作者：毛文静
出版社：浙江大学出版社
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组织设计试读：
前言
科学有效的组织结构是组织成功的基础和保证。组织设计是关于组织结构设计与变革、保证组织结构合理高效的管理活动。20世纪七八十年代以来，企业等组织的外部环境与内部条件发生了巨大而深远的变化，组织管理理论与实践也取得突破性发展。与此相适应，组织结构的不断变革、优化与创新也成为摆在所有组织面前的普遍而现实的问题。学习型组织、虚拟组织、扁平化组织、柔性组织、团队组织等新型的组织范式不断涌现，组织设计与变革成为企业界和理论界关注的一个热点问题。
本书共分10章，具体包括：导论、组织设计理论、组织设计程序与原则、职能设计、纵向组织结构设计、横向组织结构设计、横向协调设计、组织设计的权变因素、组织变革、组织设计新发展。其中，导论部分是全书的基础，为后续的内容提供必要的准备，主要包括组织、组织结构、组织设计的概念及组织设计的影响维度等内容。组织设计理论部分主要论述有关组织结构设计的理论学派和观点，为组织设计实务提供理论依据。组织设计程序与原则部分研究了组织设计应遵循的程序和原则。职能设计、纵向组织结构设计、横向组织结构设计、横向协调设计等部分是组织设计的主要内容，相互之间存在着密切关联性。其中，职能设计主要确定为完成组织目标所需要开展的业务活动，是组织结构设计的基础，为纵横向组织结构设计提供前提条件。纵向组织结构设计是对组织管理层次及管理幅度的设计，主要涉及组织结构的集权与分权程度设计。横向组织结构设计主要论述组织的部门化设计及组织结构的各种具体形态。组织设计的权变因素部分主要分析战略、环境、技术等权变因素对组织结构特征的影响。组织变革部分主要介绍组织结构变革的基本原理和策略。组织设计新发展部分阐述结构扁平化、成员团队化、边界模糊化、关系网络化等现代组织设计的新发展趋势。
本书突出以下三大特点：
强调基础性和系统性。本书强调对组织设计基本概念、基本方法等基础理论知识的系统把握，注重形成有关组织设计的完整而严密的知识结构体系，让学习者能够获得关于组织结构设计的框架性认识。
注重实践性和应用性。每章附有“大师名言”、“导入阅读”、“思考题”、“案例讨论”等，可以帮助学习者通过体验、思索进一步加深对组织设计理论知识的掌握。并使学习者在真实的场景下，增强对具体组织设计实践的感性认识并体会组织设计要领，培养学习者将基本理论和方法应用于分析和解决组织设计实际问题的能力。
突出可读性和趣味性。本书每章的“学习目标”明确各章的学习要求和主要目标。“导入阅读”引出与各章有关的主题和问题，激发读者的学习兴趣。每章中的“大师名言”帮助阅读者对组织设计知识有更深切的理解。每章章末设计“小结”、“重点概念”、“思考题”、“案例讨论”，以总结各章节的内容，供读者深度学习和思考。“推荐阅读材料”能够指导学习者增加阅读量，通过自学对组织设计有关知识内容进行更透彻的理解和领悟。
本书适合高校经济管理类专业本科生、硕士研究生和MBA学生作为教材使用，也可作为企业管理人员及相关人员的参考书。对于初学者，建议从第一章开始阅读，对于已有一定基础知识的读者则可挑选其中章节学习。
全书由毛文静教授、唐丽颖教授担任主编，负责篇章结构和提纲的设计，最后由毛文静教授统稿。各章节的撰写者分别为：毛文静教授（第一、四章）；李瑞峰副教授（第二、三章）；李文武教授（第五、六章）；唐丽颖教授（第七、八章）；赵红梅副教授（第九、十章）。
由于我们的知识水平有限和掌握的资料有限，本书尚有不尽如人意和纰漏之处，敬请读者不吝赐教，我们将在日后做必要的更正和完善。编者2012年12月第一章导论学习目标
· 理解组织的含义、类型和作用
· 理解组织设计的概念
· 掌握组织结构的定义与内涵
· 掌握组织设计的结构变量和情境变量
· 掌握组织设计认识上的三次飞跃大师名言
这样，我们十分确切地知道了组织的构成因素。它们是结构、管理等级、责任、记录与统计数据，还有团队精神。当我们试图弄清各因素所起的作用时，发觉它们的重要性随着目的、条件和材料的不同而有所变化。我们开始意识到组织是一门艺术，它包括目的、过程、人员、条件和组织原则。——罗素·罗伯导入阅读正奇公司用结构撑起效率
正奇公司的主要业务是向中小企业提供基于网络技术的解决方案和设备安装服务。经过三年的发展，人员规模迅速扩大，公司充满着发展的活力。正奇公司也形成了较稳定的组织架构，即依据职能划分为营销部、技术部、采购部、工程部四个部门，另有行政助理和财务人员，四个部门经理直接向总经理汇报。但最近总经理李奇颇为挠头：随着业务和客户增多，自己越来越感到分身乏术；四个部门之间业务的摩擦和相互抱怨越来越多；因部门之间不协调引起的客户投诉也开始增多。为此，总经理李奇决定对组织结构进行改革，聘请了专家顾问进行诊断。
咨询专家张教授认为，正奇公司的问题在于没有意识到初创期的结构缺陷所导致的效率低下问题，使其持续发展面临着挑战：首先，由于未能形成合理的授权结构，随着公司的不断发展，总经理必然陷于事务性工作的漩涡。其次，公司各个职能部门都有很强的能力，但没能整合成一个团队进行运作，协调困难不能简单地归咎于沟通问题，而是目前的组织架构下必然产生的摩擦。再次，公司的运作不是客户导向，官僚主义、部门主义等病症已经显现。最后，公司运作中个人色彩浓厚，公司的资源掌控在个人手中。
咨询专家张教授建议正奇公司应在组织结构上做出如下改进以提高组织效率：
1．改职能导向为客户导向，设立项目经理全面负责客户服务遇到的问题，职能间的协调由项目经理而不是客户完成。项目经理牵头由技术和工程人员成立各项目组，并实行项目考核，与绩效奖金挂钩。
2．采购部与工程部整合成立新的工程部，由部门之间的协调化为部门内部的协调。
3．营销部内部设立专职的市场分析职位，追踪和研究业务发展方向，定期提交业务和市场分析报告。
4．设立综合部，其中设置行政主管、人力资源主管和财务主管三个关键职位，建立公司的行政人事制度，加强部门和员工的绩效评估。
5．设立运营总监职位，负责公司日常运营的管理，并建立明确的授权体系，总经理的部分日常审批权限分层下放至运营总监和部门经理，总经理只对人力资源管理、财务、重大项目和关键业务活动进行控制。（参考资料来源：任浩．现代企业组织设计．北京：清华大学出版社，2005）讨论题：
1．从正奇公司的组织结构的调整，思考组织设计的作用。
2．什么样的组织结构是合理的？
可以看到，随着正奇公司的不断发展和企业规模的扩张，其组织结构只有不断调整和修正，才能保证公司继续成长。组织结构是实现组织目标的载体。组织设计要求管理者根据组织目标和计划，设计合理、高效、能保证组织目标和计划顺利实施的组织结构与体系，合理安排、调配各种资源。如果一个组织不重视其组织结构及其运行，其他的管理领域也难以获得高绩效，组织就会遭受重大损失。能否设计一个科学合理的组织结构，关乎组织的生死存亡。好的组织结构不是自然而然形成的，需要通过组织设计这项管理活动，需要运用一定的科学程序和方法。第一节组织一、组织的概念与内涵《辞源》上的“组织”是指将丝麻纺织成布。英文的“组织”（organizations）则来源于“器官”一词，即自成系统的、具有特定功能的细胞结构。希腊文的“组织”原意是和谐、协调。
对“组织”的理解，有两方面含义：一是作为动词使用的组织（organizing），就是有目的、有意识地将有关资源集合起来，这就是所谓的组织工作或组织设计工作，作为动词使用的组织是管理的一种职能；另一种是作为名词使用的组织（organizations），是指按照一定的宗旨和目标建立起来的集体或团体，如企业、学校、医院、政府部门、银行等。
关于组织概念的界定，到目前为止，仍没有一个统一的认识。不同的学者从不同的角度出发，给出了许多的定义。
法国组织理论学家亨利·法约尔（Henry Fayol）、科学管理之父泰罗（Frederik Taylor）等学者将组织视为一个围绕任务而将若干职位或部门连接起来的整体。
孔茨（Harold Koontz）认为，组织是“正式的有意识形成的职务结构或职位结构”。
古典组织理论的研究者詹姆斯· D．穆尼（James D.Mooney）认为，组织是人群联合为了达到某种共同的目标的形式。
美国管理学家巴纳德（Barnard）认为，组织是有意识地加以协调两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。
美国管理学家麦克沙恩（McShane）为组织下了一个简短的定义：组织是向着某个目标而相互依赖工作的人的团体。
系统理论学派的重要代表人物卡斯特（Kast）和罗森茨韦克（Rosenzweig）为组织下的定义：“组织是：（1）有目标的人群；（2）群体中相互作用的人群；（3）运用知识和技能的人群；（4）有结构的活动整体，即在特定关系模式中一起工作的人群。”
美国管理学家斯蒂芬·罗宾斯（Robbins）将组织界定为名词的组织和动词的组织。前者是指由两个或两个以上的人所构成的，以实现组织目标的自觉协调的社会单元。后者则是，决定执行什么任务，谁去做，任务怎样组合，谁向谁报告，决定在哪里做出等。
我国学者对组织也进行了界定和研究。郑海航认为：“组织是由若干人所组成的有机体，是一个围绕共同目标由内部成员所形成的关系结构和共同规范的力量协调系统。”刘巨钦指出：“所谓组织，是指为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率使目标得以实现。”
本书结合上面的国内外文献，主要采用美国教授理查德·达夫特（Daft）为组织下的定义：所谓组织，是指这样的一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。该定义包括以下几个要点：①组织是社会实体和社会的基本单元。②组织有确定的目标。组织之所以能够存在，就是因为它有目标。③组织有精心设计的结构和有意识协调的活动系统。组织为了生存和发展，必须要精心地设计组织结构，因为组织结构是组织目标实现的载体，组织是各构成要素间相互协调所形成的系统。④组织由两个或两个以上的人构成。人是组织的基本要素，任何组织都离不开人的参与，单个人显然不能成为组织，组织必须要由两个或两个以上的人构成。⑤组织具有开放性。组织要与环境不断地进行交换。组织需要对环境变化做出调整，同时组织也对环境产生影响。二、组织的性质
在系统论中，人们从各个方面描述系统的具体特征，例如整体性、统一性、结构性、功能性、层次性、动态性和目的性等。组织也是系统，因此，所有组织，无论是社会组织或生物组织都具有一般系统所具有的特征。（一）目的性
任何组织都有其目的，没有目的的组织是毫无意义的，是难以生存发展的。如学校、医院、政府都有其存在的目的。不同的组织，其目的可能有所区别，但是，任何组织都要以其目的作为管理的出发点和归宿点。（二）整体性
组织作为一个系统，具备系统的整体性特征。即我们要立足于组织整体的角度来认识、看待和管理组织。不论组织怎样分工，为了实现组织目标，最终还要将组织各个组成部分整合在一起。（三）开放性
传统管理理论把组织看成是一个封闭系统，而现代管理理论则认为组织是一个与其环境相互发生联系的开放系统。组织的开放性指的是，组织具有不断地与外界环境进行物质、能量、信息交换的性质和功能。任何具体组织作为整体，都不是孤立自在的，它总是处于一定的环境之中，并且同环境相互联系、相互作用着，从而表现出自己的整体性能。组织向环境开放是组织得以发展的前提，也是组织稳定存在的条件。（四）分工协作性
任何一个组织都是组织成员为实现组织目标而进行分工协作所形成的关系结构。在任何组织中，人们需要知道为了实现组织目标必须开展哪些工作，这些工作需要哪些不同的人去完成。同时人们还需要知道各项工作之间是怎样的关系，各组织成员之间应该怎样来相互配合。分工与协作是组织的基本功能和本质。（五）结构性
组织的结构性是指构成组织的各种要素相互联系和相互作用的具体形态，即通过一定的责权关系所形成的较稳定的内部结构，这种权责结构或关系结构是任何组织生存与发展的载体。没有结构的组织或者结构不合理的组织是无法生存和发展的。（六）系统性
任何组织都是系统，并且是开放的、动态的人造系统。任何一个组织都具有社会系统性的特征，如整体性、统一性、发展性、结构性、功能性、层次性、动态性和目的性等。三、组织的基本要素
组织作为一个系统，必然是由各种要素所构成的。所谓组织的基本要素，就是构成组织所不可缺少的成分和内容。组织的性质同时也反映了组织的构成要素，可以通过了解组织的性质来了解组织的构成要素。从人的认识过程来说，也是先了解组织的外在性质，然后才能进一步去研究组织的内在构成要素。根据组织表现出的性质，我们可以把组织的构成要素确定为：组织环境、组织目的、管理主体和管理客体。这四个基本要素相互结合，相互作用，共同构成一个完整的组织。（一）组织环境
组织环境是组织的必要构成要素。组织是一个开放系统，组织内部各层级、各部门之间以及组织与组织之间，每时每刻都在交流信息、发生联系。任何组织都处于一定的环境中，并与环境发生着物质、能量或信息交换关系，脱离一定环境的组织是不存在的。组织是在不断与外界交流信息的过程中，得到发展和壮大的。所有管理者都必须高度重视环境因素，必须在不同程度上考虑到组织的外部环境，如经济的、技术的、社会的、政治的和伦理的等，使组织的内外要素互相协调。（二）组织目的
组织目的也是一个组织的要素。所谓组织目的，就是组织全体人员的共同愿望，是得到组织所有成员认同的未来图像。任何一个组织都有其存在的目的，建立一个组织，首先必须有目的和目标，否则，组织就不可能建立。已有的组织如果失去了目的，这个组织也就名存实亡，失去了存在的必要。对企业这一组织而言，其目的就是向社会提供用户满意的商品和服务，从而为企业获得尽量多的利润。政府行政部门的目的是为了提高办公效率，更好地为广大人民服务。（三）管理主体和管理客体
管理主体是指具有一定管理能力，拥有相应的权威和责任，从事管理活动的人或机构，也就是通常所说的管理者。管理客体是管理过程中的管理主体所能预测、协调和控制的对象。组织构成要素应当是相互作用的，或者说是耦合的。管理主体和管理客体这两个要素是相互作用和耦合的。
管理主体与管理客体之间的相互联系和相互作用构成了组织系统及其运动，这种联系和作用是通过组织这一形式而发生的。管理主体相当于组织的施控系统，管理客体相当于组织的受控系统。组织是管理主体与管理客体依据一定规律相互结合，具有特定功能和统一目标的有序系统。在管理的过程中，管理主体领导管理客体，管理客体实现组织的目的，而管理客体对管理主体又有反作用，管理主体根据管理客体对组织目的的完成情况，从而调整管理主体的行为。它们通过这样的相互作用，形成了耦合系统，从而更好地实现组织的目的。四、组织的类型（一）按组织规模分类
按组织规模分类，可分为小型组织、中型组织和大型组织。
组织规模大小是决定管理模式、组织结构的因素之一。所谓组织规模，主要指组织人数多少。比如，同是企业组织，就有小型企业、中型企业和大型企业；同是医院组织，就有个人诊所、小型医院和大型医院；同是行政组织，就有小单位、中等单位和大单位。按这个标准进行分类是具有普遍性的，不论何类组织都可以作这种划分。（二）按组织社会职能分类
按组织社会职能分类，可分为文化性组织、经济性组织和政治性组织。
文化性组织是一种人们之间相互沟通思想、联络感情、传递知识和文化的社会组织，各类学校、研究机关、艺术团体、图书馆、艺术馆、博物馆、展览馆、纪念馆、报刊出版单位、影视电台机关等都属于文化性组织。文化性组织一般不追求经济效益，属于非营利组织。
经济性组织是一种专门以追求社会物质财富为目的的社会组织，它存在于生产、交换、分配、消费等不同领域，工厂、工商企业、银行、财团、保险公司等都属于经济性组织。
政治性组织是一种为某个阶级的政治利益而服务的社会组织，国家的立法机关、司法机关、行政机关、政党、监狱、军队等都属于政治性组织。（三）按组织自身目的分类
按组织自身目的分类，可分为营利性组织、非营利性组织和公共组织。
公共组织，即负责处理国家公共事务的组织，包括政府部门、军队、司法机关等。非营利组织是公共组织之外的一切不以营利为目标的组织。营利性组织当然是指以获利为主要目标的组织。（四）按组织内部是否有正式分工关系分类
按组织内部是否有正式分工关系分类，可分为正式组织和非正式组织。
如果一个社会组织内部存在着正式的组织任务分工、组织人员分工和组织制度，那么它就属于正式组织。政府机关、军队、学校、工商企业等都属于正式组织。正式组织是社会中的主要组织形式，是人们研究和关注的重点。
如果一个社会组织的内部既没有确定的机构分工和任务分工，没有固定的成员，也没有正式的组织制度等，这种组织就属于非正式组织。非正式组织可以是一个独立的团体，比如学术沙龙、文化沙龙、业余俱乐部等，也可以是一种存在于正式组织之中的无名而有实的团体。在一个正式组织的管理活动中，应特别注意非正式组织的影响作用。对非正式组织的管理，将会影响到正式组织任务的完成和组织运行的效率。五、组织的作用
组织是社会的基本构成单元。组织包围着我们，并以多种方式影响和改变着我们的生活。组织具有以下主要作用。（1）集结资源以达到期望的目标和结果。组织是资源的集合体。组织将各种资源集合在一起，因此，组织更容易实现目标，满足人类的需求。（2）有效地生产产品和服务。组织集结资源的目的是高质量低成本地生产，更好地满足顾客需求的产品和服务。组织能够比个人更有效地生产产品和提供服务。（3）促进创新。和个人相比，组织能够更有效地进行创新。我们的很多新生事物、新产品和新型服务，都是由组织创造出来的。离开了组织这一社会实体，人类社会就无法进步和前进。（4）促进先进技术的使用。组织能够不断地寻求新的方式，以便更有效地生产产品及提供服务。对于现代企业组织来说，新的生产方式和提供服务的方式是以计算机为基础的现代制造技术和电子商务。（5）适应并影响变化的环境。组织为了生存与发展，必须要适应环境的迅速变化，同时，还要影响和利用迅速变化的环境。很多组织都设有专门的部门负责监视外部环境的变化并找出适应或影响环境的方法。当前，外部环境中的一个最重要的变化趋势就是全球化，很多公司，如宝洁、施乐、可口可乐等组织都非常重视合作网络型结构的构建，与自己的供应商、顾客缔结合作伙伴关系。（6）为所有者、顾客和员工创造价值。通过以上的各种活动，组织能够为自己的所有者、顾客和员工创造价值。第二节组织结构一、组织结构的定义与含义（一）组织结构的定义
关于组织结构，有着不同但相似的概念界定。有人认为，组织结构（organizational structure）是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。还有人认为，组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个组织管理系统的“框架”。
我们认为：组织结构是企业全体员工为实现企业目标而进行分工协作，在职务、责任、权力等方面所形成的结构体系。（二）组织结构的涵义
1．组织结构的目的是实现企业目标
组织结构是实现组织目标的载体和手段，是组织活动有序进行的支撑体系。组织结构的优劣直接影响着组织行为的效果和效率，影响着组织目标能否顺利、高效地实现。组织结构的形式取决于组织的目标。另外，对组织结构是否有效合理的评价也取决于该结构是否有利于组织目标的实现。
2．组织结构的本质是分工协作体系
组织结构的本质是组织成员之间的分工协作关系。组织结构的设计，首先要进行分工，将完成组织目标的总任务分解为若干具体工作，然后交由不同的人去完成。在分工的基础上，还要将这些工作进行整合，这样，才能完成组织目标。设计组织结构就是建立分工合理、协作关系明确的组织模式，并使组织的分工协作体系能够始终适应组织的发展，这是保证组织在不同时期的组织目标都能够得以实现所要解决的基础问题。
3．组织结构的内涵是成员在职、责、权方面的结构体系
组织结构是组织成员在职、责、权方面的动态结构体系，这是组织结构的实质和核心。这一由职、责、权所形成的结构体系，亦称责权结构。组织的责权结构可以划分为以下几方面的结构：职能结构，指实现组织目标所需要完成的各项业务工作及其相互关系；层次结构，指企业管理层次的设置及其相互关系，亦称为纵向组织结构；部门结构，指企业在同一管理层次上所设置的部门、单位及其相互关系，亦称为横向组织结构；职权结构，指各层次、各部门、各岗位的职责与职权的配置及其相互关系。二、组织结构的内容
理查德·达夫特教授认为，组织结构的定义包含三方面关键要素：①组织结构决定了组织中的正式报告关系，包括层级的数目和管理人员的管理幅度；②组织结构确定了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式；③组织结构包含了确保跨部门沟通、协调与合作的制度设计。
因此，我们认为，组织结构包括以下几方面的内容：（一）单位、部门和岗位的设置
企业组织单位、部门和岗位的设置，是企业根据自身的目标和任务，将整个组织划分为能够执行和完成目标和任务的不同的组成部分，其表现形式就是单位、部门和岗位的设置，就像人要走路就需要脚一样。因为组织目标的完成不是一个部门能够完成的，因此，企业组织为了达到特定目标，必须将整个系统划分为不同的部分。（二）单位、部门和岗位的职责、权力的界定
这是对各个部分的目标、功能、作用的界定。如果组织的某个构成部分，没有目标、功能和作用，就像人的尾巴一样会萎缩消失。这种对组织内部各个单位、部门和岗位职责和权力的界定本质上就是一种分工，目的是使每个单位、部门和岗位能够明确自己的职责和权力，这样才能更好地实现组织目标。（三）单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定
这就是界定组织各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。
以上组织结构的三个问题是紧密联系在一起的，在解决第一个问题的同时，实际上就已经解决了后面两个问题。但作为一大项工作，三者存在一种彼此承接的关系。我们要对组织架构进行规范分析，其重点是第一个问题，后面两个问题是对第一个问题的进一步展开。
总之，组织结构大致分为三个部分：①分工，即横向专业部门划分；②纵向等级系统，包括权力的层级系统和职责的划分；③协调机制，包括制度规则、沟通网络与程序等。第三节组织设计一、组织设计的概念与特征（一）组织设计的概念与内涵
关于组织结构设计，最早的陈述之一见《圣经》的《出埃及纪》。摩西的岳父叶忒罗看见摩西每天从早到晚接待那些排成长队向他诉苦或抱怨的以色列老百姓，便对摩西说：“你做得不好。你和这些百姓都很疲惫，因为这事太重，你独自一人办理不了。”叶忒罗随之向摩西建议，选拔一些干练之人担任不同职务，任命千夫长管理千人，百夫长管理百人，再下设五十夫长和十夫长。重大决策仍由摩西决定，而那些夫长则可以自行处理比较小的事务。摩西采纳了叶忒罗的建议，从此，减轻了自己带领以色列各部落通往希望之乡的重担。
组织设计的定义到目前为止，仍没有一个统一的界定。不同学者提出了不同的概念。如，有的学者认为，组织设计是指对一个组织的结构进行规划、构设、创新或再构造，以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。有的学者则认为，组织设计主要指组织结构的设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动。还有的学者认为，组织设计是诊断和选择为达到组织目标所必需的结构和正式的沟通、劳动分工、协调、控制、权威以及责任体系。有的学者指出，组织设计是以企业的组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计的重要组成部分，是有效实现管理职能的前提条件。有的学者强调，组织设计是为了达到组织目标，在组织的分工类型、组织部门及其相互之间的关系，以及在组织成员之间的地位和相互协调关系方面所做出的选择。
综上所述，我们可以知道，组织设计可以从广义和狭义两方面理解。所谓狭义的组织设计，是指对静态的组织架构进行规划和安排，这是传统组织设计理论持有的观点。广义的组织设计，不仅指组织架构的设计，还指组织架构运行方式的设计，如绩效评价制度、考核制度、激励机制的设计、管理规范的设计、人员配备等。本教材的组织设计是广义上的概念。
我们认为，所谓组织设计，是指进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统结构的过程。（二）组织设计的特征
1．组织设计是一个动态的过程
组织设计是一种管理活动，其目的是帮助组织设计、规划一个合理的结构和体系。作为管理活动，组织设计不是一个静态的概念，而是一个动态的过程。进行组织设计，需要遵循一个科学合理的程序和步骤。
2．组织设计是随机制宜的管理活动
组织设计作为一种管理活动，没有一个普遍适用的原则和方法，需要因地、因时、因人而异。
3．组织设计是一种连续的管理活动
组织设计建立的组织结构不是一成不变的，要随着组织所面临的外部环境和内部条件的变化而变化，即组织设计要考虑环境、战略、技术、人员素质、发展阶段等因素。二、组织设计的作用
进行科学合理的组织结构设计对于组织发展意义重大。“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”的故事说明了组织结构设计的作用。组织发展壮大的一个非常关键的要素是组织结构是否能激发员工的能力，是否能充分调动员工工作和学习的积极性、提高工作业绩。一个科学有效的组织结构能引导员工正向的行为，而一个缺乏有效性的组织结构只会阻碍员工积极的工作行为。一个优良的组织结构能够产生“整体大于各部分的之和”的效果。
因此，组织设计作为设计和安排组织结构的管理活动，直接决定着组织结构的效能。成功的组织设计，可以形成整体力量的汇聚和放大效应；失败的组织设计，容易出现组织的一盘散沙，甚至造成力量的相互抵消。正如美国钢铁大王卡内基所说：“将我所有的工厂、设备、市场、资金夺去，但只要公司的人还在，组织还在，那么，四年之后我仍会是个钢铁大王。”由此，可以看出，组织设计工作具有重要作用。
综上，对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计的组织设计工作直接影响着组织目标是否能高效完成。如果组织所面临的管理环境和条件发生了变化，但组织设计仍然遵循过去的思维和方式，组织结构仍然采用过去的形态，那么，组织要想发展是几乎不可能的事。如20世纪四五十年代，组织所面临的外部环境较为简单稳定，因此，组织设计也较为简单和容易，只需把工作任务按其复杂、难易的程度进行分解，然后委托一定数量的管理者负责具体的管理劳动，并授之以一定的权力，就能够保证工作任务的顺利进行。然而，随着外部环境条件的日趋复杂，这种单一封闭式的组织设计模式往往会导致组织的僵化和本位主义的盛行，就必须以一种新的系统、动态权变式的观点来理解和重新设计组织结构。在权变思想的指导下，组织被设计成了一个开放系统，它不断地与外部环境进行资源和信息的交换，不断地进行组织内部各种关系的调整，也只有这样才能保持组织的灵活性和适应性。
综合而言，组织设计对于创建与组织环境、战略、技术等多种要素相匹配的柔性灵活的组织结构意义重大，只有高效合理的组织设计才能使组织在演化成长的过程中有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。具体地说，组织设计的作用表现在以下四个方面：（1）合理配置组织各类资源。高效的组织设计能够设计出有效合理的组织结构，而这一组织结构是一个分工协作的体系。因此，好的组织结构意味着能够将各种资源进行合理的配置和利用。（2）支撑战略目标的实现。组织结构是实现组织目标的载体和支撑。科学、高效的组织结构是实现组织战略目标的根本保证。当然，组织目标也是组织结构设计的出发点和归宿点。（3）满足客户需要。好的组织结构能够更好地满足顾客的需要。如当今的团队组织、扁平化组织等能够使企业更好、更快地了解顾客需求并对顾客的需要做出快速反应。（4）为企业高效运营奠定基础。科学、合理的组织结构是组织高效运行的基础。三、组织设计的任务与内容（一）组织设计的任务
组织设计是一个动态的管理过程，包含了许多工作内容和任务。要想科学地进行组织设计，就要根据组织设计的内在规律有步骤地进行，才能取得良好效果。组织设计有以下三种情况：
第一，新建的组织需要进行组织结构设计。任何新建的组织首先要设计和安排组织结构，因为组织结构是实现组织目标的载体。只有设计了一个有效合理的组织结构，组织目标的实现才有了基本保证。
第二，原有组织结构需要调整。当已经运行的组织结构出现较大的问题或组织目标发生变化时，原有组织结构不能适应新情况和新目标，就需要对旧组织结构进行重新评价和设计，这又被称为组织再设计或组织变革。
第三，组织结构需要进行局部的调整和完善。当对组织结构进行一个微小的或局部的调整和改变，就能使其发挥对实现组织目标的作用时，就没必要对整个组织结构进行大规模的变革，因为组织结构的大规模变革成本也会随着变大。
我们以一个新建的组织为例，来说明组织设计的任务。根据组织结构的定义与内涵，新建组织的结构设计包括以下任务：（1）根据组织的性质与特点，进行横向部门的划分。组织结构是一个专业化分工所形成的体系，因此，进行组织结构的设计，就要进行横向部门的划分。因为，组织的性质和特点不同，设置的部门和岗位也不同。横向部门划分得是否合理，决定着组织结构的合理和高效与否。如一家服装企业设置了生产处和技术处，这是否合适？是否要将这两个部门合并在一起？对这些问题的思考和答案就属于横向部门划分的内容。（2）设计职务类别与数量，确定管理层级。组织结构的一个重要方面是权力等级的设计，即管理层次或管理层级的设计。组织结构是否高效合理，取决于纵向的管理层次设计。因为，管理层级太多，会导致组织结构的僵化和对市场需要变化的反应迟钝，而管理层级太少，又不利于管理工作的有效开展。因此，组织设计需要对管理层次进行一个合理规划。（3）设计各管理职位之间的权责义务关系，选择合适的组织结构形态。组织结构是各部门、各职位在权、责、利等方面所形成的关系结构。因此，进行组织设计就要设计各部门、各职位和每个人的职责和职权，并明确一个合适的组织结构形态。
管理过程学派代表人物哈罗德·孔茨曾指出：组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。哈罗德·孔茨的这段话就明确指出了组织设计的任务。（二）组织设计的内容
根据组织设计的任务，我们能明确组织设计包含的内容。仍以一个新建组织为例，组织设计一般包括以下内容：
1．内部组织结构的设计
内部组织结构的设计，包括职权划分、部门确立、管理层次的划分和设计。由于组织内外环境的变化影响着这些相互关联的问题，使得组织结构的形式始终围绕这些问题发展变化。因此，要进行组织结构的设计，首先要正确处理职权划分、部门设立和管理层次等问题。
2．组织结构运行的设计
传统的组织设计只注重静态的组织架构的形成，而忽视了组织架构有效顺利运行的设计。因此，组织结构运行的设计也是组织设计的重要内容。组织结构运行的设计包括绩效评价和考核制度、激励制度、人员培育制度等机制的安排。这些运行制度的设计是调动员工积极性和创造性、促使组织不断发展的根本保证。
3．外部关系结构的设计
传统组织设计只注重组织内部结构的设计，忽略了组织外部关系结构的设计。所谓组织外部关系结构，是指组织与外部环境，如供应商、客户商、竞争者之间的关系所形成的结构。组织间的关系可以划分为三种类型，即竞争、合作、竞合。传统组织间关系只强调了单纯的你死我活、针锋相对的竞争关系，而忽视了合作。现代的组织间关系更强调合作，而这种合作是竞争基础上的合作，组织间的关系既有竞争，也有合作，是竞争基础上的合作、合作基础上的竞争，即竞合关系。如果一家企业将生产或物流等某种业务活动外包出去，就意味着它与其他企业间建立了合作关系，这种组织结构就是合作网络型结构。如耐克公司只专注于研发和市场营销，将产品生产外包，它的组织结构就是一种合作网络型结构，意味着它将供应商视为自己的一部分或自己公司在外面的延伸。四、组织设计的影响维度
进行组织设计时，需要考虑两个影响维度，即结构性维度（structural dimensions）和关联性维度（contextual dimensions）。结构性维度，也称组织结构的特征因素，它是识别组织特征的变量，是影响组织设计的内生性维度，反映的是组织的内在特征。达夫特将那些描述组织内部特征的变量称为组织的结构性维度。而关联性维度是影响组织结构设计的外生性变量，是影响组织结构设计的权变因素。著名管理学家亨利·明茨伯格指出，管理的环境、目标、权力、规范、技术及规模是确定组织框架的关键性变量。（一）结构性变量
在组织理论领域中，结构性维度是影响结构设计的一个重要变量。结构性变量是判断组织特征的标尺或参数，为测量和比较组织奠定了基础。正如识别不同的人，需要从一个人的身高、体重、性别、年龄、长相等特征要素来识别。结构性变量包括形式化、专业化、标准化、权力层级、复杂性、集权化、职业化和人事比率等。了解这些变量可以为我们分析和设计组织结构提供理论依据和理论基础。
1．形式化
形式化（formalization）也被称为正规化、正式化或制度化。简单地说，形式化是指一个组织工作标准化的程度以及员工受规章制度、规则和章程等书面文件影响的程度。组织形式化可以用规则、程序和标准的多少来衡量，如政策手册和工作手册、职责描述等越多，就意味着组织的正规化或形式化程度越高，组织成员就越要遵守规章制度等。有关规章制度、规则和章程的文件规定了职工的权利和义务，用于指导和调节员工行为及组织内部活动。
有证据表明，大型组织具有更高的形式化程度，因为大型组织更依靠规章、程序和规则等书面工作去实现标准化管理和对大量的职工和部门进行控制。相反，小型组织的形式化程度较低，可以通过管理者的个人能力掌控和运作组织。
形式化程度的高低决定了组织中的人自主决策和自我管理的程度，如大型科层制组织中的人们更需要按照更加规范的和非人格化的行为标准工作。在高度正规化的组织中，员工几乎没有权力自己决定做什么、何时做及怎样做。而在小型松散的组织中，人们更多地是按照人格化的方式行为。在正规化程度低的组织中，对于如何开展工作，员工有更大的自主权。
传统的组织设计主张组织的高度正式化、高度的正规化和制度化。需要强调的是，虽然一定程度的正式化是组织结构所必需的，但是高度的正式化会导致组织结构的僵化和低效率，现代组织需要的是适度的正式化结构。或者说，在当今复杂多变的环境条件下，组织需要较少依靠严格的规则和标准，给予员工一定的自由度，让他们可以自主地做出最符合情况的决策。但这也并不意味着可以取消组织中所有的规则，因为总有一些规则是员工必须要遵守的。组织设计应该让员工知道哪些规则是必须遵守的，并让他们知道其原因，而对于另外一些规则，则应让员工根据情况灵活把握。因此，组织设计要在高度正规化和低度正规化之间找到平衡点。
2．专业化
专业化（specialization）又称为劳动分工，是指组织工作及事务细分至不同职位的精细程度，或者说专业化是将组织的任务分解成为具体的单个工作的程度。专业化分工程度越高，每个员工就只承担专门而狭窄的工作；反之亦然。
任何一个组织目标的实现，不是哪个部门或哪个人能够单独完成的，都是具备各种专业知识的组织全体成员联合投入产出的结果。现代经济生活中，劳动分工越来越精细，因而出现了许多专业化的工作及岗位。组织员工个人由于专业知识结构、能力与条件的限制，只可能胜任某一部分特定的专业化工作而不是全部工作。正如古典管理学家所发现的那样，专业化是降低人工成本、提升工作完成的精细程度、提高工作效率和生产效率的不尽源泉。但组织的专业化程度过度细化，也会带来诸如成员会产生工作的疲劳感和枯燥感等弊端，导致低生产率、低质量、高旷工和高离职率等。因此，组织设计应该遵循工作专业化的组织机制，因为它可以提高员工的工作效率，但同时也必须将专业化程度控制在一个合适的范围，如许多大型公司已极大地降低了工作专门化的程度，让员工从事更广泛的工作。如何正确处理工作专业化分工程度是衡量和培育管理者素质的一个重要方面。
3．标准化
标准化（standardization）是指性质相近的工作活动以相同的工序或方式运作的高低程度。例如，连锁超市、连锁快餐店的标准化程度很高，各项工序都被仔细列明其运作要求和标准，位于不同位置和地区的分店会以同样方式进行经营。
标准化既包括组织运作过程的标准化，也包括组织工艺技术、方法的标准化以及组织行为准则与制度、规则等多方面的标准化。一般来说，组织规模越大，工艺技术越成熟、越常规，组织的标准化程度就越高。反之，小型组织的各种标准比较少，标准化程度低。
4．权力层级
权力层级（hierarchy of authority）反映谁向谁负责及汇报，以及每一个管理人员的有效管理幅度。当管理幅度越窄，管理的下属越少，管理层次就越多。反之，管理幅度越宽，管理的下属越多，管理层次越少。管理幅度和管理层次之间的反比例关系，决定了高层结构和扁平化结构这两种基本的组织范式。现代组织结构的一个重要变革趋势是由高层型向扁平型转变，即扩大管理幅度是许多现代组织的做法。自20世纪80年代以来，许多企业开始对传统的层级组织进行变革，其中一个重要的措施就是削减中间管理层，如丰田汽车公司将组织层次从21层削减到11层，联邦快递公司从CEO到基层普通职员之间只有个5管理层次。
权力层级是现代组织的重要特征。组织正是通过权力层级而得到治理。组织系统通常是有着正式的层级制度的，它反映了人与人之间的更深层次的关系结构。一个组织结构的设计，其权力、权威与控制系统是最重要的内容。在组织结构中，相应的决策权力被分配给不同权力层级的职位以及与这些职位相联系的个人，并且建立起了正式的权威配置制度，这就构建了沟通与报告的制度和渠道。可以这样说，组织的权力层级是一幅图景，它描绘了组织治理关系并展示了谁在控制和决定组织的活动。
5．复杂性
组织的复杂性（complexity）是指组织内活动及单位的数目的多少以及它们之间的相互关系。具体地说，复杂性是指组织管理层次的层数（纵向复杂性）及部门和工种的数量的多少（横向复杂性）。
复杂性是相对于简单性而言的，今天管理学界的许多人和组织管理学者已经意识到，复杂性是组织及其管理问题的基本属性。它可能产生于简单性，但是不能归结为简单性；简单与复杂是同一事物的两个方面。复杂以简单为基础，而简单又以复杂为前提。
传统的组织设计强调高度的专业化分工、高度正式化和多管理层次性，因此，早期的组织设计的结果形成了高度复杂化的组织结构，导致了难以管理、僵化和低效的弊端。在当今越来越动荡不安的环境条件下，组织结构需要具有高度的灵活性和应变性。因此，组织设计应该强调简单化和易管理性。如当今的大型跨国公司随着规模的扩张，将整个组织划分为若干的小型单位或公司，使其能够自主管理、自我决策，以快速地适应市场的变化和快速地满足顾客需求。组织设计的一个理念即能够设计成简单化的组织就不设计成复杂性组织，即组织结构应该尽可能简单明了。
6．集权和分权程度
任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。马克斯·韦伯提出了权力的三种类型：（1）法定权力（legal authority），来源于理性，即法律规定的权力。（2）传统权力（traditional authority），是通过传统惯例或世袭得来的权力。（3）超凡权力（charisma authority），来源于别人的崇拜与追随。
马克斯·韦伯认为，只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于它提供了公正。在今天的组织中，不只存在一种类型的权力，如对领导者的忠诚和追随所形成的超凡权力也是存在于组织中的权力。但是法定权力，即职权被广泛地用来治理组织内部活动和进行决策，特别是在大型组织中。
集分权程度是指组织内决策权力的分布及集中情况。若决策权力集中于高层管理人员手中，则集权程度高、分权程度低；反之，若权力分散于基层成员，则集权程度低、分权程度高。也就是说，在集权化（centralization）的组织中，决策是由高层做出的，而在分权化（decentralization）的组织中，类似的决策在较低的层次上做出。
随着组织的成长壮大会有越来越多的部门和人员，决策的数量和规模越来越大，这时每一项决策很难由最高层管理者来做出，或者即便能够做出，高层管理者也会不堪重负。因此，关于组织规模的研究表明，组织规模越大，就越需要分权化。大公司追求授权制（em-powerment），以尽量在较低的层次上做出决策，否则整个组织的决策就太慢。此外，较大的公司有许多规章，也为分权化提供了条件。
传统的组织结构呈金字塔形，职权和权力集中在组织的顶层。但是，今天的组织已经变得更复杂，并要对动态和不确定的环境做出快速反应。因此，组织决策应该由那些最接近问题和了解现场情况的人做出，不管其在组织中处于什么位置和层次。组织分权化是现代组织设计的发展趋势。当然这并不意味着高层领导和高层经理不再做决策了。事实上，现代信息技术的发展和计算机的运用，既增加了组织集权化的程度，又为组织的进一步分权化创造了可能。现代信息技术和计算机管理化为组织的管理者提供了多种多样的选择，希望集权化的管理者能够运用先进技术手段所获得的信息去获取更多的信息和做出更多的决策；同时，管理者能够向下属分散信息并且增加员工的参与性和自主性。许多公司的第一线生产工人可以利用计算机网络来跟踪产品的转移，从而可以自主地安排他们自己的工作、预计产量的增加和执行其他过去属于管理范畴的活动与功能。
7．职业化
职业化（professionalism）是指全体成员的学历水平高低与他们所接受的培训的多少。如果需要组织员工花费很长的时间来进行培训或训练，才能掌握从事该项工作必需的技能、技巧和专业知识，则该项工作被认为具有较高的职业化特性。即如果组织进行活动所要求完成的工作任务，都需要或大多数都需要必须经过长期培训或训练才能具有相应的技能、技巧和专业知识，则可以认为该组织具有较高的职业化特性。
经验表明，职业化特性与组织员工所接受的培训或训练有关。职业化特性一般通过员工的平均受教育年限来衡量，如医药行业可能高达20年，而从事建筑业则可以不足10年。从市场调查情况来看，被人们称为“第四产业”的管理咨询业、设计业、信息服务业等，所需要的职业化特性最高。
埃及人其实很早就懂得分权和职业化的重要性。法老作为“诸神之子”享有神权，而辅助法老的宰相则集“最高法官、宰相、档案大臣、工部大臣”等职衔于一身，掌管着全国的司法、行政亦即经济事务，但军权由法老直接掌管，宰相不兼军务。所以，丹尼尔·A．雷恩（Daniel A.Wren）博士说：“用来说明‘职业’管理角色的最古老的一词是宰相。”因此，如果知道了组织进行活动所要求完成的工作任务，有较高的职业化特性要求，而组织又未进行相应的人员配备和职业化知识的配置，则组织要获得成功是不可能的。
8．人事比率
人事比率（personnel ratio）是指各类人员所占职员总人数的百分比，如管理人员、办事人员和专业人员等构成的比率。又如行政人员的比率、策划和支援人员的比率、直线人员的比率等。最经常研究的比率是管理人员比率。1957年，诺斯科特·帕金森（C.North-cote Parkinson）提出了著名的帕金森法则（Parkinson's law）。帕金森认为，由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员，包括建立自己的管理王国来巩固他们的地位。
对管理人员比率的研究深入到了学校、教堂、医院及企业等组织中，有两种模式：
第一种模式是高层管理人员对成员总数比率在大型组织中实际较小。这与帕金森的观点相反，这种观点认为随着组织的成长与壮大将需要节约管理资源。较大的组织具有较多的部门、较多的规章制度和较为合理的劳动分工，这些机制要求来自高层的监督较少。不断发展的官僚化是对由管理人员实行监管的一种替代形式。
第二种模式是关于其他人员的比率。近来的研究对这些人员进行了进一步分类，如办事人员和专业人员，这些人员在组织规模中的比例趋于增加，办事人员比率的增加是由于在大型组织中沟通的增加、专业人员的比率提高是出于在复杂组织中对专业化技能的巨大需要。在小型组织中，个人就是“万能先生”。而在大型组织中，人们会被分派满负荷的工作以使生产员工更有效率。现实经济生活中，随着组织规模的增大，管理人员比率下降而其他人员比率上升，对直接工人的净影响是他们占人员总数的百分比下降。
关于组织在其成长和衰退时期的研究表现出了一种有趣的情况：在迅速成长的组织中，管理人员比生产雇员增长得更快；在组织衰退过程中，又比生产人员下降得慢，这意味着管理人员通常是最先被雇佣而最后被解雇。
以上八个不同的组织结构性维度中，以复杂性、形式化和集权程度三者最为重要，常常被研究者和实际工作者用来分析不同的企业组织在结构上的差异。举例来说，政府部门便拥有高度的复杂性、高度的集权程度及形式化的特征，其目的是为了维持稳定和高效率；而与此相反，一个典型的广告公司或咨询公司，为了保持其市场的应变能力和对环境的适应性，往往都会采用低形式化以及权力分散的简单结构去经营自己的业务。（二）情境变量
为了进行组织结构设计，不仅要考虑组织结构的特征因素，而且还应考虑影响组织结构内部特征的各种条件和环境，即组织设计的情境变量，或称权变因素。掌握和了解这些权变因素，是进行组织设计的前提条件。亨利·明茨伯格曾指出，组织结构应与特定环境和战略适当匹配。
从权变的观点来看，不存在一个普遍适用的、最好的、最理想的组织结构。恰当而有效的组织结构取决于一定时期内企业所处的具体环境和多种影响因素。而组织的外部环境和内部条件是变化的，即使同一个企业，其在不同时期的组织结构也不同。各企业应根据自己的特点和条件、历史背景、业务性质以及经营战略和所处的环境来决定应采用何种组织形式。因此，组织结构的设计与管理实际上是一个动态过程。组织设计的权变管理的任务即是要在弄清组织所处环境及变化的基础上，调整企业组织结构，建立有效的组织结构，促进企业快速发展。
由权变理论可知，企业所处的环境是复杂多变的，复杂的企业环境意味着多种影响组织结构的因素并存，企业在进行组织结构设计时可根据权变理论确定影响组织结构设计的因素。一般来说，影响组织结构设计的权变因素包括环境、战略、技术、人员素质、组织规模和组织生命周期阶段。这些权变因素可归纳为两方面：外在权变因素和内在权变因素。其中，外在权变因素包括环境、技术和制度；内在权变因素包括战略、成员素质、规模、组织文化和组织发展阶段。
组织的任何活动都需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对组织的职务和设置与部门划分、组织间的关系，以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。
由于组织战略决定了企业的任务，从而从根本上影响到组织结构的设计与调整。如果企业的主要任务是取得产量规模经济效益，因此，组织结构将以保证企业生产率和效率的提高为首要目标，稳定、高效与控制严格的机械化组织最适合。当组织将创新和独特性作为发展战略时，灵活的、柔性的有机结构最适合。组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联，伴随着组织的发展，组织活动的内容会日益复杂，人数会逐渐增多，活动的规模和范围会越来越大，这样，组织的结构也必须随之调整，才能适应成长后的组织的新情况。同时，组织文化是一种内化控制，组织成员将组织的目标当作个人目标，将组织利益看作个人的利益，把组织目标实现看作是个人目标的实现，员工的态度、经验、地位、教育程度、文化水平、对工作的兴趣等都会对企业组织结构的模式产生影响。小结
组织一词有两个词性，即动词和名词。当作为动词时，组织是与决策、计划、领导、控制和创新并列的管理基本职能之一。动词意义上的组织，即指组织设计这种管理活动。名词意义上的组织，是指组织设计的客体，是两个或两个以上的人为了实现共同的目标而集合在一起所形成的集体或群体。
组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。组织结构的本质是分工协作的体系，进一步地说，组织结构是一种责权结构，包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。组织结构直接影响着组织行为的效果和效率，从而影响着组织目标的实现。
组织设计是一个动态的工作过程，是进行专业化分工和将各部分加以相互协调联系的管理活动过程。组织设计的影响维度包括结构性维度和关联性维度，结构性维度包括复杂性、正规化和集权化程度等，关联性维度包括环境、技术、战略、人员素质、组织规模和组织生命
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]