创造知识的实践(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：（日）野中郁次郎 （日）西原文乃

出版社：人民邮电出版社有限公司

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

创造知识的实践试读：

前言

不论是在以营利为目的的企业还是在行政机关、学校及非营利组织中，“引领创新”的呼声此起彼伏，不绝于耳，这已经成为“世界级”的现象。任何组织都离不开创新，但是很多读者都切身感受到，无论付出多少努力都难以实现这个目标，“为什么做不到创新呢？”对于这个困惑，我们给出的回答是：“如果想要创新，就必须创造知识并付诸实践！”

大家或许会有疑问、不解，“创造知识这件事太难了！”“知识的实践该如何进行呢？”写作本书正是为了解开这些疑问，具体说明实现创新的方法，即创造知识并付诸实践的方法。在此我们开门见山，将其概括为“以现场领导的美好目标和设想为起点，共同进行场的建设”和“实现该目标和设想的全员实践能力”。

即便如此，或许还有人会说：“什么‘共同进行场的建设’呀、‘全员实践能力’呀，以前从来没有听说过，这是什么意思呀！”这种表达方式可能给人们留下难以理解的印象，但正如下文即将表明的那样，只有横向关系（共同进行场的建设）与纵向关系（全员实践能力）的组合才是建设并驱动创新型组织的关键概念。

关于这个关键概念，本书通过不断地创造“创新型架构”组织的事例来具体说明革新性的服务。事例由“案例篇”与“解说篇”两部分构成，前者生动地描写了担任现场领导的当事人的活动，后者详细地分析了关键概念的要点，力求使读者身临其境般地感受其中的奥妙，并把它当作自身的经验来把握。我们希望读者兼顾案例当事人的主观视角与作为旁观者的客观视角，学会承担领导者的角色并身体力行，加深对经营中的“组织性知识创造”的理解。在这里，我们还需要阐明关键概念与组织性知识创造的关系，为了激发创新，人们如何在组织层面创造作为现代社会中的极其重要的经营资源的知识和智慧，这是本书关注的焦点。如何促使组织发挥创造力？如何产生新的价值？如何保持持续的创新？以往的经营学所提倡的立足于抢占行业市场的差异化、基于组织资源利用的最大化等策略都无法回答这些问题。创新意味着打破现有的静态均衡，换言之，创新不把矛盾和冲突当作“非此即彼”的二元对立，而是根据实际情况把对立的事物当作“共存”的两个动态机遇，达到共赢的状态，超越矛盾和对立。与此同时，创新还意味着在商业、工业领域组合新的知识。通过各种各样的知识重组，创新得以实现。本书中的案例显示，许多组织在各自的领域不断创造新的价值。我们认为，读者在了解了“案例篇”与“解说篇”所解析的“共同进行场的建设”与“全员实践能力”的具体做法之后，能够在日常工作中融会贯通，加以实践。

本书的结构如下：第一章以组织性知识创造理论为中心，分析创新型组织的架构；第二章介绍代表性事例并深入讨论关键概念；从第三章开始，我们用8个典型事例来解释革新性服务产生、发展的过程（案例篇）及其关键因素（解说篇）；最后进行总结，再次说明产生革新性服务的组织架构。

在阅读时，读者可以从第一章开始到最后一章按顺序阅读，逐步加深理解。读者也可以从第三章开始，在读完了案例篇和解说篇之后再返回到第一、二章和最后一章，这种方法或许效果不错，因为这是在了解“现场、现物、现实”的基础上，像复习功课一样对理论的解释说明进行消化。

我们期待本书的读者能够有所收获，哪怕是产生一丝想法，诸如“努力创新”“创造知识并身体力行”“共同进行场的建设”“建设充分发挥全员实践能力的组织”，不仅要敢想，还要付诸实践。我们希望在全日本乃至全世界涌现出越来越多的创新型组织。野中郁次郎西原文乃2017年7月第一部分 创新过程的理论框架第一章 只有组织性知识创造，才能实现创新

我们在商业领域面临诸多课题，比如如何精准地满足客户的需求，如何在与竞争对手的较量中稳操胜券，如何在降低成本的同时提高产品的附加值，想要解决以上问题，我们就必须激发存在于非既定路线上的创新。不论企业规模大小、实力强弱，不论是非营利性组织还是营利性组织，所有组织都离不开或大或小的创新。组织应该如何实现创新呢？关于这一点，人们已经从各个角度展示了各种各样的做法，但是本书尝试运用不同的方法，以使读者更容易理解和掌握组织创新的过程。

本书的第三章至第十章描述了8个典型事例，每个典型事例由“案例篇”和“解说篇”构成。“案例篇”主要讲述人们是如何勇于创新，把设想变为现实的；“解说篇”则分析其成功的主要原因。本书与其他以创新为主题的著作具有以下两点显著区别：第一，本书聚焦于引发创新者进行创新活动的设想，以及他们所创造出的新知识；第二，我们不是从事后的客观立场上分析其因果关系，而是通过“案例”与“解说”把当事人的主观视角与旁观者的客观视角统一起来，把创新当作综合性的价值共创的具体过程。

在“案例篇”中，我们从主观视角说明创新型企业的经营者和员工们是如何建立不断创造出革新性服务的组织架构的，生动地描写出担任领导角色的当事人的设想与行动；在“解说篇”中，我们通过分析案例，明确地找出在组织层面实现创新的具体方法及成功的主要原因，使读者能够切身感受到其中的奥妙。我们认为，这些事例一定会对读者有所裨益，令读者摩拳擦掌，跃跃欲试。从革新性服务出发，学习创新的方法1

本书选取的事例以在第一次日本服务大奖评比中获得“地方创生大臣奖”的8个组织及其成员的故事为基础，之所以把这8个事例当作典型，是因为这些组织“建立了创造优质服务的架构”，这也是它们获奖的理由，即凭借创新提供出色的服务，运用具有高附加值的新型商业模式。除此之外，还有3个重要原因。第一，从企业规模、营业额、员工人数等方面来看，这8家企业都是骨干企业或中小企业，2而骨干企业和中小企业的数量占据日本企业总数的99.7%；第二，这些企业创新服务的架构不仅追求自身的利益，还会对社会产生巨大影响；第三，它们的商业模式都与区域发展密切相关，对读者来说就像是发生在身边的事情一样，易于学习和应用。

或许有些日本人会说“我们公司和服务行业没有关系”，但是据统计，日本的服务业（第三产业）的产值和从业人数分别占据日本的[1]GDP和雇用人数的七成以上，并且从当前流行的“六次产业化”来看，工业、农业也开始与服务业融为一体。另外，日本服务业面临的问题是生产率低于其他发达国家，因此提高服务业的生产率成为当时日本政府的重点政策之一，它们认为骨干企业和中小企业的经营资源3不足是生产率低下的一个原因。企业缺乏知识和人才，无法利用大4数据、云计算等信息技术来提高生产率。经营者的经营资源和见识虽然扎根于当地，但经营者难以做出把握全局的、具有灵活性的经营5判断。因此，骨干企业和中小企业都不能充分地发挥它们自身的长处。针对以上问题，日本政府提出“发展战略”多措并举，努力推动服务业提高生产率。由此看来，无论什么行业都或多或少地与服务业相关，企业经营者只有持有这种观点才能从中受益，加上当前人们的消费趋势已由“物质消费”向“体验消费”转变，源自革新性服务的创新方法必定会成为企业经营者的一大助力。创新乃创造新知识的过程

下面我们来刻画创新方法的整体面貌。21世纪的创新建立在“知识”的基础上，因为21世纪是知识社会，知识是唯一有价值的经6营资源，人们对此已达成共识。因此，本书也将知识看作最根本的重要概念。

以往的研究表明，创新就是创造出新知识的过程，我们把这个过程命名为“（1）SECI模型”，它是组织层面的知识创造的过程，产生于“（2）场”之中，“（3）创造知识型领导者的6种能力”是灵活推动该过程发展的动力。创新的方法是将“（4）以现场领导的美好目标与设想为起点，共同进行场的建设”（横向关系）和“（5）实现目标与设想的全员实践能力”（纵向关系）相结合，我们把这5个要素用图1-1表示出来并进行简单说明，图中的S、E、C、I的意义将在7下文中进行论述。图1-1 创新型组织（1）SECI模型

我们把本书中最根本的重要概念“知识”定义为“面向真善美，从社会层面将个人的信念正当化的动态过程”（dynamic social process of justifying personal belief towards truth, goodness,and beauty），它虽然基于西方哲学对知识的定义“确证的真信念”（justified true belief），但是我们对它赋予了若干新的含义。两者都是以个人的信念为起点，区别在于我们把“确证”看作正当化的动态过程，引入人与社会、环境的互动关系。此外，西方哲学追求“真”的普遍价值，而我们认为知识是面向一切真、善、美的过程，因为“真”的具体表现就是“美”（美学），“真”的实践就是“善”（伦理学）。因此，知识不是永恒不变的、固定的东西，而是随着时代的变化、人与环境的关系的变化而改变、发展的。

也就是说，我们所讨论的“知识”的范围比哲学和一般意义上的知识更加广泛和深入。字典里对“知识”的定义是“认识、理解关于某件事涉及的内容”，即知识是用语言表达出来的、人们能够看得见的东西，而我们所说的知识还包含了融入身体的、无法用语言清晰表达的东西。

组织知识创造理论把客观的、用语言表达出来的、理性的知识称作“显性知识”，把主观的、从身体经验中获得的知识称作“隐性知识”。显性知识包括参考指南、数据库或图书馆里的百科全书等，隐性知识包括行为技巧（如熟练的技能、直觉、诀窍等）和思维技巧（如看问题的方式、思维方式等）。

为了便于理解，我们用图1-2的冰山隐喻来说明显性知识与隐性知识的关系。如图1-2所示，海平面以上看得见的部分是显性知识，以下的部分是隐性知识，两者之间接近海平面的模糊部分意味着隐性知识向显性知识的转化，或显性知识向隐性知识的转化。正如英籍哲学家迈克尔·波兰尼（Michael Polanyi）所说的那样，从接近海平面到海平面以下的冰山代表了“一切知识都来源于隐性知识”“我们有可能知道无法用语言清晰陈述的知识”。图1-2 显性知识与隐性知识的冰山隐喻

这里需要强调的是，无论是谁，他都已经拥有了大量的隐性知识，只不过他自己没有注意到罢了，通过解放自身的隐性知识，他就能够创造出显性知识。此外，我们还可以从新的经验中获得丰富的隐性知识，从而创造新的隐性知识和显性知识。总之，隐性知识与显性知识相互转化的过程的无限循环并源源不断地产生新知识。

意会认知（tacit knowing）包括3种方法。第一种方法是“观察的艺术”（art of seeing）。例如，医生为患者诊断病情或鉴定专家判断美术作品的真伪所采取的方法，他们都要细致入微地观察，但诊断和鉴定的部分过程是在意会中进行的。第二种方法是“实践的艺术”（art of doing）。我们在骑自行车或弹钢琴时不能毫无遗漏地意识到自己身体的每一个动作，假如这样做了，反而无法顺利骑自行车或弹钢琴。我们只有把整个过程行云流水般地进行下来，才能骑得潇洒、弹得动听。第三种方法是“想象的艺术”（art of imaging）。比如大侦探福尔摩斯观察细节并从中甄别出关键的事实，建立假设，一步步逼近本质。它与溯因推理（abduction）相同，不像归纳法那样从各种各样的经验之中限定性地找出共同点，而是提出飞跃性假设的创造性思维方式。想要做到这一点，我们就必须设身处地去体验，放弃“只有客观的、科学的显性知识才是知识”的先入为主的看法，通过自己的积极参与，创造出新知识。基于隐性知识与显性知识相互转化的组织性知识创造过程

SECI模型是隐性知识和显性知识相互转化的机制的模型，显示了组织性知识创造的过程，如图1-3所示，它由4个象限以及每个象限中含有的圆圈构成。

4个象限分别是隐性知识与显性知识相互转化的阶段。其中，社会化（socialization）是指个体通过同感、共鸣把自己的隐性知识转化为他人的隐性知识，形成新的隐性知识；外显化（externalization）是指个体通过个人与集团中其他成员的对话把自己的隐性知识转化为大家都理解的显性知识，提出概念、假设等；组合化（combination）是指个体通过对显性知识的组合，把集团成员之间的显性知识转化为组织的显性知识，建立理论模型；内隐化（internalization）是指个体通过把模型运用到实践中去，将组织的显性知识转化为个人的隐性知识并持续地积累。每个阶段中的圆圈代表了个人（I：individual）、集团（G：group）、组织（O：organization）和环境（E：environment），并且由于阶段的不同，人与人、集团、组织、环境之间的关系也是不同的。我们由此可以看出，SECI模型不局限于组织内部的封闭关系，它是充分考虑组织所处的环境和状况的开放系统。图1-3 SECI模型：组织性知识创造的螺旋

不仅如此，SECI模型并非循环一周就结束了，它不停地运作，层次逐步提高，以更加宽广的视角获取更加深刻的知识，我们把这个过程称作“SECI螺旋上升”。SECI螺旋高速、不断的循环保持了创造性与效率性的动态平衡，从根本上把知识升华到智慧的高度。

在解释隐性知识与显性知识、SECI模型时，我们经常会被问到“知识与信息有什么不同”，一般来讲，体系化了的信息就会成为知识。信息的前一阶段是数据、材料，我们可以将它划分为数据、信息、知识、智慧4个阶段。虽然人们大多是围绕显性知识来讨论这4个阶段的，但是它们也适用于SECI模型。数据相当于我们在社会化阶段获得的感官性的身体知识，此时隐性知识以实际的状态与身体融为一体，就像原始数据一样。在接下来的外显化阶段中，我们通过对话把原始数据转化为可以理解的显性知识，提出概念，此时数据就变成了有意义的信息。在组合化阶段中，我们把有意义的信息重新组合，进行理论化，信息转换成了知识。在内隐化阶段中，我们在个别的、具体的状况中实际运用理论模型，适时、巧妙地利用知识，将知识上升为智慧。（2）场

SECI螺旋是在哪里进行的呢？回答了这个问题，就相当于回答了创新是在哪里发生的。我们说它是本书标题中的“组织”也没有错，不过组织是抽象的概念形式，不够具体。在这里，我们使用“场”的概念，“场”来自place或field，但它并非是单纯的物理空间。在“场”8中，人与人之间能够共享语境与社会资本（social capital，人类存在的基础中所包含的关心、爱、协作、安心等情感性的知识），并原封9不动、完整地互相接受最真实的他人，即具有交互主观性的关联。

因此，“场”不仅是指现实中的场所，还包括了超越时空且保持关联性的社交媒体、虚拟网络等场所。无论是负责日常业务的岗位、解决问题的项目团队，还是相关人员聚集在一起的非正式的学习会，一切都有可能成为“场”。但是如果我们想要把它变成创造新知识的场所，它需要具备以下几个条件。

①参与人员要与场所发生实际关联，而不是单纯的人员的聚集。

②该场所是按照某种目的自发形成的。如果没有目标或强制参加，人们就会产生被迫的感觉，所以难以创造出新知识。

③参与人员之间共享情感与感性、感觉，通过解放每一名成员所拥有的隐性知识而创造新知识。

④在成员间的人际关系中认识自我，自己被其他成员所接受会令人感到安心，产生信赖感，隐性知识也得以解放。

⑤知识存在多样性，要创造新知识，就必须具备多种多样的知识，相同知识的叠加只能得到相同的结果。

⑥场所的边界收放自如，时常变动。如果边界总是封闭的，就会局限于成员的现有知识，丧失多样性，而打开边界能够引入不同的新知识。

以上6个条件基本上都是不言自明的，如果我们能够在脑海里树立这种意识，创造新知识的效果将会非常明显，建设创造知识的场也会变得更加容易。此外，几乎每个人都拥有一个以上的场，如作为职场人士的场、作为家庭主妇的场、在学校的场、在当地的场等，由于各自的角色和所处的状况不同，参与人员要面对不同的场。我们不能10放任这些场七零八落，而应根据情况以自身为桥梁和纽带，将分散的场联系起来，那么场就变成了多元化、多层次的，其多样性得以扩展，创造新知识的可能性也会逐步提高。正如我们对知识下的定义，知识创造就是在社会这个场中面向真实（即真善美），将个人的信念正当化的动态过程。

综上所述，我们把拥有多种知识的人汇聚在一起创造知识的多元化、多层次的场称作“知识创造社区”。在社区里，人与人、人与组织、人与环境通过相互作用的形形色色的关系互相联结到一起，形成了一个动态的社会架构，即所谓的产学合作与共创的关系。知识是在关联活动中被创造出来的，所以我们凭借合作与共创就能打破知识的壁垒，不破不立，推陈出新。知识创造社区的理想是以多元化的知识为基础的，建立创造新知识的社会生态系统，人们各有所居、各有作用，实践分栖共存与互帮互助的美好生活方式。（3）创造知识型领导者的6种能力

下一个问题是：引发创新的人是谁？谁来驱动SECI螺旋、建立场？谁又来发展知识创造社区？担任这个角色的正是创造知识型领导11者、依据实践的知识来判断和行动的领导者。

实践的知识是指遵循共同利益（common good）与美德（virtue）的价值准则，在个别的、具体的语境中能够做出最佳判断的实践性思考能力，包括：找出恰到好处（just right）的回答，在行动的同时充分思考，语境判断（contextual judgement），适时的、巧妙的平衡（timely balancing）等。为了获得实践的知识，我们要兼顾部分与整体、个别与普遍、细节与大局，认清趋势，顺水行舟，并以建设性的方法解决随之而来的矛盾与对立。

迄今为止的研究表明，创造知识型领导者必须具备以下6种能力。

①判断力。创造知识型领导者应基于共同利益和美德的价值准则，设立能够明辨善恶是非的目标，这个目标不是强制性的或无法实现的，不是以金钱为目的的，它是为了实现梦想和理想而追求卓越的。

②洞察力。创造知识型领导者应实事求是地观察现实。人类倾向于只看到自己想看的东西，刻意忽略自己不想看的东西。在了解了这种倾向的基础上，我们应该排除先入为主的观念及思维定式，驱动身体感官，如实地观察只发生一次的现场、现物和现实。

③应变力。创造知识型领导者应建设创造新知识的场，及时发现人才并合理配置，使人尽其才，才尽其用，建立共感、共振、共鸣的场。

④语言表达力。创造知识型领导者应按照起承转合或英雄故事的情节讲述能够留存于他人的记忆中、改变他人行为的故事，采用比喻等修辞手段，使传达的愿景、概念等符合他人的语境。

⑤政治力。为实现愿景、概念等，创造知识型领导者应灵活运用对他人的影响力来激励他人，根据不同的情况和语境，区别使用刚劲（以外在动机令他人服从的力量）、柔劲（以内在动机令他人服从的力量）和巧劲（令他人在没有保持服从意识的状态下依然服从的力量）。

⑥组织力。创造知识型领导者应传承①～⑤的能力，做好人才培养工作，使所有人都掌握这些能力，在各个层次上建立分布式自治的“分形”（自相似）组织。

创造知识型领导者不一定要同时发挥以上6种能力，而应因地制宜、因时制宜地使用，对在何种情况下发挥何种能力的判断也是创造知识型领导者应具备的能力之一。（4）以现场领导的美好目标与设想为起点，共同进行场的建设

上述（1）～（3）与组织性知识创造理论的基本框架相同，而创新亟须以现场领导的美好目标与设想为起点，共同进行场的建设。我们在解释场时提到过，在创造知识的场中，成员的参与、共同目标以及成员之间的相互信任是不可或缺的。为了推动共创，我们需要保持场的开放性，从而汲取各种各样的知识。用最近很流行的概念来说，这就是开放式创新（open innovation）。但是，目前的开放式创新以提高研发效率为目的，以技术和知识产权为中心，大多数是企业与企业、企业与研究机构的一对一的关系，采取自上而下的运行模式，我们把它当作1.0版本。而今后的2.0版本的开放式创新将会以创造社会[2]价值为目的，以多元化的相互关联活动为中心，在官民产学的基础上，越来越多地引入市民参与的、多层次的共创关系，采取以现场领12导为中心的“自中向上而下式”（middle-up-down）的管理模式。“自中向上而下”型组织是指包括项目经理等在内的中层干部在基层员工和企业高层之间发挥桥梁、纽带作用的分布式自治组织。假如高层的想法与基层的现实一致，就不需要中层干部，但实际上，高层描绘的理想与基层面临的现实往往是矛盾的，而且内外环境不断地变化，对立和冲突也接踵而至。因此，如图1-4所示，中层干部的任务是向基层诠释高层的愿景，使其能够在经营现场付诸实践，并把现场的信息和状况汇报给高层，使高层能够根据情况对基层组织教育培训，在纵向与横向的动态关系中及时、妥善地解决高层与一线的矛盾与冲突。图1-4 “自中向上而下”型组织

近年来，几乎所有组织都开始走向扁平化，并加强与外部组织的人员的合作（见图1-5）。这个信号是处于宏观与微观之间、调节矛盾与冲突的“中观”层次的员工创造新知识的关键。图1-5 宏观、中观、微观（5）实现目标与设想的全员实践能力

最后一个重要因素是创新的速度与持续性。创新强调的不只是这个行为本身，还需要把创新与新的商业模式、商品和服务联系起来，如果组织不能持续地创新，就会被人模仿，从而丧失竞争优势。最近，弹性管理、敏捷管理等概念备受人们的关注。在创造知识型领导者的带领下，SECI螺旋高速运转，从而兼顾了创造性与生产率，这就是13全员实践能力。

人们常说“不破不立”，创新就是不同于一般性、常识性的做法，“不走寻常路”。因此，想要打破常规，我们首先必须了解原型是什么，即“创造性原型”，也就是日本传统武艺中的“守、破、离的原型”。原型原本是指某种动作或方式，用来说明一件事情精髓的规范，分为守（学习原型）、破（改善、改良）、离（创新）3个阶段。这是一个持续自我革新的过程，良好的原型能够成为创造性的习惯，解除行动和思考的桎梏。通过快速驱动守、破、离的循环，我们可以以弹性、敏捷的方式培养人才，建设组织。

以上我们介绍了“创新型组织”所必须具备的一些要素，这些概念或许有些抽象、难懂，在第二章中，我们会讲述一个事例，更加具体地解释本章的内容。第二章 从JR九州[3]看“创新型组织”

在第二章中，我们以第一章介绍的“创新型组织”的5个必备要素为基础，一起来看一下创新型组织的事例——JR九州是如何进行组织创新的，以便加深理解。

案例篇是本书的重要组成部分之一，我们想要强调的是“讲述”[4]案例这一行为本身，即重点在于讲故事或叙事，而不是单纯的故事，因为案例或故事是已经完结的，讲述案例的行为却像一种体验或过程，“未完待续”（to be continued），关于这一点我们会在第三章中进一步说明。

　【案例篇】 日本第一辆观光列车“九州七星”号诞生记

1987年4月，日本国有铁道公司由国有性质转为民营性质，一分为七， JR九州就是其中之一。它的业务范围仅限于九州地区，多条路线运营入不敷出，自立门户的JR九州面临一个严峻的开局。因此，第一任董事长石井幸孝一方面为了展现JR九州应有的姿态，提出了“顾客第一、密切联系地方”的理念，在传统的铁路运输业务方面加强城市内部、城市之间的通勤及观光旅游等的运力；另一方面大力开展多元化经营，开办宾馆、饭店、烘焙店等，利用车站大楼开展商业经营，进军旅游业和公交运输业，开通连接福冈与韩国釜山的快船“甲壳虫”号航线。此外，JR九州锐意改革，反思日本国有铁道1公司的十大弊端，以防自己重蹈覆辙。

对日本国有铁道公司十大弊端的反思

内部本位→顾客本位

部门本位→公司本位

预算本位→收支本位

规定本位→行动本位

形式本位→内容本位

求稳主义→求变主义

失分主义→得分主义

全员赞成主义→赞同与否定并存

沿袭成例主义→放弃因循守旧

100分×1执行主义→70分×10执行主义

石井幸孝还站在顾客的立场上思考JR九州该如何生存下去的问题。JR九州的乘客不仅有上班族和学生，还有很多游客，如果JR九州能与其他几家旅客铁道公司有所差异，把游客吸引到JR九州，就会增大JR九州的客流量。但是，JR九州目前的车辆设计只能提供功能上的价值，更何况从本州发往九州的老旧车型无法令游客动心。假如想要争取更多的客户，JR九州就必须研发具有自己原创特色的车型，并赋予其感性价值。换言之，车辆的设计、颜色、命名以及产品背后的故事等是差异化的主要因素，将会为JR九州带来附加价值。意识到这一点，为了打造世界一流的列车，石井幸孝专门请来了当时尚未声名远扬的工业设计师水户冈锐治，希望他能够拿出一个独一无二的、象征着九州传统和风土人情的列车设计方案。在日本的国有铁道公司时代，人们不重视列车的外观设计，也没有把列车的设计交给一个外行的先例，石井幸孝亲手推翻了国有铁道公司时代僵化的沿袭成例主义。

石井幸孝是技术人员出身，毕业于东京大学工学部机械工学专业， 1955年进入日本国有铁道公司工作。他在年轻时积累了工厂勤务、车辆设计与研发的工作经验，随后走上管理岗位，也参与了日本国有铁道公司的拆分及民营化计划。在民营化之前的1986年，石井幸孝成为九州总局局长，从那时起，他开始关注顾客和员工的视角。JR九州重整旗鼓之际，他一方面亲自主持日常经营，另一方面为员工们加油鼓劲，提振士气。

根据以往的经验，石井幸孝还注意到经营与设计其实是互为表里的关系，二者相互依存，不可分割。在此之前，人们普遍认为列车的设计是一种专业性工作，谁也不会想到让外行来参与，而石井幸孝打破了这种思维定式，从公司外部聘请人员参与设计。通过汇集、整合公司内外的智慧， JR九州在阻止标新立异、故弄玄虚的设计的同时，采纳了被众多客户广泛接受的实用性方案。

石井幸孝重视设计的观点薪火相传，被后来担任JR九州董事长的唐池恒二所继承。唐池恒二毕业于京都大学法学部，1977年进入国有铁道公司工作，1984年被调任到九州公司，负责船舶、餐饮等

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书