作者：[瑞士]克劳迪奥·费泽,张海濛
出版社：中信出版社
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反僵化：企业转型升级新路径试读：
前言一
企业领导者当下面临巨大的业绩压力，坐在一把手的位置上非常难，他们因此营营役役，尽力创造利润和价值。
然而，尽管这些优秀的领导者主观上非常努力，大部分企业能够创造价值的时间却是短暂的。事实上，大部分企业的生命周期都不是很长。企业从创立开始，平均预期寿命大约15年。只有5%的企业存续了超过50年。从一个创新的想法开始，企业不断成长、成熟。运气好的话，成为世界级的、令人仰慕的企业。但是最终，如同有机生命一样，它们会走向衰老和死亡。埋葬企业的坟场拥挤不堪。其中不乏家喻户晓的名字，如Texaco石油、美国广播唱片公司、通用食品、西屋电气、雷曼兄弟公司、泛美航空、美国数字设备公司、宝丽来、世通公司、安然等等。
各个公司呈现出不同的衰老症状。有些被成功蒙住眼睛，无视外部环境的变化和挑战。有些陷入严重的路径依赖，由惯性驱使。有些丧失了早期鼓舞全军的使命感。有些官僚主义严重。有些自己搞出来一大套流程和奖金方案，把前进的方向和速度都锁死，无可挽回地滑向危机。还有一些企业文化朽坏，歪风蔓延。企业衰老的过程微妙、安静、隐秘。衰老的公司再也无法跟上市场变化的节奏。在当下快速变化的环境中，落后意味着出局。要么破产，要么被收购。相比人类个体的生命，企业的生命同样变幻无常。
有些公司，在某些阶段，能够战胜这僵化衰老的宿命。它们调整自己、适应环境，进而重塑自己所在的行业。它们成为持续创新的公司。有时候，它们不断地创造出新的产品和服务领域，改善人们的生活，改变社会运行的方式，从而改变世界。这些伟大的公司也因此能够持久地为客户、股东和员工创造价值。
本书研究的是企业僵化背后的原因。由此出发，也试图探索持续创新者不断适应环境变化的秘诀。
本书由四个篇章组成。
在第一篇中，我们介绍企业生命周期的概念，展示企业诞生、成长、成熟，最终患病和死亡的基本规律。
在第二篇和第三篇中，我们深入考察企业僵化的原因。从最新的研究角度看，这些动因自有其科学原理。我们探索个人层面的机理如何导致行为的僵化。我们也探索组织层面的机理，如何产生了抗拒变化、任由惯性摆布的悲剧。
第四篇试图探索，在体察到这些动因后，如何找到战而胜之的方法，带领企业适应、创新，长期为利益相关方创造价值。这样的企业，由改善社会、解决客户痛点的使命感所驱动，由善于学习、目光长远的人领导，由所有敏于行动、积极成长的员工所构建。这样的企业，能够不断建立新的组织能力，坚持结果导向、外部导向，不断挑战自己。塑造这样的组织难度极大。能否成功，首先取决于领导力。
本书着意描写企业领导者在这个过程中扮演的角色。我们更有兴趣从个人的视角，近距离观察企业领导者如何面对自己的心魔，通过个人成长，带领企业走出僵化困境，重获青春。
在开始进入正文之前，我还要做三点说明。
第一，关于本书的方法论。关于企业生命周期、僵化、持续创新和适应的书可以填满不止一个书架。这些著作，大部分采用了成功企业经验总结、归纳的方法论。作者往往是研究一个给定时间段内的成功企业，它们的战略和方法有什么共同经验可供学习。很少有作者研究同样采取这些战略和方法，却走向失败甚至消亡的企业样本。这样得出的研究结果，就难免有“幸存者偏差”。因此，如果你把这些著作按时间排序，每过十年，这些成功经验就会换一茬。
因而，本书采用了差异化的方法论。我们从若干学术研究领域的最新成果出发，推演出有关企业环境适应力的结论。这些领域包括行为经济学、心理学、神经科学、组织行为学、网络理论、人类学、社会学、战略理论等等。相比归纳法，这种演绎法更靠谱一些，而且读者也会具备更宽广的视野。这种方法论有个缺陷，就是行文不免学究气。诚然，理论是灰色的。多个理论并列，甚至常常令人困惑。如果读者有兴趣拜读这些学术著作，估计会苦于其枯燥乏味。可能和我一样，不时感觉灵魂出窍，徜徉于无何有之乡。因此，我死磕了这些学术文本后，力争用最简短的语言呈现其精华，聚焦于其中有趣、实用、能够带来丰富启发的结论。
第二，本书并不试图提供一种关于组织长盛不衰的通用框架或公式，或者教授什么关于人类和组织行为机理的普适真理。相反，本书仅提供洞见、设想、建议和观点，同时承认还有很多其他的观点也很有道理。我们的目标是启发，而不是提供标准答案。
第三，这本书是关于一位企业CEO的个人故事。我们马上会看到，人类的观念更多是由故事和叙事方法塑造的，而不是概念和数据。这里的故事并非纪实。虽然有个人经验作为素材，但人物和情节完全是虚构的。如果和真实的人物或企业的经验有任何雷同，纯属巧合。
好了，现在让我们开始探索持续创新者战胜僵化的旅程吧。克劳迪奥·费泽（Claudio Feser）
前言二
三年后的今天，当我回忆起第一次读到克劳迪奥·费泽所赠的新著《反僵化》时，依然能真切地感受到那种如获至宝的激动心情。
如同前言一中所说，此书极具启发性。面对复杂的问题，斩钉截铁的答案往往廉价而可疑。视角宽广的启发却能通向幽微的实相。
三年来，我和我的同事们正在帮助大量的中国企业转型。“没有成功的企业，只有时代的企业。”多少成功的企业，惊恐地发现自己仿佛是在背逆新时代而行。
这种体验，对于中国绝大多数的大型企业而言尚属首次。新时代带来的变化，有些不过是重复了欧美、日本数十年前的戏码，有些却是人类历史上首见。
如何抉择，如何适应？旧的方法论不全适用，新的方法论尚未成形。《反僵化》在这个时刻出现，是珍贵的机缘、美妙的礼物。在多少次断断续续的重读中，它常常带来启发，屡屡创造惊喜。
我要在中国经济转型最艰难的时刻，把这个礼物转赠给广大的中国读者。
转赠之前，我征得克劳迪奥本人的同意，把故事原主人公卡尔·贝尔格（Carl Berger）进行了彻底的中国化。希望读者在阅读时较少感受到隔膜，更直接地从中国CEO余勇的生命体验中看到自己。
同样地，本书中的人物和情节纯属虚构，如有相似，实为巧合。张海濛▶▶第一篇企业昙花一现的宿命第一章 遇见余勇
余勇，在香港的一家地产投资基金任高管，曾经是美国S地产公司中国区总裁，应大型地产企业盖亚集团董事长之邀回北京任总裁。盖亚集团地产开发业务利润率下降，增长失速；商业地产、地产金融、健康服务、社区服务等新业务不成气候。“炒股炒成董事，已经够傻的，你怎么还投资投成CEO？！”佩佩一肚子的怒气正在一波一波地涌出来，扑向对面的老公余勇。
偌大的餐厅从贵宾满座到只剩下他们两个，显得离奇的荒凉。余勇终于找到说话的机会。眼神在窗外维多利亚港的夜色和佩佩的瞳仁之间游移，他吞吐着说：“我是浑蛋，明知道有一万个理由不应该答应，但还是身不由己，好像有一只手揪着我的领子一样。二十年前，我大学毕业，穷小子一个，糊里糊涂进了老韩的公司盖亚地产。五年后跳到S公司，一步步做到中国区总裁。我们两个在S公司相遇，结婚，生了两个可爱的宝宝。十五年来，老韩参加了我们的婚礼、小孩的满月……我们人生的重要时刻，他都来了。他从来没有忘记过年时给我发短信，一有时间就给我打一通电话，找个这样那样的理由，喊我回去帮他。我知道你怎么想，所以从来没有给过他什么幻想。“三年前我加入K基金，全家搬来香港，你和孩子们花了一年时间才适应这里的环境。现在好了，各方面都走上正轨，我又突然说要搬去北京，做盖亚的CEO。我要是你，反应只会更激烈。“理性地分析，我这么空降去一个一万人的大公司做CEO，必然是九死一生。反过来，再等个三四年，从现在投的这几个公司退出来，咱俩就成了亿万富翁，逍遥江湖，岂不快哉？“这个计划，咱俩咂摸过无数遍了。我不是要放弃，只是请求你，多给我几年时间，去完成一件我必须做的事。“你知道的，三年前，我刚到K基金做合伙人，到处碰壁，找不到靠谱的项目投。老韩一个电话过来，‘我不缺钱，但是冲着你余勇，不管是公司股份，还是项目股权，我都开放。你自己评估，投什么都好谈’。盖亚集团因此成了我的第一单投资。“而我待他怎样呢？十五年前，老韩的公司陷入困境，唯一的一个地产项目濒临夭折。老韩晚上把大家赶回家，一个人关在办公室抽了一宿烟，早上两眼红肿。当时身为营销经理的我呢，心慌意乱，忙着四处递简历。跳槽吧，还不敢和老韩说实话，编个理由说是要出国念书。辞职后两个星期，我就跑到美国S公司去领高薪了。“三个月前，他到香港出差，找我吃饭，感叹自己老了，又问了很多我在S公司做的项目细节。临走时，照例请我去帮他，我照例笑笑，谦虚一番。“前天，他叫我去北京，急着见我。怎么回事呢？他儿子二十多岁了，在国外读大学。这孩子小时候好可爱，我还在他家院子里和他踢过球。不知怎么的，小伙子这两年得了重度抑郁症，上个星期试图自杀，好歹救回来了。老韩一把老泪，告诉我，他终于明白了，如果在儿子和公司之间选，他要儿子。过去的二十多年，他都选错了。“咱们为人父母的，这个心情怎会不懂？”
余勇停下来，喝完了杯中酒，望向窗外。夫妻二人坐在沉默中。“盖亚集团状况不好。这么多年，老韩身边没有能够服众的人，没有人能接班。他要是还有其他人选，也不会来求我。“这两年参加他们的董事会，我每次都当刺头，一副万恶的资本家嘴脸，批判老韩把公司越做越差，他也就是点点头，绷着脸应付我两句。“现在他退到二线，要把担子交给我。咱还能继续站着说话不腰疼？“我知道，北京空气污染严重，你和孩子受不了。我也可能混不下去，过不了多久就得卷铺盖回家。要不这样，我先去，每两周回香港一次过周末。到夏天咱们再决定你和孩子要不要搬过来。只可怜我孤军奋战，指望不上内援咯！”
佩佩的眼中闪着泪光，扑哧一笑。相爱的人之间，有什么说不开的呢？
当天晚上，余勇又失眠了。
自己会不会是盖亚集团最后一任CEO呢？如果创始人退出日常管理，公司管理层陷入分裂，业绩必然加速滑坡。且不说商业地产、养老、社区O2O这些新业务会出现问题，就连核心的住宅开发业务也将出现危机。
余勇自觉对地产公司如何转型、更高效的运营、更多元的收入结构、更稳健的现金流这些方面都有非凡的专业判断力。但是成立二十五年的企业，有多少行为已经固化？这么大幅度的转型能得到几个高管的支持？
回想最近一次董事会的情景，真是坏消息不断。
首先是公司的首席财务官曹艳玲，藏藏掖掖地汇报第四季度财务数据。过了半天董事们才发现，原来最新的利润、现金流数据距离全年目标比预想的缺口又大了很多。虽然已经下调了利润目标，但还是要公告盈利预警。
然后是商业地产事业部总经理吴端方汇报商业地产项目资产包出售的最新进展。一句话：收购方做完尽职调查后大幅压低了报价，原本价值一百多亿元的资产包缩水了近20亿元。如果接受对方的报价，马上就会出现10多亿元的资产减值，对于今年的利润无疑是雪上加霜。双方谈不下去，出售计划基本黄了。
最后，公司的副总裁兼董事会秘书王贵仁，汇报媒体广泛曝光的“质量门”事件处理进展，认为目前业主群体的上诉应该不会造成多大的赔付风险。但是，现场一位外部董事马上指出，这种判断近乎一厢情愿：从以往判例来看，法院一般倾向于群体上诉的消费者，以平民愤。
余勇走出董事会议室的时候，莫名地两眼一黑，下意识地用手扶了一下墙。
这样的恐怖剧情屡次上演，自己身为外部董事可能还只是看到了冰山一角。真实的情况有多糟呢？
余勇还听另一位董事说，某个领先地产企业曾经和老韩谈过，希望收购盖亚集团。难道盖亚已经成为丛林中受伤的狮子？黑暗中，余勇似乎听到，猛兽从各个角落循着血腥味潜来，踩断地上枯枝的声音。第二章 企业的生命周期
企业的生命周期越来越短。20世纪90年代以来，对民营资本完全开放的最大行业是房地产。因此，地产行业集中了一批中国最有企业家精神的大企业。随着地产行业进入“白银时代”，这些企业中哪些会沦为平庸，哪些能重拾青春、引领时代？盖亚集团在25周年司庆后，陷入了迷茫。
余勇履新后第一次回香港，佩佩问他：“这两个星期怎么样？”“还行吧。我只能说，成功的公司都是相似的，走下坡路的公司却各有各的问题。盖亚现在弥漫着一股诡异的气氛。我刚上任，还看不太清楚。表面上看，六个人的高管班子一团和气，骨子里却暗流涌动。从这几个人往下的部门经理、区域总经理，都没人谈实实在在的经营状况或数据，也不谈什么重要事项待决策、哪些措施要执行。一对一谈话的时候，都告诉你自己对公司多么忠心，有多少年的感情，自己有多困难，其他部门或区域怎么拖了后腿，或者谁谁谁做的事情多么不靠谱。还有就是躲闪试探，言不及义。”
余勇的班子成员如下：
首席财务官曹艳玲。曾经任职另一上市地产企业财务总监，某财经大学毕业。思路清晰，为人低调，短发，比多数男性还要沉默寡言。七年前加入盖亚，旋即运作盖亚集团上市。财技出众，在投资圈、银行圈、财务总监圈颇得人望。老韩对她极为信任，一些私人投资的事也交给她打理。除了财务部以外，她还分管信息部和人力资源部。
住宅地产事业部总经理童军。盖亚集团第三位员工。童军是老韩下海前在政府机关的同事。本来可能继任总裁，但是因为年龄较大，又过于保护自己属下的兄弟，和其他高管关系不睦，老韩权衡再三未予起用。
商业地产事业部总经理吴端方。三年前从某外资地产公司加入盖亚，负责商业管理。半年前集团重组后，升任商业地产事业部总经理，统管商业管理、商业地产开发和资产管理。老韩把商业地产作为盖亚集团转型的战略业务，在各个方面对吴多有倾斜。此人具有表演天分，言辞滔滔，声若洪钟，衣着讲究，富有个人魅力。余勇很快发现，其实吴端方对自己的一亩三分地保护得很好，忌讳和别人分享自己的权利和资源。仅仅是参加一次高管班子的公司战略研讨会，就让他充满戒心，生怕自己享受的特权受影响。
新业务事业部总经理廖冠群。在盖亚集团经历丰富，在一线做过多年工程和项目管理，涉足过营销，负责过集团公共关系。两年前，困于病榻多年的老母亲去世，深有感怀，向老韩请辞，欲联手几个战友创办养老服务公司。老韩苦留，许之以新成立的新业务事业部，每年投资不少于五亿元做养老业务。该事业部还有另一个新业务：由物业服务延伸出来的社区仓储服务“云仓”，后来跟风改名为“社区O2O”业务。廖总军人出身，治下极严。私下对老韩的“心慈手软”颇有微词。
副总裁李凯文。分管投资并购和海外业务。高管班子里唯一的“海归”，美国名校商学院毕业。最大的热情是收藏葡萄酒，结交米其林餐厅的主厨，收藏现当代艺术品。李凯文衣着得体，谈吐优雅，人缘极好。
副总裁王贵仁。分管法务、审计监察、公共关系，兼任董事会秘书。此人博览群书，思路活跃，辩才无碍。法律和上市公司合规的专业素养深厚，深得其他高管信任。好围棋，精佛学。虽然连续数年被评为上市公司金牌董秘，但是为人低调，喜独处，不苟言笑。具有反向思维的习惯，是少数几个敢于当面反对老韩的人。余勇虽然欣赏他的耿直，但对于其极度的自负深感无奈。
余勇主持的第一次总裁办公会，主题是盖亚集团发展战略。班子成员的座席似乎早已固化：三个事业部总经理在桌子一侧，三个总部高管在另一侧排开。余勇在长桌头上落座。
战略部门的负责人罗晓军年纪甚轻，是老韩两年前从一个管理咨询公司挖过来的。他虽然不是班子成员，却直接向总裁汇报。他在三个多月前启动了未来五年的战略规划项目。罗晓军深知，在新总裁到任后第一次主持的班子会议上，呈现战略规划的成果，是他职业生涯的重要时刻。“余总，各位老总，大家好，今天我很荣幸汇报盖亚集团的五年发展战略。过去的三个月中，战略项目得到了各位高管的鼎力支持。我们为公司有这么多充满热情、能力出众、多元互补的顶尖人才感到骄傲。能够与各位精诚合作，我深感荣幸。显然，我们是行业的领导者，我们能够走得更远。我相信盖亚能够引领中国地产行业的未来。”
余勇有点儿听不下去了。不过他决定再忍一忍，给罗晓军一次机会。
罗晓军继续他的演讲：“我们战略部门的同事刚刚完成一次全球和中国领先地产企业的调研。我们从行业周期、战略、组织架构、业务模式等方面进行了十年的多元非线性回归分析，证实了最初的猜想，即地产行业的成功企业，需要业务模式和组织架构的完美配合，才能在资源获取价格和资源出售价格之间实现最优组合。我们称之为‘一致性耦合’。”
嗯，有点儿门道，余勇思忖着。虽然术语不少，而且语义含糊，但是，好像有些道理。战略和组织之间的一致性，确实是成功的关键。
然后罗晓军展示了一张PPT（幻灯片），证明企业的股价走势和“耦合系数”之间的相关性。“耦合系数”是个什么东西？X轴、Y轴似乎标反了。罗列的数据还有一个明显的错误。但是在场的人似乎没有注意到这些。
罗晓军继续：“我们因此建议，启动盖亚集团历史上最大规模的战略转型，实现未来五年的高速增长。我们需要下沉到中小型城市，避开中心城市的激烈竞争，降低土地获取成本。我们需要调整组织结构，尤其是增强营销能力。首先，从创造各个业务的子品牌开始，重塑我们在利益相关方心中的形象。”“这根本就是鬼扯！”余勇心里开骂。他期待一份清醒的、直面现实的战略报告。他期待更多的常识和业务洞察，结果看到了一个避重就轻的儿戏之作。
然而，高管班子其他成员似乎听得津津有味。虽然没有人发言，却频频点头、面露嘉许之色。
罗晓军的演示结束后，得意地环视众人，请大家批评指正。李凯文和童军随后问了两个简短的问题，澄清了一些细节。然后高管们迟疑着发表了各自的看法，大多是“激动人心的愿景”、“确实有新意，关键是靠执行”、“什么时候调整品牌定位合适？是第一季度，还是过了‘金九银十’的销售旺季”之类的论调。
余勇缩在座位里听着，越听越感觉自己的头顶似乎有火山灰冒出来。最终，他拉过来话筒，宣布战略汇报环节结束，告诉罗晓军他可以离场了。如此突然地被驱逐，罗晓军收拾电脑和手机时心中的惶惑和愤懑可以想象。
会议室里只剩下高管班子以后，余勇开始发飙：“我简直不敢相信！我们的公司现在产品质量下降、大量库存滞销、利润骤减、客户群体诉讼，甚至传言有竞争对手要收购我们！而我们这些公司最高领导，还能坐成一圈，听人讲什么一致性耦合、品牌定位、下沉到中小城市！”
会议室里寂静无声。余勇一反常态，愤怒到讲话都结巴了，这种状态让高管们无从反应。在漫长的两分钟里，所有人眼睛盯着身前的桌面，承受着余勇的怒火。从那以后，“一致性耦合”这样的高级词汇从盖亚彻底消失了。
余勇终于缓了一口气，继续道：“我们没有时间听这种鬼扯。我要带领盖亚重新回到行业第一梯队。我们在融资、全国布局、产品设计、服务质量这些方面具有良好的基础。但是，要赢得地产行业下半场的竞争，我们需要改变很多原有的惯性思维，打几场硬仗。”
所有人避免和他眼神接触，这让他很失落。他了解这个行业，深切知道盖亚的差距，也明白怎么做才能赢。但是他必须获得高管班子的支持。“好了，咱们先短暂茶歇一下，回来后我谈谈我的想法。别让罗晓军这种秀才的纸上谈兵误了咱们的大事。”余勇暗中决定，把罗晓军派到廖冠群的事业部去，让军人和业务现实帮他接接地气。
余勇开始在白板上比画他的蓝图：紧急完成质量整改，营销全渠道，降本提效，商业资产证券化，开放社区服务平台……
很快，他发现高管们并没有跟上他的思路。他们对盖亚的看法和自己并不一致。事实上，他们彼此之间也没多少共识。所谓的“高管班子”，并不是一个团队，而只是一群个体，每个月在同一个房间里开一次会而已。没有目标认同，没有执行问责。虽然表面上一团和气，但是各自守住自己的“领地”，相互没有袍泽之情。
高管班子中，只有曹艳玲和余勇的看法大体一致。她为盖亚快速下滑的利润深感焦虑。实现利润增长没有什么“速赢”举措，却不停有坏消息传来，明后两年的利润看来只会更糟。她甚至认为，以盖亚的现状，还是找一家竞争者合并比较好。
童军虽然并不介意老韩没有选择自己接任总裁，但是他对于盖亚的业务颇为自信，尤其认为住宅开发业务运作良好，贡献了集团超过60%的销售收入和超过90%的利润。如果有什么要改的话，也是其他两个事业部和集团总部的问题，和自己的兄弟们无关。
廖冠群的想法与之类似。他热爱养老业务，一手一脚把团队做到200多人的规模。虽然还没有看到利润，但是客户满意度很高，社会效应显著。多个省部级干部曾经到盖亚的养老中心参观考察，评价极高，认为其模式“值得推广”。当然，“云仓”或者什么“社区O2O”业务目前收入贡献很少，业务模式不清晰，团队比较困惑，但这也不是什么要拿到集团总裁办公会上讨论的问题。自己有时间慢慢摸索。
吴端方则认为自己的商业地产事业部代表了公司的未来。问题是公司的大部分高管都是住宅开发背景，对于商业管理、商场设计、资产管理、基金运作完全没有概念。集团总部开的这些会基本上是浪费自己的时间。尤其是童军和曹艳玲，动不动就质疑商业地产利润低，资金占用过多，拖慢集团增长。他觉得和这些人简直没法沟通。“等我运作一个资产包，高价出售大赚一笔，这些老土就可以闭上他们的鸟嘴了。”
李凯文对于公司战略很感兴趣。虽然很少直接表态，但他真正的想法是公司应在海外业务上加大投入，分散风险，最好做几个大手笔的并购。但是曹艳玲不停地哭穷，公司的资金远远满足不了三个事业部的需求。“我们应该有个真正的战略，讲清楚资源分配的问题，不能哭得凶的孩子有奶吃。”李凯文私下这么跟余勇建议。
王贵仁并不就业务的事情直接发表意见。他的发言是：“我没什么建设性的意见。我只知道什么是不对的。不管战略是什么，一定要让证券分析师听得明白。我们毕竟是上市公司。”
就这样，余勇和高管班子的讨论无果而终。
可怕的是，余勇发现老韩（仍然是董事长）和不少外部董事对于公司的看法也和自己完全不同。尤其是老韩，认为公司的方向和组织都没什么问题。最近的业绩下滑主要是因为两年前一时冲动，拿了几块高价的“地王”，又遭遇几家竞争对手为回笼现金发动了自我毁灭性的价格战。还有就是支持向商业地产转型必须付出的短期代价。至于质量问题，是竞争对手煽动业主制造群体事件。谁盖的房子没问题呢？不管怎样，董事会似乎认为，盖亚集团面临的都是暂时的外部冲击，挺过去就能恢复往昔的荣光。
余勇开始失眠了。他搞不懂，为什么董事会和管理班子对于眼前明摆着的事实就是看不见。外部环境深刻变化，组织内部僵化严重，再这么凭惯性拖下去，后果很严重。“三年后，就是生和死的问题，”余勇这么想着，“怎么才能让这些人睁开眼睛呢？”显然，更多的PPT演示、事实罗列已经不足以搞定眼前的局面了。
有一天晚上，余勇在跑步机上一边挥汗，一边看CNBC（美国一家财经媒体）的股市报道。美国股市连续上涨，有很多迹象表明，市场已经不理性了。“如果美国股市不理性，那么中国这两个月以来的大牛市又算什么呢？”
电视屏幕上出现了一位芝加哥大学的教授，正在用行为经济学的概念解释投资者行为。这位教授尽量讲得很通俗，还用了漫画，但是有些概念还是很烧脑的。忽然，余勇灵光一现，“这会不会是一把钥匙，打开盖亚这些人的榆木脑袋？”
余勇马上跳下跑步机，擦了把汗，跑回房间研究行为经济学去也！▶▶第二篇个体的僵化第三章 人性的弱点
余勇很快发现盖亚集团的高管层深陷严重的路径依赖，怎么和他们沟通呢？行为经济学似乎带来了一些切中要害的启示。余勇的新战略获得了董事长的支持。我们试想一下，美国正在为应对一场罕见传染病的爆发
做准备，预计将有600人死于该疾病。现在提出了两个应对
方案。假设这两个方案都对其后果做出了精准的科学评估，
如下：若采纳A方案，将会有200人获救。若采纳B方案，有三分之一的概率能挽救600人的性
命，三分之二的概率是无人幸免。您赞成哪个方案呢？对于这个问题，大多数的受访者都
选择了A方案，显示出规避风险的倾向。想象一下，我们对另一组随机选择的受访者提出了同样
的问题，但对同样的选择方案使用了不同的措辞，如下：如果采用A方案，将有400人丧生。如果采用B方案，有三分之一的概率无人死于该疾病，
三分之二的概率600人死于该疾病。第二组受访者中绝大多数人都愿意选择B方案，即愿冒
风险的方案，尽管第一组受访者和第二组受访者面临的选择
方案实质上并无差异。
上述疾病问题源自丹尼尔·卡尼曼在2002年荣获诺贝尔经济学奖时发表的演讲（卡尼曼，2002）。演讲内容表明相同的信息经过不同的表述（语言处理）之后会带来不同的决策。我们之后还会提到卡尼曼在行为经济学领域提出的主导思想，但是现在的问题是，人们在面临抉择的时候，似乎并不能一直保持理性的思考和行动。
这个观点令人不安。我们更愿意相信自己在面临重大抉择时可以保持理性的思维，比如买房子或进行重要的职业选择时，我们会收集所有相关事实，然后进行合理的决策。
19世纪的很长一段时间里，新古典经济学占据了重要地位，并诞生了一批颇有影响力和广受好评的经济学家，如里昂·瓦尔拉斯、维尔弗雷多·帕累托、J.R.希克斯、弗里德里希·哈耶克、保罗·萨缪尔森。这些经济学家的理论大多基于一个前提假设，即人是完全理性的经济人。“经济人”指的是完全理性的人类——非常聪明、信息量充分并且自私自利（即效用最大化）。人类并非那么聪明，信息并不完全，也非彻底利己
20世纪50年代，赫伯特·西蒙与卡内基·梅隆大学的同事理查德·西尔特和詹姆斯·马奇开始质疑人是完全理性的这一假设。赫伯特·西蒙与同事携手做了一些在当时的经济学家看来很另类的事情。他们观察了现实生活中经理人管理公司和做决策的方式，根据调查了解到真实生活中的人并非“经济人”。
他们观察到人的理性受制于其拥有的信息、大脑的认知局限（无论本人有多聪明）和必须做出决策的时间限制。因此，真实的人是满意人，即追求满意的解决方案，而非最佳解决方案。为了描述这一现象，赫伯特·西蒙提出了“有限理性”（西蒙，1978）的概念。
1978年，西蒙获得了诺贝尔经济学奖。他对现实人群的观察和实验启发了多位经济学家和心理学家。在随后的三十年里，越来越多的经济学家和心理学家提出了大量人类非完全理性的观点和证据，并开创了行为经济学这个全新的研究领域。
其中苏黎世大学经济实证研究学院的院长恩斯特·费尔和诺丁汉大学的经济学家西蒙·加赫特再次通过实验证实，人类也不是完全自私的。人类除了关注自身的利益，还有自然的利他倾向（费尔和加赫特，2000）。生物学家认为利他倾向是进化的结果，事实上在过去的十万年中，人类正是通过合作才较好地适应了环境的改变（普雷希特，2007）。
该是超级聪明、信息充分和彻底利己的“经济人”理论寿终正寝的时候了。由行为经济学家提出的更温和、更容易犯错的“社会人”理论应运而生。经验法则
我们现在再回到行为经济学和心理学的先驱丹尼尔·卡尼曼，他拥有以色列和美国双重国籍，任教于普林斯顿大学。20世纪70年代，他和阿莫斯·特沃斯基发表了一系列研究论文，显示现实世界中人类的决策经常存在缺陷和偏差。
在2002年的诺贝尔经济学奖获奖演讲中，卡尼曼阐述了他和特沃斯基对于人类思维的观点（卡尼曼，2002）。他明确了思维的两个常见模式：快速、本能、直觉和自动的模式，即他所称的系统1；有意识、深思熟虑、受控制和反思的模式，即他所称的系统2。系统1的运作较快、自动、轻松，有关联性，且难以控制或修改；系统2的运作较慢、有序、灵活，需要付出努力。
一方面，系统1操纵着人类的认知过程，该认知过程不需要投入过多的关注，比如讲母语或直接接住扔过来的球。人类日常的大部分思维都是由系统1控制的。而另一方面，系统2要求“真正的思维过程”，比如在做数学计算时需要思考。系统2的运作较为缓慢和痛苦（如计算437除以11等于多少），需要集中注意力。
与此同时，由于系统2的运作要求较高，容许我们思考和做决定的时间也有限，我们的认知系统往往依赖于启发思维（heuristics），即基于经验的决策规划，如代理法则或经验法则。
卡尼曼和特沃斯基确定了三种类型的启发思维：锚定启发思维（anchoring heuristics）、可得性启发思维（availability heuristics）和典型性启发思维（representativeness heuristics）。
锚定启发思维是指我们往往会将思维锁定在现有的信息上，即使那些信息完全没有相关性。假设你必须快速评估不太熟悉的事物的价值，比如请你说出一艘航母的价格。你不具备航母的相关信息，因此会根据你具备的最相近的信息做出估价决定，比如上周你读过桥梁建设的费用资料。所以，你会以造桥费用为基准，判断航母和桥梁相比哪个更贵，由此估算出航母的价格。
研究表明，如此任意的基准会导致人们做出的判断存在偏差（特沃斯基和卡尼曼，1974）。例如，人们在评估体育场可容纳的人数时，使用随机选择的小额数字会比使用大额数字更易得出体育场可容纳人数更少的结论（班杜拉，1997）。甚至完全不相干的锚定也是如此，例如将电话号码发给一群参与测试的人员，也会影响他们对价格的估计。受客户委托寻找买家的投资银行家有时能以极高的价格卖掉公司，部分原因是他们在早期就对买家锚定了高价。
可得性启发思维是指我们认为自己清楚记得的事件（这些事件是大脑能轻易想起的）更有可能发生。我们罹患猪流感的概率有多高呢？继一些媒体报道美国猪流感致死的新闻后，2009年夏天不少人改变了度假计划，决定不去美国了。即使猪流感导致的死亡人数实际并不高，人们也觉得自己的生命将受到威胁。这就是可得性启发思维在起作用。
如果人们较容易想到某个有关的事例，会认为该事例发生的可能性更大。例如，在地震发生后，地震保单的销量大幅上涨，但随着人们逐渐淡忘了地震，地震保单的销量也就稳步下滑了（泰勒和桑斯坦，2008）。
卡尼曼和特沃斯基原创的启发思维中的第三个方法为典型性启发思维，也是我们为信息分类而建模和定型的方法。当要求人们判断某物的属性时，比如车属于某一类而非另一类，人们会通过定型进行归类。
投资领域存在众多大脑产生误导模式的实例。人们往往将因果关系与随机波动混为一谈。如果你的私人理财顾问连续三天猜中了股指的上涨或下跌走势，你可能会认为这个理财顾问一定掌握了独一无二的秘诀或干了什么特别的事情。你的大脑可能会发现一个规律，而事实上这一规律只是巧合而已。
在商业环境中典型性启发思维会产生另一个问题：心理模型。随着时间的推移，每个人会发展出心理模型，以此将信息分类。特别是管理者在公司的时间越长，积累了越多经验，越会发展出定型的制度，以便迅速高效地做出决策（如果我们的竞争者实行降价策略，根据定型制度我们也会跟着降价，这样会使竞争对手放弃降价）。
基于经验的定型非常有益，但也可能存在巨大的风险，尤其是在陌生的商业情境中。比如管理团队完全无视其所在行业正在经历的根本性变革，这个问题在公司顶层“经验丰富”的管理团队中极其严重，特别是如果该高级团队的所有成员都有着相似的经历，他们也更可能拥有类似的心理模型。心理偏见
虽然经验法则在促进快速高效的决策方面卓有成效，因为需要花费的精力非常少，但是经验法则也会产生系统性的心理偏见或思维误区。在过去的30年中，行为心理学家已经发现和记录了几十种心理偏见。
现在我们来看看理查德·泰勒和卡斯·桑斯坦合著的《助推》（Nudge）一书中阐述的四种偏见——框定偏见（framing bias）、乐观偏见（optimism bias）、损失厌恶偏见（loss aversion bias）和维持现状偏见（status quo bias）。理查德·泰勒是芝加哥大学商学院决策研究中心的主任。卡斯·桑斯坦是芝加哥大学法学院和政治学系的法学教授。
第一，框定偏见说明信息和选择的展现方式很重要。正如我们在本章开头所见，人们对以不同方式呈现的相同信息做出的反应各异。图1源自卡尼曼的诺贝尔奖演讲稿，可作为框定偏见的强有力证明。
图1 上下文很重要
资料来源：丹尼尔·卡尼曼，《有限理性的图谱：直观判断和选择的观点》，获诺贝尔奖演讲稿，2002年12月8日
相同的信息（B或13），若按字母顺序，则被视为一个字母，而若按数字顺序排列，则被视为一个数字。因为个人总存在某种被动的情况，所以框定偏见发挥了作用，系统1开始运作。系统2需要被激活来验证该表现形式是否正确，这需要额外的精力。重要的一点是当表现形式与价值属性或认知属性相挂钩时，个人倾向于选择积极的表现形式所关联的选项（如传染病示例）。
第二，在未知和偶发情况中，人们存在乐观偏见，降低了对改变的感知需求。当人们要对不太熟悉或不太常见的问题做决策时，如大笔金额投资或并购交易，可得性启发思维不太奏效。经常做上述决策的人会有较强的风险意识，而较少做相关决策的人经常会低估风险。当市场形势出现变化时，比如新企业推出的新技术对市场上现有的公司带来威胁，这种情况在公司的生命周期中并不经常出现。现有公司的管理人员往往会低估风险，过分乐观地看待形势，由此经常错过做出必要改变的时机。
第三，人们都存在系统性的损失厌恶偏见。我们对不同文化的各类人群开展过多次实验，其结果表明绝大多数人不会接受赢150美元和输100美元各占50%概率的赌注。失败的痛苦盖过了胜利的快乐。这意味着如果新决策可能导致已有投资的损失，那么即使该决策极有可能带来更高的收益，人们还是不太可能改变之前的做法而采纳新的决策。
第四，人们自然倾向于保持现有状态，心理学家称之为维持现状偏见。产生维持现状偏见的原因之一是缺乏对其他情况的关注，因为人们往往满足于现有的“默认选项”，而不关注其他的可能选择。我们的大脑认为，“如果一切正常，就不必改变”。解决僵化的“有限理性”问题
在讨论组织僵化阻碍公司对环境改变做出反应这一问题时，了解上述心理偏见和启发思维，如乐观偏见、损失厌恶偏见、维持现状偏见和典型性启发思维尤为重要。我们为何能解决这些问题呢？又能如何解决？
来自澳大利亚管理学院的教授丹·洛瓦罗与丹尼尔·卡尼曼认为，企业定期将外部观点和数据引入组织内部可解决乐观偏见的问题（洛瓦罗和卡尼曼，2003）。公司可采用不同的方法来实现这个目标。一些公司以董事会或战略顾问委员会作为信息来源。另外一些公司则聘用外部行业专家来提供全新的观点或对公司计划和战略提出挑战。一家大型瑞士集团每年邀请四五名外部挑战专家开展为期两天的管理研讨会，要求他们给集团的战略“挑毛病”。这当然引起了集团内部经理的不悦，却对组织引入新的见解和观点非常有效。还有一些私募股权公司以新视角解决了乐观偏见的毛病：在一位合伙人管理公司几年后，就请另一位合伙人对其进行重新评估（洛瓦罗和西博尼，2006）。
只要减轻人们对由个人决定造成的损失的责任，就能减轻损失厌恶偏见（拜因霍克，2006），例如，基于投资组合的收益而非单个投资项目的损失评估投资经理的表现。然后运用大数定律抵消单个投资项目的损失，从而避免投资经理产生损失厌恶偏见。
维持现状偏见可通过改变“默认选项”来解决。经理们确定不可再维持现状之后，就会组织公司人员做出相应的改变。公司人员的反应变成：“好的，其他人怎么改变我就怎么变。”
典型性启发思维可通过培养组织内部的多样性来解决。不同经历和背景的人往往有不同的认知模式，看待事情的角度往往也有差异。组织内存在一个多元认知模式，就会增加至少有一个人选择并准确分类新信息的概率。将各种认知模式引入组织，可以使多样性发挥功效。
多样性，或至少是员工心态的灵活性，可通过在个人层面进行岗位轮换来实现。在企业的不同岗位和各个业务部门工作有助于个人保持对新形势的灵活性和开放性。一种极端的做法是让高级管理人员定期轮流管理大型部门。有时一些高级管理人员思维会变得不太灵活，而且随着时间的推移，他们可能会倾向于将组织面临的挑战视为对他们本人的挑战或批评。另外，一些能力较强的管理人员会防御过度、行为僵化，造成的损失对组织而言有可能是致命的，而这些问题大可通过轮岗予以纠正。
不言而喻，认知模式的多样性仅在具有挑战性和开诚布公特质的文化中奏效。
余勇现在认识到，高管们困于不同的认知偏见。而且，由于他们最近几年的经历相似，认知模式也趋于一致，缺乏多样性。
六位高管班子成员不同程度上都活在一个错误的世界图景中。老韩创造了这个图景。同时，解释图景的方式，也让所有人心理上都更容易接受。因此，虽然高管班子和董事会成员都为了同样的问题头痛，但就是不能清醒地面对令人痛苦的现实。从只关心住宅业务的童军，到自视甚高的李凯文，每个人都不满意，但是每个人都找到了自己可以指责的“替罪羊”。只有曹艳玲，忧心忡忡，有机会就给大家浇冷水。
余勇意识到，需要一个系统性纠正认知偏见的过程。
深思熟虑之后，他决定先让大家面对业务问题的根源性症结产生紧迫感，然后再解决高管班子如何形成合力的问题。他采取了三个步骤：
1.启动一个战略“共创”，让高管班子和董事会成员密集参与。尤为关键的是，大家要走出会议室，每个人必须和至少三位客户深度对话，了解客户对盖亚的意见，以及竞争对手的显著优势。
2.请住宅开发、商业地产、养老服务相关领域的领先企业家或证券分析师，分别与盖亚集团这三个事业部的管理团队开展研讨会，激辩盖亚现有战略。
3.之后，延请有经验的咨询顾问，对三类业务的市场趋势和竞争对手进行深入分析。
三个月过去后，盖亚集团的高管和董事会获得了大量的外部信息。大部分人感叹，真是大开眼界。他们纷纷表示，不能再自欺欺人。必须承认：盖亚集团的产品竞争力在住宅开发、商业地产领域都降至第二梯队；养老服务、社区O2O等新业务由于过度依赖自己开发的资产，束手束脚，增长缓慢；海外业务定位尴尬，凸显了决策层的犹豫不决和对于海外市场的无知。
更糟糕的是，由于利润下滑，集团资金紧张，负债率超过90%。商业地产的扩张、新业务的增长、海外业务，这些在现阶段都要消耗大量的资金。而盖亚现在没有足够的资金支撑上述所有的业务目标。
不过，并不是所有人都对这一番分析买账。比如罗杰和杨丹，二人担任了20多年的外部董事，均拒绝承认盖亚面临严重问题。
罗杰曾经是政府官员，对老韩和盖亚早年的发展帮助很大，但是离休后深居简出，多年来只和三五老友来往，已经和社会脱节。吴端方在一次不愉快的董事会后气急大骂：“罗杰以为自己活在什么年代？自己住在官邸大院就以为天下人都还在享受福利分房？”虽是一时气话，倒也传神。
杨丹是建筑设计师。在他眼中，盖亚犯下的最严重的错误就是放弃了对于“作品”的追求，而满足于平庸的、标准化的“产品”。所有的问题，皆源于此。董事会的其他人都看得很明白，虽然杨丹的见解有其深刻之处，但是他完全听不进去相左的意见，不能站在其他人的角度考虑问题，很明显已经陷在固定的认知模式中不能自拔了。
然而，陷在固定认知模式中的人，又何止杨丹一个？
吴端方坚决否认商业地产目前的战略有任何问题。
以下为余勇和他最近的一次对话。
余：“经过这几轮讨论，你对于商业地产业务有什么新的设想？”
吴：“首先，需要规模，不做到在全国布局100个购物中心，就没有招商的谈判筹码。其次，需要养商，不能像住宅开发那样只盯着现金周转和利润。有竞争力的商场都要亏几年才能上轨道。眼光要长远，短期行为只会导致更大的损失。”
余：“集团资金不能支撑这样的布局怎么办呢？”
吴：“那就把一些不靠谱的新业务砍掉，住宅业务不要去抢地王。”
接下来，余勇花了几个星期的时间争取到老韩的支持。又在董事会换届的时点，把罗杰和杨丹劝退。取而代之的是一位美国地产基金的合伙人，以及一位地产中介行业的著名企业家。
然后，余勇约见吴端方，温和又坚定地告诉他，希望他另谋高就。
很久之后，佩佩还记得那次约见前一晚，余勇凌晨3点坐在阳台上抽烟。他告诉佩佩，自己可能要犯一个愚蠢的错误，把业界公认的业务高手送给竞争对手；又或者是一个英明的决定，让高管班子真正能够力出一孔。
吴端方对余勇说的最后一句话是：“你不要太嚣张。像你这么自负而愚蠢，会死得很难看！”
或许吧，余勇想。
接替吴端方的是商管公司的总经理吕良玉。吕曾经是盖亚第一个购物中心的店长，业绩出众。他四十岁不到，曾经是跨国零售企业的管理培训生。难得的是，他既受上司赏识，又广得属下拥戴。余勇第一次见他，就相谈甚欢。余勇还记下了这么一条：吕良玉大学毕业后用一年时间周游世界期间，认识了一名日本女孩，两人一起在印度特蕾莎修女创设的临终关怀中心做了三个月志愿者，一年之后结为连理。
吕良玉坦承自己不太了解商业地产的融资、资产证券化。余勇拍拍他的肩说：“这个有我，你不用担心。只要你经营得当，把商业地产项目的净收益率做到7%以上，什么变现啦、轻资产啦，都不是问题。另外，有时间多找曹艳玲聊聊，她会告诉你关于资金运用的一切。”
童军很诧异地发现，吕良玉这个“年轻人”还真是够自信。第一次在班子会上亮相后，就主动约自己，讨教施工管理的问题。又约曹艳玲和会计经理，晚上一起去喝啤酒吃炸鸡，然后加班“把经营口径的数字和会计口径的数字对上”。
现在，盖亚集团的董事会和高管班子前所未有地齐心。余勇可以和大家一起，开始设想怎么把失去的五年给补回来，在地产行业的“下半场”弯道超车。
盖亚集团资金紧张，规模居于行业第二梯队，但是在各项业务中还是有一些受同行称道的业务能力。因此，董事会和管理班子接受余勇的提议，采取聚焦、开放合作的战略。
聚焦，是指聚焦于质量提升，聚焦于特定的区域市场，聚焦于现金流。
开放合作，是指开发业务的股权合作，服务类业务离开盖亚开发的资产，放大客户群体的开放扩张。
这也就意味着：
1.盖亚在重资产的开发类业务中不再追求规模增长，未来三年保持10%左右的年增速即可。尤其是商业地产，一个项目现金流转正以后才开发下一个。
2.不管是住宅地产还是商业地产的开发项目，都需要引入合作方。这对盖亚的运营透明度、项目操盘能力提出了更高的要求。
3.服务类业务本来享受着不少住宅开发业务的隐性补贴，比如成本转移。现在完全面对外部市场竞争，不少项目会“裸泳”。
4.本来在谈的很多投资机会，会被暂停；土地储备中的一些地块，需要退地或者转让。
5.海外业务将适当提速，但前提是拥有当地优质合资伙伴。
如果成功实施以上战略，公司估值将大幅提升，为投资者和持股员工创造可观的财富。曹艳玲测算完之后，终于露出了难得的笑容。
余勇也松了一口气。董事会和管理班子对于业务有了清醒的认识。他们认同新的战略路径。通过聚焦和开放合作，兼顾资产质量提升、能力培养，又考虑到了资金有限的制约条件。
新的战略被命名为“开源”。余勇在一个月内密集沟通：制作视频在公司的内部网站上播放，在管理层季度例会上演讲，在内部刊物上撰文，到各地分公司举行全员大会，在员工论坛上亲自回答问题。这一系列活动下来，余勇对佩佩说：“同样的内容，足足讲了30多遍，我自己都开始烦这个该死的‘开源战略’了。”
一开始，开源战略似乎生命力旺盛。渐渐地，各种迹象表明，这个战略似乎真“该死”了。
坏消息首先来自余勇推荐的合作方。这家国外主权投资基金在中国有很多地产项目的投资，但与盖亚在南京的项目属于首次合作。开源战略推出一个半月时，余勇就接到该基金中国区总经理的电话，抱怨盖亚的团队极不专业：前期谈判草率，许多关键条款很痛快地就答应了，但是项目刚刚开始，就出现了很多违反协议的动作。合作方的项目经理多次提出交涉，均被搪塞过去，后来干脆不予理睬，电话也不回了。
然后是客户投诉量不降反升。原来是盖亚的物业等服务开始大扩张，人员和流程响应速度跟不上，小区里四处有人摆摊卖东西，业主怨声载道！
再后来，就是曹艳玲冲到余勇的办公室，摊开最近的成本月报表，各个区域公司的成本都在上升。童军的回答是：“要对客户好嘛，提高质量，又要加快回款，怎么能不增加成本和费用呢？又要马儿跑，又要马儿不吃草，这咋整？”
一个季度过去了，开源战略处处碰壁。从一线的区域公司，到高管班子、董事会都疑虑重重。不少管理人员私下直接开炮：“余勇搞的这一套完全不符合盖亚的实际情况。还是咱们原来的路子对头，虽然有这样那样的问题，至少规模增长快，行业排名稳步上升，大家伙儿奖金也不少拿。现在这样下去，年底业绩完不成，兄弟们奖金泡汤，这个责任他余勇扛得了吗？”
在美国陪儿子的老韩给余勇打了一个电话，语气出奇的严厉。余勇回应说，组织适应新的战略需要一个过程，大家要多一点儿耐心。
在随后召开的董事会上，外部董事林荣升提出，开源战略导致增长停滞、成本上升，客户也不满意，应该叫停。你这个会计师懂什么，就知道盯着报表，数两个臭钱！余勇愤愤地想。
董事会还是就林荣升的提议进行了表决。八位董事，四比四。老韩会后对余勇说：“不是我不支持你啊，你也要面对现实。这样，再给你三个月的时间，如果开源战略没有触底回升，我就把公司卖了。”
余勇周末回了香港，对佩佩坦承，心里很苦，很郁闷。是自己对盖亚不够了解，乱出招？还是组织的惯性太强，碰到一点儿挫折就慌忙退回原路？
三个月时间太紧了，要做的事情千头万绪，除非奇迹发生。余勇禁不住担心，如果公司处境艰难，被迫出售给竞争对手，自己的职业生涯基本就结束了。这种想法一旦冒了头，就无穷无尽，日夜缠绕着他。
余勇周日晚上昏昏沉沉地坐上从香港飞往北京的航班，发现手机没电了，只好向邻座的乘客借充电器，顺便攀谈起来。这位皮肤黝黑、满脸皱纹、身穿旧运动服坐在头等舱的乘客，原来是一位网球教练。碰巧余勇也是网球爱好者，两人一聊便停不下来了。从发球技巧、球星排名，谈到训练趣事、赛场秘闻。半晌，对方忽然冒出一句：“其实对于职业网球高手，胜负的关键不再是战术和招式，而是自信和毅力。对于教练而言，既要帮助球员打好场上和对手的比赛，更要帮他打好内心和自己的比赛。”
余勇的耳朵全竖起来了。后来的事实证明，多和身边的陌生人聊天，生命从此不同。第四章 在自负和自卑之间寻找信心
处境不顺时，再优秀的人也难免一会儿过于自负，一会儿又过于自卑。心理学怎么看？作为旁观者，看清楚问题很容易，难的是，怎么才能帮到当事人？余勇的新战略推进不顺。紧要关头，怎么树立高管团队的信心？罗杰·费德勒潸然泪下。在澳大利亚墨尔本市墨尔本公
园的罗德·拉沃竞技场内，15000名现场观众和全球数百万电
视观众见证了这个激动人心的时刻。2009年1月下旬的澳网
公开赛决赛中，罗杰·费德勒输给了老对手纳达尔。本来费
德勒来到澳大利亚参赛是想追平皮特·桑普拉斯14个大满贯
冠军的纪录，但是他失败了。尽管当时澳大利亚墨尔本的夏
日傍晚很温暖，却无人相信他还能再次赢得一个大满贯。虽然费德勒已经多年稳居世界头号网球选手的宝座，但
是看起来他绝不会再次成为冠军。桑普拉斯“有史以来最伟
大的职业网球运动员”的头衔似乎又一次经受住了考验。全
球的媒体和网球专家都很明确地表示：费德勒的时代已经结
束。在随后的几个月里，费德勒确实没有赢得任何一项重大
赛事。他甚至输给了许多一年前还是其手下败将的对手。他
的职业生涯似乎正在走下坡路。但费德勒本人不这么看。他每次接受采访时，都会表示
他的目标是重新成为世界上最好的网球选手，并打破桑普拉
斯大满贯冠军的纪录。不少人都否定了他的言论，认为他的
时代已经一去不复返了。但是费德勒更加努力训练，并相信
自己能重回最佳状态。2009年底，费德勒赢得了法网公开
赛和美国公开赛的冠军。2010年1月，他又在墨尔本公园举
起了奖杯，成为网球史上最伟大的选手，斩获了16个大满
贯的冠军。
在商业领域中，许多有史以来最伟大的领导者也经历了无数挫折和艰辛，但仍然坚持不懈地努力，最终实现了目标。
贝尔电话公司在发展的早期阶段，为了争取资金，提出将所有股权以十万美元出售给西部联合电报公司。西部联合断然拒绝，并说：“这个公司做的电动玩具有什么鬼用？”
在艺术领域，也有同样的情况。凡·高在世时只卖出了一幅画；罗丹三次被巴黎美术学院拒之门外；披头士乐队也被多家唱片公司拒签，迪卡唱片公司拒绝披头士乐队的原因竟是“我们不喜欢披头士的音乐，他们的吉他组合过时了”。
经典文学名著的作家也遭遇过无数次的拒绝。詹姆斯·乔伊斯所著的《都柏林人》曾被22家出版社拒绝出版。小说家威廉·萨洛扬在出版第一本书时收到了1000多封退稿信（班杜拉，1997）。
成功之路有时候看起来荆棘密布，而最终的赢家却在面对艰难险阻时百折不挠，坚持不懈。有趣的一点是，正是这些执着坚守的人帮助组织不断转变，获得了成功。
托马斯·爱迪生发明了留声机、灯泡、电影摄影机等多项重要产品，改变了世界，他曾经说过，“其他发明家碰到的困难是他们尝试了一些新东西，然后就退出不做了。但我不达目的绝不罢休”（班杜拉，1997）。
缺乏毅力是排在心理偏见和启发思维之后的个人僵化因素，或者说是个人和公司有时候无法适应和应对挑战的原因。为了更好地理解面对艰难险阻仍然坚持不懈的人的大脑运作方式，我们需要深入心理学领域并借助自信如何产生的理论。自信理论
在20世纪60年代，加拿大心理学家阿尔伯特·班杜拉想帮助一批蛇恐惧症患者克服恐惧。在整个过程中，班杜拉发现了与特定任务相关的自信（他称之为自我效能）能提高对不适情况的应对和适应能力，从而减轻患者的恐惧感。
班杜拉投入了其职业生涯的很大一部分精力和时间探索自我效能对人类各项功能发挥的作用。1977年，班杜拉出版了《社会学习理论》（Social Learning Theory），改变了20世纪80年代心理学研究的发展。
现在，班杜拉是斯坦福大学戴维·斯塔尔·乔丹心理社会科学荣誉教授。2002年的一项调查显示，班杜拉在有史以来被引用次数最多的心理学家中排名第四，仅次于伯尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳、西格蒙德·弗洛伊德和让·皮亚杰，是被引用次数最多的仍健在的心理学家（哈格布鲁姆，2002）。学术界广泛认为班杜拉是在世的最有影响力
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