作者：杜梅
出版社：中国华侨出版社
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不懂带团队，你就只能自己干试读：
前言
作为企业的管理者，总会遇到很多让人头疼的问题，如公司的待遇逐步提高，却招不到人，留不住人才；虽然管理者整天忙得不亦乐乎，但员工们却懒懒散散的，没有工作的热情，执行力更差……管理者都希望公司有良好的企业文化，却不知该如何下手，不知不觉公司就会陷入混乱的状态。有些管理者更是手忙脚乱地工作，却不知道什么是经营战略，如何树立品牌，对前途更是一片茫然。
如何才能有效地管理好团队？如何才能提高团队的执行力？团队的核心竞争力又是什么，又如何去提高？当企业遇到风险时如何规避？如何培养员工的执行力、战斗力、忠诚度？管理者如何才能做到既管人又管事？这是我们一直在思考的问题，也是在不断探求的。我们希望通过自己的思考和努力，能让您的困惑得以解答，问题得到解决。
在团队中，企业管理者总是担任着各种职能，其行事作风会直接影响到整个团队乃至公司的工作业绩和效率。管理是一种让别人高效工作的艺术，把工作委派给别人去做。所以，对于管理者来说，授权和监督是左右手。管理者应该摆正自己的位置，时时刻刻配合好上司的工作，团结好下属，凡事以身作则，树立自己的权威，并不断地学习。通过自身的修炼，提高自己管理的能力。管理者要发挥员工的潜能，保持企业的发展与创新，用领先的意识和逆向思维不断提升团队的创新能力，让团队时刻充满着强劲的竞争力。
企业的竞争力，归根到底就是学习力、创新力和影响力的竞争。企业要提高核心竞争力，应建立科学的人才选聘机制。不管在什么时候，人才都是企业面临的重大问题。企业管理人员要善于发现问题，找对人，学会既能管人又能管事，把人才安排在合适的岗位上。善用人才也是管理者成熟的重要标志，管理者不但要学会识人，而且要做到奖罚公平公正，征服人心。要把末尾的员工淘汰掉，激励员工不断地开发自己的潜能，在不断的学习中提高团队的学习力，从而提高企业的竞争力。“一流的团队必须有一流的团队精神”，有着规范的制度，明确的经营目标及强有力的凝聚力、执行力和战斗力。团队的凝聚力与沟通是分不开的。在如今的新形势下，人性化管理越来越被企业所接受，企业要建设与时俱进、开拓创新的企业文化，并不断进行改进，以增进员工之间的交流。每一个团队的成员都有犯错误的时候，俗话说“玉不琢，不成器”。管理者应该懂得批评的艺术，要沉着、冷静，要换位思考，多为下属着想，适当地给他们个台阶下，让员工在认识到错误的同时，使自身不断地得到提升；同时也会让员工更加信赖管理者，其团队将会变得战无不胜、攻无不克。
在企业日常的运行中，危机总是不可避免的，如果处理不当，就很容易出现“多米诺效应”。这就要求企业管理者时刻保持头脑清醒，不但要做到未雨绸缪，并要站到危机最前方，保持冷静，找准危机根源，当机立断，见招拆招，使企业不仅平安地度过危机，还要从危机中找到发展的机遇，在危机中提高企业的实力。“成功一定要有方法，失败一定有其原因”，本书列举了大量的案例。案例中有成功的经验，也有失败的教训，通过对这些趣味横生、激动人心或是惨痛、悲愤的故事的认真思考和分析，让你明白他们成功、失败的原因，使你知道成功的管理者应该做什么或避免什么。
让我们来共同思考，找到最切实、最有效的方法。期望你能成为一位优秀的管理者，创建一流的团队。祝愿你的企业在竞争激烈的经济浪潮中永远立于不败之地。
第一章 你是谁：在团队中你的角色是什么
在团队中，企业管理者担任何种职能，扮演什么样的角色，直接会使整个团队乃至公司的工作业绩和效率受到影响。一个优秀的管理者，应该脚踏实地完成目标，以身作则，时刻修炼自己，培养准确的决断力，提高管理的能力。
如果你拥有一个团队，你的角色是什么
企业管理者在团队中担任何种职能，扮演什么样的角色，会直接影响到整个团队乃至公司的工作业绩表现和效率的提高。在企业中，团队管理者的职责可分为管理性职责和非管理性职责。企业团队管理者应在做好本职工作的同时，也应有效地帮助队员完成团队的既定目标，来推动整个团队业绩的提升。
作为团队领导者，要扮演好自己的角色，首先应该了解下属的想法和追求，了解下属想要实现什么目标，当下属对自己的目标还不明确时，上司应该主动地扮演教练的角色，来帮助下属明确他的目标，只有在此基础上，公司的业绩才能得到不断的提高。在与下属共同协作的过程中，彼此产生信赖，以诚相待，才能增强团队的凝聚力。
有一家大型软件公司的行政总监，虽然私底下员工们经常说他的一些“劣迹”，也就是说在公司里他经常找事，经常说一些让人不要闲着之类的话，但在团队成员之间，每个人的能力都非常强，而且也有很高的自律性，基本已经成了一个非常规范的工作流程。
对此，这位行政总监并没有过于放纵员工，仍然有事无事地给员工找事做。他认为，不断地找一些不是事的事，才能使团队成员形成紧迫感，永远在主动中去做事情，甚至做一些原本不属于自己范畴的事。一旦形成习惯，他们发现不干活会觉得心里慌张，于是慢慢就养成工作的习惯，使大家的工作更积极主动。但对于员工自己范畴内的事，他不会对他们工作的过程进行干预，他重视的只是结果。
所以一个高明的管理者，他不但要让员工有事做，而且还要把事做好。他知道如何去激发员工的主观能动性，当员工的主观能动性被激发起来时，他就会对其放手，不去干预员工做事的过程，而是只注重结果。对于团队的领导者来说，管理是一门技术，需要你扮演好自己的角色，来创建一支强效率、高素质的团队，否则，你的团队将会面临失败。就像下面这个例子。
某机械制造厂是一家拥有2000多人、年产值约5000万元的中型企业。其管理者李厂长虽然年过五旬，但办事仍然风风火火，每天都要处理厂里的大事小事，从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居，应该是无事不管，无事不问。每天人们都可以看到他骑着破旧的自行车，穿梭于厂里厂外。在他看来，他作为一把手，凡事都应该亲自过问，以尽自己应尽的职责。
后来在有关部门的撮合下，厂里决定与一家外国公司合作，由外方提供一流的先进设备，厂里负责生产，经多方努力，合作准备就绪。因为李厂长管理的事太多，终于把自己累倒了。但他还是拖着病体，签订了协议。协议签订后，李厂长本以为可以凭着自己强烈的责任心大干一场，但李厂长的努力没有得到上天的眷顾。随着市场环境的变化，厂里的生产经营状况每况愈下，成本费用急剧上升，效益不断下滑，而他的执行力度却不强劲，制定的规章制度得不到有效的执行，后来使得与外资合作事宜失败。
李厂长失败的教训就告诉我们，作为一个管理者来说，应该明确自己在团队中所扮演的是什么样的角色，不能全盘抓，做事要有主次，分清什么事是重要的，什么事是次要的，只有主次分明，才能更好地发挥管理的效能。团队管理者不但要管理好日常事务，也应使自己的员工信服，上面所说的李厂长就是因为管得太多，使自己的执行力降低，最后让企业处于失败的境地，而自己的心里还觉得很冤。作为管理者如何能扮演好自己的角色呢？
第一，要认清自己的角色。在团队中，管理者要知道自己是冲锋陷阵的前锋，还是运筹帷幄的大帅。管理者有时需要自己承担团队工作中20%甚至更多最核心的工作，并要有效快速地完成。作为管理者，必须要明确自己在团队中的重要职责。
第二，管理者自己要做好表率。管理者应该用自己的一言一行对大家进行引导、带领大家，为团队成员做好表率。
第三，管理者要扮演培训师的角色。在管理的过程中，管理者要不断地提高自己和团队成员的能力和素质，一方面为了更好地把工作完成，另一方面培养大家的学习能力，让大家感觉到，在这样一个团队里，不仅能更好地完成工作，也能让自己有所提高。
第四，管理者应该做到“做在前，管在后”。作为一名管理者，一定要非常熟悉团队的所有工作，如工作方法、工作流程、工作时间及工作中存在的问题，然后根据员工的能力来分配各项任务，确定完成的时间，制定考核的指标，并从中起到监督作用。一名好的管理者永远都要“做在前，管在后”，直到问题得以解决。管理者也就做到了规范化的榜样，有利于刺激下属提高自己的工作效率。
不同的企业，不同的团队，不同的岗位，管理问题总是因人而异的。当我们发现一个团队有问题时，应该先看管理岗位的角色和定位是否清晰有效，再去对团队进行提高和改善。
脚踏实地完成目标，不要好高骛远
作为一个企业的管理者，不但要学会做人，也要学会做事，做人要踏踏实实，做事要认认真真。那种只会做表面文章，只说不做，从不贴近事件，只会根据原则进行管理的人，是根本无法得到提拔和重用的。
中高层管理者要具备自我提高的能力，以很快地适应企业、社会发展的要求，注重业绩实效但不应急功近利。一切要从实际出发，不能好高骛远，要稳抓稳打。
克里丹·斯特是美国一家电子公司非常出名的工程师。这家电子公司规模不大，在日益激烈的市场竞争中，规模较大的比利孚电子公司时刻威胁着它的生存，处境很艰难。有一天，比利孚电子公司的技术部经理邀斯特共进晚餐。在饭桌上，这位部门经理对斯特说：“只要你把你们公司最新产品的数据资料给我，我就给你很好的回报，怎么样？”
一向温和的斯特一下子变得愤怒起来：“不要再说了！我的公司虽然效益不好，处境艰难，但这种出卖我的良心、见不得人的事我绝对不做。你的任何要求我绝不会答应。”“好，好，好。”这位经理不但没有生气，反而颇为欣赏地拍拍斯特的肩膀，“这事儿当我没说过。来，干杯！”
不久，因为经营不善，这家公司破产，斯特失业了。他一时很难找到工作，只好在家里等待机会。没过几天，突然他接到比利孚电子公司总裁的电话，说想见他一面。斯特百思不得其解，不知“老对手”找他有什么事。他带着疑惑来到比利孚公司，让他想不到，比利孚公司总裁热情地接待了他，并且拿出一张非常正规的大红聘书，请斯特做技术部经理。
斯特疑惑地问：“你为什么这样相信我？”总裁哈哈一笑，说：“原来的部门经理退休了，他向我说起你们曾发生的一件事，并特别推荐你。小伙子，你的技术水平是出了名的，你的正直更让我佩服，所以我很相信你！”斯特这才明白过来。后来，他凭着自己的技术、管理水平和良好的诚信成为了公司里的核心管理者。
对于管理者来说，不管是处于顺境还是逆境，只要有一身过硬的本领和诚实正直的品格，总会得到重用。而这些品格的形成，只有靠脚踏实地地做才能实现。在管理中，如果不去脚踏实地做，不但会让自己陷入失败的境地，也会给整个团队带来危机。宋徽宗赵佶的故事，就是一个很鲜明的例子。
在中国古代封建社会中，或许宋徽宗赵佶是最有才气的皇帝。他对北宋时期的文化、绘画艺术发展都起到很大的推动和倡导作用，诗词歌赋、琴棋书画，无不精通，一生的诗词字画作品无数，并自创了“瘦金体”书法。
他在艺术领域及其他方面都称得上是成绩斐然，但他单单没有做好自己的本职工作。在治理天下方面很失败。他只顾得做别的事，把自己最该做的治理国家的头等大事交给蔡京、童贯等祸国奸臣，导致朝野上下穷奢极欲，大肆兴建楼台殿阁，滥增捐税，以致国家处在危机中。
外有金兵入侵，内有起义不断，宋江、晁盖、方腊都是此时出现的乱世豪杰，而京城却是一片歌舞升平，赵佶当然不知道自己的江山社稷已经朝不保夕。宣和七年，金兵南下，赵佶无奈，传位于赵桓，自称太上皇，靖康二年，他被金兵所俘，后死于五国城。
由此我们看得出，管理者在管理中一定要脚踏实地地做事，绝不能好高骛远。当然在文学与艺术方面，赵佶是用心实实在在地做。但对于他来说，维持好国家社稷才是本职工作，而不是搞什么文学艺术。因为他的错误倾向，结果把国家葬送了，自己也死于非命。这是多么惨痛的教训！作为管理者，如何才能脚踏实地地做呢？
第一，要符合规律，确立志向。每个人对自己都有很高、很美、很理想化的人生预期和追求，但是现实却往往把这种美好憧憬化为破碎的梦幻。所以有理想、有志向很好，但一定要从实际出发，符合客观和主观规律。让理想不要成为空想和妄想。如果想标新立异，特立独行，必须要具备理性、前瞻性的思维和战略谋划、超凡的慧眼、对未来进行预知等超凡能力。如果不具备这些条件，你的志向也只不过是南柯一梦。当理想和现实相违时，应该先冷静下来，用卧薪尝胆的心态，心平气和地做自己力所能及的事，先求得生存，再图谋发展。
第二，扎扎实实做小事。一个有志向的人，应该善于从小事做起，积少成多，才能做成大事。列宁曾说过，我们不要拒绝做小事，大事业是从小事聚集起来的。老子也曾经告诫我们说，天下大事必做于细，从低处开始。从小事做起，不但是对人生的体验，更是对自我的磨炼、品格的升华。不要拒绝做平庸、细小的事情，坚定不移地做好身边的每件事，就是在为实现自己的理想和志向打下坚实的基础。有志向的人，一生的精彩不是做过许多事，而是做好自己该做的事。
作为管理者，既不要好高骛远，也不要妄自菲薄。要坚定自己的信念，坚守自己的志向，踏踏实实地追求自己的目标，要有“咬定青山不放松”的决心。要做一个胸有大志、腹有良谋的管理者，就要扎扎实实地做好小事，矢志不渝做好每一件事，一定能够在人生这张白纸上潇潇洒洒地描绘出绚烂精彩的画卷，成为企业的保驾护航者。
不要和下属争功劳，否则会让你孤军作战
一个内心富有的人，才能抵挡住各种诱惑，控制好自己的欲望。心宁而欲薄，不去强争，所以天下莫能与之相争。对于不争者来说，洒脱的胸怀和坦然的气度才是他最大的追求。
人心不足蛇吞象，一个与下属争功的领导，必然会造成团队的不和谐，而且也会让他陷入孤军作战的境地。只有处理好与下属的关系，做到“要让马儿跑，也给马儿吃草”，做到不与下属争功，才能使人心凝聚，从而打造一个凝聚力强、有战斗力的团队。
有一天，一家公司的总裁在一家餐厅中吃午饭。当饭吃到一半时，他忽然发觉有些熟悉的声音从隔壁的厢房传出，那些人讨论得相当热烈，便忍不住去听一听。他听到他手下的每一位高级主管都得意地谈论着他的部门。
总生产工程师说：“没有人能跟我比，对一家公司的成功，贡献最大的是生产部门，如果没有像样的产品，那就等于什么也没有。”
销售经理抢着说：“错了，世界上最发好的产品一点用都没有，除非有强大的销售部门把它卖出去。”
主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见：“如果在公司的内外，你们没有良好的形象，那绝对是惨败的，没有人会向一家他不信任的公司买产品。”“我以为你们的观点都太狭窄，”主管人力资源的副总裁展开了攻击，“我们都知道公司的力量在于它的员工。如果没有强有力而且工作热情高的员工，公司很快就陷入停顿。”
四位雄心勃勃的年轻人继续讨论着，都为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭，他们仍未结束讨论。总裁离开餐厅时，便到那间厢房门口停下了，他说：“诸位，我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到自傲。不过我不能不说，经验告诉我，你们没一个说得正确。在任何公司里，没有哪个部门能对公司的成败负责。如果你追究到问题的核心，可能会发现，管理一家成功的公司就像玩特技的人要维持五个球在空中，其中四个球是白的，一个写着‘产品’，另一个写着‘销售’，第三个写着‘企业与公共关系’，第四个是‘员工’。除了这四个白球外，最重要的是一个红球，在它的上面写着‘利润’。所以不管什么时候，玩特技的人一定要记住，不管发生什么事，绝不能让红球掉到地上。”
这是一个明智的老总，在他听到他的下属们在争功时，他并没有掺和进去，而是在一旁冷眼旁观，直到感觉听不下去了，才通过讲一些道理，让下属们明白，每个部门的职责固然是不可少的，成绩也不能予以否认，但不管什么时候，都要以公司的利润为重。在他的眼里，要的不是功劳，而是利润。“二战”中，盟军胜利登陆诺曼底之后，最高统帅艾森豪威尔将军发表讲话：“我们已经登陆，德军被打败了，这是大家共同努力的结果。我向大家表示祝贺。”
然而，大家后来才知道，艾森豪威尔将军还准备了另外一份面对失败的发言稿：我很悲伤地宣布，我们登陆失败，完全是我个人的决策和指挥失误，我愿意承担所有的责任，并向所有人道歉。
这就是一个成功领导者的胸怀，当面临成功时，他会把成就归功于自己的下属；而当面临失败时，就会勇于承担责任，并尽其所能去挽回。对于一个团队来说，这样的管理者才算是合格的。但如何做到呢？
第一，不要与员工争利。对于上级来说，下属和员工是其获得绩效的伙伴，所以上级要把下属和员工的长远利益与切身利益放在心里。利益应该是有着很广阔的含义，它不只是物质上的东西，更重要的包括员工的成就感、自信心、安全感和发展的机会。要做到：尊重自己的员工就像尊重自己一样，始终保持着一颗平等的心态。在企业的发展过程中，既要考虑到员工的物质利益，也要给予员工精神需求，努力营造各得其所、各尽所能、和谐相处的环境，让员工能有所收获、有所作为、有所成长，能看到希望、看到未来、看到真诚，激发他们的干劲，并在全力以赴的愉快工作中，为企业、团队和自己创造价值。
第二，不要与下级争权。给予下级的授权就应该对下级充分信任，如果总在担心下级做不好，或者担心有“拂其意者”，就容易习惯性地代替下级做决策，甚至将下级的工作包揽下来，使下级形成思想上的惰性和依赖性，从而使找不到工作的感觉而无所适从，也会让下级也得不到体验的机会和发展的空间。而管理者也会因管理的事情太多身心疲惫，对以后的全局谋划也会受到影响。所以由下级完成的事，应该充分放权让他们去做，上级的责任就是要在团队组织运筹中，帮助、提携下级成长，为企业的未来发展带出一支好的队伍。
作为管理者，绝不能与下属争功，尽量做到为其争取表现的机会，不要与下属比专业，也不要为下属在某些方面会超过自己而担心。当下属做出的优秀成绩时，要及时向组织申报。放手能成就一批优秀的下属团队，也会让你成为一个优秀的管理者。
修炼管理者的魅力
对于企业来说，人是企业成败的关键，企业管理最难的就是对人的管理。企业的管理工作主要由两方面组成，一方面是用纪律制度对人的行为进行约束，另一方面则是对人的管理。做好管理工作是企业获得成功的很重要条件，做好管理工作很多时候要取决于管理者的管理魅力。
管理者的人格魅力是位于管理者权力影响之外的，是能使下属信服、敬佩的自然征服力。这就要求管理者必须要以德服人。曾国藩选人有三大原则：选人切勿眼光过高；首选忠义血性之人；德才兼备，以德为本。所以有德的管理者才具有人格魅力，能凝聚更多人才为企业效力。仅靠权力树立起来的威严是不长久的，而靠人格魅力树立起来的威信才会永恒。
在所有的公司CEO里面，鲍尔默无疑是极富魅力的一位。尤其是他那极富激情的大嗓门，成为他最醒目的“个人品牌”。
1956年鲍尔默出生于底特律，18岁那年，他在哈佛结识一位瘦瘦的红头发同学。由于当时两人对自然科学有浓厚兴趣，就很快成为好朋友。第二年，这位同学从哈佛退学去创业，办了一个名叫“微软”的小公司。这个人就是比尔·盖茨，鲍尔默也加入了微软，成为微软的第11名员工。但让其他员工不理解的是，为什么老板比尔·盖茨给鲍尔默那么高的薪水，还有5%的股份？
但不久，鲍尔默通过事实证明了自己，他用激情、学识为微软的发展起到很大的推动作用。虽然在鲍尔默进入微软时，比尔·盖茨为培养他下了一番功夫，但一旦真正成为微软的一员，鲍尔默就把自己的全部热情奉献给了这家公司。
2000年，盖茨被垄断案搞得身心疲惫，他决定闭门搞研发，任命鲍尔默接替自己担任微软的CEO，鲍尔默这才正式从幕后走向前台。他那招牌式的“大嗓门”也更为人所知。
管理者的魅力总是与管理分不开的，鲍尔默如果没有超常的管理魅力是无法得到盖茨赏识的，他用自己的学识和激情推动了微软的发展，同样微软给予他的是信任，将他推到CEO的位置。
在海尔建厂初期，张瑞敏就企业发展战略提出一个观点：“起步虽晚，起点要高。”从起步晚的劣势中，他看到起点高的有利条件，并给企业清醒地指出一条优生之路，就是创名牌意识，创出中国家电唯一驰名商标，使“海尔”的品牌名震海内外。
1991年12月20日，在青岛市委市政府的指示下，青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建起青岛海尔集团，组建后可能会出现种种弊端，甚至会失败。有人劝他，也有人咒他，说他是“找罪受、下地狱”。他听后淡淡一笑：“我不下地狱谁下地狱。”
由于集团给企业从资金、技术特别是管理上输进大量新鲜血液，使得企业起死回生了。1992年，企业生产销售创下历史最佳的记录。1993年，海尔工业园集科、工、贸一体，又与德国、意大利、日本等国的客商在海尔工业园合作共建一批项目，高大的脚手架矗立在这片充满希望的土地上，一个实力雄厚的跨国公司就在这里出现。
如果当初没有张瑞敏强有力的管理风格，或许海尔不会创造今天如此辉煌的成就。张瑞敏的个人领导魅力，在国内也是负有很高盛名的。所以一个成功的管理者有着其独特的管理魅力，并在其带领下，将企业推向成功的高峰。作为企业的管理者，如何才能具有强有力的人格魅力呢？
第一，要做到公正无私，一个人为人处世的基本道德准则是公道正派，也是企业管理者必须具备的品质。对上敢于直抒己见，不卑不亢；对下不盛气凌人，乐于礼贤下士；对己敢于承担责任，时刻对自身缺点进行反思。在行使职权的过程中，要实事求是，客观公正，不被个人好恶和利害所左右；掌权但不专权，善于接纳别人的建议和意见；既能让下属在职责范围内独立大胆地开展工作，又能对他们加强监督，对有失公正的行为及时纠正，严厉地批评，做到宽容而不纵容，放手而不放纵。
第二，心胸坦荡，宽厚待人。宽厚待人是管理者必备的素养和美德，整个团队的团结往往会受到管理者内在修养和气度的影响。作为管理者，一定要有容人、容言、容事之雅量，容得下反对自己的人、个性很强的人。对下属偶尔出现的过失与错误要宽容，对下属不同的意见要听得进去，切忌斤斤计较。
第三，要以身作则，要用自己的行为影响下属；有踏实的工作作风、较强的业务能力，对品质追求精益求精，用自己的品格去感化下属。
第四，三商（智商、情商、财商）要高，对利益逻辑关系有准确判断力。在所有逻辑关系中要首推利益逻辑关系，要具有对利益的判断能力，能从他人的角度考虑，形成对团队内部利益关系的清晰认识，并要综观全局，对企业的整个利益有所认识。
第五，具有战略眼光，能够脱离事物本身，看到事物的本质，并具有战略性判断所有组成体之间的利益关系的能力。如果没有战略能力，其所领导的团队就不会有方向。所以企业最高团队领袖一个核心力就是战略能力。
企业管理者应该常常反省自己，对自己的人格魅力进行修炼，具备以德为本，其他品格兼备。只有这样，对于企业的员工来说，管理者才具有强大的感染力、影响力和感召力，这也是企业成功的关键所在。
时刻把以身作则放在第一位
作为管理者，应该对自我首先要有所认识，对自己的角色明确定位，“做事先做人，律人先律己，用人先育人”，始终把以身作则放在第一位。《论语》中讲道：“其身正，其令而行；其身不正，虽令不从。”一个管理者要对自己严格要求，才能起到带头表率作用，才能足以服众。即所谓“己欲立而立人，己欲达而达人”。
作为管理者，只有做到“律人先律己”，才能让下属对你充满敬畏，愿意跟随你、信赖你，信赖你，就会让你成为整个团队中不可缺少的角色。
王军是某公司的老板。在三年内，他成功地将一个十几个人的小厂经营成一个享誉全国的大企业。他信奉“三不”原则：“不乱发脾气、不摆排场、不求全责备”。
他明白只有自己做好每一件事，正确对待工作的态度，才能激发员工更好地工作，让员工们相信，老板不但是自己人，也是员工值得信赖的人。
在公司里，没有复杂的监管体制，没有苛刻的职员检查和复查。更没有等级森严的上下级关系，所有的管理都模糊淡化，却被形成的企业文化所替代。从心里，让员工们确信，自己不是为老板工作，而是为自己工作的；老板也不是过是职工中的一员，只是比大家更辛苦一些。
王军平易近人、和蔼可亲，得到员工的普遍认同，他们上下一心，就在公司遇到材料价格上涨、成品受进口产品打压的艰难时刻，员工也没有抛弃公司而选择离开，而是积极主动地参与到公司的恢复与复兴中，不计报酬地为公司加班加点工作。
对于员工来说，管理者的表率行为具有很强的感染力，也是管理者魅力的最好体现。管理者只有以身作则，才能使员工更信服。王军在工作中以身作则，赢得了员工的心，所以在企业面临危机时，员工也能做到与其荣辱与共。
美国大器晚成的企业家玛丽·凯在榜样激励问题上有着自己独到的见解。她认为，领导的速度就是众人的速度，称职的管理者应该以身作则，所有的管理者都必须对自己的生产线了如指掌。
玛丽·凯对管理者的榜样作用很重视。她非常清楚，管理者作为负责人，其行为受到整个工作部门员工的关注。她说：“人们往往模仿经理的工作习惯和修养，而不管其工作习惯和修养是好还是坏。假如一个经理常常迟到，吃完午饭后迟迟不回办公室，打起私人电话来没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛总盯着墙上的挂钟，那么他的部下大概也会如法炮制。”
人们常说“榜样的力量是无穷的”，尤其是在企业中，管理者的行为总会影响着员工的行为，好的行为给员工起着示范作用，而坏的行为也会让员工形成不良的作风。企业的管理者应该以身作则，对自己严格要求。管理者如何能做到以身作则呢？
第一，修炼自己的人格魅力，提升个人的影响力。管理者要成为一个道德品行端正、正直、公正、无私的人，要一心为公，时时刻刻注意自己的言行举止，关注员工的情感需求，使自己的影响力不断提升。
第二，要成为学习的榜样。21世纪是学习型社会，学习力等于竞争力，学习力等于生命力。从某种程度上讲，学习的速度等于成功的速度。管理者要带好队伍，学习力必须比员工更强，必须比员工学得更多、更快、更全面。不仅要做好自身的学习，更要带领好、组织好下属学习各类业务知识、操作技能、规章制度，使全员素质全面提升。不断使学习效果提升，提升学习力对管理工作的促进作用。
第三，要成为执行的榜样。管理者要在企业中营造出执行力的文化氛围，自身就要模范执行、严格执行，这对执行力文化的形成具有至关重要的作用。管理者以高度的责任感与紧迫感做好各项工作，就会使企业执行力的提升具有巨大的示范效应与杠杆作用。当管理者以自身的执行力与责任感作为高度，对下属员工全面落实与提升执行力进行要求时，就能使执行力不力的弊病迎刃而解。随着员工执行力的提升，也会使各项工作的开展焕然一新。
制度和文化的推进实施，要求管理者首先积极地行动起来，从自身做起，率先垂范。管理者模范带头的作风对员工的促进作用非常重要。在管理的过程中，要求员工做到的自己首先要做到，要求员工不做的自己坚决也不做。管理者要自觉接受下属与员工的监督，用榜样的力量，给企业带来越来越多的成功。
管理就是既“管人”又“理事”
管理是一种决策，也是一种过程，还对应着一定的结果。管理者要做出正确的决策，就要让下属明白决策的重要性。管理不仅体现在决策上，也体现在管理工作上。管理者不但要理解和尊重人，而且还要协调各种关系。如果在这个问题上管理者模糊不清，就不是一个合格的管理者。
管理对人和事都有个界限，所谓的流程管事、领导管理人就是指此。如果在流程能解决的问题就不要靠人来解决。将个人的知与行、行与果，自己的行与他人的行有机地连接起来，形成一个运作链条、制约链条、责任链条，使企业最终成为一台精密运转的机器，并一直保持着赢利。所以作为一名管理者，不但要管好人，也要管好事。
男厕小便器的“不准确”使用，让厕所卫生管理员苦不堪言。于是很多人会在厕所的墙上写到“靠近文明、贴近方便”等引导口号，或是“请您靠近前一步，免得弄脏您心爱的裤子和皮鞋”等人性化的温馨提醒，但仍收效甚微。
从人性化的角度来讲，如果靠宣传对某种行为进行制止，其有效性很低，尤其是在隐蔽的生理习性方面，更是收效甚微。一句口号怎么扭转人们长期形成的习惯？如果想让别人十分乐意地接受你的建议，应该让他们感到有好处，人们才愿意合作。如西方有人在小便器中心画了一只苍蝇，在使用时，使用者如果瞄准苍蝇“射击”，就会因击落苍蝇而给使用的男性某种成就感。
这个故事告诉我们，作为管理者不但会管人、管事，而且还要有一定的谋略，采取有效的方法进行管理，就能达到预期的目的，否则就会收效甚微。
可见管理的技巧是多么重要！一个优秀的管理者如何才能做到既管理人，又要管理事呢？
第一，安排工作任务、目标要明确简明。能量化的尽可能量化，不能含含量糊糊，模棱两可。安排工作一般要用“于、用、完、达”四字诀。清楚明白交代该工作于什么时间开始做，或者工作任务于什么时间完成；工作的开展用什么样的方法、方式、设备。在工作的过程中，管理者既要率先垂范带领团队干好工作，但又不能事必躬亲，埋头苦干。要积极稳妥地组织、指挥大家怎么干。当手下工作人员出差错时，要敢于纠正，并帮助承担责任。
第二，对工作要有预见性，学会超前谋划。如果不能预见未来的工作，不会超前谋划，该提前完成留给自己空间的没有提前完成，按部就班地工作，不规定完成时间，不交代任务，当特殊工作安排下来后，就会把常规打乱，显得手忙脚乱，不知所措。那种“病急才找大夫”的做法，必然对完成工作任务造成严重的影响。
第三，管理者心中随时应该装着一个明确的时间表。什么时间干什么，某项工作什么时间开始，任务什么时候完成，要清楚明白，不能有头无尾。重大工作需要挺身而出，要设立倒计时，随时提醒自己各个阶段的工作不能延误。
第四，要善于协调。管理者的工作不是一个人或单个部门就能完成好的，有些需要多个部门或一个团队相互合作才能完成。作为管理者，要善于协调好各个方面的关系，以争取各方面力量的支持与配合。而且大家在一起干活还会心情舒畅，潜力大增。
作为管理者，就是从事管理的工作，不但要管理好人，而且要管理好事。管人就是做人的工作，培养、教育、训练部属，做一名对企业、对家庭、对个人有用的人；管事就是做事的过程中，以身作则，教育、训练、培养下属如何使本职工作做得更好，增长才干，不断地改进工作。所以说做人、做事体现着管理者的基本心态素质、条件与能力。一个优秀的管理者应该是一名既会“管人”又会管事的管理者。
团队管理者首先要做出成绩
企业的生存和发展要有两个非常重要的基本条件，其一是要有一个好的产品，其二是要有一支好的员工队伍。如果第一个条件没有问题，人的因素就成为关键。作为一个团队，管理人员起着主导的作用，主导作用发挥好了，就使整个团队变得有活力，员工也会争着为实现公司的目标而努力。
管理者都希望有一支高素质的队伍，而员工们更希望自己的管理者在事业上能处处以身作则，是信得过、靠得住的带头人。让员工们感觉有奔头，死心塌地地跟着他。作为管理者，要凭智慧和经验进行，不能单单以命令或指挥服众。只有管理者做出足够能让员工信服的成绩，才能获得员工们的认可，从而更能信服地跟着管理者做好工作。“管理者应该是一个实干家”，陈业宏用这句话来概括自己的管理理念。这位曾帮助佛吉亚中国区在5年内实现销售额从200万人民币到1亿6000万欧元飞跃的实干家，于1998年6月加入佛吉亚，并在短暂的3个培训后回国，并把全部的心思花在中国佛吉亚之上。
除了建立中国代表处外，在陈业宏的领导下，佛吉亚已经在长春、上海、武汉、无锡等地建立9个工厂，平均每年建立一至两个。这样的速度无疑是惊人的，但同时也经历了一个艰辛过程。
他一度在担任中国总代表的同时还兼任两个工厂的经理，试过在4个月内每天工作16小时，从无到有建起一个工厂，也曾经在两个月内使一家工厂扭亏为盈。随着工厂数量的增加，佛吉亚中国区的客户名单也不断地扩张着，一汽大众、尼桑、上海大众、东风-本田……销售额更是从200万人民币猛增至1亿6000万欧元。
2005年1月1日，佛吉亚总部正式任命陈业宏为佛吉亚中国区总经理，这位“打铁匠”开始站在一个更宏观的角度来思考佛吉亚的中国发展。他认为“知识就是力量”，而这句话里包含着知与“智”，我们应该正确把知识运用到管理中，并转化为力量发挥能量。而管理者恰恰需要运用自己的智慧合理的管理和利用资源，使之发挥能量，并为企业所用。
一个优秀的管理者总是有着了不起的创举，陈业宏没有把自己先置于管理者的角色，而是在管理的同时踏踏实实地干，他所干出的成绩也是骄人的。
Y公司是一家享有盛名的企业，它的管理者C总讲求信用，信守诺言。有一次，该公司的一名员工与家人在饭店用餐，听到附近的饭桌上有人在议论他们公司的领导：“Y公司的C总不错，挺正直。有一次我找他办事。办完事后，我给他买了些东西，他一样都没有收，全部给退回来了。”这位员工竟然在外面听到有人对自己的领导如此称赞，敬佩和自豪之情油然而生。
还有一次，领导带领大家一起植树，有一方区域的地质较硬，很难挖，大家都很少去哪里。C总看到后，便过去亲自挖起来。旁边的一位员工看了过意不去，就劝道：“C总，您去别处吧，这里太难挖了。”C总却说：“在哪里挖都一样。”
管理者并不是一个完全的指挥者，他应该在很大程度上发挥表率的作用，只有管理者自己做了，并做出成绩，才能足以服众，才能把管理的工作做好，作为管理者如何才能做出好的成绩？
第一，管理者要有信。信是为人做事的根本，虽然它无形，却是一种宝贵的财富。作为企业的管理者，一旦失信于员工，所带来的后果，不仅限于人格的下降，更会在管理过程中无法得到员工的认可和支持。
第二，管理者要仁。在管理中处罚人是一种管理的手段，而不是管理的本质。“石可破，但不可夺其坚”，就说明在管理中惩罚员工可能会很容易，但如果让员工心服口服并改正错误却是很不容易。而管理中的仁则更多体现为一种双赢的管理。既让员工赢得利益，也会使管理者赢得威信。
第三，管理者要智勇兼备。勇和智是相辅相成的，所谓的大智大勇就是不畏艰难险阻，进不求名，退不避罪。在管理的过程中，当遇到非议和困境时，管理者需要有不畏艰险阻的勇气，坚定不移地朝着正确的方向前进。在工作中取得成绩时不要贪名利，更不能居功自傲。对工作中遭遇的失败不要推脱责任，通过对自己的反省，勇于承担并坚决改正错误。
管理者要做到严，其一要法令严，如果在管理中没有严格的规章制度，就会使企业没有规矩，纪律必然会松散；其二要赏罚严，在管理中没有严格而明确的赏与罚，也会使法令难以贯彻执行；其三律己严，作为管理者，在企业中无法做到宽以待人，严于律己，就无法服众，无人遵从制度。
对于每个人来说，模仿力是天生的，近朱者赤，近墨者黑。而企业的管理者面对的是广大员工，接触机会多，影响面广。管理者的一举一动都看在员工的眼里。人们都说“大海航行靠舵手”，对于管理者来说，他就是其带领的众人的旗帜、一个风向标。管理者如果追求卓越，志存高远，他所带领的企业团队也必然会发奋图强，勇创辉煌。而办事拖拉、推诿扯皮的管理者，带领的团队也必然是一盘散沙型的队伍。
时刻修炼自己，培养准确的决断力
企业领导的决策力是指企业的管理者快速判断、快速决策、快速反应及快速修正的综合能力。它是企业领导力的主要组成部分。在很多情况下，管理者对稍纵即逝的机会进行把握并及时做出决策，对企业可能起到驱祸避害甚至起死回生的作用。
要做到这一点，要求管理者必须具备临危不惧、处事不惊、随机应变的能力。好的管理者的应变能力使其在顺境中居安思危，不断捕捉到新的信息，遇到困境时能稳住脚，转危为安。这些都是管理者强势决断力的体现。
对戴尔，大家都很熟悉，如果说他的成功有什么秘诀，强势的决策力是他值得称道的。他通过控制竞争革新电脑的销售方式，把其对手引入一场失败的价格战中，而不是对最新的工业时尚进行追求。
他在很年轻时，就打造出一个资产达数十亿美元的公司。年轻的戴尔曾说：“实验室里没有这么多人手，那实际上已被证明是一种非常错误的提供产品方式。一个问题的解决需要相当多的技术。”直销的原则让这位业界天才得以成功。
经过市场验证后，他靠牺牲利润来争取市场份额，从而赢得价格战的胜利，并给他带来巨额财富。即便是全球个人计算机业务进入淡季，价格不断下跌，他构建的高效系统仍然获得较好的收益，而他的竞争对手却纷纷遭到重创。
戴尔是一位有些倔强而冷静的学者。他的成功在于能避免对手所犯的错误，并强势决断，力排众议，把工作集中精力放在第一时间做好。在整个发展史上，戴尔公司只收购一家公司。而2001年戴尔被《财富》杂志评为排行第15位的最富有人。他用自己的事业生涯证明自己是做得好、笑到最后的人。戴尔的成功说明强势决策的作用。如果戴尔没有自己发展的方向，只是盲目跟风，或许他不可能取得今天的成功。
从戴尔的成功经历可以看到决断力对于一个管理者的重要性。而今天许多企业往往缺乏这种强势的决断能力，使企业发展止步不前，或是陷入困境，所以对于管理者来说，应该积极地培养这种决断力。
虽然GE公司（通用电气公司）和美国海军陆战队分属于两个截然不同的领域，却有许多惊人的相似之处：市场价值不断走高；战绩辉煌卓著；受人尊重和敬仰；再就是将“激励、精力、决断力和执行力”纳入人才的指标中。
在引进和考察管理者时，GE公司坚持4E原则，不仅对管理者强调必须具有旺盛的精力，还要求有鼓舞和感召他人共同实现目标的激励机制以及快速、准确分析和判断事物，做出合理决策的决断力，更重要的是，还需要具备超凡的执行力。
执行力的前提是旺盛的精力，是完成任务必不可少的条件，也是完美执行者必备的素质。凡成功人士体格即便不一定英武高大，但却有着极其饱满旺盛的精力。他们像不知辛苦、不知疲倦的“铁人”，浑身上下似乎有使不完的劲，散发着火一般的工作激情。每天承载着巨大的心理和工作负荷，依然保持着昂扬斗志，即便每天工作16小时，依然会目光炯炯有神。
正是旺盛充沛的精力，让他们行动果敢、思维敏捷，不管在困境还是直面挑战时，都会表现得英勇无畏，并发挥出创造性张力以攻克难关，激励他们发挥出最佳水平，高质量、高效率地完成任务。作为优秀的管理者，如何才能培养自己准确的决断力？
第一，决断前要做好五个问答，以免决断的失误。一是要问做“何事”，回答好这个问题，就能使决断的目标变得清楚；二是要问“为何”，回答好这个问题，就能使决断的价值、决断的方向、决断的目的凸显出来；三是要问“何人”，回答好这个问题，就可以明确应该由谁进行决断，由负责的人是谁，谁去执行，由谁监督；四是要问“何时”，回答好这个问题，可以强化决断的时效性，以提升决断的质量；五是要问“何处”，回答好这个问题，可以使决断的环境、地点进一步界定，就与成功相隔不远了。
第二，决断时要打开选择的空间。打开选择空间需要开阔思维和创新的观念。而且决断的质量与选择的空间是密切相关的，选择的空间越大，就会使决断的质量越高；反之，选择的空间越小，则使决断的质量越低。
第三，决断时要排出标准的顺序。选择是决断的重点，而选择是有标准的，应该按照重要性排出第一标准、第二标准以及一般标准。在决断时要兼顾多个标准，当多个标准有冲突时，首先考虑的应该是第一标准，其次是第二标准，最后是一般标准。
第四，决断时要借助“外脑”。在知识经济时代的今天，只依靠决断者的头脑已经不够用，借助“外脑”已成为大势所趋。通过“外脑”的智力，使企业管理者、决策者有效地提高决断力。
在如今竞争日益激烈的知识经济时代，一个瞻前顾后、优柔寡断、行动迟缓的人，根本不可能管理好一个好的企业，更谈不上打胜仗；而一个武断盲从、只有匹夫之勇的人，同样也会在竞争中失败。只有准确判断、快速决断、行动果敢的管理者，才能把握好机时，从而使企业大步跨入成功的行列。
第二章 你要会激励：让你的员工对工作积极主动
要使企业保持发展与创新，员工的潜能应得到有效的发挥。管理者要不断提升认识人才的水平，准确找到员工的需求，以诚信树立自己的权威。利益分配要合理，以工作业绩作为提拔员工的标准，用激励的手段激发员工的潜能，从而为企业带来更多的效益。
让团队成员在工作中感到快乐，才有源源不断的动力
在管理越来越科学化的今天，大多数企业管理者认识到，员工不快乐的企业多数都会止步不前甚至倒退，而企业却能在宽松环境下蓬勃发展。企业的发展与员工快乐的指数成正比，员工快乐指数越高，企业就越有活力。所以作为精明的管理者，必须要学会如何增加“员工快乐指数”，使员工在快乐工作中成为企业发展的源泉、不竭的动力。
最佳的工作效率来自于高涨的工作热情。一个对无作兴趣淡薄的人是不会全身心地投入工作中的，更谈不上取得好的工作效绩。人们只有在兴致勃勃的兴趣中，才会更好地将创造力和想象力发挥好，并能在短时间内取得惊人的成绩。企业应该做到让每个员工感觉到命运掌握在自己的手中，充分发挥自己的能力并实现自己的价值，由此激发的劳动热情才是无穷尽的。
在松下，公司特意制定了“三会”制度，即朝会、恳谈会和信息员例会。朝会每天召开，会议内容五花八门，气氛宽松愉快，时间长短不一，让员工一天都精神饱满。恳谈会每月一次，让员工聚餐唱歌，相互增加了解，娱乐放松，舒缓心情。信息员例会也是每月一次，是专门让职工发泄情绪的，从薪酬到住宿条件，从领导到同事，有什么牢骚不满，都可以拿出来说。会后，信息员会把问题直接反映到相关的部门，或者放到副总案头，而且在规定的时间内，对方必须做出满意的答复。
松下公司还推行“透明化经营”。每次的公司业绩有了新的突破，高层领导会议一结束，回到办公室的科长就会把这好消息尽快地告知广大职工，以鼓舞士气。
正因为人性化的管理使松下公司一直保持着向上的活力，成为跨国的公司。企业的每一步成长都离不开人，也只有让人们在工作中感到快乐，才会为企业注入更强、更新鲜的活力。
联邦快递中国区总裁陈嘉良说：“将心比心，公司对员工好，员工就会对公司好。这是一个很简单的道理。员工水平提高，客户才会满意，公司才能得到利润。如果利润能转化为对员工的再投资，就会形成一个良性循环。”
联邦快递在激励员工方面有很多绝招，除了表彰优秀员工，每年全球评选一次五星奖。每年送出5万多封感谢信外，最为独到的地方就是用优秀员工孩子的名字来给公司的飞机命名。试想，当公司有一架和自己子女名字一样的飞机每天在航线上穿梭忙碌，员工还吝啬他的智慧和心血吗？
联邦快递的管理者们很明智，他们不仅意识到员工快乐地工作会形成一个良性循环，他们还以独特的方式对员工进行激励，让员工以更高涨的激情投入工作。作为管理者，如何才能让员工们在工作中找到快乐呢？
第一，要营造积极的工作环境。积极的工作环境因素主要包括两种，即物质因素与精神因素。物质因素指满足员工生理与安全需要的一系列因素，如工作条件、基本工资与工作设备等；精神因素指领导者的个人因素、工作氛围与工作制度。
第二，管理者要培养员工积极的工作动机。良好的工作动机会让员工意识到工作的意义，提高员工的认识水平，使其对工作本身形成较高的价值判断。管理者要根据工作的要求和组织的发展，对员工进行有针对性的培训。有计划的培训不但使员工的工作能力提高，而且还能让员工从中感到企业的重视和关怀。要不断地发掘员工的潜能，从而帮助员工维持积极的人格，当外界环境不断发展时，可以通过有效的自我调节让员工保持积极的心态。
第三，培养员工积极参与的情感体验。工作的内容、过程和结果，都能让他们从中获得积极的情感体验。这种情感体验使员工在工作中产生积极的情绪，在结果中体验到自我价值，得到现实的价值感，从而获得快乐。这样的积极情感体验，一方面会使企业的创新精神得以提升，企业的活力也会大大增强，更具有竞争力；另一方面，可以帮助员工更深刻地体验积极情感，不仅使思想与行为得以拓延，而且对情感体验本身也有一种拓延的功能。
第四，要重视员工的健康。员工离职率很低的公司有一个共同的特点就是，管理者认为员工的身体健康是企业生产力的保证。保证健康不仅体现在身体上，精神健康也很重要。当管理者发现员工开始对工作有厌倦情绪时，可以适当地设置一个放松的时间，或是大家一起聚餐，或是组织出游。
企业管理者必须要对为你服务的员工充满爱心，适时给员工赞扬，不时地鼓舞员工的士气。当员工做出成绩时，要向员工及时、公开地表示感谢，时常组织一些联欢活动，让员工分享成功的喜悦，努力把企业构建成一个和睦、奋进的“大家庭”。
员工有能力却不努力，你要为他们加把劲
在企业的运行中，员工的能力是指其胜任某一项工作的能力，如果要做好工作，就必须具备所需要的技能，否则就不会把工作做好。而说起能力，自然就能想到与之相关的潜能。潜能是尚未被开发出来的能力。一般人只有3%的潜能被开发出来，而开发出4%应该是天才，即便是超级天才爱因斯坦，也只开发出5%的潜力，所以说，人的潜力是无穷无尽的。
对于一个企业来说，要想保持发展与创新，应该使员工的潜能得到有效的发挥。如果用冰山来比喻人的潜能，它有90%都是沉在水面之下未被开发出来，而漂浮在水面上的10%才是展现出的各种能力。管理者如果善于对员工的潜能进行挖掘，就会使工作绩效得到有效的提升，从而提高企业的创新能力，减少企业烦冗数量，为企业造就更加良好的文化氛围。所以，对于一个企业的成长与发展，员工潜能的发挥起着至关重要的作用。尤其是在企业注重人本管理的今天，这个话题无疑具有更加重要的地位。
某公司推出面向每个员工的职业生涯规划。起步期的年轻员工，通过一段时间直观感受后，对现有的工作环境不满意，或觉得现有岗位不能使其个人才能得以充分发挥，可以不经过主管领导，直接向集团分管人事的最高权力机构人事部门提出相关要求。人事部负责在一个月内给予满意答复。
当新员工刚进企业接受入厂教育时，先对其职业生涯设计进行教育，会安排5~10天的职业生涯规划。请专业讲师讲职业生涯规划的重要性和规划的要点，包括选择职业生涯道路、个人成长与组织发展的关系、系统学习与终身学习的必要性，以及如何根据自己的兴趣和特长对自己的人生进行规划等。使员工一进企业就能产生强烈的意识，找准方向、找准位置，尽快知道“我该在哪里”、“我该怎么样往前走”。
对于刚入职的新员工来说，企业先要将其领入正途。当员工摆正自己的位置后，作为企业的管理者来说，就要起到引导者的作用。当员工不努力时，管理者应该多进行督促，挖掘员工的潜力，充分发挥员工的潜能。
DELL公司（戴尔公司）对员工的培训采取“太太式的培训”。他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边鼓励、唠叨。只有这样，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥到作用。
培训由培训经理和销售经理一起完成，销售新人不仅要向销售经理汇报，同时也要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和考核职能、跟踪职能的责任。他们用邮件形式把排名情况通知员工，给他们施加压力。销售经理承担练习和管理职能的责任，通过新人的最佳执行，达到最高业绩的目的，先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的人员做经验介绍。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参与，对新人上周的进度进行讨论，分享工作中的心得，分析新的销售机会，并制定下周的销售计划。
培训经理与销售经理、新人们一起讨论下一步的走向。最终“太太”在工作中能够自觉地对新人运用的销售技巧进行指导，及时鼓励新人，对新人进行有效管理，并取得很好的效绩。
企业管理者在企业中的管理作用，主要体现在对人的管理上，戴尔公司“太太”式的管理恰到好处地让管理者发挥了其作用，并能让管理者在发挥作用的同时，激发起员工的潜力，使公司的销售业绩迅猛增长。所以对于管理者来说，让员工能力得到最大程度的发挥，对企业有重要的意义。管理者如何才能为员工加把劲儿呢？
第一，要提高员工的工作兴趣，对工作充满兴趣对员工是极为重要的。有些工作对员工来说也许很困难，管理者应该在其中加入一些可激励员工的工作，此外，可以让员工离开固定的工作一段时间，也许会让其兴趣与创造力得以提高。
第二，让沟通、资讯及反馈等管道畅通无阻。对于员工来说，他们渴望了解其从事工作的情况以及公司的运营状况，管理者应该对公司利益的有关来源告知员工。
第三，让员工积极参与，并产生归属感。让员工参与对他们有利害关系的决策和事情，体现了公司对他们的尊重及处理事情务实的态度。往往员工最了解问题的状况、如何改进方式以及顾客的想法。当员工参与其中时，就会产生很强的归属感，从而增强对工作的责任感，并能较轻易地对新的方式及改变予以接受。
第四，保持员工的独立、自主及弹性。大部分员工尤其是工作业绩突出的员工，对个人的工作空间非常重视。所有的员工都希望在工作上有弹性，如果把这些条件提供给员工，会增加员工达到工作目标的可能性，并为工作注入新的理念及活力。
第五，增加学习、成长及负责的机会。当员工做出成绩时，管理者给予员工肯定，会让每个员工都心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习及吸收新技巧的机会。对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习、成长是上司最好的激励方式。
企业的管理者要为员工制定恰当的职位，分析创造有利的激励与竞争氛围，以有效的手段对员工的积极主动性进行引导，并进行必要的职业培训。通过外界因素提升员工的工作能力，激发员工的积极性，从而为企业创造更多的价值。
竞争是员工前进的关键，把竞争引入良性轨道
企业的发展必须要重视人的因素，对用人体制方面的突出问题要有针对性地解决，完善和创新有效的人才竞争激励机制，激发人才活力。企业要不断提升对人才的认识水平，深刻地认识到企业之间的竞争归根结底是人的竞争，从而更能有效地正视用人体制上存在的突出问题。
企业在内部建立良好竞争，能够调动员工的积极性、创造性，使人力资源的潜能得到发挥，为公司创造价值，同时也是吸引人才、培养人才、保留住人才的制度保障，把握好良好的竞争体制，是企业长远发展的战略。
中国500强企业隆基泰和公司，是一家拥有商贸、房地产、工业等30余家分、子公司的集团。2012年集团实现销售收入493亿元，截至2012年12月，总资产376亿元，员工2万多人，是一家规模庞大、实力雄厚的集团公司。
隆基泰和有很好的发展空间，员工只要有梦想、肯拼搏，隆基泰和会给予越来越好的待遇。隆基泰和注意人才发展和梯队建设，不但对员工职业成长给予关注，而且在企业内部建立良好的竞争机制，设置宽广的职业发展平台，为员工提供良好的培训学习机会。从而形成“能者上、平者让、庸者下”的用人理念，使企业内部形成竞争与学习、互助沟通相结合的良好氛围，从而使大批有志之士加盟，为企业不断注入新的血液，促进了企业的快速发展。
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