作者：(美)艾·里斯(Al Ries),(美)杰克·特劳特(Jack Trout)
出版社：机械工业出版社
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商战（经典重译版）试读：
前言
为什么要重新出版一本有20年历史的书呢？尤其是老版本还在刊印中（查看亚马逊发现，《商战》在该网站上的销售排名是第9706位）。《商战》历经20年仍在刊印，大多数商业类书籍都做不到这一点，单此一项就足以使本书再版。其次，在我们为许多企业提供咨询服务的过程中发现，它们忽略了自己原本应该采用的战略。《商战》是一本有关战略的书，这不同于我们所写过的许多其他书，它们大部分涉及战术做法建议。经常有企业遭遇失败时会说：“你们在书中说这是一个好办法，但是根本不奏效。”例如，我们经常建议企业推出第二品牌，很多企业试着这样去做了，但鲜有成功。当我们听说此类情况后，通常要这些企业回到战略上去审视：“你们只是一家小企业，应该打游击战，而不是像行业领导者那样推出第二品牌。”
此外，大企业经常错过推出第二品牌的机会。它们固守单一品牌，这本应是打侧翼战和游击战的企业采取的最佳战略。还有，基于“行业老大做什么都对”的错误假设，那些位于行业第二的企业试图模仿行业领导者。其实，处于行业第二的企业真正应该做的是制定与行业领导者截然相反的战略。许多企业管理者都忽略了，制定任何战略首先要回答一个问题：“我们该采取何种战略形式？”
本书推崇的英雄是卡尔·冯·克劳塞维茨，他撰写的《战争论》出版于1832年，经久不衰，并且至今仍然被世界各地的军事学院或研究院学习和研究。
如果《商战》能同样经久不衰，我们将荣幸之至。4种战略形式
1．防御战适用于市场领导者。
2．进攻战适用于位居市场第二的企业。
3．侧翼战适用于规模再小一些的企业。
4．游击战适用于本地或区域型企业。
防御战（defensive warfare）
1．只有市场领导者才能打防御战。
2．最佳的防御就是有勇气自我攻击。
3．必须封锁对手的强势进攻。
进攻战（offensive warfare）
1．领导者的强势地位是重要考量因素。
2．找到领导者强势中的弱点进行出击。
3．尽可能地收缩战线。
侧翼战（flanking warfare）
1．最佳的侧翼战应该在无争地带进行。
2．战术奇袭应该成为作战计划中最重要的一环。
3．追击与进攻同等重要。
游击战（guerrilla warfare）
1．找到一块小得足以守得住的阵地。
2．无论多么成功，绝不能像领导者那样行动。
3．随时准备撤退，游击队只要活下来就可以再战斗。引言商业即战争
战争属于商业竞争范畴，同样也是一种人类利益和活动的冲突。——卡尔·冯·克劳塞维茨
商业竞争方面最优秀的著作并非出自哈佛大学教授之手，也不是就职于通用汽车、通用电气或宝洁公司的人士所写。我们认为，商业竞争方面最佳的书籍是由一位名叫卡尔·冯·克劳塞维茨的普鲁士退役将军所写，该书就是出版于1832年的《战争论》（On War），书中概括了所有成功战役背后所隐含的战略思想。《战争论》中的每个观念都与商业竞争直接相关。正如克劳塞维茨所言：“战争属于商业竞争范畴。”
克劳塞维茨是一位伟大的战争思想家，他的思想和观念历经150年不衰。直到现在，《战争论》中的思想仍被美国西点军校、英国陆军军官学校和法国圣西尔军校所广泛引用。
自从《战争论》出版以来，战争已经发生了翻天覆地的变化。坦克、飞机、机关枪以及大量新式武器被广泛应用，但克劳塞维茨的思想在今天仍然适用。
克劳塞维茨第一个提出，武器可以日益先进，但是战争本身基于两个亘古不变的特征：战略和战术。他对战争中战略原则的清晰阐述，可以成功地引导军事指挥官步入21世纪的战场。商业需要新思想
传统观念认为，商业成功的关键在于满足顾客的需求。
美国西北大学的菲利普·科特勒（Philip Kotler）教授认为，营销就是“人类通过交换过程来满足人们需求的活动”。
美国营销协会认为，营销是“引导商品和服务从生产者向消费者流动的商业行为”。
密歇根州立大学的E.杰罗姆·麦卡锡（E.Jerome McCarthy）认为，营销是“企业通过预测顾客或客户的需求，引导和提供满足需求的商品和服务从生产者流向顾客或客户，从而达成目标绩效”。
美国营销协会于2005年对“营销”这一概念发布了新的定义：“营销具有组织职能并建立了一系列流程，包括创造、沟通、向顾客传递价值和管理顾客关系，以使组织和股东从中受益的行为”（仍旧没有提及竞争）。
1973年，哥伦比亚大学的约翰A.霍华德（John A.Howard）提出的营销的概念或许是对“需要和需求”理论最完整的解释。霍华德认为营销包括下列过程：（1）定义顾客需求；（2）根据组织的生产能力将需求概念化；（3）向组织高层传递该概念；（4）根据上述需求定义产出；（5）向顾客诉求该概念。
这五个步骤用于现今的市场环境就能获得商业成功吗？通过定义、沟通和传递需求就能使美国汽车公司成功地与通用汽车、福特和克莱斯勒公司抗衡吗？更别提还有丰田、达特桑、本田以及其他一些进口车的竞争了。
假定美国汽车公司是在辨明顾客需求的基础上制定产品策略，那么结果必然是，其产品线将和通用汽车一模一样，因为后者同样花费了上百万美元对相同的市场做调研，以发现顾客需求。
同样，通用汽车公司也借用军用车的概念，向消费者推出了“悍马”，这是通用汽车近年来为数不多的成功范例。然而，由于油耗过高，“悍马”的成功也许只是短暂的。
难道这就是商业竞争的全部吗？难道胜利属于在市场调研中做得更好的一方吗？
显然，这其中存在问题。当美国汽车公司不再理会顾客需求时，它却成功得多。它的吉普车，一款来源于军用车型的产品就是一个成功的例子，而美国汽车公司响应顾客需求生产出来的轿车却一败涂地。
焦点小组访谈不可能启发出像吉普车这样的产品。同样，满足顾客需求也无法帮助市场落后者与领导者相抗争。顾客导向
一直以来，企业中的市场部门总是以顾客为导向，它们一再提醒企业管理层要以顾客为导向，而不是以生产为导向。第二次世界大战后，“顾客是上帝”的理念至高无上，一直统治着全球商业界。
但是，“顾客是上帝”这一理念早已过时了，而市场部门似乎仍向最高管理层兜售这个毫无价值的观念。许多企业忠实地执行这些市场专家的建议，然而在付出种种努力后，看到的是上百万美元打了水漂，并给企业带来巨大的灾难。20世纪20年代，商业以生产为导向。20世纪50年代，商业以顾客为导向。
为了看清我们如何陷入当下困境，我们得回溯到20世纪20年代。那时的商业是以生产为导向，“只生产单一黑色车型”的福特汽车正处于鼎盛期。在以生产为导向的年代，企业家发现了广告的妙用。广告专家说：“广告宣传创造了大众需求，从而使大规模生产成为可能。”直到第二次世界大战后，龙头企业开始以顾客为导向，市场营销专家统领一切，市场调研成了首要任务。
可是，现今每家公司都是以顾客为导向。如果许多企业都在努力满足同样一批顾客的需求，那么只是满足顾客的需求已无多大用处。美国汽车公司的问题并不在于满足顾客需求，而在于如何与通用汽车、福特、克莱斯勒以及其他进口品牌汽车竞争。竞争导向
今日的企业若要成功，就必须以竞争为导向。企业必须从竞争对手的定位中寻找弱点，然后针对那些弱点发动进攻。
许多成功的案例就证明了这一观点。例如，美国数字设备公司（DEC）利用IBM的弱点，在小型计算机领域出击，盈利颇丰，而其他企业只知道盲目跟随和满足顾客需求，亏损惨重。
如今，商业必须以竞争为导向。关于这一点，现在要比本书刚出版时更为显而易见。一个质量上乘的产品不足以确保其在市场竞争中获得成功。在当今的商业环境中，要确保竞争优势，你必须做到与众不同。
同样，赛文公司（Savin）成功地占领了小型廉价复印机这一滩头阵地，这正是施乐复印机系列产品的一个薄弱环节。
在竞争激烈的可乐市场中，百事可乐用更甜的味道向可口可乐发起挑战。与此同时，汉堡王用“火烤而非油炸”对麦当劳发起了进攻。
有些人会说，一直以来，每一份精心筹划的商业计划都包含对竞争对手分析的部分，的确如此，通常在商业计划书的最后一部分，称为“竞争评估”。然而，计划方案的大部分内容所涉及的却是市场情况，阐述各个细分市场，包括从无数的焦点小组访谈、试验样板以及市场测试中仔细整理出来的研究数据。未来的商业计划
在未来的商业计划中，将有更大一部分关于竞争对手的分析。这类计划会仔细地剖析市场中的每个参与者，并相应列出对手的优势与弱点，同时制订出行动计划，以抵御其优势，利用其弱点。
将来甚至有一天，这类商业计划书中将包含每位竞争对手的主要企业高管的基本介绍，包括他们最惯用的战术以及做事风格，就像第二次世界大战中德军拥有盟军将领的档案一样。
这一切对将来的企业高管意味着什么？
这意味着他们必须做好发动商战的准备。成功的商战会越来越像军事行动，企业必须制订出一整套作战计划。战略规划将变得越来越重要。企业必须学会如何对竞争对手发起正面进攻或侧翼包抄，如何坚守自己的定位，如何以及何时发动游击战。企业需要更多情报来预测竞争对手的动向。
从个人层面而言，成功的企业家必须拥有军事将领般的特质：勇敢、忠诚和坚毅。克劳塞维茨可能是对的
商业就是战争，竞争对手就是敌人，目标就要赢得胜利。
这是否小题大做？并非如此。让我们把足球比赛同商业竞争做个比较。在足球赛中，进球最多的球队获胜；在商业竞争中，销量最大的企业获胜。在这一点上，两者是一致的。
在军事战争中，两支或多支军队为争夺领土的控制权而展开战斗。例如，在伊拉克，美国及其盟军为了获得控制权与当地武装分子展开战斗。
但是，我们用商业中使用的方法来踢一场足球赛，结果会如何呢？
我们把一位经理安插到一支足球队中，让他把球门当作进球点（即实现销售），然后看这位经理如何组织队伍，带球直冲球门。
即便你不是体育专家，也能看出球赛中直接进攻可能会导致失败。在足球比赛中，要以智取胜、以巧取胜、以强取胜，记分牌上的进球数正是对你这些能力的反映。
同样，在战争中，要以智取胜、以巧取胜、以强取胜，你所占领的阵地也正是对你这些能力的反映。
难道商业竞争不是这样吗？为什么那么多关于商业成功的定义中几乎从未提及“竞争”一词，也没有提及商业的本质特征呢？
在商战中，两个或更多的公司为争夺顾客而战。与军事战争不同，商战永不停息。
当今商业的本质特征就是企业间的竞争，而不是满足顾客需求。如果人们的需求在商业竞争中得到了满足，那么为了公众的利益就应该让商战持续下去，但千万不要忘记什么才是商业竞争的本质。为商战正名
有人可能会反对把军事思维直接用于商业竞争。战争令人生畏，更不要说把它引入和平时期了。
在卡尔·冯·克劳塞维茨和其他很多伟大军事思想家的启发下，我们对商战提出一个新定义。
反对自由企业制度的人可能也反对市场参与者实践商战的原则，那就随他便吧。
甚至那些赞成自由企业制度的人也认为，将市场竞争比作“商战”，说得有点过火。如果你是其中之一，我们劝你考虑一下“战争”这一比喻的结果，而非这一比喻本身。
对过去十多年美国商业史的一项调查表明，如果采用战争思想，美国无线电公司、施乐公司、西部联盟等企业许多记录在案的巨额财务亏损完全可以避免。研究战争并非只是研究怎样取胜，如何避免失败同样重要。美国经济更要提防的是大企业无节制和无意识的鲁莽行为，而不是商业角斗士运用战争艺术巧妙地进行竞争。
如果你想参与自由企业竞争，就理应学习一下商战原则。
安然、世通、环球电讯和阿德尔菲亚（Adelphia）是最新的几个例子。公众关注的是企业高管的欺诈行为，然而问题的关键不是欺诈，而是欺诈性战略。例如，安然通过实施多元化进入众多不同行业，就犯了军事上的典型错误—兵力分散。安然原本是一家天然气管道公司，后来相继进入贸易、通信、气象安全、建筑开发和电厂运营等领域。如果安然一直聚焦于利润丰厚的天然气管道业务，它就没有理由做假账了。第1章长达2500年的战争史
基本原则：兵力原则。无论何时，都应该首先尽力做到这一点。——卡尔·冯·克劳塞维茨
如果商业就是战争，那么我们就要从中有所借鉴。我们以研究战争史开始，因为战争史本身就有许多值得研究的东西。
根据威尔·杜兰特（Will Durant）和阿里尔·杜兰特（Ariel Durant）的论述，在过去有文字记载的3438年历史中，只有268年没有发生过战争。早期历史大都详细记载了成功的军事战役和战斗。
早在耶稣基督诞生之前，世界各地就已有正规部队在战场上短兵相接。在无数的两军对垒过程中，军事战略日臻完善。马拉松战役：公元前490年
公元前490年，1.5万波斯士兵在雅典西北部的马拉松海湾登陆，在那里，他们面对的是1.1万雅典士兵。希腊士兵虽在数量上处于劣势，但他们拥有一个很大的优势，即步兵方阵，每个希腊士兵都举起盾牌，盾牌交叠，既保护了自己，同时又在一定程度上保护了位于自己左侧的人。
波斯人习惯于单打独斗，对这种步兵方阵的格斗形式无所适从。这样，仅仅200名雅典士兵就击败了6000名波斯士兵。这成为经典的赫兹（Hertz）对安飞士（AVIS）战役的早期翻版。
希腊的步兵方阵具有革命性的理念，它使得士兵们能够协同作战。在商业中，同样的理念被称为“聚焦”，是一种实现商业突1破的有力手段。
在马拉松战役中，人们学会了“集中兵力、团结作战”的军事战略思想。
当然，我们今天之所以能记住这一事件，是因为士兵菲迪皮茨（Pheidippides）的英勇行为。他跑了35000多米到雅典传递信息，一到达就冲口而出：“庆祝吧！我们胜利了！”说完随即倒地而亡。
现在，马拉松长跑运动员要跑42000多米。当然，他们在赛前不必先同波斯士兵打仗。阿贝拉战役：公元前331年
在马拉松战役过后150年，亚历山大大帝的势力崛起。亚历山大是亚里士多德的学生，喜欢《荷马史诗》，他勇敢而谨慎，就像是早期的托马斯·沃森（Thomas Watson）。
在多瑙河畔取得多次胜利后，亚历山大匆忙回家，却发现大流士（Darius）领导下的波斯军队又来寻找麻烦。大流士从300名智士中选了德摩斯梯尼（Demosthenes）（德摩斯梯尼可以算得上是最早的广告人了），他到处散播谣言说亚历山大的军队已经灭亡。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]