作者：许景宏
出版社：中国财富出版社
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文化与战略试读：
前言
我在早期的企业管理过程中，曾把自己的管理经验与心得逐一详述，陆续汇总成册，提出了“全面均衡管理”的理念，书名《全面均衡管理实务》。其中，有约两个章节的篇幅，详细介绍了当时我对企业文化与企业战略的所思所想。
企业在时代中持续发展，不断推动企业“活得更好”成为了摆在我面前的最耐琢磨的课题。企业要到哪儿去才能“活得更好”？怎么就能证明企业“活得更好”了？企业里那些关键性的决策靠什么去判断？企业里必须不动摇地坚持的观念是什么？企业里每个人都清楚为什么要坚持吗？
回答上述的问题，恰恰又要回到企业文化与企业战略上来。这些年在新领域的见闻，对新的市场环境的感受，让我对企业文化与企业战略有了更深的感悟。在企业发展过程中不管采取什么策略，实施什么管理方法，管理的“根源”——企业从管理者到员工，以什么样的观念来做人、处事，是每一位管理者绕不过的必答题。没有明确的答案，就没有决定性的战略方向。
因此，整理并写出这本书的初衷就是：帮助一些管理者以及其他珍视时间且关注企业管理的人们，用朴素而直白的说明，为他们提供一种通过企业验证行之有效的企业文化与战略的思考与经验。
在写最早的一本书时，我曾说：“中国企业必须走自己的路，也必定能走出一条自己的路。”实践至今，这句话在我脑海里变得更加明确，中国企业必须走自己的路，无论你是创业者、领导者还是管理者，也必须在中国企业的特定时代、特定环境下，坚持本心，走出企业自己的道路，相信如此探索，也必定能走出一条自己的路！2016年7月第一章企业文化，一半是沉淀，一半是发展企业和员工：天地交融，相辅相生
在不同国家、不同地域甚至不同的时代和行业里，企业的管理理念与管理状态往往各有特色，精彩纷呈。而其中，企业文化理念可以说是企业管理理念的重要体现，因为它不断地在企业内外部传播本企业的志向、立场和原则。
企业究竟如何看待客户、员工、股东之间的关系？我认为，一家企业的价值观和信条，至少能让人对这家企业如何看待上述问题有一个初步认识。从以下文化理念里，你感受到企业更看重哪一方？1.真挚教诲每一位员工：首先，关注我们的客户，（即）关注世界上所有的医生、护士及父母们；其次，关注自己的员工，并尊重他们的尊严和价值；再次，关注我们的社会，时刻提醒自己为社会做出贡献，维护我们所共有的财产；最后，关注股东的利益，给股东们合理的回报。2.坚持“必须尊重个人，必须尽可能给予顾客最好的服务，必须追求优异的工作表现”的行为准则。3.坚持“真诚奉献，为社会为股东为企业创造持久价值”的核心价值观。
从上述思考中，不难看出，对于许多企业而言，重视客户、员工、股东和社会等各方是主要的基调，而在这样的基调中，有的企业宣传客户第一，有的企业倡导员工第一，有的企业提出过社会责任第一甚至股东第一，当然，除此之外，还有的企业选择了“都很重要”的说法，在一定程度上回避了谁更重要的问题。
实际上，无论企业最终怎么表述自己的观念，关于企业中谁更重要的问题可以探讨，但却没有必要争论。因为这种关系受到企业性质、企业所处的行业、企业管理者的基本价值观念等方方面面的影响，只是对于一家企业，究竟把谁的利益作为优先考虑对象，是必须要做出的选择。
具体到包括物流企业在内的服务型企业，我认为：清楚并处理好企业和员工之间的关系，是管理者实现企业有效管理的最大前提。这里面既包括企业的利益分配原则，也包括企业和员工之间保持长期有效的协同与沟通方式，而这些在企业的管理过程中，将绝不是停留在纸面、口号上的语言文字，而是基于实际的企业决策和全员执行。
因此，我在2007年前后提出“全面均衡管理”思想时，把核心放在了“企业”和“员工”上，而对二者关系的基本界定和动态管理，则成为整套思想的出发点。
从一家企业、一位企业管理者的角度来看，我把“企业”和“员工”之间的关系，形容为“你中有我、我中有你”，二者就好比中国传统文化中太极的“阴阳双鱼”（详见图1-1），双鱼的两只眼睛一阴一阳代表着企业中有员工、员工中有企业的相互依存、相互促进、相互交融。对于一家企业来说，企业发展是企业自身生存的需要，也是企业管理者的追求，而企业是由员工组成的，企业的发展离不开员工。既有企业的发展，又有员工的进步，这才是一种适度的均衡发展的状态。图1-1 “阴阳双鱼”——“企业”与“员工”的关系
值得注意的是，这仅仅是对“企业”和“员工”关系的基本阐述。在考虑整个企业的管理时，既要从团队的角度去看待用人之道，也离不开从个体的角度去考虑知人善任，人尽其才。此时，“员工”既是团队的代名词，也是一个具体的人。在具体的人的角度上，事实上，管理者也是人，是人就有需求。企业里的每一员，都是有需求的社会人，满足生存、满足个人发展、被尊重、被认可、实现自我价值，每一项都可以被理解，也需要融合到每一次执行、每一次决策之中。员工进步建立在哪儿？就是建立在企业发展的基础上。
因此，“企业”和“员工”之间是“你中有我、我中有你”的关系，具体来说，就是企业要发展，首先需要具备满足员工个人发展的前景和必要条件，如企业发展趋势、员工的职业机会、员工的个人发展与进步平台、能够适度满足个人物质与精神需求的条件等；以此为基础形成的员工团队，才能成为企业发展必需且有力的推动者，最终达成企业盈利，实现企业的可持续发展。正是这种相辅相成的关系，把企业和个人极其密切地联系在了一起，企业的可持续发展，带来满足个人发展需求的机会与条件，企业的发展受到阻滞，企业中的个人也将不同程度地感受到连锁反应。
如果把企业文化比作企业的“灵魂”，那么，作为企业管理者，对“企业”与“员工”的关系认识，只是这个“灵魂”形成的基础，这个基础来源于管理者对这个行业、这家企业、员工需求的深入了解。而这个“灵魂”最后能否得以形成并发展，取决于企业中的绝大多数成员，对这样的“灵魂”是否认同，是否达成高度的共识。
从20世纪90年代初至今，人们的思想从保守到开放，人们的言论从受限到日趋自由，人们的财富从本来揣200元在兜里敢大大方方进五星级饭店到而今揣2000元在身还心虚……我的管理实践，正是伴随着这样的思想变化和时代变迁而逐步积累下来的。因而，当企业尊重绝大多数成员的思维、习惯和行动原则，对“企业”和“员工”关系达成共识时，企业的核心价值观也就揭开了它的神秘面纱。企业文化是企业取其精华、去其糟粕的精神产物
过去在企业里，常常可以听到类似“打造企业文化”的措辞，但在对企业多年的管理中，我认为，从企业自身的信仰、价值观开始，企业文化就是不能完全被打造的。企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括企业愿景、企业使命、价值观念、战略目标、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、制度标准、文化环境、企业产品和盈利模式等。从实用角度上来说，企业文化是一个团体多年沉淀下来的习惯，取其精华、去其糟粕后，把其固化到制度中，再作用于企业，形成良好的习惯。习惯是什么？通俗地讲，就是每一位员工都明白怎样做事对企业有利，而且都自觉自愿地这样做，久而久之这就形成了一种习惯。当然，习惯有好有坏，企业文化在发展过程中有一个去粗取精的过程，把好的习惯提炼出来变成制度，在制度之下，再将其变成每一个人的习惯——这就是一个企业的集体行事风格，一个企业的文化体现。这些习惯实际上就是在核心价值观上最终体现出来。
随着企业核心价值观的产生，企业文化由此扩展出了丰富的内涵。在多年的企业管理过程中，以“企业”与“员工”的关系理念为核心，结合企业管理的各个维度，我逐渐地把管理思想的出发点、管理层次、管理维度、管理方法与企业的各相关方关系逐步地联系了起来——这就是“全面均衡管理”的基本框架（详见图1-2）。它既是一种管理上的核心理念，也是一种过程控制的系统方法，在每一阶段回顾管理实践时成为一种企业追求的经营结果。图1-2 “全面均衡管理”的基本框架
其中，“全面”的精华在于企业管理的全系统、全过程和全员参与，作为一个企业，无论做什么，都应该是全系统的，比如，企业无论谁来领导，核心价值观直接表明了企业文化的倾向，企业文化决定了战略导向和企业发展，这些都将成为企业管理全系统的重要部分。“均衡”的精华在于和谐与共赢，即实现企业与员工、企业与客户、企业与股东、企业与相关方（供应商）、企业与社会的共同发展。比如，员工进步是企业的核心，那么企业的战略也是对应的，战略上对经营业绩和员工发展需要均衡，整个战略实现过程，尤其开始落地时企业的考核都是和战略相关的，追求的是均衡发展。“企业与员工的全面均衡发展”可以说是企业哲学之道的一种表述，将对企业愿景、企业使命和企业核心价值观起到指导方向的作用。
在“全面均衡管理”中，代表“企业”与“员工”关系的“阴阳双鱼”处于中心位置，是企业文化形成的根源。而围绕这个根源所做的事，我称之为各方满意，通过各方满意来达成企业的均衡发展。对于我所管理的企业来说，和企业利益密切相关的共有五大相关方。这五大相关方里，第一方是股东，股东关心的是企业挣钱不挣钱；第二方是员工，员工是企业发展的主要力量；第三方是顾客，顾客关心企业如何满足其需求，关系到企业如何强化市场竞争力；第四方是供应商，供应商关系到企业完整的生产与服务链条，形成集群效应；第五方是社会及政府，其是关系企业生存与发展的主要环境。可以说，企业每一天都在维系着这五大相关方，一方不满意都不行。
经过市场的历练，各种企业现象有时会让人对企业存在的目的疑窦丛生：
有些企业的股东极少参与公司管理，甚至成为“隐形股东”，那么是否应该视股东收益的最大化为企业的重要使命？
有些企业被收购，高管从中获取了不菲的回报，企业究竟为了什么而发展？
撇开这些因素去寻根问底，我们所管理、所身处的企业，最终的目标到底是什么？
企业的目标是盈利吗？盈利很重要，没有利润，企业可能将失去股东，就不能生存，而且持续盈利也是造就企业凝聚力和创造力的一部分。利润关系到员工的收益，收益对员工也很重要，因为用钱可以买许多东西，比如房子、车子。但或许你也会发现，无论是企业还是个人，当获得的收益越多，似乎想要的东西也会越多。
也有人说，企业的目标是服务客户。服务客户也很重要，没有满意的客户，企业也不能生存。但是又不尽然。存在食品安全隐患的食品工厂也是企业。如果工厂用低廉的价格，把不合格的奶粉、零食卖给了批发商，令销售链条上的多方从中获利，工厂满足了客户，但服务客户是它的最终目标吗？
假如换个角度，从构成社会和企业的 “人” 去看这个问题呢？美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛 （Abraham Maslow） 罗列了5 种需求层次 （详见图1-3）。最底层是人生存所需的氧气、食物和水；往上一层是人的安全所需；能够生存并且安全之后，需求可能开始转向情感层面；而再往上一层，则是人自尊与被尊重的需求；直到最后，出现了需求的最高层次——实现自我价值。但是，5种需求层次并不是界限分明、单独存在的，每一个人身上，都可能以其中若干个层次的需求为基础，以其中1～2个层次的需求为主。比如，有的员工，尽管通过在安定的社会环境里，在企业里工作，获得物质回报，从而保障他自给自足，使其生存和获得安全需求的一部分；但这两层往往不是员工的主要需求，他还希望自己的亲情、爱情、同事情等情感可以得到很好的经营，满足心理上的需求；可能在此之外，他将最看重自己是否在社会环境里有体面的工作，是否承担起了家庭的责任，活得有自己的一套尊严，获得亲人、朋友、同事和上级的尊重；在最终，假如各层次需求都获得了一定程度的满足，在恰当的时候，他会思考自己的人生价值，自己所擅长的、所感兴趣的、所关注的一些事，是否能够得到实现，从而获得自我价值的认可和实现。图1-3 马斯洛需求理论
在企业里大多数人都希望工作能更有意思，但周末才是他们发挥自己真正的喜好的黄金时期，像唱歌、下厨、旅行、听音乐会等。因此，如果从“人”的角度看待企业，或许，给客户和企业里的每一个人提供一种归属感，一种被世人尊重的感受，已经足以成为企业的最终目标。毕竟，没有人愿意在和别人谈论起自己的工作时，畏首畏尾、毫无乐趣，而让员工们开心、自豪地发挥能力，通过自己的努力获得尊重，认可企业平台并合力推动它的发展，也是企业需要不断去经营的。
时代在变化，企业的管理模式、战略步调也在变化，企业管理的思考和探索中，我更愿意把企业的目标看得更广一些：通过经营人们为之自豪的事业，创造价值，服务客户并赚取合法利润，成为受社会尊重的企业。
而基于对企业最终目标的系列思考，“企业文化”一个指导方向与四大必备要素也日渐清晰。
通过企业哲学之道推动企业的核心理念与企业管理思路融会贯通，是企业看待自己、市场和社会的总体看法，对企业愿景、企业使命和企业核心价值观起到方向指导的作用。
用企业愿景和每一位员工共同明确“企业是什么、要成为什么”：一个人、一个企业、一个国家，首先要有愿景，有了共同的愿景才能一起去担负起企业的使命，共同形成企业的价值观。
用企业使命和每一位员工共同明确“企业怎么看待这份事业，企业经营的基本指导思想、原则等”：企业使命是企业经营的哲学定位、价值观甚至企业形象定位的一种高度总结。企业使命不是企业的战略目标，它甚至可以是抽象的存在，也不一定表述为文字，但它影响管理者的决策和思维，也将影响着所有员工的思维。
用核心价值观和每一位员工共同坚持“解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，及时表明企业如何生存的立场”：每一个人都代表着这家企业，而代表企业的每一个人的终极信念，也就是企业的核心价值观。这些终极信念表现形式多样，如企业对市场、对客户、对员工、对供应商等的看法或态度。
用企业管理理念和每一位员工一起做到“解决企业内部管理事务的基本原则”：比如，面对企业管理中必须完成的工作和目标，形成明确的规则，全员共同执行、接受考核与监督；面对企业管理中为达成目标而需要的服务和支持，创造出恰当的环境氛围、情感与配套资源支持，自上而下做到人性化的关怀。
我所管理的企业中，企业文化理念体系正是在这一个指导方向与四大要素的框架下，伴随着时代背景、市场环境的变化，逐步完成了在企业中取其精华、去其糟粕的提炼（详见图1-4）。图1-4 一个指导方向与四大要素框架下的企业文化（示例）
在企业管理实战中，我把全面均衡视为企业的哲学之道，在日常的内外部培训以及企业宣讲中，以下模型可以基本概括多年来我在企业管理上的构想和实践整合结果（详见图1-5）。
我喜欢研究一些国内外的经典，而很早便给我带来诸多管理启迪的就是《易经》。这也是最终我把管理思想归纳为“八卦图”的重要原因之一，因为它的形态能够承载管理一家企业的系统思想，从抽象到具体，从过程到结果，从表象到本质。可以说，《易经》带给我的领悟，不在神秘的算卦占卜，而在于对家庭、企业、社会的运行规律的一种领悟，是对“万变不离其宗，以不变应万变”的理解，对 “势”和“度”的把握。图1-5 全面均衡管理系统图示
如图1-5所示，全面均衡管理的模型形似一幅 “八卦图”。它以企业与员工“你中有我、我中有你”的核心价值观作为企业文化与战略的中心点——这是万变里不变的“其宗”。从核心价值观到企业文化，从企业文化到企业战略，再以此指导企业系统内所需的各管理项，通过不断的滚动、协同、沟通和改进的过程，形成基于全面均衡管理思想，探索出适应企业本身的管理方法——这是顺势而为，把握核心思想与企业发展规律，以“势”和“度”应对万变的方法。
全面均衡管理的模型发展至今，在我所管理的企业里运行已相对成熟，这得益于我对业务内容、组织结构各不相同的企业的管理实践，这些企业的管理状态，也不断印证着滚动的管理思路是与市场环境相适应的。就像现实中，有的企业以企业战略引导企业文化，有的企业甚至不谈及企业文化。以你所在的企业为例，你认为模型中哪些是对企业而言适用的？哪些是应改变的？
无论是培训讲课，还是外来考察团接待，常常有人会问及全面均衡模型对于其他企业的适用性：“如果换一个企业，这套思想和模型应该怎么用？”
事实上，就像人有不同的性格一样，企业也有着不同的性格，同时，企业还有着各不相同的组织结构和业务，因此，对于任何一个企业都需要具体问题具体分析。无论企业文化还是管理模型都不是“拿来就用”的便利贴，最核心的也往往不是企业“用了什么”，而是企业对自身的了解，对“管理之道”的深刻理解。
诚如上文对“万变不离其宗，以不变应万变”的阐述，此次模型所展示的“业务流程管理”“安全与环境”“学习与创新”“目标管理”“信息管理”“全面预算”“人力资源管理”与“客户关系管理”的若干管理项，是以我所管理的物流企业为蓝本，在这个100%市场化的企业里经过五年的实践而形成的管理项。换一个企业，如果仍是物流企业，或许因为战略的不同，具体的管理项将有所调整；换一个企业，如果是其他行业的企业，或许因为行业环境的不同，从企业文化的内容开始就各不相同，但整体的管理思维顺序、过程的管理方法又是值得参考的。
对于我所管理的企业而言，就像本章节的标题所述，企业文化是企业取其精华、去其糟粕的精神产物，也正因如此，在实际的管理过程中，应对万变而不变的“其宗”更多地坚守在企业的核心价值观层面，而企业文化、企业战略、管理项、管理方法等都将根据企业发展的阶段，滚动式地不断筛选出精华，去掉糟粕。企业文化决定企业战略导向，领导者理念影响企业文化
那么从一个领导者的视角去看，企业文化究竟是如何形成确定的具象化内容的呢？
想必所有阅读本书的人，无论是领导者还是执行者，对于企业文化的创建都有着自己的一番经历。在此，我将对企业文化的具象化有着重要影响的人归纳为“领导者”“管理者”“全体员工”，把环境归纳为“社会政经”“内部环境”与“相关各方”（详见图1-6）。
图1-6中，“社会政经”“内部环境”和“相关各方”是影响企业决策的总体环境。“社会政经”主要指社会政治与经济环境，其影响着企业的发展目标；“内部环境”则主要指企业的环境构成，包括人、资源、氛围、意识形态、发展历史等，其影响着企业的共同价值观；“相关各方”指与企业有关的所有利益相关方，比如股东、供应商、政府、客户等，其影响着企业的整体定位。
作为“领导者”既是对总体环境信息量了解最为全面的人，又是对管理者与员工有所了解的人，也是据此创建选择标准的人。由社会环境、企业发展、人员意识等多方面信息浓缩而成的这种选择标准，则成为企业文化最终具象化的主要依据。企业文化是企业取其精华、去其糟粕的精神产物，因此，也离不开企业的全员参与，“管理者”与“全体员工”将是企业文化的主体参与者，所有的具象化内容，将来自他们的意识提炼。而通过这种全员参与，在企业文化的选择标准之下，企业文化最后需要的，是对适用于本企业的组织语言与适用于面向外部的社会语言的选取。比如“铁的纪律，爱的管理”，由于在企业内部已经人人熟知，明白“纪律”并不单纯指规章制度，这种语言的选择则相对接近组织语言；再比如“成为最具影响力的船运代理服务商和物流电商平台运营商，创新进取的标杆，和谐共赢的典范”，则更为句句具体，表意明确，这种语言的选择更接近社会语言，适用于外部传播。图1-6 企业文化具象化过程图示
企业文化至此完成了具象化的创建。
当然，以核心价值观为代表的企业文化是一个企业的“灵魂”所在，但这并不意味着企业文化足以决定一个企业的战略。在多年的管理实践中，我认为，企业文化真正决定的是企业的战略导向。
在我所管理的企业中，企业提倡的是在发展当中成就个人，但这并不是企业做出中短期战略规划的决定性要素，比如拓展新市场、增加原有市场占有率等。但是，正是由于企业提倡的是在发展当中成就个人，所以，企业的战略目标一定是有导向性的，最终一定是有关于“人”的具体措施落地。至于战略具体如何制定、如何落地到“人”，我将在后续章节进行更为详细的阐述。
企业沉淀文化，最终决定了战略导向，领导的个人文化也决定了一家企业的发展方向。说到这里，我想就一个问题阐述自身的感悟：一家企业的文化，企业最高领导者的文化理念占了很大的因素，企业一把手在整个企业文化的发展中起到的作用非常重要，不能忽略。这与许多人认为的“有什么样的领导就有什么样的文化”不同，领导者会在一定程度上决定企业的文化取向，但企业文化却绝不应是企业领导者一个人的文化。
就像人们一提到通用电气就会想到杰克·韦尔奇，一提到联想就会想到柳传志，一提到阿里巴巴就会想到马云一样，这些企业的领导者往往都有着自己非常明显的个人特点，比如杰克·韦尔奇让人印象深刻的“必须打破大锅饭”“数一数二”，柳传志的“不在改革中成为牺牲品，有理想而不理想化”“把话放在桌面上讲”等，一家优秀的企业，其企业文化的核心信仰往往通过企业管理者的表达与坚持，最终成为企业深入骨髓的持久信念。
在这样的表象之下，许多人往往容易把企业文化完全等同于一把手文化。但果真如此吗？在一次对外交流中，曾有人提出让我用一句大白话来概括管好一家企业的心得，“领导也是人，是人就得讲人性”是我的回答。在企业里，也许要找出一位完全认同并践行企业文化的员工并不容易，但要找出一位完全不认同企业文化的人同样很难，因为社会环境、人伦道德、职业素养这些意识是每一位社会人本身自带的，在同样的大环境里，无论是一把手还是员工，首先都是“一个人”，人性相通——这让许多事更容易理解，也更容易换位思考并达成共识。
企业文化之所以能够存在并发展，之所以不会在企业一把手更替之后完全变革，恰恰是因为企业文化是企业自建立之初就自然形成的，“代表多数人意志”的精神存在。领导者对企业文化的影响，本质上，只是领导者能够在更高、更综合的视角，看到这些存在，看到企业在社会环境中的发展需要，从而去粗取精，让企业文化实现滚动发展。举个简单的例子，过去老码头企业的典型文化特点之一，就是直来直往且带些海味粗口，这里面，既有百年传承而来的“直来直往”——这种优秀的文化基因，也有因工作性质而发展为习惯的“海味粗口”——这种粗糙的文化基因，都是企业自然形成的文化习惯；而今的码头企业在不断发展，企业文化的取向也在这个过程中经历着去粗取精的发展，这让码头企业的文化理念往往更多选择直抒胸臆而不是朦胧诗意，沉淀下“直来直往”而筛去了“粗口”。或许正是这样的文化呈现，才更能够让员工认同、认可并执行。
正是因为企业文化的自然存在，因为人性的相通，因为领导者去粗取精的视角，企业极少出现领导者思想不被大多数员工所认可，企业文化无法付诸实践的情况。也正是因为这些原因，企业文化与领导者理念之间显示出了千丝万缕的联系，耐人寻味。
把领导者理念完全当成企业文化，就像一个并不合理的提问，问题的症结，是领导者理念是否真正符合企业发展的需要，符合大多数员工的价值追求，符合股东的利益。企业的发展需要一个人及时地站出来成为企业思想来源的提供者，这种“必要感”在危机出现之前或在变革开展之时尤甚。企业文化在此间代表的是企业整体的价值追求，而不是一个人，也无法仅仅代表一个人。
作为领导者，在重要场合自然会通过讲话、肢体语言，表现出自己独立的观点和人格；作为企业的代表，也有必要在很多问题上表态，还需要做“说到做到”的率先示范。领导者在企业文化上的角色绝不仅限于提供企业思想来源，还包括根植、传播和发展企业文化等（详见表1-1）。领导者不倡导并组织，企业文化往往很难被提到企业工作日程上来；领导者不率先示范，员工往往不容易对倡导行为留下深刻印象并学习；领导者不在团队会议、选拔机制上着重强调与规划支持，企业文化的根系将难以深入企业；领导者不敏锐观察，企业文化的滚动发展往往不易及时进行。表1-1 领导者对企业文化的根植、传播要点
值得注意的是，企业文化的建立与完善也不是一蹴而就的事，需要不断去付诸管理实践。企业文化也是滚动发展的，它会随着时代和环境的改变而调整发展。在“全面均衡管理系列丛书①”《10周可以改变什么》中，我对企业管理中的“滚动管理”“协同管理”“沟通管理”和“改进管理”做了详细的阐述，其综合应用称为“滚动协同四维管理法”。在我所管理的企业中，企业文化的管理则是以“滚动管理”为主的一种管理实践。
滚动的管理就是动态的管理，它包含了事件全过程所需要的时间、关键要素、必要过程、期望结果的跟进和管控。
以我管理过的一家企业为例，企业文化的管理周期相对于需要精确到每小时、每分钟的具体业务的管理，要长得多。在我所管理的企业里，企业文化确立之后，管理维护的周期是1个月，而滚动调整的周期多在1～2年。
以识别文化管理主要对象和关键节点为例（详见表1-2），在九宫格中，把文化管理所需的各关键节点，按照重要性排序，把核心置于九宫格的中心位置；把需要策划相对细致的关键节点，置于与核心有公共边的位置；把可以策划相对粗放的关键节点，置于与中心位置只有连接点的位置，从而形成近细远粗的节点划分形式。表1-2 识别滚动对象与关键节点的九宫格
例如，在企业文化建立并需开展管理的初级阶段，此时，“在内外部定期传播并推广企业文化理念”是一个可确定的“阶段目标”，那么，实现这个目标所需要的“滚动的关键节点有哪些”则成为需填入中心位置的要素，而随着滚动关键节点的确定，其他各要素则有了确定的依据（详见表1-3）。表1-3 滚动主体与关键节点识别——企业文化建立初期阶段工作关键点识别（示例）续表
而在识别关键节点之后，更多的是以节点为基础，对文化管理的滚动策划、共同规则设计与过程控制（详见图1-7、图1-8）。具体滚动管理实施方法请查阅《10周可以改变什么》，在此不做赘述。图1-7 文化管理的滚动策划图示——计划遵循近细远粗原则
随着企业的发展，当企业文化面临调整需要时，在滚动中的改进则必不可少。在管理过程中，企业文化的改进与发展同样离不开三大原因：源于客户的需求，源于企业自身的需求，源于市场的需求。但与此同时，企业文化的改进还必须坚持一定的原则，这种原则就是核心价值观的稳定。在我所管理的企业里，这种原则来源于全面均衡，表现为“企业发展，员工进步”的核心价值观，并以全面均衡的经营结果为追求。图1-8 文化管理的规则设计与过程控制图示
相比于抽象而宏观的企业文化，作为企业文化的传播者，我常常用更平时更贴近员工的语言去阐述我们的追求：“人会有许多的梦想，但我对于我所在的企业，就一个梦想——我梦想公司的业务能够遍及全球，员工时而坐飞机办公，时而坐飞机旅行度假。因为这代表着我们的企业在行业里能够成为具有影响力的运营商和投资商。一个企业所追求的，也正是企业的领导者所追求的。那么在这个梦想里，我所在的企业追求什么？在这里就追求三个力！这个企业一定是充满凝聚力的，凝聚力越高，后面的两个力就越大；一个执行力，有执行力的队伍才是高效的队伍；再一个更高层次的创造力，我们的企业就非常需要创造力，因为我们是100%的市场化企业，没有创造力企业就没有活力，就不可持续，创造力对一个企业来讲是更高层次的追求，看一个企业能不能持续生存下去，员工能不能把它当成永久的家，就是靠创造力来决定。”
企业的精神力决定了组织的凝聚力、执行力、创造力，而凝聚力、执行力、创造力又决定了企业的发展力！在这个时代，谁解决了员工的精神管理，谁就赢得了未来！
理解人性，以共同价值观作为核心价值观，用全面均衡管理的企业哲学来构建企业管理的系统，通过企业文化来决定企业的战略导向，追求全面而均衡的经营结果，通过企业发展来推动企业文化的滚动改进。这就是我在管理不同企业的过程中，对企业文化管理过程的理解与诠释。而每一年、每一月、每一天，那些脚踏实地的管理结果与经验积累，则将从战略对企业文化的承接开始，把企业里每一个人的梦想与理念，一步步地从虚幻导向现实。
思考纪要—————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————第二章从哪里开始承接企业文化战略是系统承接企业文化的开端“给我一个支点，我可以撬动整个地球。”这句话从力学的角度描述出了杠杆原理的特点，而在我看来，这也是在企业管理中发挥重大作用的管理思路之一。如果说把这个原理运用在人员调配、工作效率提升上，是细微之处见功夫的一系列管理行为，那么把这个原理运用在企业文化在每一个员工心里扎根、生长的整体规划上，就是一位企业管理者运筹帷幄，洞见管理本质并构建企业管理架构的一种管理的“术”的修炼。对于管理而言，决定成败的不在于知晓一个原理，而在于在具体的企业、具体的情境、具体的团体、具体的价值取向里，找到那个精确的支点，即撬动企业发展的关键。
在我所管理的企业里，企业文化决定了战略导向。这意味着所有涉及公司整体的、基本的问题，比如怎么满足一定周期内的市场需求，企业人才挖掘与发展方向等，都将依据企业的使命、愿景和核心价值观，以战略的形式明确地呈现在企业之中。可以说，在坚持把“企业”与“员工”视为发展根源的企业里，那个精确的支点就是企业战略。当然，我在本书里所讲的“企业战略”更多的是一种统称，它包括了企业在人才、市场、管理等多个方面的内容。在我管理的企业过程中，基于企业的规模和企业战略的宣传需要，上述的不同战略，都主要使用“企业战略”一词，本书的阐述也将如此。
在企业里，忙碌的管理事务和管理节奏，常常让人忙于去寻找“解决之道”而忽略了需要解决的问题是否恰当，在绝大多数时候，把事做对的前提又恰恰在于问出“对的问题”。无论是在全面均衡管理，还是在其他的企业管理方法中，战略都占据着极其重要的地位，在阐述文化的系统承接思路和观点之前，我想有必要首先厘清一个问题：
什么是企业战略？这也是本书后续关于战略阐述的基础。以下关于“企业战略”的描述，你认同吗？1.企业战略是定位、取舍和建立活动之间的一致性，就是企业在竞争中做出取舍，其实质是确定什么可以不做。2.企业战略基本上是一个资源配置的问题。3.企业战略就是要比别人早一点、快一点、好一点。
上述关于企业战略的描述摘自研究、实践企业战略的管理学者和企业家给出的定义，这些描述很大程度上指向了战略在制定、部署和实施这些不同阶段的本质，但却不是企业战略的全貌。“战略”一词在我国，早期主要指军事战争领域作战的谋略。
但谈及“企业战略”，在许多场合我也听到过五花八门的说法，例如，有的人认为和特别重要的客户进行谈判是企业战略，有的人认为公司兼并收购是企业战略，还有的人认为组织结构设计或者调整是企业战略。这样的说法有时候听起来头头是道甚至可以扩展开来讲出精彩的故事，但如果这些都宽泛地称为“企业战略”，那么这样的问题是不是值得管理者们开始思考：战略管辖的范畴应当是无所不包的吗？如果不是，战略包含什么，又不包含什么？企业战略和企业目标、企业战略和企业行为的区别是什么？
我认为对于企业来说，企业战略至少意味着4个要素（详见图2-1）：“企”——目的；“业”——做什么事业；“战”——谁去、和谁竞争；“略”——取胜的谋略。但企业战略绝不仅仅只有这4个要素。需要强调的是，不同于宽泛的目标、具体的某项任务执行，一个完整的企业战略，其本质是——在企业愿景、使命和核心价值观的指导下，企业对发展方向恰当与否等决定性问题做出判断并采取连续协同的措施，以便企业集中优势应对重大的机会、风险与挑战。从企业战略存在的目的去追溯，或将更有助于明确企业战略的内涵（详见表2-1）。图2-1 企业战略至少包含的4个要素表2-1 企业战略的目的
因此，关于企业战略的界定，至少需要在企业里，明确以下两点：
1.从过程上来说，企业战略中有对竞争形式与竞争方式的调查与分析，有对发展方向的判断，有对目标的设定与分解，有对资源的调配运筹等，其中每一个环节都有值得单拿出来好好说道的要点。但这些都是具体的过程，还不足以概括企业战略的全貌，也不适合这样以“战略”的名头来宽泛地加以阐述，因为日益宽泛的“企业战略”阐述，很容易让管理者们混淆战略与目标、战略与某些经营管理行为的基本概念，以致最终影响企业提出“对的问题”。
2.从内容上来说，企业战略不同于企业的使命、愿景和价值观，也不是停留在纸上的远大抱负，企业战略中可以包括企业对人才、市场、管理等多个方面的长期规划与可行的实现方案，但企业战略并不固定侧重其中的某一方面或某一阶段，而是全局的、连续的谋划，着眼于战略规划阶段内，发挥企业优势，突破企业发展的关键问题。而这样的关键问题不是诸多而零散的，恰恰相反，从管理实践来看，这样的关键问题常常具备充分的论据支持，集中在一个或者很少的几个问题上。
对战略清晰的界定，有助于企业内部在战略制定与调整、战略部署、战略实施以及效果评估的全过程中达成高度的默契。“企业战略”这个支点在整个企业管理体系中，此时有了初步的轮廓——承接企业文化的，着眼企业全局的，时间连续的，策略集中的。
在全面均衡管理体系里，企业文化的确定，意味着所有的企业决策与行动，都秉承以企业的使命、愿景和核心价值观为原则——这就需要一个系统的方法来承接，企业战略是这个方法的起始。系统方法，包括战略从制定到实施的全过程，包括企业的组织结构设计、人力资源管理、市场管理、商务管理等内容，涉及企业按照蓝图从理想走向现实，克服主要障碍，持续适应变化的每一个步骤。这种系统的方法，从整体来看，是一套从大到小、从企业到个人的分解与控制方法；而从细节来看，就是企业从每一个管理者、每一个部门到每一个员工，保障企业文化，保障企业战略的机制与动作执行。
值得注意的是，这种系统的方法在运用的时候，并不见得是绝对层次清晰的一种分解。在既有科学管理又具备人文关怀的中国企业里，这种承接企业文化的系统方法应当在多数时候都处于一种追求均衡的状态。根据企业的具体情况，不变的是以战略为承接的开端，而其他若干个承接企业文化的重要方面在这个系统的方法里，则根据企业的性质、企业的发展阶段，不断灵活地来调整各自的内容、重要程度与地位。
例如，在我所管理的企业里，我曾经根据企业所在行业与企业的生产特点，把全面均衡管理体系所涉及的维度划分为了企业文化体系、发展战略、经营目标、市场与顾客目标、人力资源管理、财务管理、生产运作、项目与投资、市场与顾客、SHE（Safety&Health&Environment，安全、健康、环境）管理、设备设施管理与品牌管理，共12个方面，运用全面均衡管理中滚动、互动、沟通与改进的方法，来实现对核心价值观到战略到企业目标，再到基层执行全过程的全面、均衡管理（详见图2-2）。图2-2 基于具体企业特点的全均衡管理结构（示例）
而当我调任到另一个企业进行管理时，在坚持核心理念的情况下，全面均衡管理体系所涉及的管理项，则基于企业的业务范畴、运作模式和市场特点，把管理项从侧重生产转向了侧重管理，调适形成了企业文化体系（包含核心价值观）、企业战略、人力资源管理、客户关系管理、业务流程管理、安全与环境、学习与创新、目标管理、信息管理和全面预算，共计10个方面，形成了如图1-5所示的管理结构。在具体企业实践的验证下，全面均衡管理体系的“中心结构”在不同类型的企业里，有了诸如对目标管理所需要呈现出的高度和维度的更新：就企业战略与企业目标之间的关系来说，尽管大家都清楚目标是检验企业经营成果的重要内容，但是并非所有的企业都需要在管理结构上着重去强调大的市场与经营目标，而且正相反，每天、每周、每月这种“接地气”的目标将更有利于达成同样的目的。当企业的大目标在企业内部互动中接上了企业的“地气”，充分被大家所理解和接受，当目标管理成为一种企业里人人都熟知、掌握的方法，拥有了完善的目标滚动、互动、协同与改进的配合机制，整个团体的目标执行已经足以保障企业的市场与经营目标。
同时，在上述两个管理结构示例中也不难看出其中所具备的共同点：承接企业文化的系统方法，重在理念、思路和执行之间的“无缝衔接”，尽可能地确保理念和战略在兑现的过程中，不偏离方向，不走形，避免战略和执行“两张皮”。
在我所管理的企业中，这种“无缝衔接”总的来说，就是与股东、员工、客户、供应商和政府机构五大相关方的沟通、协作与互动，直接表现为：企业各层级管理者与员工的日常工作，每一场会议的主题；企业日积月累对客户、供应商与政府机构等五大相关方所表达的，力求“各方满意”和承担“社会责任”的企业理念、企业形象和企业行为。
在日常的管理活动里，战略和企业目标之间的衔接更适于以战略
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