作者：罗伟钊
出版社：广东经济出版社
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采购经理岗位培训手册试读：
第一章 采购经理岗位认知
本章学习重点：
·采购经理的岗位职责及工作范围
·胜任采购经理的各项需求
主题词：采购经理 岗位职责 工作范围 岗位要求
第一节 采购经理岗位描述
要做一名采购经理，首先你必须负责过采购组，至少你做过采购员，这也是许多企业在招聘广告中提出的经验条件。或许你已经是一名优秀的采购员，甚至你成功地带领过某个采购项目组，你在你的采购经理的领导下也学到了不少的采购管理方法，初步了解了采购经理到底是做什么的。但要你一一列举采购经理的职责，你未必就能信手拈来，毕竟有些工作要亲自去做才会了解。
关于企业在招聘中所提出的职责要求在此就不罗列了，现在资讯、网络如此发达，查一下报纸、上一下网，你就能找到很多，在此仅提供某制造企业的采购经理岗位说明供大家参考。
当然，以上岗位说明并不能代表所有的企业，但大体工作责任都包括了，下面再简单地阐述一下。
对采购工作的管理与控制，主要是由企业采购经理负责的。由于采购工作涉及面广，会涉及企业内部的成本控制、财务以及客户、生产等生产和服务部门，还有外部众多的供应商、中间商，情况复杂，具有政策性、季节性和随机性强等特点。要做好对采购工作的管理与控制，采购经理必须抓好以下几个方面的工作。
一、采购管理的规划
说起采购管理的规划，大家可能都摇头，这哪是采购经理的事。在中国的许多企业，确实是如此。但这并不排除你有机会为一个新企业的采购进行规划，或者是为一个企业的采购管理进行重新规划。如企业规模大了，由以前的一家工厂，扩展为有好几家分厂、好几家分公司，这时候，企业究竟是沿用以往的集中制采购组织，还是采用分权制采购组织呢？如果你恰好在采购经理的位置上，这可能就是你要考虑的问题了。
二、采购人员的管理
经理对采购工作的管理主要表现在对采购人员的管理上，他的管理意图，对市场情况的掌握，对供应商的选择以及对企业成本的控制等，都要通过采购人员的工作体现出来。因此，做好对采购人员的管理工作极为重要。针对采购工作的特点，采购经理的工作包括：
第一，要选好采购人员。
第二，要明确分工与职责，明确权利与义务。
第三，要加强对采购人员的法制教育、职业道德教育，提高其抵制不正之风的自觉性，树立坚强的组织观念和严明纪律性；同时，要培养其企业主人翁的责任感，培养其不谋私利、不徇私情、秉公办事的思想作风。
第四，要对采购人员的工作进行监控。
三、建立良好的采购工作程序
良好的采购工作程序将为采购部有条不紊地运作提供有力的保证，使所有的采购员有章可循，提高效率，减少失误。各个企业的采购工作程序中应注意以下问题：
第一，严格按程序运作，不允许推诿扯皮，该办的必须办理。
第二，严格按程序所规定的职权范围办理，不得超越范围。
第三，密切协作关系，强调采购部与其他部门的协调、合作与配合，有困难、有疑问应共同协商解决。
四、控制采购价格与成本
成功的采购工作目标之一是获得理想的采购价格，降低采购成本。
采购价格是受各种因素影响的，诸如市场的供求状况，生产的需求程度，采购的数量，材料本身的质量，供应的货源渠道和经营成本，单位支配市场程度，其他供应者对其影响等。面对这些价格因素与生产经营的要求，对采购价格实行控制是必要的。
采购成本是开展采购活动过程中产生的各种费用。采购业务效率提高了，采购成本也就会降低，将为企业赢利作出贡献。
五、供应厂商管理
采购员的工作是有所分工的，即在一个相对长的时间里较固定地分管负责采购某一类物品，使其熟悉这类物品的市场供应厂家及供应商。作为采购经理，则应该熟悉所分管的采购员联系的所有供应厂商。经过一段时间实际采购的考察，对一些信誉好的供应商，应考虑与其建立比较稳定的采购关系和良好的合作关系，以保证货源的购进，减轻采购工作量。同时，采购经理应该负责解决采购员解决不了的问题，买到采购员买不到的货物。还应注意避免出现这样的情况：一个采购员频繁联系的供应商是采购经理所不知道或不熟悉的，如果采购员和供应商长年不买采购部经理的账，那么采购经理的工作将是十分被动的。供应商为了得到更高的经济效益，常会采取各种各样的办法笼络采购员，手段之一就是“回扣”。它不仅影响进货成本，损害企业利益，还会腐蚀采购员队伍。如何控制这类问题的产生，是所有采购经理面临的共同问题。
另外，作为一名采购经理，从企业长远的发展角度考虑，应该为企业的供应商管理设计一套有效的管理制度、管理方法，如供应商激励机制、供应商评价体系等。
六、对采购计划和购货合同执行的控制
为了保证物品采购和购货合同的有效执行，采购经理必须对执行过程进行控制：
第一，指定专业人员对计划的执行和购货任务的履行进行检查。
第二，设立物品计划执行控制台账，记录每种物品的采购计划，签约（合同）情况，交货履约和库存情况。如有条件可采用现代化企业采购工作管理软件，将这些数据输入电脑，以备随时检查。
第三，定期检查与随时检查相结合，每月进行全面检查，对未按计划和合同进度供货的货种，随时通知经办采购员督促供应单位按时交货。
第二节 采购经理岗位要求
采购经理是领导采购部门执行采购任务的企业中层管理者，其工作对企业经营成本的降低起着关键作用。一名合格的采购经理，必须是“才能”与“品德”兼备，“知识”与“经验”共存，才能更好地履行采购管理工作。
一、采购知识
采购及采购管理是一项相当复杂而且要求很高的工作，必须具备丰富的采购与采购管理知识。具体而言，做好采购工作必须掌握以下一些知识：
了解采购的目的和采购作业流程；
了解采购工作的基本运作程序和规程、工作职责内容与范围；
了解自己的整个采购组所采购的物料知识；
熟悉供应商的审查流程与评估流程；
订货合同条款的制定和与供应商合同谈判的知识及技巧；
熟悉如何支付货款（预付款、货到检验合格后付款、现金付款、月付款、电汇与支票）；
有关生产方面的管理知识（产品的生产流程、产品的质量标准、产品的相关特性）；
材料市场行情的前期调查和市场行情的价格预测；
熟悉掌握所在行业的产品质量体系认证知识和相关标准；
供应商资格的前期审查（相关文件证照是否一致、真实，是否过期，信誉情况，所服务的公司有哪些）；
熟悉所采购物料的名称、特性、种类，以及相关信息的收集与汇总，这包括用在哪个机种、哪个生产车间、在哪个仓库存放，用量有多大，有无明显规律，何时是用量旺季或淡季等；
熟悉现有各供应商厂名及业务联系人，了解长期供货商及潜力发展供货商，对各家有一个基本了解。
二、技术能力
经常会听到采购经理抱怨说，他们对公司业务决策的介入越来越少。这在许多企业中确实存在。对他们来说，材料的选择、供应商的确定、订货的多少都是由其他部门决定的，而他们自己却成了“照单抓药”的执行人。事实上，采购经理如果不尽快拓展视野，提高自身的管理水平，这种“残酷竞争”的事实会继续进行下去。
从技术角度上讲，采购经理应向采购工程师转变。这主要体现在3个方面：
第一，要充分了解原材料的技术标准和产品的配方。当一般的商业竞争手段使材料的价格降到一定程度后，若想继续获得价格的突破，则必须从技术上入手。
第二，要充分掌握原材料技术标准中主要参数的改变对原料价格的影响，一旦发现其中的改变会带来材料成本的降低，同时所产生的质量差异很小或对消费者的接受程度没有太大的影响，就采用改变参数的原材料。
因为，提供给消费者多余的或他们并不需要的价值，是没有意义的。当今本地的许多供应商提供的原料的质量与国外的标准存在着差异，而改变这种差异需要一定的时间。在目前市场竞争日益激烈的环境下，企业为了生存，必须因地制宜。另一方面，从产品配方入手，也是同样的道理。分析产品成本中各项原料所占的比例，对比例大的原材料，应不断探索可以替代的原料。这些工作，对价格敏感的采购经理比技术人员有优势，他们可在日常工作中不断积累这方面的资讯。
第三，要充分了解原料供应商所在行业的特点，如他们的生产工艺、所用原料及行情、他们的投资和生产规模等。采购经理应建立供应商成本分析和对比档案，这将为日后的价格谈判以及与有伙伴关系的供应商共同挖掘成本潜力打下坚实的基础。
三、风险管理能力
采购经理应定期评估系统的风险，特别是供应渠道的风险。主要的风险有：供应商的风险、初级原料价格上涨或紧缺、汇率的剧烈变动等。
针对这些风险，应采取的对策有：
第一，选择供应商时应进行资质调查，同时，平时要注意收集行业的资讯。
第二，尽可能地避免单一供应商。有可能的话，应有替代材料方案（这也是前面提到的要加强技术的开发）。
第三，开发本地供应商，减少直接进口原料的数量，对不可避免的大宗进口材料，采取期货的套期保值功能。
四、协作精神
有一则寓言以地狱和天堂的比喻来说明协作的重要性。
有人和上帝谈论天堂和地狱的问题，上帝决定分别带他到这两个地方看看。他们先去看地狱。这是一个房间，屋里有一群人围着一大锅肉汤，每个人看起来都营养不良，饥饿又绝望。他们每个人都有一只可以够到锅里的汤匙，但汤匙的柄足足有两米长，自己没法把汤送到嘴里，他们看上去那么悲苦。上帝接着让这个人去看天堂：一样的房间，同样的一锅汤，一样的长柄汤匙，也有一群人，可是他们看起来精神焕发，大家都在快乐地唱着歌。“为什么会这样？”这个人不解地问。上帝微笑着回答：“其实很简单，天堂里的人会用自己的汤匙舀汤喂给别人，而地狱里的人不会这样做。”
相互协作是衡量团队精神的重要指标之一，也是在供应链制胜时代企业立足市场、争取优势地位的不二法门。实践证明，采购人员要在执行采购中最大限度地节约成本，不仅要考虑到价格因素，还要了解供应链各个环节的操作，明确采购在各个环节中的不同特点、作用及意义。
五、供应链全局观和国际视野
随着经济的发展和国际贸易的日渐频繁，我国企业的采购方式也迅速向多元化方向发展，目前最明显的趋势就是全球化采购与本土化采购相结合。与此同时，企业对采购从业者的要求也开始提高。以零售企业目前急需的采购经理为例，由于零售企业要避免成品大量变成库存沉淀，减少库存占压资金，这就要求其熟悉零售业采购流程，保证采购体系的有序运作。另外，采购经理除了全面负责公司采购部门的日常管理与运作外，对采购的管理也从商品扩大到外部资源及供应商的管理范围，要针对供应链各个环节的采购工作予以合理的实施。
在这种工作状况的基础上，采购经理具备基于供应链的沟通协调能力尤为重要。分析各家企业的招聘启事可以发现，企业对所需人才的要求一般都提及沟通协调能力，这与中国大企业日渐树立的供应链管理制胜观有很大关系。
现在的采购已经是多元化，跨国家、跨地区的采购，因此采购人员要有很好的外语沟通技巧，随时关注供应链领域所发生的事件，如原材料价格波动、气候波动等，对与采购物料有影响的各种因素有敏锐的感觉，能够及时做好预警及防范措施，并且还要了解国际上的最新技术及产品。
六、良好的道德素养
腐败大多出现在采购与销售环节，几乎所有在大企业里做营销和采购的人都对拿回扣的行为见怪不怪。但一些在行业中做到顶尖的采购经理，大多具备很高的道德素养以及严谨的工作态度。这包括：
保持对企业的忠诚；
不带个人偏见，在考虑各种因素的基础上，从提供最佳价值的供应商处采购；
坚持以诚信作为工作和行为的准则；
规避可能危害商业交易的供应商，以及其他与自己有生意来往的对象；
拒绝接受供应商的赠礼；
不断努力提高自己对工作方法、采购材料和影响采购工作的作业流程的知识；
在交易中采用和坚持良好的商业准则等。
随着采购行为在企业战略中的地位越来越高，良好的职业道德和素养是成功的采购经理的第一必备素质。
探究·思考
1.学了本讲后，谈谈你对采购经理的岗位职责是如何认识的？
2.作为采购经理，要做好采购工作的管理与控制，必须抓好哪些方面的工作？
3.做好采购工作必须掌握哪些知识？
4.采购经理应具备哪些良好的道德素养？
第二章 采购管理规划
本章学习重点：
·什么是采购
·采购管理的目标、要件、层次
·采购组织制度及采购部在企业中的隶属地位
·采购组织设立的基准和步骤
·制定采购管理手册的目的、内容及制度要求
·采购的方式、特点、适用范围及操作步骤
主题词：采购管理 采购方式 集中制 分散制 混合制 采购管理手册
第一节 采购管理概述
对企业的采购业务进行规划管理，首先要了解什么是采购管理及采购管理的目标、要件和层次。
一、什么是采购管理
采购管理，就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动所进行的管理活动，是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动。
具体的采购管理包括制订采购计划、对采购活动的管理、对采购人员的管理、对采购资金的管理、对储运的管理、采购评价和采购监控，也包括建立采购管理组织、采购管理机制、采购基础建设等。
二、采购管理的目标
1.保障供应
采购管理最首要的目标，是做好保障物资供应的工作。保障供应须达到两个基本要求：
采购管理的目标主要有：
保障供应
节省费用
管理好供应链
管理好信息（1）保证不缺货
要根据企业的总体经营目标，建立起一个高效的采购管理系统，科学制订采购战略和采购计划，安排好各项采购活动，保证把所需要的物资按时采购进来，保证不缺货，保障生产的顺利进行。这是采购管理最基本的目标。（2）保证质量
要保证采购的货物能够达到企业生产所需要的质量标准，保证企业用其生产出来的产品都是质量合格的产品。同时，保证质量要做到适度。质量太低，自然不行；但是质量太高，必然价格高，增加购买费用，也是不合算的，所以要求物资采购要在保证质量的前提下尽量采购价格低廉的物品。
2.节省费用
采购过程决定着产品成本的主体部分，涉及许多费用。某种产品若生产成本为50元的话，则其生产过程中花费的生产费用大约只有10元（占20%），而其余40元（占80%）都是由采购过程带来的，其中包括原材料成本、采购费用、进货费用、库存费用、管理费用、资金占用费用等。因而，采购管理好坏的一个重要的指标，就是看它能否把产品成本降到最低的程度。所以采购管理的一个重要目标，就是要降低成本，使得总费用最低。
采购管理要做到费用节省，可以从以下几个方面努力：（1）树立系统观念，追求总费用的节省
在物资采购中，每个环节、每个方面都要发生各种各样的费用：购买时发生原材料的购买费用；进货时发生进货费用；检验入库时发生检验费用、入库费用；搬运时发生搬运费用、装卸费用；在仓库中储存保管时发生保管费用、管理费用；库存物资资金占用还需要付银行利息等。
降低费用要尽可能降低各个环节的单项费用，但更重要的是把采购管理看成是一个系统工程，统筹、优化、协调各个环节的各种费用，以追求整个采购过程各个环节的总费用最省。（2）追求库存最小化
降低库存费用的根本途径，是要把库存控制作为采购管理的基本原则，树立库存控制的观点，进行适时适量采购，追求库存最小化。为了实现适时适量采购，就应在物资采购的全过程中科学制定和合理采用各种各样的采购策略。
3.管理好供应链
采购管理最经常的工作，就是要和供应商打交道。而进行供应商管理最有效的途径就是建立供应链，进行供应链运作和管理。（1）建立起一条有效率的供应链
首先选择合适的供应商，不要盲目地把所有的供应商都不加区别地纳入供应链，而导致协调度增大、管理成本增加、供应链负担增加、运作风险增大；其次，还要建立合适的供应链结构组织，建立起合适的运行机制。（2）供应链的有效操作、运行和控制
供应链建立起来以后，就要有效地运作起来，在运作中实现协调配合与控制，为企业采购建立起一个友好宽松的环境，大大提高采购效率，降低采购成本，实现双赢。
4.管理好信息
能够及时掌握采购资源市场信息，并反馈给企业管理层，发挥信息的决策支持作用。建立起供应链管理信息系统，实现信息共享，为供应链的顺利运行提供信息支持。
三、采购管理的要件
采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购管理包括采购计划、采购订单管理及发票校验三个要件。
1.采购计划管理
对企业的采购计划进行制订和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。采购计划包括定期采购计划（如周、月度、季度、年度）、非定期采购任务计划（如系统根据销售和生产需求产生的）。通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解，将企业的采购需求变为直接的采购任务，系统支持企业以销订购、以销定产、以产订购的多种采购应用模式，支持多种设置灵活的采购单生成流程。
2.采购订单管理
采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等。在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采购。
3.发票校验
发票管理是采购结算管理中重要的内容。采购货物是否需要暂估，劳务采购的处理，非库存的消耗性采购处理，直运采购业务，受托代销业务等均是依此进行处理。
四、采购管理的层次
采购管理的层次为：
1.交易管理
交易管理、简单购买是较初级的采购管理，多为对各项交易的实施和监督。其特征为：围绕着采购订单与供应商进行较容易的讨价还价，仅重视诸如价格、付款条件、具体交货日期等一般商务条件，被动地执行配方和技术标准。
2.采购管理
随着对前期大量订单的经验总结和汇总以及管理技能的提高，管理人员意识到供应商管理的重要性；同时，根据自身的业务量分析（ABC法）和整个系统的要求，合理分配自身的资源，开展多个专案管理。
这个阶段的特征为：
围绕着一定时间段的采购合同，试图与供应商建立长久的关系；
加强了对供应商其他条件的重视，如订单采购周期、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率；
重视供应商的成本分析；
开始采用投标手段；
加强了风险防范意识。
第二节 采购制度与组织的建立
将采购业务的一切交由一个人负责的小规模公司，无须采购的组织化。但是，公司一旦成长，规模一旦扩大，为了谋求业务有效率的营运，应使其成为独立部门，向经营者负责的组织。
至于何种组织才有效率，应视公司的规模、地理条件、生产形态、采购数量、采购部门的业务范围等而定，所以对甲公司为最佳者，未必就能适合乙公司。
论及采购的制度、组织的场合，无法避免的问题有以下两个：
第一，集中采购或分散采购。
第二，独立采购或业务部内采购。
前者为做好采购制度应选择何者，后者为采购部门应放在整个公司组织的哪个位置。
一、采购组织制度
采购组织制度是指企业对采购工作的管理，究竟采取中央集权（Centrali-zation）方式的“集中制”，或是地方分权（Decentraliza-tion）方式的“分散制”，还是兼取分权与集权的混合（Consolidation）方式的“混合制”。当然，此种管理方式的决定，与该企业的规模、地理条件、产品种类等有密切关系。
1.集中制
集中制是将采购工作集中于一个部门办理，达到极点时，总公司各部门、分公司及各工厂均无采购权。
采购组织的制度主要有以下几种：
集中制
分散制
混合制（1）优点
①集中采购可使数量增加，提高对卖方的谈判力度，较易获得价格折扣与良好服务。
②只有一个采购部门，因此采购方针与作业规则，比较容易统一实施。
③采购功能集中，减少人力浪费；便于人才培养与训练；分工专业性使采购作业成本降低，效率提升。
④建立各部门共同物料的标准规格，可以简化种类，互通有无，亦可节省检验工作。
⑤可以统筹规划供需数量，避免各自为政产生过多的存货，各部门过剩物资亦可相互转用。（2）缺点
①采购流程过长，延误时效；零星、地域性及紧急采购状况难以适应。
②非共同性物料集中采购，并无数量折扣效益。
③采购与使用单位分离，采购绩效较差。例如规格确认，物品转运等费事耗时。（3）适用状况
①企业产销规模不大，采购量值均小，全公司只要一个采购单位来办理，即可充分满足各部门对物品或劳务的需求。
②企业各部门及工厂集中一处，采购工作并无因地制宜的必要；或采购部门与需用部门虽非同处一地，但因距离亦非遥远，通信工具相当便捷，采购工作集中由一单位办理，尚不至于影响需求时效。
③企业虽有数个生产机构，但是产品种类大同小异，集中采购可以达到“以量制价”的效果。集中制采购组织结构图
2.分散制
将采购工作分散给各需用部门分别办理。这种制度通常适用于企业规模较大、工厂分散较广区域的企业。此类企业如果采用集中制，则容易产生采购上的迟延，且不易应付紧急需要，而购、用部门的联系相当困难，采购作业与单据流程显得漫长复杂。
除了前述地理因素造成采用分散制的理由外，若散布各地的工厂在生产设备、贮藏设施、社区的经济责任等方面具有独特的差异性时，亦以采用分散制较为适宜（参见下面实例）。【实例】某百货公司组织系统图（分散采购制度）
3.混合制
兼取集中、分散制优点而成。凡属共同性物料、采购金额较大者或进口品等，均集中由总公司采购部办理；小额、因地制宜、临时性的采购，则授权分公司或各工厂执行（参见下面实例）。【实例】某人造纤维公司组织图（混合式采购制度）
4.采购组织制度判断基准
采购组织制度的判断基准，如下页表中所示。但无论如何各有长处与短处，重要的是分析公司的现状，除了采用“适合于提高最大业绩的组织”之外，尚需配合公司的发展，随时检讨并予调整。
一般的情形是：通用材料或零配件、设备、机器、输入品由总公司的采购部门集中采购，其他交由各地区的采购部门分散采购。而采购部门一方面要有人事权，仅对特定的事业部，采取事业部内采购组织的折中方式为多。注：（1）限于采购、外包管理，包括了材料的订货品目、时期、数量，或包含了日程、库存管理和物品的收货、保管、支付的责任如何等。（2）虽是分散采购，也可视为一地区或一事业单位的集中采购。
二、采购部在公司组织的位置
1.采购部门隶属于生产部
如下图所示，采购部门隶属于生产部，其主要职责是协助生产工作顺利进行。因此，采购工作的重点是提供足够数量的物料以满足生产上的需求，至于议价的功能则退居次要地位。而生产控制、仓储工作等另归其他单位负责，并未归入采购部门的职能中。
将采购划归生产部，比较适合“生产导向”的企业，其采购功能比较单纯，而且物料价格也比较稳定。采购部门隶属于生产部
2.采购部门隶属于行政部
如下图所示，采购部门隶属于行政部，采购部门的主要功能是获得较佳的价格与付款方式，以达到财务上的目标。有时采购部门为了取得较好的交易条件，难免延误了生产部门用料的时机，或购入品质不尽理想的物料，不过采购部门独立于生产部之外，比较能发挥议价的功能。采购部门隶属于行政部
该类型的采购部门适合于生产规模庞大，物料种类繁多，价格经常需要调整，采购工作必须兼顾整体企业产销利益均衡的企业。
3.采购部门直接隶属于总经理
如下页上图所示，采购部门直接隶属于总经理，这提升了采购的地位与执行能力。此时，采购部门的主要功能在于发挥降低成本的效益，使采购部门成为企业创造利润的另一个来源。
该类型的采购部门，比较适合于生产规模不大，但物料或商品在制造成本或销售成本所占比重较高的企业。采购部门直接隶属于总经理
4.采购部门隶属于资材部
如下图所示，采购部门隶属于资材部（或资料管理部），其主要功能在于配合制造与仓储单位，达到物料整体的控制作业，无特别的角色与职责，有时甚至可能降至附属地位。采购部门直接隶属于资材部
该类型比较适合物料需求管制不易，需要采购部门经常与其他相关单位沟通的企业。
三、采购管理组织设立步骤
建立采购管理组织，需根据企业的具体情况，深入分析采购管理的职能、任务与内容，根据精干和高效的原则，设立职能、岗位、责任和权力，选择配备合适的人，明确他们之间的关系，组成一个采购管理组织。具体步骤为：
1.考虑采购管理职能
首先要明确赋予采购管理一些什么职能，不能仅仅是采购，还是要再赋予一些其他职能。若再赋予一些职能，则要确认再赋予一些什么功能，如：要不要做需求分析，供应商管理体系要不要建立，市场信息要不要完善，进货要不要管，入库、验收、仓库管理要不要管等。赋予不同程度的职能，则采购管理组织的结构就不一样。
2.考虑采购任务量
职能确定下来后，就要确定任务量。任务量包括采购职能多少，也包括一个职能岗位工作量的大小，若采购工作量（包括企业内需要采购物资的品种、数量、采购空间范围）越大，采购工作就越复杂、越难，采购工作量也就越大。另外还要考虑供应商管理的工作量、进货的工作量、仓储管理的工作量、市场信息的工作量等。总之工作量越大，采购管理组织机构相应要大一些。
3.确定采购管理组织机构
采购管理组织机构，就是采购管理的幅度和管理层次的总体组织结构框架，也就是采购管理系统的职能部门构成。其设置情况及设置规模取决于采购管理组织任务量的大小，采购管理组织总的工作量越大，采购管理组织机构相应就要大一些；反之，应要小一些。
4.设计管理作业流程
设计采购管理作业流程，即根据所确定的管理职能，对每一个管理职能的每一项任务设计一个作业流程，这个作业流程还要进行充分论证，并且要进行流程化分析。流程越短，将来工作也就越有效率。
5.设定岗位
根据具体的管理职能、管理机制和管理任务的作业流程设定各个岗位。
设置岗位包括对每一个岗位责任和权力的设置，包括对每个岗位的人数、工作条件等的设置。这些一定要设计好，并且要形成文件，或者制定出管理规范，作为招聘条件予以公布。
6.为各个岗位配备合适的人
选择人是非常关键的一环，要非常慎重，特别是对各级的一把手要选择好。在人员配备完成以后，把所配备的人和所规定的岗位职责、规章制度、管理职能等结合起来进行实施，就可以构建成一个有效的采购管理组织系统。
第三节 采购管理手册
为了使内部各单位在执行采购作业时有章可循，企业、政府机构、学校、医院、社团等各种组织通常都会制定“采购管理手册”、“物料管理手册”、“采购作业规定”或“采购管理规则”等名称的文件（以下统称为“采购管理手册”），以促进采购活动的制度化与合理化，并能达到适质、适时、适量、适价等目标。
一、采购管理手册的目的
采购管理手册的基本目的是为了有效地将资讯传播给每一个相关的人员，因此不管公司大小，采购管理手册中都应该提供必要的指导原则，以方便有关人员对采购政策、程序和架构的了解与控制。
二、采购管理手册的内容
采购管理手册的内容包括：
总经理序言；
采购部门的目标；
采购部门的工作范围与任务；
组织系统图（在全组织中的位置、部门内组织）；
限制事项（购买许可的必要条件、品质的决定、购入免除项目）；
有关供应源选择的方针（仅与可信赖的供应商交易、竞标的条件、供应商的评价方法）；
有关发出订单或契约的方针（商谈一概由采购部门进行，禁止采购部门以外的人下订单）；
有关与供应商接触的方针（面谈方法、与其他部门的供应商面谈手续、估价的保密、抱怨的受理，以及禁止向其他部门的供应商直接要求目录或样本等）；
采购部门与其他部门的关系（信息的掌握与提供、对规范及数量的要求重新考虑的权限、购买记录的限阅等）；
有关集中采购与分散采购的判断基准；
为从业人员的采购方针（公司业务上使用的，但按照惯例由员工自付品，如计算器、圆珠笔等）。
采购管理手册里倘若对方针的基础、该方针的目标等予以了说明，则可作为教育培训用的教材或管理用的指南。必要时，采购管理手册的内容可概括为：与顾客的关系、部门间的关系、伦理上的考虑事项、团队力量与协调，适当的品质、数量、价格，以及有关价值的原则判断基准、规范的使用方法、与采购有关的法律基础、商业行文、报告的举例等。
三、采购管理手册制定的方式
1.采购管理手册的制定要求
采购管理手册可依公司的大小、业务范围以及不同的需求而有许多不同的形式，但是不管何种形式，采购管理手册的内容必须根据公司整体的政策而制定。一般的公司都把采购政策建构在总公司的制度中，而分布在各地区的采购部门则可依据当地的实际情况对总公司的政策作适当的调整与修正，而且这项修改要报总公司获得同意才可施行。
2.采购管理手册的架构
采购管理手册并没有一套标准的架构，不同的公司有不同的形式。完整的采购管理手册应该包括组织架构、职务、权责、功能、公司政策、部门政策、程序、流程、指示、规范和有关公司特殊事项的指导原则。每一个企业或机构的采购管理手册，都是依据组织的特定需求来设计的。
3.采购管理手册的格式【实例】
采购管理手册的格式应该依据个别的需求而量身定做。一般而言，采购管理手册都会以活页的方式装订起来，方便人们翻阅。现在则因为电脑的使用普及，许多公司都把政策、制度在电脑中建档，这样更方便需求者能立即调用，也方便公司在修改制度时以更快的速度更新，而不必像印刷品花较多的时间去重新排版印刷。
四、采购管理手册制定的步骤
采购管理手册制定的步骤主要包括以下几点：
第一，获得采购和高层主管的支持与认同。包括对提供资源的承诺、跨部门之间沟通的协助。这一步骤对于政策和制度的制定、修正与执行有很大的帮助。
第二，收集并整理相关的资料，包括政策、制度程序的范本。典型的来源有：公司的同事、朋友、专业顾问以及图书馆。
提醒您
现在网上也有大量的管理制度、程序范本，有些须付费，有些可免费下载，其中不乏经典之作，因而网上搜索也是寻找范本的一个极好的途径。
第三，收集并整理公司内部相关的资料，包括备忘录、组织图、工作说明书以及现行的政策与程序。这些资料可帮助企业在采购政策、规章制度和公司整体政策与其他部门政策之间建立相互合作的关系。
第四，列出一份暂时性的政策、制度、程序内容大纲的清单，如果每一个部门都能把大纲先列出来，对于整体政策的设计将有很大的帮助。即使是一份粗糙的架构草案也有助于在一开始就有方向可以依循。
第五，考察目前的政策、程序和制度。这可以从个人的观察与经验得到，也可以向部门内的管理阶层与其他部门较有经验的人请教。收集的资料可使采购部门对公司政策的全貌有一个初步的了解。
第六，对现行的采购政策、程序、制度进行检视，判断目前的政策、制度是否达到专业化水平和与公司的政策是否相配合、是否符合其他部门的需求以及适用性如何。因为部门之间必须相互合作才可以使整个组织的动作顺畅，因此，若各部门的政策、制度彼此相抵触或无法配合，将会使组织花费许多的时间在部门之间的协调上。
第七，准备开始草拟采购政策与程序。由部门内的管理人员与其他部门的关键人员开始对草案进行审查，有时候也可以邀请重要的供应商一起参与草拟过程。对于政策、制度的基本架构必须反复地检视，直到各方面都获得共识，这样在推行上会比较顺利。
第八，对先前获得共识的草案作进一步整理，拟订正式的政策、制度。
第九，提出正式的采购政策、制度，并获得高层主管的认同与签字。
第十，经由高层主管的协助将采购政策、制度宣传给每一个有关的人员，让他们都能了解在新的制度之下各自的责任以及被期许的事情。
第四节 采购方式的选择
不同的采购项目、不同的采购金额、不同情形下采取的采购方式可能会不一样，比如金额在30万元以上的采购项目可采用招标采购方式，而且常用办公用品或紧急物料常采用现货采购方式。作为采购经理往往要对采购方式做出决定，所以对各种采购方式的特点、条件、适用范围及运作步骤都要熟练掌握。
一、招标采购
招标采购是一种特殊的交易方式，有广义、狭义之分。广义的招标采购是指招标人发出招标公告或通知，邀请潜在的投标商进行投标，最后让招标人通过对各投标人提出的规格、质量、交货期限及该投标企业的技术水平、财务状况等因素进行综合比较，确定其中最佳的投标人为中标人，并与之签订合同的过程。狭义的招标是指招标人根据自己的需要提出一定的标准或条件，向指定投标商发出投标邀请的行为。
1.招标采购的特点（1）公开性
公开性是指整个采购程序都在公开情况下进行。公开发布投标邀请，公开开标，公开示招，投标商资格审查标准、最佳投标商评选标准事先公布。（2）竞争性
招标的竞争性充分体现了现代竞争的平等、信誉、正当和合法等基本原则。采购单位通过招标程序，可以最大限度地吸引和扩大投标人的竞争，从而使招标方有可能以更低的价格采购到所需物料或服务，充分获得市场利益，有利于其经济效益目标的实现。（3）公平性
所有感兴趣的供应商、承包商和服务提供者都可以进行投标，并且其地位一律平等，不允许对任何投标商进行歧视。评选中标商应按事先公布的标准进行。投标是一次性的，并且不准同投标商进行谈判。所有这些措施既保证了招标程序的完成，又可以吸引优秀的供应商竞标。
2.招标采购的条件
招标采购的条件包括：
有完善的招标法律保障及道德和信誉保证，并已形成有效的监督机制；
有良好的经济环境秩序及基础，有足够的供应渠道和能力；
有社会认同的技术规范和标准作为依据，并有检测度量方法；
有良好的专业技术及业务能力的招标投标、评标机构队伍以及评标专家库；
有足够的媒体传播。
3.招标采购对物料供应的影响
招标采购对物料供应的影响有：
周期较长，对于急需供应的物料不宜采用；
签约后对供应商产生约束力，能确保材料按时到位，确保配套供应；
出现品质问题易于解决；
因为供应数量已经确定，对于意外损失不易补充，易造成物料缺失。
4.招标采购的分类
招标采购又分公开招标采购和邀请招标采购。（1）公开招标采购
公开招标采购是指以招标公告的方式邀请不特定的供应商（统称投标人）投标的采购方式。（2）邀请招标采购
邀请招标采购指经批准以投标邀请书的方式邀请五个以上特定的供应商投标的采购方式。
5.招标采购的程序（1）招标的准备阶段
成立招标机构，编制招标文件，确定标底。（2）发出采购招标公告
在报纸、电视等媒体上刊登招标公告，或电话邀请通知。
招标公告或招标邀请函的格式为：
实例1招标邀请函
_________集团、公司：
AAA国际服务中心（中国）有限公司就《AAA商情通报》（以下简称通报）经贸资讯，广告信息代理项目进行公开招标和邀请招标，欢迎中国各省、市、自治区具有独立法人资格的广告、文化传媒机构前来参与投标。
1.购买标书时间：2006年11月10日至2006年11月19日。标书售价壹仟元人民币，售后不退。
2.购买标书地点：AAA国际服务中心（中国）深圳代表处。
地址：中国××市××区建设路东方广场18B09
3.投标文件递交截止时间与投递地点：2006年12月8日上午8：30前送（寄）至AAA国际服务中心（中国）深圳代表处。
4.计划开标时间：2006年12月20日（具体时间以本公司书面通知为准）。
5.开标地点：××××广场大会堂。
6.请欲参与投标的单位在收到“招标邀请函”后10日内向我社反馈回函。并将购买标书的壹仟元人民币汇入我公司指定账户，将汇款底单传真至我社，我们将在3日内寄送招标须知及投标书文件。
7.联系信息。
公司名称：AAA国际服务中心（中国）深圳代表处
地址：中国××市××区建设路东方广场18B09
联系人：×××、×××、×××、×××
电话：0755-×××××××××××××××
传真：0755-×××××××
邮编：××××××
电子邮件：AHCLN@sina.com
AAA商情通报杂志社
地址：香港北角英皇道268号××大厦1005-1008
电话：00852-××××××××××××××××
传真：00852-××××××××
网址：www.AAALN.com
我社将在公司网站中的“公司俱乐部”提供在线咨询服务。
8.汇款银行。
户名：AAA INTERNATIONAL SERVICE CENTER（CHINA）CO.，LTD
开户行：中国银行（香港）上水分行
账号：××××××××××××××
户名：AAA世界贸易组织国际服务中心（中国）有限公司深圳代表处
开户行：深圳发展银行车公庙支行
账号：××××××××××××××AAA商情通报杂志社AAA国际服务中心（中国）有限公司2006年10月
实例2招标邀请函
××××职业技术学院就第四栋宿舍楼加固工程施工项目进行邀请招标，现请合格的投标人前来投标。
1.项目名称：第四栋宿舍楼加固工程。
2.招标工程项目编号：LdTB2007001。
3.招标工程项目内容：（1）钢筋混凝土梁体加固（2）钢筋混凝土楼板加固（3）钢筋混凝土梁板裂缝灌浆合缝补强（4）饰面修复（5）详见工程量清单（第三部分）
4.工程建设地点：××市××区××路208号（1）建筑面积：4600平方米（2）承包方式：包工、包料、包质量、包安全、包工期
5.计划开工日期为2007年1月28日，计划竣工日期为2007年2月28日，本工程工期为硬性工期，无论开工日期为何时，竣工日期不变。
6.工程质量符合《建筑工程质量检验评定标准》，严格遵守《建筑工程施工及验收规范》《民用房屋修缮工程施工规程》要求。
7.投标截止时间：2007年1月24日上午9：00（北京时间）。
8.开标截止时间：2007年1月24日上午9：00（北京时间）。
9.投标地点：××××职业技术学院图书馆12楼。
10.开标地点：××××职业技术学院图书馆12楼。
11.取标书时间：2007年1月19日至2007年1月20日8：30～11：30；14：30～16：30，取标书地点：学院总务处。
12.勘察现场时间：2007年1月22日上午9：00
13.招标答疑时间：2007年1月22日上午10：00
14.联系办法：
电话：028-××××××××
邮编：××××××
联系人：罗老师
招标单位：××××职业技术学院（3）供应商的资格预审
审核供应商是否有资格有能力参加本次采购活动。（4）召开标前会议与发售招标文件
经过资格预审确定合格的申请人后，尽快通知合格申请人，要求他们及时前来购买标书。紧接着，安排一次投标人会议即标前会议，目的是澄清投标人提出的各类问题，也可以要求投标人在规定的日期用书面形式寄给招标人，以便招标人汇集研究，提出统一的解答。（5）采购投标
供应商将投标书在投标截止时间内投入投标箱。
投标书往往由招标方事先制定，由投标方填写内容。
实例投标书
由：__________________
致：深圳市××物业管理有限公司
1.经审查深圳市××物业管理有限公司保洁项目招标文件，我公司愿意：（1）按照招标文件，我公司愿意以_________元/月，为AA园提供日常保洁服务；愿意以_________元/月，为BB门提供日常保洁服务；愿意以_________元/月，为CC苑、DD苑提供日常保洁服务；愿意以_________元/月，为EE居提供日常保洁服务；愿意以_________元/月，为FF苑提供日常保洁服务。（2）以□如下所示的结算方式进行结算：
□月结，30天付款
□月结，60天付款
□其他付款方式，如__________________（请列明）（3）票据开具方式□：
□普通服务性业发票
□收款收据（4）其他优惠方式，服务承诺及有关建议等，请用附页说明。
2.我们保证不会把投标内容告之我公司员工或其他投标人。
3.我们知道，××物业公司无意在议标阶段与其他单位建立合约关系，直至贵公司对我们的投标书作出书面回复。而××物业公司也无义务必须接受所收到的最低标价或其他任何投标书。
4.如果我们的投标书被接受，我们保证在15天内按照贵公司的要求，派出我公司服务满5年以上的技术骨干进驻，为贵公司各小区提供每天每人不少于9.5小时的清洁工作（含中午、晚上值班）。
公司名称（盖章）：
法人代表或法人委托授权人（签章）：
投标人地址：
投标人联系电话：
日期：
附页：
其他优惠方式、服务承诺及其有关建议：（6）开标
由监督部门打开投标箱，对投标书进行开标。一般由招标单位、投标单位、主管部门、监督公证部门参加开标会，当众拆开投标资料。（7）评标
组建评标委员会确定评标方法，对标书进行审查，详细地评审并编写评审报告。（8）定标
由评标委员会推荐中标或成交供应商，由中心主任或分管主任召集采购单位和有关人员组成评标领导小组，最后确定中标或成交供应商。（9）招标的结束阶段
经公示无误后，组织签订合同，合同的履行、验收、资金的结算，以及资料的整理归档。
二、竞争性谈判采购
竞争性谈判采购是指直接邀请3家以上的供应商就采购事宜进行谈判的采购方式。
1.竞争性谈判采购的优缺点
竞争性谈判，是在招标方式难以适用的情况下所采用的一种方式，在特定的条件下，竞争性谈判采购较招标采购更能满足政府采购的目标。但竞争性谈判采购也有自己的优缺点。（1）优点
优点主要表现在：
①凡特殊规格的产品，经营的厂家不多，有时只有一家或很少的几家，竞争的对象少，采用谈判确定成交，比较合理。
②有利于紧急采购，及时供应某些方面迫切需要的物资和服务。
③能对一切条款内容细节进行详细洽谈，更容易达到适当的价格和一致的协议。
④可选择适当的对象，并兼顾供应商以往的业绩，确保采购安全，防范采购风险。
⑤有利于政策性目标的实现或互惠条件的运用。（2）缺点
缺点主要表现在：
①无限制的独家谈判，容易造成厂家抬高价格。
②违反自由竞争精神，助长企业垄断价格，阻碍工商业的发展。
③秘密谈判容易给参与者或操作人员造成串通舞弊的机会。
2.竞争性谈判采购的适用条件
竞争性谈判采购的适用条件为：
招标后没有供应商投标或者没有合格标的，但重新招标未能成功的；
技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的，如电子软件开发与设计；
采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的；
不能事先计算出价格总额的。
3.竞争性谈判采购的基本操作程序（1）项目分析
根据上级下达和采购单位提出的采购需求，从资金、技术、生产、市场等几个方面对采购项目进行全方位综合分析。（2）确定采购清单
通过项目分析，会同采购部门及有关专家确定采购清单及有关技术要求，并在必要时对采购清单进行分包。（3）成立谈判小组
谈判小组由采购部门的代表和有关专家共3人以上的单数组成，其中专家人数不得少于成员总数的2/3。（4）制定谈判文件
谈判文件应当明确谈判程序、谈判内容、合同草案的条款以及评定成交的标准等事项。（5）确定邀请参加谈判的供应商名单
谈判小组从符合相应资格条件的供应名单中确定不少于3家的供应商参加谈判，并向其提供谈判文件。（6）展开谈判
谈判小组所有成员集中与单一供应商分别进行谈判。在谈判中，谈判的任何一方不得透露与谈判有关的其他供应商的技术资料、价格和其他信息。谈判文件有实质性变动的，谈判小组应当以书面形式通知所有参加谈判的供应商。（7）确定成交供应商
谈判结束后，谈判小组应当要求所有参加谈判的供应商在规定时间内进行最后报价，采购人从谈判小组提出的成交候选人中根据符合采购要求、质量相符、报价最低的原则确定成交供应商。（8）将结果通知所有参加谈判但未成交的供应商
发放中标通知书，采购部门向谈判小组确定的中标供应商颁发中标通知书。（9）签订采购合同
供应商持选中通知与采购单位进行技术、商务交流，对采购合同的条款进行充分协商，并在公开、公平、公正和诚信互利的原则下，依据竞争性谈判结果和国家有关法律、法规，签订采购合同。
三、询价采购
询价采购是对价值较低的标准化货物或服务的采购提供的一种简单而又快速的采购程序，又称“选购”。询价采购是对几个供货商（通常至少3家）的报价进行比较，以确保价格具有竞争性的一种采购方式。
1.询价采购特点
与其他采购方法相比，询价采购有以下明显特点：
第一，邀请报价的供货商数量至少为3个，在采用国际询价采购时，应至少邀请来自两个不同国家的3个供应商。
第二，只允许供应商提供一个报价。每一供应商或承包商只许提出一个报价，而且不许改变其报价。不得同某一供应商或承包商就其报价进行谈判。对报价的提交形式，可以采用网络或传真形式。
第三，报价的评审应按照买方公共或私营部门的良好惯例进行，采购合同应授予符合采购实体需求且最低报价的供应商或承包商。
2.询价采购适用条件
询价采购的适用条件为：
技术更新快、更新换代比较快的通用设备或产品；
采购货物规格、标准统一，现货货源充足且价格变化幅度小的企业采购项目。
3.询价采购基本程序（1）项目分析
根据上级下达和采购单位提出的采购需求，从资金、技术、生产、市场等几个方面对采购项目进行全方位综合分析。（2）制定采购方案，确定采购清单
采购单位及有关专家制定采购方案，确定采购清单及有关技术要求。（3）编写询价书
根据项目分析和采购清单编制询价采购的询价书。询价书内容主要包括：报价邀请函、采购项目清单、采购项目要求、报价书格式。（4）成立询价小组
询价小组由采购方的代表和有关专家共3人以上的单数组成，其中专家的人数不得少于成员总数的2/3。询价小组应当对采购项目的价格构成和评定成交的标准等事项作出规定。（5）确定被询价的供应商名单
询价小组根据采购需要，从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于3家的供应商，并向其发出询价通知书让其报价。（6）询价
询价小组要求被询价的供应商一次报出不得更改的价格。（7）确定成交供应商
采购方根据符合采购需求、质量相符且报价最低的原则确定成交供应商，并将结果通知所有被询价而未能成交的供应商。（8）签发成交通知书
采购中心向中标供应商颁发中标通知书。（9）签订采购合同
与供应商在公开、公正、公平、诚信、互利的原则下，遵守国家的有关法律、法规，依据询价书和供应商报价书的有关内容对采购合同的条款进行充分协商后签订采购合同。
四、定点采购
定点采购一般是通过招标确定定点供应商，期限基本上是一年。在一年中，所确定的采购设备、货物和服务，按照日常提出的供货或服务需求，由定点供应商根据合同规定进行供货和服务，定期结算和支付。
1.定点采购的优点
定点采购的优点是工作量较轻，一次采购就获得长期供货和服务，容易操作，采购效率较高，支付也比较方便。
2.定点采购的缺点
第一，市场竞争力较差，一年只组织一次（如果一年组织几次，采购效率就受到很大影响），不容易引起广大潜在供应商的注意。加上市场经济条件下供应商优胜劣汰，变化频率很快，容易失去最佳的供应商。
第二，不容易控制价格的浮动，尤其是在市场经济活动中，价格是受价值规律控制的，其变化因素很多，不易掌握。
第三，供应商容易受利益驱动，一旦中标，就不再争取好的价格和好的服务，停留在招标时的水平上。
第四，由于企业采购量的不确定因素，当采购量长期低于投标预计量且有一定的幅度时，供应商的积极性就会受到挫折，就会影响到供货质量。
3.定点采购的适用范围
在采购办公耗材（比如办公用纸、各类办公设备耗材）、公务用车加油、车辆维修等一些日常采购重复次数较多但采购数量又较小，采购金额不大，而且在使用过程中必须保证连续供应和服务的，可以选择定点采购。因为这样可以保证供货和服务的稳定性和连续性，这一类采购的价格变化幅度又很小，市场的变化对采购效益影响也不大，而且其采购成本很低。所以采取定点采购是比较理想的。
五、集中采购
集中采购是指企业的采购部门统一采购。
1.集中采购的适用范围
集中采购的适用范围包括：
大宗或批量物品，价值高或总金额大的物料；
关键的零部件、原材料或其他战略资源，而且保密程度高、产权约束多的物料；
易出问题或已出问题的物料；
需定期采购的物料。
2.集中采购的作业程序
集中采购的作业程序为：
收集采购市场信息并进行整理分析；
分析企业所处的经济、社会环境及竞争状况，制定合适的企业采购战略；
根据企业产品销售状况、市场开发情况、生产能力，确定采购计划；
考虑市场反馈信息，同时结合生产特点，定期地或根据大宗物料采购要求作出集中采购决策；
决策后，由采购部门进行信息分析、市场调查及询价，并根据库存情况进行采购安排；
由采购部门根据资源供给情况、自身采购规模和采购进度安排，结合最有利的采购方式实施采购，并办理检验送货手续，及时保障生产需要；
对于符合适时、适量、适质、适价、适地（5R原则）的物料，经检验合格后及时办理付款手续（见下图）。集中采购流程图
3.集中采购的注意事项
第一，集中采购的数量一般较大，因而有可能会造成超量供应，使不需要的物料过多地囤积。
第二，集中采购的过程过长、手续多，会延迟物料的到位时间，造成同时请购的物料出现时间差，到位不配套，所以，对于急需的少量或小件物料不适合。
第三，大量采购会使供应商生产时按照他们自己的作业工序和最优排程方法进行安排，物料在供应上会出现有料则全部都送来，无料时便一件没有的情形，使得物料使用部门不好安排生产。
六、分散采购
分散采购是由企业下属各单位，如子公司、分厂、车间或分店实施的满足自身生产需要的采购。它是集中采购的完善和补充，有利于采购环节与存货料等环节的协调配合，使基层工作富有弹性和成效。
1.分散采购的适用条件
分散采购的适用条件为：
小批量、单件、价值低，总支出在产品经营费用中占很小比例的物料；
在费用、时间、效率、质量等方面优于集中采购的物料；
市场资源有保证，容易送达，而且物流费用较少；
各基层部门具有这方面的采购与检验能力。
提醒您
分散采购适用以下范围：
1.子公司、分厂、车间。
2.离主厂区或集团供应基地较远，其供应成本低于集中采购时的成本。
3.异国、异地供应的情况。
4.产品开发研制、试验所需的少量、非规格物料。
2.分散采购的优点
优点一：分散采购灵活机动，有利于物料的配套供应。
优点二：分散采购有利于按需供应，可有效杜绝超量和物料囤积的现象。
优点三：时间比较短，可以及时对供应进行调整，当营销计划、生产计划发生改变时，可以随时进行改进。
七、现货采购
现货采购是当前或近期内一手交钱、一手交货的交易活动。企业所需物料由供应商交给企业，企业将资金转移给供应商。进行现货采购可以减少包装或搬运次数，节省流通费用。同时，买卖双方不受任何一方信誉或能力制约。由于供需双方钱货两清，对资源或物品的占有或转移是明确及时的，在任何经济秩序和环境中几乎都是有效的，风险小，且容易享受供货方提供的优惠价格。
但现货采购对市场的依赖性大，这是因为：市场的资源充足时方能有效；随行就市，经常出现价格波动，这样的供货条件不利于企业均衡生产和经营。
1.现货采购的条件
现货采购的条件：
企业所需资源或物料市场上很充足，而且所需资源或物料能及时送达；
需方有充足的现金用于支付货款；
现货的质量有保证，而且采购人员有识货的手段和经验。
2.现货采购的适用范围
现货采购的适用范围：
企业生产和经营临时需要的物料；
企业新产品开发或研制需要的物料；
设备维护、保养或修理需要的物料；
设备更新改造需要的物料；
企业生产用辅料、工具、夹具、低值易耗品；
通用件、标准件、易损件、普通原材料及其他常备资源。
3.现货采购的作业程序（1）提出需要
一般而言，现货采购由使用者或操作人员根据本岗位物料消耗或使用情况，向主管人员提出需要，由主管人员综合本部门物料需求，到物控部门申领。（2）确定需要
物控部门人员进一步确定所需物料的特性和数量。对于复杂的物料，采购人员应与工程技术人员、使用者等共同研究，详细评价物料的可靠性、耐用性、价格、功能、规格等其他特性，确定其是否符合生产需要。（3）说明需要
确定需要以后，采购部门将提请技术部门对所购物料作出详细技术说明。（4）信息分析
根据当前市场信息，参考以前的历史资料进行有针对性的分析提炼，并将有价值的结论提供给决策机构，或作为采购的依据。现货采购作业程序图（5）询价比价
采购人员根据所购物料进行实地走访、调查，确定采购意向，并反馈给决策部门。（6）报批
采购人员根据最有利于企业的采购意向，包括标的、数量、价格等，报请主管部门审批。（7）购买
由采购人员按规定将企业所需物料运送到指定地点，验收入库。（8）结算
按合同约定方式、时间、过程结算。（9）送达、验收
按合同约定将企业所需物料送到指定地点，验收入库。
4.现货采购应注意的问题
现货采购中易出现的问题，主要有价格不稳定、质量与数量不能保障，有缺货风险、采购过程存在漏洞。因此在采购时应注意以下几点：（1）验货
由于供需双方未签订正式合同，提货时要当面验货，发现品种、规格、质量、数量、包装以及厂家不符时及时交涉。（2）市场调查
现货采购的物料若是急用料，供应商有可能借机提价，所以必须搞好市场调查，严防供方擅自抬高物价。（3）检查手段
查验票证是否齐全，包括发票、货单、合格证、说明书、磅重单、装箱单等必要单据。结算手续要清楚，不拖欠货款，也不预付定金，其他不合理的费用也应拒付。
八、远期合同采购
远期合同采购是供需双方为稳定供需关系，通过合同约定，实现物料的供应和资金的结算，并通过法律和供需双方信誉与能力来保证约定交割的实现。
远期合同采购属实物采购，供需双方以合同为依据实现交割，合同不能转让。
1.远期合同采购的特点
特点一：时效长。
特点二：价格稳定。
特点三：交易成本及物流成本相对较低。
特点四：交易过程透明有序，易于把握。
2.远期合同采购的条件
远期合同采购的条件：
具有法律保障且经济秩序良好的社会环境；
适用大宗或批量采购；
供需双方认可的质量标准、验收方法和其他认同的履约条件。
3.远期合同采购的适用范围
企业生产和经营长期需要的主要材料和关键零件。
4.远期合同采购应注意的问题
第一，要掌握供应商资信情况和能力，以免上当，造成损失。
第二，注意价格风险和供应商履约能力。
第三，期限一般在1年以内，隔年交割以签约为准。
第四，合同有效期限要订在下游产品保修期1年以上。
第五，遵循“适时、适量、适质、适价、适地”的签约原则。
第六，合约条款要清楚、准确、双方无歧义。
第七，技术标准要尽量采用国际、国家标准，便于验收，减少分歧。
第八，签约人员应具有专业和经济法知识。
九、直接采购
直接采购是指采购方直接向制造厂家采购的方式，一般指采购方从物料源头实施采购，满足生产所需。
1.直接采购的优点
直接采购的优点是：环节少，时间短，手续简便，意图表达准确，信息反馈快，易于供需双方交流及售后服务的跟进。
2.直接采购的适用条件
直接采购的适用条件为：
需方的采购量足够大，供应商能够接受；
需方自身有相应的采购、储运、渠道、机构与设施等；
采购行为费用低于间接采购费用。
3.直接采购的适用范围
直接采购的适用范围为：一般原材料、配件、辅料、耗材。
4.直接采购的注意事项（1）做好准备工作
了解资源渠道、竞争状况、市场行情，分析企业自身的供、销、存动态信息，做好信息分析，选择有能力和信誉好且能提供最佳性能价格比和售后服务良好的供应商。（2）采购计划
采购单位从内容和过程上要解决订购什么物品，订购多少，总量与批量，向谁订购，什么时间订购等问题，也就是采购过程要适时、适质、适量、适价、适地。（3）正确签约掌握主动权
应与供应商达成明确的质量保证协议，以明确规定供应商的质量责任，并与供应商就检验项目及方法达成明确的协议，明确争议的解决办法和渠道。（4）认真验收
要做好品种、规格、质量的检验，发现问题及时处理。
十、间接采购
间接采购是指通过中间商实施采购行为的采购方式，主要包括委托流通企业采购。
1.间接采购的优点
优点一：减少流动资金的占用，增加资金周转率。
优点二：分散采购风险，减少物料非正常损失。
优点三：减少交易费用和时间，从而降低采购成本。
2.间接采购的条件
间接采购的条件：
当地或较近的区域有能够承担采购任务的流通企业或中介组织；
直接采购的费用和时间大于间接采购的费用和时间。
3.间接采购适用的范围
间接采购适用的范围为：
适合于核心业务规模大，赢利水平高的企业；
规模过小，缺乏能力、资格和渠道进行直接采购的企业；
没有适合采购需要的机构、人员、仓储设施的企业。
4.间接采购的程序（见下页图）间接采购程序图
探究·思考
1.什么是采购管理？其目标是什么？
2.采购管理手册的内容包括哪些？
3.采购管理手册的制定步骤有哪些？
4.什么是招标采购？其特点有哪些？
第三章 采购5R控制
本章学习重点：
·5R原则的内容
·掌握产品采购质量控制的方法及各方法的具体操作步骤
·什么是适当的采购数量
·为了确保适当的采购数量所运用的订货方式和经济性订购量
·掌握经济性订购量的确定方法及运用管理工具对采购数量进行控制的方法
·价格的概念及影响价格的因素
·价格控制的各种方法及其操作步骤、技巧、注意事项
·掌握采购跟催和物料接收控制的方法及操作步骤、技巧和注意事项
主题词：适价 适质 适量 适时 适地 经济性订购量
第一节 什么是5R
在竞争日趋激烈、科技快速发展的今天，采购与供应已经上升到了组织的核心地位，质量、TCO（持有总成本）、长期合同、战略合作伙伴、供应商数目合理化、库存减少等问题在采购中日益受到关注，采购运作水平已成为增强企业核心竞争力的决定性因素之一。怎样的采购原则才能更好地发挥竞争优势呢？早在18世纪初期，国外就已经提出了采购的5R原则，即适价、适质、适量、适地、适时。采购者的工作是要在合适的时间里，从合适的来源中以合适的价格、品质和数量获取物品或服务。
5R原则：
适价（Right Price）
适质（Right Quality）
适量（Right Quantity）
适时（Right Time）
适地（Right Place）
5R原则就是从“合格的”供应商那里，在“需求的”时间内，以“合理的”的价格，取得“正确的”数量和“符合品质要求的”物品与服务。
一、适价（Right Price）
价格永远是采购活动中的关注焦点。现在的企业管理者对采购最关心的一点就是采购部能节省多少采购资金，所以采购经理应把相当多的时间和精力放在跟供应商的“砍价”上。
价格当然不是越低越好。作为采购方，千万不能只看订单上的价格，因为价格只是交易的显性部分，还有许多隐性的成本必须注意，例如品质、服务、维修、保质期、交货期以及供货的长期性等。特别是质量的优劣和交货的准时性，是影响采购价格最大的因素。因此，采购方必须在“符合品质要求”的情况下，以“最合理的价格”购买到所需的物品与服务才是正确的。符合品质要求是一个很重要的前提，如果不能满足这个前提，无论供应商提出多么低的价格，都应不予考虑。也只有合理的价格，才可能保持长期的合作关系。
二、适质（Right Quality）
一个不重视品质的企业在当今激烈的市场竞争中根本无法立足，一个优秀的采购经理不仅要做精明的商人，同时也要在一定程度上扮演品质管理者的角色。
对于物品与服务的品质，是否应要求品质越高越好？答案是否定的，因为适合自己使用的物品和服务的品质才是最好的。当然，谁都喜欢品质好的东西，但一分价钱一分货，好的物品，必定价格会高于普通的物品，但是过分的品质要求只会增加成本的负担。作为采购方需要考虑的是，公司真的需要那么好的品质吗？一味地追求最高标准的品质，对产品不见得真能增加其实质上的价值。因此，采购方应该抱着要求符合所需的品质水准，减少不必要的品质要求，以取得品质与价格间的良好平衡。另外，品质除了符合要求外，还必须维持品质的一致性，也就是说，供应商每一次的交货品质不能有明显的差异，在排除外在因素后，才能确保内部生产线上的品质易于控制。
三、适量（Right Quantity）
从降低库存量的角度来看，是否每一次的交货数量都是越少越好？其实不然。如果每一次交货数量都很少，为了满足需求，采购方必须多下几次订单，这样一来，反而增加行政作业的成本、检验的成本等。批量采购虽有可能获得数量上的折扣，也可能会积压采购资金。因此，采购方对内应顾及有效的库存管理，达到较高的存货周转率，减少不必要的储存成本；对外则需协调供应商的经济生产批量，改进采购作业，以达到订购或制造产品数量的“损益平衡点”，让供应商有合理的利润空间。如果能够完全控制供应商的到货时间，对于库存的存货周转率也能得到有效的控制。此时，也只有“正确”的数量才能够使大家在双赢的基础上愉快地合作。现在出现了很多管理库存的方式，如VMR（供应商补货）、VMI（供应商管理库存）等方式能帮助采购经理解决关于库存的问题，更好地让资金流动起来。
四、适时（Right Time）
采购部最重要的使命是不让生产“停工待料”，而要保持持续供货，不使生产停顿则是采购经理的职责。如果不能维持工厂的正常运作，采购部再怎么努力也将是白费。因此，采购部应重视Lead Time（采购前置期）对采购成本和满足生产的重要性。
采购前置期是从采购者下订单到所购的物品进公司验收、品检、入库完毕所需要的时间。是不是所购货物可以随时提供为最好呢，或者是供应商的交货期越短越好？其实也未必。因为供应商如果要配合短交期，那么在采购的价格上也会相对地提高。对于采购方来说，计算出最佳的订购点就显得非常重要了。订购点的计算方法是：采购前置期×生产的速度（每天所需要的量）+安全库存
五、适地（Right Place）
适地就是怎样选择一个合适的供应商的问题。对于供应商的选择，除了技术的实力以外，采购方还必须思考两方面的问题：一是地域，二是规模。
1.地域
天时不如地利，在距离上跟自己企业近的供应商往往会是许多采购者的首选。因为距离近不光沟通方便，处理事务快捷，而且还可能降低成本（运输上的费用就可以降低）和减少库存。
2.规模
从规模上来说，选择跟企业“门当户对”的供应商是明智之举。选择规模较小的供应商，采购方会担心交货品质与供货的稳定性，一旦发生质量问题，势必增加采购成本。规模大的供应商较令人放心，但是如果自己的采购量不能达到供应商重视的程度，采购者不见得能在价格与配合上得到什么好处。
因此，采购者必须视情况来选择适当的供应商来成为公司合格的供应商。开发供应商也是需要成本的，减少供应商的数量，是今后采购质量控制努力的方向，也是节约采购成本的一种方式。
第二节 采购品质控制
采购材料的质量是公司产品质量控制的第一个环节，材料质量的好坏直接影响产品的质量和生产的进度，所以，对产品质量的控制是采购经理着力要抓的一件事。
一、什么是适当的品质
所谓适当的品质，是指可以满足买方使用目的的品质。请参阅下面的品质管制图。凡是在图中的管制上限与管制下限的范围内的，就是适当的品质。若是管制下限以下者，即为不良品。反之，若是管制上限以上者，也不适当。因为品质太好，势必提高成本，影响利润。品质管制图相关知识品质的构成要素
现将品质的构成要素，列述如下：
1.功能
功能为品质要求的最基本要素。决定所需物料时，首先必须考虑其功能，如药物可治疗的病症，机具的效能或使用的范围等，均应以确能适用为原则。因此，在物料采购前，必须先对拟采购物料的功能或用途作深入了解，才能订出相应规范，寻找适当的供应来源，计算成本或估量价格。
2.寿命
寿命的长短与产品的品质有关。不同的物品对寿命的要求是不同的。例如，设备类多注重于使用的年限，而化学品或药品则注重其有效期。
3.稳定性
品质的稳定性，一般包括内在的与外在的，前者主要重视性能的稳定，如生产效率或速率、温度及各种物理或化学特性的变化性；后者则注重外观的稳定，如形状结构、颜色以及使用的控制等，大凡稳定性高者，即显示其品质佳，采购时除在报价时应要求供应商提出规格或性能说明外，必要时应做实质测试。
4.安全性
安全性所考虑的范围，除重视采购标的物本身的安全设计或本质上的安全度外，也要注意该项产品在投入生产或使用时有无危险，对环境可能污染危害的程度，预防措施及费用负担等。
5.时尚性
在采购时，应注意所采购标的物，是否为老旧落伍产品，能否迎合现代化潮流，适合大众需要。现代科技日新月异，各项物料不论机具或原料、生产的方式、性能结构等，经常都会改进，对市场推广、营业利润等，都有一定的影响。因此，现代采购作业，都把时尚性列为品质的主要因素。
二、制定采购品质方案
凡采购的材料、零部件都会成为企业产品中的一部分且直接影响产品的品质，包括校正与特殊制程等的服务品质也应加以考虑。采购方与每一供应商应建立密切的工作关系与反馈制度，这样，才能维持一套持续性品质改进方案，而品质纠纷才可避免或迅速解决。这种密切的工作关系与回馈制度，采购与供应双方均能受惠。
采购品质方案，至少应包含下列要点：规格、图样与采购订单的要求，合格供应商的选择，品质保证的协定，验证方法的协定，解决品质纠纷的条款，接收检验计划与管制，接收品质记录。
1.规格、图样与采购订单的要求
物品的采购得以圆满完成，始于对要求项目的明确叙述。这个要求通常包含在给供应商的合约规格、图样及采购订单内。
采购业务应拟订一合适规则，以确使供应物品的要求，予以明确叙述、沟通，而最重要的，是要完全被供应商所了解。这个规则可包含拟订规格、图样及采购订单，下订单前买卖双方会谈等的书面程序，以及其他适合物品采购的方法。
采购文件应将所订产品或服务的资料，详细载明。可能包含的要项有：式样与等级的精确鉴别、各种检验说明及适用规格、所应用的品质系统标准。相关知识运用规格表示品质
品质要从抽象的价值变成具体的形式，必须以规格表达。
规格是对采购的产品或劳务的要求条件所做的精确说明，作为生产制造的标准，并为交货验收的依据。
规格内容除包括产品或劳务的名称、外观（形状）、尺寸、材料成分、强度、精密度、耗损率、不良率、色泽、表面处理、性能要求、重量、容积、安全保护、包装方式和单位包装量、标示内容或方法、验收要项、检验方法、允收水准、结构蓝图及交货安装等各种品质（硬件）的特性外，还包括各种服务（软件）的特性，如服务效率、服务品质、次数、地点、方式、技术资料文件及训练、电脑软件及技术管理顾问的咨询服务与其权利义务等。换句话说，规格就是买方将采购产品的要求品质及一切条件告知卖方（供应者）的文书说明，也为验收时可否予以接收的依据。从技术层面看，规格可分为主要规格与次要规格两类：
1.主要规格
主要规格指形式、吨位、性能、成分、用途、纯度、韧性、拉断力以及其他足以影响使用的规范（见下表）。
2.次要规格
次要规格是指厂牌及形式等的补充说明，不参加比价的零件项目单价，以及其他无关方面的要求。
2.合格供应商的选择
每一家供应商应展示其能力，使所供应的物品符合规格、图样及采购订单所有的要求。
确立此种能力的方法，可采取下列任何的组合：
现场实地评鉴及评估供应商的能力及（或）品质系统；
样品评估；
类似供应品以往的记录；
类似供应品测试的结果；
其他使用者公布的经验。
3.品质保证的协定
供应商所负的品质保证责任，应与其达成明确的协议。供应商所提供的保证，可按下列变化而行：
买方信赖卖方的品质保证系统；
随货提送规定的检验/测试数据或制程管制记录；
供应商做百分百的检验/测试；
供应商逐批抽取样品做允许检验/测试；
按买方规定实施正规的品质保证系统；
无任何规定时——双方信赖接收进料检验或厂内筛检。
保证条款应与买方经营企业的需要相称，且要避免不必要的成本。在某些状况，可能涉及正式品质保证系统时，买方对卖方品质保证系统可做定期的评鉴。
4.验证方法的协定
对于是否符合买方（采购者）要求而查验的方法，应与卖方（供应者）拟订一个明晰的协定，这个协定也可涵盖为求进一步的品质改进而交换的测试资料。所达成的协定可将要求条件及检验、测试或抽样方法诠释在图画上。
5.解决品质纠纷的条款
与卖方拟订各种制度及程序，以解决品质纠纷。所订条款应包括处理例行性与非例行性的事情。
这个制度及程序，最重要一点是买卖双方对于影响品质的事件，须有沟通渠道的条款。
6.接收检验计划与管制
应建立适切的方法以确保经接收的物品有适当的管制。这个办法应包含隔离场所或其他合宜方法，以避免不合格物品被不慎误用。
接收检验执行的程度应审慎规划。检验为必要时，检验水准的选择应考量总体成本。
此外，如果决定实施检验，必须仔细选择受检的特性项目。
在物品到达前，亦须确定所需的工具、量规、仪表、装备器材均已备妥，且经适当的校正，并有足够训练有素的检验人员。
7.接收品质记录
应保持适当的接收品质记录，确保以往的资料完备，用以评核供应商的绩效与品质趋势。
此外，为追溯的目的而需维持批次的识别记录文件，某些情况下，可能有用而且必要。
三、加强供应商品质管理
1.派驻检验人员到供应商处
此种方法类似于前一种，只不过是将进料检验人员派到供应商处，降低供应商的品质成本，间接降低本企业的成本。
2.供应商品质体系审查
供应商品质体系审查，是指企业为了使供应商交货品质有保证，定期对供应商的整个管理体系作评审，一般新供应商要做一次到几次，以后每半年或1年做一次，但如出现重大品质问题或近期经常被退货，且又不好变更供应商时，也必须去供应商处作一次品质体系审查。该方法是目前绝大多数企业采用的一种方法，也是ISO9000以及QS9000指定必须做的。其实施方式是：组织各方面专家，定期对供应商进行审核，有利于全面掌握供应商的综合能力，及时发现其薄弱环节并要求其改善，从而从供应商的管理运作体系上保证来料品质。此结果也是对供应商进行定期评比，促进供应商之间形成良性、有效的竞争机制的依据之一。【实例】
3.定期评比
定期对供应商进行评比，促进供应商之间形成良性有效的竞争机制。
这种方法是指定期对所有供应商进行评分，一般每月将管理体系评分后的各供应商评分结果发送给供应商。该项方法对供应商品质保证有很多正面效果。
4.供应商扶植
对低价位、中低品质水准的供应商进行供应商品质扶持计划。该方法是指对某些低价、中低品质水准的供应商，通过专业人员对其品质进行指导，并促使其在品质上有一定的提高。它是验收方法中最具有远见的一种。
5.第三方权威机构作品质验证
该项方法目前有三种：
第一种是当今流行的ISO9000、QS9000等独立的体系认证机构，如国内的CQC认证机构，国际的BSI、SGS、DNV、TUV等认证机构，它促进了国内及国际贸易。
第二种是通过第三方权威机构检验以确保品质。如美国某企业要从国内购买一批产品，因双方距离太远，不一定到实地考察或验证，于是委托一个中间机构，帮助验证该批产品品质，以避免产品到美国之后再协商及处理。目前在国际上做得较多的机构有SGS和TUV等。
第三种是产品单项认证，是指将产品送到指定的机构进行检验，同时获得相关的证书，也可以说是“特种行业证”，如国内的3C认证、美国的UL认证、欧洲的CE认证等。
四、加强采购验收控制
1.验收的意义
验收是指检查或试验后，认为合格则接收。检查合格与否，则需以验收标准的确立以及验收方法的订定为依据，以决定是否验收。所谓的验收标准，其一是以物料好坏为标准；其二是在验收检查时的试验标准，前者常有限制，可因人而异，所以并不具体；后者则就抽样松紧方法的不同而言，有时因供应商信用可靠，不经检验即可通过。因此，验收只是一种手段，而不是目的。无论如何，验收必须要考虑到时间与经济等原则，并经双方协商后，才能收到效果。
采购物料的验收，大体上如下表所示：
2.验收的基本原则
采购的最终目的在于确保交货的安全，想要达到这一要求，在于检验工作是否合宜。如果忽略了这点，则一切采购成果便会落空，所以采购人员应明了整个采购的任务及责任，才能确实做好检验的工作。在验收时应注意的基本原则有：（1）制定标准规格
规格的制定，涉及专门技术。通常由使用单位提出，要以经济实用，以及能够普遍供应的为原则，切勿要求过严。所以在制定规格时，要考虑到供应商的供应能力，又要顾及交货后是否可以检验，否则，一切文字上的拘束，易流于形式。但也不能过宽，致使劣货冒充，影响使用。总之，要使规格的拟订与审查走向合理化、标准化，如此，验收工作才能有合理的标准可循。
验收的基本原则：
制定标准规格
招标书及合约条款应明确
设立健全的验收组织
采购与验收工作必须明白划分
讲求效率（2）招标书及合约条款应明确
规格虽属技术范畴，但是招标时还是作为审查的重要条件。因其涉及品质优劣与价格高低，不得有丝毫含糊，所以，在招标书上须作详尽、明确的规定，必要时应附详图说明，以免供应商产生误解。在合约内也应该明确订立标准，使交货验收时，不致因内容含糊而引起纠纷。（3）设立健全的验收组织
有专设单位，才能设计出一套完善的采购验收制度，同时对专业验收人员进行培训，使其具有良好操守以及丰富的知识与经验，然后严密监督考核，以发挥验收应有的功用。（4）采购与验收工作必须明白划分
采购工作，讲究分工合作。直接采购人员不得主持验收的工作，以起到内部牵制的作用。验收与收料人员的职责也应加以明确划分。一般用料品质与性能，由验收者负责，其形状、数量可以目视，由简单度量衡仪器表示的规范，则由收料人员负责。各依职责行使，以达预期效用。（5）讲求效率
无论在国内还是在国外采购，验收工作应力求迅速确实，减少供应商不必要的麻烦，不可只求近利，忽略后患。
3.验收的准备工作
验收工作的准备，十分重要。通常合同载明供应商必须在某月某日前交货，并须在交货前若干日，先将交货清单送交采购方，以便采购方先做准备工作。这包括预备存储仓位及验收工作，到货接运入仓及应该怎样陈列在仓库内，需用何种度量衡器具，是否邀请专家协助检验，是否邀请有关部门会同验收等，都应事先安排妥当，届时到场办理。供应商如有延期交货或需要变更交货地点时，也应先函告采购方。验收部门对一般验收工作应事先准备的事项有：（1）确定交货验收时间
采购合约应订明交货期限，包括：制造过程所需预备操作时间，供应物资交货日期，特殊器材技术验收时所需时间，或分期交货的排定时间。同时，如果发生延长交货的情况，其延长交货时间，也应事先预计，以便相互配合。（2）交货验收地点
交货验收的地点，通常是合同的指定地点。如果遇到交货地点因故不能使用，需要移转至其他地方办理验收工作时，也应事先通知检验部门。（3）交货验收数量
检验部门依合约所订数量加以点收。（4）交货时应办理的手续
每次交货时，由订约商列具清单一式若干份，在交货当天或交货前若干天送主办验收单位，同时在清单上注明交付物品的名称、数量、商标编号、毛重量、净重量，以及运输工具的牌照号码、班次、日期及其他还需注明点，以作准备验收工作用。同时，采购合同的统一号码、分区号码、合同签订日期及通知交货日期等，也应注明在该清单上，以供参考。
交货的包装费、杂费以及送达地点的交货运费、进口港税费，均由订约商负担。卸货费、拆包费及堆积费，则由采购机构负担。合同另有定者，从其规定。如果所交的货未经核对，或未履行有关应负担的费用，要一并列入拒绝验收品项目中。
在交货现场，验收机构应该核对交来货物的种类及数量，并鉴定一切因为运输及搬运上的损害，核对结果，并编具报告，详细加注在清单上。（5）订约商的责任
订约商对交货有两项责任：
第一，交货前的责任。应负责至所交物品全部履行完毕为止。如果在收货入仓库储藏期间发生缺少或损害，且是属于不可预防偶然发生事项，或属于采购机构的过失者，订约商可不负赔偿的责任。
第二，交货后的责任。一般处理方法有所差异，视其实际情形及协议而定。（6）验收职责
一般而言，国内供应物资的验收工作，都由买卖双方会同办理，以昭公允。如有争执，则提请仲裁。国外采购因涉及国际贸易，通常都委托公证行办理。至于涉及理化生物性能或品质问题，则抽样送请专门化验机构，凭其检验报告书作为判定的依据。如果买卖双方均具有化验能力，则经双方同意后，也可由双方共同或一方化验。（7）实际验收工作时间
验收的时间，视实际需要而定，一般以尽速尽善为准，不可拖延太久，妨碍使用时效，所以应明确规定验收工作时间。（8）拒绝收货的货品处理
凡不合规定的货品，应一律拒绝接受。合约规定准许换货重交者，待交妥合格品后再予发还，并依合约规定办理。（9）验收证明书
买方在到货验收之后，应给供应商验收证明书。如因交货不符而拒收，须详细载明原因，以便洽办其他手续。上项验收结果，应在约定期间内通知卖方。
4.验收的方法
验收工作的准备十分重要，通常合约均载明供应商必须在某年某月某日前交货，并须在交货前若干日，先将交货清单送交买方，以利买方做好准备工作，如安排储藏空间及拟订验收作业流程等，都需事先安排妥当，届时验收工作才能顺利进行。
验收的方法很多，处理的步骤也有区别，一般来说，大致可分为以下四种：（1）一般验收
一般验收又可称为目视验收，物品可用一般用的度量衡器具依照合约规定的数量予以秤量或点数。（2）技术的验收
凡物质非一般目视所能鉴定者，须由各专门技术人员用特备的仪器做技术上的鉴定，称为技术的验收。（3）试验
试验是指通常物资除去一般验收外，如有特殊规格的物料，须做技术上的试验，或须专家复验才能决定。（4）抽样检验法
物资数量庞大，无法逐一检验，或某些物品一经拆封试用即不能复原的，都应采取抽样检验法办理。
5.验收的内部控制
内部控制的意义，简单地说，是指管理层采用一切办法以使每一件事项都能循轨运行。验收的内部控制在性质上直接影响到物资的品质、销售、生产以及财务等问题，企业采用内部控制制度来划分职务，
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