作者：蓝狐
出版社：电子工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
蓝狐笔记：创业常识与艺术. 产品与运营篇试读：
前言
（《播种者》，梵高）创业既是勇敢者的游戏，也是独立思考人的游戏，还是真正实战的游戏。如果你是一位真正的创业者，那么你对于任何书籍都要抱有质疑的想法，包括本书。本书的作用在于引发你的思考，让你在短时间内最快地熟悉几乎所有互联网创业都会遇到的问题，提高的效率，从而为你带来价值。
蓝狐笔记是关于科技创业基本方面的学习笔记集合，目前汇总了产品和运营方面的笔记，计划未来在用户增长、竞争策略、团队文化、招聘、融资、销售、管理等方面继续整理。这些基础常识可以让你迅速从整体的角度去看待互联网创业。本书的知识主要来源于全球创业者和投资人的思考和实践，也结合部分蓝狐自身的感受和经历，是学习笔记的梳理和总结，期望能够帮助更多的初级创业者理解创业的常识和艺术。
尤其是如果你第一次创业，那这些基础常识，更加重要。开心网的创始人程炳皓在离开开心网时的8年总结中写道：“我个人的局限：我创业前没有全面统管过一条业务线，主要从事产品和技术管理工作，对于销售、市场、投融资、公司战略、公司治理、财务、法律，没有实际经验，有媒体评论说我‘不够商务’。没有重点管理过非产品技术类人员，比如销售、市场、业务拓展，对这些人的管理与技术人员完全不同，对我来讲有一个学习过程。”
创业最终是实践的过程。如果有一本书能告诉你创业的常识，那么对你来说，未来的路会更好走一点。但仅此而已。创业成功是小概率事件。本书不能保证你成为一个合格的CEO 或是成功的创业者。只有实践才是最大的力量，尤其是在关键时刻的决策非常重要。关键时刻可能是面临企业生死时候的决策，也可能是企业在最辉煌时候的决策。这个时候你或许看不到企业面临着潜藏的危险，如诺基亚盛极而衰也不过几年光景而已。开心网从2009年的辉煌到2010年的没落也不过一年时间。创业最大的难点在于信息繁杂，噪音很多，但要从中找到最核心的主要矛盾，然后正确地组织所有资源去执行。这是本书无法教你的。
这个世界上最大的力量永远是知行合一。这里解决的是知的问题，行的问题就需要你自己去解决了。
本书的创业常识是动态发展的，在一个时候是对的，而在另一个时候可能就是错的。本书只是开启了一个引子，更多的创业艺术与常识的笔记和总结将会在“蓝狐笔记”公众号（lanhubiji）中发表。本书是第一部，主要包括创业启动时的产品和运营常识。如果读者觉得有价值，那么蓝狐将继续完善剩余的部分；如果读者感觉没有价值，那么本书也就到此为止。欢迎读者来“蓝狐笔记”公众号进行留言交流，以确定是否继续完善本书，超过1000人留言就继续完善剩余部分。
本书适合如下几类人群。
·初级创业者和1～2岁的CEO。
· 对创业感兴趣的从业者（产品经理、运营人员、技术人员、市场人员、投资人等）。
·对创业感兴趣的大学生。
如果你是一位创业老手或见多识广的投资人，那么也欢迎你对本书进行点评和提出建议，把你的总结分享出来，一起集结出版。欢迎通过“蓝狐笔记”公众号（lanhubiji）进行交流。你提出的宝贵建议和意见，一经采纳，将会收集在本书的新版中，同时会标明来源和出处。当然，前提是本书还有新版出版。
蓝狐有超过10年的科技企业的工作经历，有在阿里巴巴等大型互联网公司工作的经历；也曾是创业公司的第一位员工，经历了公司从0到1的整个过程；也曾自己创业，后来把公司卖了。当然，蓝狐能总结本书并不代表蓝狐有多高超的创业能力。本书只是蓝狐的工作经历感悟，以及对一些有所成的创业者经验的借鉴和综合总结。蓝狐只是观察者、总结者和经历者。创业本身是一项极其复杂的社会科学综合实验，它是产品的实验、运营的实验、推广的实验，也是商业模式的实验、公司文化的实验……最终能成功的是小概率事件。笔者对所有能够有所成的创业者都表示由衷的钦佩，也希望蓝狐笔记的读者未来能够诞生出更多的、有成就的创业者和企业家。
最后感谢互联网业界各位同仁的鼎力相助，感谢编辑孙学瑛老师一如既往的大力支持，感谢家人一直以来的默默奉献和支持。本书是集体的作品，希望能给读者带来真正的价值。第1章创业常识之产品1.1 创业的本质（《杏花满枝》，梵高）
对于创业，不管你的思维（想法）怎么活跃、有效，最终要回归到一点：是否代表先进的生产力。如果是，那么创业就很有机会；如果不是，那么就趁早放弃。
所谓代表先进的生产力，有两个表现方面：一个是理性的最高表达，即体现为提高生产效率（低成本、高效率），节省时间，更方便；另外一个是感性的最高表达，让人流连忘返，愉快或激动地消磨时光。
所以，不管如何发展，创业的核心表现有如下两个。
·提高效率：省时方便。
·消磨时间：打发时间。
凡是成功的创业公司都是基于这两个前提的，无一例外。但是真正能做到的很少。这也是大多数公司终归失败，而只有少数公司能成功的原因。公司作为组织存在的意义就是要降低交易成本，提升效率。如果内部的成本远高于收入，则本质上无法提升效率，比如一大片倒闭的O2O企业，获客成本远高于用户生命周期价值，补贴再多也是徒劳。
能成长为成功的公司只有两类：一是靠技术驱动提升效率的公司，尤其是通过智能算法和大数据来驱动的公司，比如人工智能、机器人、大数据及云计算等相关的公司。二是靠创意文化驱动消磨时间的公司，以游戏、电影、小说等内容公司为主。如果你是这两类公司的创业者或者员工，那么恭喜你，至少你还处于社会的前端，有机会水涨船高。
而其他类型的公司会比较尴尬，容身的空间会越来越小。因为技术会一直在演化，人也会不断探索新的边界，技术和人性的本质决定了它会不断扩张和发展。技术越来越强，会满足人的更多需求，而且技术会利用人的扩张欲望，不断成长，最终走向未知的世界。
1. 提高效率
节省时间的本质是提高效率，提高效率带来的是性价比，更低的价格获得更高品质的产品和服务。比如关于内容的分发，互联网发展史上就出现过3次效率提高，每次效率提高都产生了“独角兽”。
第一次内容分发是门户时代，门户网站通过频道分类聚合内容，门户的内容更丰富、更及时，远比传统媒体更高效。但是它能够在首页或者每个频道分类前列展示的内容还是很少。每个人打开门户网站看到的内容都是一样的，但用户关注的信息是不完全一样的。如果为所有人做不同的媒体，那得需要多庞大的小编？而且小编的口味又怎么能跟几亿人相同呢？
第二次内容分发是社交网络时代。Facebook、Twitter、微博和微信都是非常庞大的内容分发渠道。社交网络有天然的人群属性，你的朋友圈、你关注的大V，都代表着你的属性和关注点。这样每个人的信息都不同，因为你的朋友圈、你关注的大V对你的信息进行了过滤，可能比小编推荐的门户新闻更让你感兴趣。社交网络让信息传播的速度和消费的频次、消费的量级比门户时代有了更大的提升。它本质上也是内容分发效率的提升，内容与消费者的匹配度越来越高，越来越精准。但这依然不够。
第三次内容分发的时代是个性化内容推荐。个性化内容推荐比社交网络的内容分发效率更高。社交网络依然无法做到最高效率的内容分发。比如你关注投资、关注足球、关注艺术等，但你的朋友圈或者大V经常发一些心灵鸡汤、晒娃照等。当你的朋友圈超过几百人之后，不想看到的内容越来越多，一是浪费时间，二是把真正关心的内容给淹没了。这个时候，个性化推荐+移动手机产生了随身携带的个性化内容推荐模式。这个模式是智能的推荐模式，可以根据用户的阅读口味不断地提升推荐的精准度。它会通过你阅读的主题、时长等方面逐步摸索阅读者的秉性和口味，推荐的内容会越来越符合用户的需求，让内容分发的效率逐渐提高，最终来说，它会成为最了解用户喜好的内容助手。这样内容被消费的量级、频次都将极大地提高。今日头条就是个性化内容分发领域出现的“独角兽”。它本质上解决的就是更高效率的问题。
不仅仅是内容分发，电商、O2O等行业也是通过互联网的连接，通过打通信息流、资金流和物流极大地提升了效率，降低了成本，才最终诞生了成功的创业企业。
2. 消磨时间
沟通、视频、音乐、游戏等各种娱乐是帮助人们放松、感受生活的。创业的本质是找到更好的解决方案来打发人们的时间，让人释放更多的多巴胺。
消磨时间需要产生更多的内容，如电影、游戏、音乐、娱乐、小说、比赛……所谓的内容IP也依附于技术的发展带来更多的体验，比如VR和AR等。
如果你的创业不属于这两类，则你需要好好琢磨一下方向了 。1.2 真正的创业不是沿袭，而是创造（《桃树花开》，梵高）
Gmail 之父 Paul Buchheit 说过，那些处于快速变化领域前沿的人，是 “活在未来” 的。Paul Graham说过：活在未来，再把缺失的做出来（Live in the future， then build what's missing）。创业就是发展出来新的东西、新的模式。做产品就是要做出新的产品来。
1. 拥挤市场下的创造
红海市场也就是拥挤的市场。竞争者众，压力大。不过，任何市场都不缺乏竞争者。如果你有更好的解决方案，拥挤的市场其实会增长得更快。
谷歌当年从事搜索事业的时候，已经有很多家在做了。但是之前搜索引擎的用户体验远远不够好。当谷歌给用户提供了更快、相关度更高的搜索结果时，用户就聚集起来了。
进入显而易见很大的市场，没有竞争对手是不可能的。不过，这也意味着，你进入这个市场的时候远比进入冷门市场的要求更高，比如对技术的要求。像Airbnb在早期发展阶段大家感觉不靠谱，所以，Airbnb会获得更多的时间去打磨产品。一旦它进入了拥挤的市场，效果就不一样了。如果没有技术门槛，那么在模式、打法和资金上就要有自己的独特之处。
2. 厌恶区中的创造
创业的想法往往是来自于自己的厌恶区，不要单纯从自己的舒适区域寻找创业的想法。不要去躲避好的创业构想。
Paul Gramham曾经举了Stripe的案例，说很多工程师对在线支付烦琐的操作都很厌恶，但只有Stripe创始人把解决这个问题当成了一件事情来做。他没有逃避这个让他讨厌的事情，而是努力地寻找解决方案。而很多创业者会自动逃离这个厌恶区，进而失去了改进的机会，错过了好的创业想法。
设计55度杯的设计师贾伟，也是洛可可设计集团的创始人。他在一次分享中提到了他当初是如何产生设计55度杯的想法的：“那是一个周六的下午，我的小女儿（当时还不到两岁），说渴了要喝水，于是爷爷很快去厨房倒了一杯刚烧开的开水。”“因为很烫，所以爷爷把水杯放在桌子中间，不让我的小女儿够到。但是这个水杯挂了一根绳，所以她跳起来把绳子抓住，瞬间，100摄氏度的开水泼在了女儿的脸上和胸口上。”“我们强忍住心痛，把小女儿的手固定住，不让她碰自己的伤口，赶紧送医院。去了医院，发现所有被烫伤的孩子都在嚎哭。”“面对孩子的烫伤，做父亲的竟然无能为力，这个痛在我心里一年多，于是我把这个痛的体验告诉了我们的设计师。”“我说我们能不能设计一个可以快速降温的杯子，让身边的人可以迅速喝到温度适中的温水呢？没想到我们的设计师都觉得很好，大家一起行动，三个月就把这个产品做出来了。”“55度杯，倒入100摄氏度的开水，摇10下，立刻能喝。”“没想到很快在互联网上成了爆款，变成了暖男神器、姨妈神器。神到什么地步，瞬间量产就不够了，瞬间一百多家假冒商品就开始大规模复制了，然后我们瞬间被淹没在假货的海洋里了。”
在生活中孩子被开水烫伤的事件有很多，但只有贾伟想到怎么去解决。他没有抱怨和逃避，而是积极地去解决这个问题，最终打造了一个爆款。
这个事例告诉我们，以后生活中遇到任何不爽的事情，首先不要去抱怨，而是换个思考方式：如何解决让我们在生活和工作中感到不舒服的问题？也许这就是你创业的机会。
3. 擅长区中的创造
当你从自己的经历中找到一个构想之后，还要去发现自己的基因和擅长之处，比如说你喜欢体育，却非去做一个时尚类应用；你擅长技术开发，却非得去做一个娱乐自媒体，这样就不能发挥你的擅长之处。
在创业中，如果你既不是年轻的群体，又不是产品形态架构高手，却去做社交产品，那么，可以说能成功的概率几乎为零。
做创业构想最核心的是要解决用户需求。你再擅长的领域，也要有代入感。当年iPad点餐系统ELA Carte的创始人 Rajat Suri 为了搞清楚点餐流程，专门去当了服务生。
4. 趋势中的创造
在互联网时代产业更替非常快，比如传统的传媒行业，正被互联网媒体逐步取代。当移动时代来临，是否可以考虑如何通过手机去取代原来的杂志、报纸、电视等。任何时候把眼光放在更加长远的方向，让更好的产品形态来满足已有的需求。
例如，现在短视频很成熟，三五人的团队，只要有创意，都可能组成一个短视频媒体。专门关注美食、母婴、理财、足球、游戏等的短视频，只要有好的创意和制作能力，很可能就带来亿万流量，从而走上成功之路。1.3 好的创业想法和坏的创业想法（《花园》，梵高）
一般创始人有一个好的想法时，都会激动得睡不着觉，但想法从概念到产品还有一段很长的距离。
所有的创业都源自于创始人的一个想法，目的是要解决一个问题或满足一个需求。那么，怎样确定一个创业的想法是好的想法？
好的想法，最好是创始人自己特别想要的产品或者服务。比如你是一个足球迷，喜欢踢球，但找不到合适的队友和合适的场地踢球，如果这时你制作一款帮助球迷们轻松找到踢球组织的应用，那么可能远比你做一个时尚女性搭配的应用靠谱。
当然如果你的痛点是很多人都有的且已经有人实现的，而你的解决方案和很多人都一样，想法也差不多，这个基本是红海，建议你放弃。
但如果是很少人意识到这是有价值的事情，或者是一小撮人特别想要的，那么这个事情就可能是一个机会。或者这个事情处于该领域的早期，发展还不明朗，有很多的不确定性，且符合未来的趋势。
总而言之，好的创业想法一定不是基于逻辑的奇思妙想，而是基于对身边需求的观察所得，如果有切身体会，当然更好。
不好的创业想法一般是什么样的？看上去需求旺盛，很多人都有这个需求，但是频次很低，一年到头用不了几次，而且最重要的是，没有你的产品，生活和工作也可以继续。还有就是即使很多人都需要，但已经有很好的产品满足了这个需求。
当然，并不是说这是铁律，任何想法不一定是差的想法，比如说如果你能做出更好的产品形态，也许这个红海就不算什么。但从概率上，好的创业想法和坏的创业想法是有明显的气质区别的。1.4 如何获得创业想法（《窗前的灯》，梵高）
对任何想出来的创业想法都要警惕。正如YC的创始人Paul Graham所言：“最好的创业想法有3个相同之处：创始人自己要、自己能做的、最重要的是往往别人认为不值得去做的东西。当年的苹果、Google 和 Facebook就是这样开始的。”
首先，要有一个切身感受的问题。创业公司常常容易犯的一个错误就是产品无法匹配真正的需求，试图去解决一些市场规模不大的问题。蓝狐曾经犯过这样的错误。2011年，移动互联网刚刚兴起的时候，为了避开红海，为了切入女性移动应用市场，蓝狐想为女性用户提供一个基于在线衣橱的线上整理工具，幻想用户会把自己的衣橱拍上来，并在手机里整理好自己的衣服标签、价格，最后梳理出每个用户的品牌偏好。
但由于拍照上传本身就是高门槛的动作，虽然当时聚集了近百万的用户，也上传了数百万张图片，但实际上，相当一部分的用户是没有上传任何照片的。当没有足够的照片和用户时，基于用户喜好的营销推荐的商业模式就无法成立。
相信有很多的创始人都做过一些没人真正想要的产品。因为一开始，创始人的创业想法都是自己臆想出来的。看上去很有前景的项目，可能是很大的陷阱，往往把自己忽悠进去了。
创业最可怕的事情就是臆想的需求。为了创业而创业是最可怕的事情。但有时候，关于什么是真实需求，这一点很难说清楚。如果能说清楚，那这个人是超级牛人，也很稀有。谁都想知道1年后的情况，谁都想看清楚100公里后的情况。那么怎么样才能比别人看得更清楚呢？往往不是因为你更有远见，而在于你比别人先行，有更多探索、更多总结。你比别人先行10公里就有机会看清楚摆在前面的是什么。当然这个前行的前提必须保持生存，而不是在过程中就“挂”掉了。
不要太相信调查问卷。比如说你要做一个体育社交网络。喜欢体育的上亿人，听上去市场空间很大。如果有10%的市场份额，也有至少千万级别的用户，貌似也不错；假如有2%～5%的忠实用户，也有几十上百万人，可以向其中的忠实用户售卖体育用品，提供营销广告。貌似逻辑上没问题。但绝大多数情况下，等该项目上线之后，大多数用户根本不会用你的产品。
1. 基本的常识：获客成本与用户生命周期价值比
按照美国创业企业多年的经验总结：获客成本低于用户终生价值的33%，才有机会生存和发展。（1）找到用户生命周期价值高的项目
什么叫用户生命周期价值高？也就是留存用户在整个产品的生命周期内能够给公司带来高的收入贡献。比如很多垂直领域，一旦用户成为忠实用户，就会长期给公司带来收入。如果用户生命周期价值高，比如达到获客成本的3倍以上，这个行业、这个公司前景是可以有期待的。用户生命周期价值高的公司一般有复购率（活跃度）高、流失率低的两大特征。像有些电商公司比如京东、淘宝，还有一些行业的SaaS公司都具有这样的特点。那么，问题来了，怎么计算用户生命周期价值？用户生命周期价值的计算涉及留存用户、活跃度、单用户平均贡献利润等。
51talk公司的F1文件显示：每个付费用户的电话销售成本高达1200～1500元，广告和市场推广费用为2000元，客单价才5500元，那么，用户的生命周期价值必须在（1500+2000）×33%=10 606元以上才能进入良性发展轨道，也就是说，单用户平均购买频次至少在2次以上（如果取最高值，3500元则是获客成本，当然这是最粗放的计算，还有其他财务因素）。
VIPabc客单价高达2万，假如用户没有复购率，获客成本如果超过6600元就不是健康的状态。绝大多数的O2O项目为什么会失败，基本上都是因为过不了这一关。滴滴和Uber为什么可以？抛开补贴的因素，它的复购率和消费频次足够高是其不败的重要原因。（2）用户获取成本几乎为零的项目
用户获取成本几乎为零的项目。最典型的是社交网络，如Facebook、Snapchat、Instagram等，基本上通过病毒式传播和网络效应就能快速获取千百万用户。虽然单用户价值很低，但由于获客成本几乎为零，且用户活跃度高，完全可以通过广告和增值服务获得足够收入。腾讯公司就是通过广告、增值服务及网络游戏获得了巨额收入。不过社交网络类项目是创业项目中的皇冠项目，风险系数最高，一般人不敢涉入。
绝大多数的项目既没有高用户生命周期价值，也无法做到低成本获取用户，如同鸡肋。创业者对于市场前景容易乐观，对于获客难度容易低估，如果没有层层剖析，很多项目其实就是浪费自己的生命，浪费投资人的金钱，而且买来的教训也一文不值。（3）判断项目，先不用考虑大规模用户的强需求
首先，不要考虑大规模用户的强需求。因为这样的强需求大多数情况下已经有创业公司或大公司提供了很好的解决方案。可以换个思考的模式：从一个小众群体的强需求开始切入。记住，这里指的是需要迫切解决的强需求，同时这个强需求必须是高频的。如果一辈子只用一两次，那么，意义就不大了。
当然，不是所有这一类项目都会成长为好的公司，但从这样的角度出发会比一般的公司更有机会成为好的公司。因为如果在一个小的领域能做到第一，那么，后续才有机会做更大的事情。很多时候，你是无法从一开始就能判断出产品的扩张性的。比如，Airbnb一开始就是想把房子主人的空余房间出租给别人，从当时的环境来看很难成为一桩大生意。
总结来说，做早期创业，深度的价值远超广度的价值，要深挖，而不是广挖。Facebook一开始也只对哈佛大学的学生开放，美团一开始也只是一天卖一个团购的网站，他们的初始用户也才几千人而已。
深挖的好处是能够验证模式，Facebook在哈佛大学有吸引力，那么在其他的学校也同样有需求；美团一开始是一个团购，一个团购行得通，那么很多团购也就可行。通过小规模低成本的验证，逐步由一个点走向了一个面。
2. 从自我经历中不爽的地方找灵感
初始项目都没有明确的模式，没有人相信自己一定能成。下面来看看Zenefits的创始人是如何确定创业项目的？
Zenefits是一家帮助企业做人力资源管理的在线公司。它研发了一款供企业用户使用的免费软件，企业用户可在Zenefits上为员工办理入离职、保险及退休基金办理、缴税缴费、工资福利发放、专利追踪等云端操作，非常方便。这家公司在两年内从一无所有到估值45亿美元，成为独角兽企业（最近估值降低了一半）。不管结果如何，两年内成为一家独角兽公司确实非常了不得。那么，他的创始人是如何找到项目灵感的？
Zenefits的创始人在创业前的SigFig公司任职时，由于公司没有专职的人力资源员工，SigFig约有30名左右的员工喜欢向他请教关于保险相关的问题。因为他曾经患有睾丸癌，后来痊愈了，所以他对健康保险非常在意，也称得上是这方面的专家了。
每当有新员工入职，就会有人向他请教。他每个月都要花几个小时来做“HR的工作”，这让他非常厌恶。比如，为新员工登记保险需要传真表格，还得去其他地方（公司没有自己的传真机）办理。在做这个事情的过程中，烦琐的工作流程让他思考如何找到一个更好的办法来解决。他思索着：如果能够把这些琐碎而程式化的事情通过网络连接并整合起来，让它们自行运作，将会非常有价值。同时，他还跟保险经纪人了解到，通过保险经纪人的服务，公司还可以获利。于是，创业的想法诞生了，他决定采用“hub and spoke （辐射状）”的网络连接和整合模式去经营在线保险代理模式。
Zenefits首先为企业提供免费的HR软件服务，同时所有通过它产生的保单，保险公司可给Zenefits 450美元的佣金服务费。一个创业项目和商业模式就这样诞生了。它的核心就是通过在线的模式以更高的效率去整合线下保险代理原有的服务。
总而言之，要想产生最好的创业想法，最好的方法就是自己是真正的用户，真正的体验能带来深刻的理解。
仅仅是体验到、感觉到、想到，都不是创业想法产生的关键，还需要临门一脚，就是真正用心去捕捉，去执行。创业家都是一群用心的人。Dropbox Drew Houston 经常会忘了带U盘，他想“如果文件存到云端就省事了”。忘带 U 盘的人成千上万，但其他人没有去想把它变成一个创业想法。办理保险感觉麻烦的人有的是，但只有Zenefits的创始人帕克·康拉德（Parker Conrad）注意到了这个问题，并想到通过在线整合的模式去解决这个问题。1.5 当你有很多产品构想时，怎样才能找到最合适的（《雏菊和银莲花》，梵高）
想法是否靠谱，是创业者开始一定会有的疑问。当你的信息不对称时，这个感觉尤其强烈，因为没有一个人能够看清楚全局。
所以一个想法其实只是创业路上的切入口。最终走向哪里，其间会经过不断的选择，一开始的想法和最终的产品形态可能完全不同。这导致有人说：想法不重要，执行最重要。
不管如何，要真正做好，其实就得找到每个阶段最核心的矛盾。但是要找到最核心的矛盾本身是很不容易的。当经历之后有了答案再返过来，看似简单，但处在当时，信息不充分，就是很困难的决策。
真正厉害的创业者能在逐渐摸索过程中找到核心矛盾。而找不到核心矛盾的创业者往往会被热门的概念所引导。比如说当团购、O2O、P2P、社交、图片分享等成为热门的时候，大家一股脑地迎着所谓的热点去创业，而对这些行业有哪些陷阱是毫无所知的，只是凭着一腔热血。
如果2012年你在做移动新闻的客户端，你是否应该考虑一下搜狐新闻客户端、网易新闻客户端、新浪及凤凰网新闻客户端，他们是怎么做的？你跟他们有什么区别？如果你只是复制他们的模式，那么你能有一丝胜出的机会吗？
而今日头条为什么在强手林立的新闻客户端里最终走向了成功？一旦你陷入了思维的混乱状态，那么有以下几个思维模式可供你参考。
首先，可以使用第一性原理。先不用去考虑历史，也不用去考虑类比，更不用去考虑解决方案，首先要考虑的问题是，你到底解决了用户的什么问题？这个问题为什么会存在？这个问题为什么没有很好地得到解决？比如说获取新闻的方式，有很多客户端，有搜狐、网易、腾讯、新浪、凤凰等，但它们的客户端一开始在本质上与PC的模式是不是一样的？还是千篇一律的新闻编辑，每个人看到的都是一样的？为什么不能根据每个人不同的品位去推送个人真正感兴趣的信息呢？如果要做到这一点，依靠编辑能做到吗？显然不能。那还有什么更高效的方式？这些问题的背后逐渐让技术的智能匹配方式凸显出来。今日头条就是通过智能学习，根据不同人的口味推荐不同的内容，逐渐让用户越来越喜欢，感觉内容越来越符合自己所需。
其次，除了第一性原理从根本上考虑问题外，还有常规的类比方式，比如回顾历史，是不是有人曾经做过类似的项目，为什么尝试之后是这样的结果？还可以通过类比的方式，比如为什么上门洗车O2O项目大多惨败，对于做其他上门O2O有什么值得参考的地方？比如获客成本高不高？上门服务成本高不高？用户的重复购买率怎么样？这些类比对你选择项目都有极大的帮助。1.6 对于项目是否靠谱，如何低成本验证（《麦田里的丝柏树》，梵高）
所有的创业中，最害怕的一件事情，也是所有早期创业公司失败最常见的原因：产品形态和用户需求的不匹配。如何避免这种闷头开发做产品，产品推出后，却拉不来用户，留不住用户的情况？
这里有一个可操作的框架，这个框架的核心是聚焦于问题，而不是解决方案。首先要做的是清晰地描述出你要解决的问题，这个问题是真实存在的问题，是困扰你或者其他人的问题。至于解决方案是什么，先暂且不考虑。
那么，第一步要做的是：用一句话简述你要解决的问题。比如：
·企业总是找不到最适合公司的人才；
·无法找到适合自己的穿搭；
·大学生贷款很麻烦；
·照片拍出来的效果不好；
·不知道哪一家餐馆的菜适合自己的口味；
·第一次买车不知道该怎么办；
·有很多信用卡，管理起来好麻烦。
......
如果你不能对你创业的想法提炼出一个要解决的问题，那么你肯定还没有想清楚。
第二，建立目标用户画像。
也就是说刚才提到的问题里面，什么是真正的用户需求？假如你的目标用户是大学生。大学生群体可能存在以下几个问题。
·要娱乐（游戏、八卦、电影）。
·钱不多也可以获得不错的享受（既大手大脚，又精打细算）。
·不用太用功可以获得学分。
·谈一场难以忘怀的恋爱。
·没钱但是想要一个iPhone。
·以比学校超市更便宜的价格购买到水果。
......
那么，问题来了，哪个问题是你最想解决的问题？如果是开发一个大学生交友工具，那么帮助没钱的同学购买一个iPhone就不是你的主要诉求。如果你要解决的问题不是他们的核心问题，即使产品体验世界一流，用户也不会埋单。
要真正确定用户的真实需求，需要建立用户的真实画像。找到50个潜在的目标用户，把你的问题跟他们沟通清楚。沟通之前要有明确的重点问题：他们有没有遇到这类问题，这个问题会不会让他们感觉不爽？如果很不爽，他们是如何解决这些问题的？他们是否愿意付费来解决这个问题？
当你把这些简要的问题收集之后，你可以通过打电话，或者面谈，或者网聊来了解情况。当你跟足够多的人聊过以后，你对你的问题是不是真正能够解决用户的痛点，会逐渐有一个模糊的轮廓。这到底是大家非常期待解决的问题，还是一个“有更好，没有也不影响”的问题，会逐步显现出答案。
一旦你的问题是“有更好，没有也不影响”，基本上就是一个锦上添花的问题。一旦涉及收费，用户可能就不会使用，甚至连免费使用还嫌注册登录麻烦。
第三，从用户调研中了解答案背后的解决方案。
如果你的第二步调研的反馈非常正面，你提出的问题是用户的痛点。那么这个时候，就可以考虑解决方案了。
在调查用户如何解决问题的时候，其实也是调查整个市场的供给情况。50个用户里面，至少有些用户能告诉你他们是如何解决整个问题的。比如说大学生贷款购买iPhone，是向同学或是向银行借，还是通过什么产品来解决这个问题，或者目前没有特别方便的解决方式。不用问用户具体用什么产品解决问题，要问用户是怎么解决问题的。多听用户说，如果已经有公司或者有很多公司在解决你的问题，那么，这是个好消息。这可能真的是一个大的市场。但也意味着，你的解决方案要比现有的方案更便捷、更便宜或者性价比更高才有机会。如果说，目前连一家公司都没有去做，表面上是蓝海，更可能的结果是这个问题对应的市场空间比较狭小。
第四，更好的解决方案。
如果有很多公司在解决用户的这个问题，那么至少这个问题本身是真实存在的，不是臆想出来的。接下来要考虑的是现有方案的不足是什么？用户在使用目前的产品中，有哪些是他们不满意的？哪个功能是他们最喜欢使用的？比如说，有很多企业沟通的软件，但这些产品总是让企业用户抱怨一些问题没有解决。Slack并不是第一款做企业内部沟通的软件，它之前有Campfire、Hipchat、Yammer、Skype等。但为什么Slack能在众多解决方案中异军突起？虽然Slack的基本功能跟其他的企业内部沟通软件相似，但至少20%均有自己的特性，比如独特的外观，各种亮色、表情，比传统企业软件更具活力。它真正把用户关注的核心问题，信息的搜索、同步及文件分享体验做到极致。信息搜索的极致体验就是，当同事发过来信息或者某些重要的项目文件时，用户不用去备份、收藏、存储或者打上标签，用户相信任何时候都可以快速调取自己需要的信息。同步是为了让用户可以兼容多个数字设备。原有的企业沟通软件在这点上表现都很糟糕，从而给了Slack机会。Slack要打造可以在多个设备上有持续统一和流程的使用体验。在电脑上工作到一半，可以换个时间和地点用iPad继续工作。而在文件分享方面，Slack通过开发快速拖曳分享文件、快速粘贴图片等方式让分享文件体验极佳。另外，Slack整合了各种应用，并以团队项目为核心进行小组信息交互等。这些成就了Slack这款企业沟通软件。
总之，面对如此众多的产品和服务，要找到最核心的用户需求，以及与之对应的解决方案，比如Slack在搜索、同步和文件分享上的方案，并在这上面进行深度挖掘。这样才可以做到非常清晰地了解用户需要解决的问题是什么，才能认识到目前产品的解决方案为什么没有做好。
第五，最小可行性产品与用户参与。
因为你了解你的用户，了解用户的问题，了解市场上解决方案的不足。接下来最重要的是确定产品路线图，设计第一个迭代的版本。如果你已经有了50个访谈用户，在设计出产品之后，可以拿着原型去跟他们沟通，看看他们的反应，他们是不是能听懂，是否有感觉？这个远比自我臆想实用很多。1.7 水床垫的故事：你的产品真的是用户需要的吗（《老紫杉树》，梵高）
伟大的产品经理往往也经历了很多低迷的痛苦时期。
而所有做产品的人最容易犯的错误是什么？陷入功能的迷宫无法自拔，在自我臆想和自我良好状态中迷失了方向。
真正的需求往往不是显性的，而是隐性的。产品经理首先关注的不应是功能、交互、美好的界面，而应是用户到底需要什么？
只有找到了需求，才能着手去搭建产品框架，去考虑最好的产品形态。
修修补补的小功能迭代有时候确实很有成就感，通过不断地反馈满足了部分用户的需求，让自己感觉到为用户做了很多好事。
但问题又来了，这是用户真正想要的吗？修修补补，从根本上解决了问题？这在多大程度上真正解决了用户的痛点？
Rob Hayes是First Round的投资合伙人。他讲了一个生动案例：关于他爷爷失眠和水床垫的故事。在他小时候，爷爷常失眠。他的一个朋友说是床垫的问题，水床垫可让他的爷爷安然入睡。于是他的爷爷决定买一个水床垫。结果，麻烦开始了。水床垫很重，要考虑家里地板的承受力。后来，水床垫冰凉，为保持合适的温度，爷爷只能再买一个加热器。即使如此，还是没有解决问题，睡觉时床垫的水容易晃荡，导致只要奶奶翻身，爷爷就被床垫晃醒。为了减少晃动，不得不花钱买新设备来减少水的流动。再后来，水还会滋生细菌，发霉变质，每个月还得添加化学制剂以保持清洁。不仅如此，床垫的水很多，如果漏水后果严重，还得经常检查床垫是否有泄漏迹象。
就这样为了解决失眠问题购买的水床垫带来了一系列的麻烦，体验实在让人抓狂。结果后来买了一台发出白噪音的机器，失眠问题解决了。
这个案例是大多数的产品经理和创业者在做产品时经常碰到的。一旦用户有一个需求，我们是不是迅速就有了一个方案，而且感觉满足了用户的需求？ 一旦陷入自我良好的状态，就会不断地提供功能的迭代，进入零碎修补的状态中，结果使产品变得复杂而臃肿，貌似什么功能都有，但又不能深度解决用户的问题。用户感觉有点用，但是又总觉得使用起来不是很舒服。你让用户说哪儿不好，用户也不知道怎么去描述。
如果没有真正理解用户的需求，那么我们做的产品就是“水床垫”，根本不解决问题。真正的产品牛人和创业者，是可以找到一个简洁的解决方案的。简洁的解决方案代表了你对用户需求有着非常深入的理解。
产品的复杂程度跟你对用户理解的肤浅程度是成正比的。越是简洁的解决方案，越能切中用户的痛点。但简洁不是简单，不是只提供一个功能这么肤浅。如果是这样，那么世界上所有只提供一个功能的产品都是成功的产品。
显然不是这样的。
重要的是你对用户需求理解的深刻程度。理解得足够深刻，再加上产品设计的造诣，就能打磨出真正好的产品，真正解决用户的问题。
如果你对用户需求理解深刻，但没有产品能力，那么你需要一个真正的产品大牛，用一个极佳的产品形态来满足用户的需求。
如果你是一位产品大牛，但对用户理解很浅，那么你需要深入理解用户需求，否则一切都只是自我感觉良好而已。1.8 产品经理修炼之最重要的基本功：观察用户（《收获景象》，梵高）
创业的概念要落实到产品，最重要的基本功不是原型图多美，而是你能够从用户的角度出发，提炼出了用户最核心的需求。
说起获得用户核心需求来，谁都知道。但是要做到，需要长期坚持。最好的办法就是：必须每天都要和用户亲自沟通。沟通的方式包括回答用户的问题、查看用户的反馈。每个月至少安排一次用户拜访交流会。通过跟用户交流，观察用户的感受，亲自感受用户的气息，这一切远比你阅读报告来得真切。这是确定产品定义和功能之前最重要的事情。做一个产品不仅仅是你一个人的事情，需要多个部门不同角色的配合，所以，拜访用户时，让相关角色的人，比如研发、测试、销售等相关人员跟你一起进行用户访谈，一是有利于后续产品的推进，二是有利于大家一起头脑风暴，创造新的产品方案。最后，回到之前说的，与用户交流的时候，不要总想着自己的解决方案，而是把焦点放在用户的需求上，他们有哪些困惑，哪些是真正关心的、真正需要解决的问题。产品能否成功，不在于你有多么炫酷的功能和舒适的交互，而在于能否真正解决用户的问题。1.9 产品锚点：找到用户留存临界点（《麦田云雀》，梵高）
如何找到用户留存的临界点？几乎每个产品背后都有价值点，让价值点发挥到最佳的状态，就能留存用户。那么这个价值点在哪里？用户在什么情况下可以感受到这个价值点？
Slack采用的是测试方法。在推出产品之前，他们会进行测试，搜索信息数据，了解用户需求，开发出用户真正在乎的功能。Slack采用定量分析的方法，通过对留存率高的用户进行样本分析，最后发现这些留存下来的用户，有一个共同的基本点，就是用Slack发送的信息超过2000条后，基本上会转化为忠实用户。那么，2000条信息就成为用户留存的临界点。
Facebook早期经过数据分析发现，要想让一个人留存下来，并持续使用，有一个神奇的时刻，也就是产品的临界点：让用户在10天完成7个好友的添加动作。
Linkedin在早期寻找增长点时也是茫然、不知所措的，他们后来分析发现，如果一个用户在7天内添加了5个联系人，他的留存率是没有加到5个联系人用户的3～5倍，这就是临界点，是他们的神奇时刻。于是，所有的产品和运营的重点就围绕这一点来进行，在各个地方去强化社交关系，促使用户在7天内能加到5个联系人。
这就指明了产品和运营的方向，一定要通过改善产品、注重运营，让新的用户达到这个临界点。
这个临界点是创业公司真正起飞的那个点，就像飞机从地面飞向天空的那一刹那。对用户来说，这也是带给用户真正惊喜的那个时刻，让他们感受真正有价值的、感觉到离不开的那一刻。1.10 产品错觉：更好的产品一定会更成功（《向日葵》，梵高）
我们一直强调好的用户体验，但是如果不能从根本上满足用户的需求，不能用新的形式去满足已有的需求，不能实现对用户使用习惯的替代，那么更好的产品并不一定会更成功。
关于这个问题，Google Maps的首任产品负责人Bret Taylor有非常精彩的论述。他的结论是创业公司在面对传统巨头公司时，如果只是做到更好、更优，那么几乎没有可能胜出。要想真正成功突围，必须采用新的产品形态去满足用户的需求。
Taylor也许是最有资格发表这样结论的人了。他以硕士学位毕业于斯坦福大学计算机科学专业，2003年加入Google，是Google Maps产品的早期负责人。离开Google后创立知名的FriendFeed，2009年被Facebook收购，被收购之后，他担任Facebook CTO职位。
2012年从Facebook离职后，Taylor又创立了Quip。这是一款文档协作类产品，不久前刚刚被软件服务商Salesforce以5.82亿美元收购。由于此次交易附带了部分现金支出，整体收购价值达7.5亿美元。如此丰富的产品管理经验，让他对产品，尤其是对创业公司的产品成长有非常深刻的认知。
刚开始做产品时，他也跟大多数人一样，认为只要产品是最好的，其他都是自然而然的。他笃信产品质量是竞争中获胜的关键。而Google让他进一步坚定了这样的看法。Google当初推出搜索引擎的时候，市场上已有不少搜索工具，但Google搜索引擎确实比其他的更好用，也因此杀出重围，走上巅峰。
所以，Google的信条是：最优秀的产品总是会赢。
唯产品优化论，忽视了对手的积累和惯性的力量。
年轻的Google产品经理都会接受美国思想家爱默生的“捕鼠器理论”：如果你开发出来的捕鼠器（诱饵工具）是世界上最好的，那么，你就会赢得世界。（Build a better mousetrap，and the world will beat a path to your door.）
但Taylor发现事情并不是想象中的那么简单。爱默生的名言有错误的诱导性，这句话没有完全说出胜利的关键。Taylor认为，即使你的产品是世界上最好的，也赢了，但很少是因为你的产品是更好的产品的缘故。这对于中国的早期创业者来说，这样与众不同的思考非常值得注意。
不要一心想着开发出最好的产品，而是要学会系统地、全面地看待产品、看待创业、看待产品与创业成功之间的关系。
Taylor分享过自己多次失败的经历（一个顶级的产品经理都会有多次失败经历），这几次失败都是源于这样的一个信条：专注开发出更好质量的产品。每次当他开发出比竞争对手更优秀的产品时，期待的结果并没有发生，最终还是失败。他发现了一条共同的原因：更优秀的产品没能成功，是因为它只是在原有产品的基础上优化的产品。
捕鼠器理论，或者唯产品优化论，忽视了竞争对手产品之前拥有的积累，这个积累让它具备了非常强大的惯性力量。即使市场上的产品不是最优秀的，但它拥有了庞大的、既定的产品发布渠道，这些渠道遍布整个互联网，只会让先行者越来越有利。
比如Taylor提到自己研发Google Maps时，竞争对手雅虎的黄页（Yellow pages）产品在全世界各个门户网站都有植入；Quip在推广过程中也遇到Google Docs与全世界最大的邮箱绑定的问题。仅从渠道而言，产品更优秀也是无奈的。渠道力量之大远超创业者想象。
还有就是惯性的力量。大多数用户都是希望产品更接近人性化，除非让用户充分认识到价值（巨大的教育成本），否则他们会倾向于使用现有产品。按照Taylor的说法：相比较于竞争对手，用户的漠不关心是更大的竞争对手。
他提到2005年Google Maps推出时，远比竞争对手MapQuest要好，但即使到了2007年，Google Maps的流量还是落后于MapQuest，之后又花了3年才超过对手。
想想看吧，如果自己的产品比现有产品更好，是不是有机会超越？ MapQuest有先发优势，它能满足用户的基本需求：帮助我指引路线。只要这个需求可以基本满足，用户就很难去更换其他产品。
最后，Taylor提到，能够让用户埋单的与众不同才是真正有价值的差异化。如果仅仅是跟别人不同，毫无意义。
创业公司做产品的时候，大多都会想做出一款有差异化的产品。稍有经验的创业者基本上都会这么思考。但仅仅是这么思考，远远不够。
即使你的产品比现有产品好10倍，如果用户不知道你的产品的好对他们有什么价值，也是徒劳。好与不好，好多少，并不是靠第三方公司的测试来决定的，也不是公司产品团队自认定的，而是它到底对用户有哪些价值来确定的。用户的视角才是真正的上帝视角。
Taylor 还是举了Google Maps的案例来说明问题：Google Maps诞生之前，Google曾经在本地搜索（Local Search）上有过一系列产品实践，都以失败告终。下面是Taylor对于失败的描述，值得创业者们注意。
当Taylor加入Google时，上司是后来雅虎的CEO Marissa Mayer，她给Taylor布置了一个任务：开发出本地搜索产品。所谓的本地搜索产品，就是用户搜索所期待的结果不是网页列表，而是当地酒店或餐馆的电话，或者前往目的地的路线。
当时，雅虎的黄页是这个方面的领头羊。但其实它的体验很一般，相当于线下书本黄页的在线版本，仅仅列出商家名称、类别，以及联系方式，也没有更多内容的介绍。如果用户在上面搜索“篮球”，可能不会有搜索结果的出现。
只有当用户能够记住词条属于“体育用具”，然后在这个类目下进行搜索才能搜到结果。这样的僵化体验对于用户来说是不友好的。
Google敏锐地发现了这个问题，利用自己擅长的网页搜索去搜集本地商户的信息，这个要远比雅虎黄页更丰富，搜索结果也有更好的用户体验。
为了解决这个问题，Taylor开始了第一个产品实践：Search By Location（位置搜索）。它的目标是做成最有价值的本地搜索产品。
首先在全部的网页搜索索引里对一个地址的全部维度进行了地理编码。这样，用户输入搜索需求和地址，便可搜索到与这一地址相关的网页，而且搜索结果还会根据你的需求进行筛选和过滤，最终呈现相关的信息，甚至当时的Google能够把网页索引里面的餐厅评论信息都挖掘出来（现在不算什么，在当时是很棒的）。
到目前为止，听上去，这是不是一款很棒的产品？想想自己在推出一款产品的时候是不是也有很类似的经历和感受？一切看上去都很美好！
然而，它最终还是一款失败的产品。Taylor说，当用户使用“本地搜索”时，比如搜索“旧金山咖啡”，搜索结果会呈现很多讨论咖啡的网页，很难呈现出真实的咖啡馆。甚至用户搜索“Menlo Park附近的咖啡”时，能出现Sun Microsystems公司的网页。原因是该公司总部位于Menlo Park，这个公司网页上有很多关于“coffee”的双关语。
从Taylor的描述来看，本质上，这个本地搜索的产品并没有真正解决用户的问题，搜索的结果无法显示出用户想要的信息。
第一款 Search By Location产品失败之后，开始了第二款产品尝试：Google Local。
这款产品相比于第一款产品有了提升，为了得到更好的搜索结果，Taylor带领团队把雅虎黄页的结构化数据库和Google的泛化网络索引进行结合，当用户搜索一家商户时，可以看到该商户的全部网页，包括主页和评论。甚至当用户搜索一家餐馆菜单的一道菜时，还会自动帮你搜索进而匹配到这家餐馆。
是不是这次体验比上次要体贴多了？搜索质量相关度也很高，有结构化的相关数据，有用户需要的结果。当时Taylor的产品团队相信，Google首页只要一导流量，产品就会放光芒。
但结果呢？还是失败了。
虽然Google Local产品更好，体验更优，用户可以通过它搜索任何内容，既可以是餐馆的名字，也可以是菜单，都能得到想要的结果，功能非常强大。但问题是它看起来还是很像雅虎黄页。产品团队知道，Google Local比市场上的其他所有产品都更好，交互更好，实用性也更好。
但用户不知道。因为用户以为这就是一款黄页产品。用户使用Google Local的姿势跟使用雅虎黄页是一样的。用户进入Google Local，输入商户名称，找到电话后离开。虽然Google Local有更炫酷的功能，但用户基本上忽略掉了。用户习惯在雅虎黄页上做相同的事情。惯性使得用户没有感知到产品的变化。
在原有的市场里面进行竞争，原来的先行者教育了用户的认知，新的产品很难有足够的力量去撬动变化。一是先行者拥有庞大的渠道力量，二是强悍如Google这样的公司，有流量入口，也无法改变用户的认知。
那么，看上去很悲观，创业者到底还有没有机会生存和发展？
Taylor给出了两个建议。
第一点：千万不要去开发一款用户熟悉的产品。
他想表达的是你的产品，要从外观上和体验上给用户完全不同的感受。Taylor举了一个例子，他们团队的两个工程师Lars和Jens Rasmussen开发出一款Windows 地图本地应用demo“Expedition”，体验非常好，有交互，有沉浸体验。
把搜索结果叠加到地图上时，这种搜索体验完全不同。用户看到这个结果，不仅仅会查电话号码，还有一种想通过地图探索周围世界的冲动。搜索过程多维、可视化，在地图上不仅仅看到餐馆地址，更重要的是有一个全景式的展示。查询到的不仅仅是目标餐馆，还可以看到周围的各家餐馆，这是一种真正的“上帝”用户视角。
当用户看到这个产品的时候，几乎都会用它查看自己所在社区和住房的周边情况。这就是一种全新的体验。这种体验完全符合人性，完全让用户自我驱动去探索和使用。
而之前的Google Local虽然产品功能上很强大，但用户用起来感觉跟雅虎黄页是一样的，熟悉的味道。这是一个致命的弱点。因为它让用户对产品价值的感知变得麻木。
第二点：产品必须让用户用起来有一点不适应，也就是它能让用户有探索的需求和欲望。
如果你的产品看上去跟其他产品一样，比如说现在创业者做APP，在制作过程中就慢慢变成了一款微信的垂直领域版。是不是有很多APP下面的菜单上都有“发现”和“聊天”？这样很容易让用户以为你的产品毫无特点，会瞬间失去了探索的欲望和冲动。
Taylor认为，Google Maps能成功的最大原因不是因为它是一款更好的本地搜索产品，而是因为它与现有产品完全不同。当用户使用它做本地化搜索的时候，出来的再也不是餐馆的列表、电话、评论等熟悉的列表，而是富有生气的地图，用户麻木的神经突然被刺激了，产生了真正探索的欲望。
虽然一开始，这会让用户感觉到不舒服，但最终来说，这个恰恰是它成功的微妙之处：用户的期望彻底改变了，给用户带来了惊喜的体验。这就造就了产品的神奇时刻，这是所有创业者、所有产品人孜孜不倦追求的目标。
Taylor和他的Quip又告诉我们什么呢？
经过了在Google、Friendfeed、Facebook的产品管理经验，Taylor在创立Quip的时候采用了相同的产品理念去研发产品。这次他面对的对手是微软的Office，远比之前的对手要强大。
首先Quip的创立是基于对人们工作方式发生变化的反应，很多人工作时不习惯打开Word进行文档编辑，甚至很多团队也不再利用邮件进行工作协作，更愿意使用聊天软件等工具进行协作沟通。
工作的社交性、协作性及移动性变强，不像以前那么刻板，而Quip强调协作，强调方便，可直接进行文档和表格的编辑协作，能实时看到更新版本，而不是需要写个Word然后发个邮件那么程式化。
Taylor在开发Quip过程中，也犯了之前Google Local犯过的错。相比于成功来说，踩坑才是常态。他举了测试Quip电子表格功能的例子，虽然他们开发了很多协作沟通和社交功能，但一旦这些功能和电子表格打包在一起的时候，看上去跟Excel很像。
当他们把产品做展示测试时，周围的人问得更多的是数据透视表在哪里之类的问题，而根本没提到协作和沟通的关键功能。这让Taylor感到意外。
这就是陷入了原来雅虎黄页与Google Local类比的陷阱了。于是，Taylor团队为了让Quip看起来跟Excel这类传统工具软件完全不同，进行了全新改版。它的做法是不再让电子表格作为独立的文档类型，而是附属于任何文档的一部分。从独立的功能变成了一个随时可用的工具。
这样一来，重点发生了彻底的变化，用户的期望发生了彻底改变。他们不再期待打开Quip会看到类似于Excel的编辑文档，他们不再抱怨为什么Quip没有数据透视表，而会开始赞扬Quip里面竟然还有新的表格功能，感觉体验很赞。
从这个产品实践来看，有一个事情很重要：用户第一感觉是感性的。当打开界面的时候，产品的架构、外观及流程会首先影响到用户。
因为这是感性的最基础部分，如果打开你的APP，一看下面有
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