要求做到原因分析，采取措施，实施效果的文字化、图纸化。防止随着人员的流动，使这笔宝贵的产品质量信息丢失。
二、让质量工程师参与产品设计
公司每确定一个产品设计项目，都选派质量部门的一位技术人员作为项目质量工程师，全程参与设计过程。项目质量工程师的职责是：（1）质量资料搜集：对以前积累的质量资料进行查阅，并向销售部门了解市场需求和质量反馈信息，整理出两份报告，第一份是《相近型号已出现质量问题及整改办法》，第二份是《相近型号用户抱怨及用户对本型号期望》。（2）输入质量信息：第一份报告直接作为设计任务书的附件，公司规定对已出现并整改过的质量问题不允许在设计的新产品中再出现类似问题。组织有关人员对第二份报告进行评审，评审确定后将其写入设计任务书。（3）培训统计知识：选择合适的统计技术工具，对项目组的设计人员进行培训，确保本项目组的设计人员会用统计技术。（4）参与项目评审：参与该项目设计过程中的各级评审工作，无项目质量工程师的签字，评审不能通过。（5）组织项目检验和实验：对为设计验证而试制的样车、样机，由项目质量工程师牵头组织，独立进行检验和实验。并提出检验和实验报告，对发现的不足之处，项目质量工程师负责整改的落实和跟踪。（6）跟踪工艺试制：对工艺试制中出现的问题，由项目质量工程师负责协调设计部门、生产部门进行协作攻关，避免相互推诿扯皮。（7）关注和落实市场反馈：对市场试销售和服务中出现的质量问题，由项目质量工程师负责整改的落实、跟踪、督促和协调。（8）项目工作总结：设计项目结束后，项目质量工程师要写一份总结报告，总结设计过程中的质量管理情况，同时写清楚质量管理工作对项目的贡献和不足之处，经项目组全体设计人员签字，由主管领导审批后作为奖励的依据并归档管理。
在产品设计中，对于产品质量严格把关具有以下益处：（1）避免质量问题重复出现。（2）使用户的抱怨在设计中得到解决。（3）提高了设计成功率。（4）加快培养设计人员。
三、在产品设计中，设计人员必须理性思考以下问题
1.过多的品质是一种浪费
品质错位；品质需求与成本的关系；过分地提高品质能够毁掉一个企业。
2.有品质，才有品牌
特点、功能、耐用性、外观；服务；可信赖度；品质是从消费者与营销角度来看的，而不是从企业、技术、同行的角度来看的。
3.抓住质量控制的根本——企业组织系统
控制包括：输入控制（用好资源）；过程控制（做好规划）；输出控制（反馈修正 ）。
控制作为一项基础管理职责，与企业的计划及组织流程紧密相连，生产主管有无数控制手段可以应用，他们必须决定在什么场合采用什么控制系统。但是，所有的控制方法都必须讲求经济效益及精确易懂。
第6招 “零伤害”安全管理
随着社会的不断进步，人们对于安全与健康的重视程度在不断提高，对企业安全概念内涵的理解也在逐步扩大，人们已不仅是从企业的角度而且是从社会的角度来关注安全与健康的问题。安全生产工作需要全新的思想和理念来指导。
在安全生产工作中，三洋制冷推行的“零伤害”安全管理，是遵循以人为本的管理思想，以尊重员工为基本理念，爱护员工，维护员工的人身安全，在政府法律法规的指导下，通过企业和员工的共同努力，以消灭现场中存在的危险点和问题点为主要目的，全体员工共同参与，认真解决现存和潜在安全问题的一项活动。
三洋制冷的“零伤害”安全管理思想是借鉴20世纪80年代发达国家的“共同责任”模式并加以改进而来的。“共同责任”模式认为：降低安全事故的最佳途径是企业与员工的合作。因为危险是由企业“制造”的，而员工又在危险中工作，因此惟有双方合作才能提供最好的解决问题的办法。三洋制冷将儒家文化和强调“共存共生”人本管理思想注入“共同责任”模式，逐步在实践中形成了以“人性化”为基础的“零伤害”的安全管理思想，并且成为公司经营战略思想的组成部分，从战略高度上指导企业进行安全生产工作。
要求一个重机械产品加工业的企业做到员工“零伤害”很难。但是三洋制冷这个成立已10年历史的企业不仅做到了，而且总结出了一套行之有效的安全管理方法和指导思想。
孙子兵法曰：上下同欲者胜。三洋制冷把确保员工的人身安全当作企业经营者义不容辞的责任，并且把由经营者自上而下进行推动当作安全管理工作彻底化的第一前提。因此，三洋制冷成立了由总经理亲自挂帅的安全委员会，每月定期召开安全工作会议，从总体上指导公司的安全管理工作，而且要求安全管理部门每年定期请政府管理部门来公司检查，利用外部力量促进安全生产工作。经营者在抓大的同时，也不放小。在公司创业初期，总经理就亲自过问劳保护具的采购工作，要求确保员工的安全和健康。公司总经理还随时下车间，当发现安全隐患时，就会立即把部门管理者和专业人员叫到现场，提出批评，限期改进。针对部分人对违章现象的熟视无睹，要求大家具有强烈的问题意识，明确安全无小事。正是由于经营者强烈的责任感和全体员工积极参与的有效结合，才使“零伤害”目标的实现成为可能。
谁对员工的安全负责？长期以来，人们对这一问题的认识是模糊不清的，而相关方面基本上都是在推卸责任。尽管事实上，员工、企业及经营管理者、政府部门和社会都在不同方面负有责任。但是三洋制冷认为：企业首先必须承担起责任，必须为员工提供一个安全健康的工作环境，从根本上为安全生产和管理工作创造一个良好的条件。在这种安全为先的思想指导下，在日常工作中遇到问题时，经营者首先想到的是：企业应该怎么做，才能为问题的解决提供方便，以使企业和员工获得“共存共生”和共同发展。
安全生产要求员工具有安全意识，作为共同责任的一方，员工必须自觉遵循生产安全规程，自觉维护自身的生命安全。三洋制冷充分发挥传统安全管理的优势，实施“人性化”教育，把个人的身心健康与家庭、父母、妻子、儿女的生活联系起来，使其懂得“一人安全，全家幸福”的道理，引起员工心灵的震撼，个人的安全与家庭的幸福、生活的甜美息息相关，使员工发自内心的重视人身安全，重视安全生产，从而使员工初步实现了从“让我安全”到“我要安全”的观念转变，为全员参与安全管理打好了思想基础。例如，一天制造三课总装班在早上上岗会时，班长发现班内的某位吊车工面色苍白，比较疲倦，就关切地询问身体是否有问题。在了解到该员工因爱人生病而参与夜间陪护时，立即向课长进行了汇报。课长决定让该员工暂时离开吊车岗位，承担一些辅助工作，并向员工说明这样做对员工本人和家属以及全体员工的利害关系，事后又和工会人员一起去医院进行了探视。有过这次经历后，制造部为了避免以后再发生类似事情，也为了消除员工休息不好，情绪不稳定所诱发的安全隐患，建立了“员工重大事项报告制度”，要求员工在家庭出现问题、本人身体有病等情况时要进行报告，反对带病工作，达到利己利人的效果。
三洋制冷在国家企业三级安全教育的基础上，更强调员工的全员参与。三洋制冷强调，只有全体员工的共同参与和努力，才有可能实现“零伤害”这一目标。因此，公司在执行强制性的安全措施的同时，把员工的自主管理引入到安全工作之中，结合公司每月定期举行的改善议案活动，由员工们把存在的安全问题写成提案，由企业和员工共同解决。
三洋制冷认为，人的不安全行为和物的不安全状态，构成了潜在的不安全因素，必须设法预先加以消除。“安全第一，预防为主”，三洋制冷确确实实地把这一口号落到了实处。因此，三洋制冷在安全管理工作上，采取了专职和兼职相结合的方法，即：专职安全员每天定时进行现场巡视，并做好监督日记；制造部各课的兼职安全员，组织本课员工汇总出安全因素表，随时对存在的不安全因素进行处理，力争预先把安全隐患消灭在萌芽状态，从而有效地防止了安全事故的发生。
三洋制冷还不断借鉴其他企业的经验，用于改进自身的工作。开发区有一家韩资企业，要求供应商的卸货人员具备吊装起重工的专业资格，并把相关内容写入到合同中，以促使供应商与本企业共同搞好安全管理工作。这条经验已经作为相关部门的下一步工作内容纳入到计划中，并准备加以完善。
为了使工作得到更加有效的开展，三洋制冷还对安全管理机构进行了重大调整。在一般企业中，通常由设备动力部门承担专职安全管理工作，而三洋制冷利用对ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系和OHSAS18000职业安全健康管理体系进行整合之机，把安全管理工作划归体系办公室进行管理，从而把安全工作纳入到系统化的轨道中。
三洋制冷本着“企业与劳动者共存”的“人性化”思想，正在把“零伤害”的安全管理活动从企业内部和生产现场推广到员工们的日常生活中去，力争使员工们在工作之余获得温馨的休息，过上家庭和睦的生活，从而使员工们减少疾病，减轻疲劳，在工作中精神集中，从根本上降低安全事故发生的可能性，使“零伤害”的安全管理工作更加深入地进行下去。
第7招 “鸡毛蒜皮”的震撼——看日企推行“5S”管理
日本产品的优质完全来自于生产过程中细致严格的日常管理！因为细节决定了产品质量，也决定了一个企业的成功与失败。
日本企业把文明生产的5个管理手段简称为“5S”管理，就是“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“身美”。
整理。整理就是把要与不要的东西彻底分开，要的东西摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理；原辅材料、半成品和成品、设备仪器、工模夹具、管理文件、表册单据等不要的东西则坚决处理掉。
整顿。生产中需要的东西按目标管理定位放置，一切乱堆乱放或暂时不用需放置且又无特别说明的东西，均应受到现场管理干部（小组长、车间主任、生产部次长、科长等）的责任追究。这种整顿对每个部门都同样重要。
清扫。就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工夹量具等上的灰尘、污垢、碎屑、泥沙等脏东西清扫抹拭干净。
清洁。就是在“整理”、“整顿”、“清扫”之后的日常维持活动。如地面无落物（零部件）、无油渍、无垃圾纸屑、东西无乱摆放、操作者不留指甲（特殊工序）、女工的长发卷入工作帽内、只穿工作拖鞋（特殊场合）等。每位员工随时检讨和确认自己的工作区域内有无上述不良现象，如有，则立即改正（并不是下班后才改正！）。在每天下班前3分钟（视情况而定，也有用5分钟的）时间实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态。
身美。就是培养全体员工良好的礼貌礼节、工作习惯、组织纪律、敬业精神。
日本企业要求员工每天一次3~5分钟的“5S”，每周末一次15分钟“5S”，每月一次半小时“5S”，每年底一次两小时“5S”。日本企业认为这样从不间断地坚持下去，文明生产即可上一个崭新的台阶，产品的质量即可提高到更新、更高的水平。
第8招 丰田式管理，成功有道
在20世纪后半期，汽车市场开始进入了市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高。汽车制造业所面临的新课题是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩会引起设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。
为了消除浪费，提高工作效率，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产(Just In Time简称JIT)。
JIT管理模式，大大降低了产品成本，提高了工厂生产效率和产品质量。2002年，丰田汽车公司在世界财富500强排名中列居第10位，营业收入达1 208．144亿美元。丰田被称为世界汽车工业中的一个巨无霸，多年来一直长盛不衰。
JIT生产方式“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，是一种追求无库存或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。
以准时生产为出发点，JIT生产方式首先检查出生产过量和其他方面的浪费，然后对多余的设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。
JIT生产方式的目标是彻底消除浪费，具体要达到以下目标:（1）废品量最低(零废品)。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最高水平。（2）库存量最低(零库存)，JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。（3）准备时间最短(零准备时间)。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。（4）生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。（5）减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。（6）机器损坏低。（7）批量小。
为了实现上述目标，JIT在设计生产和生产系统时主要遵循以下三个原则:（1）在当今产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。（2）尽量采用成组技术与流程式生产。（3）与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零件的目的。
JIT生产方式目的在于通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能减少工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有:模块化设计，设计的产品尽量使用通用件、标准件，设计时应考虑易实现生产自动化。
JIT生产的主要表现是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。
JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少生产流程中的排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心“U”形布局，可以减少通过时间。
JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整，这就是劳动力柔性的定义；而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。
JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包括许多有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下道工序、质量问题可以及早发现等。
JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备、成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率。这一生产方式在推广应用中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。JIT生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。
第9招 车间也需要文化
大多数企业并不了解车间文化的重要性。只有具备良好的车间文化，才能保证员工高效工作。
究竟什么是车间文化，它在生产实践中能起到什么作用，每个人的看法和理解各不相同。分析国内外成功企业的文化建设，人们发现企业所要建立的车间文化，应该是一种渗透在车间一切活动中的东西，它是车间的灵魂，是车间的内在素质。因此车间文化应该是车间员工经过长期的生产实践，培育起来并共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。
从广义上看，车间文化是指车间生产经营活动中物质文化和精神文化的总和。从狭义上看，车间文化是指车间的精神文化，也就是长期的经营活动中形成的共同持有的理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的总和。
建设车间文化的目的，是为了使车间的管理工作站在企业管理的角度上去进行，使车间全体员工在车间的生产经营活动中培育出共同的目标、价值观、行为规范，并运用这些来指导车间的生产经营活动，从而使车间形成一个团队。这个团队应该具有强大的凝聚力和战斗力，高度协作的团队精神，崇高的集体主义精神，严格规范的科学制度，以人为本的情感管理，共同遵守和自觉进行的价值观、理想、信念、行为准则和道德规范。
建设车间文化，可以为现代企业制度在车间实施探索出一种新的管理模式，同时也是车间企业文化建设的一部分。只有全体员工都深刻理会车间文化的意义，都主动热情地参与车间文化建设，车间生产经营活动所涉及的问题才能顺利有效地解决，才能使车间成为企业改革中的领头羊，才能实现“一流车间现代管理”的目标。
一、车间文化作为一种全新的、独特的车间管理模式，具有三个方面的作用
1.导向作用
车间文化集中反映车间员工共同的价值观念、理想信念和共同利益，对车间中的每一位员工都具有一种无形的巨大的感召力。
车间文化决定了车间行为的方向；规定着车间的行动目标；在车间文化引导下，车间建立起反映车间文化精神实质的、合理而有效的规章制度；车间文化引导着车间及其员工朝着既定的发展目标前进。
强有力的文化是引导行为的最有效的工具，因为人毕竟不是机器。
2.凝聚作用
只有共同的价值观、信念及利益追求才能把全体员工凝聚在一起，增强车间的内聚力。
对一个车间来讲，为实现共同的目标而努力奋斗常常是车间发展的动力源泉。为了实现车间的目标，车间中的每个成员，会凝聚成一个强有力的团体，迸发出巨大的能量。因此车间文化是车间经营成功的粘合剂，也是企业成功的基石。
3.规范作用
每个车间都有自身的管理制度，据此车间规范车间员工的行为，并且这种管理制度往往反映了车间文化的实质。同时，车间全体员工的各种行为都应该有相应的制度去指导、约束，这样整个车间才能成为一个有机的整体，并演化成车间文化的实质。
车间文化是车间管理制度的升华，它通过把外在的制度约束化为自觉的行为，从而真正达到规范约束的目的。
因为再好的制度，如果失去了道德情感的内在支持，也是无济于事。
按照车间文化的定义，将其分成三个层次的结构，即表层文化、中间层文化、深层文化。
所谓表层文化是指通过直观的形象，如车间及其员工的形象所表现出来的车间的文化内涵。
所谓中间层文化是指介于表层文化和深层文化之间的车间文化，通常表现为车间的制度规范。
所谓深层文化，它是渗透在车间员工心灵中的一种精神动力。
二、车间文化的内容包括车间价值观、管理者精神、车间产品文化三个方面内容
1.车间价值观
定义：车间价值观就是车间决策者对车间性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。
特性：将所有员工联系到一起的精神纽带，是车间生存发展的内在动力，是车间行为规范制度的基础。
内容：车间价值观内容的重点在于车间内部人力资源管理运用。应该奉行尊重、关心、爱护每一个员工的原则。将车间成功的希望寄托在员工身上。
2.管理者精神
管理者作为车间的重要领导人，对车间文化的创立和发展具有重要的作用。领导者的工作是要把他的部属带到一个不曾到过的境界。一般大众并不完全了解这个世界，领导者就必须拓展他们的视野。因此车间文化也深刻体现出车间领导者的精神。
在车间文化建设中，管理者是车间文化的第一倡导者，设计者、决策者和身体力行者。
因此作为管理者和车间文化的倡导者，应该注重几个方面的策略：
①团队内公开讨论。
②广泛辩论。
③重视每个员工的力量。
④提倡提案自由，广开言路。
3.车间产品文化
产品作为车间文化的符号，人们可以通过产品认识车间及其文化的内涵。
车间产品文化包括两层含义：产品形象、产品质量。
产品形象是通过产品表现出来的，会在人们心目中形成关于产品及其生产车间的印象和情感。它反映了车间文化的价值观，反映出企业的变化以及企业文化的演进。
产品质量是车间文化档次的标杆。注重产品的质量就是尊重客户的利益和人格。产品的质量决定于管理者，保证产品质量是管理者的责任。同时我们应该清醒地认识到，质量是企业竞争之本。因此在塑造产品文化和质量文化时，应该树立质量意识、营造注重产品质量的环境、从小事做起不忽视任何一个环节、注重质量管理，牢记质量是管理的结果。
第10招 制胜绝招：目标管理
一、目标管理的定义和特点
目标管理是美国纽约大学教授杜拉克于1954年提出来的。他认为，企业的目的和任务，必须转化为目标，目标是目的与任务的具体化。目的和任务只有把它转化成具体的目标后，才能被更准确地理解和实现。
目标管理就是由企业的最高领导层根据企业面临的形势和内部条件，制定出一定时期内企业经营活动所要达到的总目标，然后上下协商将总目标层层分解，落实到各部门直至每个员工，形成一个目标体系，并制定实现目标的措施和对目标完成情况的考核与奖惩办法。
目标管理与一般的计划管理不同，它注重人的行为因素，是泰勒科学管理与行为科学理论的结合。相比之下，目标管理具有如下的特点：（1）系统性。目标管理无论从目标体系还是从管理过程看，都是一个完整的系统。一是目标明确，即把企业在计划期内要完成的任务变成明确的目标，并且分解为各部门、班组，甚至职工个人的具体目标。整个目标管理过程都是围绕着总目标的实现而展开的，目标之间、措施之间的相关性和整体性就不言而喻了。（2）民主性。目标管理强调全员参与，这不仅使目标具有科学合理性，更重要的是有利于激发广大职工的主人翁精神和参与意识，形成良好的企业文化氛围。（3）强调“自我控制”。目标实施过程中，要求各部门和员工个人随时对照目标控制自己的行为，以实现目标。考评时，也首先由职工自己进行自我评价，然后由领导考评。（4）激励性。由于目标管理是将目标的制定和实施控制结合了起来，并与执行者的利益紧密联系在一起的。因此，这种方法有很好的激励性。
上述特点可以说是目标管理的优点，但目标管理也有不足之处，主要是：容易产生上层管理者以目标下达代替管理，淡化了管理者与职工之间在目标实现过程中的沟通；目标的量化和具体化有时也难以实现，因而要使责任十分明确也是困难的；目标管理是建立在“Y理论”基础上的，而实际并不是所有的人都具有责任感和上进心，他们会在分解目标时讨价还价或在执行过程中弄虚作假；对实施结果的评价有时也未必一定公平，从而也影响了人们的积极性。
二、目标管理程序包括四个步骤：制定总目标、目标分解、目标实施与检查、目标成果评价
1．制定总目标
企业总目标主要由最高经营管理者制定，可吸收一些中下层管理者或少数职工参加。企业高层领导人对目标的认同和为此而承担责任是制定好总目标的关键。
2.目标分解
目标分解就是将总目标层层分解落实到各个部门、班组和职工个人，即制定分目标，形成目标体系。具体地讲，目标分解应做好如下几方面的工作：（1）上级管理人员应向下属说明上级目标的内容，包括数量、质量、时限和任务要求，征求下属意见。（2）上下协商，确定下属的目标和任务，必须使下属的目标和任务符合三个要求：一是具体，二是与上级目标达到协调一致，三是有明确的时间要求。（3）在协商中，根据下属所承担的目标和任务分配资源，如人员、资金、设备等，以保证目标的实现。（4）制定相应的考核和评价办法，确定目标实现的报酬和奖惩标准。
3.目标实施与检查
目标体系形成以后，各部分即时组织实施。实施应首先发动群众制定目标实施的具体措施，包括途径、方法、进度以及其他具体要求。
目标在实现过程中，各上级部门应定期进行检查，督促下属保质、保量、按期完成目标任务，发现问题，应与下属一道分析原因，寻求解决办法。
4.目标成果评价
当目标管理的一个周期结束时，必须对目标实现的结果进行评价，并对承担者进行奖惩。评价与奖惩的关键是要做到公正、合理，体现多劳多得的分配原则，这是目标管理健康发展的根本。
第11招 从“木桶”原理到瓶颈管理
在企业中，生产进度、效率等生产能力常常存在着很大差异，这必然会导致在整体生产运作上出现不平衡的现象。正如“木桶原理”所指出的那样：一个木桶由许多木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板，而这块最短的木板则成为影响木桶容量大小的关键环节，即瓶颈。而生产中那个最薄弱的工序或者生产环节就成为木桶中最短的那块木板，成为“生产瓶颈”。“生产瓶颈”最大限度地限制了生产能力、生产进度和生产效率，从而影响生产任务的完成。为了突破木桶原理中的短板效应，这就需要解决生产瓶颈，使生产要素获得均衡发展。而瓶颈管理理论则很好地解决了这一问题。
瓶颈管理是一套管理理念与管理工具的集合，它把企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为“瓶颈”，通过逐个识别和消除这些“瓶颈”，使得企业的改进方向与改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。
瓶颈管理涉及10大管理原则。（1）追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。
追求生产能力的平衡是为了使企业的生产能力得到充分利用。但是对于一个已投产的企业，如果一定要追求生产能力的平衡，那么即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。
瓶颈管理则主张在企业内部追求物流的平衡，也就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短。（2）“非瓶颈”的利用程度不由其本身决定，而是由系统的“瓶颈”决定的。
由于瓶颈资源制约着系统的产出能力，因此非瓶颈资源的充分利用并不能提高产销率，而且会使库存和运行费增加。（3）资源的“利用”（Utilization）与“活力”（Action）是有区别的。“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度。按瓶颈管理的观点，两者有着重要的区别：因为做所需要的工作（应该做的，即“利用”）与无论需要与否，最大限度可做的工作（能够做的，即“活力”）之间是明显不同的。所以对系统中“非瓶颈”的安排使用，应基于系统的“瓶颈”。（4）“瓶颈”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。
因为瓶颈资源控制了产销率，在瓶颈资源上中断一个小时，是没有附加的生产能力补充的。而如果在瓶颈资源上节省一个小时的调整准备时间，则将能增加一个小时的加工时间，相应地，整个系统增加了一个小时的产出。所以，瓶颈资源必须保持100％的“利用”，尽量增大其产出。（5）“非瓶颈”节省的一个小时无益于增加系统产销率。
因为非瓶颈资源上除了生产时间（加工时间和调整准备时间）之外，还有闲置时间。节约一个小时的生产时间，将增加一个小时的闲置时间，而并不能增加系统产销率。（6）“瓶颈”控制了库存和产销率。
产销率指的是单位时间内生产出来并销售出去的产品所创造的利润额，所以，很明显它受到企业的生产能力和市场的需求量这两方面的制约，即它们由资源瓶颈和市场瓶颈所控制。
同时，由于“瓶颈”控制了产销率，所以企业的“非瓶颈”应与“瓶颈”同步，它们的库存水平只要能维持“瓶颈”上的物流连续稳定即可，过多的库存只是浪费，这样，“瓶颈”也就相应地控制了库存。（7）运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量。
瓶颈管理采用的是一种动态批量系统，它把在制品库存分为两种形式，即：①运输批量，是指工序间运送一批零件的数量；②加工批量，指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量，可以是一个或几个转运批量之和。在自动装配线上，转运批量为1，而加工批量很大。
根据瓶颈管理的观点，为了使产销率达到最大，瓶颈资源上的加工批量必须大。但另一方面，在制品库存不应因此增加，所以转运批量应该小，即非瓶颈资源上的加工批量要小，这样就可以减少库存费用和加工费用。（8）批量大小应是可变的，而不是固定的。（9）是（7）的直接应用。在瓶颈管理中，运输批量是从在制品的角度来考虑的，而加工批量则是从资源类型的角度来考虑的。同一工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采用不同的加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量，其大小根据实际需要动态决定。（10）编排作业计划时考虑系统资源瓶颈，提前期是作业计划的结果，而不是预定值。
瓶颈管理不采用固定的提前期，而是考虑计划期内的系统资源瓶颈，用有限能力计划法，先安排瓶颈资源上加工的关键件的生产进度计划，以瓶颈资源为基准，把瓶颈资源之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化，接下来编制非关键工件的作业计划。所以，瓶颈管理中的提前期是批量、优先权和其他许多因素的函数，是编制作业计划产生的结果。
第12招 价值工程
价值工程是二次世界大战期间起源于美国的一种管理技术，它是一种合理地利用资源的科学技术方法。当时，由于石棉板材料短缺而价格暴涨，美国通用电气公司工程师麦尔斯在物资采购时发现：公司之所以需要石棉板，是因为用石棉板铺地可以防火，麦尔斯找到一种不燃烧的纸，价格非常低廉。进而麦尔斯把这种思想运用到产品设计上去，对产品的功能分析及评价进行了科学的研究和实践，总结出一套科学的方法，称之为“价值分析”(Value Analysis，简称VA)。1954年美国海军舰船局把这种管理方法定名为“价值工程”(Value Engineering，简称VE)。其后，西欧各国和日本纷纷引进，价值工程得到了迅速推广，研究内容日趋完善。
一、价值工程的概念
价值工程，是指运用集体智慧，开展有组织的活动，着重于产品(或作业)的功能分析，以最低的寿命周期成本可靠地实现产品(或作业)的必要功能，借以提高产品或作业价值的技术经济方法。
1.功能（F）
产品的功能主要是指产品的使用效能，即产品的技术性能和质量等技术指标。任何一种产品都有其特定的功能，用户购买产品，实际是购买该产品所具有的功能。例如，顾客购买灯具是为了照明、购买照相机是为了留下瞬间的影像记录。
价值工程要彻底分析顾客对于产品功能的要求，排除不必要的功能，可靠地实现产品的必要功能。
2.寿命周期成本（C）
寿命周期成本，是指产品从产生到报废整个期间的费用总和。
寿命周期成本C＝产品制造成本C1+产品使用成本C2。
产品制造成本C1是指产品在研究和生产阶段的费用；产品使用成本C2是指产品在使用过程中的能源消耗、维修和管理等费用。
人们在习惯上比较重视产品的购置费而忽视产品的使用费。实际生活中有许多产品的使用成本大于制造成本，如汽车的使用成本通常是制造成本的2．5倍，因此，忽视使用成本是不合算的。
3.价值（V）
价值工程的“价值”是指作为某种产品(或作业)的功能与成本的比值，是作为评价事物有效程度的一种尺度提出来的。
价值的表达公式为：价值（V）＝功能（F）/成本（C）
二、价值工程的特点
1.价值工程以提高对象价值为目的，以最低的寿命周期成本，可靠地实现产品必要功能
企业正在生产或正在研制的产品，其功能与成本由于科技进步、消费者的需求变化与理想状态有一定现实差距。离开价值工程，单方面解决成本问题或单方面解决质量问题都不能全面满足企业和顾客的需要。
2.价值工程以功能分析为核心
价值工程以功能为中心考虑问题，从消费者的功能要求出发，定性与定量方法相结合，分析产品(或作业)的功能，确定必要的功能，剔除不必要的功能，功能与成本分析相结合，寻求二者的最佳结合点。以功能分析为核心，不受现有产品的约束，因而可以做出根本性的变革，促进新技术、新工艺、新产品的出现与应用。
3.价值工程是一项体现集体智慧的有组织的活动
价值工程涉及产品开发、设计、制造、供应、使用、维修以及企业经营的各个方面，需要综合运用技术与经济多种学科知识，所以只有通过有组织的活动、依靠各方面集体的智慧，才能获得最佳方案和良好的运行实施。
4.活动领域上价值工程侧重于产品的研制设计阶段
价值工程应更多地关注产品的研制设计阶段。因为产品的功能和成本70％主要取决于这个阶段。一旦设计图纸付诸实践，在生产阶段改变工艺和设备、调整劳动组织等所需的成本会成倍增长，技术经济效果必然受到严重影响，所以设计上的浪费是最大的浪费。
三、价值工程的运用步骤
价值工程的工作过程，实质就是针对产品的功能和成本提出问题、分析问题、解决问题的过程。针对VE的研究对象，整个活动围绕7个基本问题展开。这7个问题是：（1）这是什么?（2）这是干什么用的?（3）它的成本是多少?（4）它的价值是多少?（5）是否有其他的方案能实现这个功能?（6）新方案的成本是多少?（7）新方案是否能满足要求?
顺序回答并且解决这七个问题的过程就是价值工程的工作程序和步骤，即：选定对象，收集情报资料，进行功能分析，提出改进方案，分析和评价方案，实施方案，评价活动成果。
四、价值分析的指导原则
价值工程的创始人麦尔斯总结了13条原则，简称“麦尔斯13原则”，对于价值工程工作具有很强的指导意义。（1）避免一般化、笼统论断。（2）收集一切可用的费用数据。（3）使用最可靠的情报。（4）打破框框、创造、提高。（5）发挥真正的创造性。（6）找出和克服障碍。（7）充分利用各领域的专家。（8）对重要的公差换算成费用认真考虑。（9）充分利用专业化工厂的功能产品。（10）充分利用专业化工厂的生产技术。（11）采用专门生产工艺。（12）尽量采用标准。（13）以“我是否这样花自己的钱?”作为判断标准。
五、提高价值的途径
在生产管理中，价值工程的目的，就是尽量提高设备生产能力或维修作业这种特定的价值，从价值工程的一般表达式可以看出，提高特定的途径有：（1）功能不变，用降低成本的方法提高价值： V↑＝F／C↓（2）成本不变，用提高功能的方法提高价值： V↑＝F↑／C（3）既提高功能又降低成本，这是提高价值的最佳方法 V↑＝F↑／C↓（4）小幅度提高成本，大幅度提高功能的方法来提高价值 V↑＝ F↑↑／ C↓（5）小幅度降低功能，大幅度降低成本的方法来提高价值 V↑＝ F↓／C↓↓
六、价值工程的应用范围
价值工程虽然起源于材料和代用品的研究，但这一原理很快就扩散到各个领域，有广泛的应用范围，大体可应用在两大方面:（1）在工程建设和生产发展方面。大的可应用到对一项工程建设，或者一项成套技术项目的分析，小的可以应用于企业生产的每一件产品、每一部件或每一台设备，在原材料采用方面也可应用此法进行分析，具体做法有:工程价值分析，产品价值分析，技术价值分析，设备价值分析，原材料价值分析，工艺价值分析，零件价值分析和工序价值分析等等。（2）在组织经营管理方面。价值工程不仅是一种提高工程和产品价值的技术方法，而且是一项指导决策，有效管理的科学方法，体现了现代经营思想。在工程施工和产品生产中的经营管理也可采用这种科学思想和科学技术。例如对经营品种价值分析，施工方案的价值分析，质量价值分析，产品价值分析，管理方法价值分析，作业组织价值分析等。
第13招 做到持续改进
实施持续改进是各级管理者的责任。生产部主管要策划生产领域的这种改进方案，制定具体的目标和步骤。改进的对象包括生产过程的各个环节。
一、人员方面的持续改进
提高人员作业技能，提升素质，包括。（1）定期举办各种培训、训练。（2）开展人员的横向交流、沟通认识，如在部门之间实施磋商与交流。（3）聘请外部专家来公司指导、授课。（4）观摩先进、开阔视野，如组织管理者考察标杆公司。
二、机器设备方面的持续改进
改进机器设备的功能，方便操作、提高效率，包括：（1）变手动操作为半自动、自动操作。（2）加装防错装置，杜绝错误操作。（3）加装安全防护装置，实现自动防护。（4）改造旧设备，增加新功能。
更新或淘汰旧的机器设备，满足生产发展的需要。包括：（1）鉴定旧的机器设备，对速度慢、精度差的实施淘汰。（2）考察生产现场，适当增添新设备。
三、材料方面的持续改进
要求市场部在不降低品质的情况下持续降低材料成本，提高良品率。
对制作的材料提出合理化建议，以便进一步增强适用性，减少毛边、废料，提高可靠性。
四、操作与工艺方面的持续改进
改进操作方法，科学、合理，有利于提升品质。包括：（1）多制作方便操作的胎具、工具。（2）积极应用IE手法，消除不合理环节，改进操作过程。（3）简化手工操作，多应用自动操作。
改进生产工艺，时尚、先进，有利于提高产品竞争力。包括：（1）注重顾客的要求变化，建议工程部适当增加新的产品控制指标。（2）多方面改良工艺，确保产品不断增值。
五、环境方面的持续改进
因地制宜、改善环境、提升效率、改进品质。包括：（1）降低车间的噪音，如实施区域隔离、增加隔音设施等。（2）减少车间的污染，如改善工艺，消除污染源等。（3）改进温湿度控制方法，消除流汗作业，确保品质。（4）采取措施，创造舒适的工作环境。
第14招 回到制造业的起点1：成本
在激烈的市场竞争中，企业要想生存和谋求发展壮大，除了技术领先、资本雄厚之外，管理在其中起到越来越重要的作用。而成本控制是企业生产管理中永恒的主题，成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。在产品日趋同质化的时代，如果想在竞争中胜出，这时就要看哪家企业具有成本领先优势。要是企业的成本比竞争对手具有优势，那么它就可以运用低价竞争手段，扩大市场占有率，进而增加生产量，获得规模效应，占领市场。企业只有不断加强成本控制，才能提高企业的市场竞争能力和获利水平。
一、成本控制的基本含义
所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。
成本控制是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督，同时也是为了发现生产中的薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径。实施科学的成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
二、成本控制的基础工作
成本控制的基础工作由下面几项组成：
1.定额制定
定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，成本控制才能起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心。
2.标准化工作
在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。
(1)计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确的成本信息，更无从谈控制。
(2)价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格：
内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度。
外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。
(3)质量标准化。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。
3.制度建设
没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。
三、传统成本控制的局限性
传统成本控制系统以责任会计控制、标准成本制度等为核心，具有如下特点及局限性：（1）传统成本控制主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。它的局限性主要是不易分清许多不属于单一职能部门但又具有关联性和同质性的费用的归属。同时，容易造成不同责任中心为了本部门利益而损害企业整体利益，成本控制难以达到全局的最优。（2）传统成本控制以产品为核心制定耗费标准，以直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用等成本为产品制定标准成本。它采用的标准成本是单一的、僵化的，并允许有一定程度的低效率。（3）传统成本控制只强调控制产品生产过程中发生的费用，对事前成本控制重视不够，对设计方案存在的过剩设计或无效设计所造成的先天成本缺陷无能为力。（4）传统成本控制把成本费用的发生看作是数量的驱动，以数量为单一基础编制费用预算，容易造成成本费用信息的扭曲。（5）传统成本控制的差异分析基准只是与产量相关的业务活动，通过比较实际成本和标准成本来确定成本差异额。这种差异分析是滞后性的，只揭示结果而不是原因。
四、产品寿命周期总成本控制
作业成本控制应把产品寿命周期总成本作为成本控制的目标。产品寿命周期可以划分为研究开发、生产制造、消费使用三个阶段，每个阶段都要消耗费用。前两个阶段消耗的费用称为生产成本，后一个阶段消耗的费用称为使用成本。生产成本会随着产品功能的提高而提高，使用成本会随着产品功能的提高而下降。产品只有销售出去才能实现其价值，因此成本控制不能局限于生产成本的控制，产品生产必须着眼于用户需要的必要功能，使产品寿命周期总成本达到最低。因此成本控制应注重产品质量成本控制。因此企业在实施成本控制的过程中，要寻找一个合适的质量水平，使质量成本最低。
企业应该以产品寿命周期成本作为新产品开发的成本控制目标。寿命周期成本是揭示每一产品从最初研制开发到最终客户服务和支持的成本，它既包括研究开发、生产制造成本，还包括使用成本。采用寿命周期成本法有以下三个优点：（1）它着眼于产品的销售，强调与每一产品相关的收入和成本，克服了传统成本控制只重视制造成本而忽略研究开发成本和使用成本的问题。（2）它突出了产品寿命周期中各阶段成本发生额的差异，有利于明确成本控制的重点。（3）它揭示了生产经营各阶段成本之间的联系。产品生产各个环节的成本往往存在此消彼长的关系，降低产品使用成本可能导致制造成本的上升，而降低制造成本又可能引起使用成本的上升。
采用寿命周期成本法有利于揭示成本之间的内在联系，为生产经营决策提供有用的信息。
第15招 回到制造业的起点2：交货期
除了成本控制之外，对于制造企业而言，另一个十分关键的生产管理要素就是交货期管理。交货期管理是为遵守和顾客签订的货期，按质、按量、按期地交货，而按计划生产并统一控制的管理。交货期管理不好会产生许多不良后果和影响：（1）不能按预定的交货期交货给客户，会造成客户生产上的困难。（2）不能遵守合约，丧失信用，将会失去客户。（3）生产现场因交货延迟，导致作业者士气低下。（4）现场的作业者为挽回时间勉强加班加点地工作，若这种情况经常发生可能会因此而影响作业者的身体健康和工作热情。
一、缩短交货期的有效措施（1）调整生产品种的前后顺序。特定的品种优先进行生产，但这种优先要事前取得销售部门的认可。（2）分批生产或者同时生产。同一订单的生产数量分几批进行生产，首次的批量少点，以便尽快生产出来，这部分就能缩短交货期；或用几条流水线同时进行生产来达到缩短交货期的目的。（3）短缩工程时间。缩短安排工作的时间，排除工程上浪费时间的因素；或在技术上下工夫，通过改进技术与工艺，加快加工速度以缩短工程时间。
二、交货期延误的对策
1．企业内部导致交货期延误的原因（1）紧急订单多。紧急订单多、交货期过短，从而引起生产准备不足，计划不周、投产仓促，导致生产过程管理混乱。（2）物料计划不良。用料计划不良，供料不及时，导致生产现场停工待料，在制品移转不顺畅，导致生产延误。（3）生产过程品质控制不好。不良品多、成品率低，从而影响交货数量。（4）产品技术性变更频繁。产品设计、工艺变更频繁，生产图纸不全或一直在改，以致生产作业无所适从，导致生产延误。（5）生产排程不佳。生产排程不合理或产品漏排，导致生产效率低或该生产的没生产。（6）生产能力、负荷失调。产能不足，且外协计划调度不当或外协厂商选择不当，作业分配失误等都会导致交期延误。（7）设备维护保养欠缺。生产设备故障多，工模夹具管理不善，导致生产延误。（8）其他。没有主管人员或主管人员不得力，生产、物料控制不良，部门沟通不良，内部管理制度不规范、不健全等，都会导致交期延误。
2．生产现场中导致交货期延误的原因及改善对策（1）源自生产现场的原因。
①工序、负荷计划不完备；
②工序作业者和现场管理者之间产生对立或协调沟通不好；
③现场人员管理不到位，纪律性差，缺勤人数多等；
④生产工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；
⑤生产设备、工具管理不良，致使效率降低；
⑥工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；
⑦报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；
⑧作业的组织、配置不当；
⑨现场管理者的管理能力不足。（2）生产现场管理的改善对策。
①合理进行工厂配置及提高现场主管的管理能力；
②确定外协、外包政策；
③加强教育训练(新员工教育、作业者多能化、岗位技能提升训练)，加强人与人之间的沟通(人际关系改进)，使作业者的工作意愿提高；
④加强生产现场信息的搜集和运用；
⑤加强岗位、工序作业的标准化，制定作业指导书等，确保作业品质；
⑥谋求缩短生产周期的方法。
3．对已延误货期的补救方法（1）在知道要误期时先和客户不急着要的产品调换生产排程计划；（2）延长作业时间(加班、休息日上班、两班制、三班制)等；（3）委托同行业企业生产。
成为一个优秀的企业，保证交货期可以说是一个必备条件。交货期是保证顾客满意度的一个重要因素。我们发现，即使是实现零库存管理的企业，他们也没有以放弃交货期为代价。这就应了我们第1招中所说的：得顾客者得天下。
第16招 别让企业的钱躺在仓库里
巨额库存到底是一笔大财富，还是一个大包袱？长虹以自己的行动给出了答案。
2005年3月19日，一度被人们公认为是民族品牌象征的长虹，当日公告预计刚刚过去的2004财政年度亏损37亿元。2004年7月，原长虹掌门人倪润峰黯然辞职赵勇接任之时，长虹将面临大幅度计提的消息便开始在业界流传，但“一直赢利”的长虹一下子为库存计提亏损高达11亿元还是让许多人感到格外震惊。
长虹一向对计提十分“吝啬”，但是如今长虹决定：2004年报将计提进行到底。
2005年3月19日，长虹公告，根据现行会计准则和谨慎性原则，对存货计提减值准备预计11亿元左右。
而长虹在3月19日公告，按照上述计提减值准备后，2004年度公司预计亏损37亿元。
长虹3月19日公告表示，基于对历史账目计提的原因，预计2004年度公司将会出现大的亏损。刘海中解释，出现亏损的一个主要原因是多年高库存的问题。
对于在2004年度大幅计提，长虹新闻发言人刘海中平静地解释，此举在于“要为长虹下一步发展创造一个好的基础”，“而且这个计提也是符合会计法规则的”， “我们只想为历史画一个句号。”
国务院发展研究中心专家陆刃波介绍，长虹的突然报亏暴露了中国家电业另外一个痼疾：高库存。我国家电业，无论是彩电企业、空调企业还是其他的白电企业，普遍存在高库存的状况，这些库存往往随着产品更新而逐渐失去价值。目前，国外的家电企业，尤其是日本企业正在进行零库存的运作模式：根据订单生产产品。陆刃波认为，长虹对存货的大额度计提，对正在一味追求扩大产能的中国家电企业是一个警告信号。
长虹的惨痛教训告诉人们：生产制造企业一定要学会正确地控制库存成本。对于制造企业而言，生产管理工作的重要内容之一就是要考虑如何为企业开源节流。良好的生产管理可以通过提高库存周转次数、加快资金回转、降低运营成本、改善客户服务水平等方法节约企业的成本支出，通过节流增加的利润。
生产企业对库存成本的控制具体可以从以下几方面展开：
1．正确确定库存物料
一个企业所经营的产品少则几十种，多则成千上万种，并且在大多数的情况下，不需要也不可能对所有的产品都准备库存。因此对于企业而言首要任务就是正确确定库存和非库存的物料。
企业的库存管理模式可以分为拉动式（反应式）和推动式（计划式），拉动式库存管理是基于需求（生产或客户的订单），仅在需要时才生产或采购的库存管理模式，JIT和看板管理系统就是属于这种方式。推动式库存管理是基于每个仓库的预测将供给分配给每个仓库。该模式为了更好地进行整体控制，集中管理库存，利用生产和采购的经济规模来决定库存水平以降低成本，在总体需求的基础上进行预测，然后分摊到每个存储点。
2．减少不可用库存
在大多数时候库存是必须存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足生产或交货的需要，也就是说这些库存在一定时间内是无法使用的。因此，降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。对于一个企业来说，在途库存、淤滞（滞销）库存、预留库存（可交货的订单因其他方面的原因而不能交货）、在制品或者是待检品都是不可用的库存。库存管理的目标之一就是要提高可用库存占库存总量的比例。
人们可以通过以下途径来降低不可用库存：（1）降低在途库存。第一种降低在途库存的方法是缩短交货运输时间，即从供应商到企业的这段距离的运输时间应尽可能地缩短，人们可以根据产品的特性（价格、体积、重量等）选择合适的运输方式，管理好交货运输时间会大大降低企业的在途库存量。一般来说，价格高而且体积重量较小的产品会优先选择空运，反之则海运为常用的运输方式。但是合适的运输方式是要通过仔细比较运输时间的缩短对库存乃至库存成本的影响以及运输费用的影响而做出选择的，否则将不能达到整体优化的目的。
另外，选择合适的交货和付款方式，也是降低库存成本的一个重要方面，尤其是在国际采购中。从货物离开供应商的工厂，到实际抵达企业的仓库，需要经过较长的时间和不同的场所，在这个过程中，货物的所有权越晚交予企业，付款的期限越长，则企业所需承担的风险和费用也就越小。
选择正确的厂址也是降低在途库存的一个重要措施。企业离供应商或者客户的距离会影响其库存的水平，距离越短，交货时间越短，库存量相应也可以降低。这也是为什么通用汽车的供应商会随着通用公司在上海设厂而纷纷将其工厂移至上海，其目的就是为了加快供应速度，降低库存。（2）减少预留库存。减少预留库存的主要方法是控制订单的整批交货。整批交货的订单对客户来说可以大大降低其库存的水平，但是对供货方来说却是不小的压力，所以企业对此类订单必须要严格控制，在确实需要的情况下，才能向客户提供整批销售部、财务部及客户之间的沟通，这种方式可以消除因付款、客户项目延期等原因造成的预留库存。（3）减少淤滞库存。通过合适的商务政策来减少淤滞库存的产生。例如：通过优化生产线的管理，制定合理的生产节拍，缩短货物在转产过程中的运输路线来降低在制品的库存，通过加快产品检测来降低待检品的库存。
控制库存成本，对于企业的长期发展是具有重大意义的。优秀的企业势必要走出“盲目生产、盲目采购”带来的“高库存”的圈子，在保证交货期的基础上来尽可能地降低库存。
第17招 用信息技术来武装企业
在科学技术发展日新月异的今天，用信息技术来武装企业是继工业化之后世界经济的又一场革命，成为当今世界经济和社会发展的大趋势，也是我国产业结构升级和实现工业化、现代化的关键。
用信息技术来武装企业是指企业利用现代信息技术，通过信息资源的深入开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策、服务的效率和水平，进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。具体到一个企业，企业信息化就是要实现企业生产过程的自动化、管理方式的网络化、决策支持的智能化和商务运营的电子化。
1.用信息技术来武装企业包含三个方面的内容（1）产品设计和制造信息化，包括利用信息技术改造生产制造过程，用信息技术创新、改造传统产品和优化提高产品的设计开发能力；（2）企业管理信息化，是用信息技术改造、优化企业的生产、管理、服务等流程，提高企业经济效益和竞争力；（3）提供企业信息化的信息技术装备、产品和服务，要有一批先进适用的信息技术装备、产品和服务商作为支撑，以帮助企业完成信息化的任务。
2.使用信息技术的好处
用信息技术来武装企业是提高企业管理水平和整体素质的重要途径。它的主要好处有：（1）流程化思想。信息系统本身的建设要求信息流动顺畅，要打破以前职能部门各自为政的思想，必须从流程上考虑信息的流动和效率。（2）规范管理。信息化本身的前提是规范化。只有规范管理才能进行信息化，同时，信息化的过程也是管理规范的过程。信息的及时性、准确性要求信息采集的及时、规范。（3）降低成本。ERP的实施可以降低库存、加快资金流转速率，降低企业成本。（4）提升企业运营效率。CAD可以提升技术人员进行技术处理的效率；财务软件可以提升财务部门的工作效率，OA可以提升公司的公文流转效率。（5）提升决策精确度，降低经营风险。大量决策数据的运算、模拟可以提高决策的精确度，降低经营风险。（6）提高质量。信息技术可以进行大数据量的统计，为企业的质量改进提供直接的数据。采用信息技术的企业在经营过程中可以降低信息的错误率，提升生产、交货的准确率。采用CAM技术可以提升产品的制造质量。（7）提升客户满意度。效率的提升、质量的提高、成本的降低以及采用信息技术后的一对一个性化服务可以提高客户满意度。（8）创新业务。采用信息技术的高级阶段可以创新业务，如开发电子商务、电子服务等。（9）增加企业运营的透明度，预防腐败。采用了信息技术，可以增加企业运营流程的透明度和规范化程度，减少黑箱操作的可能性。
第18招 并行工程
并行工程的观念是，在产品开发中，改变以往按照“开发—设计—样品试制—修改设计—工艺准备—试生产—生产”的固定模式，从产品开发的初始阶段就开始由开发设计人员、工艺技术人员、质量控制人员、营销人员，有时甚至加上协作厂家、用户代表联合工作，各项工作同时并行。
在并行工程思想的指导下，各个相关部门从产品开发的早期就参加产品的开发生产全过程，这样每个部门的人可以从其工作部分的角度出发审定设计是否合理与可行，及时做出修改，有利于从一开始就致力于发现、寻找能满足新产品性能的技术、能满足目标成本的材料、合理的加工工艺等。而且营销、服务部门人员的早期参加可及时地向产品开发设计人员反映市场和顾客的要求，有利于提高顾客满意度。并行工程的这种管理方法已在很多企业中得以实施。1989年摩托罗拉在开发某一产品时，曾将22名有关人员集中在一间大办公室内共同工作。为此摩托罗拉提出的口号是每个人的工作同时也是其他人的工作，即应互相了解，互相为对方着想。有许多日本企业也采用类似的方法。本田的新产品开发室曾获得一个绰号叫“喧哗屋”，因为本田的许多项新产品是通过不同部门的人共同讨论而形成的。
一、并行工程的定义和特点
并行工程实质上就是集成地、并行地设计产品及其零部件和相关各种过程的一种系统方法。这种方法要求产品开发人员与其他人员一起共同工作，在设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户的要求。
从上述定义可以看出，并行工程具有如下特点：
1.强调团队工作
一个人的能力总是有限的，他不可能同时精通产品从设计到售后服务各个方面的知识，也不可能掌握各个方面的最新情报。因此，为了设计出便于加工、装配、维修、回收、使用的产品，就必须将产品寿命循环各个方面的专家，甚至包括潜在的用户集中起来，组成专门工作组，大家共同工作，随时对设计出的产品和零件从各个方面进行审查，力求使设计出的产品便于加工、装配、维修、运送，外观美、成本低、便于使用。
2.强调设计过程的并行性
并行性有两方面的含义：
其一是在设计过程中通过专家把关同时考虑产品寿命循环的各个方面。
其二是在设计阶段就可同时进行工艺（包括加工工艺、装配工艺和检验工艺）过程设计，并对工艺设计的结果进行计算机仿真，直至用快速原型法产生出产品的样件。
3.强调设计过程的系统性
在并行工程中，设计、制造、管理等过程不再是一个个相互独立的单元，它们被纳入一个整体的系统来考虑，设计过程不仅出图纸和其他设计资料，还要进行质量控制、成本核算以及产生进度计划等。这种工作方式是对传统管理机构的一种改进。
4.强调设计过程的快速反馈
并行工程强调对设计结果及时进行审查，并及时反馈给设计人员。这样可以大大缩短设计时间，还可以保证将错误消灭在“萌芽”状态。
二、并行工程对于技术支承的要求（1）完整的公共数据库，它必须集成并行设计所需要的诸方面的知识、信息和数据，并且以统一的形式加以表达。（2）支持各方面人员并行工作、甚至异地工作的计算机网络系统，它可以实时、在线地在各个设计人员之间沟通信息，发现并调解冲突。（3）一套切合实际的计算机仿真模型和软件，它可以由一个设计方案预测、推断产品的制造及使用过程，发现所隐藏的问题。
三、并行工程所产生的效益
1.缩短产品投放市场的时间
并行工程技术的主要特点就是可以大大缩短产品开发和生产准备时间，使两者部分相重合。而对于正式批量生产时间的缩短是有限的。据报道，日本汽车厂采用并行工程后，使产品从开发到达预定批量的时间从37个月缩短到19个月。设计和试制周期仅为原来的50%。
2.降低成本（1）并行工程可以将错误限制在设计阶段。据有关资料介绍，在产品寿命周期中，错误发现得愈晚，造成的损失就愈大。（2）并行工程不同于传统的“反复试制样机”的做法，强调“一次达到目的”。这种一次达到目的是靠软件仿真和快速样件生成实现的，省去了昂贵的样机试制。（3）由于在设计时最考虑到加工、装配、检验、维修等因素，产品在上市前的成本将会降低。同时，在上市后的运行费用也会降低。所以，产品的寿命循环价格就降低了，既有利于制造者，也有利于顾客。
3.提高质量
并行工程技术能尽可能地将所有质量问题消灭在设计阶段，使所设计的产品便于制造，易于维护。这就为质量的“零缺陷”提供了基础，使得制造出来的产品甚至用不着检验就可上市。
4.保证了产品功能的实用性
由于在设计过程中，同时有销售人员参加，有时甚至还包括顾客，这样的设计方法反映了用户的需求，才能保证去除冗余功能，降低设备的复杂性，提高产品的可靠性和实用性。
5.增强市场竞争能力
实行并行工程可以较快地推出适销对路的产品并投放市场，能够降低生产制造成本，能够保证产品质量，提高企业的生产柔性，因而，实行并行工程的企业其市场竞争能力将会得到加强。
四、并行工程实施实例
美国波音飞机制造公司在投资40多亿美元研制波音777型喷气客机时，采用庞大的计算机网络来支持并行设计和网络制造。从1990年10月开始设计到1994年6月仅花了3年零两个月就试制成功，进行试飞，一次成功，即投入运营。在实物总装后，用激光测量偏差，飞机全长63.7m，从机舱前端到后端50m，最大偏差仅为0.9mm。
惠普公司采用并行工程来改进产品质量，其实施要点包括管理部门的支持、对用户的关注、统计过程控制、系统的问题解决过程以及全体人员参与五个方面。实施的结果是公司全部产品的综合故障降低了83%，制造成本减少了42%，而产品开发周期缩短了35%。
第19招 机会成本的哲学
机会成本又叫备选成本，特指拒绝备选物品或机会的最高代值的估价。它是为获取比已挑选的具体实物具有更高价值的备选物而放弃或损失的价值。
这一概念表述了稀缺与选择二者之间的基本关系。如果有价值的实物或活动都不稀缺，则对于任何人在任何时期来说，其需要都能得到满足，他就没有必要从各种价值各不相同的方案中进行选择，进而也就不存在决定哪种需要优先的社会协调过程。在没有稀缺的环境下，不存在错过、放弃、损失和取舍。稀缺既直接决定在备选物品中对必需品的选择，又通过社会协调过程（即产生最终产品选择的程序安排）间接影响必需品的选择。
对于稀缺/选择与机会成本的关系，布坎南总结出如下含义：
第一，如果选择是在不同价值的物品中进行的，必定会有人进行选择，做出决定的人必定成为选择者。
第二，没被选中的方案的价值（机会成本），一定是存在于选择者头脑中的价值。
第三，由此机会成本必然是主观事物（选择者的效用），不能由选择者之外的其他人去测量或量化，同时不能轻易转化为货币维度或其他资源维度。
第四，机会成本只存在于做出选择的时刻，过后立即消失。
因此，机会成本从未被实现，被拒绝的选择物从来不能被享有。机会成本必须是选择的障碍，在选择者选择到更“喜爱”的备选物之前，必须对它进行考虑、估价，直至拒绝它。
机会成本不是在决定生产黄油还是大炮时必须出现的概念。稀缺性决定了对最终产品选择（不可能黄油与大炮兼得），那么什么是必需品？如何安排他们之间的关系和次序？这些问题的解决不一定通过机会成本的权衡进行。
萨缪尔森在其《经济学》中曾用热狗公司的事例来说明机会成本在决策中的作用。热狗公司所有者每周投入60小时，但不领取工资。到年底结算时公司获得了22 000美元的可观利润。但是如果这些所有者能够找到另外其他收入更高的工作，使他们所获年收达45 000美元，那么这些人所从事的热狗工作就会产生一种机会成本，它表明因他们从事了热狗工作而不得不失去的其他获利更大的机会。对于此事，经济学家这样理解：如果用他们的实际盈利22 000美元减去他们失去的45 000美元的机会收益，那他们实际上是亏损的，亏损额是45 000 -22 000＝23 000美元。
在这里，他们（以自己的劳动）投入热狗工作P所得的收益仍然是22 000美元，而（以相同的劳动）投入某种工作Q所得的收益也是45 000美元。那么工作P对于工作Q来说具有机会成本，但工作Q对于工作P来说就已经没有机会成本了，因为工作P的收益比工作Q小。因此所谓机会成本实际上只是“相对机会成本”而没有绝对机会成本。当一个人正在从事的工作收益比较低时，相对于你所能从事的更高收益的工作来说，就产生了机会成本。比如一个人能够做经理和教师，而经理工作的收入显然要比教师的收入大，因此当你从事教师工作时，相对于经理工作来说你就存在着一个机会成本的问题，但是我们不能反过来，说从事经理工作会使你失去教师工作的更低收入，从而产生一个机会成本。收入大的工作相对于收入小的工作来说，是没有机会成本的，因为你已经找到了一个更好的机会使你更好的收入。在此所谓“机会”实际上就是寻求更大利益的机会，既然获得了更大利益，那么因失去机会所导致的利益丧失也就相对没有了。
那么，由于从事工作P比从事工作Q所获得的收入较小而产生了机会成本，其机会成本量是工作Q的收入减去工作P的收入，即45 000 －22 000＝23 000美元。他们因此亏损了23 000美元。如果他们的工作P的收入渐渐提高，从22 000达到40 000，则他们所失去的机会成本只是45 000 －40 000＝5 000美元。如果他们的工作P的收入再提高到与工作Q相等的45 000，则他们的工作P与工作Q对比就只有等于零的机会成本了，即45 000－45 000＝0。如果工作P的收入再提高到50 000，则他们从事工作P的机会成本相对于工作Q来说就是45 000－50 000＝－5 000美元，机会成本为负数。机会成本为负数表明什么呢？表明他们工作P相对于工作Q来说已经非但没有机会成本，而是还大大“抵值”呢！由于成本作为一种代价耗费是总是趋向于最小化的，因此企业从事一项产品的生产工作，它的机会成本越小越好，它的最小值自然要包括0值以下的负数。
第20招 实事求是：切勿生搬硬套成功经验
一个企业的发展，除了硬件过硬，更重要的是软件能够配套。只有两手抓，两手都要硬，企业才能平衡和谐地成长，而软件中的关键便是企业管理。愈来愈多的人们开始认同“管理出效益”这种观念。一位经济学家说：管理没有模式。
在日常的作业管理过程中，生产主管积累了许多成功的管理经验，这些对于企业和自己来说都是一笔宝贵的财富。如果生产主管能够把这些成功的经验运用到以后的实际工作中，可以产生更大的生产效益。
然而，随着时代的变化，管理思想的更新，技术的不断变革，环境的日新月异，过去的成功经验很有可能会在新的实践中，由于生搬硬套，变成失败的教训。
再成功的经验也不能生搬硬套，因为不考虑事物的发展变化生搬硬套，不加分析的照葫芦画瓢只能把事情搞得更糟。生产主管学习管理经验时，一定要注重选择，善于分析，积极营造良好的企业氛围，经验不但可以移植，而且还会成活得很好，更有生命力，更有良好的发展前景。
作为生产主管，如果你没有详细地了解本企业的管理特点，只是生搬硬套世界上最先进的管理模式，有时候不仅不能改善企业管理，反而会造成企业管理上新的混乱。单纯强调采用先进的管理思想，而忽视了国内外经营环境和文化的差异，不注意融合本企业的成功管理经验，就会造成表面上先进但却无法运转的局面，使企业现有资源不能充分利用，并使企业不能按照自己的意愿进行选择，造成不必要的浪费和风险。
认清企业存在的问题，采取行之有效的解决问题的方法，是非常必要的。具体问题具体分析，运用实事求是的态度，把企业的问题进行认真的分析，找出要解决的问题的主要矛盾和矛盾的主要方面，从而找到解决问题的关键，切勿生搬硬套成功经验！
第二篇 技法篇
市场竞争日趋激烈，企业面临更加严峻的挑战，企业只有采用科学的管理技法，例如目标管理法、5S管理法以及质量与品质控制、生产控制、采购及物料控制、安全管理与劳动管理等，才能够改变生产管理的落后状况，获得生存与发展的机遇。掌握这些先进的管理方法和实用技巧，有助于生产主管提升企业生产与运作的能力。
第21招 决策——生产还是外包
面对众多的外包机会，“是生产还是外包”，这是企业面临的最重要、也是最困难的决策之一。如果决策失误，不仅大笔的资金白白付之东流，宝贵的管理资源也会因用之过度而枯竭。
外包（outsourcing）作为商贸报刊用语，涉及财会、维修、保安、促销、库存等多种项目。其基本含义是与企业外的独立方签约购买。
生产还是外包，这一战略问题要求生产主管明确企业的核心能力，即那些令自己与众不同并能立于不败之地的特点。如果决定将某项与最根本的核心能力紧密相关的产品或服务外包出去，就必须精心挑选供应商，而且还要以双方结成紧密的战略联盟为前提。
对“生产还是外包”的决策产生影响的因素是多方面的。企业的最终目的不外乎最优化地利用已有的生产、管理和财务资源。“生产还是外包”的决策分析常常会涉及下面几个相关问题：（1）战略。要成为一个什么样的企业组织，这是最重要、需要最先解决的问题。在决策过程中，生产主管个人的自豪感即纯粹的情感因素占了很大成分。追求自给自足的自豪感会产生很多问题。在20世纪20年代亨利·福特就发现了这样一个问题，即使是大公司也不可能完全实现自给自足。福特曾雄心勃勃地希望能在自己纵向一体化程度全球最高的生产厂里制造所有所需的零件，但如今的福特汽车公司仍有50%的零部件需从外部购买。
追求自给自足，会使企业规模扩大，管理任务也变得复杂、多元化。在这种情况下，生产主管常常会由于生产过度分散而无法对企业的所有部门进行有效管理。所以应该尽一切可能在“生产还是外包”的决策过程中剔除纯粹的情感因素，做出对企业有利的决策。（2）成本。在对“生产还是外包”决策的成本因素进行彻底分析时，首先要将固定成本和可变或增加成本分开。将直接或间接的、近期或预期的成本变动，都包含进这两类成本中。并且对成本进行客观的估测时，还要考虑到长期生产带来的改良效果。其次，在决定生产还是外包某零件时，一定要收集所需投资的准确资料。制造某产品的生产资金通常会等同、甚至超出设备投资额，因此，考虑投资中的这两项因素非常必要。（3）质量。在决策生产还是外包时，企业必须考虑自己生产的产品与购买的产品在质量上是否有重大差别，以及某种质量的产品能否买到。如果你所需的产品质量低于市面上的质量水平而此时企业具备相应的生产能力，这时，企业就应该自己生产了。（4）数量。需求量太小，供应商不感兴趣，是企业决定自己生产的一个重要原因。对独特的非标准化产品，如果需求量小，向来都很难买到。于是一些企业在迫不得已的情况下，决定自行制造，但这样做规划设计、准备工具、安装调试和购买原材料的成本会高得吓人。而加大购买量或寻找合适的替代品可能在成本上会划算得多。（5）专业知识。专业供应商由于生产规模大，能够在开发与研制改良产品上投入巨资。但是，生产主管会发现，在一些方面企业自己培训这种专门技能不仅成本上极不合算，而且费时太久。（6）设计或生产流程的秘密。有时企业是为了得到额外的工业保护而自己生产某部件，特别当该部件是个关键部分，靠专利也得不到足够保护时更是如此。但是人们常会忽视这一点，产品一旦出售，企业对设计侵权的防范就力不从心了。当专利都保护不了某部件时，内部生产也会同样无能为力。不过，若企业能经常开发出专利生产流程，则可决定自己生产而不是外包了。（7）劳动力。企业生产任何新产品，都需要企业员工掌握新的劳动技能，而对员工进行招聘、交叉培训、人事升迁这一系列过程非常繁复，而通过外包这个问题就会将这些轻而易举地转嫁给供应商。（8）生产能力。某部件同企业规模的关系越紧密，购买的可能性就越大。当生产产品所需的投资巨大时，较小的企业除外包外往往别无选择。
一些成熟企业通常会比新公司更愿意尝试将目前需要购买的部件归入到生产一体化中去。新企业往往致力于提高产出，很少有剩余资本和生产能力去生产零部件。成熟企业由于拥有剩余的物力、财力和人力，因此通过生产目前需购买的部件增加利润的能力也更强。（9）利用闲置资源。有些时候，即使有合适的供应品种，自行生产的决策有时也会带来利润。行业不景气时，企业就面临着设备、劳动力和管理人员闲置问题。通过生产原先需要购进的部件，可令闲置设备重新运转，保住熟练工人，并将经营成本分摊到更大的产量中去。“生产还是外包”这一决策对企业的经济状况、甚至企业的生存都至关重要。然而这些决策常常是由组织内较低级别的操作人员在不知不觉中完成的。由于购买花销可确切得知而生产成本只能靠估计，因此人们易于决定外包而不是自行生产。
对“生产还是外包”进行的每一次分析都是与以前不同的，因为每次都要对许多相关新的因素加以考虑，所有相关因素都倾向于同一决策结果的情况很少发生。决策必须建立在对许多经营因素的综合分析的基础之上。
第22招 生死时速——如何创新
在过去的几年里，不少人都成了创新偏执狂，总是夸大概念，认为某次创新多么的有趣，多么令人愉悦，而以前的例行工作是多么的枯燥无味且没有价值。许多人都认为：对工作来说，那些因循守旧的做法简直是一种致命的伤害……
5年之前一些人们甚至将创新的作用夸大到了极致，“革新，否则就死亡！”但事后来看，这句话应该是“革新并且死亡！”有的革新所带来的兴奋发展到最后，折射出来的却是荒谬的结局，而回头看看，有些陈旧的老观念却是正确的。这也正是企业界的达尔文定律：新生的公司或产品的死亡率往往比老品牌要高。当然，世界确实在改变，新兴科技不断发展，商业模式在频繁变更，客户需求也千变万化。不创新企业就是等死，但是如果企业创新不当却是找死。究竟怎样创新？这让创新者进退两难。
在企业准备创新之前，必须三思后行。
Intel公司认为不要轻易改变工作模式，未来可以按照过去的模式来复制，这也是Intel公司的成功所在。如果Intel的领导者认为某些想法是可行的，他们就利用复制的方法让分布在世界各地的其他分公司也照此执行。如果有创新的想法，你一定要先把它处理成暂时试用的模式，一旦这种创新真的适合你的公司，再普及开来也不迟。
没有人会是狂野的天才，因此，新鲜的创意不可能源源不断。为了找到更适合的创意，你需要尝试很多东西，同时会尝试到很多失败，即使已经确定了的事情也会发生变化。而且当革新一旦投入实践，组织就要发生大规模的变化，人们要改变做事的方式。那些天才的艺术家只是在默默地创造，创造很多与众不同的事，收获得多，但失败也多。你在创新时要尽可能地减少和避免失败，哪怕一次小小的失败都有可能给企业造成致命的打击，甚至关门大吉。
虽然没有人愿意尝试失败，但是，只有经历过一次又一次的失败你才可能总结出好的创意。在想法实践之前，你没有任何根据说结果会是成功的还是失败的。所以你惟一能做的就是尽快意识到失败，并且快速地调整。但是，大多数时候人们都会“好了伤疤忘了疼”，过不了多久就忘了失败的教训。为了从失败中学到经验，忘记伤痛和铭记教训是同样重要的。
许多时候，新的创意是在传统方式上的创新。Henry Miller说过：“所有的天才都是血吸虫。”IDEO公司是世界上为数不多的专业创意公司之一，曾经有过4千多个创意产品，与很多不同行业的公司合作。它的创意者从不间断地混合、匹配大量的新科技和新产品，甚至为一个产品设计很多不同的方案。
当你总想用新鲜的眼神观察问题，却又总是看不出什么的时候，为了改变这种困惑你最好是招聘新的员工。当你说“我们需要创新”的时候，没有几个老员工会对这间旧房子有什么新奇的想法。这时，你就迫切地需要雇佣新人，雇佣那些充满新奇思想的年轻人，他们可以帮你改变人们思想，改变人们说话和做事的方式。但同时还要看你是怎样雇佣这些新人的。
首先，雇佣对公司环境熟悉起来比较慢的新手。因为他们熟悉环境的速度慢，所以他的思想会很难被你们同化。
其次，雇佣那些总是有很多想法的人，甚至有些想法你会觉得愚蠢，但是他们有胆量拒绝那些他们认为是愚蠢的事。
另外，雇佣那些让你觉得不太舒服的人，也许是由于他们太活跃，或是他们总是直言不讳而导致你不喜欢他们，但这样的人却是你所需要的。
为了给你的公司带来新鲜的创意，你就要试着学会启用这样的人——那些你认为根本不需要的人。他们幽默风趣，总有不被人接受的奇怪想法。但你确实应该雇佣他们，问问他们究竟会怎样来帮助你，你会惊奇地发现很多你从未想过的东西。
在招聘新人的过程中，你可以获取新知。其实利用面试这样的招聘方法并不好，当然，也有一点好处就是你可以从候选人的想法中得到启示。把那些你自己不能解决的问题提给那些来面试的人，你要尽可能地听，而少说话。
在平时的生产管理中，你要鼓励人们不畏权威，敢于挑战领导。雇佣那些有挑衅性的人。不要把公司的历史告诉那些新员工，不要教他们应该怎样遵守公司秩序，这还不如让他们教教老员工们现在流行的新鲜事物。
你要注重寻找那些快乐的人，并让他们有释放快乐的空间。如果你想要创新，你就得让那些有想法的人放开手脚去做。在创意计划刚开始执行的时候，不要过多干预或破坏。
第23招 如何缩短产品研发周期
PRTM的研究表明，在电子行业，45％的公司相信，只有当产品的上市时间少于1年时，其产品才具有竞争力。由麦肯锡公司建立的一个经济模型表明，对于一个每年需求增长20％、价格下跌12％的市场，如果高技术产品的开发成本在预算之内，但上市晚6个月，将导致企业在5年内少盈利33％；相反，产品及时上市，但是超预算50％，在同样的市场利润仅削减4％。由此可见，越来越多的企业逐渐认识到作为战略武器，时间的作用几乎等同于成本、生产率、质量，甚至创新，企业应通过加速产品开发来获取在时间上的竞争优势。
一、产品研发周期的定义
目前对产品研发周期比较统一的定义是指从产品构思、概念产生开始，到产品最终上市为止的一段时间，确切地说就是指从有关资源被分配给项目开始，到产品经规模生产而上市并证实为顾客所满意为止的那段时间。它包括从产品概念开发到设计、制造到最后上市的全过程。
这里要特别注意研发周期的起点和终点的具体确定，Griffin的研究认为对“概念到生产”时段的不同定义将影响到对开发时间的度量。
理论上，研发周期的起点应从产品最初的构思开始。有些公司往往忽略这一点，认为在产品构思阶段，新产品开发项目还未正式开始，他们往往花费几个月甚至几年的时间考虑是否进行有关的产品开发，而且不能及时做出有关决策，以至于最终错过了市场机会。至于开发时间的终点，应该是达到规模生产而且令顾客满意为止。有些公司把产品还未达到规模生产而匆忙上市的时间，当作产品开发的终点，由于此时产品的性能及其生产还不稳定，这样就低估了产品研发周期。
另外一些人错误地认为产品开发时间是由任务被分配给开发小组(工程设计人员)开始，到设计完成转交给制造部门为止。这种观点的错误之处在于认为开发活动只在工程部门或R＆D部门发生，与制造过程无关。而实际上，开发活动是一个复杂的、反复的过程，在这一过程中设计与制造应密切配合，形成一体。这种观点的另外一个错误就是忽视了产品开发的前期——产品概念形成阶段，实际上，产品开发的前期是影响产品研发周期的一个重要阶段。
对研发周期定义的不同，会直接影响到企业与其竞争对手之间比较分析的结果，因为不同的企业对研发周期的度量可能不同。同样，做有关研究采集数据时也面临这样的问题，值得注意。
二、影响产品研发周期的因素
影响产品开发时间的因素有以下几个方面：
首先，产品本身的特点。产品的复杂性、创新性及产品技术含量将影响产品开发速度。
其次，产品战略。产品战略不同，其产品开发速度也将不同。比如，若产品只是进行微小改进或市场重新定位，则产品开发的速度就会快一些，而若产品是进行重大改进，或对市场来说是全新的，则产品开发的时间就会长些。
产品开发过程的特点。不同的产品开发过程也会对产品开发速度产生不同的影响。
开发组织的特点。承担产品开发任务的项目组织形式不同，也会在不同程度上影响产品开发速度。
领导的特点。对产品开发过程及其相关组织采取不同的领导方式将对产品开发速度产生不同的影响。
市场中现有产品结构。企业所面临的竞争环境也将影响产品进入市场的时间战略。
三、如何缩短产品研发周期
在分析了影响产品开发时间的因素之后，我们可以相应地找到缩短产品开发周期的突破口。缩短产品开发时间可以从以下几个方面着手：
1.运用渐进的创新方法来缩短产品开发周期
随着产品属性的增加，开发的风险和复杂性也将呈几何增长，因此对产品进行小改小革，将有益于缩短产品开发周期，同时，通过增加产品改进的次数也可以达到最后创新的目的。
例如：日本三菱公司的三马力空调在19801985年五年间的创新，就是一个渐进创新过程。
在1980年以前，三菱的空调技术与美国空调厂家基本处于同一水平，自此，三菱开始了渐进创新。
1980年，三菱开发了运用集成电路控制空气调节循环系统的新产品。
1981年，三菱以微处理器替代集成电路，并进行了两项重要的创新：（1）快速连接氟里昂管线。以软管搭扣连接的氟里昂管线，代替由铜管弯曲、焊接的管线。（2）布线简单化。微处理器的运用使得两线连接代替了原有的六线连接方式。
这两项创新使得产品安装简单化且更可靠，因此扩展了产品分销渠道，增加了需求。这段时间的产品创新基本上是产品性能的改进。
1982年，三菱引进了技术先进的新式空调，即由一种高效的循环式压缩机替代了老式的往复式压缩机，由此提高了能源的利用效率。
1983年，三菱又给空调加置了感应器，增强了微处理能力，进一步改善了能源的利用效率。
1984年，三菱运用换流器，更大程度地提高了效率。
三菱公司的三马力空调的产品变化过程是逐步的、稳定的，而同时又是频繁的、快速的，通过这种创新过程，三菱在全球家用空调器产业中终于处在了技术领先地位。
与此同时，1985年，美国的空调器厂商还在争论是否运用集成电路技术。他们的产品开发周期一般要四到五年的时间，因此这项技术创新要到1989年或1990年才能实现。这使得美国的企业在空调器制造方面失去了技术领先地位，甚至落后于三菱整整十年。
2.改进产品开发过程
通过对产品开发过程进行再造是达到缩短产品开发周期目的的一项主要措施。
首先，要剔除每个开发阶段中的“松弛”活动，精简开发过程。所谓“松弛”活动，就是组织中存在的不必要的、冗余的程序。
其次，对有关开发活动运用并行工程管理方法。假设产品开发需要经历机会确定、设计、预测试、市场测试和上市计划五个阶段，如果按照串行的开发过程，每个阶段的任务由某个职能部门承担，而完成任务的结果被“越墙”传递给另一个部门，以便执行另一阶段的任务，依此类推。如果部门之间不能有效沟通，就会经常发生返工、修改。如，市场营销部门可能认为产品未能按市场所能接受的准则进行设计，因而将方案返回给设计部门，要求修改；生产部门也可能因为现有的机器设备不能按设计要求进行生产，因而将方案返回给设计部门。这些返工无疑将增加开发时间和开发成本。如果按照并行的方式进行开发，则产品的初步设计可以根据早期所掌握的信息，在机会确定阶段结束之前就开始，而对顾客需求的预测则可以根据粗略的产品原型，在设计阶段完成之前就开始，同理，上市的广告计划也可以基于初步的顾客测试，在市场测试完成之前进行。
日本汽车制造行业新产品开发所需时间平均为43个月，而美国和欧洲的同行则需要6263个月，这正是日本的企业对产品开发过程改进的结果。但是，需要注意的是，在产品开发实行并行工程管理时需要特别加强企业部门间的管理，以保证更加顺畅的沟通、开发人员的紧密合作等等。
3.应用新技术优化产品的开发过程
先进的信息技术是企业对产品开发过程进行改造的技术保证。如CAD／CAM技术的运用可以提高工作效率，而且保证产品由工程设计向制造的快速转换。例如用CAD／CAM系统来设计印刷电路板，工程师根据对制造成本和可靠性的模拟来设计草图，然后有关软件可以代替绘图员的工作进行详细的几何布局、集成电路排版，并安排数字控制模具。这些信息技术在产品研发工作中的广泛应用在很大程度上缩短了产品设计和制造的时间并改善了设计。有些专家甚至认为依靠这一系统，开发过程中的原型测试可以省去，进而可以节省工程设计的时间。另外，其他信息技术如电子邮件、可视会议等都可用来进行集成产品开发，促进各职能部门之间的沟通。
4.由跨职能团队来承担产品开发工作
跨职能团队成员包括R＆D、工程设计人员、市场营销人员以及来自生产和制造部门的成员，除此以外还应包括客户、供应商等外部人员。应该引起重视的是，顾客的参与应该在产品开发的早期，另外，市场营销人员与工程技术人员(包括R＆D、设计和制造)的合作也应该从开发的早期就开始，这样可以避免因顾客对最终产品的设计不满意而要求设计返工，造成开发时间的延迟。供应商也应该参与到产品开发的早期活动中来，及时提供原材料、零部件供应方面的信息。实际上，所有部门及成员之间都应建立紧密的合作关系，领导人员要用“整合”的观点，指挥协调各职能部门、及战略合作伙伴之间的关系，这样有助于并行地承担开发工作。如美国Hallmark贺卡公司组成一体化的跨职能团队，屏弃过去“越墙式”的顺序开发过程，运用并行设计方式，重建他们的新卡开发过程，使得新卡上市时间减少了8个月。
5.加强对产品开发前期的管理
产品开发的前期阶段是缩短产品开发时间的重要环节。产品开发的前期阶段即产品概念初始阶段，包括产品构思的产生及概念的筛选。这一阶段对今后成本支出的影响很大。对这一阶段的有效管理可以保证以最小的支出节省最多的时间，但是它往往被人们所忽视。产品开发的前期往往会占用较长的时间，因为这时公司对有关责任分配不明确，即存在“模糊”；另外，产品开发信号与市场机会的不相匹配也会造成产品开发前期占用过长的时间。对每个产品来说，其机会窗口往往是确定的。当市场上没有该种产品时，此时市场机会最大，但对于公司来讲，此时产品开发的紧迫感却比较低，因为对市场机会认识不足，对竞争者的威胁也体会不深。只有当竞争者开发出产品并占领市场以后，公司才会感到有很强的紧迫感，而此时，机会窗口的获利高峰期已经过去。这就造成了产品开发信号与市场机会不相匹配的状况。加强对产品开发前期的管理，就是要在开发的早期就树立紧迫感，抓住市场机会，加快产品开发。
四、缩短产品研发周期会给企业带来以下优势
缩短产品开发周期的战略优势具体体现在以下几个方面。
1.可以延长产品寿命，进而增加产品的销售收入和利润、增加市场的占有率
缩短产品开发周期也就是相对地延长了产品寿命。比如，一个产品的生命周期有5年，如果能够1年以后上市，则可以有4年的获利时间，而若花两年时间才能上市，则只有3年的获利时间；另外，第一个进入市场的产品在开始时拥有100％的市场，产品进入市场越早，获得并保持大的市场份额的机会越大。
2.可以通过价格和成本优势增强企业的盈利能力
当企业的新产品能够早于竞争者进入市场的时候，就可以自由定价，从而获得较高的边际利润；而当竞争者的产品出现时，虽然价格被迫降低，但此时企业制造产品的成本曲线又可领先竞争者而下降，比竞争者提前达到规模经济的效果，增强了企业的盈利能力。
3.具有快速产品开发能力的企业能够根据情况选择开发时机
具有快速产品开发能力的企业，可以等待时机，即等到有关技术成熟，其成本曲线降低以后再开发相关产品，同时也可以降低企业自行开发有关技术所带来的风险。如今，许多产品都包含技术含量高的组件，如微处理器，具有快速开发能力的企业往往等到芯片的成本降低一半以后再快速进行有关产品的开发，这样即使产品与竞争者同时进入市场，企业仍然拥有制造成本低的优势。
4.新产品的快速上市可以增强企业形象
一些企业把“快速”当作一种策略，他们加快产品开发并不仅仅为了增加企业利润，而且为了通过提供创新的产品，塑造企业作为创新领先者的形象，从而增强企业的竞争力。
第24招 如何建立有效的研发团队
新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出新产品将使企业立于不败之地，而卓有成效的新产品开发取决于优秀高效的新产品研发团队。“有什么样的研发团队，就有什么样的产品。”因此，建立有效的研发团队非常重要。
一、选择合适的研发团队的组织形式
企业应根据本企业的实际情况选择适合自己的研发团队的组织形式。
1．新产品研发委员会
这是最常见的新产品管理组织形式，通常由企业的最高管理层加上各主要职能部门的代表组成，是一种临时性的组织，有必要时便开会，会议由公司总经理或常务副总经理主持。会后指定一名负责人去了解会议各项决定的执行情况并为下一次会议准备文件。新产品研发委员会属高层次的参谋组织,其在新产品开发组织中的角色在各家公司里是很不相同的，但是一般认为有以下四种：（1）负责筹划出新产品开发设想时的探索队。（2）负责评价新产品性能时的鉴别组。（3）负责控制与协调新产品开发过程的指挥组。（4）负责新产品试销和投放的推广队。
新产品研发委员会的主要优点有：（1）由于所建议的决策是在高层次做出的，所以容易被公司接受。（2）可以汇集主要管理人员的设想和专长。（3）容易迅速组成，也可以为专门目的召集成员商讨与开发有关的问题。（4）可以给成员委派专门任务。（5）可以把参谋作用和决策过程融合在一起。
由于新产品研发委员会是临时性组织，成员对新产品应负的责任和职权之间界限不清，推诿现象是不可避免的。所以这种组织形式比较适合小公司，或者与下面介绍的某一种组织形式同时使用。
2．新产品研发部
这是由若干职能部抽调专人组成，并由一名具有丰富的产品开发及管理经验的人员任担负责人的固定的产品研发组织，集中处理新产品开发中的问题。有的企业叫新产品开发部、成长与发展部或新产品市场开拓部等。它可以对新产品研发起到指挥和参谋作用。其职能是：（1）提出新产品开发目标的建议。（2）制定获取新产品设想的调研计划。（3）对新产品建议进行筛选。（4）帮助拟定新产品设计的技术规格。（5）提出有关新产品试销的建议并组织试销。（6）进行新产品开发过程的控制和协调。
新产品部的主要优点：管理新产品的专业程度高，并能集中精力于少量特定的功能方面。这种组织形式使企业有关新产品的建议易于集中，信息分析较透，容易发现新产品的市场机会。在人员方面，由于新产品部的成员从事专职工作，不致因兼职而影响精力集中。个人业绩也易于考核，容易培养人员的成就感。新产品部是新产品研发委员会的最恰当的补充管理组织。但它也存在缺点，就是对开发过程中出现在各职能部门之间的矛盾不易协调，要取决于高层管理者的赞赏和支持程度。
3．产品经理制
实行产品经理制的企业要为其所经营的产品(或产品线)分别委任经理。作为管理者，产品经理对一项或一组新产品全面负责，而且将贯串从产品计划到投入市场的全过程。产品经理的责任是单独承担全部计划和控制工作，或领导一个小的工作班子来协助他完成任务。产品经理直接向总经理或常务副总经理报告工作。这是一种适用性十分广泛的新产品开发组织形式。
产品经理对产品的市场营销做出决策，同时也必须对新产品开发发挥作用，当新产品是他所负责的现有产品的改进或延伸时这种作用更为明显。产品经理一般都要在新产品开发的全过程中发挥领导作用。
在工业新产品和高技术新产品开发过程中，产品经理很有可能就是该新产品所应用技术的革新者或发明者，这时，他们的领导作用在新产品样品开发中体现得尤为突出，甚至直接承担样品研制的全部责任。这种人具有广泛的专业技术知识，但缺少市场营销技能，因而很难在广告、推销、包装和商标管理方面起应有的作用。
产品经理及其负责的组织往往隶属在工程技术部门之下。这种组织结构的优点是产品经理与R&D和设计部门联系紧密，容易对工程技术人员关于新产品的建议迅速做出反应。缺点是容易造成与财务控制和市场营销策略脱节。解决办法之一是对该产品经理进行市场营销和财务评价的短期培训，或者委派一位营销专家当该产品经理的副手。
产品经理在不同的企业其职责权限也各不同，这要针对本企业的情况来确定。比如，美国普罗克特公司的产品经理拥有丰厚的财力和可用于新产品开发的人力，因此对新产品开发能全面负责。该企业往往起用市场营销专家当产品经理。由于产品经理对财务评价、预算、广告推广和品牌运用等非常内行，在新产品开发全过程中，除了在样品开发阶段中把专业技术工作留给技术专家、他只起协助作用外，其他开发过程的管理产品经理都负责到底。为了强化这种作用，该公司近来干脆把产品经理改称为品牌经理。
产品经理制的最大好处是由同一管理人员负责一条产品线及其扩展的、改进的新产品。这种把现有产品管理和新产品开发这两种有冲突的职责在一种组织形式中谋求综合平衡的途径，为统一运用企业的产品组合策略提供了组织基础。
产品经理制这种组织方式的主要缺点是：（1）不易选拔既有技术专长又有营销经验的产品经理。（2）授予产品经理的权力往往与他所肩负的责任不相适应；以致无权反驳其他职能部门负责人的决定。（3）产品经理的专长可能造成与设计部门或销售部门内专家意见的尖锐冲突。（4）产品经理工作事务过于繁杂，容易造成对重大问题决策的精力不足。
4．创业组
创业组又称冒险小组，是一种试图克服在传统组织结构内容易出现权力分散、部门之间难以协调而产生的分离式新产品开发组织。它们的特点有：（1）创业组的成员是从公司其他部门分离出来的，主要来自工程、生产、市场营销和财务等职能部门。（2）创业小组通常向公司总经理直接报告工作，并具有为新产品制定政策的权力。（3）工作期限不定，以完成特定任务为止。（4）创业组成员普遍具有革新与开拓精神。
创业组的形成可使产品业务组内成员与原有职能部门完全脱开而成为具有更大单独活动能力的新小组成员。一旦新产品开发成功而需要建立新厂时，许多企业往往以该组成员作为新管理班子的骨架，以便保持企业管理成功的连续性。
二、充分发挥企业高层管理人员的作用
企业的高层管理人员的决定对于新产品研发团队有着十分重要的作用。从某种角度说，这项工作本身就是他们的职责，因为新产品开发的成败将直接影响企业的发展。虽然某些新产品可能要求企业内的中层管理者从事较多的组织工作、开发活动或者与某经营专家和技术专家的业务联系更紧密，但决定采用何种开发形式，最后拍板的是高层管理者。
无论使用哪种团队组织形式来推动新产品开发工作，在开发过程中的每一阶段都需要有许多纵向、横向和涉外的协调工作、特别是企业内跨直线领导的同级部门之间的协调，这时高层管理人员应充分发挥推动作用促使问题的解决。即使专门负责研发的正式组织，也无法单独处理将面临的各种问题。各种组织结构的一个共同点是需要高层管理者介入。但是，介入太多以至被专职开发人员认为是在干涉具体事务，那则是不希望的，所以高层管理者关键是掌握何时与在多大程度上做出决断和推动。（1）高层管理者介入的频度在战略性阶段(即确定新产品市场机会之前)比在新产品具体开发过程中高。（2）高层管理人员介入的作用偏重于决策，成长与发展部门负责开发过程的管理，而其他职能部门处于支持地位或完成具体的某些开发业务。（3）新产品实际开发过程中的每一重要步骤，要由高层管理者做是或否的决策，即评价上一步的成效、决定是否继续进行开发，如果继续进行开发则批准下一步计划和安排。（4）高层管理者对各职能部门支持活动的协调主要是通过批准计划来体现，而计划的实施与控制则由新产品管理部门去完成。
高层管理人员介入的程度将直接影响新产品研发团队的形式和作用。
三、做好新产品研发团队人员的选择
为进行新产品开发，企业需要组建研发团队并且招聘工作人员及其负责人，这大多数是在企业内调任或提升现有人员去从事开发活动。最适合的人员多分布在生产部门、研究部门和市场营销部门。长期在一个职能部门工作的人，不仅其业务专长、经验和知识各有侧重，就是管理风格也会很不一致。这些是挑选人员、特别是挑选开发组织负责人时必须认真考虑的。
因此，与其说挑选素质好的人员去主持新产品开发，不如说挑选素质最适合特定开发目标、策略和时间期限的人员去负责新产品组织。例如，工业新产品和高技术新产品的开发常常挑选研究部门、技术部门和生产部门的人为开发负责人；消费新产品和耐用品的开发则多从市场营销人员中挑选产品经理。当然，使技术人员懂得经营管理和使营销人员了解本行业适用技术的培训都是必不可少的。
四、建立良好的研发团队文化
新产品研发团队文化是企业整体文化的组成部分，它既具有企业文化共有特性，又有它的独特性和自身要求。
新产品开发活动的创新性、协调性、风险性、时间性特点决定了新产品开发团队文化必须具备以下几种要求：（1）鼓励原创性的工作。（2）鼓励随时随地通畅的交流。（3）重视细节和不同意见。（4）强烈的时间观念和责任意识。
建立新产品开发团队文化最有效的方法是 “ 听 ” ，听听团队成员在交流中说些什么，是否符合新产品开发活动的内在要求。没有好的团队文化，在新产品开发过程中往往会出现一些不可挽回的严重失误。很多企业的研发团队主管为这些失误感到苦恼，但他们往往在失误本身上找原因，却没有看到不健康的团队文化对于团队工作的不良影响。新产品开发团队文化与新产品开发所需要的专业知识和技能无关，但是它却深刻地影响着新产品开发工作的质量，甚至可以说是团队文化塑造了新产品。很多著名公司，研发团队的高级领导人并没有技术背景，但他们依然可以卓有成效地领导产品研发，就是因为他们有能力塑造一个优秀的研发团队文化。
塑造团队文化的最好方法是企业高层管理者的率先垂范和团结一致，而不是期待基层开发人员的自觉。公司的采购经理通常认为，产品开发所需新原科的采购在他的工作中并不重要，重要的是现有原材料的采购维护；生产总监则认为，新的生产工艺会破坏现有的生产秩序，所以需要抵制；技术总监则强调，他的责任只是产品开发成功，至于主动组织新产品知识培训则不是他分内之事；甚至有的公司总经理问，为什么开发人员总是不切实际，异想天开？如果企业的高层经理抱有这样的观点，新产品开发团队文化也就可想而知了。所以，建设良好的新产品开发团队文化，需要高层管理者从自身做起。
第25招 如何进行产品设计
分析市场，设计市场需要的产品，是设计者必须恪守的准则。设计活动不是一种产品活动，不是封闭的自我包含的活动，而是在市场竞争中和设计互相联系的开发活动。设计部门在产品开发的过程中就是要与销售及生产部门密切配合，以便能够设计出既有良好性能又能适合市场的、便于制造销售的优良产品。
但是，在多数企业的产品设计过程中，市场分析以及产品设计目标的决策过程始终是一个薄弱环节，仅见到一些表面的叙述，尚未进行深入研究，这种状态严重阻碍了产品的商品化。
一、市场分析
要设计出受顾客欢迎的产品，首先要进行市场分析。市场分析就是通过市场调查，对当前市场需求、用户状态、竞争对象及环境进行分析研究，为设计目标决策提供依据。
1.需求分析
需求是指人类对客观世界的某种不满足，体现为人类生产或生活活动中的物质和精神需要。在市场经济中，需求表现为用户具有支付能力的客观需要，它是产品赖以生存的基础。需求分析包括需求层次分析、需求特征分析、需求分类及需求强度计算等。通过需求分析，可以确定不同类型用户的需求状况，是产品市场定位的重要依据。
2.用户分析
用户的思想决定用户的行为，用户行为是由具体的需要或欲望引起的。对用户进行分析有助于确立产品的目标用户，使设计目标明确，产品适销对路，达到商品化的目的。
用户分析包括：（1）用户特征分析。涉及市场、经济、心理、社会及文化等五个方面。（2）用户分类。从地理位置、需求目的、属性及社会经济地位四个方面进行划分。（3）用户价值分析。用户价值是用户根据自身需要和偏好情况，按照主观标准对产品的评估价值，是用户对产品选择的主要依据。产品设计要做到设计价值与用户价值协调一致，才能在激烈的市场竞争中求得生存和发展。
3.竞争对象分析
为了有效地分析竞争对象，首先要明确谁是本产品的竞争者。然后分析竞争对手的市场策略、优势和弱点，最后根据产品同竞争对象的力量对比，进行策略选择。竞争对象分析可以分为以下几个步骤：（1）确定竞争对象。从相关产品和市场产品两方面来分析、确定竞争对象。（2）分析竞争对象的市场策略。（3）研究竞争对象的优势与不足。竞争对象优势与不足的研究，从技术指标、市场指标两个方面来分析。（4）策略选择。产品设计策略选择：一种是进攻，一种是回避（但实际中往往是两种策略同时使用）。
4.环境分析
环境包括以下五个方面：（1）自然环境。包括资源状况、地理特征、环保要求等。（2）经济环境。其中，用户购买力是经济环境最直接的反映。（3）技术环境。技术环境是指当前的科学技术发展水平，包括设计技术、制造技术以及各种新技术发明等。（4）社会环境。是指国家有关的产业政策、环保条例、法律法规、各种标准等。（5）文化环境。文化环境是指用户所在区域的传统文化特征，如风俗习惯、伦理道德、价值观念等。
二、目标决策
要设计出受顾客欢迎的产品，就要确定产品的设计目标，即确定设计目标决策。
目标决策就是企业根据收集到的市场、用户、竞争对象以及环境等方面的信息，依靠自身的知识，通过整理、分析、综合等过程，并利用决策模型，最终确定产品在目标市场上的功能水平，技术参数及目标成本等，来最大限度地满足用户的客观需要的决策。
1.目标策略
产品设计的目标策略，可以概括为：扬长避短，提高科技含量，节约资源，切实可行。此外，产品设计目标确定时，应注意如下策略，如寻求市场的“空白地带”，弥补市场的“断裂地带”，开拓市场的“边缘地带”，突击市场的“落后地带”等。
2.目标市场
目标市场确定就是在市场细分的基础上，企业或设计者选择有吸引力的部分市场作为本身产品市场的过程。目标市场的确定，可以借助图示“市场目标网络法”，产品要素可按功能、结构、类型、价格、使用方式等分别展开。
在产品设计过程中，通过市场细分及目标市场确定有以下好处：（1）可以仔细分析市场需求、用户特征以及竞争对象、生存环境等，用以启发设计思路；（2）初步明确产品设计目标，从而可以有的放矢、有针对性地进行目标定位；（3）可以发现被人们忽略的潜在市场，有利于开发出独树一帜的新产品。
下面是一家公司的便携式高压清洗机产品设计目标的决策过程。（1）市场分析
通过市场分析，得到以下结论：
汽车清洗市场的客观需求：劳动强度低，清洗彻底，成本低，不受时间场地限制，便于操作等。
需求层次：低层次基本需要，作为个人使用的清洗设备，主要追求一些基本参数，如价格、重量、体积、可靠性以及产品外观等。
需求特点：经济型的物质需求。
用户类型：个体车辆营业者。
竞争对象：各种小型清洗机，其市场产品受洗车场的数量与环保要求的约束和限制。
市场策略：体现经济性（价格低）、新颖性（车用动力）、携带方便等特征。（2）根据上述分析确定清洗机设计目标：
产品用户：城乡个体车辆营业者（包括某些单位）。
产品规格：功率0.5～1kW，工作压力7～8MPa，流量300～400LH，重量小于15kg，最大尺寸500mm。
目标价格：考虑到用户经济实力、设计制造水平以及竞争对象的价格水平，价格确定为小于等于1 000元。
噪音要求：符合国家标准，满足用户使用环境要求。
操作维修：初中以上文化水平即可正常使用和进行日常保养与维修。
外观结构：结构紧凑，外形美观，重量适当。
工作要求：压力、流量大小可以调节。
心理期望：产品可以随车使用。
第26招 生产工艺的选择
产品设计在解决生产什么样的产品的同时，还要对生产工艺的选择进行确定，即怎样生产出这个产品，包括确定使用什么样的设备和工具，釆用什么样的加工顺序和方法。工艺选择，是保证新产品试制和正式生产达到设计要求，指导工人操作，保证产品质量，降低生产成本，提高劳动生产率，决定产品制造经济效果的重要环节。
工艺选择工作内容包括：对产品图纸进行工艺性分析与审查；拟定工艺方案，编制工艺规程；设计、制造和调整工艺装备；制订工时定额和材料、工艺用燃料、动力、工具消耗定额；设计及采用合理的技术检查方法；设计先进的生产组织及劳动组织形式。这些工作内容分别在样品试制、小批试制和成批生产等阶段进行。
一、产品设计的工艺性分析与审查
产品设计的工艺性分析与审查，是根据工艺技术上的要求、企业的设备能力以及外协的可靠性，来评定产品设计是否合理，是否能够保证企业在制造这种产品时获得良好的经济效果。它既要考虑设计上的先进性和必要性，又要考虑工艺上的经济性和可能性。要在保证产品结构、性能和精度的前提下，努力改善其工艺性，使所设计的产品尽量符合本企业制造条件，并且力求达到最好的经济效果。
产品设计工艺性分析与审查的内容主要有：（1）产品结构的继承性，其指标是继承性系数，即旧零件数量与全部零件数量之比。（2）产品结构的工艺性，零件的结构与几何形状是否合理，是否便于加工和保证质量。（3）产品结构的标准化与规格化程度，其指标是标准化系数与规格化系数，即标准件(规格件)与全部零件数量之比。（4）工艺基准面的选择是否方便可靠。（5）材料选择是否合适，是否经济，是否符合材料标准规格。（6）精度、光洁度及技术要求是否合适。（7）是否适合本企业生产设备条件，是否便于采用高效率加工方法等等。
工艺性分析与审查工作应当在设计工作各阶段进行，所有的设计图纸都必须经过工艺性分析与审查，并经工艺师和标准化组同意签字后，才能作为工艺设计的依据，才能交付生产车间使用。对结构分析审查的意见，应作专门记录提交设计人员。
人们可以采用以下几种方法进行工艺性分析与审查：（1）设计师遇到工艺问题，随时主动与工艺部门联系。（2）在工厂技术会议上进行会审，与会人员包括总工程师、总设计师、总工艺师、生产科长，技术检查科长、主任设计师，产品工艺师、车间主任、车间技术员、工人等，集中各方面的意见，共同研究和解决问题。（3）必要时，为解决某些新结构工艺性问题，可请厂外有关单位的专家协助进行分析审查。（4）设计师与工艺师协同工作，在技术任务书编制开始，工艺师就每天用一、两个小时在设计部门工作，使重大的设计与工艺问题及早进行协商解决。
二、编制工艺方案并进行经济评价
编制工艺方案的主要目的是为了保证工艺设计有目的、有计划、有步骤地进行。工艺方案是新产品开发研制工作中组织工艺准备的总纲，是进行工艺设计工作的指导性文件。
工艺方案的内容包括有：新产品的性能、主要精度及其特点和特殊要求，产品的投入方式，试制中的各种关键问题、关键件及其解决措施，工艺路线(即产品零件加工车间的划分)的安排原则，工艺规程的制订原则、形式和繁简程度，装配与试车的要求，工艺装备系数及工艺装备的设计原则(釆用联动、多位和万能组合夹具等)，劳动总工时，以及经济效果的分析等。
1.制定工艺方案
工艺方案是在产品设计的工艺性分析和审查结束后编制的。编制工艺方案应遵循以下依据：
产品设计是创新还是复制，是系列基型还是变型，是通用还是专用，产品生产是大量、成批还是单件生产，是连续生产还是轮番生产，是长期生产还是临时生产等。
编制工艺方案，一般由主任工艺师(产品工艺师)提出初稿。为此，他应参加新产品技术任务书的讨论审查、技术条件的确定及设计图纸的会审会签工作。在这过程中，他可以了解产品性能、精度和技术条件等，预先摸清试制中的工艺关键，掌握编制工艺方案的主要依据。编制工艺方案，还要发扬技术民主，广泛听取工艺科工艺员、工装设计员、车间技术员(施工员)、检验员、老工人等的意见。此外，还必须将工艺方案提出的要求向有关制造车间的工人作广泛的介绍，以便让大家掌握。
工艺方案编制的关键在于正确确定工艺装备系数。工艺装备系数即为制造某种产品而设计的专用工艺装备的种数与所制造产品的专用零件种数之比。工艺装备系数是用来控制专用工艺装备数量，以及确定设计和制造工艺装备工作量、安排准备计划的依据。专用工艺装备主要是用来保证产品制造质量及效率的。工艺装备系数大，专用工艺装备多，固然有利于保证质量，提高劳动生产率，降低消耗，但却要增加工艺装备的设计、制造和维修费用，延长技术准备周期。在产量不多的情况下，会提高产品成本。因此，确定工艺装备系数必须从全面提高企业的经济效益出发，不能片面追求产品生产效率。一般说，产品产量大，工艺装备系数可以大些。
此外，还应考虑工艺装备通用化、标准化程度和工人技术水平。标准化、通用化程度低，工人技术水平低，工艺装备系数应当大一些。反之，产品产量低，工艺装备标准化、通用化程度高，工人技术水平高，则工艺装备系数应该小一些。
总之，制定工艺方案要从企业的实际情况出发，从保证产品质量、提高生产效率、安全操作、经济合理等原则来确定。
2.对工艺方案进行经济评价
生产一种产品或零件，往往可以釆用几种不同的加工方法，即同一种产品往往可以使用几种不同的工艺方案。这就必须对不同方案的技术经济指标，进行综合比较分析，从中选择最优方案。
选择工艺方案的基础是，必须保证产品质量，并且要考虑到所需要的设备、工艺装备，切削用量、工艺方法、加工对象的特点、生产类型、年产量和批量等因素。同一零件采用不同的工艺方法加工，有不同的经济效果；不同零件釆用相同的工艺方法加工，也会有不同的经济效果。某种工艺方法，只能适用于一定的生产类型、年产量和批量，如高效率的工艺装备通用化程度一般较低，调整时间长，费用大，只有对大批量生产的零件才适用。如果某种零件的年产量较低，或者批量很小时，就会使设备的负荷不足，调整次数过多，因而分摊到每一个零件上的设备、工具费用过高。因此，在选择新产品的工艺方案时，经济性是一个基本因素，必须进行具体的经济分析，选择工艺费用(成本)最低的工艺方案。比较简便的方法是工艺成本分析。
工艺成本分析，是通过比较不同工艺方案的工艺成本，对不同工艺方案做出经济评价。因此，第一步就要确定工艺成本。在工艺成本中，有些费用与产量成正比例增加，如工人工资、主要材料费用等，叫可变费用。另外一些费用与产量的增减没有直接关系，如折旧费、管理费等，叫固定费用。把工艺成本分为固定费用与可变费用，再结合产品的产量，即可对不同工艺方案进行经济分析、评价。
三、编制工艺技术文件
工艺技术文件包括工艺规程、检验规程、工艺装备图、劳动定额表、原材料和工具消耗定额表，以及其他表格卡片等。在大批量生产时，还包括设备负荷计算，设备布置设计，劳动组织和工作地设计，运输方案设计及其他服务于工艺过程的辅助设施的设计。
在这些工艺文件中，最主要的是工艺规程。工艺规程是一个总称，它是反映工艺过程的文件，是组织生产的基础资料。它包括：产品及其各个部分的制造方法与顺序，设备的选择，切削用量的选择，工艺装备的确定，劳动量及工作物等级的确定，设备调整方法，产品装配与零件加工的技术条件等。
工艺规程的主要形式有工艺路线卡(或称工艺过程卡)、工艺卡(或称零件卡)、操作卡(或称工序卡)及工艺守则。此外还有检查卡、调整卡等辅助性文件形式。（1）工艺路线卡。它是按产品的每个零件编制的；它规定这一零件在整个制造过程中所要经过的厂内各工种的工艺路线，列出这种零件经过的车间、小组、各道工序的名称，使用的设备和工艺装备等。它是编制其他工艺规程和进行车间分工以及生产调度的重要依据。（2）工艺卡。它是按每一零件的每一工艺阶段(车间)编制的一种路线工艺；它规定着加工对象在制造过程中在一个工艺阶段内所经过的各道工序，以及各道工序所有的设备、工艺装备、切削用量和工时定额，以及所用材料的材质规格等。它比路线卡要详细，它以工步为单位。工艺卡主要用来指导车间的生产活动。（3）工序卡。它是按产品或者零件的每道工序编制的工艺规程；它比工艺卡又详尽些。在工序卡片中，规定着这一道工序的详细操作方法、技术要求和注意事项等，是用来具体指导工人操作的一种工艺文件。（4）工艺守则，也就是操作规程。它规定了操作要领和基本的注意事项；它根据同类工艺操作来制订，不受工厂具体条件限制，一般是对重要和关键工序制订工艺守则。
产品的生产规模、产品的重要性及复杂程度决定了编制工艺规程的详细程度。工业企业应当根据不同产品的特点和要求来选择工艺规程的形式。在通常情况下，单件小批生产的产品和样品试制，除了重要的零件和关键的工序需要制订工序卡片外，只编制工艺路线卡和工艺卡片；生产批量比较大的产品和零件，需要比较详细地制订工艺路线卡片和工艺卡片；大量流水生产的绝大部分零件，则要制订工序卡片。工艺规程卡片编制的一般情况可以参阅图表。
工艺规程是根据工艺方案和其他一些技术资料编制的。一个新产品，往往由几十个、几百个、甚至成千上万个零件组成，经过上万道工序加工。因此，编制工艺规程的工作量是非常浩大的。
为了加速工艺设计工作，应尽量地组织工艺规程典型化。工艺规程典型化，就是在对零件进行分类的基础上，为同类型零件编制通用的工艺规程。实现工艺规程典型化，就不需要为大量新零件编制工艺规程，只需为每类零件编制一套工艺规程，也可以借用现有的典型工艺规程。推广工艺规程典型化，既减少了工艺工作量，又缩短工艺准备周期和降低工艺准备的费用、简化工艺文件，而且可以把工艺人员从整天忙于编制工艺中解脱出来，研究改进现有工艺，开展工艺试验，提高工艺水平。这对于推广先进经验和提高产品质量都有重要的作用。
四、设计工艺装备
工艺装备是按照工艺规程制造产品需用的各种刀具、夹具、模具、量具与工位器具等工具的总称。工艺装备是用以保证贯彻执行工艺规程，使生产正常进行，保证产品加工质量，提高劳动生产率，改善劳动条件而釆用的重要物质手段。
工艺装备按其使用范围，分为标准的和专用的两种。标准的工艺装备适用于制造各种产品，专用的工艺装备则仅适用于制造一定的产品或零件。
标准的工艺装备有专业厂生产，企业可以订购。而专用工艺装备则需要本厂设计与制造。专用工艺装备的设计与制造，也需要进行一系列生产技术准备工作，特别是二道工具(即制造产品专用工艺装备所需要的工艺装备)还要进行设计和制造。因此，合理组织好专用工艺装备的设计和制造十分重要。
工装设计是根据工艺规程要求进行的。
各类工装设计完了后，应根据工装在试制和生产时使用的进度要求，列出工装清单。
专用工装制造，一般属于单件小批生产性质，往往只能编制季、月计划。做好工装生产前的准备工作，即毛坯、原材料、二类工具等的供应工作，加强工装生产的调度工作，是保证工装按期、按质、成套供应生产使用的关键。
工装制造出来后，通过生产使用进行验证，发现和改进工装设计与制造中的缺陷，并帮助工人掌握正确使用的方法。
积极开展工艺装备的“三化”（即产品的通用化、系列化、组合化）工作，大力推广组合夹具，是节省工艺装备设计和制造费用，缩短工艺装备制造周期的重要措施。
第27招 计算机辅助设计
计算机辅助设计CAD(Computer Aided Design)是一种产品设计人员借助于计算机进行新产品开发与设计的方法，产品设计人员运用计算机软件制作并模拟实物设计，展现新开发产品的外型、结构、色彩、质感等特色。其特点是将人的创造能力和计算机的高速运算能力、巨大存储能力和逻辑判断能力很好地结合起来。在新产品开发与设计中，许多繁重的工作，例如非常复杂的数学和力学计算，多种设计方案的提出、综合分析比较与优化，工程图样及生产管理信息的输出等，均可由计算机完成。产品设计人员则可对计算、处理的中间结果作果做出判断、修改，以便更有效地完成设计工作。计算机辅助设计能极大地提高设计质量，减轻设计人员的劳动，缩短设计周期，降低产品成本，为开发新产品和新工艺创造了有利条件。目前，CAD在我国正受到企业的欢迎和重视并逐步获得推广应用。
计算机辅助设计系统由硬件系统和软件系统两大部分构成。
硬件系统在20世纪60年代以大型机系统为主，是以大型机为主机，配之以图形终端、字符终端、绘图机等构成的主从式系统。20世纪70年代发展为以小型机为主机，配以机械、电子或建筑业通用软件的小型成套系统。20世纪80年代以来，则以工程工作站加网络构成的分布式系统为主流。目前，随着中央处理器性能的飞速提高，个人计算机有逐渐挤占工作站市场份额的趋势。
软件系统有以下四大类型：（1）只能从计算机内已存储的图形信息中检索出符合订货要求的最佳图样的检索型系统；（2）针对具体设计对象编制并调试、修改程序，直到输出满意设计图样为止的试行型系统；（3）按照产品设计要求，抽象出设计对象的目标函数、约束条件及设计变量，通过优化程序计算出最优设计结果的自动设计型系统；（4）设计人员直接与计算机对话，调用计算机内已有的产品信息、各种设计资料以及各种软件功能进设计，对于以图形显示的设计结果可以反复地进行修改，直到取得满意结果为止的交互式系统。其中，交互式系统由于能实时、灵活地将人与计算机结合起来，易于为人们所接受和掌握，近年来发展比较迅速。
一般计算机辅助设计系统以工程数据库、图形库为支持，包括交互式图形设计、几何造型、工程分析与优化设计、人工智能与专家系统等功能。随着计算机辅助设计在企业的推广应用，人们日益重视它与计算机辅助制造之间的信息集成。这种信息集成避免了产品信息的重复输入，可以提高产品质量，缩短产品开发周期，大大提高企业效益。为此，国内外近期着重发展产品整个生命期内的产品数据描述与交换技术。如果再进一步实现计算机集成制造系统，将极大地改变企业面貌。并行设计与并行工程技术力图在产品设计阶段尽可能早地解决后续加工制造、维护等阶段所发生的问题，将使新产品的开发发展到更高的水平。此外，进一步引入人工智能与专家系统技术，将增强计算机辅助设计智能化。
第28招 企业生产需求预测
在生产企业中，预测是对生产能力、营销、生产运作和库存、人力资源、采购等做出预算和计划的基础。预测可以使企业提前为未来做出打算以便制定相应的计划。预测有帮助企业设计一个生产系统和帮助企业将所设计的生产系统投入使用的两种功能。
预测就是对超出企业控制范围的未来时间或状况进行预计、推测或估计。预测虽然不是计划，但却是制定计划、组织生产必不可少的步骤，预测可以推动企业生产系统的计划和协调。生产需求预测是基于对库存、装运或销售等方面以及顾客需求的预计而对未来生产量做出的一种推断。
大多数企业不会光等着订货到来才确定需要什么和需要多少生产设备、工序、工艺装备、劳力和物料。很少有客户愿意等很长时间来得到货物。大多数成功的企业都对产品的未来需求进行预测，然后计算出为满足预期的需求应该投入的生产要素。预测（判断未来）是管理计划变化的基础。为了企业的生存，它至少在满足顾客需求方面要不落后于竞争对手。对未来的估计做得越好，企业准备工作也会做得更有成效。
为了求得生存与发展，企业的决策者为了向消费者提供满意的产品和服务，充分发挥组织的优势，必须时时考虑以下问题：（1）产品或服务的消费群体是哪些；（2）产品或服务所具备的自身特色是什么；（3）交货期定在何时；（4）提供产品或服务的数量及地点。
生产需求预测（又称为市场预测）包括：市场占有预测、市场需求预测、商品资源预测、市场购买力预测、产品生命周期预测、新产品开发预测、商品价格变动趋势预测、商品库存预测、营销效果预测。市场预测是在市场调查、分析并掌握足够的市场资料和信息的基础上，应用科学的方法，对与企业相关的市场未来变化趋势和规律进行的预计和推测。市场预测是企业制定生产经营计划和营销策略的重要依据，企业必须通过市场预测来规划和指导自己的生产经营活动。
一、市场预测包括以下四个方面的内容
1．市场需求预测
这主要是研究未来市场总的需求动态、需求构成的特点及其变化趋势。通过对需求预测的分析，使企业能及时了解市场规律，选择目标市场。
2．市场占有率预测
因为对某种产品或服务的需求取决于整个市场的容量及企业获取市场的份额，市场占有率反映企业未来竞争的能力，其预测内容包括：市场供给能力预测、本企业发展能力预测及市场占有率及其发展趋势的预测。
3．资源预测
即企业为生产某种产品或服务所需原材料、能源等的供应及其价格变动对企业正常生产运作的影响进行估计。
4．科学技术发展趋势预测
企业通过对科技的发展历史及现状进行分析，掌握其发展规律，并用以推测其未来的发展趋势及其对企业生产运作的影响。它为企业开发新产品、改进老产品的决策提供了依据。
二、市场预测分为以下八个步骤（1）确定预测目的及预测对象；（2）掌握影响产品需求的因素；（3）收集、分析过去及如今的相关资料；（4）选择预测方法及模型；（5）分析预测结果；（6）修正预测值；（7）应用合理的预测结果；（8）结合实际需求监控预测结果。
三、市场预测的主要方法
1．定性预测法（1）销售人员意见汇集法
又称基层意见法，即由各地区的销售人员根据其个人的判断或与地区有关部门或人员交换意见并判断后做出预测。企业通过对各地区的预测进行一系列综合处理后便得到企业范围内的预测结果。可作为预测参考的有各地区的销售历史资料，企业总销售部门的销售经验、历史资料及对经济形势的估计。
销售人员意见汇集法具有以下作用：
①预测值很容易按地区、分支机构、销售人员、产品等区分开；
②由于销售人员的意见受到了重视，增强了销售人员的责任感，增加了他们信心；
③由于预测参考资料容易获取，且取样较多，预测结果较具稳定性。
这种预测方法的缺点是容易受地区局部性的影响，预测结果不完全正确。因预测参考资料包括一些经验、估计，因而带有销售人员的主观偏见，预测结果不完全可靠。当预测结果作为销售人员未来的销售目标时，预测值容易被低估。当预测对象为当时紧俏商品时，预测值容易被高估。所以，不能完全依靠这种方法。（2）消费者市场调查法
即通过采取电话采访、信件咨询、入户访问等多种形式的调查方式调查消费者或潜在消费者的购买计划。企业可通过对采集的信息进行综合处理最终得出对市场需求的预测。
消费者市场调查方法的优点表现为：由于这种调查方法的调查对象是消费者，因而所获得的调查资料可直接反映了市场需求的状况，有利于企业根据消费者对产品或服务的要求，进一步改善产品或服务所具备的功能，进行开发新产品。
这种方法的缺点是：所调查的消费者不一定尽力合作，他们所反映的情况不完全属实，消费者的购买计划不等同于他们真正的购买，计划易发生变化，调查过程耗费大量的人力和时间，因此企业不宜经常使用。（3）部门主管集体讨论法
又称为高层主管集体讨论法，即把企业的高层主管召集在一起进行讨论，将主管的看法与统计模型相结合，形成对需求的集体预测。
这种方法的优点是：
①高层主管易集中，操作方法简单易行；
②不依赖于销售部门的历史资料；
③是各主管的经验与判断的汇集；
④适用于在缺乏足够历史资料情形下，企业进行预测。
这种方法的缺点在于：
①讨经时间较长，耗费各主管的宝贵时间；
②预测结果是各主管的主观意见，因而缺乏客观性；
③因预测是集体讨论，因而责任不明确，影响结果的正确性；
④预测结果不容易贯彻落实。（4）德尔菲法
又称专家调查法，该方法是由美国兰德公司于20世纪40年代末期首先提出并很快就在世界上盛行起来的一种调查预测方法。这种方法的应用过程大体如下：
①确定预测目标。企业根据自身的实际需要确定预测目标，并将预测目标细分，分成一系列专家们需要回答的具体问题。
②选择专家。选择的专家总数一般在2050人之间最为合适。其中包括本企业、本部门的专家，与本企业、本部门有业务联系的专家，具有专门知识及丰富经验且在经济界有重要影响的专家。
③设计、寄送征询表。设计征询表时，要首先向专家介绍预测的目标，然后提出一系列相关问题，并注上填表注意事项及填写说明。设计工作完成后，将征询表分别寄送到各个专家手中。
④征询反馈意见。综合整理初步得到的各专家匿名预测意见，再次将新设计的征询表寄送各位专家，如此反复大约35次，经过多次意见反馈，专家的意见便得到逐步的集中。
⑤统计整理征询结果。经过多次意见反馈，当专家们的意见逐渐趋于一致后，便可对征询的结果进行统计整理，采用中位数或加权平均法得出预测结果，完成本次预测过程。
德尔菲法的优点是预测结果简明直观，可供计划人员参考，有效地防止了在会议中依照专家权威形成的一边倒、人们不公开发表自己见解的现象。
德尔菲法的不足之处是专家的选择不具备统一标准，预测结果缺乏科学依据，即使最终取得趋于一致的意见，但最终仍有随大流的倾向。
2．定量预测法
最常用的定量预测方法有时间序列分析方法、因果预测方法和回归分析方法三种。（1）时间序列法。指将在不同时间产生的同一经济指标按照发生时间的顺序排列，就形成了一个以时间为序的数列。通过对数列的分析，从中找出统计资料变化的规律性，在假定未来的市场仍将按照这个规律运动的情况下，以此来推测未来的市场销售趋势。具体有：
①加权移动平均法。这种方法是建立在简单移动平均法的基础上形成的一种方法，是对简单移动平均法的一种改进。简单移动平均法把所收集的各个资料期的数据对预测的影响平等看待。实际上则是距离预测期越近的数据对预测的影响越大，随着时间的倒流离预测期越远的数据对预测的影响越小。因此，加权移动平均法依据预测资料期中每一期的数据对预测值影响程度大小的不同，给不同时期的资料确定不同的权数，然后加权平均，以其平均值作为下一期的预测值。
②简单移动平均法。运用一定的公式，及预测期关系密切的近期资料，计算出平均值，并将此作为预测结果的一种简单方法。由于所取资料只与近期数据资料有关，而与较远的状况关系不大或无关，因而随着时间发展，新的数据资料将不断引进用以修正预测值，使用这种方法时，需要注意两个方面：一是所使用的资料期数一旦确定，就要保持不变，确保其长期使用下去；二是当前期预测结束，开始下期预测时，只需要舍弃最早时期的资料，并附加上最近时期的资料，就可预测。
③简单指数平滑法。这也是一种加权平均的方法，是在加权平均法的基础上形成的，是对加权平均法的一种改进，具体理解为一种以时间定序的加权平均方法。（2）因果预测方法。又称相关分析法。众所周知经济活动中的很多变量之间都有一定的相关关系。如商品销售量与市场购买力之间；产品或服务的销售量与其替代品、互补品销售情况之间都有一定的相关关系——相关分析法就是通过分析研究各种变量之间的相关关系，进一步找出其规律，并通过运用数学模型，预测事物未来的一种方法。
四、市场需求预测结果分析
在社会经济活动中，影响企业生产活动的因素很多，经济活动的不断变化是由多种经济因素综合作用的结果，这使得市场需求预测更加复杂困难，由于预测结果具有不确定性，依此所做出的经营决策也具有不同程度的风险性。为了使预测结果更加准确、可靠，决策的失误降低到最低限度，企业就必须运用多种方法对预测结果进行全面的分析论证。
1.准确性分析
预测结果的准确性是市场预测的生命。对预测结果准确性的基本要求是：方向正确并达到一定的精确度。为了达到这些要求，进行准确性分析显得非常重要。
准确性分析包括：（1）分析预测过程中所采用的各种资料。资料是否真实、可靠，是否能反映客观实际；（2）分析所采用的市场预测原理和方法及其反映市场变化的趋势和规律；（3）联系其他经济指标，进行相关验证，分析各指标间是否保持合理的比例关系。
根据经验和判断，调整所取得的预测值，提高预测结果的准确性与可实施性，减少决策失误到最低极限。
2.可靠性分析
可靠性直接反映了市场预测的科学程度及预测结果在未来市场的发生概率。对市场预测的可靠性分析的步骤：（1）计算时间序列的标准差，分析预测结果的不确定性；（2）估计预测值的上限和下限及实际值最大可能会落入的范围；（3）分析各种不确定性因素对预测结果的影响；（4）分析企业能够对预测结果把握的程度等。
通过上述步骤，充分鉴定市场需求预测结果的可靠性，如发现问题，可改变模型重新预测。
3.效益性分析
市场需求预测结果的经济性是指市场预测对企业的经济价值，具体表现为经过科学合理的市场预测对提高企业经济效益，增加企业收入等方面的重大作用。效益性分析主要从以下几方面对市场预测进行分析：（1）预测目标是否与企业重大或方向性的经营问题相一致；（2）未来变化正常的市场状况给企业能否带来发展机遇；（3）预测报告中得到的建议与方案在经济上是否最优、在技术上是否可行；（4）由预测结果所制定的经营决策是否适应市场未来发展的要求，是否可使企业经济效益达到最大化。
第29招 生产能力规划与决策
作为企业的生产主管，要想让企业在市场中获得生存和发展的机会就要对企业的生产能力科学地进行规划和决策。企业的生产能力是指企业在一定的生产组织和技术条件下，在一定时期内，全部生产性固定资产所能生产某种产品的最大数量或所能加工处理某种原材料的最大数量。它不仅反映企业的加工的能力或服务的能力，而且也反映企业的生产或服务的规模，企业生产能力是企业内部各个生产环节、各种固定资产的综合生产能力。
企业的生产能力可以进一步细分为设计能力、查定能力和现实能力。（1）设计能力。设计能力是指企业在新建或扩建时，企业基本建设设计任务书和技术文件中规定的企业应达到的最大年产量。工厂建成投产后，一般都要经过一个试生产和掌握生产技术的过程，所以企业的设计能力，要经过一段时间之后才能达到。因为这一能力是假定产品生产过程中所需的劳动者和劳动对象都能按规定从事生产，所以这一能力只是一种潜在能力。（2）查定能力。查定能力是指企业的产品方案、劳动状况、固定资产、资源供应、协作关系和技术组织条件发生了很大变化，原有设计能力已不能反映实际情况，由企业重新调查核定的生产能力。查定生产能力时，应当以现有设备等条件为依据，并考虑到查定期内可能实现的各种技术组织措施或者进行技术改造后所能取得的效果。（3）现实能力。现实能力是指企业在计划年度内根据企业现有的生产条件，并考虑到计划年度内所能够实现的各种技术组织措施效果来计算的实际可能达到的生产能力。
设计能力或查定能力用于编制企业长期计划，确定扩建、改建方案，安排企业基本建设和技术改造；现实能力只表明目前的生产能力水平，用于编制年度、季度生产计划和确定生产指标。
企业的生产能力是制订企业生产规划的重要依据，但不是惟一依据，企业编制生产计划时还要考虑其他因素(职工人数、人员构成、技术水平、原料、动力等)。
企业生产能力的大小受多种因素的影响，主要取决于产品品种、产品技术要求、质量要求、标准化和通用化水平、生产设备的数量、生产面积大小、技术业务水平等因素。也就是：固定资产数量，固定资产工作时间，固定资产生产效率。（1）固定资产数量。固定资产数量是指企业在计划期内能用于生产的全部机器、设备的数量及厂房和其他生产性建筑物的面积。机器设备包括正在运转、修理、安装或等待修理安装的机器设备和因任务不足或其他变化而暂停使用的机器设备。已经批准报废的设备、封存待调的设备和留作备用的设备及损坏严重在计划期内不能修复使用的设备，都不列入生产能力计算的范围内。只有当辅助车间的设备超过规定，并用于生产基本产品时，辅助车间所拥有的机器设备才能被计算在基本产品的生产能力中，否则只能算作辅助车间的辅助生产力。（2）固定资产的工作时间。固定资产的工作时间是指按照企业现行工作制度计算的机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。固定资产的有效工作时间同企业全年工作日数、规定的工作班次、轮班工作时间、设备计划修理时间等有关系。在连续生产条件下，设备的有效工作时间，约等于全年日数减去设备停修时间。在间断生产的条件下，由制度工作日数、班次、每班工作时间和设备计划停修时间等因素决定。生产面积利用时间，因其不存在停修时间，所以在连续生产条件下，按日历日数确定，在间断生产条件下，按制度工作日数来确定。季节性生产企业的有效工作时间不该算其全年生产能力。应按全年可能的生产日数计算，或者按昼夜生产能力确定。（3）固定资产生产效率。固定资产生产效率是指机器设备的生产效率和生产面积的利用效率。它受设备性能、工作速度、工人的技术水平及工人劳动态度等多种因素影响。这通常有两种表示方法：一种是单位设备(生产面积)在单位时间内的产量定额；另一种是生产单位产品的设备台时消耗定额或生产单位产品占用的生产面积量大小和占用时间。
固定资产生产率定额是决定生产能力的三个因素中最易变化的一个因素。
企业可能通过采取以下措施来提高生产能力：（1）提高设备利用率，减少设备停修时间；（2）提高设备生产率；（3）提高工人技术水平；（4）增大生产设备数量；（5）充分利用生产面积。
对企业的生产能力进行规划和决策，首先要掌握生产能力的计算方法。企业生产能力的计算是企业进行经营决策、落实生产计划的基础。由于各种行业的生产方式和生产技术条件差别很大，如果主要利用机器设备生产，其产量主要取决于各种机器设备、流水线、自动线的生产率；如果以手工操作为主，很少使用机器设备进行生产，其产量主要取决于劳动力和作业面积的数量及利用率。因此，计算生产能力时，包括设备主产能力、作业场地生产能力和劳动能力。（1）计算机器设备的生产能力
公式如下：
M=FS/t
或
M=FSP
式中M表示某设备组的生产能力(台或件)；
F 表示计划期单台设备的有效时间(小时／台)；
S 表示设备组内的设备数量(台)；
t 表示单位产品的设备台时定额(小时／台)；
P 表示设备单位时间的产量定额(小时／台)。
当企业生产多种产品时应采用代表产品来计算生产能力。先选择代表主业生产方向或产量最大、产品结构和工艺最有代表性的产品，作为产品的生产率定额代表，然后将其他产品的生产率定额及产品计划产量换算为代表产品的生产率定额及其计划产量，以此为基础平衡设备组生产能力，最后换算出设备组生产各种产品具体能力。换算系数Ki由下式求得：
Ki=tito
式中：
Ki 表示产品的换算系数；
ti 表示i产品的时间定额；
to表示代表产品的时间定额。（2）计算作业场地的生产能力
当生产小组、工段的生产能力主要取决于生产面积时，其生产能力的计算公式如下：
M=FA/at
M 表示某生产组的生产能力(台或件)；
F 表示生产面积的有效利用时间总数(小时)；
A 表示生产面积数量(平方米)；
a 表示制造单位产品所需的生产面积(平方米／台或件)；
t 表示制造单位产品所需的时间(小时／台)。（3）计算劳动能力
当生产小组的生产能力主要取决于劳动力时，其生产能力计算公式如下：
M=FN/t
M表示生产组的生产能力(台或件)；
F表示计划期每个工人的有效工作时间(小时／工人)；
N表示生产组的工人数；
t制造单位产品所需的时间(小时／台)（4）图表法
在制造企业中一直普遍采用图表法，它是用图表形式列出计划期的综合生产计划、库存规模、劳动力需求量及相关的费用。每个计划方案都列出一张图表，然后对不同方案进行比较、选优。
企业对生产能力进行规划与决策通常要遵循以下两个原则：（1）最佳运行生产能力。在实际的经营过程中，企业可以通过许多方法对其生产能力作短期调整，致使其生产成本有所变化。所谓企业的最佳运行生产能力，就是因为不管实际量是大于这个数量(设备过度利用)还是小于它(设备利用不足)，单位产品成本都不是最小的。这个概念的实际意义在于：企业在既定生产规模下存在着一个使单位产品成本最小的生产量。因此在制定计划时，需对计划方案做出基本测算，使其达到最佳运行生产能力。（2）经济规模。随着企业的规模扩大，其产量随之增加，平均成本相应降低。成本随产量增加而呈下降趋势的原因是因为分摊到每个产品的固定成本(设备、场房等)费用随产量上升而下降。也可理解为由于设备以及其他资源的充分利用提高了资源的使用效率，导致成本下降。此外随着产量的增加单位产品非制造成本也随之变小。如研究与开发费用、市场营销费用、企业管理费等。
在实际生产中，作为平均单位成本不可能无限制的减少，当生产规模扩大到一定程度，生产投入与产出不再成比例增加，这时企业达到了它的规模经济生产能力。
第30招 工作设计
工作设计也称职务设计。它是决定一项工作如何完成、如何将生产任务进行分解、如何把适当的工作内容分配给适当的员工、如何以适当的形式组织起来、如何实现工作的协调和生产任务的完成。
工作设计的目的就是要考虑其中的任务如何完成。工作设计的内容包括：明确一次任务的作业过程，对员工岗位进行设计、确定分工方式，通过分工来明确每个人或每个小组的工作责任(内容、作业规范、完成标准等)，以组织形式规定分工后的协调和衔接方式以保证生产过程中总目标的实现。就生产流程而言，包括生产的投入、产出、任务、物流与信息流、库存。
工作设计和研究则遵循以内涵方式提高效率的原则，即在既定的客观条件下，不依靠增加投资，只通过重新组合生产要素、优化作业过程、改进操作方法、整顿现场秩序等方法，消除各种浪费，节约时间和资源，从而提高产出效率、增进效益、提高生产率。同时，通过致力于作业规范化、工作标准化，还可带来产品质量的稳定和提高以及人员士气的上升。因此，合理的工作设计是生产主管加强员工绩效管理、提高生产率与经济效益的一个有效途径。
一、进行工作设计时需考虑的因素
从企业的角度来说，在当今竞争日益激烈的环境下，一方面要尽力满足多变的市场需求，另一方面需要满足企业员工日益增长和变化的需求，包括员工的精神需求和物质需求。只有有了满意的员工，才有满意的顾客。而员工的满意度在很大程度上与员工的工作方式有关，这与工作设计有着密切的关系。
生产企业在进行工作设计时需要考虑以下三个因素：
1.组织因素
组织因素包括专业化、工作流及工作习惯三方面。专业化要求按照所需工作时间最短、所需努力最少的原则分解工作，结果是形成很小的工作循环。
例如：在汽车装配线上设置专门安装前灯的岗位，工作完成操作只需半分钟，掌握这种技能只要几分钟。
工作流是考虑在相互协作的工作团体中，每个工作岗位负荷的均衡性问题，以便保证不出现所谓的“瓶颈”状况。例如：在汽车装配线上装前灯只要半分钟，装灯座却需要4分钟，如果安排一个人装前灯，一个人装灯座，就会出现前灯装配工人等待灯座作业完成的情况，这样灯座作业就成为了“瓶颈”。
工作习惯是在长期工作实践中形成的传统工作方式，它反映工作集体的愿望，往往成为工作设计的制约因素。
例如：美国某汽车公司为提高生产绩效，决定给一些员工增加工作量以减少某些职位，结果因改变了原有工作习惯而导致了工人罢工。
2.行为因素
在进行工作设计时，还要遵循行为科学规律，工作设计不能只考虑绩效因素，还应当考虑满足员工的个人需要。对工作设计产生影响的行为因素包括以下几方面：（1）多样性。多样性是指具备做不同工作的多种技能。若缺乏多样性，会导致员工的厌烦情绪，进而引起疲劳，产生失误。通过在工作中加入多样性，能减少因单调的、机械的操作而引起的疲劳，从而也减少了由此引起的失误，增强了员工对工作的自信心。
例如：在啤酒生产企业中，由于员工已习惯在一定运行速度的装瓶线上操作，所以若装瓶线的运行速度发生变化，则可能既减少了厌烦，又减轻了疲劳。（2）重要性。重要性是指工作对其他人的生活或工作的影响程度。只有让员工知道自己所从事的该项工作对于组织内部或外部的其他人是重要的，才能使得这项职务对其他员工来说更有意义。当员工知道其他人正依赖自己的工作，因而加强了自身重要性的感觉，自豪、允诺、激励、满意及较好的绩效就会产生。（3）整体性。整体性是指做完整工作的机会。某些工作缺乏任务的完整性，员工缺少参与完整工作的机会，从而造成他们几乎毫无责任感与成就感。只有当任务组成能使员工感到自己做出了可以看得到的贡献时，其工作的满意度才会提高。
3.身体因素
在工作设计中，还需要考虑的是身体因素。尽管激励机制和团队工作对完成工作的影响非常大，但如果一项工作更需要从身体(或生理因素)方面考虑时，则激励机制和团队工作将降为次要问题。人们将工作设计中把体力消耗与繁重工作有机结合的方法被称为工作生理学。伊斯特曼·柯达在20世纪60年代开创了这方面的研究。工作生理学依照工作中各个部分的能量消耗设置工作休息循环。例如，如果一项工作每分钟的能量消耗为5卡(持久性工作中的基本消耗量)，则需要的休息时间必须等于或超过工作时间。显然，工作愈繁重，休息要愈频繁而且休息的时间也愈长。
二、工作设计的方法与技巧
工作设计对生产绩效管理的作用不言而喻，如何将工作设计合理化、完善化，这需要讲究一定的方法和技巧。泰勒的“科学管理思想”认为科学的工作设计可以用四种方法取得：工作专业化、工作内容丰富化、社会技术方法、团队工作方式。
1.工作专业化
工作专业化是指一个人工作任务范围的宽窄、所需技能的多少。一方面，专业化使高速度、低成本生产成为可能，并且它已在很大程度上提高了我们的生活水平；另一方面，过高的专业化(如我们在大批量生产的工厂中所看到的)通常会对工人产生严重的负面影响，这些影响又依次传递到生产系统中去。因此在于确定专业化程度时一定要把握好分寸。
2.工作内容丰富化
赫兹伯格教授认为：生产率的提高依赖于对员工的激励，而激励员工的因素又存在于工作本身，因此，他提出了“工作丰富化”理论来达到激励员工和减轻工作枯燥感的目的。工作丰富化是在工作开始到结束的进程中重新安排工人的工作内容，其方式主要是增大工人在工作计划、进度控制、决策参与、考评奖励等方面的内容，是工人工作纵向的扩充。当工人介入到了管理工作中，增大了工作的自主性，并且提高了参与意识的时候，会形成自我激励来获得成就感和认同感。他们获得认同感是从产品的使用者那里的直接反馈中得到的。这时工人对待工作就不会被动接受，而是会主动完成，生产绩效自然会得以提高。根据这个框架，个人的工作成果是由下列关键心理状态决定的：（1）工作意义感受；（2）对工作责任心的感受；（3）对工作实际结果的认知。
这三种方法的实施有时是通过“团队”来进行的，这样有利于成员的沟通，从而取得更大的工作成就。
3.社会技术方法
20 世纪50年代初期，爱瑞克·特端斯特在研究英国煤矿企业时发现，采用某种新的采煤技术并不会对企业组织形式产生特殊要求。相反，对一项特定的技术而言，有多种社会和组织形式的选择，而且也存在多种为实现经济和社会目的的技术选择。这就产生了作为职位设计基础的社会技术理论。
这种方法包含着技术和行为两种因素。它要求工作设计者必须从两方面去看待任何一个生产系统，即技术子系统和社会子系统。如果重视一方而忽视另一方，得出的结果就没有效率。工作组织被人们视为一个社会——技术系统，人们用该系统去完成一套相关的任务以实现特定的目标。人和设备是这个系统的输入，而人与设备是否相适应决定经济效益，即产出。同样，对于人—机大系统即社会—技术系统也需要考虑两者的相关问题。因此，工作设计实际上就是要从客观生产的技术要求方面和主观情感的社会需求方面寻找能够都适应的部分。
人们因为不同的原因而工作，如经济需求、社会需求或个人需求。因此，在工作设计时，有必要充分考虑行为因素，使员工从工作中得到满足，如职位升迁的便利、提供机会显示创造性和与同事交流等。
对现代社会而言，随着信息时代的到来以及新技术革命的不断发展，以柔性自动化为主的生产模式正成为主流。然而，这种模式如果没有在工作设计的思想上和方法上取得深刻变革，那么，它是不成功的。社会技术方法将技术引入，并和工作设计作为一个整体来研究。将技术、生产组织和人的工作方式三者相结合，强调在工作设计中促进人的个性发展，注重激发人的积极性和劳动效率。因此，这一理论方法实际上正好奠定了现在最流行的“团队工作”方式的基础。
4.团队工作方式
团队工作方式是由数人组成一个小组，共同负责并完成这项工作。在小组内，每个成员的工作任务、工作方法以及产出速度等都可以自行决定，在有些情况下，小组成员的收入与小组的产出挂钩，这样一种方式就称为团队工作方式。这种方式做到了全员参与，从而调动每个人的积极性和创造性，使工作效果尽可能好。
团队工作方式也可以采取不同的方式，以下是三种常见的工作方式：（1）问题解决小组。该方式最早出现在20世纪20年代，到了20年代后期随着日本质量管理的成功而在世界上广泛传播。这种小组通常由512名来自不同部门的志愿者组成，具有特殊的目的。小组成员经常碰面并讨论解决质量和生产中存在的问题，向管理者提出建议，但他们无权去实施这些建议。这种小组在日本管理的美国公司中广泛使用。在这些公司里，他们把日本管理哲学的激励和促进员工自我意识，同对员工的紧密控制结合起来。虽然这种小组对于降低成本和提高质量非常有益，但其也有一定的负面影响，比如，如果管理者不能采纳相应的建议，其作用就会降低。（2）特殊目的团队。这种小组最早出现于20世纪80年代初期的美国，而后，得到广泛传播。起初随着问题小组的普及，管理者和工人越来越关注一些特殊的问题，于是成立了特殊目的小组。例如，他们的任务可能是设计和制定新的工作纪律和新的技术，以便当顾客提出服务问题时用以沟通不同部门之间的联系。当工人参与时，问题就变得相对容易，由工人和管理人员组成的小组可以解决任何层次上的问题。从根本上说，这为工人可以在高层决策问题上发挥作用提供了便利和机会。（3）自我管理式团队。这种方式是最具完整意义的团队工作方式。在自我管理式团队中，由数人(几人至十几人)组成一个小组，共
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