作者：况阳
出版社：机械工业出版社
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绩效使能：超越OKR试读：
鸣谢
管理类书籍的写作是一件极其辛苦的工作。做、说和写是三种完全不同的能力。有的人是实干派，非常善于做事，然而，真要他讲一下他为何能做得如此出色时，他却很难说出来，这类人俗称老师傅。还有的人夸夸其谈，只要给他一点点引子他就会口若悬河，一根稻草说成一根金条，但是他们却通常不屑于脚踏实地一步一个脚印地去做，这类人俗称演说家。第三种人特别善于在夜深人静的时候，文思如泉涌，下笔如有神，写下很多脍炙人口的好文章，他们善于指点江山激扬文字，而实地待在田间地头做事的时间却少得可怜，这类人俗称文学家。管理类书籍的写作，必须兼具做、说和写三种能力于一身，才能真正于企业管理有所帮助。你必须先亲身实践，去做；然后你还要能把你的实践向别人大声传播，去说；最后，你还要把管理实践的精华系统地总结出来，去写。所以说，管理类书籍的写作是极其辛苦的。当我耗费无数光阴，一字一句地写完本书的时候，更真切地体会到了其中的艰辛，也越发对管理大家心生敬佩。正是他们用汗水和心血，既做也说，最后还写出来，让管理精华熠熠生辉，照亮企业管理进步之路。
于我而言，走上管理之路也纯属巧合。我原本是技术出身，在华为研发部门从事过多年的软件开发和项目管理工作。仅因一个偶然机会转行人力资源，从此便对之深爱有加而难以自拔。这些年来，在组织诊断、绩效管理、员工关系、领导力、员工培训等领域均有涉猎；这些年来，也不知道研读过多少管理著作和其他专业文献，从德鲁克到明茨伯格，到马斯洛、爱迪思、卡梅隆、爱德华·德西、洛克等，不断地沐浴在管理大家的思想光辉之中，把他们的先进理念和方法落地到企业实践之中，在内部荡起了美妙的涟漪。很多方法论如OPP组织诊断、激励矩阵、员工健康安全等，至今仍广为流传和应用。
回首这一路，特别感谢曾帮助过我的领导和朋友们。感谢王辉、徐元君、孙铭、秦刚、李勇、武文斌、费乔、吴旭波、孙小倩、周雪涛、夏芸、彭芬、娄松、盛辉、李晓卉、雷荣、廖开容、贾亚彪、李健、马跃峰、卢玮、章志国、孔祥红、代炜、梁建波、汪霞、郭丹、王旗林、陈小健、邓珂、燕颢、罗砚、黄妮玲、张亚辉、靳淑影、周梦艳、姜春妮、王帅、郑岩、张晖、吴敏芝、张菲菲、严国新……还有很多很多没有写在这里的朋友，正是你们的信任和帮助，让我在管理领域不断精进，不断为企业管理贡献自己的绵薄之力。本书的出版，源于你们曾经的一路相伴和帮助。感谢你们！
本书得以出版，还要感谢我爱人和儿子无私的奉献和支持。无数个日夜，当千家万户沉浸在其乐融融的家庭生活中的时候，这个家庭的男主人趴在案头潜心写作，没能陪伴你们。感谢你们！
最后，还要特别感谢机械工业出版社华章公司的编辑张竞余，为让本书更快与读者见面，你四处张罗，在幕后付出了非常多的努力。谢谢你！况阳2019年1月序言丰富和发展OKR管理模式
OKR是一种从美国的科技企业兴起，近些年来逐渐在国内企业流行的管理模式。OKR信奉内部动机的力量，重视让员工感到在工作中能掌控自己的命运，能从胜任岗位中得到乐趣，能从被他人赞赏和需要中得到满足。OKR认为内部动机能激发出员工持久的工作热情，尤其有利于创造性工作。OKR的要点是做到目标管理和绩效考核分家。通过目标管理，鼓励员工制定或接受有挑战性的目标，高标准地完成工作。考核是在完成的工作实绩基础上，综合全面表现论功行赏，但并不事先规定完成什么目标和程度就奖励什么。之所以这么做，是因为随着工作复杂程度和协作要求越来越高，事先把干什么和得到什么的联系规定得太清楚，反而妨碍了人们干好工作。更详细的内容，包括为什么实施OKR、OKR是什么、如何在企业落地OKR等，本书都有非常精彩的描述，值得反复阅读，我不再赘述。
这篇短序主要谈三点，希望对读者有所启发，帮助大家一方面坚持OKR的核心思想和方法，另一方面积极探索一些和企业具体情景相结合的创新实践，不断丰富和发展OKR管理模式。
第一，在实施OKR的过程中，要以人尽其才的理念来指导具体工作。经营人才和经营客户一样，对于企业的成功至关重要。经营人才应该做到人尽其才，充分发挥每一个人的聪明才智。人的天赋和秉性各异，后天形成的能力也各有不同。如果人的能力在工作中能极大地得到提升和发挥，那么无论对企业，还是对个人来说，都非常有利，这是双赢。但可惜的是，不少企业并没有创设出人尽其才的良性机制，甚至有的企业采取的管理制度抑制了人的能力，造成了很大的人力资源浪费。OKR顺应时代发展的潮流，有利于人们通过完成具有挑战性的目标，为组织贡献自己的聪明才智。人们在完成挑战性工作的过程中，锻炼和提升了能力。正因为能力的提升，让人们获得更多的授权或得到晋升，感到自己在工作岗位上游刃有余，以及被他人信赖和依靠。因此，当人们的能力提升后，最应该做的是为其提供和能力相匹配的工作，帮助他们进入工作和能力相互促进的良性循环，从工作中不断获得满足。OKR是经营人才的手段，不是目的。其实，叫不叫OKR这个名字并不重要，只要是有助于实现人尽其才的办法，都可以在实践中大胆尝试。
第二，内部动机和外部动机是相辅相成的关系。我认为，在某一段时期内，每个人工作动机的总量是守恒的，内部动机和外部动机之间存在相互补偿的作用，但不是简单的1∶1的替代关系，而是越缺乏的动机，效用越大。内部动机越缺乏，越需要外部动机的补偿，甚至必须使用大剂量的经济刺激，才能保持人们工作的动力。类似的，外部动机越缺乏，越需要内在动机的补偿，甚至必须不断使用有新意的精神激励，才能保持人们工作的动力。如果只偏重于调动人们的内外部动机中的一种，管理的难度就会很大。最理想的状态，应该是内外部动机处在相对平衡的状态。不少企业的现状是过于重视外部动机，结果陷入激励的金钱成本越来越高、效果却越来越差的困境。怎么办？解决的办法是从根本上重视内部动机，认同内部动机的重要性，并借助OKR等管理机制来转向最理想状态。
第三，内部动机是具有普遍意义的动机。不见得只有高大上的工作才需要内在动机，其实，每一份工作都需要内在动机。因此，无论企业规模和行业，OKR都能找到用武之地。只要人们能在工作中感到能掌控自己的命运、能变成行家里手、能被他人需要，看起来低微的工作也能激发出人的内在动机。例如，我们国家宣传的很多英雄人物，像大庆铁人王进喜、北京公交李素丽、北京百货张秉贵……他们的职业也许普通，但他们的事迹充分说明，当人们的内在动机得到激发，会产生多么大的动力，普通岗位上的人也能取得令人惊叹的成就！
感谢况阳给读者奉献了一本好书。我虽与况阳未曾谋面，但在阅读样稿的过程中，深刻感受到他通过写好一本书来帮助他人所倾注的热情和精力。本书理论和实践都很饱满，理论脉络梳理得很清楚，关于OKR的实践做法既具有实用性，又紧扣前沿。我相信多年以后，市面上可能出现大量关于OKR的书籍，但本书会是值得收藏的经典。张勉清华大学经济管理学院副教授2019年1月9日于清华园前言找寻绩效管理的第一性原理
人类生活在地球上。千百年来，人们每天观察到太阳自东方而起，至西方而落，亘古不变，就仿佛太阳在围绕地球转一样，于是人们执着地相信太阳是在围绕着地球转，地球是宇宙的中心，这即所谓的地心说。公元2世纪，罗马帝国时期，托勒密沿着地心说的假设，发展出了一套严密的模型，这套模型基本能够解释当时所看到的大多天体现象。此后，在17世纪之前的这诸多世纪里，它一直被奉为经典，普遍成为西方人的世界观。当1543年波兰天文学家哥白尼出版其不朽名著《天体运行论》时，人们认为他是一个疯子。哥白尼主张：地球不是宇宙的中心，太阳才是，行星都在围绕着太阳转，地球只不过是围绕太阳转的一颗普通行星。过了半个多世纪，到了1609年，伽利略用自制的望远镜探索星空，发现银河是由许许多多的恒星构成的，并于次年发现了木星的四颗卫星。后来他又发现了金星的相位，说明行星也和地球一样，是被太阳照亮的。这些发现为哥白尼的日心说提供了有力的证据。伽利略据此出书暗中支持哥白尼的主张，可以说是摧毁了教会世界基于地心说构建起来的整个宗教体系。宗教裁判所于1633年判处其终身监禁。又过了大半个世纪，1687年牛顿出版《自然哲学的数学原理》一书，首次系统地提出了万有引力定律，并通过详尽的观察数据证明行星确实在围绕太阳运动，这才基本扭转了人们的地心说观念，开启了一个全新的宇宙观。万有引力定律能成功地解释现今观察到的一切天体现象，从数学上精准地揭示了行星间的运动规律。但是，有质量的两个物体，为什么必然会出现万有引力现象呢？当时没人知道，很多科学家最后的结论是：也许上帝就是这么安排的。又过了两百多年，1905年爱因斯坦发表了狭义相对论，并在此基础上继续拓展，于1915年提出了广义相对论。根据广义相对论，引力实际上不是一种力，而是时空自身的一种性质，牛顿万有引力定律只不过是两个有质量物体在通常物理条件下的极好的近似描述。直到这个时候，人类似乎才真正地逼近了事物的本质，找到了天体运动的本真规律。但是，谁知道呢？会不会有下一个爱因斯坦出现，颠覆上一个爱因斯坦，就像曾经无数次发生的那样？
自出生起，我们就已经习惯了阳光普照的生活，多么温馨而惬意。但再深入地思考一下，光究竟是什么？是一种像球一样的粒子，还是一种像水波一样的波呢？科学家围绕这一点反复争论了几百年，格里马尔迪认为光是一种像水波一样的波，不然光在通过小孔时为什么会发生衍射效应呢？牛顿认为光是一种粒子，和小球没什么两样，只是尺寸小得多，不然光为什么总是沿着直线传播而不会转弯呢？惠更斯更是提出了相对完整的光的波动说理论，认为光是一种机械波，光波是一种靠物质载体来传播的纵向波，传播它的物质载体是“以太”。光的波动说和微粒说反复拉锯，似乎各有各的合理性，谁也无法说服谁。一时间波动说占据主导地位，微粒说偃旗息鼓，一时间微粒说又成功复兴，波动说被无情地打入历史冷宫……直到1924年德布罗意提出，光既是一种粒子，也是一种波，光同时具有波动和粒子的双重性质，即光的波粒二象性，才基本结束了这场绵延数百年的论争。但是，谁知道呢？会不会光既不是一种波，也不是一种粒子，而是一种其他的什么东西，就像曾经无数次发生的那样？比如最新的弦理论就提出，自然界的基本单元不是电子、光子、中微子和夸克之类的点状粒子，而是很小的线状的“弦”（包括有端点的“开弦”和圈状的“闭弦”或闭合弦），弦的不同振动和运动就产生出各种不同的基本粒子。据称，弦理论是现在最有希望将自然界的基本粒子和四种相互作用力统一起来的理论，科学家仍在为此不懈地努力着。
上面这两段发生在自然科学领域的探索旅程告诉我们，在你没有找到事物最本质的规律以前，你看到的或许只是某一片面的自然现象。你似乎不能说它错，但其实它不全对。就像盲人摸象一般，盲人无法用眼睛看真实的大象，一些人摸到了大象的腿，于是说大象只是根柱子；一些人摸到了大象的尾巴，于是说大象是一根绳子；还有些人摸到了大象的耳朵，于是说大象是一把扇子……从局部去看，每个人说的似乎都没错，但却不全对。只有完整地看到了大象的全貌以后，才能全面地形容出真实的大象来。
其实这种现象，在人文领域、在管理领域发生得更普遍。
2017年上半年，我翻译了《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书。这是全球首本系统介绍OKR实践的书，该书详细讲解了业界成熟的OKR实践，可以帮助那些希望引入OKR的企业一步一步地实施OKR。但在推行OKR的过程中，人们会反复地问：OKR和KPI究竟有何不同？OKR究竟能给企业带来什么价值？为了回答这一问题，我曾经把目光投向全球的明星企业，用心观察、深入分析了谷歌（Google）、通用电气（GE）、微软、IBM、百度、阿里巴巴、腾讯等成功企业的优秀实践，试图分析它们的绩效管理方式。一方面，我们看到，部分企业在采用新的绩效管理模式之后，取得了巨大的成功，如微软始于2012年的绩效管理变革，快速地让微软摆脱了内斗文化，走出了失落的十年，在云计算等领域成功转型。另一方面，我们也看到了部分企业，虽然采用了新的绩效管理模式，却由于战略不当，在业务上并没有表现得特别亮眼，甚至可以说是深陷泥潭，如GE，它在2000年新CEO伊梅尔特上任后，一改前CEO杰克·韦尔奇靠活力曲线驱动的强硬作风，转为人性化管理，绩效管理领域也不再施行强制比例分布。应该说，这种做法极大地激发了员工的活力，促进了内部合作和协同，推动GE这个传统制造型企业坚定而快速地朝工业数字化转型。但是，资本市场有时太过急功近利，不愿意等待长远收益。于是，当2017年10月伊梅尔特卸任之后，其继任者掀起了一场新的资产重组，造成了GE在股市的持续低迷。一时间，外界评价GE从神坛跌落到谷底，消息颇为负面。此时，我们心目中曾经的标杆，陡然间失去了光辉。成王败寇，几乎一夜之间，再也没人愿意听你说GE的实践了。流行的管理实践也是这样昙花一现，当企业出现下滑迹象时，怀疑论抬头，人们的热情很快冷却。昨天还是能除一切苦厄的万能药，今天就变成了什么都不是的狗皮药膏甚至是毒药。好比歌坛明星一样，昨天还红得发紫、人人艳羡，今天就无人问津、门庭冷落。这些事深深地触动了我。回想过去数年，我们一直在持续不断地观察和学习其他企业，从2008年前后的大学特学IBM，到后来的大学特学GE，而今当IBM和GE也各自深陷发展困境时，我们又开始大学特学谷歌和微软，那么，万一什么时候谷歌和微软又开始发展不顺，我们该向谁学习呢？
不谋而合的是，美国《麻省理工学院斯隆管理评论》（MIT Sloan Management Review）期刊2018年春季刊刊发了一篇文章，标题叫《为什么优秀实践通常都是短命的》。文章认为，很多领导者总是抵挡不住向标杆企业学习，但这一做法通常收效甚微。众所周知，六西格玛方法最早是摩托罗拉所提出和实践的，旨在找出工作过程中存在的问题，然后用严格的衡量标准来提升产品质量和降低产品的缺陷率。这一方法后被GE当时的CEO杰克·韦尔奇引入，并大力推崇。于是，当2001年GE高管詹姆斯·麦克纳尼（James McNerney）离开GE并加盟3M成为公司CEO后，也大刀阔斧地在3M公司推行这一方法。在他亲自督导下，3M数千名员工接受了培训，成为六西格玛“黑带”。但遗憾的是，这种过于看重效率的绩效文化，却极大地伤害了3M公司的创新能力。毕竟，突破性创新意味着对现有程序和规范的挑战。一直以来，创新都是3M公司所赖以生存的根本，是3M公司的成长引擎。3M收入中至少有1/3以上是过去五年新推出的产品所贡献的，然而在麦克纳尼管理下，这一比例很快降到了1/4。更可怕的是，公司已经有好几年没有推出过足以改变行业现状的创新技术和产品了。六西格玛或许成就了GE，却毁了3M。此之蜜糖，彼之砒霜。
所以我想，企业的优秀实践或许只是一种成功的表象，绝非成功的本质。我们需要再往里剥开数层洋葱皮，直抵问题核心。问题的核心即亚里士多德所说的“第一性原理”。第一性原理是一个最基本的命题或假设，它不能被省略或删除，也不能被违反。第一性原理才是问题的本质。只有找到了管理的第一性原理，我们才不会轻易地被其他企业的优秀实践表现所迷惑，才能构建起自己的管理自信。于是，我决心弄清楚绩效管理背后的第一性原理。只有这样，才能深刻地认识OKR的价值所在，构建起OKR的理念自信，进而是企业的绩效管理自信，而非人云亦云地随波逐流。
第一性原理从哪里来？笔者认为有两种途径。一是来自于亲身实证研究，直接找出问题的答案，还有一种是来自专业学者的专业研究。很多研究成果通常发表在知名刊物上，比如《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）、《美国心理学杂志》（American Joural of Psychology）、《麻省理工学院斯隆管理评论》等。令人遗憾的是，大多数经理人员不阅读研究资料。他们不订阅研究期刊，认为这些期刊充斥着太多专业术语和故弄玄虚的东西。然而，最近一项对美国近5 000名人力资源经理的研究表明，他们所抱持的很多自以为是的观点，根本就是错误的，该研究文章列举了7个常见而重要的错误观念：
·责任心比智力更能预测员工未来的绩效（72%）。
·在筛选面试人才时，价值观比智力更重要（57%）。
·由于面试者通常会不同程度地撒谎，以使自己表现得更好，因而在面试环节进行诚信测试是在浪费时间（68%）。
·诚信测试会造成对少数人群的偏见（70%）。
·在提升组织绩效方面，参与决策比设定绩效目标更重要（83%）。
·绝大多数绩效评价误差（宽大效应、晕轮效应、近因效应等），可通过对经理人员培训来消除（70%）。
·员工通常会高估薪酬对他们的影响（56%）。
如果经理人员养成定期阅读研究文献的习惯，上述7个常见错误认识基本可避免。所以，乔治·米尔科维奇（George T.Milkovich）痛心疾首地指出：“经理人员阅读研究资料很有必要……如果你不能成为一名研究文献的读者，你就会变成最新的商业快餐文化的俘虏。信仰，甚至热情，并不是有见地的判断的好替代物。”盲目地参考和追逐业界最佳实践并对其进行复制，到头来只会原地踏步，永远无法取得胜利。
深刻地认识到这一点后，笔者一边继续在华为等企业推进OKR实践，进行实证探索，一边在浩如烟海的管理文献中找寻每一个绩效管理动作背后的理论基础，进行理论研究。笔者把理论和实践相结合，试图从理论和实证两个维度去分析每一个绩效管理动作的有效性。企业一定要制定目标吗？企业可以不制定目标吗？制定什么样的目标好呢？什么样的目标有利于效率提升？什么样的目标又能促进创新？目标一定要公开吗？公开能带来什么好处？员工达成目标的过程中一定要给予绩效反馈吗？什么样的绩效反馈会促进内在动机？围观效应能促进绩效的提升吗？绩效目标一定要评价吗？同事间的绩效互评能否促进绩效的公正感知？……等等，这一系列问题萦绕心头，等待着我们去逐一找寻答案，揭开谜底。只有回答清楚了这些基本问题，才能把它们汇集起来去回答更广层面的绩效管理有效性问题。犹如建房子，只有一砖一瓦都坚实可靠，方可垒起参天大厦。
前路虽然艰辛，但总要去探寻，也许就接近本真，构建起绩效管理领域的“第一性原理”了呢。有如广义相对论揭示万有引力的本质一样，又或者像光的波粒二象性解决了光的波动说和微粒说的争端一般，期待着往前推进一小步。况阳 第1章 绩效管理演进趋势外部环境演进大趋势
绩效管理的演进，总是伴随着时代的演进进行的，所以，要理解绩效管理，得先理解其所处的时代。
自第一次工业革命以来，人类大致经历了从蒸汽时代，到电气时代，到信息时代，再到现今的人工智能时代四个阶段，各时代所经历的时间大致如图1-1所示。图1-1 人类社会演进时间轴
每一个时代有每一个时代的特征，每一个时代都较前一个时代在更大范围、更深层次推进了人类社会的巨大进步。蒸汽时代
蒸汽时代始于1769年英国人瓦特（James Watt）对蒸汽机的改良。
蒸汽时代之所以源于英国，不是偶然的。
首先，英国于1688年经历了光荣革命，推翻了封建专制制度，正式确立了君主立宪制。自此，王室的权力受到了限制，资本家的私有财产权得到了保障。这极大地刺激了资本家对财富最大化的持续追求，他们愿意花费时间和精力，投入到能提高生产率的发明创造活动中。
其次，在国外，英国通过不断地殖民扩张，建立了大量海外殖民地，其范围覆盖到了美洲、非洲、亚洲、大洋洲，号称“日不落帝国”。通过对殖民地人民的不断掠夺，源源不断的财富往英国国内汇集，帮助资本家积累了大量可供投资的资本。
最后，“煤炭是支撑英国人创造财富和成就繁荣的最强有力的后盾之一，也是推动英国制造业日趋兴盛的重要保障”。英国煤炭资源丰富，煤炭被广泛开发，价格极为低廉。1784年，时任英国考尔布鲁克代尔铁厂经营者的理查德·雷诺兹（Richard Reynolds）曾致信枢密院议长说：“煤炭……是我们手头仅有的一种撒手锏”，可见其煤炭丰富程度。18世纪70年代，英国玻璃制造业单位产品所对应的燃料成本，仅为法国同类产品的1/6，冶铁业在生产过程中用于燃料的花费也极度有限。“便宜的煤炭刺激了英国人开动脑筋思考如何在更广范围内使用它，将热能转化为机械能”。而伴随着英国社会自光荣革命之后的不断发展，英国工人的工资水平不断上涨，人力成本的开销远胜于原材料。有资料统计，当时英国人的工资水平比法国人高出很多，哈里斯（Harris）曾这样对比过英法两国人民当时的生活现状：
就法国人和英国人不同的生产生活方式而言……英国人根本别想生产出能够和我们的产品打价格战的玻璃器皿。我们法国人喝汤时，顶多会配少量奶油和蔬菜佐餐，我们很少能吃上肉，有时能喝到一点苹果酒，不过这种情况并不多见，大多数情况下只能喝水解渴。而他们英国人经常能吃上肉，想吃多少就吃多少，喝起啤酒来就像喝水一样毫不吝啬……如果英国人照这样的标准生活，其日常开销将会达到一般法国人的三倍以上。
因而，英国的资本家强烈渴求产生一种新的生产工具，代替人工投入，降低人力成本，以提升产品在国际市场上的综合竞争力。与此相反，在英国对岸的欧洲大陆，劳动力价格极其低廉，煤等原材料价格则相对高昂。换言之，欧洲大陆的资本家对发明新机器替代人力并不感兴趣，因为人力成本本来就很低了，而且供不应求，犯不着去替换。另外，早在资本家不断壮大的过程中，英国就不断发展了声势浩大的圈地运动，把世世代代以农业为生的农民赶出了领地，造就了大量的雇佣工人，这客观上为大规模工业的开展创造了条件。这样，在大型工厂诞生之后，工厂有人可雇了，机器和工人在人类历史上首次整合到了一起。“市场总是在扩大，需求总是在增加。工场手工业再也不能满足这种需求了。于是，蒸汽和机器就引发了工业革命。”
蒸汽机改良之后，首先被应用于纺织业，然后逐步扩展到其他行业：
·1785年，瓦特改良的蒸汽机被用于纺织机。
·1801年，特里维西克（Richard Trevithick）设计了可安装在较大车体上的高压蒸汽机，后逐步被应用于矿区。
·1814年，史蒂芬森（George Stephenson）发明了第一辆蒸汽动力火车“布吕歇尔号”（Blücher）。
系列技术革命的持续引入，促使整个英国社会迅速实现了从手工劳动模式转向动力机器模式的重大飞跃。这一运动始于英国，并快速扩散到整个欧洲大陆，然后在19世纪时传播到北美地区。而1807年美国人富尔顿（Robert Fulton）发明了世界上第一艘蒸汽动力船“克莱蒙号”（Clermont），蒸汽机的轰鸣声也开始打破远洋航行的沉寂。
斯塔夫里阿诺斯在其《全球通史》中说：“蒸汽机的历史意义无论怎样夸大都不过分。它提供了开发和利用热能来驱动机械的手段……19世纪欧洲对世界的支配其实就是以蒸汽机为基础的。”在瓦特改良蒸汽机之前，整个生产所需的动力全靠人力肩挑背扛，外加牛、马等畜力，再高级一点的能用上水力。但伴随蒸汽机的发明和改进，很多以前依赖人力与手工完成的工作逐渐被机械化生产取代，从而掀起了一场深刻的工业革命。工业革命影响深远，如一万年前发生的农业革命一般，它影响到了人类生活的方方面面，使社会发生了深刻变革，在人类现代化进程中起到了不可替代的推动作用，把人们推向了一个崭新的“蒸汽时代”。
蒸汽时代相对于农业时代，生产劳作方式出现的巨大变化是：将以前小作坊式的生产转变成了集中式大规模生产。大量工厂应运而生，工厂提供机器和劳动场所，工人们则在固定的时间、固定的地点从事固定的工作，并获得相应的报酬。这种集中式生产带来了生产率的巨大飞跃，是小作坊不可比拟的。这一时期，工厂面临的外部竞争相对较弱，工人的工作大多还是体力活。蒸汽时代改造的，主要还是传统行业如纺织业等，工人不需要太多的技术培训和技术积累即可胜任，所以工厂只需要安排监工在现场，确保工人在干活而没有偷懒即可。电气时代
电气时代发端于美国和德国，以电力广泛应用于生产和生活部门为主要标志。
1831年，英国科学家法拉第（Michael Faraday）发现了电磁感应原理，指出当磁场中的磁力线发生变化时，其周围的导线会产生电流。电磁感应原理奠定了发电机的理论基础。1866年，德国西门子公司的创始人维尔纳·西门子（Ernst Werner Siemens）制成了世界上首部自励式直流发电机，此后几经完善，其实用性持续提升。这一时期，能把电能转化为机械能的电动机也被发明出来。电力开始用于带动机器，成为补充和取代蒸汽动力的新能源。随后，电灯、电车、电钻、电焊等电气产品如雨后春笋般地涌现出来。但是，要把电力应用于生产，还必须解决远距离送电问题。1882年，法国人德普勒（Marcel Deprez）成功做到了远距离送电。同年，美国科学家爱迪生（Thomas Edison）建立了美国第一个火力发电站，把输电线连接成网络。这样，通过火力发电，然后远距离传送到千家万户，再通过电动机将电能转化为光能、机械能、热能，就可以驱动各种电器装置工作。电力的这种便利性，使得它迅速地在各行各业得到了广泛应用，推动了电力工业和电器制造业等一系列新兴工业的迅速发展。人类历史开始逐步从“蒸汽时代”跨入到“电气时代”。
电气时代有两个主要特征：（1）电力广泛应用于各行各业。从19世纪六七十年代起，出现了一系列电气发明。电力作为一种新能源的广泛应用，不仅为工业提供了方便且价廉的新动力，也有力地推动了一系列新兴工业的诞生。电力工业和电器制造业迅速发展起来：
·1873年，比利时人格拉姆（Zénobe Gramme）发明了大功率电动机。
·1882年，美国人惠勒（Schuyler Skaats Wheeler）发明了第一台电风扇。
·1876年，苏格兰人贝尔（Alexander Graham Bell）在美国费城成功展示远程通话。
·1877年，美国人爱迪生发明了留声机。
·1879年，爱迪生发明了第一个实用的碳丝灯泡。
·1913年，世界上第一台家用电冰箱在美国问世。（2）内燃机的创制和使用。19世纪七八十年代，以煤气和汽油为燃料的内燃机相继诞生，内燃机的发明解决了交通工具的发动机问题。19世纪80年代，一种新型的交通工具——汽车诞生了。从90年代起，许多国家都建立起汽车工业。内燃机车、远洋轮船、飞机等也得到迅速发展。内燃机的发明，还推动了石油开采业的发展和石油化工工业的产生。
马克思曾说：“蒸汽大王在前一世纪翻转了整个世界，现在它的统治已到末日，另外一种大得无比的革命力量——电力的火花将取而代之。”正是这个“电力的火花”，把人类带进了电气时代。电气时代出现的新技术有一定难度，工人需要接受一定程度的教育方可胜任，这使得企业对于受教育程度较低的、年龄在16岁以下的工人的需求急剧下降，而对受过高等教育的工人的需求则急速扩大。信息时代
信息时代由第三次技术革命引发。第三次技术革命是发生在第二次世界大战后科技领域的重大革命，以空间技术、原子能技术以及电子计算机技术的利用和发展为主要标志。
1.空间技术的利用和发展
第二次世界大战之后，美苏两个超级大国进入冷战阶段，在各个领域展开了全面竞赛，突出表现在空间领域上。
1957年，苏联发射了世界上第一颗人造地球卫星，开创了空间技术发展的新纪元。
1958年，美国不甘落后，也发射了人造地球卫星。
1959年，苏联发射了“月球2号”月球探测器，其成为到达月球的第一位使者。
1961年，苏联宇航员加加林（Yuri Gagarin）乘坐飞船率先进入太空。
1969年，美国成功将宇航员送上月球，首次实现了人类登月的梦想。
1981年，美国第一个可以连续使用的哥伦比亚航天飞机试飞成功，并于2天后安全降落。它身兼火箭、飞船、飞机等3种特性，是宇航事业的重大突破。
美国政府于20世纪70年代开始依托人造地球卫星系统构建全球定位系统，简称GPS，该系统最终于1994年成功建成，并向民用领域开放，它可以为全球绝大部分地区（98%）提供准确的定位、测速和高精度的标准时间。全球定位系统的推出，便利了人们的出行，人们想去哪里，打开GPS定位一下就可以了，大大扩大了人们的活动半径。自此以后，人的一举一动，全天候在GPS数据库中有着精准的数据记录，实现了人类活动的信息化。
2.原子能技术的利用和发展
1945年，美国成功试制原子弹，并在日本广岛和长崎投放，加速了日本的投降过程。
1949年，苏联成功试爆原子弹。
1952年，美国又试制成功氢弹。
1954年，苏联建成第一个原子能反应堆。
1957年，苏联第一艘核动力破冰船下水。
1977年，世界上有22个国家和地区拥有核电站反应堆229座。
1996年，全球核能发电量占比总发电量的比率达到了17.6%。核能用于发电，一定程度上缓解了人类对于传统能源的依赖。
3.计算机技术的利用和发展
电子计算机技术的利用和发展是信息时代的另一主要标识。
1946年2月15日，世界上第一台电子数字式计算机在美国宾夕法尼亚大学正式投入运行，名叫ENIAC（埃尼阿克），是电子数字积分计算机（The Electronic Numberical Integrator and Computer）的缩写，共使用了17 468个真空电子管，耗电174千瓦，占地170平方米，重达30吨，每秒钟可进行5 000次加法运算。这一运算速度在今天看来非常初级，但在当时却是一个非常巨大的进步，其运算精度也是史无前例的。以圆周率（π）的计算为例，中国古代数学家、天文学家祖冲之利用算筹，耗费15年心血才把圆周率计算到小数点后7位数。一千多年后，英国人香克斯用尽毕生精力，也才把圆周率计算到小数点后707位。而使用这台原始计算机进行计算，仅用了40秒就达到了这个纪录，还发现香克斯的计算中，第528位是错误的。埃尼阿克的推出，奠定了电子计算机的发展基础，开辟了信息时代的新纪元。
1954年，出现了晶体管计算机，其运算速度达到每秒100万次。1964年改进后运算速度达到每秒300万次。20世纪60年代中期，大规模集成电路出现，大量电子元件和电子线路可以集成到很小的面积上，每秒运算达千万次，它适应一般数据处理和工业控制的需要，使用方便。20世纪70年代发展为第四代大规模集成电路，1978年的计算机每秒可运算1.5亿次。
此后，集成电路的发展遵循英特尔创始人摩尔（Gordon Moore）所提出的摩尔定律规律，即当价格不变时，集成电路上可容纳的元器件的数目，每隔18～24个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。换言之，每一美元所能买到的电脑性能，将每隔18～24个月翻一倍以上。这一定律揭示了信息技术进步的速度。电脑逐渐从需要安装在整个机房里的庞然大物，变成了可以轻松放入口袋的掌中宝。
在1968年，美国军方开始尝试将网络与网络之间连接起来形成更大的网络，即阿帕网（ARPANET）。1969年阿帕网第一期工程投入使用。1970年阿帕网已初具雏形，并且开始向非军用部门开放，许多大学和商业部门开始接入。1971年，阿帕网由最初的4台主机扩充到15个节点。经过几年成功运行后，已发展成为连接许多大学、研究所和公司的遍及美国本土的计算机网，并能通过卫星通信与相距较远的夏威夷州、英国的伦敦和北欧的挪威连接，使欧洲用户也能通过英国和挪威的节点入网。
自此之后，信息不再是孤立存储在某一台服务器上的单点信息，而变成了像水流一样会流动的信息流。依托于此的互联网迅速蓬勃发展，信息极大丰富起来，已经变得唾手可得。如今，甚至连三岁小孩，在遇到不懂的事情时，都知道可以通过上网搜索获得答案。我就曾经体验过这种冲击。一次，我3岁的儿子问我：“爸爸，为什么星星挂在天上，就不会掉下来呢？”当时我一时没有想到一个通俗的解释方式，就对他说：“爸爸也不知道啊，等你长大了去探索吧。”结果，小家伙对这个回答很不满意，回了一句：“那你上网搜索一下呗。”我竟无言以对。在他的小脑袋想来，所有的问题都可以通过上网进行信息检索而找到答案，信息社会已经彻底改变了人们的生活和思维方式。
管理大师彼得·德鲁克在其《后资本主义社会》一书中指出：“后资本主义社会真正支配性的资源，既不是资本、土地，也不是劳动力，而是知识。”在蒸汽时代和电气时代，推动经济社会发展的核心资源是不可再生的物质能源和资本，而到了信息时代，知识和信息才是推动经济社会发展的核心战略资源，这是信息时代的主要特征，掀起了一场席卷全球范围的产业结构调整和产业转移。知识密集型产业日益成为发达国家经济的支柱型产业，知识成为组织和国家的核心竞争力，知识产权成为国际竞争力的重要指标，自主知识产权的创造和发展受到世界各国政府、企业界的空前重视。世界已进入知识产权竞争的时代，谁拥有知识产权，谁就能在激烈的国际竞争中立于不败之地。
因而，企业对人才的受教育程度提出了更高的要求，员工必须具备较高的知识和技能水平，才能较好地完成诸如软硬件研发等各种信息处理工作。如果说在蒸汽时代和电气时代，企业雇用的是在工厂劳作的工人，工人主要依靠出卖体力来换取物质回报，那么进入到信息时代之后，企业雇用的则是坐在办公室里办公的工程师，例如软件工程师、硬件工程师、架构设计师等，他们从事的是区别于体力劳动的脑力劳动，这是一个巨大转变。换言之，工人们在蒸汽时代和电气时代主要依靠的是手和脚，进入信息时代后则主要依靠大脑了。蒸汽时代和电气时代，主要解决的是能源供给及能源应用的问题，而在信息时代，是要将一切物理世界数字化。蒸汽时代和电气时代，工人围绕着机器转，无论是制造汽车还是飞机，工作都是实实在在的，而在信息时代，员工则围着数据转，工作开始高度抽象化和虚拟化，你的邮件不再是由邮递员通过汽车、轮船和飞机从一端运送到另一端，而是通过二进制比特流从一端流向另一端，瞬时即达，无须等待，这些步骤需要依靠高度的逻辑抽象。人工智能时代
2016年，谷歌围棋人工智能“阿尔法狗”（阿尔法围棋，AlphaGo）以总比分4∶1战胜围棋大师李世石，标志着人工智能（AI）时代的来临。2018年伊始，阿里巴巴和微软亚洲研究院相继刷新了斯坦福大学发起的SQuAD（Stanford Question Answering Dataset）文本理解挑战赛成绩，机器阅读理解评分首次超过了人类。这意味着机器阅读理解的能力已经开始在“指标”上超越人类。而《麻省理工学院技术评论》（MIT Technology Review）2018年2月份一期的《你好，量子世界》（Hello，Quantum World）文章中则直接大呼：量子计算机时代已然来临。
而今，越来越多的企业希望实现工作的自动化和智能化。根据美国2018年2月号HR Magazine杂志的调查，得出如下两组数据：
·企业普遍期望在2020年前将至少17%的工作自动化，而3年前这一比例大概只有5%。
·51%的企业认为，由于自动化及人工智能越来越成熟，未来更多工作将交给机器人去完成，企业只需要更少的人就可以完成同样多的工作。
如果说前三次工业革命，都是基于机器的革命，那么这一次革命，则是对人的革命。它的演进方向，不是研究如何演进机器本身，而是要让机器像人类一样能具备自我学习能力，甚至如微软CEO纳德拉（Satya Nadella）所说的那样，要让机器具备同理心，让你感觉它就像一个活生生的“人”那样。
人工智能时代，人工智能将改造一切，包括人类。在记忆方面，机器早已超越人类，一小块如指甲般大小的硬盘，动辄可以存储几个TB的信息，能轻轻松松装下一个巨型图书馆，人类对此望尘莫及。然后，当机器能自我学习时，就能轻易地从海量历史数据中总结出这些数据的规律性，从而预测未来，具备超越人类的智慧。《经济学人》（Economist）杂志曾刊发过一篇题为Going Places的文章，其中举了一组数据：
人工智能可以基于历史自己学习。谷歌的阿尔法狗（AlphaGo）只用了两天的时间，就超越了人类顶尖围棋手柯洁很多。在围棋界有一个评分算法叫埃洛（Elo）算法，棋艺越高超得分越高，如果两个选手评分相当，则赢的概率为50%，如果一个选手低于另外一个选手200分，则赢的概率为25%。阿尔法狗只用了两天时间，其评分就达到5 000分以上，而柯洁的评分是3 661分，阿尔法狗比柯洁高出近1 400分。这意味着柯洁赢的概率几乎为0。
事实也确实如此，在2017年5月27日柯洁与阿尔法狗的人机大战中，柯洁与阿尔法狗的对弈比分最终定格在0∶3，这至少说明，AI在围棋领域已经战胜了人类。
在人工智能时代，创新能力决定着企业生死。早在2006年，《经济学人》就有一篇文章指出，当今企业面临的最大挑战不是找到并雇用廉价劳动力，而是聘用拥有“脑力（天生的外加后天培养的）和创造性思考能力”的员工。要想在全球经济中立于不败之地，企业需要有创造力天赋，并能将这种天赋运用到工作中的员工。创造力是如此的重要，关系到一个企业的生死。2018年4月16日，美国宣布禁止美国企业向中国的电信设备制造商中兴通讯公司销售芯片等关键元器件，这给这家企业带来了灾难性的损伤，致使其基本停产长达3个月。外界估计，在美国商务部关于中兴拒绝令激活后的最初一个月里，中兴因该制裁所造成的损失高达200亿元人民币。该事件促使众多企业开始深刻反思：当企业在芯片等高科技领域缺乏掌控力时，会有多被动。未来，缺乏低技术含量的企业必然会被高创造性企业所取代。很多相关研究也证实了创造力和组织绩效之间的这种关联：
·巴萨德（Basadur）发表在1999年美国《创造性行为杂志》（Journal of Creative Behavior）的一篇文章指出：“创造力是高效组织的一个必要条件。”
·贝尔（Baer）等人发表在《应用心理学杂志》的一篇文章指出：“当前已有大量证据表明，员工的创造力可以为企业的成长和竞争力构建做出杰出贡献。”
创新不仅于组织有用，甚至在个体层次，那些对创新点子、新方法乐此不疲的人会更满意、更轻松、更健康、更幸福，并且被看作是最成功和最抢手的员工。
所有这一切意味着，企业的绩效管理需要从信息时代聚焦执行的模式切换到人工智能时代聚焦创新的模式上来。小结
上面回顾了第一次工业革命以来人类社会所经历的四个时代。表1-1对这四个时代再做一下对比分析。
表1-1 人类社会四个时代对照一览表绩效管理演进大趋势
伴随着工业革命以来的四个时代，绩效管理大致也经历了四个大的历程，如图1-2所示。图1-2 绩效管理演进趋势图绩效管理的0.0时代：考勤击壤歌
日出而作，日入而息。
凿井而饮，耕田而食。
帝力于我何有哉？
这首《击壤歌》相传是帝尧时代的作品，也是中国最古老的农歌。在农业时代，农民们日出而作，日没而息。虽然耕作场景确实如《悯农》里所言，“锄禾日当午，汗滴禾下土”，但工作的节奏，农民们是可以控制的。今天播种和明天播种，其实区别不大。
蒸汽时代改变了农民的这种自主的慢节奏工作方式，要求所有工人每天必须按时到工厂上班，不得迟到和早退。这是生活方式上的一个巨大转变，它改变了沿袭了数千年之久的农业人的传统。自给自足的农业经济，导致农民们几乎都是全能型人才，为了生存他们几乎什么都会一点（虽然不是特别专精），他们既能很好地种地，又能纺织做衣服、鞋子、袜子、帽子……因此就工厂工作的技术含量而言，无论是之前在家里的小作坊式的生产，还是集中到工厂里的这种批量式生产，并无本质变化，甚至还有所降低。所以在这一时代，工厂主们的关注重点，主要是如何确保工人能准时出勤到工厂并投入到工厂的工作中不偷懒。只要投入，就会有不错的产出。
基于这样的工作特点，在这一时代，绩效管理的主要关注点，实质上就是考勤的管理。每天工人上班时，会有监工点名迟到情况，然后在正常工作过程中会不断有人巡视工厂，检查工人是否有消极怠工情况，最后工人下班时，会有监工再做一次离岗登记，检查早退情况。出勤天数就是工人的绩效，工厂会根据工人的具体出勤天数付酬。绩效管理的1.0时代：绩效考核
经过蒸汽时代的洗礼，塑造了大批职业工人，他们已经习惯了工厂的这种集中生产的工作方式和固定的工作节奏。
在电气时代，由于企业获得了相对充足和稳定的电力供应，厂房的建立不需要再像蒸汽时代那样依赖产煤区，因此建厂相对容易。这一时期，各地工厂林立，竞争加剧，摆在工厂主们面前的一个现实问题就是：如何最大限度地提高工人们的工作效率，以赚取更大的剩余价值？
这期间出现了一位影响至今的伟大人物，即科学管理之父泰勒。
弗雷德里克·泰勒（Frederick W.Taylor）1856年3月20日出生于美国宾夕法尼亚州杰曼顿的一个富有的律师家庭，是美国著名古典管理学家，科学管理的创始人，被尊称为“科学管理之父”。
1874年，泰勒考上哈佛大学法律系，后因眼疾不得不辍学。
1875年，泰勒进入费城恩特普赖斯水压工厂的金工车间当模型工及机工学徒。
1878年，泰勒进入费城米德维尔钢铁厂当一名普通工人。他从机械工人做起，历任车间管理员、小组长、工长、技师等职，他在该厂一直工作到1890年。
1898年，在伯利恒钢铁公司大股东沃顿（Joseph Wharton）的鼓动下，泰勒以顾问身份进入伯利恒钢铁公司（Bethlehem Steel Company），此后在伯利恒进行了著名的“铁锹实验”和“搬运生铁块实验”，这两个实验建立起了影响至今的绩效考核体系。
铁锹实验
1898年，泰勒在伯利恒钢铁公司发现以下现象。当时，不管铲取铁矿石还是搬运煤炭，工人都使用铁锹进行人力搬运，雇用的搬运工动不动多达五六百名。优秀的搬运工一般不愿使用公司发放的铁锹，宁愿使用个人铁锹。同时一个基层干部要管理五六十名搬运工，且所涉及的作业范围又相当广泛。
在一次调查中，泰勒发现搬运工一次可铲起3.5磅（约1.6千克）煤粉，而铲铁矿石时则可一次铲起38磅（约17千克）。为了获得一天最大的搬运量，泰勒开始着手研究每一锹最合理的铲取量。
泰勒找了两名优秀的搬运工用不同大小的铁锹做实验，每次都使用秒表记录时间。最后发现：一锹铲取量为21.5镑（约10千克）时，一天的材料搬运量最大。同时也得出一个结论：在搬运铁矿石和煤粉时，最好使用不同的铁锹。因此后来他就不让工人自己带工具了，而是准备了一些不同的铲子，每种铲子只适合铲特定的物料，这就使工人的每铲负荷都达到了单锹21磅的最优值。为此他还建立了一间大库房，里面存放各种工具，每个的负重都是21磅。进一步地，他还设定了一天的标准工作量，对超过标准的员工，给予薪资以外的补贴，达不到标准的员工，则要进行作业分析，指导他们进行作业方式改进，使他们也能达到标准。泰勒设计了一种有两种标号的卡片，一张说明工人在工具房所领到的工具和该在什么地方干活，另一张说明他前一天的工作情况，上面记载着干活的收入。工人取得白色纸卡片时，说明工作良好，取得黄色纸卡片时就意味着要加油了，否则的话就要被调离。此外，泰勒还开展了生产计划，以改善基层管理干部的管理范围。
结果，三年后，原本要五六百名工人进行的作业，只需要140名就可以完成，材料浪费也大大降低。
生铁搬运实验
1898年，泰勒从伯利恒钢铁厂开始他的实验。这个工厂的原材料是由一组计日工搬运的，工人每天挣1.15美元，这在当时是标准工资，每天搬运的铁块重量有12～13吨，对工人奖励和惩罚的方法就是找工人谈话或者开除，有时也可以选拔一些较好的工人到车间里做等级工，并且可得到略高的工资。后来泰勒观察研究了75名工人，从中挑出了4个，又对这4个人进行了研究，调查了他们的背景习惯和抱负，最后挑了一个叫施密特的人，这个人非常爱财并且很小气。泰勒要求这个人按照新的要求工作，每天给他1.85美元的报酬。泰勒在《科学管理原理》一书中这样记述：“我想看看你是能拿高薪的人，还是和厂里那些没用的家伙一样不行。告诉我，你是想一天挣1.85美元，还是想和那些没出息的家伙一样一天挣1.15美元就满足了。”“我想不想一天挣1.85美元？我能不能拿到高薪？嗯，当然，我想拿高薪。”“好吧，那你明天从早到晚都要听这个人的安排。他让你搬起生铁走，你就搬起生铁走，他让你坐下休息，你就坐下休息。一整天都要完全听他的话，不准顶嘴……明天早上你来上班，天黑之前我就知道你到底能不能干这份高薪的活儿了。”
泰勒通过仔细的研究，使其转换各种工作因素，来观察它们对生产效率的影响。例如，有时工人弯腰搬运，有时他们又直腰搬运，后来他又观察了行走的速度、抓握的位置和其他的因素。通过长时间观察实验，并把劳动时间和休息时间很好地搭配起来，工人每天的工作量可以提高到47吨，同时并不会感到太疲劳。他也采用了计件工资制，工人每天搬运量达到47吨后，工资也升到1.85美元。施密特第一天很早就搬完了47.5吨，顺利拿到了1.85美元的高工资。其他工人见状后，也渐渐按照这种方法来搬运，这促成了整个工厂劳动生产率的快速提高。
两个实验背后隐含的绩效考核机制
稍微对“铁锹实验”和“搬运实验”做一下数据对比分析，见表1-2。
表1-2 泰勒实验效果对照表
泰勒在伯利恒钢铁厂所做的这两个实验，奠定了日后绩效考核体系的雏形。来回顾一下其中蕴含的基本原理：（1）研究绩优员工的生产率水平，找到合适的工作评价标准。（2）设定高绩效工作标准。（3）每天对工人的工作表现给予统计和反馈（白色代表达标，黄色代表不达标）。（4）对超过标准的员工，给予薪资以外的补贴；达不到标准的员工，则要进行作业分析，指导他们作业方式的不足并敦促其改进，使他们也能达到标准；多次不达标者将被调离。
科学管理，本质上就是任务管理。他改变了过去那种仅凭经验开展的工作模式，通过对一项工作进行系统观察，拆解出若干步骤，分别分析如何提升每一个步骤效率，从而组合起来提升整项工作的效率，“在很大程度上，科学管理就是预先制定任务计划，并使之落实”。
泰勒实验的巨大成功，激发了其他企业的争相效仿，也直接促成了生产线的建立。1911年，泰勒发表《效率的福音》，同年出版《科学管理原理》一书。很快，1913年福特公司基于泰勒科学管理理念发明了全球第一条流水线作业模式，它追求“单一品种，批量制造”模式，原来组装汽车底盘需要12小时28分钟，现在只需93分钟，效率提升了7倍。1914年福特将工人日薪翻番、工作时间从9小时缩短至8小时。与此同时，公司成为全球首个单年赢利收入超过1亿美元的公司，当时全美公路上50%的汽车均产自福特。此后，科学管理风靡全球。
科学管理导致了一个新的阶层诞生，即管理阶层。在泰勒看来，这是科学管理相较于传统管理而言至关重要的部分。管理者负责进行任务分配、结果测量和实施奖惩，工人只需要在特定的某一细分岗位上按照管理者的要求做即可，不需要额外的思考。“对一个适合以搬运生铁为正式职业的工人来说，一个首要的前提是他必须比较愚蠢和迟钝，大概跟头牛差不多。也正是由于这样的原因，心智灵敏而聪明的人就完全不适合干这类折磨人的单调乏味的工作。”那些“最适于搬运生铁的工人，却是不懂得如何真正科学地干这类工作的人——他可能愚蠢到连‘百分比’这样的词都无法理解”。
在大工业时代，通过将工作进行标准化，把复杂的生产制造工作分解成若干细分的、简单的、重复的单项工作。每个工作都可以设定相应的高绩效标准、一般绩效标准和低绩效标准。因此，于企业而言，只需考核工人的生产结果即可，不需要过程管理。期初，主管和员工签订一个绩效目标，然后到期末时，主管考核员工的目标达成情况。比如主管根据当前已掌握的信息，测定工人平均每小时可以组装10个轮胎，主管就可以将10个轮胎标定为中等绩效水平，然后标定15个轮胎为高绩效水平，将8个轮胎标定为低绩效水平。这样当工人达到某一标准后，就给予相应的绩效评定结果，一目了然。这种管理方式简单直接。主管要什么，就考核什么，主管和员工之间是简单的考和被考的关系。1.0时代的绩效管理，以人和标准相比为主要特征。
泰勒说：“工人们最想从他们的雇主那里得到的，无非是高工资。”这句话恰如其分地点出了泰勒的管理假设。科学管理思想构筑在纯粹的外在动机理念基础之上，假设人性是懒惰的、贪婪的，工人天生不爱工作，总想着逃避责任，不愿意承担风险，于是，胡萝卜加大棒似乎是唯一可行之道。绩效管理的2.0时代：绩效管理时代
20世纪50年代之后，伴随着信息技术、空间技术、原子能等高端技术的应用，企业对高技术员工的需求越来越旺盛。而与此同时，由于科学管理长期以来强调效率的做法，让工人们觉得自己只是庞大工厂的一枚螺丝钉，不受尊重，同时在工作上毫无成就可言，因而，诸多客观环境，让这个时代出现了像马斯洛、德鲁克、赫兹伯格等管理大家，他们更加强调工人的感知和诉求，逐步探索以人为中心的管理模式。
电气时代的弊端
喜剧大师卓别林的《摩登时代》很好地诠释了电气时代管理模式的弊端。每天早晨，当工厂上班的钟声响起后，工人们鱼贯而入，涌入到生产线上各自固定的工作岗位上。生产线就是一个快速流动的传送带，每个工人只负责很小的一道工序，然后下一个工人再在上一个工人的基础上完成下一道工序。工人甚至都不知道他们这么做是要生产什么产品，他们只知道机械地做工厂要求他们做的这个动作。而企业主，只需从电子监控屏上查看整个流水线的进度，负责整个调度，他们并不关注工人们的感受。这引起了越来越多工人的反抗。于是出现了一个奇怪的现象，一方面自泰勒科学管理原理发布之后，企业主执着地追求效率的最大化；另一方面工人们因为缺乏对工作的掌控而对工作心生厌恶，变着各种花样怠工，雇佣双方矛盾持续加剧。从整体上看，大规模工业生产确实提升了整体生产率，但单个工人的生产率却长期徘徊难见提升，工人的身心状况也长期处于低位。
霍桑效应
泰勒的科学管理原理告诉企业主，要想提升工人的生产效率，就需要研究工人工作的每一个步骤，通过改进生产工具（如铁锹、铁铲等）或者外部环境（如工人砌墙时砖的堆放高度），来达到提高生产率的目的。美国西部电气公司的老板也是这么想的，为了提高西部电气公司的霍桑工厂的生产效率，1924年11月他们邀请了以哈佛大学心理专家乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）为首的研究小组进驻研究。霍桑工厂是美国西部电气公司的一家分厂。他们选定了继电器车间的六名女工作为观察对象。根据科学管理原理，在工人不变的前提条件下，如果改变照明、工资、休息时间、午餐、环境等外在因素，应该可以发现工人生产率的相应变化。然而，在多个阶段的实验中，研究者遗憾地发现：外在因素的改变和工作效率之间没有明显的相关性。
为了弄清楚这其中缘由，包括心理学家在内的各种专家，在约两年的时间内找工人谈话两万余人次，耐心听取工人对各种管理措施的意见和抱怨，让他们尽情地宣泄出来。结果，工作效率因此大大提高了。这种奇妙的现象就被称作“霍桑效应”。
霍桑实验从1924年开始，一直持续到1932年结束。在将近8年的时间内，前后共进行过两个回合：第一个回合是从1924年11月至1927年5月，在美国国家科学委员会赞助下进行的；第二个回合是从1927年至1932年。整个实验前后经过了四个阶段。（1）照明实验。
照明实验是实验的第一阶段，涉及两组工人，他们在照明条件相同的两间房屋内做同样的工作，其中一间房屋内的照明条件恒定不变（对照组），另外一间房屋内的照明强度则被逐渐降低（实验组）。实验记录了各种照明条件下工人们的产量，希望找到照明条件改变与
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