作者：苏平
出版社：人民邮电出版社
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培训师成长实战手册：引导式课程设计试读：
内容提要
引导是一门艺术，也是一门科学，它能帮助我们更有效地开展研讨并做出决策。在培训领域，引导的核心是参与。在引导式课程中，培训师通过引导学员积极参与的方式来达成培训目标。
本书以引导式课程设计为核心，共分为引导式课程设计须知、引导式课程设计基础和引导式课程设计实操三大部分。全书按照从知到行的顺序，全面介绍了引导式课程的设计流程、工具和注意事项，并提供了106幅图、133张表和68个案例。此外，每篇篇末都设有“答疑”和“强化”两个模块，它们可以解答读者在实际操作过程中遇到的问题，让读者通过演练加深对相关概念的理解。
本书适合有培训课程开发需求的企业内训师和职业培训师阅读，也可作为各类企业的管理者尤其是人力资源管理者的参考用书。
序言
一、为什么要将引导技术引入培训界在2011年于杭州举办的中国培训师沙龙（以下简称为“沙龙”）五周年庆典上，资深引导师林恩慈老师带来的引导技术主题体验将引导的种子播在了来自全国各地的120位培训人心中。接下来，在2012年于上海举办的沙龙六周年庆典上，林恩慈老师又带着大家体验了开放空间和世界咖啡等引导工具。从此，引导技术正式被引入培训界，并大热起来。
有不少人问我：“苏老师，你怎么会想到要做这样一件事呢？”如果期待我回答“因为我高瞻远瞩，看到了培训界未来的发展趋势，我认为将引导技术引入培训界很有必要”，那么你可能要失望了。真正的原因是我作为职业培训师的职责和实践：量身定制课程，十几年来严格执行“问题树课程开发模型”（以下简称为“问题树模型”）的流程。换句话说，将引导技术引入培训界，不是因为我站得高看得远，而是因为我坚持深耕培训业务。
1.量身定制课程的流程
之前在企业里面做HR时，我深深体会到了把企业内训做成公开课所带来的挫败感，于是我开始研究和尝试更有针对性的内训课程开发方式，最终形成了一整套开发量身定制课程的思路、流程、工具和方法——“问题树模型”。十几年前，刚开始做职业培训师时，我给自己的定位就是量身定制每一个课程。这不是口号，因为我每次开课之前都严格按照“问题树模型”的流程，花一个月的时间进行需求调研和课程开发。其中，半个月时间用于需求调研，半个月时间用于课程开发，具体步骤如下。（1）了解需求。先把“企业TTT培训需求表”提供给企业，请企业的HR填写，以此了解企业需求和学员概况，并利用电话、网络等方式进行沟通、确认。（2）初步设计课程大纲。根据前期了解到的信息，设计初步的课程大纲。（3）课前需求问卷。根据企业确认的课程大纲设计课前需求问卷，并请所有学员填写。（4）课前需求问卷汇总。根据需求问卷的汇总情况，一方面对初步课程大纲的内容进行验证，另一方面确定课程的重点模块和内容。（5）开发课程。根据之前确定的重点模块和内容开发课程，并协助企业设计培训后的落地方案。
在上述过程中，我总会去详细了解参加课程的学员，搞清楚他们回到企业后需要培训哪些人，课程的主题是什么，在授课的过程中遇到了哪些问题。
2.引入引导技术的缘由
在沙龙五周年庆典之前的几年，我深入调查参加TTT课程的学员在他们企业的授课主题以及他们所面对的学员的特点，发现了一些问题。（1）传统的小组讨论、竞赛法、角色扮演等授课方式已经无法满足当下的培训需求。（2）调动学员的参与积极性的难度增加。（3）越来越年轻的学员需要更多展示自我的平台和机会。
为了帮助学员解决他们在授课中过程中遇到的这些问题，我研究了教练技术、引导技术和其他可能对培训有帮助的工具和方法，最后发现引导技术是比较适用的。因此，我邀请林恩慈老师参加沙龙的周年庆典，让她带领大家体验引导技术，以此将引导技术引入培训界。这也是我通过践行“问题树模型”的核心理念——以终为始和以学员为中心，为自己和培训界创造的价值。本书分享了我七年来在培训过程中运用引导技术的经验和教训。二、引导技术在培训中的定位
任何一个领域都有流行的事物，培训界也一样。引导技术在线上、线下得到快速传播，很快在培训界受到了火热的追捧。但与此同时，很多人对引导技术也产生了以下误解。
1.引导技术是灵丹妙药
在遭遇了提问冷场、学员参与活动不积极等尴尬之后，引导技术中的视觉化手段和新颖的参与方式所带来的新鲜感让不少培训师觉得自己找到了灵丹妙药。于是，只要谈培训，必谈引导技术，只要做培训，必用引导技术。但好景不长，他们很快发现，新鲜劲儿过后，又出现了“培训娱乐化”的现象——现场热闹，但培训无效。因此，将引导技术当成包治百病的灵丹妙药是当前培训界使用引导技术时最大的一个误区。
2.培训师就是过程引导师
不少培训师在将引导技术当成灵丹妙药的同时，也给自己做出了错误的定位，将自己视为过程引导师。过程引导师侧重于事先的流程设计，不懂主题所涉及的内容也是可以的。但作为培训师，我们不仅要设计流程，还要对课程内容有一定的了解。此外，过程引导师大多会在某个会议中全程运用引导的方式，而培训师只是根据本书第一章第三节“在培训中，何时使用引导”介绍的三个评估指标（目标、时间和学员背景）来确定何时用引导、何时用讲授。我们是引导式培训师，而不是过程引导师。
作为引导式培训师，我们不能将引导技术神化，因为引导技术与传统的小组讨论、游戏、角色扮演一样，只是达成培训目标的一种方式，也有其适用的情境。三、如何在培训中运用引导技术
1.明确自己的定位和角色
定位决定了我们对自身角色的认知。首先，我们是培训师而非讲师，两者的区别从字面上就可以看出来：讲师侧重于讲授，少了培训师的工作重点——训，即训练。要想在培训中有效地运用引导技术，首先要将自己定位为引导式培训师，而非引导式讲师。引导式培训师的六大角色为医生、编剧、导演、教练、助产士和顾问。这六大角色在培训前、中、后期发挥着各自的作用，以确保达成培训目标。同时，这六大角色也衍生出了引导式培训师的七大核心能力——诊断力、创造力、洞察力、保持中立、提问力、倾听力和整合力。本书第三章详细介绍了这些内容。
2.精准的需求调研是有效引导的前提
在培训中运用引导技术时，初期最容易上手的是形式，例如，引入便利贴、简笔画等手段，让学员更积极地参与培训。但最初的新鲜感过后，大家可能就会发现，培训现场很热闹，但培训没有效果。于是，不少人又从流程入手，按照各种工具要求的步骤设计课程，按部就班地开展培训。但他们很快又发现，要么时间不够用，严重超时，要么虽然学员参与积极性高，但未获得预期的培训效果。因此，很多培训师开始质疑引导技术，他们认为引导技术既耗时又难以助其达成培训目标。
他们没有看到问题的关键，这些问题虽然是在培训现场爆发出来的，但其根源却都在培训需求调研和课程设计阶段。引导是一个“渠成水到”的过程。事先的流程、活动、问题设计相当于修渠，配合培训过程中的氛围营造和顺势而为，培训师才能引出学员群策群力这渠“活水”。要想设计出能够带动学员自发参与的流程，前提是对培训需求进行精准的调研，明确培训目标，对学员真正感兴趣的内容进行引导。同时，还要考虑到学员的知识、经验和技能基础，为他们设计合适的流程和问题。因此，有效的课程设计的依据是精准的需求调研，缺少这个前提的引导只能是空中楼阁。
3.在培训中运用引导技术的三个原则
引导技术强调结果导向和以参与者为中心。本书分享了设计引导式课程时需要遵循的三个原则——以终为始、以学员为中心和以少胜多。其中，前两个原则是“问题树模型”的核心理念，也是我自己十几年来一直践行的理念。（1）以终为始。要想做到以终为始，首先需要了解“终”是什么，也就是需要进行需求调研。这是“问题树模型”最重要的部分，也是其优势所在。（2）以学员为中心。以学员为中心不仅是一种理念，更是一种对流程和细节的坚持，如量身定制课程的流程、引导式课程设计的五线谱等。（3）以少胜多。使用引导技术开展培训比用传统方式开展培训更耗时间。为了达成培训目标，首先要通过需求调研找到学员最急需解决的问题，将其作为课程的重点模块。这里的“以少胜多”主要是指在课程的重点模块使用引导技术，这样做不仅可以确保培训效果，也能让我们更有效地运用有限的培训时间。
4.最好的工具是自己
在我们迷信各种工具、技术时，很容易忘记一件事——最好的工具其实是自己。很多人在使用各种工具或技术时会产生相同的困惑：自己明明严格按照流程进行，为什么会出现各种各样的问题呢？原因很简单，关键在于使用工具和技术的人，也就是自己。要想在培训中有效地运用引导技术，先得从自我修炼开始，例如，自己是否发自内心地尊重每一位学员，是否相信他们有能力解决问题。
在我引导自己的学员的过程中，这两点主要体现为四个字——“忍住”和“放下”。因为我已经做了十几年职业培训师，所以“权威”“好为人师”等是我身上最常见的标签。在引导过程中，当学员提出不同的意见时，我一定会放下权威和面子，用好奇心去了解其背后的思考，而非简单粗暴地评判其意见。同时，在引导过程中，当我发现学员的思路跟自己的预期不一致时，我会先忍住，不予干涉，看看之后有什么惊喜。培训师的一言一行都是引导，如果不懂得忍住和放下，就会让学员丧失参与积极性，这将直接影响培训效果。
七年来，忍住和放下是我作为合格的引导式培训师所面对的最大挑战，也是自己一直以来都在学习和修炼的事情。如果没有这些自觉主动的修炼，那么各种工具或技术只能沦为花架子，无法发挥其预期作用。引导式培训师的六大角色、七大核心能力是最基础的修炼，也是在培训中有效运用引导技术的前提。四、如何使用这本书
1.理解
为了让读者更轻松地理解本书内容，我从两个方面做了努力。首先，我对本书的整体框架做了精心的设计，具体如下表所示。（续表）
下图为第一篇的内容结构。
其他篇的结构与第一篇相同，都有“思维导图”“导读”“本篇内容”“答疑”和“强化”这几个部分。其中，“导读”部分对常见问题的可能原因进行了分析，并给出了相应的对策。这些问题，您可能遇到过，也可能还未遇到。请不要纠结于这些问题是不是自己碰到的问题，带着这些问题阅读后面的内容，您会更加专注，也更容易理解相应的内容。每篇后面的“答疑”部分是对本篇内容的补充。另外，为了帮助您更轻松地理解书中的内容，本书提供了106幅图、133张表和68个案例，大家可以结合图表和案例进行学习。
2.运用
本书跟《培训师成长手册》《培训师成长实战手册：培训需求诊断和调研》《培训师成长实战手册：问卷设计和运用》一样，也是一本拿来用，而非读的书。每一篇的“强化”部分包括以下三个方面的内容。（1）理理思路：通过填空题帮助您回顾本篇的核心内容。（2）考考理解：通过二选一的选择题帮助您深化对本篇内容的理解。（3）挑战一下：通过实际演练帮助您运用本篇介绍的方法和工具，开展培训需求诊断和调研。
这三个方面的内容是按照从知到行的顺序来设计的。尤其是“挑战一下”，我已经指明了运用的方向，将本篇内容拆分为一个个小步骤，并提供了相应的表格，手把手地带着大家一步步向前走。当您认真地完成了从第一篇到第三篇的“挑战一下”中的题目后，也就相当于走完了一趟引导式课程设计之旅。在这个过程中，您可能会在某个地方卡住，也可能会跌跌撞撞。此时，您可以给我发电子邮件（susan 4020 @ sina.com）或者通过微博（TTT培训师苏平）给我发私信，直接与我交流，我很乐于解答您的疑惑。
最后，我向大家预告一下，后续我还会写“培训师成长实战手册”系列的第四本书《培训师成长实战手册：引导式课程现场答疑》（暂定名）。这本书的主要内容是大家在课程现场提出的问题以及我根据自己的实战经验提供的解决方案。苏平于2019年2月20日第一篇 引导式课程设计须知导读：常见问题及对策第一章 揭开面纱：初识引导式课程第一节 什么是引导式课程
国际引导学院（INFAC）对引导的定义是“引导是一门艺术，也是一门科学，它能帮助群体更有效地开展研讨并做出决策。引导能提升人与人之间、群体与群体之间的互动品质，使之更加聚焦于成果。”具体到培训领域，引导的本质就是参与。在引导式课程中，培训师通过让学员参与的方式来实现培训目标。
在培训界近十几年的发展过程中，越来越多的培训师放弃了纯讲授的培训方式，引入了提问、小组讨论、游戏和竞赛等授课方式。然而，一段时间之后，这些授课方式带来了一些具有共性的问题：那些所谓的“互动”和“参与”在增强培训效果方面发挥不了太大的作用；在运用这些授课方式时，培训师遇到了冷场、学员参与不积极和授课超时等问题。如何才能真正激发学员的参与热情，实现培训目标，并促进培训结束后的学以致用？这就是本书将要探讨的主题。第二节 引导式课程的两个特点
引导式课程是相对于纯讲授的课程而言的。说到纯讲授的课程，很多人都会立即想到大学里面的某些课程。多年前，我在网上看到这样一张图：一位头发花白的教授在黑板上奋笔疾书，偌大的教室里，只有一位学生在认真听讲，其他学生要么在睡觉，要么在化妆，要么在交头接耳……图片下面有不少评论，有人心疼老教授，有人责怪学生身在福中不知福。作为职业培训师，我看到这幅图时首先想到的是，培训师一定要与时俱进。纯讲授的课程必然伴随着这样的假设：学员对课程内容完全不懂，学员在课程主题方面所具备的基础是一样的，因此培训师只能采用填鸭式的方法进行授课。
但是，时代在变，我们的学员也在变。现在，越来越多的“90后”进入职场并已经成为职场主力军，这些见识多、想法多的年轻人讨厌说教，他们希望获得更多的机会来表达自己的想法和观点。他们追求创新，对来自网上的培训案例和游戏没有什么兴趣，他们更加希望通过自己的亲身参与获得成就感。纯讲授的课程已经无法满足他们的需求。
除了“90后”，还有一类比较特别的学员，他们是拥有一定工作经验的年长员工，在自己的工作领域拥有一技之长。就算培训师比他们年资更长，也不可能擅长所有的领域。面对这类学员，培训师最保险的做法就是为其讲授所谓“系统而全面”的内容，用大而空的理论填满培训时间，只要不互动提问，一般就不会出错。但是，这样做必然导致培训无效。
有些读者可能会说，有些讲座也会专门留出时间用于互动。没错，这是比较普遍的做法，但以问答方式进行的互动仍然是以培训师为中心的，并非本书所讲的引导式课程。
引导式课程有两个重要的特点，分别是大纲变问题和讲授变参与，如图1-1所示。图1-1 引导式课程的两个特点
1.大纲变问题
引导式课程的第一个特点是通过将课程大纲的内容转化为问题，引发学员的思考、讨论和参与。案例1-1：“公众表达与授课方法”培训针对重庆某企业的“公众表达与授课方法”培训的第一章大纲内容如下。第一章 魅力表达与管理一、魅力表达与管理1.管理与表达2.表达障碍与管理效率二、成人学习的特点及策略1.成人学习的三大特点及策略2.了解大脑的喜好三、优秀管理者的表达要求我用提问的方式将暖场内容和课程大纲的内容转化为问题，我使用的工具是世界咖啡（一种引导工具，通过参与人员的换桌流动来激发和创造集体智慧）。（1）第一轮（15分钟）。A.如果选一个地方代表重庆，那么您会选择哪里？请用一个关键词说明理由。B.起一个好听的队名。（2）第二轮（20分钟）。A.您喜欢和什么样的人交流？（请用两个关键词描述）为什么？B.在工作中，您在语言表达方面最需要提升的地方是什么？（请用一个关键词描述）（3）第三轮（20分钟）。A.您认为现在的学员有哪些特点？B.如何表达（方式、方法），对方更愿意听？（4）总结。A.您有哪些新发现和收获？B.表达前，需要想些什么？C.表达时，怎样才能说明白？
案例1-1的第一轮提问从学员所在的城市切入，学员容易参与进来，便于营造畅所欲言的氛围。从第二轮提问直到总结正好对应于课程大纲的内容，如表1-1所示。表1-1 案例1-1的提问策略
案例1-1中的四轮提问，从他人到自己，从生活到工作，从学员到自己，层层递进，将培训师要讲述的内容转化为学员自行思考和产出的内容。这样做不仅调动了学员的参与积极性，还能引发学员思考，深化学员对课程内容的理解，其效果比培训师单纯地讲授更好。
例如，在世界咖啡结束后，我请大家将每一轮的讨论结果都写在一张纸上并把这张纸贴在墙上，然后让大家轮流回顾每张纸上的内容。在回顾到“我认为现在的学员有哪些特点”这张纸时，有一位学员说：“我们写的好像都是对其他学员的负面评价，其实他们也有不少做得好的方面。”我趁机进行引导：“特点没有好坏之分，关键在于我们如何运用。用得好就是优点，用得不好就成了缺点。”这样一来，我就让学员把关注点放在了自己身上，而非其他学员身上。在课前调研时，我了解到不少学员常常抱怨自己的下属工作态度不好，非常随意，不好管理。经历过这个环节之后，大家才认识到，问题的症结在自己身上。这就是引导的威力。
试想一下，如果这个问题不是由学员自己发现的，而是由培训师指出的，培训师要如何表达才能让学员接受并产生触动呢？我们可能会发现，这实在太难了，无论我们用什么样的方式来表达，学员可能都不愿意承认这是自己的问题。他们可能会辩解、反驳，甚至因此对培训产生抵触情绪，更不要说主动接受并有所触动了。
2.讲授变参与
引导式课程的第二个特点是讲授变参与。这一特点强调的是主体的变更，即讲授的主体是培训师，参与的主体是学员。这样的变更体现了“问题树模型”的两个核心理念——以终为始和以学员为中心。培训是否有效，体现在学员在培训结束后能否学以致用，而学以致用的主体当然是学员。培训师的个人表演再精彩，也很难对学员在培训结束后运用相关内容产生作用，所以培训师一定要将培训过程中的舞台还给学员。培训师为学员提供表达和展现自己的舞台和机会，既能调动学员的学习积极性，也能激发学员的智慧，为学员在培训结束后的学以致用奠定基础。
很多培训师都在为同一个问题而发愁：在培训过程中，如何激发学员的积极性？其实，参与是一种非常好的激励方式，主要原因如下。（1）参与满足了人的基本需求。每个人都渴望表现自己。培训师为学员提供舞台，让学员畅所欲言，不仅能满足他们表现自我的需求，还能让他们获得成就感。（2）参与体现了尊重。人与人之间沟通、交往的前提是相互尊重。培训是一种特殊的一对多的沟通，在这个过程中，培训师一定要尊重学员。这不是一句口号，培训师要采取实实在在的行动。例如，培训师要为学员提供表现和表达自我的机会，让他们觉得自己受到了尊重。（3）参与能激发集体智慧。参与让学员有机会表达自己的意见和想法，并能激发更多的集体智慧。这样做能够打破培训师的“一言堂”，让学员通过参与和体验从各个角度开展思考和交流，进而深化对课程内容的理解。（4）参与能促进学以致用。培训的最终目标是让学员将学到的东西运用到实际工作中，从而提升工作绩效。在缺乏参与的培训中，学员只能被动地接收信息；在鼓励参与的培训中，学员可以主动开展思考和交流。被动和主动两种状态的不同，不仅体现在培训现场，也体现在培训结束后学员对所学内容的运用上。这两种状态类似于工作中的“要我干”（被动）和“我要干”（主动），不同状态的学员运用所学内容的程度和质量差异巨大。主动学习的学员更愿意学以致用。比起被动学习的学员，他们对课程内容的理解更深入，运用课程内容更轻松，运用的质量也更高。第三节 在培训中，何时使用引导
大家都知道，让学员参与培训过程需要花费一定的时间，这种方式比培训师单纯讲授的方式更花时间。但是，一场培训的时间通常是固定的，而且内容通常也不少，如何在学员参与和时间控制两个方面找到平衡呢？图1-2展示了三个指标——目标、时间和学员背景，这三个指标可以帮助我们评估何时应该使用讲授，何时应该使用引导。图1-2 评估何时使用引导的三个指标
通过图1-2可以看出，对培训师而言，A、B两个点是两个极端。其中，A点是纯粹的讲授，也就是只传递内容（讲师）；B点是纯粹的引导，也就是只做过程引导（过程引导师）。就某一场培训而言，越靠近A点的培训师，越重视培训的内容；越靠近B点的培训师，越重视培训的流程、工具和方法。过程引导师更加注重流程的设计和控制，不太精通培训内容。现在，纯讲授式的培训已经很少了，绝大部分培训师都会经常运用小组讨论、竞赛和案例分析等工具进行授课，这种情况介于A、B两点之间。与过程引导师不同，引导式培训师不仅要掌控流程，还应该是内容方面的专家。
那么，大到一门培训课程，小到一门课程的某些模块，到底何时应该使用引导呢？我们可从以下三个方面进行评估。
1.目标
引导学员参与只是达成培训目标的一种方式。如果培训目标是让学员熟记公司的管理规则、制度、流程和标准等既定的内容，那么只能用引导的方式让学员开展讨论，加深其对培训内容的理解，而无法让他们对培训内容本身进行讨论、决议。如果是没有标准答案的培训内容，就可以用引导的方式鼓励学员群策群力，使其产生想法、达成共识并采取行动。
一般来说，需要使用引导的环节主要有以下三个。（1）开场。以游戏、提问、案例分析、情景模拟和播放视频等方式引起学员对课程的兴趣，激发其学习兴趣，从而顺利引出课程主题。（2）结束。以提问、问卷、抢答、考核、制订行动计划等方式进行总结，促进培训结束后的学以致用。（3）课程重点模块和内容。如果时间允许，学员也有一定的基础，那么可以优先在课程的重点模块和内容上运用引导的方式。
2.时间
时间是一个硬指标。这里的时间不仅仅是指一次课程的时间，也包括某次课程中各个模块的时间。根据“问题树模型”的流程，通过培训需求诊断和调研汇总好学员的共性需求之后，就确定了课程的重点模块和内容。在安排课程时间时，首先要向重点模块和内容倾斜，若这部分内容适合采用引导的方式进行讲授，则可做出适当的安排；在确保重点模块和内容被分配了充足的时间之后，再考虑次重点模块和内容是否有必要或有时间采用引导的方式进行讲授。
3.学员背景
培训的核心是学员，确定是否采用引导开展培训的依据是学员的背景，以及学员具备的与培训主题相关的经验和基础。如果学员不具备与培训主题相关的工作经验和知识，那么运用引导的方式开展培训，不仅浪费时间，而且达不到预期的效果。
当然，在实际操作中，还是有方法避免这种情况的。我根据自己的成功经验，总结出了两个方法：一是运用“翻转课堂”的方式，在课前向学员提供阅读资料，使其具备一定的基础，将原本水平参差不齐的学员尽量拉到同一水平线上；二是在培训现场创造一些能让学员共同参与的场景作为课程案例，以此为基础进行引导。案例1-2：“森林娱乐圈”与问卷设计在一场主题为“有效问卷设计的5W1H”的培训中，考虑到学员来自全国各地，来自不同的行业和企业，职位不同，拥有的经验和阅历也不相同，我事先准备了一张写有“森林娱乐圈”的大海报纸。暖场时，我宣布了以下步骤和规则。（1）画简笔画并将其张贴出来。每人画一个能代表自己的动物（不写姓名），并将简笔画贴到“森林娱乐圈”内。（2）提问找主人。每人从“森林娱乐圈”中选一张简笔画，通过一个问题找到简笔画的主人。规则：最多问三个人，每人只能问一个问题，而且不能问“这个是不是你画的”这类的问题。（3）分享结果。活动结束后，大家回到自己的位置，指出自己手中简笔画的主人，并说明理由。随后，当事人反馈、确认。（4）导入主题。总结有效和无效的问题，引出问卷的核心——提问。
案例1-2中的活动能够发挥以下几个方面的作用。（1）快速活跃气氛，调动每一位学员的参与积极性。（2）引出课程主题。我让学员通过各问三个人一个问题的方式来猜简笔画的主人，最终只有三位学员猜对了，这也引出了“猜简笔画主人与问卷设计的异同”这个话题。两者的相同之处在于它们都是通过提问来获得真实信息的；不同之处在于问卷是单向沟通，学员无法通过面部表情和肢体语言来判断对方回答的真假，而且只有一次提问机会，不像活动那样有三次提问机会（问三个不同的人）。大家讨论之后达成了共识——设计有效的问卷比面对面猜简笔画的主人难度更大。由此，我找到了学员共同的痛点，引出了“有效问卷设计的5W1H”这个主题，同时有效地引起了学员的学习兴趣。（3）创造学员共同参与的场景，将其作为后续的案例。我先让学员分享自己问了哪些问题、对方的感受是什么以及成功找到简笔画主人的三个问题分别是什么；然后引导大家讨论这三个问题为什么能帮助提问者成功找到简笔画的主人，这三个问题有哪些特点；最后让大家总结这些问题的特点（即问卷中有效问题的特点）。在后面的问卷设计演练中，这个暖场游戏成了学员共同的学习场景和沟通的基础，它能帮助学员快速理解课程内容。
综上所述，在设计培训内容和学习活动时，既要紧紧围绕着培训目标，还要考虑到时间、学员的背景和基础，以此确定是否采用引导的方式，以及引导到什么程度。第二章 近观轮廓：引导式课程设计框架
从培训目标、培训时间和学员背景三个方面进行评估，并确定要在培训中采用引导的方式之后，我们还要考虑课程中流程和能量的双向管理，并遵循三大原则、基于五个要素开展课程设计。第一节 引导式课程的双向管理一、关于引导式课程的三大误区
1.使用了引导技术的课程＝引导式课程
最近几年，引导技术十分流行，大家在培训中越来越多地使用引导技术，有人误以为使用了引导技术的课程就是引导式课程。引导的核心是参与，在引导技术尚未被引入培训界之前，大部分培训师也会运用各种方式调动学员参与。如果将使用了引导技术的课程等同于引导式课程，培训师就会把重点放在各种引导技术的流程上，而非参与主体——学员身上。在写本书之前，有不少读者表示，自己在培训中使用引导技术时，每次都很认真地走流程，但学员的体验并不好，也没有激发他们的参与积极性，更未达成培训目标。
2.采用了可视化工具的课程＝引导式课程
现在已经进入了读图时代，简笔画和即时贴等可视化工具在培训中的应用越来越普遍。很多时候，从培训现场的照片来看，可谓成果丰硕，但在培训结束后做跟进、收集学员反馈时往往发现，现场的热闹对培训目标的达成并没有多大帮助。一味地追求现场的热闹只不过是另一种“培训娱乐化”的做法。
3.引导式课程＝让学员舒服
有些培训师误以为引导式课程的重点是让学员舒服，于是就在环境布置和氛围营造等方面做了很多工作，也引入了很多能让学员开心的很有趣的活动。但在讨论问题时，学员会因为不好意思破坏这么好的氛围而不愿分享自己的不同观点，这就有点本末倒置了。
通过上述三个误区可以看出，一味关注走完引导流程，往往会造成学员体验不佳，无法激发他们的参与积极性；而一味强调氛围，则可能导致热闹过后没有获得预期的培训效果。二、引导式课程的双向管理
好的引导式课程必须做好图2-1所示的双向管理。图2-1 引导式课程的双向管理
图2-1中的双向管理包括以终为始的流程管理和以学员为中心的能量管理。前文所述的第一个误区是过于关注流程，忽视了学员这个参与主体的感受；第二个和第三个误区则是过于关注现场，进而造成喧宾夺主，培训目标反而被忽视了。之所以用圆润的太极图来诠释引导式课程的双向管理，是因为我想强调：流程和能量一横一纵，共同推动着课程的进程，二者的平衡和协调共同决定了课程的效果。在设计课程时，必须同时关注流程和能量两个方面。
在实际操作中，无论是全程运用引导的方式，还是只将引导作为一种工具，都会碰到一个十分常见的问题——延时。延时问题主要是由两个方面的因素造成的，一是事前的流程设计，二是培训现场的控制。
1.流程设计
培训流程的设计在很大程度上决定了培训现场的状况和结果。在设计阶段应注意下列几个要点。（1）明确目标。在设计培训流程时，要站在参与者的角度思考，将他们关注的结果作为重点，预留足够的时间。在参加和观摩一些关于引导技术运用的培训课程或工作坊后，我发现了一个比较普遍的问题——他们多以工具的运用替代培训目标。其具体表现是，整个流程设计都是在堆砌各种工具，现场的过程更像是在让学员体验引导工具的运用，培训最终没有得到预期的产出。（2）反推设计。优先给重点环节留出足够的时间，在保证重点环节达成目标的基础上设计流程和分配时间。（3）预留机动时间。在设计培训流程时一定要预留一些机动时间，以应对现场的突发状况。（4）灵活暖场。暖场是开胃菜，达到目标即可。我观摩过不少引导式课程，很多培训师都在暖场环节浪费了太多时间，前松后紧，最终导致延时。
2.现场把控
要想避免延时，培训师在培训现场一定要注意表2-1所示的三个要点。表2-1 引导式课程现场把控要点说明
计时器和谈话棒是控制时间的常用工具，使用这两种工具的场景主要有下列几个。（1）发言。无论是暖场时的个人或团队介绍，还是培训过程中的小组讨论或成果分享，培训师都可以提前说明发言规则（个人或团队，口头或书面）、要求（包括哪些项目或内容）和时间，然后设定计时器，只要计时器提示时间到了，发言便结束。若有需要延伸或展开的内容，则需等所有小组分享结束后再进行。（2）小组讨论总体的时间控制。在开展小组讨论前，培训师要先说明讨论的内容、目标和时间，并设定计时器。我一般会根据前期的诊断和调研，评估学员所讨论的问题的难易程度，并以此确定所需时间，我设定的时间往往比需要的时间稍短。例如，如果评估结果是讨论某个问题平均需要30分钟，那么我一般会将讨论时间设定为25分钟。这样做的目的主要是为了实现平衡，一方面让平均水平以下的学员产生紧迫感，加快进度；另一方面避免平均水平以上的学员早早完成，无事可做。讨论时间长短跟分组情况也有关系，将不同水平的学员安排到一个小组更有利于时间控制以及讨论目标的达成。（3）小组讨论过程的时间控制。在一个小组中，有人喜欢发言，有人则沉默无声。为了控制时间并给所有小组成员提供平等的参与机会，在开展小组讨论时可以使用谈话棒。我在自己的培训中会事先说明什么是谈话棒，为什么要使用谈话棒，之后请大家在桌面上选一个物品，将其作为本组的谈话棒。然后，我会说明谈话棒的使用规则：只有拿到谈话棒的人才能说话，其他人只能倾听。最后，我会让各个小组选出一位计间员，让他们根据本轮讨论的总时间来控制每一位小组成员的发言时间。
尽管上述工具和方法非常有效，但有时我们还是需要提供额外的时间，这种情况主要发生在小组讨论环节。此时，培训师要在各个小组之间巡查，了解各组的进展情况。如果时间已到，但有些小组尚未完成任务，那么培训师就要根据巡查获得的信息，提供额外的时间。同时，培训师可以给已经完成的小组提一些问题，请他们思考，避免他们因无所事事而不耐烦。
指令清晰是很多培训师都会忽视的细节。我们常常会看到下面的场景：培训师说了一堆指令和要求，然后问“明白了吗”，学员回答“明白了”，但正式开始后，依然有很多学员询问规则，对指令提出疑问，甚至质疑。在培训师一一解答时，时间一点点流逝，有些学员早已开始执行指令，有些学员还在疑惑中……学员们开始的时间和状况不同，参与度和执行指令的质量也有所不同，最终的产出当然也就不同。
培训中发布指令的注意事项如表2-2所示。表2-2 培训中发布指令的注意事项
在培训过程中，发布指令的节奏很容易被忽视，尤其是需要使用物资或道具时，常常是指令还未发布，物资或道具已经被放在了学员的桌上。这样做看起来好像节省了时间，但学员可能会马上开始摆弄物资或道具，甚至彼此进行交流，进而导致部分学员不听指令、没听清楚指令或未听完整指令，培训师不得不先维持秩序，之后再次发布指令。即便如此，效果也往往不佳。不少培训师会埋怨学员素质差，但我们应该在流程上事先做好防范。在一项学习活动开始之前，培训师应该根据指令的发布次序准备好所需物资或道具，发布完一个指令后，再提供相应的物资或道具。案例2-1：小组讨论指令发布在“职场高效时间管理”培训中，李强计划将学员分成三组，并让他们针对“职场中高效能人士有哪些特点”这个话题进行讨论。在培训过程中，李强先将这个问题写在一张A4纸上，并把这张纸贴在培训现场正前方的白板上，然后指着这张纸说：“刚才我们分享了自己身边的一位高效能人士的情况，下面我们以小组为单位，讨论一下这些高效能人士有哪些特点。讨论分为四个环节，共15分钟。第一个环节是小组头脑风暴，第二个环节是投票，第三个环节是以书面形式呈现观点，第四个环节是小组分享。四个环节的具体时间和要求，稍后我会详细说明。关于要讨论的问题，大家还有什么疑问吗？”学员表示没有疑问。于是，李强开始发布指令。指令1李强说：“下面进入第一个环节，小组头脑风暴。这个环节一共5分钟，每组可以选一位成员当秘书，由秘书在A4纸上记录大家针对‘职场中高效能人士有哪些特点’这个主题的发言。在这个阶段，追求的是数量，不对发言的内容进行评价和判断。大家明白了吗？”有一位学员问：“也就是收集到的想法越多越好，是吗？”李强回答：“没错！还有问题吗？”学员表示没有。于是，李强宣布计时开始，学员立刻开始交流。同时，李强在三个小组的桌子上分别放了两张A4纸供学员做记录。指令25分钟到了，李强说：“时间到！请大家暂停。”等了5秒，所有学员都安静下来后，他继续说：“刚才我看到各个小组都写了快满一页纸的发言，看来大家收获多多！下面我们进入投票环节，请每位学员在A4纸上选出三个自己最认同的特点，在相应的序号前打勾即可。这个环节一共2分钟，大家可以思考一下如何进行效率最高。关于投票环节，大家有什么疑问吗？”有一位学员问：“是一个人接一个人在纸上打勾，还是由一个人读待选项、其他人投票呢？”李强说：“各个小组自己决定。每个小组有五位成员，投票环节一共2分钟，如何做才能更高效，请大家自己来判断和决定。还有其他问题吗？”学员表示没有。于是，李强宣布计时开始。指令32分钟到了，李强说：“时间到！下面这个环节也是2分钟。我手里有4张A3纸，请大家将刚才那张A4纸上得票数排在前三位的内容，用桌上的蓝色或黑色白板笔写在A3纸上。书写时要字大体正，确保2米外可以看清楚每一个字。白板上有我做的示范，大家可以看看。”停顿了10秒钟后，李强问：“关于这个环节，大家还有什么问题吗？”学员表示没有。于是，李强宣布计时开始。指令4各组写完后，李强说：“通过前面三个环节，各小组已经总结出了高效能人士的三个特点，下面是小组分享时间。每个小组有2分钟时间，其中1分钟用于分享小组讨论的内容，每个小组推举一位发言人上台发言。另外1分钟是回答提问的时间，由其他小组成员提问，发言人负责解答。如果有需要，发言人可以向本组成员求助。大家明白了吗？”停顿了5秒后，李强说：“看来大家没有疑问了，现在请每位学员站起来，举起自己的右手，伸出右手的食指。我们通过食指绕三圈点将的方式来确定本组的发言人。具体做法是，我宣布开始后，大家一起数‘1、2、3’，同时用食指绕圈，就像我现在做的这样。当我说‘点将’时，大家将食指指向自己心目中的发言人，得票数最多的人就是发言人。如果出现两个人得票数一样的情况，就用猜拳决胜负，胜出者为发言人。大家明白了吗？”学员表示明白了。通过这种方式，每个小组都选出了发言人。李强说：“下面从第一组开始，按顺时针方向进行小组成果分享。由各组发言人上台发布本组成果，发言时间为1分钟，然后用1分钟回答提问。如果其他小组没有问题，发言人就回到自己座位，下一个小组的发言人上台。关于这个环节，大家还有什么不清楚的地方吗？”学员表示没有。然后，各组按照规则进行小组成果分享。
通过案例2-1可以看出，在开展小组讨论之前，培训师先说明了整个小组讨论活动的时间和步骤。发布每个指令时，培训师都说明了本环节的时间、内容、要求和具体做法，并进行了确认。在具体做法方面，指令1要求由一位学员将发言记录在A4纸上；指令2要求每位学员在自己认同的三项内容的序号前打勾；指令3提出了具体要求——“字大体正”和“2米外可以看清楚每一个字”，此外培训师还做了示范；培训师发布指令4之前，先通过示范带领学员选出各组的发言人，再说明小组分享的顺序、时间和进行方式。因为培训师提出的要求十分具体，而且培训师特意做了示范，再加上一次只发布一个指令，所以学员都能跟随培训师的节奏，按照指令开展活动，这样就避免了因指令发布不当而引发的各种问题。
表2-1中的第三个要点“适时干预”也是不容忽视的。有些培训师对现场情况不做干预，放任学员自由发挥，没有处理好流程和能量之间的关系。在培训过程中运用引导的方式时，培训师不能任由学员随意发挥，而要在既有的框架和流程下，根据现场情况和学员状态顺势而为，如图2-2所示。图2-2 培训师的顺势而为
图2-2展现了培训师“在海中冲浪”的情景，A点是起点，B点是终点。海浪是波的一种形式，而波是一种能量，海面上波的移动相当于能量的传递，这个能量来自于培训现场的氛围和学员的状态。在培训的某个环节中，培训师到底是随浪前行，还是越过浪头？判断的依据是达到目标B点所需的流程和步骤。如果一味随浪前行而忽视了培训目标和流程，那么培训师可能会到达不知在何方的C点，从而导致培训无效。因此，培训师既要顺势，也要视情况有所作为。
在培训过程中，无论是讨论内容偏离方向，还是讨论时间不足，培训师都要适时干预。当然，干预的方式主要是提出问题，如“我们现在讨论的是什么问题”（帮助学员认识到讨论目标），“这些观点与主题的关系是什么”（帮助学员思考讨论内容与主题之间的关联），“还剩10分钟了，我们的进度如何”（帮助学员控制时间和进度）。
引导式培训师必须根据实际情况在讲师和引导师两个角色之间进行转换。例如，学员的讨论陷入了僵局，或者大家都没有思路，通过提问也无法帮助小组走出困境，此时培训师就可以摘下引导师的帽子，作为普通的参与者发表自己的观点。再如，学员的基础薄弱，但很善于思考，吸收知识的能力很强，同时还有足够的时间，此时培训师就可以进入引导师的角色，让学员尽情发挥。
综上所述，无论是全程引导，还是在培训的某个环节运用引导技术，培训师都要事先做好充分的准备，在现场随机应变，同时管理好纵向的流程和横向的能量。第二节 引导式课程设计的三大原则
设计引导式课程时必须遵循三个原则——以终为始、以学员为中心和以少胜多。
1.以终为始
在培训的实践过程中，以终为始原则体现为找对人、做对事。其中，找对人是指找对学员，而做对事体现在培训目标的确定和学习活动设计两个方面。（1）找对学员。很多企业一谈到提高执行力，就给员工做执行力培训；一看到员工离职率高，就给员工做心态或感恩培训；一看到业绩下降，就给销售人员做销售技巧培训……但很遗憾，很多时候，培训并不能解决这些问题。这是因为这些企业搞混了培训要求和培训需求。表2-3展示了培训要求和培训需求的区别。表2-3 培训要求和培训需求的区别
通过表2-3可以看出，从来源、内容、依据和作用来看，培训要求和培训需求有很大的区别。但是，有太多的人将培训要求与培训需求混为一谈。
老板或部门领导提出要针对某个方面开展培训，如提升中层管理者的沟通能力，这是培训要求。此时，角色为编剧兼导演的培训师就会根据培训要求去开发课程；而具有诊断意识和能力的培训师则会进一步去了解：这个培训的背景是什么？为什么老板或部门领导会在这个时候提出这个培训要求，到底发生了什么事情？他们希望通过培训解决哪些问题？经过深入了解，我们可能会发现，原来老板或部门领导并不是希望解决沟通问题，而是想要提升销售业绩。那么，中层管理者的沟通能力是不是导致销售业绩不理想的根本原因？如果不是，那么导致销售业绩不理想的根本问题能否通过培训解决？如果能，那么这些问题具体有哪些表现？共性是什么？假设得到的答案是，员工流失后新补充进来的大量销售员不熟悉产品相关知识，导致销售业绩不理想，那么让新销售员掌握产品知识才是真正的培训需求。
图2-3所示的冰山模型能够帮助我们理解培训要求和培训需求之间的区别。图2-3 培训要求与培训需求之间的区别
图2-3中水面上方的培训要求，常常是老板或部门领导凭着自己的主观判断提出来的。如果培训师不加判断地将其当成培训需求，恐怕就会南辕北辙。在这个案例中，培训要求针对的培训对象为中层管理者，但对培训要求进行诊断后，发现培训需求针对的培训对象是新销售员。试想，给中层管理者做沟通能力培训能解决新销售员不熟悉产品知识这个问题吗？培训后销售业绩能提升吗？结果可想而知。因此，只有找对人，才能做对事。（2）确定培训目标。找对了学员，还要有明确的目标。培训目标是设计课程的依据，因此，确定培训目标时不能一时兴起便做决定，而要运用专业的工具和方法进行培训需求诊断和调研，明确学员在某方面存在的问题或困难。
假设问题是新销售员不熟悉产品知识，就要进一步调查新销售员对哪些产品的知识不熟悉：是全部产品，还是某个系列的产品？是哪一类产品？如果不开展深入调查就给新销售员培训一遍所有产品的知识，那么可能会造成两种结果：一是学员对自己已经知道的内容没兴趣，浪费了大量时间；二是学员不熟悉的产品被一带而过，没有达成培训目标。因此，找对了学员，知道他们在哪些方面存在问题，只相当于知道了目标，之后还要通过深入调研了解学员在通往目的地的途中有哪些具体的障碍，以便有针对性地确定培训目标（即通过培训要解决的共性问题点）。（3）设计学习活动。所有的课程设计都是为达成培训目标而服务的，都是为了促进学员有目的地学习。学习活动的选择和设计取决于培训目标和学员的基础。培训目标不同，所选择的学习活动自然也就不同。例如，知识类的培训多选择促进理解和记忆的学习活动，而技能类的培训多选择演练、点评、总结和运用方面的学习活动。
2.以学员为中心
以学员为中心原则体现在课程内容和学习活动设计两个方面。（1）课程内容。课程内容是为达成培训目标而服务的，培训目标则是想要通过培训帮助学员解决的问题点。因此，课程内容是学员在培训主题方面共性问题点的解决方案，必须围绕学员的需求进行设计。培训需求是学员现状与标准或要求之间的差距。在设计课程内容时，培训师要评估以下事项：以学员的现状来说，学员要想达到标准或要求，应该具备哪些知识、态度和技能？一场培训就能解决问题吗？是否需要进行系列培训？课程内容的难易程度如何？（2）学习活动设计。针对学员的需求设计好课程内容之后，还要考虑哪些学习活动能有效地促进学员的学习过程。培训的主体是学员，他们在培训结束后学以致用的程度和成效体现了培训的效果。因此，培训师必须以学员为中心，明确哪些学习活动既能在有限的培训时间内达成培训目标，又与学员的年龄层次、经验、阅历和对主题的了解程度等相匹配，还要辅以换位思考，只有这样才能设计出容易让学员参与、学员愿意参与并且能有效参与的学习活动，促进培训内容的优化，最终顺利达成培训目标。
3.以少胜多
以少胜多的原则体现在培训目标的确定、课程内容和学习活动设计三个方面。（1）培训目标的确定。前面提到，培训目标是想要通过培训帮助学员解决的共性问题点，这里的关键词是“共性问题点”。大家都知道，为了组织一次培训，HR和培训师在培训的前、中、后期都要做大量的工作，学员也会因参加培训而不能正常工作，这些都是成本，所以一定要提前考虑培训的效能。在找对了学员之后，还要聚焦于学员在培训主题方面的共性需求，这样才能充分利用有限的培训时间。
这同时也解答了不少读者向我提出的问题——为什么“问题树模型”的三个步骤是调研抽查定方向、问卷普查明需求和水到渠成做设计。因为步骤一采取的是抽样调查的方式，容易受抽样人数、抽样对象的典型性、调研者访谈技巧和诊断能力等因素的影响，据此初步确定的课程主题和大纲不一定是学员的共性需求，必须通过问卷普查进行验证；同时，必须根据问卷汇总情况确定课程的重点模块和内容，为有针对性地设计培训目标提供依据。（2）课程内容。“问题树模型”的步骤二明确了课程的重点模块和内容，这也确保了设计课程内容时能做到有的放矢。图2-4展示了确定课程大纲的三个步骤。图2-4 确定课程大纲的三个步骤
通过图2-4可以看出，问题树聚焦于学员的共性问题点，对策树则针对问题树中的共性问题点提供解决方案，课程大纲则围绕对策树的内容进行扩展。这三个步骤确保了最终确定的课程内容是学员真正需要的，也为培训结束后的学以致用奠定了坚实的基础。（3）学习活动设计。哪些学习活动既能调动学员的参与积极性，又能达成培训目标？这是引导式课程设计的核心，也是难点。比起纯讲授的方式，用引导的方式开展培训用时更多，而培训的时间总是有限的，要想在有限的时间内达成培训目标，培训师必须学会舍弃，紧紧围绕培训目标来设计学习活动。
图2-5展示了在设计引导式课程时如何综合考虑目标、时间和学员这三个指标，如何运用以少胜多的原则来设计学习活动。图2-5 引导式课程设计原则：以少胜多
通过图2-5可以看出，在明确了需要运用引导的环节之后，还要考虑这个环节的培训目标是什么，然后通过一系列问题层层聚焦，围绕培训目标和学员的现状设计出最合适的学习活动。第三节 引导式课程的五个要素
引导式课程的五个要素分别是学员、产出、空间、时间和过程。一、学员
在引导式课程中，学员是主角，培训师协助学员获得更好的产出，以达成培训目标。按照“问题树模型”的流程，在培训需求调研阶段，培训师通过深挖学员存在的问题找到培训需求，也就是学员现状与培训要求之间的差距，以此确定培训目标；然后通过步骤二的问卷普查，一方面验证调研结果是否准确，另一方面聚焦于学员的共性问题点，将其作为课程的重点模块和内容；在课程设计阶段，则要遵循以终为始、以学员为中心和以少胜多的原则，围绕培训目标以及学员的基础、经验和阅历等设计恰当的学习活动，调动学员的参与积极性，促进培训目标的达成。
在培训现场，培训师应将学员关注的问题作为引导的重点，并选择合适的方式激发学员的参与积极性，使其群策群力，产生有价值的成果。在选择学习活动时，必须考虑学员的层级和特点。在企业培训中，越是低层级的学员，越适合开展肢体方面的活动；越是高层级的学员，越适合开展思维方面的活动。
无论我们在课前演练过多少次，在培训现场总会发生意料不到的状况。培训现场的能量会随着学员的情绪和状态的变化而变化，这些变化可能会促进大家的学习，也可能会阻碍大家的学习。培训师要临场应变，根据流程进度和现场能量进行综合评估，确定如何做更有利于学员的参与和培训目标的达成。二、产出
谈到业绩下降这个问题，很多HR和培训师都认为这是因为没有做好培训。可是，业绩上升了，大家却都认为这与培训没有什么关系，这样的情况十分普遍。其实，在分析业绩上升与培训是否相关这个问题时，我们可以从两个方面入手，一看培训目标是否紧紧围绕着业绩提升的根本原因，二看是否有相应的产出作为培训有效的证据。
在《培训师成长实战手册：培训需求诊断和调研》一书中，我分享了如图2-6所示的业绩提升是否与培训相关的分析。图2-6 业绩上升是否与培训相关的分析
通过图2-6可以看出，要想证明业绩提升与培训相关，就要提供以下资料。（1）课前需求调研的相关资料。这些资料可以证明导致业绩不理想的根本原因是人为因素，且主要责任者是参加培训的学员。（2）问题树和对策树内容。这些资料可以证明培训内容与学员需求是否匹配。问题树中的各个问题点代表学员在提升业绩方面的共性不足，而对策树是针对问题树中所有内容的解决方案，如果两者相互匹配，就能证明培训内容是学员所需要的。（3）培训现场的产出。这些资料可以证明培训对学员的业绩提升产生了实实在在的帮助。（4）培训后学员的运用。只要证明业绩提升是因为学员将培训内容运用到了工作中，就能得出“培训促进了业绩提升”的结论。
其中，培训后学员对培训内容的运用情况需要利用培训后的相关数据进行评估，而培训现场的产出直接对应于培训总目标和阶段性目标，这是培训师在设计课程时就要考虑的。如果证据不足，那么结果自然是劳而无功。
在设计课程之前，培训师要回答以下两个问题。（1）学员经过培训后应具备哪些态度、知识和技能？（2）如何确定培训目标已经达成？
第一个问题源自培训需求诊断和调研得到的问题树。问题树描述的既是学员在培训主题方面的共性问题点（也就是现状），也是学员在相应的态度、知识和技能方面需要弥补的差距，即培训需求。
第二个问题则要在设计课程时予以考虑。知识、态度和技能三类培训目标有不同的行为表现、评估方式和现场产出呈现形式，如表2-4所示。表2-4 三类培训目标的行为表现、评估方式和现场产出呈现形式
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]